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MANUALSOBRECMOAFRONTARUNAENTREVISTA

DESELECCINPORCOMPETENCIAS

Cuesta de las Calesas n39- 11006 Cdiz Telf.: +34 956290213 - Fax: +34 956201100
http://www.ifef.es E-mail: instituto.fomento@ifef.es


INDICE
1. INTRODUCCIN
2. PASOSENUNPROCESODESELECCINPORCOMPETENCIAS
3. PERFILPROFESIONALPORCOMPETENCIAS
4. DEFINICINDEENTREVISTADETRABAJO.ENTREVISTAPORCOMPETENCIAS
5. PREPARARSEPARALAENTREVISTADESELECCINPORCOMPETENCIAS
6. BATERIADEPREGUNTAS
7. EVALUACIONESESPECFICAS

BIBLIOGRAFA

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1.INTRODUCCIN
Laevolucindelmercadoydelasempresashanmodificadoelconceptomstradicionalacercade
quserequeraparacubrirunpuestodetrabajo.Hoy,porejemplo,un/aadministrativo/a,deber
poseer adems de sus conocimientos tcnicos, la competencia orientacin a la clientela, (entre
otrascaractersticasenlascualesnosepensabahaceunosaos),puestoquedeberrelacionarse
con ella para la peticin de facturas, para establecer una relacin amistosa con la misma y
conseguirnoperderla.

Portanto,entrevistarporcompetencias,presuponequeprimerosedeberndespejardelperfillos
conocimientostcnicosqueelpuestovacanterequiere.Unavezconocidoslosrequisitosmnimos,
se trabajar sobre las competencias requeridas. Surge pues la necesidad de detectar esas otras
capacidades,quesedenominancompetenciastransversales.

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2.PASOSDEUNPROCESODESELECCINPORCOMPETENCIAS
En el presente epgrafe, se explica cmo se realiza y cmo se debe afrontar una entrevista por
competencias. Para ello en primer lugar, se considera oportuno situar la entrevista por
competenciasenelmarcodeunprocesodeseleccin.

Lafigura1,muestradeformaesquematizada,culessonlospasosquesedeberanllevaracabo
enunprocesodeseleccin.Aquelloscuadrosrellenadosencolorazul,sonlosaspectossobrelos
queseprofundizaenelpresentetaller,porconsiderarloslomsrelevantesalahoradeenfrentar
unaentrevistaporcompetencias.

Figura1.Lospasosenunprocesodeseleccin

Necesidaddecubrir

unaposicin

Solicituddepersonal

Anlisisdeposibles
candidatos/as
internos/as
9

10

Entrevistapor

Primerarevisinde

competencias(1o2

CV

rondas)

13

14

Confeccinde
informessobre
finalistas

17

Decisinderealizar
unabsquedaexterna
ono

Presentacinde
finalistasapersonas
quedebendecidir
18

Ofertaporescrito

Comunicacinalos/as
candidatos/asno
seleccionados/as

Revisindelas
caractersticasdel
puestovacante

Definicindelperfil
profesionalpor
competencias

Definicindelas
fuentesde
reclutamiento

Recepcinde
candidaturas

11

12

Anlisisde

Evaluaciones
especficas

candidaturasen
funcindelaspruebas

15

Seleccindel/dela
finalista

16

Negociacin

19

Procesodeadmisin

20

Introduccinenla
empresa

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

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3.ELPERFILPROFESIONALPORCOMPETENCIAS

A continuacin se ofrece un formulario, que es el que habitualmente deberan utilizar las


empresasqueposeenunsistemadegestinporcompetencias.

La persona candidata al puesto, deber tener en cuenta, antes de acudir a la entrevista de


seleccinporcompetencias,quesielprocesodeseleccinhasidoplanificadocorrectamenteporla
empresa, ser evaluada en funcin de cmo se haya definido el perfil, es decir, en funcin de
cmosehayacompletadolatablaquesepresentaacontinuacin.

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Tabla1:elperfilprofesionalporcompetencias

OBJETIVODELAPOSICIN
Enumerarlosprincipalesobjetivosdelafuncinadesempearacorto,medioylargoplazo
Cortoplazo:

Medioplazo:

Largoplazo:

DESCRIPCINDELCARGO
Dependencia
- Lineal:Indicarcargojerrquicohorizontalalcualsedebecomunicar.
- Vertical:Indicarcargojerrquicoverticalalcualsedebecomunicar.
- Departamental: Indicar los departamentos que dependen y se interrelacionan con el puesto a
cubrir. Indicar asimismo el nmero de personas existentes en el departamento en el cual se
encuentraelpuestodetrabajoacubrir.

Dibujodelorganigrama
Esquema grfico del organigrama, resaltando la posicin o cargo a cubrir, debiendo indicarse
todos los departamentos y los niveles jerrquicos con los cules la persona seleccionada
mantendrrelacin.

Principalesfunciones
Enumerarlasresponsabilidadesytareasquesedebendesempearenelpuestovacante

Plandecarrera
En....aos:Mencionarlasposiblespromocionesenlaescalajerrquica
En....aos:dem
En....aos:dem

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Requisitos
- Experiencia(tipodeempresa,funciones,nmerodeaos):
- Mencionarenqutipodeempresalapersonacandidatadeberahabertrabajado,lasfunciones
y responsabilidades necesarias para el puesto vacante, as como el nmero de aos de
experiencianecesariosenelmbitodetrabajo.

EDUCACIN/FORMACIN
Secundaria:Indicarsiseprefierentituladosdealgunainstitucinconcreta.
Universitaria: Indicar carrera o formacin requerida para el puesto de trabajo y si se prefiere
algunainstitucinconcreta.
FormacinProfesional:Indicartitulacin.
Otro tipo de formacin: cursos de formacin ocupacional o formacin continua. Indicar
titulacin.
Conocimientosespeciales:indicarcursosespecficospreferidosparaelpuestodetrabajo.

PC
Indicar qu tipo de programas es necesario manejar para el puesto de trabajo y el nivel de los
mismos.

Idiomas
Indicarelolosidiomasqueelpuestodetrabajonecesitaqueseconozcan,qutipodedominiose
requiereyenqunivel(muybien/bien/regular)
IdiomaLeeEscribeHablaBilinge
Ingls
Francs
Portugus
Alemn
....

Otrosrequisitos
Edad(rango)Entre...............aosy..............aos
Sexo:MujerHombreIndistinto
Domicilio:Indicarsilaempresaprefiereunazonaderesidenciaenparticular
Disponibilidadparaviajar:Indicarsiesnecesariaono
Disponibilidadparacambioderesidencia:Indicarsono,yenquelocalidad,provinciaopas.

RESPONSABILIDADESDELPUESTODETRABAJO

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IndicarconunaXlasdistintasresponsabilidadesdelaposicinenfuncindelosdistintosniveles
jerrquicos
InformarColaborarControlarConvencer
Superiores
Mismoniveljerrquico
Colaboradoresexternos
Clientela
Proveedores
Otros

CARACTERTICASDELENTORNOSOCIAL
Mencionaralgndatorelevantequedescribaelentornosocioculturalenelquesedesenvolver
lapersonaseleccionadaeneldesempeodesupuestodetrabajo
Jefe/a:
Clientes/asmsimportantes:
Compaeros/asdetrabajo:
Proveedores/as:
Supervisados/as:

COMPETENCIASTRANSVERSALESREQUERIDAS
IndicarconunaXparamarcarelgrado(4,3,2,1)requeridoenelpuestodetrabajovacantepara
cadacompetencia,enfuncindellistadodecompetenciasqueposealaempresayladefinicinde
cada una de ellas. En caso de que no se requiera el cumplimiento de una determinada
competencia,indicarenlaltimacolumna.
Listadodecompetenciastransversales
Grado
Corresponde
4

S/No

AltaAdaptabilidad/Flexibilidad

Capacidaddeaprendizaje

Colaboracin

Dinamismo/Energa

Franqueza/Integridad

Habilidadanaltica

Iniciativa/Autonoma

Liderazgo

Disciplinapersonal

Niveldecompromiso

Responsabilidad

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Orientacinalaclientela

Productividad

Toleranciaalapresin

Trabajoenequipo

OtrasDetallar

Escala:4:Excelente3:Muybueno2:Bueno1:Mnimorequerido

ASPECTOSECONMICOSDELPUESTODETRABAJO
Salario:Expresarloenvalorbruto
Variable:Encasodequeproceda(comisiones,incentivosvariables...)
Bonus:Encasodequeexistanbonificacionesopremiosporcumplimientodeobjetivos
Otros:Indicarcualquierotrobeneficio(quizenespecie)noindicadoenlaslneasanteriores.

