UM ESTUDO DE CASO APLICANDO A FERRAMENTA DE GESTO

ABM/ABC NA LOGISTICA DE DISTRIBUIO.

eco.gui@hotmail.com
APRESENTACAO ORAL-Economia e Gesto no Agronegcio
HENRIQUE DIAS BLOIS1; GUILHERME DE OLIVEIRA2; EDUARDO BELISRIO
MONTEIRO DE CASTRO FINAMORE3.
1,3.UPF, PASSO FUNDO - RS - BRASIL; 2.PUCRS, PORTO ALEGRE - RS - BRASIL.
UM ESTUDO DE CASO APLICANDO A FERRAMENTA DE GESTO
ABM/ABC NA LOGISTICA DE DISTRIBUIO.
RESUMO
Este trabalho prope uma metodologia para implantao da Gesto Baseada em
Atividades (ABM), ferramenta gerencial que promove o aperfeioamento contnuo dos
processos, atravs da compreenso das atividades desenvolvidas e da dinmica dos
custos, baseada nas informaes geradas pelo Mtodo de Custeio Baseado em
Atividades (ABC). O objetivo deste trabalho apresentar a aplicao de um modelo de
gesto ABC/ABM, que conduza melhoria dos processos logsticos atravs da reduo
dos custos de distribuio da empresa. Caracteriza-se como um levantamento, sendo
desenvolvido em um distribuidor de produtos veterinrios, localizado na cidade de
Nova Alvorada (RS) e que atende a vrios estados do Brasil. A anlise foi direcionada
apenas para os estados do Rio Grande do Sul, Paran e Santa Catarina. Com o presente
estudo, foi possvel obter um resultado positivo na distribuio fsica da empresa, pois
esta apresentou reduo de 6,50 % nos custos totais de distribuio.
Palavras-chave: Custeio ABC/ABM. Custos logsticos. Logstica de distribuio.
ABSTRACT
This paper proposes a methodology for implementation of activity-based
management (ABM), a management tool that promotes continuous improvement of
processes, by understanding the activities undertaken and the dynamics of costs based
on the information generated by the method of Activity Based Costing ( ABC). The aim
of this paper is to present the application of a management model ABC / ABM,
resulting in the improvement of logistics processes by reducing the distribution costs of
the company. Is characterized as a survey, being developed into a distributor of
veterinary products, located in the city of Nova Alvorada (RS) and attending various
states of Brazil. The analysis was directed only to the states of Rio Grande do Sul,
Parana and Santa Catarina. In this study, it was possible to obtain a positive result in the
physical distribution of the company, because it decreased from 6.50% in the total
distribution
Key-Words: ABC/ABM Costing. Logistic Costs. Distribution Logistic
RESUMEN
Este artculo propone una metodologa para la ejecucin de la actividad basada
en la gestin (ABM), una herramienta de gestin que promueve la mejora continua de
procesos, mediante la comprensin de las actividades realizadas y la dinmica de los
costos sobre la base de la informacin generada por el mtodo de Costeo Basado en
Actividades ( ABC). El objetivo de este trabajo es presentar la aplicacin de un modelo

de gestin ABC / ABM, resultando en la mejora de procesos logsticos, reduciendo los

costes de distribucin de la empresa. Este trabajo se caracteriza por ser una encuesta, se
transforma en un distribuidor de productos veterinarios, ubicada en la ciudad de Nova
Alvorada (RS) y asistir a diversos estados de Brasil. El anlisis se dirige slo a los
estados de Rio Grande do Sul, Paran y Santa Catarina. En este estudio, fue posible
obtener un resultado positivo en la distribucin fsica de la empresa, ya que disminuy
de 6,50% en la distribucin total
Palabras-cable: Costo. El Costo de La Logistica. Logistica de La Distribuio

1 INTRODUO
Na era de competitividade global a formao de blocos econmicos e acirrada
guerra de preos, estar atualizado, acompanhar a evoluo dos negcios, conquistar e
manter clientes tornou-se um desafio constante para as organizaes. Os profissionais
esto comprometidos com metas e estratgias arrojadas, sempre em busca de melhores
resultados, necessitando, cada vez mais, de motivao para alcanarem seus objetivos
empresariais.
medida que a populao mundial cresce, cresce tambm sua necessidade de
consumo, seja para sua subsistncia, seja pela melhoria da sua qualidade de vida.
Devido a este contexto as empresas incluem-se como geradoras de riquezas, fornecendo
os produtos e servios to necessrios para suprir toda esta crescente demanda.
Desta forma, as empresas, sejam elas grandes ou pequenas, h mais tempo no
mercado ou que hoje venham a ingressar, competem por fatias de um mercado
globalizado, altamente competitivo, com margens de lucro reduzidas e conduzidas por
estratgias das mais diversas, mas que objetivam a sua sobrevivncia vislumbrando a
continuidade de suas operaes. Esta sobrevivncia, somente possvel atravs de
prticas de reduo de custos e maximizao de suas operaes, para que venham a ter
preos competitivos aos da concorrncia, mas de maneira que possam obter retorno
satisfatrio para seus investidores.
Diante desta realidade, melhorar a eficincia e reestruturar a empresa, voltando-a
para eficcia, tornaram-se metas comuns no atual ambiente de negcios, onde as
informaes de custos passaram a ter grande importncia. Os modelos de custeio
tradicionais, no so mais eficazes na tomada de decises dos gestores, pois suas
informaes so estticas, auxiliando mais as anlises financeiras do que as estratgias a
serem tomadas.
Nesse contexto, a logstica ocupa posio de destaque nos dias atuais. Cada vez
mais as empresas preocupam-se e buscam desenvolver sistemas logsticos eficientes ao
longo da cadeia de suprimento, garantindo um atendimento a toda a demanda existente,
e ainda proporcionando uma vantagem competitiva sustentvel no mercado de atuao.
Alm disso, a logstica passou a ser a verdadeira essncia do comrcio, por contribuir
para um melhor padro de vida da sociedade, por meio da diminuio dos custos e
melhor eficincia no atendimento aos clientes.
Para que todo o processo possa ser realizado com xito, faz-se necessrio possuir
informaes precisas dos passos que envolvem o complexo processo logstico de
comercializao e distribuio do produto, pois enquanto o mundo dos negcios virou
de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em
concepes e frmulas que foram elaboradas para lidar com uma era, completamente,
diferente. Isso , perfeitamente, compreensvel, a maioria dos lderes empresariais de
hoje teve toda a educao formal e maior parte de suas experincias empresariais em um
mundo que, deixou de existir.
Assim, apresenta-se o Gerenciamento Baseado em Atividade, do ingls ActivityBased Management (ABM), que uma ferramenta de gesto que serve para auxiliar os
gestores na tomada de decises, tendo como base informaes precisas e que espelhem
a realidade da empresa. Alm, o ABM, atravs de informaes exatas e confiveis,
proporcionadas pelo Custeio Baseado em Atividade, do ingls Activity-Based Costing
(ABC), proposto por Kaplan e Cooper (1998), podem auxiliar os gestores na elaborao
e determinao das estratgias necessrias para a distribuio dos produtos.
Acredita-se que para satisfazer as expectativas dos clientes em relao aos
produtos adquiridos, faz-se necessrio estudar o aumento dos custos indiretos que tem

