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Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
TESIS
Carn 1636108
Por:
Licenciado
El ttulo de
Psiclogo Industrial/Organizacional
Rector
Vicerrectora Acadmica
Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social
Vicerrector Administrativo
Secretara General
Autoridades Facultad de
Humanidades
Decana
Vicedecano
Secretaria
Representantes de Catedrticos
ante el Consejo de Facultad
Director de Campus
Subdirector de Integracin
Universitaria
Subdirector Acadmico
Subdirector Administrativo
Asesora
Revisor de Fondo
Dedicatoria
A Dios
A la Universidad
Rafael Landvar
Porque
A mis Catedrticos
A mis padres
A mis hermanos
A mi novia
A mis amigos
Hamilton Mo Leal
sangre.
Pancho Archila y Karla Montalvo por brindarme su cario y su
amistad a pesar de la distancia.
Brendita Garcia por ser ms que una amiga una sister.
ndice
Pg.
I.
Introduccin ...............................................................................................
1.1
11
1.1.1
Definicin .....................................................................................................
11
1.1.2
12
1.1.3
12
1.1.4
13
Artculos .......................................................................................................
13
Viajes ...........................................................................................................
13
14
14
15
15
16
1.1.5
16
1.1.6
16
1.1.7
17
1.1.8
18
1.1.9
Tipos de recompensas.................................................................................
20
20
1.2
Motivacin ....................................................................................................
22
1.2.1
Definicin .....................................................................................................
22
1.2.2
22
22
23
24
1.2.3
24
25
1.2.4
25
27
28
28
29
30
1.2.5
31
1.3
31
1.3.1
Definicin .....................................................................................................
31
1.3.2
31
1.3.3
Qu se evala? .........................................................................................
32
1.3.4
33
33
33
34
34
34
35
1.3.5
37
1.3.6
37
II.
39
2.1
Objetivo .......................................................................................................
40
2.1.1
40
2.1.2
41
2.2
Hiptesis .....................................................................................................
41
2.3
Variable .......................................................................................................
41
2.3.1
41
41
42
42
42
2.3.2
42
43
Alcances .....................................................................................................
43
Limites ........................................................................................................
43
2.5
Aporte .........................................................................................................
43
III.
Mtodo .......................................................................................................
44
3.1
Sujetos ........................................................................................................
44
3.2
Instrumento .................................................................................................
44
3.3
Procedimiento .............................................................................................
44
3.4
45
IV.
Resultados ................................................................................................
47
V.
56
VI.
Conclusiones ............................................................................................
60
VII.
Recomendaciones ....................................................................................
62
VII.
63
Anexo .....................................................................................................................
65
2.4
Resumen
el ser humano no
depende de un solo impulso motivacional para dirigir sus esfuerzos en una tarea.
Se recomend realizar una gua de incentivos no monetarios para el personal con el fin
de maximizar la influencia extrnseca motivacional para un mejor desempeo laboral.
I.
Introduccin
Los incentivos no monetarios tienen como finalidad incentivar al trabajador por logros
alcanzados, metas que la organizacin impone y que son retribuidos por gestos,
premios, y menciones que tienen como objetivo aumentar la moral y reconocimiento
del esfuerzo emprendido.
La motivacin se puede definir en una palabra mover y lo que se pretende alcanzar
con los incentivos no monetarios es mover de manera positiva al trabajador,
trascendiendo esa motivacin en vida personal, familiar y social. La motivacin tiene un
fin especial para la organizacin, que es lograr que su desempeo mejore y
se
Ahora bien, en la actualidad muchas empresas pasan por una crisis que a golpeado las
finanzas, resultado de esta crisis econmica en las empresas de Guatemala y en este
caso las de Quetzaltenango han tenido que recortar personal, eliminar sucursales,
reducir salarios, y aumentar funciones a los empleados vigentes.
Por lo tanto se concluy que los incentivos no monetarios no influyen de manera directa
e inmediata en la motivacin para el desempeo laboral, aunque como algunos
cientficos del comportamiento humano sugieren no descartar estos programas pues el
2
que el
En dicho estudio dio como resultado que el 28% de los encuestados conocen el tema
de incentivos no econmicos por medio de capacitaciones y el 72% no conoce nada
acerca del tema. En la segunda pregunta el 100% de los encuestados no conocen cual
es el objetivo de los incentivos no econmicos, tambin el estudio revel que el 100%
no ha recibido nunca un incentivo no econmico, sin embargo el 72% de los
encuestados admiti que la competitividad aumentara si existieran algn tipo de
incentivos no econmicos, y al final el 100% afirmo que los incentivos no econmicos
elevaran la autoestima y motivacin del vendedor.