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

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4.

DEFINICIN

DE

ENTREVISTA

DE

TRABAJO.

ENTREVISTA

POR

COMPETENCIAS

Laentrevistaeslaherramientaporexcelenciaenlaseleccindepersonal.Esunodelosfactores
ms influyentes en la decisin final respecto a la contratacin o no de una persona. Por este
motivoelpresentetallersecentraenlaentrevistadeseleccinporcompetencias.

Definicindeentrevista:laentrevistaesundilogoquesesostieneconunpropsitodefinidoy
no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el/la entrevistador/a y el/la entrevistado/a existe
unacorrespondenciamutua,ygranpartedelaaccinrecprocaentreambosconsisteenposturas,
gestosuotrosmodosdecomunicacin.Lapalabra,losademanes,lasexpresiones,lasinflexiones
contribuyen al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de la
entrevista,ambosparticipantes,tienensurolydebenactuardentrodel.

Laentrevistaporcompetencias:alahoradedefinirlaentrevistaporcompetencias,separtedela
base de la definicin anteriormente expuesta sobre lo qu es una entrevista de seleccin. No
obstante,sedebenaadirlasparticularidadesdelascompetenciastransversales.Talycomoseha
citadoenlaintroduccin,frentealarealidaddelmercado,surgelanecesidaddedetectarotras
capacidadesenlaspersonascandidatas.

Enlafigurasiguientesepuedeobservarladiferenciaentreunaentrevistadeseleccinalusoy
unaentrevistadeseleccinporcompetencias.

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Figura2:laentrevistadeseleccinhabitualversuslaentrevistadeseleccinporcompetencias

Trabajoen

Gestinen

Situarseenel

equipo

situacionesde

contexto laboral

Negociacin

La entrevista

problemas

por

Relacin

competencias

interpersonal

Responsabilidad

Disposicin

al

Efectividad

alcanza este

personal

nivel superior.
Busca las

Organizacin

Iniciativa/

autonoma

delpropio

Adaptabilidad

competencias

Identificary

Resolucinde

Comunicacin
verbal

UsodeNTICs

valorarlas
propias

La entrevista

habitual se
Conocimientosespecficosrequeridosparaelpuesto.Ejemplo:saberlimpiaruna

habitacindehotelconlosproductosadecuadosyconlacalidadnecesaria

centra en estos
aspectos: en
los

conocimientos
necesarios,

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006

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4.1.Cmosaberquesetratadeunaentrevistaporcompetencias

Puedehabervariosmodosdedetectarquelaentrevistaquetevanarealizaresunaentrevista
porcompetencias:

1. Si en la oferta de empleo publicada por la empresa, adems de los conocimientos y


experiencialaboralnecesaria,secitanotrosaspectoscomosevalorarcapacidaddetrabajo
enequipo,iniciativa...,esprobablequeencasodequeseaspreseleccionado/aseteaplique
unaentrevistaporcompetencias,paraindagarsobreesasotrascapacidades.

2. Puedeocurrirquelamismapersonaqueteentreviste,alahoradeintroducirla,teindique
quesellevaracabounaentrevistaporcompetencias.

3. Encasodequenoocurraningunodeloscasosanteriores,sueleresultarfcildarsecuenta
de que nos enfrentamos a una entrevista por competencias porque la mayora de las
preguntasquehacelapersonaqueentrevista,estnrelacionadasconsituacionesalasque
el/lacandidato/aestuvosometido/aenelpasado,tantoenanteriorestrabajoscomoensu
vidaprivada.El/laentrevistador/aharpreguntasqueevitenrespuestascerradas(sono)
ycadapreguntaestrelacionadaconunacompetencia.
4. Otroaspectoquepuedeayudaradiferenciarlaentrevistaquehabitualmentesehavenido
ysevienerealizando,esdecir,aquellaquesecentraexclusivamenteenlascompetencias
especficas o conocimientos, de la entrevista por competencias, es analizar la estructura
quesigueunayotra.

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Entrevistahabitual

Entrevistaporcompetencias

Apertura/Primercontactopersonal

Apertura/Primercontactopersonal(Romperel

(Romperelhielo)

hielo)

Desarrollo:

preguntas

del/la

Desarrollo:

entrevistador/a Respuestas del/la

Desarrollo I: preguntas del/la entrevistador/a

candidato/a en torno al historial

Respuestas del/la candidato/a en torno al

laboraldel/delacandidato/a

historiallaboraldel/delacandidato/a

Desarrollo II: preguntas del/la entrevistador/a

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006

Para comprender qu se entiende por competencias transversales, y en qu aspectos se van a


fijar las empresas a la hora de analizarlas, se presenta la siguiente figura, que de forma
esquemticaayudaacomprenderqusonlascompetenciastransversales.

Figura3:Comportamientosycompetenciastransversales

COMPORTAMIENTOS

COMPETENCIASTRANSVERSALES

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.adaptacin

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Lapartevisibledelrbolrepresentaloscomportamientos,loquesevedelaspersonas,ylaraz
del rbol, las competencias, lo no visible. Las competencias (capacidades) de las personas se
puedenanalizaratravsdesuscomportamientos.

Lasempresasparaobtenerinformacindelascompetenciasdelos/ascandidatos/asalpuesto,
se fijan en sus comportamientos. Para analizar los comportamientos utilizan principalmente la
entrevistadeseleccin,sibienenocasionesserecurreaotrosmtodosqueseexponentambinen
elpresentemanual.

5.PREPARASEPARALAENTREVISTADESELECCINPORCOMPETENCIAS
Paraenfrentar unaentrevista porcompetencias, comoen cualquier proceso de seleccin, lo ms
importanteesprepararseparaella.Qusedebehacerparaello?

1. Saberelcurrculumdememoriaparacontestarsintitubeosalaspreguntasrelacionadascon
laexperiencialaboralolaformacin.
2. Realizar un ejercicio de autoanlisis de los puntos dbiles y fuertes, y sobre todo qu
competenciastransversalesseposeenycmosepuedenaplicaraltrabajo.
3. Estudiar las caractersticas de la empresa para hacerse una idea de las competencias que
puedellevarasociadoelpuestovacante..

A)

ANTESDEACUDIRAUNAENTREVISTAPORCOMPETENCIAS

Antes de acudir a una entrevista por competencias se debe saber qu es una entrevista por
competenciasyaquteenfrentas:
Definicindeentrevista:laentrevistaesundilogoquesesostieneconunpropsitodefinidoynoporla
merasatisfaccindeconversar.Entreel/laentrevistador/ayel/laentrevistado/aexisteunacorrespondencia
mutua, y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos u otros modos de
comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones, las inflexiones contribuyen al intercambio de
conceptosqueconstituyelaentrevista.Durantelasituacindelaentrevista,ambosparticipantes,tienensu
rolydebenactuardentrodel.
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Laentrevistaporcompetencias:alahoradedefinirlaentrevistaporcompetencias,separtedelabasedela
definicinanteriormenteexpuestasobreloquesunaentrevistadeseleccin.Noobstante,sedebenaadir
lasparticularidadesdelascompetenciastransversales.

Qusonlascompetenciastransversales?:Conjuntodecapacidadesdelostrabajadoresytrabajadorasque
no se consideran tcnicas, y que pueden ser tiles y necesarias en mltiples tipos de trabajos, de ah su
transversalidad. El trabajo en equipo, la comunicacin, la planificacin y organizacin del trabajo, el
aprendizajepermanente,sonalgunascompetenciastransversales.Porejemplo,unapersonaquetrabajede
ATSdebeposeerunelevadoniveldecomunicacin,aligualqueunapersonaquetrabajecomocomercial.