ocorrido nos ltimos anos, atravs da utilizao de um sistema de custos que possa
representar, fielmente, os custos dos produtos comercializados, atravs da verificao
emprica da ferramenta ABC, integrada ao ABM.
Diante da importncia da utilizao do modelo ABC/ABM, e das vantagens da
ferramenta ABC em relao aos demais sistemas de custo, atravs do estudo dos
direcionadores, pretende-se responder a seguinte questo: De que maneira a
implantao do sistema de custeio ABC/ABM na distribuio fsica de um distribuidor,
contribui para a maximizao de suas operaes e resultados?
Nesse contexto, o presente estudo tem como objetivo principal apresentar a
aplicao de um modelo de gesto ABC/ABM, que conduza melhoria dos processos
logsticos atravs da reduo dos custos de distribuio da empresa.
2 REVISO DE LITERATURA
As mudanas ocorridas no ambiente de negcios brasileiro na dcada de 90
impuseram novos paradigmas para o gerenciamento empresarial, pois com a abertura da
economia e a presena cada vez mais relevante do Brasil nas negociaes globais,
ocasionaram a substituio do antigo modelo de gerenciamento empresarial, com nfase
na produtividade, por um novo modelo, o qual se baseia na competitividade.
Atualmente, inmeras mudanas esto ocorrendo no ambiente de negcios das
empresas, onde a vantagem competitiva somente alcanada atravs da capacidade de
diferenciao dos concorrentes e do baixo custo em suas operaes. Nesse sentido, as
formas tradicionais de adquirir e melhorar a produtividade, a qualidade e o baixo custo
foram se esgotando. Surge ento, logstica, como uma nova alternativa de conseguir
esses ganhos.
Essas mudanas acirraram a competitividade entre empresas, levando-as a
adotarem novas ferramentas de gesto como alternativa de sobrevivncia no mercado, e
uma delas a gesto eficaz de custos. Na ltima dcada, diversos modelos foram
apresentados e entre estes o sistema de custeio ABC (Activity-based Costing) que, junto
ao ABM (Activity-based Management) podem tornar-se uma poderosa ferramenta aliada
dos tomadores de deciso das empresas. Essas tcnicas trazem uma viso mais clara da
rentabilidade, do custo e da lucratividade de seus diversos produtos, servios e clientes,
bem como informaes para melhorar a qualidade, pontualidade e eficincia das
atividades logsticas que executam.
A presente seo discute o que a literatura aborda sobre os temas da logstica,
bem como, as ferramentas de gesto eficaz de custos, evidenciando, principalmente, os
sistemas de custeio ABC e ABM.
2.1 Planejamento logstico
O mercado atual encontra-se cada vez mais complexo e competitivo,
necessitando cada vez mais de mudanas e inovaes rpidas e bruscas, pois os
consumidores esto em constante busca por necessidades diferenciadas a serem
atendidas, obrigando assim as empresas a partirem em busca de novas alternativas para
a gesto do negcio, fazendo com que os clientes tenham uma fidelizao junto
empresa, por meio de sua satisfao, mas no se esquecendo de garantir um retorno
satisfatrio em relao ao seu capital investido.
nesse sentido que se insere o papel da logstica, pois de acordo com Ballou
(1993), a logstica uma cincia que se preocupa com o modo pelo qual a administrao
pode prover melhor rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e
consumidores, por meio do desenvolvimento de conceitos e mtodos de planejamento,
organizao e controle efetivo para as atividades de movimentao e armazenagem,
visando facilitar o fluxo de produtos. O autor salienta ainda que a logstica envolve

todas as operaes relacionadas com planejamento e controle da produo,

movimentao de materiais, embalagens, armazenagem e expedio, distribuio fsica,
transporte e sistemas de comunicao que, realizados de modo sincronizado, podem
fazer com que as empresas agreguem valor aos servios oferecidos aos clientes,
oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrncia.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que o objetivo principal da logstica atingir
um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo total possvel, criando uma
competncia logstica, alcanada a partir da superao da concorrncia em todos os
aspectos, sobretudo, atravs da criao de valor junto aos clientes.
Embora parea ser fator preponderante para a competitividade sistemtica das
organizaes a logstica relativamente recente, tendo se iniciado, conforme Novaes
(2001), durante a segunda guerra mundial, preocupando-se principalmente com os
custos de transporte, no considerando em seu planejamento os estoques. Todavia, no
Brasil, a utilizao da logstica nas organizaes mais recente ainda, data de meados
da dcada de 1980, e conforme Dias (2006), ainda encontra entraves para o seu
desenvolvimento, dado a no confluncia entre os investimentos pblicos e os interesses
da iniciativa privada.
Segundo Bowersox e Closs (2001), a importncia da logstica para as empresas,
est relacionada com os nveis de disponibilidade de estoque, velocidade e
confiabilidade na entrega, conquistando desta maneira a preferncia dos clientes. Estas
evidncias confirmam o acerto das estratgias de gerenciar a logstica como uma das
competncias centrais da organizao.
Para alcanar tal otimizao deve-se elaborar um planejamento logstico, que
conforme Mello (2007) definido como um processo unificado, compreensivo e
integrado, em que se busca saber onde quer se chegar, e como chegar. Mas isso somente
ser possvel quando a empresa alcanar vantagem competitiva, atravs do valor
oferecido ao cliente em termos de servio e preo.
2.1.1 Cadeia de suprimentos
O processo de logstica envolve todas as funes de compras, Planejamento e
controle da produo (PCP), e distribuio, e exige um fluxo efetivo de informaes e
uma estrita conformao com as necessidades dos clientes. Nesse particular, torna-se
preponderante a discusso da cadeia de suprimentos, que uma das reas mais
complexas da logstica, bem como, uma das menos compreendidas.
Novaes (2001) define a cadeia de suprimento como sendo o caminho que se
estende desde os fornecedores de matria-prima, passando pelos fabricantes dos
componentes, pela indstria de fabricao do produto, pelos distribuidores e
conseqentemente chegando at o consumidor, atravs dos varejistas.
Nesse sentido, atravs da integrao efetiva de todos os participantes desta
cadeia, possvel obter resultados positivos, com a otimizao global de custos e de
desempenho, pois estes so mais expressivos do que a soma dos ganhos individuais de
cada participante, quando estes atuam separadamente.
Esse tipo de operao logstica que tem por objetivo a integrao de todas as
empresas denominado Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, do ingls Supply
Chain Management (SCM). Novaes (2001) cita que no Frum de Supply Chain
Management realizado na Ohio State University, foi adotada a definio como sendo a
integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final indo at
os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor
para o cliente (NOVAES, 2001, p. 41).