Los resultados que pudieron apreciarse en el estudio es que los trabajadores presentan
una satisfaccin de laborar en la empresa y pertenecer a la misma, otro factor es que
5
los colaboradores buscan que se les reconozcan por medio de reconocimientos escritos
o verbales durante la jornada adems de poder recibir retroalimentacin por medio de
reuniones peridicas, y por ltimo la recompensas monetarias tienen un gran valor
entre los colaboradores.
Vargas (2010),
propuso determinar la
administrativo:
conocimiento,
habilidades,
personalidad,
compromiso,
expectativas.
Por otra parte la calidad del servicio prestada refleja indicadores importantes que se
deben mejorar para el logro de los resultados, se recomienda tomar medidas para
mejorar las condiciones laborales, la estabilidad y los beneficios sociales, as realizar
planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a las necesidades detectadas
previa a la evaluacin, con la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus funciones de
trabajo.
OCDE (2010), publicado en prensa libre expone que los trastornos de salud mental en
el trabajo aumentan y ya afectan al 20% de los trabajadores en los pases de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), advierte un
informe de la institucin divulgado ayer. Segn este informe, que lleva por ttulo
8
Segn los autores del informe sealan que una estimacin prudente de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), el coste para la sociedad de una mala salud mental de
los trabajadores problemas de salud, absentismo, baja de productividad, etc.
representa entre el 3% y 4% del PIB en la Unin Europea. La OCDE seala tambin
que la mayora de las personas con trastornos mentales trabaja, aunque la tasa de
empleo oscila entre el 55% y el 70%, en funcin de la gravedad de sus problemas.
Cerca del 50% de las personas con problemas graves y ms del 70% de las que tienen
un trastorno moderado no reciben ningn tratamiento.
instrument un cuestionario de 15
Concluye que la percepcin que tienen los empleados operativos sobre la satisfaccin
laboral, es catalogada en un nivel muy bueno, pero los empleados hacen nfasis, en
que se les debera reconocer de alguna manera
Pez (2001), explica que en las organizaciones siempre existen dos grupos dentro del
proceso de evaluacin del desempeo. Unos que fungen como evaluadores y otros
que son evaluados. Los que ocupan posiciones de liderazgo evalan formalmente el
desempeo de sus ms cercanos seguidores. La actuacin total de un seguidor es
evaluada durante un perodo de tiempo determinado. Si el resultado es positivo, puede
ser recompensado. Pero; si el desempeo se encuentra por debajo del estndar los
buenos lideres pueden intentar corregirlo o dependiendo de la naturaleza del resultado,
que en este caso es desviacin sobre lo esperado, se debe entonces reinstruir al
seguidor. Las interpretaciones acerca de los resultados del desempeo se convierten
en elementos de control, debido a que los trabajadores tienden a comportarse de
manera que se observen bien con respecto a los criterios por los cuales han sido
evaluados.
10
1.1
Incentivos no monetarios
1.1.1 Definicin
11
rendimientos en forma de
incentivos o recompensas.
12
1.1.4
Artculos
Viajes
Las vacaciones con todos los gastos pagados han venido ofrecindose durante treinta
aos como lo ltimo en recompensa. El coste de ese premio est muy por encima de la
medida de recompensa y sus reconocimientos de los que se habla aqu. Pero la
industria del turismo a cambiado y ya empieza a ofertar la posibilidad de proporcionar
vales para todo o parte del viaje de vacaciones. Por esta razn los premios de viajes se
estn popularizando porque muestran la mayora de los beneficios que tiene un plan
con catlogo.
13
Uno de los atractivos de este enfoque es su capacidad para ofrecer a los participantes
una amplia gama de destinos en forma de Kit promocional. Todo el aspecto
administrativo tiene lugar entre el premiado y las agencias, las compaas areas, los
hoteles.
Oportunidades educativas
Un tipo de recompensa que muchas veces se pasa por alto consiste en ofrecer a los
empleados la oportunidad de ampliar su conocimiento tanto en general como del propio
negocio. Asistir a seminarios profesionales suena muy bien, pero esta claramente
limitado a unas cuantas personas. El coste por persona es alto a menos que sea un
seminario o una charla local.
El evento tiene lugar en un sitio especial, dura alrededor de una semana y se entiende
que es un gran beneficio para la empresa y un gran premio para los empleados. No
obstante para que sea considerado recompensa, la participacin debe ser puramente
voluntaria, incluso una presin implcita a participar eliminara cualquier aspecto de
premio que pudiera tener.
Dado el estrs que genera la vida moderna, el tiempo libre se considera un gran
premio. Se concede junto con el tiempo libre remunerado por baja, vacaciones o
incapacitacin. La mayora de las empresas que dan tiempo libre lo remuneran, no
obstante si no se remunera puede considerarse una buena forma de ganar mejorar en
productividad. Muchos empleados estaran encantados de tener un da libre sin
remunerar si no pusiera en peligro su status laboral.
