TEORIA DE LA ORGANIZACIN. MODELOS ORGANIZATIVOS.

BUROCRACIAS PROFESIONALES
TEORA DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones son un elemento importante de la dinmica social, el sector sanitario con su extraordinaria
complejidad se estructura en organizaciones en el sentido ms amplio de la palabra, el conocimiento de las mismas se
considera bsico con el fin de comprender su funcionamiento y relaciones con el resto de la sociedad.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Las caractersticas comunes a todas las organizaciones son:
1.
2.
3.
4.
5.

Son formaciones sociales, articuladas, con un crculo precisable de miembros

Tienen una diferenciacin interna de sus funciones.
Estn orientadas de una manera consciente hacia fines y objetivos especficos.
Estn configuradas racionalmente con el fin de conseguir el cumplimiento de sus fines y objetivos.
Tendencia a la autoconservacin: de forma implcita toda organizacin tiene como objetivo crecer y
desarrollarse.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN: COALICCIN INTERNA

Los elementos bsicos de las organizaciones son los siguientes:
1. - Ncleo operativo: Realiza el trabajo bsico fabricando productos o prestando servicios. En los centros sanitarios lo
forma el personal que atiende directamente a los pacientes: mdicos, enfermeros, fisioterapeutas, etc.
2. - pice estratgico: Dirige y supervisa la organizacin. Forma la estructura directiva de una organizacin siendo el
mximo responsable de la empresa, cuando adquieren un gran tamao la estructura directiva se hace ms amplia. En los
centros sanitarios forman parte de la misma la Gerencia, Direccin Mdica, Direccin de Enfermera y Direccin de
Gestin.
3. - Lnea media: Es la que aparece cuando la organizacin adquiere un gran tamao, se establece una jerarqua de
autoridad entre el ncleo operativo y el pice estratgico. En el sector sanitario estos mandos seran los Jefes de Servicio,
Supervisores, Coordinadores.
4. Tecnoestructura.: No existe en todas las organizaciones y as en el mbito sanitario tiene menos desarrollo. Su
funcin es planificar y controlar pero fuera de la lnea jerrquica de la autoridad. No elaboran productos, ni atienden al
cliente, ni venden y no estn en la lnea de mando.
En el mbito sanitario estn incluidas las unidades dedicadas a la evaluacin, Sistemas de Informacin, etc.
5. - Staff de Apoyo: Est formado por unidades que suministran servicios internos de apoyo a las actividades bsicas de
la organizacin, incluyen desde los servicios de limpieza hasta la cafetera..
En el sector sanitario stas unidades apoyan la actividad bsica de la organizacin facilitando el desarrollo de la
misma: personal, suministros, cocina, lavandera, limpieza.
6. - Ideologa o Cultura de la organizacin. Son las tradiciones y creencias que distinguen a unas organizaciones de
otras y que las hacen diferenciarse.
La cultura de un hospital es distinta a la de otro y va evolucionando a lo largo del tiempo enriquecindose con sus
experiencias y logros y tambin con sus crisis, muchos de los hbitos en el largo plazo se van trasformando en costumbres
difciles de cambiar.
El pice estratgico, la lnea media y el ncleo operativo estn incluidos dentro de una misma lnea ininterrumpida,
indicando esto que las tres partes estn conectadas por una sola cadena de autoridad formal. En cambio la tecnoestructura
y el staff de apoyo estn separados de esta cadena mostrando as que estn escindidos de la lnea principal de autoridad
influyendo slo de manera indirecta.