O mesmo autor esclarece que o conceito de SCM focaliza dois pontos

fundamentais. O primeiro, diz respeito ao consumidor, como um destaque excepcional,
buscando-se equacionar toda a cadeia de suprimento de forma que atenda suas
necessidades. O segundo, a empresa, atravs da integrao de todos os elementos ao
longo da cadeia de suprimento, buscando os melhores resultados possveis em termos de
reduo de custos, de desperdcio e de agregao de valor ao consumidor final,
otimizando sua rentabilidade.
2.1.2 Canais de distribuio
A rea dos canais de distribuio uma das principais formas da empresa obter
sucesso ou fracasso, dependendo, basicamente, do conhecimento por parte dos
executivos, onde estes devem compreender aspectos econmicos e gerenciais, para que
possam planejar e implementar a estrutura de forma satisfatria.
Bowersox e Closs (2001, p. 89) abordam a definio de canal de distribuio de
forma prtica, onde a American Marketing Association define o canal como: a
estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais
fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou
um servio comercializado. Os autores destacam ainda que o principal objetivo dos
canais de distribuio agregar valor, gerando conformidade aceitvel em termos de
forma, propriedade, tempo e local.
Segundo Novaes (2001), a distribuio de produtos analisada pelos
especialistas em logstica como sendo os processos operacionais e de controle, aos quais
permitem a transferncia de produtos produzidos na fbrica, at a entrega ao
consumidor final. Esta transferncia denominada de distribuio fsica. O autor
destaca tambm que para o pessoal de marketing e vendas, o foco na cadeia logstica
voltado para a comercializao dos produtos e aos servios associados.
Novaes (2001) destaca ainda alguns fatores que podem ser identificados na
generalidade das empresas, como funes dos canais de distribuio, pois esto
presentes na maioria dos casos:
a) Disponibilizar de forma rpida, os produtos nos segmentos dos mercados
identificados como prioritrios. Assim, aps a identificao do tipo de varejo mais
propcio para a oferta do produto, busca-se desenvolver uma distribuio eficiente e
eficaz que atenda seus objetivos;
b) Maximizar o potencial de venda do produto em questo, atravs de
promoes, posicionamento do produto no ponto de venda e outras atividades que
possam oferecer um destaque do produto junto ao cliente;
c) Trabalhar todos os fatores de distribuio, relacionados com a cadeia de
suprimento, buscando a cooperao de todos os envolvidos e, tambm, um bom
desempenho do processo;
d) Garantir, atravs da cadeia de suprimento, um nvel de servio que atenda as
expectativas dos clientes;
e) Garantir um bom fluxo de informaes entre todos os participantes do
processo de distribuio, de forma rpida e precisa;
f) Buscar, unissonamente, uma constante reduo de custos e a agregao de
valor aos produtos e processos, avaliando a cadeia de valor no seu todo.
Nesse particular fator preponderante a otimizao da distribuio fsica, que
conforme Ballou (1993), fsica o ramo da logstica que cuida da movimentao,
estocagem e processamento de pedidos dos produtos da empresa. Preocupa-se,
principalmente, com bens acabados ou semi-acabados, ao qual a empresa vende e no

executa processamentos posteriores. considerada a atividade mais importante em

termos de custo, ao qual absorve dois teros dos custos logsticos.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que a distribuio fsica tm influncia direta
no desempenho de marketing e vendas, proporcionando a disponibilidade de produtos
em tempo hbil e de maneira econmica. Tambm fundamental para a conquista e
manuteno de clientes, pois ela que executa as atividades de transmisso,
processamento, separao de pedidos, transporte de mercadorias pedidas e entrega ao
cliente, criando, desta forma, um vnculo entre a empresa e o cliente.
Dias (2006) complementa ainda afirmando que sua principal finalidade
maximizar a lucratividade da empresa, atravs do equilbrio entre as necessidades de
atendimento ao cliente e o custo incorrido, utilizando-se para isso, os canais de
distribuio existentes e as facilidades operacionais.
2.2 Custeio baseado em atividades (ABC)
Os principais sistemas de custeios utilizados nas empresas para a formao de
preos de seus produtos so conforme Wernke (2005), custeio por absoro, custeio
varivel ou direto e custeio ABC (Activity-based Costing ou Custeio Baseado em
Atividades). O autor destaca que os diferentes mtodos de custeio possuem virtudes e
limitaes especficas, cabendo empresa averiguar qual se adapta melhor s
necessidades informativas e s peculiaridades das operaes por ela executadas
No presente artigo a discusso reside basicamente no Custeio baseado em
atividades (ABC), que conforme Perez Jnior et al., (1999) uma tcnica de controle e
alocao de custos que permite identificar os processos e as atividades existentes nos
setores produtivos, auxiliares ou administrativos de uma empresa, no importando qual
for a sua finalidade, analisando e controlando os custos envolvidos nos diferentes
processos e atividades para, finalmente, atribuir os custos aos produtos, por meio de
direcionadores ou geradores de custos.
Para Ching (1997), o ABC descreve a forma como a empresa emprega tempo e
recursos para atingir seus objetivos, ou seja, um mtodo de rastrear os custos de um
negcio para atividades realizadas e verificando como estas atividades relacionam-se
para a gerao de receitas e consumo dos recursos.
Cogan (2000) afirma que o sistema de Custeio Baseado em Atividades, surgiu
para reduzir as distores causadas pela arbitrariedade do rateio dos custos indiretos de
fabricao. Antigamente, esta arbitrariedade era aceita, pois a proporo dos Custos
Indiretos de Fabricao em comparao aos demais custos era pequena, hoje com o
advento da tecnologia e a crescente implantao de sistemas como o Just-in-Time, (JIT),
Computer Integrad Manufacturing (CIM), entre outros, os custos indiretos de
fabricao foram crescendo, aumentando assim as distores provocadas pela
arbitrariedade no critrio de rateio
Kaplan e Cooper (1998) destacam as diferenas entre um sistema tradicional e
um sistema de custeio baseado na atividade (ABC). No sistema de custeio tradicional
so alocados os custos indiretos a centros de custo de produo e, em seguida, aos
produtos. A Figura 1 ilustra este relacionamento. J a Figura 2 mostra um sistema de
custeio baseado na atividade, onde se relacionam despesas relativas a recursos com
atividades e usam geradores de custo da atividade para relacionar custos da atividade a
objetos.