14
El tiempo libre remunerado se puede emplear para dos aspectos, en primer lugar para
que los empleados tomen un da libre o ms, cuando se consigui un algo especfico
pero hay que tomar en cuenta que se be de utilizar cuando no se ponga en riesgo la
perdida de contacto con el cliente.
productivos y
Administracin participativa
15
Participacin representativa
Este modelo de involucramiento del personal consiste en que los empleados estn
representados por un grupo pequeo de ellos, que son los que en realidad participan.
La participacin representativa ha sido llamada la forma legal extendida en el mundo
para el involucramiento del empleado.
1.1.5
es
1.1.6
a)
b)
Las personas dirigen sus esfuerzos a aquello que es recompensado. Un buen plan
c)
d)
Las recompensas puede tener un posible efecto punitivo cuando las personas
e)
tienen enorme potencial para reducir el espritu de equipo y fomentar que los individuos
busquen recompensas.
f)
g)
Esto no significa que los incentivos no sean efectivos, sino que el xito depender de
un plan de incentivos, del apoyo de la gerencia, la aceptacin de los colaboradores y
una cultura que se caracteriza por el espritu del equipo, la confianza, y la participacin
de todos los niveles.
1.1.7
1.1.8
Robbins y Judge (2009), mencionan que los programas de reconocimiento van desde
decir gracias en forma espontnea y en privado, hasta las actividades formales muy
publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de comportamiento y los
procedimientos para obtener el reconocimiento se identifican con claridad. Algunas
investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros motivan en el corto
plazo, los no financieros son ms motivadores en el largo plazo.
La mayora de los pagos de hacen con dinero y los beneficios se convierten en salario,
vacaciones, bono 14, aguinaldo, bonificaciones, por lo que el dinero es la moneda de
pago de todas las organizaciones, es la compensacin ms comn y predecible por los
empleados.
que dinero
Para que funcione bien es mejor disponer una gama variada de premios porque las
necesidades del personal es amplio, y mediante el uso de diferentes tipos de premios,
las organizaciones pueden cubrir esas diferencias en necesidades y por tanto explotar
mejor la creatividad y el entusiasmo de las personas.
Una investigacin de People performance and pay cubra 330,000 empleados de ventas
de 607 organizaciones. Ofrece evidencias de que los planes que utilizan premios no
monetarios producen los mismos resultados que los que utilizan premios no monetarios
producen los mismos resultados que los que utilizan premios en dinero pero a menor
coste. Se tiene algunas reservas a la hora de hacer extensivas conclusiones a las que
se llega a los empleados (comerciales o no) perciben que estn siendo pagados de
manera justa. Existe argumento a favor de mirar esta experiencia de retribucin del
desempeo en ventas y aplicar ese conocimiento a la poblacin de empleados no
comerciales; ventas lo ha hecho por los ltimos 50 aos.
La investigacin demostr que los incentivos en dinero ms all del salario base ms
comisin, mejoraron las ventas un 13 por ciento y los premios no monetarios mejoraron
un 13.3 por ciento. El coste de los premios en metlico fue aproximadamente 12
centavos por cada dlar adicional de venta. En el caso de los no monetarios esta
cantidad era de 4.1 centavos la cual significa un mejor retorno sobre el pago. No dice
que los premios no monetarios sean tres veces ms eficaces en coste para todos los
esfuerzos de mejora del desempeo, sino que han demostrado su capacidad para
conseguirlo a coste igual o menor
21
1.2
Motivacin
1.2.1 Definicin
ciertos
impulsos motivacionales como resultado del ambiente cultural en el que viven, impulsos
que afectan la manera en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. Gran parte del
inters en estos modelos de motivacin se gener con las investigaciones de David C.
McClelland de Harvard University. Sus estudios revelaron que los impulsos
motivacionales de las personas reflejan elementos de la cultura en la cual crecieron; su
familia, la escuela, la religin, y los libros. En muchas naciones uno o dos de los
modelos motivacionales tienden a ser ms fuertes en los trabajadores, por el hecho de
haber crecido en ambientes similares. La investigacin de McClelland se centr en los
impulsos hacia el logro, la afiliacin y el poder.
1.2.2.1
La motivacin hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para buscar y
lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la
escalera del xito. Los logros parecen tener importancia principalmente por s mismos,
no solo por las recompensas que las acompaan.
La caractersticas de los empleado orientados por logros pueden ser que trabajan ms
intensamente cuando perciben que se les dar el crdito personal por sus esfuerzos,
22
Cuando los individuos con orientacin hacia logros ocupan puestos gerenciales, eligen
asistentes tcnicamente capaces, con escasa consideracin en los sentimientos, sin
embargo cuando los individuos se orientan a la afiliacin tienden a rodearse de amigos.
Obtienen mayor satisfaccin interna por estar entre amigos y quieren libertad en el
trabajo para formar esas relaciones, tienen dificultad para ser eficaces en ese tipo de
puestos.