COALICION EXTERNA DE LAS ORGANIZACIONES

Alrededor de la coaliccin interna se encuentran una serie de elementos del exterior a la organizacin que
interaccionan con ella intentando influir sobre la misma. Crean un campo de fuerzas a su alrededor, se les denomina
coalicin externa, sus elementos son los siguientes:
1. - Propietarios y accionistas:
Que pueden ser pasivos como ocurre en las grandes organizaciones tipo sociedad annima. Ejemplo: Los
accionistas de una gran empresa como Telefnica tienen realmente poca capacidad de intervenir en la gestin y control de
la misma.
No obstante en las empresas de dimensiones ms reducidas los accionistas y propietarios pueden ejercer un
control ms directo llegando incluso a intervenir en la gestin Ej. : Accionistas de un hospital privado como puede ser el
Hospital San Jaime de Torrevieja.
2. Sindicatos y asociaciones de empleados
No pertenecen al ncleo interno de la organizacin pero tienen una gran importancia en la misma ya que pueden
influir en sus formas de trabajo por los mecanismos de negociacin o generando crisis si no se satisfacen sus
reivindicaciones.
3. -Asociados: Proveedores, socios, competidores, clientes:
Prximos a la organizacin puede intervenir facilitando o dificultando a la misma el logro de sus objetivos y casi
nunca adoptan un papel pasivo respecto a la misma.
4. - Grupos de inters especial:
- Gobierno estatal, y local.
- Publico en general.
- Grupos con inters en el sector.
- Oficinas gubernamentales.
MECANISMOS DE COORDINACION DE LAS ORGANIZACIONES
Las actividades en las organizaciones tienen dos caractersticas fundamentales y opuestas, por un lado necesitan
de la divisin del trabajo para conseguir una mayor eficiencia y por otro lado precisan de la coordinacin de esas tareas
previamente divididas.
Existen diferentes formas de coordinacin en las organizaciones para coordinar sus tareas:

1. - Adaptacin Mutua:
Logra la coordinacin por medio de la comunicacin informal entre los diferentes miembros de la organizacin:
Dos trabajadores se ponen de acuerdo para hacer determinada tarea.
2. - Supervisin directa:
La coordinacin se logra haciendo que una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est
interrelacionado. Alguien dice lo que hay que hacer y como lo tienen que hacer: Un jefe da las instrucciones de lo que
hay que hacer.
3. - Normalizacin de los procesos de trabajo:
Se alcanza la coordinacin especificando los procesos de trabajo de las personas que desempean tareas
interrelacionadas. Los procesos se especifican en un manual de instrucciones realizado por la tecnoestructura: Alguien
dice lo que hay que hacer y hacia que direccin hay que seguir para cada elemento, lo normaliza desde fuera.
4. - Normalizacin de OUTPUTS:
Logra la coordinacin especificando los resultados de los diferentes trabajos. Generalmente esta especificacin de
resultados se realiza por la tecnoestructura.
5. - Normalizacin de habilidades y conocimientos:
Los profesionales se coordinan en virtud de su preparacin previa al ingreso en la organizacin. Antes de ingresar
en la organizacin, los profesionales tienen una preparacin, conocen cul es su tarea y lo que tienen que hacer. El
supervisor de enfermera de un servicio de ciruga no tiene que explicar a los enfermeros del mismo cmo han de realizar
una cura, se supone que ya saben hacerlo gracias a su preparacin previa para acceder a la profesin.

6. - Normalizacin de las reglas:

Sobre todo para organizaciones con componentes ideolgicos importantes. Las reglas y normas controlan el
funcionamiento de la organizacin.