Fonte: Kaplan e Cooper (1998)

Figura 1 Sistema de Custeio Tradicional

Fonte: Kaplan e Cooper (1998)

Figura 2 Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC)

Na viso dos autores, o objetivo do ABC ser aproximadamente correto,
proporcionando informaes mais precisas e seguras, enquanto que os sistemas de

custeio tradicionais esto muito longe de conseguirem um desempenho que possa ser
aceitvel. As averses so muito acentuadas, ocasionando informaes ambguas
fornecidas pelos custeios tradicionais, que, conseqentemente, ocasionam tomadas de
decises gerenciais equivocadas e, muitas vezes, incorretas. Portanto, o sistema ABC
um instrumento de gesto que realmente pode oferecer suporte seguro para as tomadas
de decises.
Faz-se necessrio destacar que enquanto a contabilidade tradicional utiliza o
rateio, dividindo de forma igual os custos entre as partes envolvidas, o ABC utiliza o
mtodo de rastreamento, com o objetivo de acompanhar os custos e aloc-los nas
atividades que o consomem. Alm deste rastreamento, segundo Novaes (2001) um dos
princpios bsicos do ABC a alocao dos custos de forma direta, sempre que isso for
possvel. Crepaldi (2004) complementa ainda, afirmando que o ABC um sistema de

Caractersticas da informao gerada pelo ABC

Permite a apurao dos custos dos produtos com
maior preciso.

Impacto produzido pela informao no

ambiente gerencial da empresa
Revises das margens de contribuio
rentabilidade dos produtos.

Identifica os direcionadores de custos e de

atividades.

Contribuio para o aprimoramento contnuo, com

a melhoria dos processos e produtos.

Identifica os custos que no agregam valor aos

produtos e aos processos.

Aumento da lucratividade, com a eliminao dos

custos desnecessrios.

Constata cartas informaes gerenciais de custos

invisveis.

Aprimoramento do desempenho e melhor

orientao para o processo decisrio estratgico.

custeio baseado na anlise das atividades significativas da empresa, pois so as

atividades e no os produtos, que provocam o consumo de recursos, e estas atividades,
conforme so demandadas, que formaro os custos dos produtos.
A principal vantagem do ABC, que esse sistema consegue apontar as
atividades que esto com redundncia de recursos e, tambm, que no apresentam um
retorno financeiro compatvel com a quantidade de recursos consumidos. Atividades
que no agregam valor ou que so excessivas podem ser identificadas, modificadas ou
descartadas de maneira que possa ser reduzido o custo operacional. Alm daquelas
atividades que no representam o foco da empresa podem ser transferidas para a
execuo de terceiros.
Para Perez Jnior et al., (1999, p. 239) o ABC, como instrumento de controle
gerencial, apresenta diversas vantagens se comparado a outros critrios de custeio
tradicionais. O Quadro 1 apresenta, de forma resumida, tais vantagens.

Fonte: Elaborado a partir de PEREZ JR.; OLIVEIRA; COSTA, (1999).

Quadro 1 Vantagens do Custeio Baseado em Atividades

2.3 Gerenciamento baseado em atividades (ABM)
Ching (1997) descreve o ABM como sendo a abreviatura de Activity Based
Management, ou seja, Gesto Baseada em Custeio por Atividade, que utiliza as
informaes geradas pelo mtodo ABC para gerenciar uma empresa ou um negcio.
Conceitualmente, pode ser definido, conforme Crepaldi (2004) como um processo
administrativo que usa a informao fornecida por uma anlise dos custos baseados em
atividades para melhorar a lucratividade da empresa.
O autor destaca ainda que o ABM inclui a execuo mais eficiente das
atividades, eliminando a necessidade de executar certas atividades que no adicionam
valor para o cliente, melhorando o projeto e desenvolvendo melhores relaes tanto com
os prprios clientes, como com fornecedores.
Ching (2001) destaca alguns princpios do gerenciamento baseado em atividade:
a) atentar-se: os custos no so meramente incorridos, estes so causados;
b) gerenciar atividades, no recursos e custos. Sendo este o principal diferencial
entre a gesto tradicional de custos e a gesto baseada em custeio, onde o enfoque est
nas atividades,

c) focalizar os fatores geradores de custos, aquilo que origina a demanda de

consumo de recursos, tomando algumas aes para reduzir ou eliminar os fatores
geradores, onde, conseqentemente, haver uma reduo de custos;
d) deixar os clientes direcionarem as atividades. Desta maneira, ser possvel
questionar quanto o cliente pagaria por determinadas atividades que so realizadas;
e) enxugar as atividades dentro dos processos, de maneira que possa tender aos
requisitos bsicos, tais como: agilidade, menor custo e mais qualidade;
f) centralizar o foco na reduo ou eliminao das atividades que no geram
valor so desnecessrias, duplicadas ou ainda retrabalhadas;
g) melhorar as atividades continuamente;
h) fazer atividades corretas sempre, desde a primeira vez e
i) preocupar-se em fazer atividade correta e no em fazer atividade do jeito
certo.
Nakagawa (2001) destaca o Custeio Baseado em Atividade (ABC), como sendo
o suporte que sustenta o Gerenciamento Baseado em Atividade (ABM), pois representa
uma ferramenta indispensvel implementao, com sucesso, de novas tecnologias e
metodologias como sistemas JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management),
TPM (Total Productive Maintenance), GT (Group Technology), AGV (Automatically
Guided Vehicle), FMS (Flexible Manufacturing Systems), CIM (Computer Integrated
Manufacturing), entre outros, no s na atividade de produo, como tambm, em
vendas, transportes, distribuio, logstica, auxiliando na avaliao de desempenho
operacionais e econmicos, sendo fator preponderante na tomada de deciso e, tambm,
na busca de vantagem competitiva.
2.4 Integrao entre o ABC e ABM
O ABC e o ABM buscam facilitar a implementao de um processo de mudana
comportamental na empresa, interferindo como um agente de mudana para a mente
humana. O ABC e o ABM buscam disponibilizar aos gestores informaes importantes
para a tomada de deciso, atravs de demonstraes de custos especficos das atividades
e produtos, do qual os gestores conhecem muito bem, auxiliando na antecipao de
desempenhos futuros, tornando-os mais eficientes e eficazes para o desenvolvimento de
novas estratgias.
A gesto baseada em atividade (ABM) a ferramenta gerencial que propicia o
aperfeioamento dos processos e a reduo dos custos empresariais. atravs dela que
os gestores podero traar suas metas e objetivos para o futuro da empresa. O ABM
concentra seus esforos na identificao de possveis ineficincias nos processos,
atravs de uma metodologia analtica que utiliza informaes geradas pelo ABC.
Dessa maneira, as empresas devem procurar utilizar a ferramenta ABC, em
conjunto com o Gerenciamento Baseado em Atividade (ABM), que vem com o objetivo
de complementar todo o processo.
Ching (2001) destaca que o ABC a espinha dorsal para o ABM, onde feito o
levantamento das atividades, rastreamento dos custos, que em seguida sero conduzidas
para produtos e clientes. Gera-se assim um banco de dados, com as informaes geradas
pelo ABC. Posteriormente o ABM resgata estas informaes para gerenciar a empresa e
formular suas estratgias.
A Figura 3 demonstra essa integrao entre o ABC e o ABM.