Partiendodeestaspremisas,esimportantesaberquelaempresa:
1. Indagar en primer lugar sobre aspectos de corte profesional: experiencia laboral,
formacin,educacin,etc.,puestoquedebeasegurarse quelosconocimientostcnicosse
poseenporpartedelapersonaentrevistada.
2. Posteriormentepasaraindagaraspectosrelacionadosconlascompetenciastransversales,
las cules intentarn ser detectadas a travs de comportamientos que hayas tenido en el
pasado, tanto en tu vida laboral como personal. Por este motivo es muy importante
conocerseauno/amismo/a.

1. Autoanlisispersonal
El primer paso, sera el anlisis del currculum, ya que la entrevista est basada en l, esto es,
reflexionaryextraerconclusionessobrelaeducacin,laexperienciaprofesional,lascapacidadesy
cmo se pueden aplicar al puesto solicitado. Es necesario preparar una serie de argumentos
brevesyprecisosparadefenderlospuntosdbiles,comopuedeserlafaltadeexperiencialaboral.

Ensegundolugar,analizarlapersonalidad.Esteaspectoesespecialmenterelevanteenelcasode
una entrevista por competencias. Hay que tener claro los rasgos que se desean destacar, en
funcindeloquesesolicitaparaelpuestoodelafilosofadelaempresa.Serecomiendarealizar
previamente un listado con los rasgos de la personalidad que mejor le describen y, despus,
seleccionarlosquesedeseaquerecuerdeel/laentrevistador/aunavezfinalizadoelencuentro.Lo
msadecuadoresultaconocerqucompetenciasseposee,ycmosevaaexplicarqueseposeena
travsdehistoriasquesehayanvividoenlavidalaboralopersonal(preferiblementeenlavida
laboral).
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2 . Competenciastransversales
Existen mltiples competencias transversales, por lo que es fundamental conocer las ms
importantes,saberloquesignifican,saberculesdeellasseposeenyenqugradosecuentacon
ellas.Asimismoanalizarculesnosonlascompetenciastransversalesfuertesdeuno/amismo/a.

A continuacin se indican algunas competencias transversales que habitualmente emplean las


empresas,consudefinicincorrespondienteyalgunoscomportamientosasociadosalasmismas,
queindicanalapersonaentrevistadorasiseposeelacompetencia.

1.Trabajoenequipo
Colaborarycooperarenlarealizacindelastareasdentrodeunequipo,entendiendoque
setrabajaparaunobjetivocomn.

Pide y acepta ayuda, cuando la necesita para realizar una tarea, tanto de sus
compaerosycompaerascomodelaspersonasresponsablesdesutrabajo

Ofrece apoyo en la realizacin de las tareas a los compaeros y compaeras que lo


necesitan,afamiliaresyamigos

Corrigesuformaderealizarunatareasiempreycuandoloconsiderenecesario

Participaactivamenteconotraspersonasenlarealizacindeunatareaconjunta

Hacesugerenciasparamejorareltrabajoolascondicionesdelmismo

2.Gestindesituacionesdeestrs
Sabergenerarestrategiasderespuestapositivasantesituacionesdedificultad,sobrecarga
detareasyconflictosquepuedenaparecerenrelacinconelpuestodetrabajo

Puede generalmente, mantener el control de s mismo/a en situaciones estresantes o


queprovocanfuertesemociones

Antelosproblemasoerroresquepuedansurgir,puedeidentificarlascausasorazones
msimportantesqueloshanoriginado

Ante situaciones de exceso de trabajo, busca canales de comunicacin con sus


superioresparaencontrarsalidasefectivas

Interpreta las situaciones difciles como oportunidades y posibilidades de desarrollo


profesionalypersonal

Intentasolucionarlosmalosentendidosconlos/lascompaeros/asdetrabajo,familiares
yamistadesmediantelacomunicacin.

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3.Situarseenelcontextolaboral
Saber identificar las caractersticas y requerimientos principales del contexto laboral
inmediato la ocupacin, el puesto de trabajo, el perfil profesional, etc. para poder
generarestrategiasprofesionalesderespuestaquefavorezcanobtenerresultadospositivos
paralapersonaylaempresa.

Identifica las responsabilidades laborales relacionadas con el puesto de trabajo as


comosuvidapersonal

Identifica los valores y las reglas de funcionamiento, formales y no formales, de la


empresaydelasociedad

Identificalasfuncionesylascompetenciasrequeridasporelpuestodetrabajo

Comprendelaestructuraorganizativadelaempresaypuedesituarseenella:dequin
dependesutrabajo,aquindebeinformaryrendircuentas

4.Relacininterpersonal
Saber relacionarse satisfactoriamente con las compaeras y compaeros de trabajo, y
poderrespondercorrectamenteantesussuperiores,manteniendounaactitudasertivaen
lasrelaciones

Valora de forma positiva las realizaciones y los logros de sus compaeras y


compaerosdetrabajoascomolasdesusamigos/asyfamiliares

Participaenconversionesconsuscompaerosycompaerasdetrabajoenlosespacios
dedescansoymantieneunavidasocialactiva

Expresasusopinionesenunadiscusinsobretrabajo,ancuandoseancontrariasalas
deotraspersonas,ascomoensuvidapersonal

Plantea de manera positiva y a la persona adecuada sus quejas y problemas


relacionadosconeltrabajooconsuvidapersonal

5.Negociacin
Buscar acuerdos satisfactorios para las partes y acercar posiciones, siempre que sea
posible, ante situaciones de conflicto en las relaciones interpersonales y del contexto
laboral

Habla con sus compaeras/os, familiares y amistades para resolver problemas y


desacuerdos

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Dalospasosnecesariosparaplantearsusquejaslaboralesalapersonaresponsablede
sutrabajo

Expresasusopinionesconfirmezaperosinactitudesnegativasoagresivas

Semanifiestaantecrticasoconsecuenciasquenoconsideramerecidas,plantendoselo
alapersonadelaqueprovienen

Ante situaciones de conflicto busca, cuando es posible, acercar posiciones y llegar a


acuerdossatisfactoriosparatodaslaspartes.

6.Resolucindeproblemas
Laresolucindeproblemaseselprocesoatravsdelcualsepuedenreconocerlasseales
queidentificanlaexistenciadeunadificultad.Cadasituacinesunaoportunidadparaque
laspersonasseancapacesdetransformarymejorarcontinuamenteelentornoyaprender
deello.

Aplicado al mbito laboral, la resolucin de problemas permite mantener el correcto


desarrollo de las actividades y estar preparado/a de manera eficiente para enfrentar las
dificultadescotidianasquesepresentaneneldesarrollodeunaactividad.

Recolectar,organizaryanalizarinformacinqueresuelveelproblema

Aplicaralternativasdesolucindeproblemas

Resolverproblemasinterpersonales

7.Disposicinalaprendizaje
Conocer y definir los propios intereses de formacin en relacin con el objetivo laboral.
Saber identificar los dficits formativos que puedan afectar al desarrollo de las tareas y
mantener una actitud positiva hacia en aprendizaje para mejorar las capacidades
profesionales

Reconocelanecesidaddeadquirirformacin

Tienepredisposicinparaaprendertantoenelpuestodetrabajocomoensucrecimiento
personal

Movilizaeltiempoyelesfuerzonecesario,deacuerdoconsusposibilidades,paramejorar
suformacinprofesionalysucalidadpersonal

Tiene curiosidad por buscar y obtener informacin que le ayude a ampliar y mejorar sus
conocimientosrelacionadosconeltrabajooconsuvidapersonal

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8.Responsabilidad
Disposicinparaimplicarseeneltrabajo,valorndolocomoexpresindelacompetencia
personal.

Asumeresponsabilidadestantoensuvidapersonalcomolaboral

Realiza las preguntas pertinentes antes de iniciar tareas que desconoce o durante las
mismasparaasegurarsubuenresultado

Seimplicaenlarealizacindesutrabajo,deacuerdoconlasexigenciasdelpuestoas
comolaejecucindesusdeberespersonales

Sepreocupaporrealizarsutrabajodemaneraeficienteydenodescuidarsusaspectos
ytareaspersonales

Cumple con los compromisos adquiridos con relacin a su trabajo, a su familia o


amistades

9.Organizacindelpropiotrabajo
Tener una visin clara del conjunto de las tareas relacionadas con el propio puesto de
trabajoypoderejecutarlasconlosrecursosyenlosplazosprevistos.Poderdesarrollarlas
demaneraindependiente.