Los diferentes tipos de coordinacin explicados anteriormente son el elemento aglutinante de la estructura
organizativa y conforme el trabajo se hace mas complejo el tipo de coordinacin que predomina se desplaza desde la
adaptacin mutua (el mecanismo ms sencillo) hasta la supervisin directa, luego hacia la normalizacin de los procesos
de trabajo , output, habilidades y conocimientos y volviendo de nuevo finalmente a la adaptacin mutua en los procesos
de mayor complejidad
Ninguna organizacin depende en su coordinacin de uno solo de estos mecanismos ya que todos se encontrarn
en una organizacin razonablemente desarrollada, pero si que predominarn unos sobre otros segn el tipo de
organizacin.
PARAMETROS DE DISEO DE LAS ORGANIZACIONES
Los diseos organizativos de las organizaciones dependen de una serie de parmetros que determinan la divisin
del trabajo y el logro de la coordinacin, los principales parmetros del diseo estructural de las organizaciones son los
siguientes:
1. Especializacin del trabajo: Nmero de tareas en un trabajo dado y control del trabajador sobre dichas tareas. Un
trabajo puede estar especializado horizontalmente en cuanto que abarca pocas tareas bien definidas y especializado
verticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas. Los trabajos que requieren poca
habilidad estn muy especializados en ambos sentidos. Se entiende que un trabajo es ms rico cuando est muy ampliado
tanto en sentido horizontal como vertical.
2. - Formalizacin del comportamiento: Normalizacin de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones,
descripciones de puestos de trabajo, etc.
Las estructuras que dependen de cualquier forma de normalizacin para su coordinacin se llaman burocrticas y
las que no orgnicas.
3. - Programas de formacin e instruccin: Uso de programas formales de instruccin que normalizan las habilidades
y conocimientos para realizar trabajos concretos en las organizaciones. Son un elemento clave en todo trabajo profesional.
4. - Adoctrinamiento: Programas y tcnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una
organizacin para que sean sensibles a las necesidades ideolgicas de la misma y para que se pueda confiar en ellos para
tomar decisiones y realizar actividades.
5. - Agrupacin de unidades: Definicin de los criterios segn los cuales los trabajos se agrupan en unidades y esas
unidades en otras de orden ms elevado. Estas agrupaciones fomentan la coordinacin ya que ponen diferentes trabajos
bajo una supervisin comn. Existen bsicamente dos criterios de agrupacin: La funcin realizada y el mercado al que
se sirve.
6. El tamao de la unidad o mbito de control: Se refiere al nmero de personas de una unidad de trabajo. Cuando el
trabajo est muy normalizado el tamao de la unidad puede ser muy grande.
7.- Sistemas de planificacin y control: Se utilizan para normalizar los resultados y se pueden dividir en dos tipos:
sistemas de planificacin de acciones que especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen y
sistemas de control de rendimientos que especifican los resultados generales despus de realizar todas las acciones
previstas.
8. - Dispositivos de enlace y coordinacin: Son los mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua entre y
dentro de las unidades y van desde los puestos de enlace hasta los grupos de trabajo y los directivos integradores. Ej. : En
un hospital, las comisiones clnicas.
9. - Descentralizacin del poder: Difusin del poder en la organizacin para tomar decisiones.
TIPOS DE DESCENTRALIZACION DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando todo el poder reside en un solo punto de la organizacin decimos que su estructura est centralizada; si el
poder est repartido entre muchos individuos hablamos de estructuras relativamente descentralizadas. Podemos distinguir
una descentralizacin vertical en la que se delega el poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarqua hasta
los directores de lnea y una descentralizacin horizontal en la que el poder se reparte y dispersa por fuera de la lnea
jerrquica incluso hasta los no directivos. Las seis formas bsicas de descentralizacin del poder son:

Centralizacin vertical y horizontal:

Todo el poder lo tiene el pice estratgico, el formal y el informal. Es tpico de la primera etapa de la empresa o
que cuenta con un fundador muy carismtico.

Descentralizacin horizontal limitada:
El pice estratgico comparte el poder con la tecnoestructura que normaliza el trabajo.

Descentralizacin vertical limitada:
La lnea media, tiene delegada la mayora de las decisiones limitado a un mbito, por delegacin de la direccin.

Descentralizacin vertical y horizontal:
La mayor parte del poder reside en el ncleo operativo.

Descentralizacin vertical y horizontal selectiva:
El poder esta disperso entre diferentes partes de la organizacin: directivos, expertos del staff y operarios que
trabajan en equipo.