Fonte: Kaplan e Cooper (1998)

Figura 3 Utilizao do ABM para o aprimoramento operacional e decises

estratgicas
Desta forma, o ABM, na sua totalidade, busca desenvolver de forma eficiente e
eficaz os processos operacionais e estratgicos, integrando-se no sentido de atingir os
objetivos almejados pela empresa, e garantindo a esta a chance de permanncia no
mercado atual.

3 MTODOS E TCNICAS
A pesquisa realizada foi de carter quantitativo, pois utilizou-se direcionadores
de custos para a quantificao de recursos e atividades da empresa a fim de melhorar o
gerenciamento da distribuio fsica da mesma. Alm disso, ela tem o desgnio de
contar com a assiduidade dos fenmenos, atravs da identificao das relaes
existentes entre recursos e atividades, e assim, tornar possvel a interpretao dos dados,
correlacionando-os com os modelos conceituais definidos a priori. Gil (1999)
argumenta que se o projeto implica medir relaes entre variveis, avaliar resultado de
algum sistema ou projeto esse tipo de pesquisa o mais indicado.
A empresa escolhida para a aplicao da pesquisa foi um distribuidor, que
iniciou suas atividades no dia 11 de outubro de 1988, no recm emancipado municpio
de Nova Alvorada RS. Primeiramente, era apenas uma loja agropecuria que efetuava
apenas vendas para agricultores e pecuaristas da regio. Com o tempo a empresa foi
expandindo as suas fronteiras e comeou a atuar como distribuidora atacadista em
algumas cidades prximas a este municpio, para ento, finalmente, atuar nos trs
estados do sul do Brasil.
A empresa localiza-se na regio do planalto mdio no estado do Rio Grande do
Sul, situada a 70 Km da cidade de Passo Fundo e a 290 Km da capital do estado, Porto
Alegre. O municpio , relativamente, pequeno com 3,5 mil habitantes e uma economia
pautada no desempenho de seu setor primrio.

Possui uma infra-estrutura formada por 3 pavilhes para armazenamento e

estocagem da mercadoria, sendo o primeiro de 4.000 m, o segundo de 6.000 m e um
terceiro com 4.000 m, todos servindo como depsitos e um novo escritrio com 1.500
m. Alm disso, possui 23 caminhes que fazem parte da frota prpria da empresa,
entregando mercadorias nos trs estados do sul do pas.
Alm disso, a empresa conta com um total de 169 colaboradores diretos
divididos entre os setores de: gerncia, contabilidade, administrativo, televendas,
separao e expedio de mercadorias.
Como parte inicial, efetuaram-se visitas na empresa em que o modelo de gesto
ABC/ABM seria aplicado. No momento seguinte, em que a direo da empresa
consentiu a realizao do trabalho, iniciou-se o processo de coleta de dados, buscandose assim descobrir as atividades realizadas pelos diversos setores da empresa. Com os
dados necessrios em mos, desenvolveu-se o mapa de atividades, onde este possui
informaes sobre todas as atividades realizadas.
Para o completo desenvolvimento do mapa de atividades, procurou-se junto ao
responsvel pelos setores e demais pessoas que fazem parte da equipe, informaes
sobre as atividades de cada rea, bem como quais as principais funes nela exercidas.
Aps a identificao das atividades que so desenvolvidas pelas reas funcionais
da empresa, atravs de entrevista com a responsvel pelo setor contbil e administrativo,
buscou-se informaes com relao aos gastos ocorridos no ms de referncia, no
intuito de agrup-los por recursos. Conforme verificado junto com o setor, o ms que
foi analisado um ms tpico, com volume de vendas e distribuio prximas ao limite
mximo de operaes da empresa. O ms de referncia escolhido para a anlise no foi
revelado, por solicitao da direo da empresa.
4 ANLISE DOS RESULTADOS
Nas entrevistas com os responsveis pelos setores, alm da identificao do
mapa de atividades, buscou-se tambm identificar os recursos utilizados pelas
atividades, os potenciais direcionadores de recursos e de atividades, onde estes foram
necessrios para o rastreamento dos custos. Identificou-se ainda, os objetos de custos
que consomem as atividades. De maneira sucinta, atravs da Tabela 1, apresenta-se a
totalizao dos recursos utilizados por cada atividade desenvolvida pela empresa, que
fora obtido com a etapa de campo.
Tabela 1 - Totalizao dos recursos por atividade
Atividades
A1- Desenvolver faturamento
A2- Vender produtos
A3- Desenvolver merchandising
A4- Prospectar novos clientes
A5- Atendimento de clientes por telefone ou Internet
A6- Emitir relatrios
A7- Elaborar cobrana
A8- Efetuar cobrana
A9- Controlar contas a receber
A10- Emitir relatrios
A11- Desenvolver recursos humanos

Total de recursos
utilizados
(R$)

Total de recursos
utilizados
(%)

4.224,06

0,38

453.216,76

40,68

117,09

0,01

1.375,76

0,12

22.786,16

2,05

558,74

0,05

40.321,68

3,62

2.752,19

0,25

461,04

0,04

548,98

0,05

88.023,61

7,9

Atividades
A12- Acertar caixa viagem
A13- Desenvolver movimento de caixa
A14- Arquivar documentos
A15- Desenvolver fechamento financeiro
A16- Emitir relatrios
A17- Comprar produtos venda
A18- Comprar material de expediente
A19- Desenvolver sistema de informao
A20- Emitir relatrios
A21- Desenvolver manuteno de veculos de entrega
A22- Desenvolver sistema de informaes transporte
A23- Deslocamento entregas
A24- Entregar produtos
A25- Emitir autorizaes
A26- Emitir relatrios
A27- Receber mercadoria
A28- Expedir mercadoria
A29- Movimentar internamente produtos
A30- Carregar veculos de entrega
A31- Emitir relatrios
A32- Elaborar estratgias de vendas e gesto
A33- Efetuar pagamento fornecedores
A34- Emitir relatrios
A35- Desenvolver servio externo
A36- Atender telefone e fornecedores
A37- Conferencia de relatrios

Total

Total de recursos
utilizados
(R$)

Total de recursos
utilizados
(%)

1.082,12

0,1

915,05

0,08

176,83

0,02

1.152,85

0,1

5.316,13

0,48

4.488,26

0,4

2.322,15

0,21

269,09

0,02

588,01

0,05

4.328,93

0,39

169,45

0,02

297.924,47

26,74

35.585,06

3,19

185,63

0,02

695,26

0,06

6.509,48

0,58

32.894,43

2,95

39.039,81

3,5

13.321,33

1,2

585,55

0,05

22.204,84

1,99

18.798,94

1,69

5.814,51

0,52

2.312,45

0,21

3.008,35
92,68

0,27

1.114.167,73

0,01

100,00

Fonte: Dados de pesquisa (2009).