Tenerunavisinclaradeconjuntodetareasquedebedesarrollarensupuestodetrabajoy
ensuvidapersonal

Puede realizar las tareas que le han sido encomendadas sin depender siempre de las
indicacionesdeotraspersonas

Identificaclaramentelospasosarealizarenlaejecucindelastareaslaboralesypersonales

Sabe establecer prioridades en el orden de ejecucin de las tareas a realizar en el mbito


laboralypersonal

Puedereorganizarsustareasantesituacionesimprevistas

10.Identificaryvalorarlaspropiascapacidades
Capacidad de reconocer potencialidades y lmites personales, con relacin al mbito
laboral,ydeconstruirunaimagenprofesionalrealistaypositivavalorandoyconfiandolas
capacidadespropias

Valorayexplotasuspotencialidades
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Identificasushabilidadeslaborales

Reconoceyconfaensuscapacidadespersonales

Conocesuspuntosdbiles

Conoce y acepta los propios lmites, con relacin al mbito laboral y personal, y
desarrollaestrategiasparasuperarlos

11.Iniciativa/autonoma
Poseer iniciativa implica saber tomar decisiones con autonoma y seguridad sin sentir la
necesidad de consultar dicha decisin con otras personas para obtener una reafirmacin.
Significasercreativoyofrecersolucionesinnovadoras.

En el mbito laboral es una de las competencias mas valoradas en la medida que una
persona con iniciativa se convierte en un/una trabajador/a que resuelve problemas.
Asimismo es una condicin indispensable para emprender una actividad econmica de
formaautnoma,esdecir,paraemprender.

Adaptarseanuevassituaciones

Sercreativo

Traducirideasenacciones

12.Adaptabilidad
Capacidaddegenerarestrategiasderespuestaaloscambiosdelentornodetrabajoyalas
nuevas exigencias del empleo, que favorezcan obtener resultados positivos para la
persona,anteunamplioabanicodesituacioneslaborales

Modifica las actuaciones laborales que no se adecuan al entorno laboral en que se


encuentra y/o adopta decisiones sobre su vida personal que suponen un cambio
persiguiendounamejora.

Mantiene una actitud abierta a los cambios que puedan producirse en su entorno
laboralyvital

Percibe los cambios en el entorno laboral y personal como una oportunidad para
mejorarsupotencial

Buscasolucionesefectivasantesituacionesnuevaseimprevistas

13.Efectividadpersonal
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Enfrentarlavidadesdelaefectividadpersonalsignificaproponerseunaseriedemetasy
responsabilizarseporellogrodeellas,tantoenelmbitolaboralcomoenelpersonal.

Aplicado al mundo laboral la efectividad personal implica preguntarse cules son los
intereses de uno/a mismo/a, qu se quiere hacer y qu se va a hacer para concretar lo
propuesto en el mbito profesional y laboral. En este sentido, el desarrollo de la
efectividadpersonaleselprocesoqueinvitaaidentificaryconcretarlasmetaslaborales,
conconocimientodelasfortalezasydebilidades.

Autoconocimientoygestindesmismo/a.

Gestionareldesarrollodelapropiacarrera

Trabajarconconfianzayseguridad

14.Comunicacinverbal
Saber expresar y presentar los propios pensamientos e ideas de manera clara. Saber
escucharyentenderlasdelos/lasotros/as.

Prestaatencinysabeidentificarlainformacinimportantedeunacomunicacinoral

Sabeescuchardemaneraactiva

Realizalaspreguntasnecesariasparaobtenerinformacinderetorno

Puede identificar y utilizar el lenguaje de gestos, posturas y tonos de voz


(comunicacinnoverbal)enlacomunicacin

Puedeexpresarsusideasdemaneraconcisayclara

15.UsodeNuevasTecnologasdelaComunicacineInformacin
Saberutilizarymanejarunordenadoraniveldeusuario/a.

Conocerysaberemplearlanavegacinporinternet

Conocerysaberutilizarelcorreoelectrnico

Utilizar al menos dos herramientas de Microsoft office, preferente el procesador de


textoascomohojasdeclculo.

Saberreaccionaranteunbloqueodelordenador

Conocer y saber emplear los diferentes dispositivos externos existente: pen drive, CD
Rom..

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B)

DURANTELAENTREVISTA

1.Imagen/apariencia
La apariencia externa es un elemento importante a cuidar a la hora de acudir a una entrevista.
Hayqueelegirropaqueaporteunaspectoprofesionalyseadiscreta,ademssedebemostraruna
imagencuidada.

2.Lapuntualidad
Es aconsejable acudir a la entrevista con diez minutos de antelacin, de esta forma se tendr
tiempoparaserenarse,ycausarunaimpresinprevisoraysinapresuraciones.Sinosretrasramos
por cualquier motivo, tendramos que contactar con la empresa y justificar el retraso o la no
comparecenciaconargumentosslidosyjustificables.

3.Acudirslo/a
Esimportanteacudirsinapoyoemocionaldeningnamigo/aofamiliar,sedebedarunaimagen
dequenotehacefaltanadieyqueestssegurodetusposibilidades.

4.Laprimeraimpresin
Tenerencuentaquelaprimerimpresinesimportante.Presentarseconnaturalidadymostrarse
tranquilo/aeslamejoralternativaparaelprimercontacto.

5.Quincomienzaahablar?
El/laentrevistador/aromperelhieloconpreguntasdeltipo:

Lecostllegarhastaaqu?
Encontrsitioparaaparcar?
Qudatanbonitohacehoy!Noleparece?

Denuevolanaturalidadeselmejoraliadoenlarespuestaaestetipodepreguntas.Encualquier
casonosedebeconfundirnaturalidadconamistad,porelloprocurarserlomscorrectoyamable
posible,manteniendosiempreunadistanciaprudente.

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6.Lacomunicacinverbalylacomunicacinnoverbal
Enunprimermomento,comoduranteeldesarrollodelaentrevistahayquecuidarademsdela
comunicacinverbal,lacomunicacinnoverbal.Enrelacinaestaltima,prestaratencinalos
siguientesaspectos:

Lamirada.Mirarlamayorpartedeltiempoalosojos,haciendopausas,demuestrainters
yatencin.

Laposicindelcuerpo.Nosedebetenerunaposicindemasiadoinclinadayaquepuede
demostrarunaexcesivarelajacinydesinters,siendolaposturarectalamejoropcin.

Movimiento de la cabeza. Asentir de vez en cuando, indica que se entiende o se est de


acuerdo.

Lasmanos.Amenudonosesabequehacerconellas,moverlasincesantementeojuguetear
conalgnobjetotransmitenerviosismo,porlotantoesaconsejableevitarloyutilizarlasa
vecesparaacompaarlasexplicaciones.

Esmuydifcilenunaentrevistacontrolartotalmenteelcuerpo,perosentarnosenposicinrectao
cruzando discretamente las piernas, con una ligera inclinacin hacia adelante y las manos
entrelazadaspuedeserunabuenaposicinparainiciarunaconversacin.
Encuantoalacomunicacinverbal,esrecomendablenohablardemasiadorpido,noutilizarun
lenguajedemasiadocomplejo,nocontestardeformaprecipitadaypensarlasrespuestas(porqu
serealizaesapreguntaconcretayqurespuestaestbuscandolapersonaqueentrevista).

7.Aquteenfrentas?.Quincontinahablando?
Asimismo el/la entrevistador/a debera indicar las causas por las que el/la candidato/a ha sido
llamado/a.Deberaindicartambin,lamisindelpuestoydesusfuncionesprincipales.Encaso
dequenolohaga,solicitarestetipodeinformacinconeducacin,puestoqueayudaralolargo
de la entrevista. Existen personas que entrevistan que no permiten interrupciones ni preguntas.
Noobstante,tenerencuentaquesepuedeestarenfrentandoaun/amal/aentrevistador/a.