23
Estas personas buscan el poder por medios legtimos y ascienden a las posiciones de
liderazgo mediante su rendimiento satisfactorio, de modo que reciben la aceptacin de
los dems. Sin embargo un empleado que tiene la necesidad de poder personal no
suele ser exitoso como lder organizacional.
Cuando una maquina falla, las personas se dan cuenta de que es necesario arreglarla.
Los administradores intentan encontrar las causas de la falla por los medios analticos,
con base en sus conocimientos del funcionamiento y las necesidades de la mquina.
De la misma manera, si un operador no trabaja bien suele deberse a cusas
relacionadas con sus necesidades.
A fin de que mejore, el operador requiere cuidados hbiles y profesionales, al igual que
la mquina. Si se tratara (se les dara mantenimiento) a las personas de manera
semejante a la que se hace con la maquinaria costosa, se tendran trabajadores ms
productivos y, por ende ms satisfechos. En primer trmino, es necesario identificar las
necesidades que revisten importancia para ellos.
24
1.2.3.1
Tipos de necesidades
Hay diversas formas de clasificar las necesidades. Una clasificacin muy sencilla son,
las necesidades fsicas, llamadas necesidades primarias y las necesidades sociales y
psicologa, denominadas necesidades secundarias. Entre las primeras se incluyen las
de alimento, agua, relacin sexual, sueo, aire, y temperatura razonablemente
templada. Estas necesidades son bsicas en la vida e importante para la conservacin
de la raza humana.
Las necesidades tambin estn condicionadas. Por las costumbres sociales. Quien
acostumbre a ingerir tres comidas diarias tendr hambres tres veces al da, pese que
dos sera suficiente. Esto se convierte en un hbito de satisfaccin del apetito, adems
de ser una necesidad social.
Gonzalez (2006), expone que la motivacin puede ser algo externo cuando se produce
desde fuera de la persona, o algo inferno cuando el individuo se motiva a s mismo.
26
1.2.4.1
segn
a)
b)
c)
individuo se relacione con otros, para encontrar afecto y pertenecer a un grupo. Estas
aparecen una vez cubiertas las anteriores.
d)
e)
1.2.4.2
Alderfer citado por Davis y Newstrom (2001), propone una jerarqua de necesidad
modificada con la intencin de superar algunas debilidades de Maslow a este modelo lo
llamo E-R-G con apenas tres niveles en la cual plantea:
(E) Necesidades de existencia, esta ser refiere a que los empleados estn interesados
al principio en satisfacer sus necesidades de existencia, en las cuales se combinan
los factores fisiolgicos y de seguridad, estas se satisfacen por medio del sueldo,
las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto, y las prestaciones.
e implican sentirse
atendidos y aceptados por las personas que estn arriba, debajo y alrededor del
empleado, tanto en su trabajo como fuera de l.
1.2.4.3
Gonzalez (2006), cita a Locke quien considera que la voluntad del sujeto a la hora de
acometer una tarea tiene un papel motivador importante. El esfuerzo que el sujeto
realiza en la ejecucin de sus tareas est en funcin de las metas que tenga que
conseguir en las mismas. El individuo debe tener presente las metas, y que es lo que
hay que lograr en ellas. Adems debe ser consciente de que tiene que trabajar para
conseguirlas.
28
Cuanto ms complicado sea el logro de una meta, mayor ser el esfuerzo del
individuo por conseguirla (Grado de dificultad).
Cuanto mejor definida este la meta, el esfuerzo del individuo ser mayor y ser
mejor su comportamiento (Metas especficas).
1.2.4.4
Gonzales (2006), explica qu, segn Vroom, quien desarroll la denominada teora de
la Valencia (V), la Instrumentalidad (I) y la expectativa (E). Esta teora establece que l
comporta- miento de un individuo estar sujeto a la predisposicin que tenga por
alcanzar otra meta ms, todo ello dependiendo de su rendimiento. Los conceptos que
Vroom propuso en su teora, se pueden definir:
Por lo tanto, se puede decir que se evala el trabajo (valencia), como mecanismo
(Instrumentalidad) para poder obtener unos objetivos (expectativas). Segn esta teora,
1.2.4.5
A partir de esta, Adams enuncio una teora sobre la motivacin en el entorno laboral y
social, en la que estableci que dentro de toda organizacin, los individuos realizan
comparaciones entre lo que ellos aportan a la empresa (contribucin), y lo que esta le
reporta a ellos (retribucin).