Aps a totalizao dos recursos por atividade, seguiu-se para o rastreamento do
custo das atividades ao objeto de custo, pois o ABC utiliza o mtodo do rastreamento,
com o objetivo de acompanhar os custos e aloc-los nas atividades que o consomem.
Definiram-se como objetos para a anlise da empresa os trs estados do sul do Brasil,
sendo eles: Rio Grande do Sul (RS); Paran (PR) e Santa Catarina (SC). Optou-se por
estes trs estados para fazerem parte do estudo como objetos de custo, devido empresa
efetuar a distribuio com frota prpria, sendo que para os demais estados do Brasil em
que a empresa efetua vendas, feita a distribuio por empresas terceirizadas. Da
mesma forma, como se utilizou direcionadores, estes sero utilizados para o
rastreamento do custo das atividades aos objetos de custo. A anlise ser demonstrada a
seguir.
Aps o rastreamento dos custos das atividades, atravs de direcionadores de
atividades ou a alocao direta dos mesmos, partiu-se para a anlise do consumo de
atividade para cada um dos trs estados foco de estudo. Com isso, pretende-se obter
informaes gerenciais que so partes fundamentais para a continuao do presente

estudo, pois conforme Kaplan e Cooper (1998), o sistema ABC tem a capacidade de
proporcionar informaes mais precisas e seguras, com uma margem de erro pouco
expressiva, sendo um instrumento de gesto que, realmente, pode oferecer suporte
seguro para as tomadas de deciso. Os dados so apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 Anlise do consumo de atividade por cada objeto de custo
Atividades
A1- Desenvolver faturamento
A2- Vender produtos
A3- Desenvolver merchandising
A4- Prospectar novos clientes
A5- Atendimento de clientes por telefone ou Internet
A6- Emitir relatrios
A7- Elaborar cobrana
A8- Efetuar cobrana
A9- Controlar contas a receber
A10- Emitir relatrios
A11- Desenvolver recursos humanos
A12- Acertar caixa viagem
A13- Desenvolver movimento de caixa
A14- Arquivar documentos
A15- Desenvolver fechamento financeiro
A16- Emitir relatrios
A17- Comprar produtos venda
A18- Comprar material de expediente
A19- Desenvolver sistema de informao
A20- Emitir relatrios
A21- Desenvolver manuteno de veculos de entrega
A22- Desenvolver sistema de informaes transporte
A23- Deslocamento entregas
A24- Entregar produtos
A25- Emitir autorizaes
A26- Emitir relatrios
A27- Receber mercadoria
A28- Expedir mercadoria
A29- Movimentar internamente produtos
A30- Carregar veculos de entrega
A31- Emitir relatrios
A32- Elaborar estratgias de vendas e gesto
A33- Efetuar pagamento fornecedores
A34- Emitir relatrios
A35- Desenvolver servio externo
A36- Atender telefone e fornecedores
A37- Conferencia de relatrios
Total

Rio Grande
do Sul

Paran

Santa
Catarina

Total

2.956,84

633,61

633,61

4.224,06

263.500,22

84.298,32

105.418,22

453.216,76

68,07

21,78

27,24

117,09

458,59

458,59

458,58

1375,76

5.696,54

10.253,77

6.835,85

22.786,16

367,48

97,61

93,65

558,74

28.225,18

6.048,25

6.048,25

40.321,68

1.926,53

412,83

412,83

2.752,19

322,72

69,16

69,16

461,04

384,28

82,35

82,35

548,98

29.341,21

29.341,20

29.341,20

88.023,61

757,48

162,32

162,32

1082,12

640,53

137,26

137,26

915,05

58,95

58,94

58,94

176,83

384,29

384,28

384,28

1.152,85

3.721,29

797,42

797,42

5.316,13

1.496,09

1.496,09

1.496,08

4.488,26

774,05

774,05

774,05

2.322,15

89,70

89,70

89,69

269,09

196,01

196,00

196,00

588,01

2.344,98

901,72

1082,23

4.328,93

56,49

56,48

56,48

169,45

168.386,91

77.728,49

51.809,07

297.924,47

24.909,54

5.337,76

5.337,76

35.585,06

61,88

61,88

61,87

185,63

231,76

231,75

231,75

695,26

2.169,83

2.169,83

2.169,82

6.509,48

17.266,29

7.430,85

8.197,29

32.894,43

13.013,27

13.013,27

13.013,27

39.039,81

6.992,36

3.009,29

3.319,68

13.321,33

409,89

87,83

87,83

585,55

7.401,62

7.401,61

7.401,61

22.204,84

6.266,32

6.266,31

6.266,31

18.798,94

1.938,17

1.938,17

1.938,17

5.814,51

770,82

770,81

770,82

2.312,45

1.002,79

1.002,78

1.002,78

3.008,35

53,36

16,85

22,47

92,68

594.642,33

263.239,21

256.286,19

1.114.167,73

Fonte: Dados de pesquisa (2009)

4.2.3 Classificao das atividades por categoria

Atravs dos dados obtidos pela ferramenta de gesto ABC, deu-se continuidade
atravs do gerenciamento baseado em atividade (ABM) que de acordo com Kaplan e
Cooper (1998), este se refere a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas com
base em informaes sobre custeio baseado na atividade, proporcionando a empresa
concretizao de seus objetivos, exigindo menos de seus recursos organizacionais,
sendo que esta tambm pode obter os mesmos resultados com o custo total menor.
Assim, aps a anlise das atividades, objeto de custo, mapa de atividades e
direcionadores de custos, desenvolveu-se a classificao das atividades em: valor
agregado (VA) a qual considerada efetiva e essencial na percepo do cliente; valor
agregado ao negcio (VANEG) onde esta apenas exigida e necessria para a empresa
e no possui valor perante o cliente; e valor no agregado (VNA) no adiciona nenhum
valor ao cliente.
Aps a apurao dos resultados das atividades, pretende-se apresentar
observaes e idias para que sejam feitas alteraes no desenvolvimento do processo
da empresa, mas com o foco voltado para a eficincia e eficcia na execuo das
atividades.
A classificao das atividades apresentada na Tabela 52.
Tabela 1 Classificao das atividades por categoria
Atividades
A1- Desenvolver faturamento
A2- Vender produtos
A3- Desenvolver merchandising
A4- Prospectar novos clientes
A5- Atendimento de clientes por telefone ou Internet
A6- Emitir relatrios
A7- Elaborar cobrana
A8- Efetuar cobrana
A9- Controlar contas a receber
A10- Emitir relatrios
A11- Desenvolver recursos humanos
A12- Acertar caixa viagem
A13- Desenvolver movimento de caixa
A14- Arquivar documentos
A15- Desenvolver fechamento financeiro
A16- Emitir relatrios
A17- Comprar produtos venda
A18- Comprar material de expediente
A19- Desenvolver sistema de informao
A20- Emitir relatrios
A21- Desenvolver manuteno de veculos de entrega
A22- Desenvolver sistema de informaes transporte
A23- Deslocamento entregas