8.Otrascuestionesatenerencuenta

Nofumarnimasticarchiclemientrasseesperaquellegueelmomento.Fumar,ademsde
que puede estar prohibido, denota dependencia, nerviosismo y poco control de las
emociones.

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Llevarunacopiadelcurrculumvitae.Siesposiblellevartambincopiadelastitulaciones
relevantesalpuestodetrabajoquesesolicita.

Llevaruncuadernoybolgrafo.Paraapuntarcualquierinformacinqueseatil.Adems
daimpresindeintersyorganizacin.

Alentrarallugar,esperaaqueel/laentrevistador/aextiendalamanoyteinviteatomar
asiento.

Un aspecto muy interesante antes de acudir a la entrevista es el de la prctica del encuentro. Y


para practicar, nada mejor que realizar una entrevista de prueba, es decir, pedir a alguien con
confianza o profesional, que te someta a una serie de preguntas (las que creas que te pueden
realizar durante la entrevista), de forma que cuando llegue la conversacin real se tengan las
respuestasentrenadasyasminimizarlosnervios,losfallosolosolvidos.

C)

CIERREDELAENTREVISTA

La ltima cuestin que plantea el/la responsable de seleccin en toda entrevista de trabajo es:
tiene alguna pregunta?, es conveniente que se formule un par de cuestiones para demostrar
inters.Algunassugerencias:
-

Profundizar en las responsabilidades o funciones del cargo, o cualquier otra pregunta


relacionada,

sobreelplazoaproximadoparaquefinaliceelprocesodeseleccin,o

sealarelintersporelpuesto.

Ademsdelasinceridadenlaentrevista,sevaloramucholaeducacin,porestoenestaetapaes
aconsejableagradecerquelehayantenidoencuentaparaelprocesodeseleccin.

6.BATERIADEPREGUNTAS

6.1.Tipodepreguntasalasqueenfrentarse
Se debe ser consciente de que segn cmo se formule la pregunta, la respuesta puede venir
condicionada.Enestesentidolapersonacandidata,debesaberqueenunaentrevistaengeneral,y

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en una por competencias en particular, se puede enfrentar a diferentes tipos de preguntas.


SiguiendoaMarthaAlles,estspuedenser:

Preguntascerradas:lasquesepuedencontestarconunasolapalabra,porlogeneral,sono.Dela
respuestasuelederivarotrapregunta.

Preguntasabiertasode sondeo: son aquellas que permitena la persona entrevistada explayarse


sobre un tema. Son las que mayor informacin proporcionan sobre las competencias
transversalesdeunapersona,puestoquepermitenanalizaraspectostalescomolamodalidadde
expresin verbal, la capacidad de sntesis, la lgica de la exposicin, la expresin corporal, etc.
Suelen ser preguntas sencillas y cortas, tales como: por qu?, cul fue la causa?, qu sucedi
despus?,cuntemesobresuexperienciaen...?,etc.

Preguntashipotticas:alapersonacandidataselepresentaunasituacinhipottica,porejemplo,
uncasorelacionadocon el puesto o la empresa, para que lo resuelva: Qu harassi.? Cmo
resolveras una situacin como la que te indico a continuacin?. Este tipo de preguntas de corte
situacionalsonlasmsempleadasenunaentrevistaporcompetencias.

Preguntas malintencionadas: obligan al/a la entrevistado/a a escoger entre dos opciones


indeseables.

Preguntasprovocadoras:sonpreguntasquemsqueporsucontenido,llamanlaatencinporsu
forma.Seformulanrepentinamentecambiandoelritmodelaentrevista,interviniendoportanto
elfactorsorpresa.

Preguntas capciosas: merecen la misma opinin que las ltimas. Son preguntas en las que el
entrevistador/ainducelasrespuestas.

Si te ests enfrentando a una buena entrevista por competencias, debes saber que ni las preguntas
hipotticas,nilasprovocadoras,nilascapciosas,deberanserformuladasenmodoninguno,puestoqueno
ayudanenabsolutoadetectartuscompetenciastransversales.

6.2.DesarrolloI:Bateradepreguntassobreformacinyexperienciaprofesional
A continuacin, se ofrecen las preguntas que habitualmente se realizan para indagar sobre los
conocimientostcnicosycapacidadesdelapersonaentrevistada.
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Tabla2:bateradepreguntas

PreguntasenrelacinalaFORMACIN

Hblemedelosestudiosqueharealizado.
Porqueligi..comoespecializacin?
Quobjetivostenacuandoempezlosestudiosdeespecializacin?
(Sabandonlosestudios)Porqunocontinuconsueducacinformal?
Cmofinancilosestudios?
Asisteactualmentealgncursodecapacitacin?
Enquformaleprepararonsusestudiosparaelmundolaboral?
Describalosempleosquehayadesempeadosimultneamenteconlosestudios.
Quconsejoledaraaunapersonaquequiereestudiarytrabajarsimultneamente?
Califquese en una escala del uno al diez, segn el conocimiento que tenga en
relacinalusodelainformticaaniveldeusuario.
Delaformacinquetiene,culfueparaustedmsinteresante?
Qu aspectos de su educacin pueden favorecerle para el desempeo de este
puestodetrabajo?
Estaradispuesto/aaacudiracursosparamejorareldesempeodeltrabajo?

PreguntasenrelacinalaTRAYECTORIALABORAL

Descrbamelosempleosquehatenidohastalaactualidad.
Porqudejosultimotrabajo?
Culeseranlosaspectosmsdifcilesensultimotrabajo?
Cmoenfocalastareasquenolegustandeuntrabajo?
Cmoorganizalastareasdeltrabajo?
Mencionelosaspectosdesultimotrabajo,quemslehangustado
Describaelmejortrabajoquehayatenido.
Culhasidoeltrabajoquemejorhasabidorealizar?
Quaspectosespecficosconsideraimportantesenunpuestodetrabajo?
Culfuesuprimerempleoycomoloobtuvo?
Porqutuvotantosempleosentanpocotiempo?
Describaundatpicoensultimoempleo
Algunavezledespidieron?
Cmotienequeserunjefe/aparaobtenerlomejordeusted?
Algunaveztuvounnegociopropio?
Quopinasobretrabajarhorasextras?
Si le pidieran realizar una tarea que no consta en la descripcin de sus funciones,
cmoreaccionara?
Se ha tenido que desplazar para acudir al trabajo?, present dificultades para
hacerlo?

6.3. Desarrollo II: Batera de preguntas a las que enfrentarse sobre las competencias
transversales

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Estaspreguntasconstituyenelgrueso de la entrevistapor competencias, puesto que a travs de
las mismas, la persona que entrevista podr detectar los comportamientos de la persona
entrevistada,comportamientosquedesvelarnlascompetencias.

Laestructuraestrellaparalaformulacindepreguntasenunaentrevistaporcompetencias

Uno de los propsitos de la entrevista por competencias es evaluar la adecuacin del/ de la


candidato/a al puesto de trabajo vacante, y uno de los caminos para ello es evaluar las
competenciasrequeridasparaelmismo.Paralograrestepropsitolasempresas,bajoelprincipio
que desean incorporar a aquellas personas que ya poseen las competencias necesarias, se
preocupanmuchodebucearenlahistoriadelapersona.

Para recomponer la historia del/ de la candidato/a, las empresas suelen utilizar la denominada
estructura estrella, tal y como se muestra en la figura siguiente. En base a esta estructura se
formulan las preguntas pertinentes que permitan recomponer una parte de la historia de la
persona.

Figura4:laestrelladeformulacindepreguntasenunaentrevistaporcompetencias

Qupas?

Culerasupapel?

Dnde?Cmo?

Qudebahacer?,Paraqu?

Cundo?Conquin?

Quseesperabadeusted?

Quhizo?

Culfueelefecto?

Cmo?

Quindicadoresvio?

Qupas?Porqu?

Cmolosupo?Qupas

despus?

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin
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Acontinuacinsepresentandiversascompetenciastransversalesjuntoapreguntasquepudieran
relacionarseconlasmismas,yque el/laentrevistador/a utilizara paraanalizar lascompetencias
de la persona. Son preguntas que cuya respuesta puede tenerse preparada en funcin del
autoanlisisrealizadoodelanlisisrealizadoconayudadeunserviciodeorientacin.