30
1.3
Desempeo laboral
1.3.1 Definicin
Davis y Newstrom (2003), exponen que los criterios que elija la direccin para calificar
el desempeo de un empleado tendr mucha influencia en lo que ste haga. Los tres
criterios ms populares son los resultados de la tarea individual, comportamientos y
caractersticas
32
1.3.4.1
Ensayos escritos
Gonzalez (2006), Explica qu, los incidentes criticos se centran en la atencin del
evaluador en los comportamientos clave que hacen la diferencia entre efectuar un
trabajo con eficacia y sin ella. Es decir el evaluador escribe ancdotas que narren lo
que hizo el trabajador y que ha sido especialmente eficaz o ineficaz. La clave aqu es
mencionar slo comportamientos especficos y no rasgos de la personalidad definidos
vagamente. Una lista de incidentes crticos brinda un conjunto rico de ejemplos en los
cuales el empleado muestra los comportamientos deseables e indeseables y aquellos
que requieren mejora.
33
1.3.4.4
1.3.4.5
Comparaciones forzadas
34
1.3.4.6
a)
El empleado y el gerente
En esta APO que emerge la evaluacin del desempeo recorre los siguientes caminos,
b)
c)
35
d)
medios necesarios para alcanzar los objetivos, definidos los objetivos por consenso y
logrado el compromiso personal, el paso siguiente es seguir los recursos y medios
necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos, ni medios, los
objetivos se tornaran incansables. Estos recursos pueden ser materiales, econmicos,
humanos, capacitaciones, entre otros.
e)
f)
g)
36
negociados y establecidos
conseguirlo.
Aunque muchas compaas aun lo hacen de ese modo, cada vez ms empleadores
recurren a revisiones ms frecuentes y menos formales. La empresa de Whirlpool paso
de la evaluacin anual a una trimestral, Jeffrey Davidoff, gerente de marketing de la
compaa, evala a cada uno de sus 8 subordinados en un promedio de tiempo de 45
minutos. Al ser interrogado por el nuevo programa Davidoff comenta, observo
resultados mucho mejores, estoy agradablemente sorprendido de lo mucho que han
cambiado los comportamientos cotidianos.
37
38
II.
39
Los empleados de los restaurantes casa museo de la zona 3 han manifestado cierta
desmotivacin por la falta de incentivos que vengan a compensar
los esfuerzos
empleados en el puesto, as tambin los gerentes han notado bajo desempeo en ellos
reflejndose en el servicio que prestan a los comensales, al no tener la gerencia los
recursos
2.1
Objetivos
40
2.2
Hiptesis
H1
Ho
2.3
Variables
Incentivos no monetarios
Motivacin para el desempeo laboral
Incentivos no monetarios
Hellriegel, Jackson, Slocum (2002), incluye muchas formas de recompensas sociales y
psicolgicas como reconocimiento y respeto de los dems y oportunidades de
desarrollo personal, desde luego hay muchas fuentes de recompensas monetarias.
Incentivos no monetarios
Los incentivos no monetarios son recompensas que funcionan como refuerzos positivos
para el logro de los objetivos propuesto por el individuo o por la organizacin a la que
pertenece. Los incentivos abarcan los aspectos sociales, laborales, familiares y
personales del sujeto sin la intervencin del dinero como recompensa, sino aspectos
emocionales.
mayor
2.4
Alcances y limites
Alcances
El estudio se realiz con la totalidad del personal administrativo, operativo y gerencial
del Restaurante Casa Museo de la zona 3 de Quetzaltenango, Quetzaltenango.
Limites
Los resultados obtenidos en la investigacin solo aplican al grupo de sujetos
Aporte
tambin de
que gerencia
no incurra a gastos no
presupuestados.
Un aporte esencial que brinda el estudio y la carrera acadmica que se representa, se
dirige directamente a los empleados del restaurante casa museo, para contribuir y
mejorar la percepcin psicosocial que tienen los colaboradores de su entorno laboral,
creando de manera gradual un clima laboral favorable, que sea asimilado y percibido
por el cliente, que a su vez lo identificara como una cultura organizacional fuerte y
dinmica.
Adems de las contribuciones a la empresa y sus empleados esta la aportacin a la
carrera de psicologa industrial de la Rafael Landivar, ya que este tipo de estudios
permite que se abran espacios de dialogo y debate acerca del cmo se debe motivar a
los colaboradores sin que esto perjudique a las empresas, y as tambin el estudiante
prximo a graduarse de psicologa industrial note las variables que pueden ser tomadas
en cuenta, para una intervencin exitosas en alguna organizacin.
43
III.
3.1
Mtodo
Sujetos
La poblacin
Instrumento
La investigacin se realiz por medio de una boleta de opinin, con una escala de
lickert de 17 tems la cual determin la presencia o no de los incentivos no monetarios,
si existe motivacin, y si hay algn programa de incentivos no monetarios.
3.3
Procedimiento
44
luego la terna evaluadora que considero que el estudio llenaba las expectativas
pre establecidas.
conformacin
de resultados e
Referencias bibliogrficas
Anexos: los cuales contienen los instrumentos, graficas, y evidencias del estudio.