Descentralizacin pura:
El poder est repartido en trminos de igualdad entre todos los miembros de la organizacin.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES
Algunos factores influyen particularmente sobre el diseo y estructura de las organizaciones , estos son los
siguientes:
1. EDAD Y TAMAO :

Cuanto ms aos tiene una organizacin, mas formalizado est su comportamiento.

Cuanto ms grande es una organizacin, ms compleja y elaborada es su estructura y ms especializados se
encuentran sus puestos de trabajo.

La estructura de una organizacin refleja la edad del sector al que pertenece.
2. SISTEMA TCNICO: Se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los
resultados.

Cuanto ms regulado est el sistema tcnico ms formalizado estar el trabajo de los operarios y ms
burocratizada la estructura del ncleo de operaciones.

Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo.

La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura burocrtica en otra orgnica.
3. ENTORNO: Se refiere a las caractersticas del contexto externo de la organizacin relacionadas con los
mercados, el clima poltico y las condiciones econmicas:

Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin ms orgnica ser su estructura.

Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura.

Cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin mayor ser su propensin a dividirse en
unidades basadas en el mercado.

La hostilidad extrema de una organizacin hace que sta centralice su estructura provisionalmente.
4. PODER:

Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y formalizada ser su estructura.

MODELOS ORGANIZATIVOS: TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN

Las organizaciones se configuran en seis posibles tipos de acuerdo con sus mecanismos de coordinacin, el
predominio de una u otra parte clave y segn como se difunda el poder en ellas.
En el cuadro siguiente podemos ver las caractersticas de cada uno de estos tipos, como es lgico una
organizacin concreta no siempre responde con exactitud a una de estas configuraciones pero sus rasgos generales y sus
mecanismos de funcionamiento se podrn incluir con mayor precisin en alguna de ellas.
TIPO DE
ORGANIZACION

MECANISMO DE
COORDINACION

PARTE CLAVE

CENTRALIZACION

EMPRESARIAL

SUPERVISION
DIRECTA

APICE ESTRATEGICO

CENTRALIZACION
VERTICAL Y
HORIZONTAL
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL
LIMITADA
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL

MAQUINAL

NORMALIZACION DE TECNOESTRUCTURA
PROCESOS

PROFESIONAL

NORMALIZACION DE
HABILIDADES

NUCLEO DE
OPERACIONES

DIVERSIFICADA

NORMALIZACION
OUTPUTS

LINEA MEDIA

DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA

INNOVADORA

ADAPTACION
MUTUA

STAFF APOYO

DESCENTRALIZACION
SELECTIVA

MISIONERA

NORMALIZACION DE
LAS REGLAS

IDEOLOGIA

DESCENTRALIZACION

LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Son organizaciones jvenes y generalmente pequeas que se desarrollan en un entorno sencillo y dinmico. Su
estructura es simple y flexible y con muy poca lnea media, el staff de apoyo suele ser muy pequeo o no existir.
Las actividades de estas organizaciones giran en torno a su director, que a menudo ha sido el fundador de la
misma, ste ejerce el mando y control de la misma de forma personal y por medio de la supervisin directa, teniendo un
fuerte liderazgo, la mayor parte de las veces de tipo carismtico, con componentes autocrticos. La comunicacin entre
las partes de la organizacin es fundamentalmente informal.
La estrategia en estas organizaciones es a menudo visionaria e intuitiva, siempre ligada a su Director que coloca a
la misma en los nichos de mercado que considera adecuados.
Ejemplo de este tipo de organizaciones son algunas empresas de ambulancias que partiendo de una estructura
inicial muy pequea se situaron en el mercado del transporte sanitario llegando a dominarlo ntegramente, tanto en el
sector publico como en el privado, en muchas reas de Salud de la Comunidad Valenciana .
LA ORGANIZACIN MAQUINAL
Son organizaciones maduras en entornos simples y estables, suelen tener un gran tamao. Tienen muy
desarrollada la tecnoestructura que es la parte clave de la misma interviniendo en una fuerte normalizacin de los
procesos de trabajo, tambin tiene un fuerte staff de apoyo y una lnea media bastante desarrollada.
Sus actividades son muy rutinarias y estn perfectamente estandarizadas por la tecnoestructura, existen fuertes
mecanismos de control y el flujo de informacin va desde la base de la organizacin al pice estratgico..
La estrategia de la organizacin se realiza mediante procesos de planificacin muy formalizados , tiene grandes
dificultades para adaptarse a un entorno cambiante y sus profesionales suelen tener un bajo nivel de cualificacin..
Ejemplo de ste tipo de organizaciones son algunos organismos pblicos como Correos o los Ferrocarriles.
LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA
Se puede definir como un conjunto de unidades semiautnomas (divisiones) acopladas por una estructura
administrativa central. Cada divisin es bastante autnoma y est relativamente libre de control directo de la central , la
cual ejerce un control de rendimientos y establece los estndares de resultado generalmente en trminos cuantitativos.
La sede central dirige la estrategia corporativa en sus grandes lneas pero las divisiones establecen sus propias
estrategias individuales. Obedece a una diversidad de mercados y se suele estructurar por productos y servicios.
Ejemplo de este tipo de organizaciones son las sucursales de un Banco Central.