Tabla4:preguntasrelacionadasconlascompetenciastransversales

PreguntasenrelacinalasCOMPETENCIASTRANSVERSALES

1.Responsabilidad
Compromiso
con
las
tareas
encomendadas; acta con integridad,
respetandolosvaloresdelaempresa.

2.Adaptabilidad
Se adapta a los cambios; trabaja los
desafos
con
seguridad;
esta
dispuesto/a y es capaz de adaptarse a
mltiples
demandas;
demuestra
flexibilidad; genera estrategias de
respuestaaloscambios.

3.Resolucindeproblemas
Analiza y soluciona problemas; toma
decisionesoportunasyrazonables.

Podra indicarme que responsabilidades


tiene actualmente o tuvo en su ltimo
trabajo?
Por qu considera que es una persona
responsable?
Describa un momento en el que le result
difcildarloqueprometi.
Quhizoquelasituacinfueradifcil?Qu
opcin tom y por qu? Cul fue el
resultado?

Quesloquemslecuestacuandoentraen
unaempresanueva?
Tuvo que hacerse cargo de alguna tarea
nuevaenelejerciciodesutrabajo?
Podra indicarme una situacin de su vida
en la que haya tenido que enfrentar un
cambio?
Cmoreaccion?;Culfueelresultado?
Si comenzara a trabajar en esta empresa,
Qu cambios tendra que hacer en su
rutina?

Qu hace cuando tiene dificultades para


resolverunproblema?
Describa una situacin donde afront un
problema complejo que requiri el
pensamiento cuidadoso y el anlisis. Qu
obstculosencontr?Cmolossuper?
Se plante diferentes alternativas para

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solucionarelproblemaoaplicdirectamente
unasolucinsinpensarenotrasposibles?
Pienseenunadecisinquetomynofuela
correcta. Por qu? Cmo piensa que se
tenaquehaberresuelto?
Cuando tiene que tomar una decisin, Qu
aspectosanalizaprincipalmente?

4.Trabajoenequipo
Colaboraconotraspersonas;participa
activamente hacia una meta comn;
valoralacontribucindecadapersona
al equipo; comprende la repercusin
delaspropiasacciones.

5.Disposicinalaprendizaje
Desarrollo profesional; aprende de la
experiencia; persigue el desarrollo de
habilidades y la adquisicin de
conocimientos; busca informacin;
modifica el comportamiento ante
nuevasinformaciones.

6.Orientacinalaclientela
Enfoquehacialaclientelaylacalidad;
preve e identifica necesidades de la
clientela; toma medidas para conocer
las expectativas de la clientela;

Describaungrupoenelcualeraunmiembro
activo y tena que conseguir un objetivo
comn. Cul era la misin del grupo?,
Culerasupapel?
Seale un ejemplo de un buen trabajo en
equipo
Qu tipo de compaeros/as de trabajo le
desagradanespecialmente?
Cundomejorasurendimiento,enacciones
individualesoengrupo?
Cuandotrabajaconpersonasnuevas,Cmo
haceparacoordinaresfuerzos?
Culessonlosaspectosquemsvaloraala
hora de trabajar en equipo?, Con qu
grupossehasentidomscmodo?
Si alguien le pidiera ayuda para realizar un
trabajo,Cmoreaccionara?

Cunteme sobre los aprendizajes ms


rpidosquehatenidoensuvida.
Describa una situacin laboral en la que le
hayacostadoaprenderalgo.
Qulehizocomprenderqueustedtenaque
aprenderms?
Qu actividades consider necesarias
aprenderyporqu?
Cmo contribuye a seguir aprendiendo los
temas que le ayudan en su trabajo?, Qu
resultadosobtuvo?
Quplanestieneparasuprogresolaboral?
Qu aspectos de su personalidad cree que
deberamejorar?

Quconsideraporatencinalaclientela?
Hatenidoqueinteractuaralgunavezconla
clientela?
Describaunasituacindondefueeficazenla

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desarrolla relaciones eficaces con


clientes/asinternosyexternos.

7.Efectividadpersonal
Enfoque a resultados; persiste en la
tarea a pesar de obstculos y
oposiciones; conduce las tareas de
formaeficaz.

8.Iniciativa/autonoma
Toma la iniciativa para realizar el
trabajo;tomalapropiedaddeacciones
personales;
muestra
confianza;
capacidad de proponer mejoras;
ejecutividad rpida ante pequeas
dificultadeseneldaada.

9.Gestinensituacionesdeestrs
Capacidad para tratar con situaciones
difciles; tolerancia a la presin;
capacidad para responder en
situaciones difciles; habilidad para
actuarconeficaciaantelapresin.

anticipacinyenresponderaunanecesidad
deun/acliente/ainternooexterno.
Cmosediocuentadelanecesidaddel/de
lacliente/a?
Una vez que entendi la necesidad, que
accindeciditomar?
Qu ha hecho para mantener relaciones
positivasconclientes/as?
Cmoafrontalosproblemasquesurgencon
laclientela?

Se considera una persona eficiente?, Por


qu?
Describa una situacin donde tuvo que
superarobstculosparalograrunobjetivoo
completar una tarea. Qu pasos especficos
tom?Creequetuvoxito?
Indquemeunmomentoenelquenolegust
su desempeo en alguna tarea. Qu hizo
paracorregirlo?
Qudefiniracomobuentrabajo?,
Qucriteriosutilizaparamedirsisutrabajo
estbienrealizadoono?

Se siente capaz de trabajar sin supervisin


directa?,Porqu?
Describa un momento en el que tuvo que
adoptar una nueva iniciativa que haya
realizadoensutrabajo.Quleindujoaesta
iniciativa?
Qu pasos especficos tom?, Qu
obstculosvenci?,Culfueelresultado?
Me puedes indicar alguna sugerencia que
hayarealizadoenalgunodesustrabajos?
Qu acciones ha desarrollado para
encontrartrabajo?
Antenuevassituaciones,Cmoreacciona?

Describa una situacin laboral o personal


difcil que tuvo que afrontar. Qu
caractersticas presentaba?, Cmo defini
lasprioridades?
Seconsideraunapersonanerviosa?
Describa una situacin en la que tuvo que
solucionar
malos
entendidos
con

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compaeros/asofamiliares.
Cmo reaccionara ante situaciones de
excesodetrabajo?
Qu aprendizaje obtuvo despus de que
pasaraunasituacindifcil?
Qu situaciones de trabajo considera ms
estresantes?

10.Liderazgo
Orientar la accin de grupos;
capacidad para integrar las opiniones
deotros/asparallegaralosobjetivos

11.Negociacin
Noinfluenciable;afirmaideaspropias
ypersuadeaotros/as;consigueapoyos
y el compromiso de otros/as; negocia
coneficacia.

12.Relacininterpersonal
Relacionarse con xito con otras
personas; intercambia informacin;
relacionarse con otros/as de una
maneraabiertayaceptable.

Ha tenido que hacerse cargo de algn


grupo?Cul?Describalasituacin
Cmologrquetodosrespondieran?
Le toc alguna vez alguien difcil de
manejar?Cmoresolvielproblema?
Alguna vez ha percibido que tena
influenciasobreotraspersonas?
Ha tenido que hacerse cargo de un grupo
mientraselresponsableestabaausente?
Describaasujefe/aideal.

Describaunmomentocuandoganelapoyo
de alguien que al principio estaba en
desacuerdo con usted. Cul era la
situacin?, Qu argumentos desarroll
usted?
Cmo respondi la persona al principio?
Culfuelasituacinfinal?
Podra indicarme alguna situacin en su
vida en la haya tenido que negociar algo
importante?
Se lleg a un acuerdo donde salieran
todos/asbeneficiados/as?

Describa un momento en el que tuvo un


problema de comunicacin con un/a
compaero/aoel/laresponsableynofuepor
culpadelidioma.
Cul era la causa del problema de
comunicacin?
Cmosolucionelproblema?
Describasurelacinadadehoy.
Qu hace para establecer buenas relaciones
concompaeros/as?
Cmo sabe cuando una relacin tiene que
sermejoradayquepasostomaparahacerlo?
Cules son las ventajas a largo plazo de

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tener
buenas
trabajadores/as?
13Organizacindelpropiotrabajo
Estructuracindelastareas,capacidad
para desarrollar alternativas ante
cambioseimprevistos.