3.4
es
(relaciones,
dependiente).
correlaciones
estructuradas,
variables
independientes
La fiabilidad es una de las dos cualidades bsicas que debe poseer todo instrumento
de medida. El concepto designa la estabilidad que proporciona ese instrumento en la
obtencin de resultados. Por lo que se usar una escala de liker, ya que permitirn
verificar la
influencia de
Las Frmulas que fueron utilizadas para la fiabilidad y significacin de proporciones del
anlisis estadstico son:
Significacin
1.
Fiabilidad
1. N.C
2. p= ( p * q )
p= ( p * q )
3. E= N.C* p
N
3.
4. I.C.= p+E
p- E
R.C= __p__
p
4.
46
IV.
Resultados
Grafica 1
Los beneficios econmicos que recibo en mi
empleo satisfacen mis necesidades bsicas?
100
80
60
52
31
40
17
20
0
SI
No
OCASIONAL
47
Grafica 2
Se premia al empleado por su identificacion con los
valores del Restaurante?
100
80
60
40
52
20
24
24
0
Si
No
Ocasional
Grafica 3
Al personal se le otorga un dia libre o medio
dia libre por un buen trabajo realizado?
100
80
60
98
40
Series1
20
0
2
Si
0
Ocasional
No
Los resultados que expresa la grfica son que el 98% de la poblacin encuestada
respondi que no se otorga un da libre o medio por trabajo bien realizado, contestando
solo un 2% que s.
48
Grafica 4
Se celebran a los cumpleaeros del mes?
100
80
60
Series1
40
55
20
21
24
No
Ocasional
0
Si
Grafica 5
40
20
43
36
No
Ocasional
21
0
Si
Grafica 6
Se entrega pines o prendedores para el uniforme a
los mejores empleados del restaurante?
100
80
60
98
40
Series1
20
0
0
Si
2
Ocasional
No
Grafica 7
Recibo algun incentivo no monetario por
parte de la empresa cuando realizo un trabajo
bien realizado?
100
80
60
40
20
0
Series1
55
24
Si
21
No
Ocasional
50
Grafica 8
La empresa me proporciona oportunidades de
crecimiento econmico?
100
80
60
Series1
40
62
20
24
14
0
Si
No
Ocasional
Series1
79
20
0
14
Si
7
No
Ocasional
Grafica 10
El reconocimiento social que recibe es el adecuado a la
funcin que desempea?
100
80
60
Series1
40
47
20
36
17
0
Si
No
Ocasional
Series1
66
20
29
5
0
Si
No
Ocasional
Grafica 12
Me siento motivado para realizar adecuadamente
mi trabajo?
100
80
60
40
95
Series1
20
0
0
No
Si
Ocasional
De acuerdo a la
Grafica 13
Cree usted que su jefe tiene buena relaciones
laborales con todos los empleados?
100
80
60
40
Series1
67
20
24
0
Si
No
Ocasional
Grafica 14
Las relaciones con los dems compaeros lo
motivan a tener un mejor deempeo en el trabajo?
100
80
60
Series1
86
40
20
0
14
0
No
Si
ocasional
La grafica demuestra que el 86% de la poblacin considera que las relaciones con los
compaeras lo motivan a tener un mejor desempeo en el trabajo, contra 14% que
manifiesta que es ocasional.
Grafica 15
Considero que los trabajos que desempeo
estn de acuerdo con mis capacidades?
100
80
60
40
98
Series1
20
2
No
0
Si
0
Ocasional
considera capaz para realizar el trabajo que desempea, ante un 2% que respondi que
no.
54
Grafica 16
El restaurante celebra dias festivos con sus
colaboradores?
100
80
60
Series1
40
60
20
31
9
Si
No
Ocasional
Grafica 17
El personal recibe felicitaciones por parte de
la direccin o jefe inmediato por un buen
trabajo realizado?
100
80
60
Series1
40
20
36
38
26
0
Si
No
Ocasional
de la poblacin
55
V.
Discusin de Resultados
Los incentivos no monetarios en las organizaciones han sido tema de discusin por la
complejidad de estos y el efecto que tienen sobre el personal al que se le aplica,
Hellriegel, Jakson, Slocum (2002), exponen que los incentivos no monetarios incluyen
formas de recompensas sociales, psicolgicas como reconocimiento y respeto a los
dems, oportunidades de desarrollo personal y desde luego monetaria.
El estudio tambin determino por medio de las boletas de opinin, que el Restaurante
Casa Museo de la zona 3, no otorga al colaborador un da libre o medio da por un
buen trabajo, asi mismo
56
los colaboradores
Adems el personal
la
Para refutar esto Robbins & Judge, (2009) indican que, segn Maslow establece cinco
tipos de necesidades entre las cuales se pueden mencionar,
a)
b)
c)
d)
e)
58
Estos son factores que se pueden recoger en cada uno de los colaboradores, aunque
en algunos en ms medida que en otros.