Categoria

Custo (R$)

Custo(%)

Observao

VA

4.224,06

0,38

Manter

VA

453.216,76

40,68

Manter

VA

117,09

0,01

Manter

VA

1.375,76

0,12

Manter

VA

22.786,16

2,05

Manter

VANEG

558,74

0,05

Excluir

VA

40.321,68

3,62

Manter

VANEG

2.752,19

0,25

Alterar

VANEG

461,04

0,04

Excluir

VANEG

548,98

0,05

Excluir

VANEG

88.023,61

7,90

Manter

VANEG

1082,12

0,10

Manter

VANEG

915,05

0,08

Manter

VANEG

176,83

0,02

Manter

VANEG

1.152,85

0,10

Manter

VANEG

5.316,13

0,48

Excluir

VA

4.488,26

0,40

Manter

VANEG

2.322,15

0,21

Manter

VA

269,09

0,02

Manter

VANEG

588,01

0,05

Excluir

VANEG

4.328,93

0,39

Manter

VA

169,45

0,02

Manter

VANEG

297.924,47

26,74

Alterar

Atividades
A24- Entregar produtos
A25- Emitir autorizaes
A26- Emitir relatrios
A27- Receber mercadoria
A28- Expedir mercadora
A29- Movimentar internamente produtos
A30- Carregar veculos de entrega
A31- Emitir relatrios
A32- Elaborar estratgias de vendas e gesto
A33- Efetuar pagamento fornecedores
A34- Emitir relatrios
A35- Desenvolver servio externo
A36- Atender telefone e fornecedores
A37- Conferncia de relatrios

Total

Categoria

Custo (R$)

Custo(%)

Observao

VA

35.585,06

3,19

Manter

VANEG

185,63

0,02

Manter

VANEG

695,26

0,06

Excluir

VA

6.509,48

0,58

Manter

VA

32.894,43

2,95

Manter

VNA

39.039,81

3,50

Excluir

VA

13.321,33

1,20

Manter

VANEG

585,55

0,05

Excluir

VA

22.204,84

1,99

Manter

VANEG

18.798,94

1,69

Excluir

VANEG

5.814,51

0,52

Excluir

VANEG

2.312,45

0,21

Manter

VA

3.008,35

0,27

Manter

VANEG

92,68

0,01

Manter

1.114.167,73

100,00

Fonte: Dados primrios, 2008.

Ressalta-se que as atividades que apresentam no campo observao, como

sugesto de excluir, foram atividades que no decorrer do estudo, demonstraram ser
desnecessrias ou at mesmo repetitivas pelos diversos setores da empresa, no
agregando valor ao cliente e nem a empresa. Aquelas que esto com a observao de
alterar so atividades que podem ser melhoradas, estas possuem algum valor para a
empresa e para o cliente, mesmos estes no sendo muito significativos.
Aps o trmino do mapeamento, efetua-se a anlise dos resultados, onde para
dar continuidade, buscou-se saber junto ao setor contbil, o resultado das vendas
lquidas, no ms de referncia, onde estas foram extradas conforme a informao
prestada do sistema Gia do ICMS.
Analisando o Grfico 1 que apresenta as vendas lquidas do referido ms em
anlise, e o Grfico 2 que demonstra o consumo de custos por atividade nos respectivos
estados foco de estudo, constata-se que o estado do Rio Grande do Sul, apresenta o
melhor resultado em comparao com os outros dois, pois utiliza apenas 12,62% de sua
receita com vendas para cobrir os custos de distribuio, seguido pelo estado de Santa
Catarina com 18,28%. O pior resultado obtido foi no estado do Paran, pois este
compromete 20,80% da sua receita de vendas com os custos de distribuio.
Segundo Novaes (2001), um cliente pode, aparentemente, parecer lucrativo, mas
quando consideradas despesas individualizadas, associadas venda, processamento de
pedidos, estoque e distribuio, este pode tornar-se bastante deficitrio.

5.000.000,00
4.500.000,00
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00

4.712.257,50

1.401.839,46

1.265.702,79

RS

PR

SC

Grfico 1 Vendas lquidas por estado (em R$)

600.000,00

594.642,33

500.000,00
400.000,00

263.239,21
256.286,19

300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
RS

PR

SC

Grfico 2 Consumo de atividade por cada objeto de custo

Isto ocorre devido s caractersticas diferentes entre os vrios clientes,

acarretando custos excessivos, que se diluem no contexto geral da empresa, sem que
esta perceba. Para uma melhor visualizao, o Grfico 3 apresenta um comparativo das
vendas com os custos das atividades da empresa.

5.000.000,00
4.500.000,00
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00

4.712.257,50

1.265.702,79
594.642,33

RS

1.401.839,46

263.239,21

PR

256.286,19

SC

Grfico 3 Comparao entre vendas e custos por atividade nos estados do RS, PR e SC (em R$)

Pode-se tambm destacar que conforme a classificao das atividades por

categorias, 15 destas (40,54%) representam o conjunto de atividades que apresentam
valor agregado para cliente; 21 (56,76%) representam o conjunto de atividades que
apresentam valor agregado para o negcio, ou seja, so necessidades da empresa e 1
(2,70%) representam o conjunto de atividades que no agregam valor para o cliente e
nem para o negcio. Estes dados so demonstrados nos Grficos 4 e 5.
25

21,00
20

15,00
15

10

1,00
0

VA

VANEG

VNA

Grfico 4 Distribuio das atividades por categorias

56,76%

60,00
50,00

40,54%

40,00
30,00
20,00
10,00

2,70%

0,00
VA

VANEG

VNA

Grfico 5 Distribuio percentual das categorias por atividade

Para Crepaldi (2004) o ABM inclui a execuo mais eficiente das atividades
eliminando a necessidade de executar certas atividades que no adicionam valor para o
cliente, melhorando o projeto e desenvolvendo melhores relaes tanto com clientes
bem como com fornecedores.
Para ilustrar os valores dos custos consumidos por cada categoria de atividade,
apresenta-se o Grfico 6 que conforme pode-se observar, as atividades de valor
agregado (VA), representam um percentual bem maior em comparao com as demais,
57,49; as de valor agregado ao negcio (VANEG) representam 39,01% e as de valor
no agregado (VNA) apresentam percentual de 3,50%, ou seja, ele no parece ser um
percentual muito elevado, porm reduz, significativamente, parte da rentabilidade da
empresa. Kaplan e Cooper (1998) enfatizam que o gerenciamento baseado na atividade
(ABM), refere-se a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas com base em
informaes sobre custeio baseado na atividade, proporcionando a empresa
concretizao de seus objetivos, exigindo menos de seus recursos organizacionais,
sendo que esta tambm pode obter os mesmos resultados com o custo total menor.