14Situarseenelcontextolaboral
Conocelafilosofaylosobjetivosdela
empresa. Situarse en la jerarqua
empresarial. Conoce las funciones del
puesto y las relaciones que se deben
mantener
con
el
resto
de
trabajadores/as.

15.Valorarlaspropiascapacidades
Identifica las capacidades laborales,
conoce los puntos dbiles y fuertes
paraeldesarrollodelastareas.Conoce
loslmitesygeneraestrategias.

16.Comunicacinverbal
Capacidad para expresarsentimientos
e ideas. Capacidad para transmitir
ideas e indicaciones. Capacidad para
escucharycomprenderalosdems.

relaciones

entre

Deme un ejemplo de un trabajo en


situaciones cambiantes o interlocutores/as
diversos.
Cmoestructurlastareas?
Culfueelresultado?
Seale algunos hechos imprevistos que le
obligaron a redistribuir las tareas y el
tiempo.
Cmodesarrollauntpicodalaboral?
Seale cuantas tareas emprenda a la vez en
sultimotrabajo.

Describalaltimaempresaenlaquetrabaj,
susvaloresyobjetivos.
Seale las funciones y responsabilidades del
puestodetrabajoquetena.
Indique la jerarqua de la empresa y sitese
dentrodeella.
Seale las competencias necesarias para el
desempeoadecuadodesutrabajo.

Identifique las habilidades con las que


contabapararealizarsultimotrabajo.
Indiquelasdificultadesquepresentabayque
estrategias desarrollaba para superarlas y
conseguirdesempearbieneltrabajo.
Cules son sus mejores capacidades para
trabajar.
Cules son las tareas que le suponen ms
esfuerzorealizar,porqu?
De entre todas sus habilidades, cul
destacara?

Recuerda algn momento importante en el


que tuvo que transmitir ideas y/o
sentimientos?
Cul es el problema ms difcil de
comunicacinquenotensultimoempleo?
Ha tenido que hacer presentaciones orales
desutrabajo?Cmolasrealiz?
Recuerdahabertenidoqueconvenceraotra

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personadeunaidea?Quhizo?
Cmo supera las objeciones a sus ideas
hechas por su superior/a o sus
compaeros/as?

Aspectosquesedebentenerencuentaalahoraderesponderapreguntasqueindagansobretus
competencias
1. Serconscientedequeparaconocerlascompetenciastransversalesenocasionessepueden
realizar preguntas de corte personal que pueden llegar a ser intimidatorias. Se tiene
derecho a negarse educadamente a contestar a dichas preguntas, alegando que atentan
contralaintimidadpersonal.

2. Puedeocurrirquelaexperiencialaboraldelapersonacandidata,nosealosuficientemente
extensacomopararesponderatodaslaspreguntasabiertasenlasquesesolicitanejemplos
de determinadas situaciones laborales. Por ello, deber recurrir a su vida personal. No
obstante,hayquetenerencuentaquenosenfrentamosaunaentrevistadetrabajo,porlo
que no se deben narrar pasajes de la vida que hayan sido especialmente traumticos a
nivel personal o que rocen el derecho a la intimidad personal. Mejor recurrir a aspectos
como el deporte, reuniones escolares, organizacin de viajes o de reuniones, al
asociacionismo,...

3. Hayquetenerencuentaqueexistenmltiplescompetencias,ellonodebeasustar,puesto
que muchas de ellas estn interrelacionadas entre s. La tabla que se presenta a
continuacin, recoge un amplio listado de competencias transversales interrelacionadas
entres.

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Tabla5.Competenciastransversalesinterrelacionadasentres

Competenciasquepuedesrelacionarconlasqueyaconoces
Perseverancia
Adaptabilidad
Capacidaddeescucha
Comunicacinverbal
Capacidaddeobservacin
Disposicinalaprendizaje
Intuicin
Disposicinalaprendizaje
Productividad
Efectividadpersonal
Aceptacinderiesgos
Gestinensituacindeestrs
Confianzaenuno/amismo/a
Identificaryvalorarlaspropiascapacidades
Ambicin
Iniciativa/autonoma
Capacidaddedecisin
Iniciativa/autonoma
Creatividad
Iniciativa/autonoma
Delegacin
Negociacin
Dinamismo/Energa
Organizacindelpropiotrabajo
Creacinderelacionesdeconfianza
Relacininterpersonal
Diplomacia
Relacininterpersonal
Persuasin
Relacininterpersonal
Tolerancia
Relacininterpersonal
Habilidadanaltica
Resolucindeproblemas
Optimismo
Resolucindeproblemas
Disciplinapersonal
Responsabilidad
Disciplinapersonal
Responsabilidad
Franqueza/Integridad
Responsabilidad
Niveldecompromiso
Responsabilidad
Colaboracin
Trabajoenequipo

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Preguntasdelicadas

Acontinuacinsepresentanalgunascuestionesdelicadasquepuedensurgirdurantelaentrevista
de trabajo. Como se ha indicado, la persona entrevistada no debe responder a preguntas que
atenten contra su intimidad personal. No obstante, el/la entrevistador/a puede llegar a formular
algunaspreguntasdelicadas,talycomoseexponeacontinuacin.Asimismo,seindicanaquellas
preguntasqueun/abuen/aentrevistador/anodeberarealizar.

Culessonsusexpectativaseconmicas?
Una de las preguntas ms esperadas y, a la vez, comprometidas. La mejor manera de
abordarla es expresar que se espera un salario acorde con el desempeo y las
responsabilidades. Para ello, lo mejor es informarse sobre el sueldo medio del puesto de
trabajo.Adems,paranodemostrarqueslointeresaeldinero,explicarotrosaspectosque
se consideran importantes en un trabajo. El momento de negociar tranquilamente esta
cuestinllegaralconseguirelempleo,nosedebeintentarnegociarenlaprimeraentrevista.
Estcasado/a?,Tieneintencindequedarseembarazada?Improcedenteporpartedel/de
laentrevistador/a
Es un tema bastante complicado de tocar. El/la entrevistador/a tiene derecho a realizar
algunadeestaspreguntas,otrasencambioestnfueradelugar.Elproblemaresideenquela
lneaquedistinguealasunasdelasotrasesmuydifusa.Loimportanteesanalizarsiestas
cuestionespuedenserimportantesparaelpuestoalqueseopta,Porqu?Puedeinfluirenel
desempeo de mi trabajo?, si es que no, con educacin hay que hacerle ver que es un tema
personalyprefieresnoresponderla.
Culessonsusmayoresdefectos?
La respuesta estereotipada e, incluso, aceptada por los/as entrevistadores/as ha sido soy
demasiado perfeccionista o trabajo demasiado duro. An as, es preferible sustituir este
tipo de respuestas por otras ms realistas y aadir qu se est haciendo para superar el
problema.
Qusignificaparaustedeltrabajo?

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Es desaconsejable responder por el dinero. La empresa quiere conocer su orden de


prioridades en la vida, a que distancia se encuentra la esfera privada de la profesional. Si
bien es cierto, que para vivir es necesario tener una remuneracin econmica, tambin se
buscaconeltrabajoformasderealizacinpersonal.
Esmejornoreconocerquenosetienendeterminadosconocimientos
Envezdeelloseharhincapienlarpidacapacidaddeaprendizajeyenlaposibilidadde
adquirir nuevas habilidades. De hecho, muchas empresas prefieren contratar a personas
motivadas y dispuestas, que necesiten cierta formacin para ponerse al da con el
funcionamientodelaempresa,frenteaaquellasquenomuestrandeseosporaprendercosas
nuevas.
Temaspersonalessobrelavidapersonal,raza,religin,sexualidad...Improcedenteporparte
del/delaentrevistador/a
Lostemaspersonalesesmejornosacarlosdurantelaentrevista,anoserquelesolicitenque
describa alguna situacin de su vida, pero siempre intentando evitar situaciones serias y
muypersonales.Nopiensequequedacomounapersonaabiertaysincerasilohace,porque
lanicaimpresinquedejaresquepuedeserun/acandidato/apocoprofesional.Lomejor
esmantenerse,deformaeducada,enelmbitodeltrabajo.
Quesloquemenoslegustabadesultimoempleo?
Lasolucinmsadecuadaescentrarlarespuestaenlastareasqueserealizaban,msqueen
laspersonasoenlafilosofadelaempresa.Deestamaneranoserealizandescalificaciones
hacia personas de la empresa, y si tiene que indicar porque se fue, es mejor afirmar que
buscabaresponsabilidades,mayoresoportunidadesoquesimplementebuscabauncambio.