Ahora bien si observamos estos resultados detenidamente vamos a encontrar que los
colaboradores se sienten motivados, pero no precisamente a causa de los incentivos no
monetarios pues no existen en las polticas y estrategias de la empresa estudiada.
Entonces que motiva a estos colaboradores cuando afirman que se sienten motivados
mas no incentivados, la respuesta puede radicar en las distintas esferas integrales que
forman al ser humano, como las necesidades de existencia, de relacin y de
crecimiento de Alderfer citado por Davis y Newstrom (2001).
59
VI.
Conclusiones
Se determin
museo de la zona 3 de
61
VII.
Recomendaciones
Crear diversos refuerzos positivos cada cierto tiempo para no extinguir el resultado
esperado repitiendo siempre el mismo incentivo no monetario.
Se recomienda analizar los efectos de la gua por medio de una evaluacin de los
alcances logrados y limitaciones que se presentaron, monitoreando la incidencia
de los incentivos en la motivacin para luego someterlo a discusin para congelar
la estrategia o retroalimentar.
62
VIII.
Referencias Bibliogrficas
Davis, K., & Newstrom, J. W. (2003). Comportamiento Humano en el trabajo. McgrawHill Interamericanas editores, S.A. de C.V. Mexico DF.
para la Eficiencia en la
64
Anexos
Boleta de Opinin
Preguntas
1.
SI
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
65
NO
Ocasional
66
Tabla Estadstica
Los siguientes cuadros contiene los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo,
para lo cual se aplic una boleta de opinin respecto a la percepcin del empleado
acerca de los incentivos no monetarios que reciben y su motivacin para el desempeo
laboral, por lo que se aplic a 40 empleados de ambos sexos y de todas las jerarquas
del restaurante casa museo de la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango. Con la
finalidad de conocer la influencia que tienen los incentivos no monetarios en la
motivacin para el desempeo laboral mediante la aplicacin del mtodo de
proporciones.
1.
No.
1
2.
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
22 52 .52 .48 .08 .16 .36 .68 6.50
Si
7 17 .17 .83 .06 .12 .05 .29 2.83 Si
13 31 .31 .69 .07 .14 .17 .45
4.42 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
2
3.
Item
Si
No
Ocas
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
10 24 .24 .76 .06 .12 .12 .36 4.00
Si
22 52 .52 .48 .08 .16 .36 .68
6.5 Si
10 24 .24 .76 .06 .12 .12 .36 4.00 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
3
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
4
9
.09 .91 .04 .08 .01 .17 2.25
Si
25 60 .60 .40 .07 .14 .46 .74 8.57 Si
13 31 .31 .69 .07 .14 .17 .45 4.43 Si
67
Fia
Si
Si
Si
4.
No.
4
5.
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
15 36 .36 .64 .05 .10 .05 .25
11 26 .26 .74 .05 .10 .01 .21
16 38 .38 .62 .06 .12 .04 .28
RC
Sig
3
Si
2.20 Si
2.66 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
5
6.
Item
Si
No
Ocas
Li
0
.04
0
Ls
.06
1.02
0
RC Sig
1
No
49 Si
0 No
Fia
No
Si
No
No.
6
7.
f
%
P
Q
E
1
2 .02 .98 .02 .04
41 98 .98 .02 .02 .04
0
0
0
0
0
0
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
9 55 .55 .45 .08 .15 .40 .70 6.87
Si
19 21 .21 .79 .06 .12 .09 .33 3.50 Si
9 24 .24 .76 .07 .14 .10 .38 3.42 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
7
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
9 21 .21 .79 .06 .12 .09 .33 3.50
Si
18 43 .43 .57 .08 .15 .28 .58 5.37 Si
15 36 .36 .64 .07 .13 .23 .49 5.14 Si
68
Fia
Si
Si
Si
8.
No.
8
9.
Item
Si
No
Ocas
F %
0
0
41 98
1
2
P
0
.98
.02
Q
0
.02
.98
0
.02
.02
E
0
.04
.04
Li
0
.04
0
Ls
0
1.02
.06
RC Sig
0
No
49 Si
1 No
Fia
no
Si
No
No.
9
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
10 24 .24 .76 .07 .13 .11 .37 3.42
Si
23 55 .55 .45 .08 .16 .39 .94 6.87 Si
9 21 .21 .79 .06 .12 .15 .33 3.50 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
10
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
26 62 .62 .38 .07 .14 .48 .76 8.85
Si
10 24 .24 .76 .07 .14 .06 .38 3.42 Si
6 14 .14 .86 .05 .10 .04 .24 2.82 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
11
Item
Si
No
Ocas
f
%
P
Q
E
Li
Ls
6 14 .14 .86 .05 .10 .04 .24
33 79 .79 .21 .06 .12 .67 .91
3
7 .07 .93 .04 .08 .01
.15
69
RC
Sig
2.80
Si
13.16 Si
1.75 No
Fia
Si
Si
No
No.