LA ORGANIZACIN INNOVADORA

Se crean para afrontar situaciones nuevas o imprevistas en entornos complejos y dinmicos y sus procesos no
estn normalizados siendo por regla general muy especializados y en permanente aprendizaje. Suelen ser equipos jvenes
y pequeos integrados por diferentes profesiones con una gran formacin previa. En estos equipos prevalece la
coordinacin mediante adaptacin mutua y la coordinacin informal.
Sus estrategias , toma de decisiones y distribucin del poder son descentralizadas y su duracin suele estar
limitada a la vida del proyecto, una vez cumplidos los objetivos del mismo los equipos dejan de funcionar. Sus
dificultades de coordinacin y de autoridad pueden llevar a la ineficiencia.
Ejemplo de este tipo de organizaciones son la puesta en marcha de un grupo de investigacin sobre un problema
de Salud Pblica concreto.
LA ORGANIZACIN MISIONERA
Son organizaciones con un sistema muy rico de valores y creencias en las que la idea de misin est asociada a
un liderazgo carismtico desarrollado a lo largo de tradiciones y sagas.
Su misin est perfectamente definida y es inspiradora de todas las actividades de la organizacin. Se coordina
mediante la normalizacin de reglas y comportamientos y se refuerza por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de
sus miembros. Suelen ser pequeas unidades organizadas dbilmente y fuertemente descentralizadas pero con controles
normativos muy potentes.
Ejemplo de este tipo de organizaciones son algunas organizaciones no gubernamentales de ayuda a pases del
tercer mundo como puede ser Mdicos Mundi.
LA ORGANIZACIN PROFESIONAL: BUROCRACIAS PROFESIONALES
La estructura profesional es la habitual en las universidades, consultoras y empresas del sector sanitario y por ello
la describiremos con mayor detalle.
Son organizaciones que dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales del ncleo operativo
para funcionar ya que su trabajo suele ser complejo aunque con sistemas tcnicos sencillos y slo puede ser realizado y
controlado por ellos, a la vez que es un trabajo estable y como tal puede ser mejorado y perfeccionado por medio de
programas operativos normalizados. Si analizamos las plantillas de nuestros hospitales y centros de salud comprobamos
que una gran parte de las personas que trabajan en ellos son profesionales con un alto nivel de cualificacin y con una
gran preparacin: mdicos especialistas, enfermeros, fisioterapeutas, etc .
El hecho de que los profesionales estn en contacto directo con el cliente y que generalmente tomen decisiones
en su nombre (relacin de agencia) les confiere un gran poder.
La coordinacin entre los profesionales del ncleo operativo se lleva a cabo por la normalizacin de sus
habilidades y conocimientos, estos se adquieren antes del ingreso de los mismos en la organizacin y por ello muchas de
sus normas y procedimientos provienen del exterior de la organizacin. Los profesionales se coordinan de forma
automtica gracias a esta normalizacin y as vemos como en una intervencin quirrgica cada uno de los profesionales
que intervienen (cirujano, anestesista, instrumentista, etc) tiene perfectamente definido (normalizado) lo que le
corresponde hacer en cada momento.
El ncleo operativo tiene un gran poder al estar formado por profesionales muy cualificados y muy autnomos.
Tienen una tecnoestructura, lnea media y pice estratgico poco desarrollados, en cambio tienen un staff de
apoyo bastante grande y con mecanismos de funcionamiento tpicos de organizaciones maquinales, ste facilita el trabajo
del ncleo de operaciones al mximo posible.
Al ser sus resultados difciles de medir y de controlar sus mecanismos de control suelen ser profesionales ya que
nadie salvo los propios colegas pueden valorar si una actuacin concreta ha sido correcta o no. Los profesionales tambin
tienen el control de las decisiones administrativas que les afectan tanto en lo que se refiere al acceso de nuevos miembros
a la organizacin como a la distribucin de los recursos y as vemos como los tribunales de acceso a nuevas plazas en
nuestros centros sanitarios estn formados bsicamente por profesionales con la misma formacin que los seleccionados.
El pice estratgico no controla directamente a los profesionales y sus misiones fundamentales son: resolver
anomalas de la estructura, mediador en conflictos internos, negociador y enlace con los agentes externos y ser cabeza
visible y portavoz. Por la peculiaridad de estas organizaciones el pice estratgico conserva el poder slo mientras los
profesionales del ncleo de operaciones perciben que est sirviendo a sus intereses con eficacia. Aunque los directivos de
estas organizaciones no tienen tanto poder como los de otros tipos de estructuras organizativas si conocen bien las claves
de su oficio conservan un considerable poder indirecto derivado fundamentalmente de sus habilidades de mediacin y
negociacin con los diferentes grupos profesionales y con los agentes de la coaliccin externa.
La misin de la organizacin se deja en buena parte en manos de los profesionales y cada uno de los mismos
establece su propia estrategia de producto y mercado.
Los problemas ms graves de estas organizaciones son los de coordinacin tanto con el staff de apoyo que suele
tener una doble jerarqua como entre los propios profesionales a la hora de delimitar el mbito de sus competencias.
Tambin existen problemas para controlar a los incompetentes y perezosos ligados a la dificultad de evaluacin de los
resultados finales y a la proteccin que la profesin realiza sobre sus miembros.