700.000,00

640.491,80

600.000,00
500.000,00

434.636,12

400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00

39.039,81

0,00
VA

VANEG

VNA

Grfico 6 Custos por categorias (R$)

Atravs da anlise da Tabela 3, em que consta a classificao das atividades por

categoria, verificou-se que h algumas atividades que podem ser melhoradas, alteradas
ou at mesmo excludas do processo operacional de distribuio da empresa foco de
estudo.
Constatou-se que a atividade emitir relatrios, que uma das atividades
existentes em todos os setores, seja excluda, recomendando-se que a empresa atravs
de seu sistema de computadores, crie um banco de dados, para armazenamento das
informaes referentes aos respectivos setores da empresa. Desta forma, estes dados
ficaro disponveis para todos aqueles que necessitarem consult-los. Assim, ocorrer
uma reduo de tempo e economia em material de expediente necessrio para a sua
impresso.
A atividade controlar contas a receber, deve ser excluda. Recomenda-se que
esta funo faa parte da atividade efetuar cobrana, pois assim, ocorrer uma
economia de tempo, diminuio do custo da mo-de-obra, bem como um melhor
controle sobre a inadimplncia, pois o responsvel por esta atividade conhecer quais
so os clientes devedores e assim, poder efetuar as devidas cobranas.
A atividade deslocamento de entregas pode ser tambm alterada. A
recomendao que seja feita uma melhoria nos roteiros, para que assim os veculos
no percorram distncias desnecessrias. Assim, haver uma reduo substancial nos
custos desta atividade, pois o que, primeiramente, ser observado a reduo do
consumo de combustvel.
Em relao atividade movimentar internamente produtos, esta deve ser
excluda. Recomenda-se sua excluso devido a sua execuo ocorrer nas atividades
receber mercadoria e expedir mercadoria. Desta forma, a atividade torna-se
desnecessria, acarretando em desperdcio de tempo, e at mesmo prejuzo a empresa,
pois se trata da movimentao e manuseio de produtos frgeis (medicamentos
veterinrios), onde estes podem danificar-se, ocasionando seu descarte.
Quanto atividade efetuar pagamentos a fornecedores recomenda-se que esta
seja redirecionada ao setor administrativo e contbil, pois assim, ser possvel um maior
tempo livre da direo e gerncia, que poder utiliz-lo em outras atividades
operacionais ou estratgicas, necessrias para o bom funcionamento da empresa.

Com a aplicao da ferramenta de gesto ABC/ABM, pode-se constatar que

atravs da eliminao de algumas atividades o custo total de distribuio da empresa
deve diminuir 6,50 %, apresentando uma reduo de R$ 1.114.167,73 para R$
1.041.760,76, conforme demonstra o Grfico 7. Aparentemente, no parece ser uma
reduo significativa, mas, cabe ressaltar que esta representa apenas um ms, ou seja, o
ms de referncia que foi utilizado para o estudo.

1.200.000,00

1.114.167,73

1.041.760,76

1.000.000,00
800.000,00

640.491,80

640.491,80

600.000,00
434.636,12

401.268,96

400.000,00
200.000,00
39.039,81

0,00
VA

VANEG

VNA

TOTAL

5 CONSIDERAES FINAIS
Ao encerrar esta anlise, resta fazer um apanhado geral das abordagens at aqui
expostas, pois com a evoluo da economia para um mercado cada vez mais
competitivo e globalizado, necessrio melhorar a eficincia e reestruturar a empresa,
voltando-a para a eficincia e a eficcia, tornaram-se metas comuns no moderno
ambiente de negcios. Cabe a empresa desenvolver uma forma para conhecer o
conhecimento exato dos custos, seu perfeito controle e coerente medio passam a ser
uma necessidade, pois s assim os gerentes podero tomar decises operacionais e
estratgicas de um modo que se utilize forma melhor dos recursos organizacionais, estes
cada vez mais limitados.
O presente trabalho atingiu seu objetivo, pois proporcionou resultados
satisfatrios para a melhoria do processo logstico de distribuio da empresa, pois para
atender a esses anseios, as organizaes vm buscando, cada vez mais, utilizar o sistema
de custeio ABC. Apesar de ser um conceito universal, a implantao bem sucedida do
ABC no igual em todas as organizaes e deve ser adaptada a uma estratgia,
estrutura, capacidade e necessidade nicas da empresa. Os modelos de custeio
tradicionais, no so mais eficazes na tomada de decises dos gestores, pois suas
informaes so estticas, auxiliando mais as anlises financeiras do que as estratgias a
serem tomadas.
Desta forma, atravs da aplicao do modelo de gesto ABC/ABM proposto,
possvel determinar o custo por atividade e projetar uma queda nos custos logsticos de
distribuio da empresa, de forma que esta possa expandir no mercado com eficincia e
eficcia reconhecidas.

A logstica empresarial um assunto vital, pois exerce a funo de estudar e dar

formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia e eficincia em seus
servios de distribuio aos seus clientes, levando em considerao planejamento,
organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que
visam facilitar o fluxo de produtos. Assim, com a utilizao do gerenciamento baseado
em atividade, com a implantao da ferramenta gerencial ABC/ABM, pode se afirmar
que os resultados obtidos so positivos, pois atravs do estudo desenvolvido,
confirmou-se a teoria existente, a qual defende sua aplicao na logstica.
Portanto, compete somente reafirmar que esses objetivos acima colocados
podem ser atingidos se a empresa mantiver uma adequada aplicao dos conceitos at
aqui abordados, bem como se esta decidir pela implantao das recomendaes
propostas dever aplicar novamente o modelo de gesto ABC/ABM proposto, para que
assim possa ser monitorado o custo logstico de distribuio, bem como melhor
aprimoramento nos seus processos de gesto.

6 REFERNCIAS
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