12
Item
Si
No
Ocas
F
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
20 47 .47 .53 .08 .16 .31 .63 5.87
Si
7 17 .17 .83 .06 .12 .05 .29 2.83 Si
15 36 .36 .64 .07 .14 .22 .50 2.57 Si
Fia
Si
Si
Si
No.
13
Item
Si
No
Ocas
f
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
28 66 .66 .44 .07 .14 .52 .80 9.42
Si
2
5 .05 .95 .03 .05
0 .10 1.66 No
12 29 .29 .71 .07 .14 .15 .43 4.14 Si
Fia
Si
No
Si
14. Cree que su jefe tiene buenas relaciones laborales con todos los empleados?
No. Item
14 Si
No
Ocas
f
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
28 67 .67 .33 .07 .14 .53 .81 4.78
Si
4
9 .09 .91 .04 .08 .01 .17 2.25 Si
10 24 .24 .76 .07 .14 .10 .38 3.42 Si
Fia
Si
Si
Si
15. Las relaciones con los dems compaeros lo motivan a tener un mejor
desempeo en el trabajo?
No.
15
Item
Si
No
Ocas
f
%
P
Q
E
Li
Ls
36 86 .86 .14 .05 .10 .76 .96
0
0
0
0
0
0
0
0
6 14 .14 .86 .05 .10 .04 .24
70
RC
17.20
Sig
Si
0 0
2.80 Si
Fia
Si
0
Si
No.
16
Item
Si
No
Ocas
f
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
40 95 .95 .05 .03 .06 .89 1.01 31.66
Si
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
2
5 .05 .95 .03 .06 .01 0.11
1.66 No
Fia
Si
0
No
17. Considero que los trabajos que desempeo estn de acuerdo con mis
capacidades?
No.
17
Item
Si
No
Ocas
f
%
P
Q
E
Li
Ls
RC
Sig
41 98 .98 .02 .02 .04 .94 1.02 24.50
Si
1
2 .02 .98 .02 .04 .02
0.6
1 No
0
0
0
0
0
0
0
0
0 No
Fia
Si
No
No
71
Propuesta
Gua de Incentivos no Econmicos para Restaurantes Casa Museo de la Zona 3
de Quetzaltenango
Introduccin
Los incentivos no monetarios en un restaurante casa museo son artculos que tienen
como finalidad nica reconocer al personal que labora para ellas en relacin a situacin
como un buen trabajo realizado, cumplimiento de objetivos o un desempeo en
ascenso, y una fidelidad ante la empresa.
Justificacin
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especficos
Descripcin de la Gua.
que permitir
73
Incentivo
1.
Celebracin
cumpleaos
Objetivo
de
Que
el
Descripcin General
empleado
se El
sienta
jefe
inmediato
es
el
llevar un control.
Para no pasar
el
fin
de
mes
el
da
empleado se Programar
una reunin cada mes
correspondiente.
individuales y
grupales, por
logros y
que
progresos.
grandes
sus
pequeos
esfuerzos
reconocidos
o y
llamar
al
empleado
porque
reconozca el esfuerzo
que sus
colaboradores hacen da a da
para
alcanzar
los
objetivos
Que
todo
aquel
nombrndolo
como
pin del color lder, sepa Lder del mes por su excelente
que es el empleado del rendimiento
mes por su buen trabajo.
74
establecidos.
segn
indicadores
4. Descanso por
cumpleaos del
trabajador
importante
regalo.
5. Capacitar al
personal
Proporcionar
Colaboradores
los
nuevas
retroalimentar al trabajador
tcnicas o estrategias de
trabajo
elaboracin de
efectivo
para
un diagnstico
sentirse ms seguros en
su puesto.
necesitan
para
mejorar
su
desempeo y motivacin
6. Reconocimiento
por mejoras en el
Que
los colaboradores
A travs de la calificacin de 5
mantengan un ambiente
y se pueda
trabajar fortaleciendo
colaborador
premiar
al
que
1.
75
Organizacin
Limpieza
Orden
Disciplina
7.
Reconoci-
Que
el
escritas
por
Organizar
Que
permitan
maanas
estrs
Deportivas
relaciones
fortalecer
lascampeonato
estimularlos
compaeros y jefes.
9.
para
nimo
frecuentes.
el
de Convivio sienta
Navideo
trabajador
parte
de
se
unaRealizar
una
cena
llevar
con
los
msica,
la
aprecio
festivos
familiar
al
dentro
restaurante.
76
13. Personajes
del Ao
el
integral
no
se
escapa
nada
de
caractersticas
de
colaboradores.
77