La lealtad de los profesionales a menudo es con la profesin y no con la organizacin para la que trabajan, en
ocasiones los objetivos personales sustituyen a los de la organizacin.
Los cambios en ste tipo de organizaciones son lentos y deben empezar en el proceso de aprendizaje de la
profesin y en la actualizacin de conocimientos.
ROLES DE LOS DIRECTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los directivos tienen como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de las organizaciones para
que lleven a cabo las actividades que les permitan lograr sus objetivos y desarrollar su misin. Para ello cuentan con la
autoridad formal que viene dada por su posicin en la organizacin y por el liderazgo que depende de sus capacidades
personales, prestigio y habilidades. Como instrumento
El conjunto de roles o comportamientos que corresponden a los puestos directivos son los siguientes:

Roles interpersonales:
Rol de representacin como cabeza visible de la organizacin.
Rol de Lder.
Rol de enlace y coordinacin.

Roles informacionales:
Rol de monitor o receptor de informacin sobre la organizacin.
Rol de difusor o propagador de la informacin en el mbito interno.
Rol de portavoz o transmisor de informacin al exterior de la organizacin.

Roles Decisorios:
Rol de promotor como iniciador e impulsor de cambios.
Rol de asignador de recursos.
Rol de negociador con otras organizaciones o personas.
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