7.EVALUACIONESESPECFICAS

En un proceso de seleccin existen mltiples herramientas que pueden ser aplicadas para
conseguirseleccionaralapersonaidnea.Herramientasqueevalancompetencias,personalidad
y conocimientos. Algunas se aplican durante el proceso de preseleccin y seleccin y otras son
consideradas evaluaciones especficas. Estas evaluaciones especficas se suelen administrar
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despus de la entrevista, para obtener mayor informacin y conseguir cerrar el crculo de la


seleccin. Se presentan a continuacin, dos de las evaluaciones especficas ms empleadas: la
entrevistaBEIylasdinmicasdegrupooAssesmentMethodCenter.
7.1.- La entrevista BEI o por Incidentes Crticos
LaBEI(conocidacomoentrevistaporeventosconductualesoentrevistaporincidentescrticos)es
unaentrevistaespecficaparaevaluarlascompetenciastransversales.Debidoasuextensinyasu
coste no se emplea habitualmente en los procesos de seleccin, por ello se recomienda
reemplazarlaporlaentrevistaporcompetenciasanteriormenteexplicada,queendefinitivaesuna
versinsimplificadadelaBEI.

La entrevista BEI no es otra cosa que una entrevista dirigida o estructurada cuyo objetivo es
evaluarlascompetencias.LospasosdeunaBEIsoncinco,talycomosemuestraenlafiguradela
pginasiguiente.

ElobjetivodelaentrevistaBEIesobtenerdescripcionesconductuales(comportamientos)loms
detalladasposible,afindequerevelenelmodoenelquelapersonasedesempeaensutrabajo.
El/laentrevistador/aformulapreguntasconelpropsitodeestablecerelescenariooconduciral/a
la entrevistado/a a ofrecer historias cortas sobre situaciones crticas. La tarea del/ de la
entrevistador/aesobtenerhistoriascompletasquedescribanloscomportamientos,pensamientos
yaccionesqueel/laentrevistado/ahademostradoensituacionesreales.

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Figura5:LospasosdelaBEI

Introduccinyexploracin

Responsabilidadeseneltrabajoactualotrabajospasados

Eventosconductuales

Caractersticasparadesempearseenelpuestoactual

Conclusionessobrelaentrevista

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

Cadaunodelospasosposeeunafinalidad,ascomounrolquedebeadoptarel/laentrevistador/a
yunaseriedepreguntasentornoaunosdeterminadosaspectos.Estespecialmentedirigidaala
seleccindepersonasparapuestosgerenciales,acontinuacin,seofreceunesquemasobreestos
aspectosquesehancitadoparacadapaso.

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Tabla6.EsquemadelaBEI
Paso

Finalidad

Roldel/dela
entrevistador/a

Preguntassobre

Presentaryexplicarel
Tranquilizar
propsitoyformatodela
Motivarahablar
entrevista.
Enfatizarsobrela
Iniciarlaexploracinsobre
Antecedentes
confidencialidad
1.Introducciny
lacarreraprofesional,la
Carreraprofesional
Explicarlosmotivosdela
exploracin
Educacin/Formacin
educacin/formacinylas
entrevista
experienciaslaborales
Pedirpermiso(porejemplo
previasdel/dela
paragrabar)
entrevistado/a
Aquelloquelapersona
Lograrqueel/la
haceohizo
entrevistado/adescribasus
Nivelconelcualse
2.Responsabilidadesen tareasyresponsabilidades
comunicaosecomunicaba
Obtenerinformacin
eltrabajoactualoen laboralesmsimportantes,
trabajospasados
Quieneslecomunicanole
desupuestoactualobien
delltimotrabajoenel
comunicaban
cualsehadesempeado
Tareasdesempeadas
ESLAPARTE
Obtenerinformacinsobre
CENTRALDELA
aspectosrelevantes
ENTREVISTA.El/la
Situacionescrticas
experimentadosenlos
entrevistador/adebe:
positivasynegativas.
3.Eventosconductuales
Ubicarlasituacin
puestosdetrabajo
Preguntasespecficassobre
desempeados,tantode
Pedircasosespecficos
competencias 1
carcterpositivocomo
Realizarpreguntascortas
negativo
Utilizarlosverbosen
tiempopasado
Enopinindel/dela
entrevistado/aculesson
Intentarobtenerms
4.Caractersticaspara
lascaractersticas
situacionescrticas
Obtenersituaciones
desempearseenel
necesariasparaelpuesto
Hacersentircmodo/aal/a
importanteadicionales
quel/ellaocupa
puestodetrabajoactual
laentrevistado/a
actualmenteuocupensu
da
Conseguirqueel/la
Agradecer
entrevistado/aresumalas
Pideopininsobrela
Asegurarla
situacionesy
5.Conclusinsobrela
entrevista
confidencialidad
descubrimientosdela
entrevista
Solicitaautoevaluacin
Tranquilizar
entrevistayquerealiceuna
Brindarinformacin
autoevaluacin,sobretodo
delospasos3y4.
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

Preguntas sobre incidentes crticos sobresalientes (positivos y negativos). En realidad se trata de conseguir que la persona
entrevistada relate cuatro o cinco pasajes de su vida laboral o personal (laboral a ser posible), indicando dos o tres puntos
relevantes(situacionesdexito)ydosotrespuntosirrelevantes(situacionesdefracasoodenoxito)
1

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7.2.- Dinmicas de Grupo o Assesment Method Center
Lasdinmicasdegrupo,tambinllamadasentrevistaengrupoocolectivaoAssesmentMethod
Center (derivado de la palabra inglesa assesment evaluacin y que en definitiva son pruebas
situacionales donde se enfrenta a los/as candidatos/as a la resolucin prctica de situaciones
conflictivasrealesdelentornodetrabajo) generalmenteserealizanparacompletarlasentrevistas
individuales.Normalmenteseaplicandespusdestas,aunquenosiempreesasyenocasiones
serealizanantesdelaentrevistacomofiltro.

Ante la dificultad de decidir cul es el candidato/a ms idneo/a para el puesto, las empresas
utilizanestetipodeherramientaspara:

averiguarcmosecomportanlaspersonasdentrodeungrupoy,

(aunqueselesinduzcaacreerquesevaavalorarlacalidaddesusaportacionesoideas),
para analizar principalmente los rasgos de personalidad que afloran durante la reunin.
Esteaspectosefundamentaenlaideadeque,cuandounapersonahabladealgo,msquede
ese algo, habla de s misma. Por lo tanto, la eleccin de los temas a tratar pondrn de
manifiestolosrasgosdepersonalidadylascompetencias(trabajoenequipo,negociacin,
resolucindeproblemas,liderazgo,etc.)quesedeseanevaluar.

Enestetipodeentrevistasserealizanejerciciosqueprovocanlainteraccingrupal,generalmente
se parte de una situacinproblema, normalmente relacionada con las funciones del puesto a
cubrir,ysereneaunaseriedecandidatos/asalrededordeunamesaparadebatirelproblemay
adoptar decisiones en torno al mismo. El planteamiento del problema puede realizarse de
diferentesformas:

Organizarundebatesobreuntemacomplejoypolmico,porejemplo,Culesdebenser
loscriteriosdelaempresaconrespectoalapromocindesupersonal?

Adoptar una decisin difcil, por ejemplo, Despedira a un/a trabajador/a, que lleva
variosaosenlaempresadesempeandobiensutrabajo,sillegaraundaebrio/a?

Encontrar soluciones concretas a un problema planteado, por ejemplo, las ventas de la


empresahanbajadosustancialmente,Qumedidassepuedenadoptar?

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Atravsdeestastcnicasel/laobservador/aoobservadores/asanalizan:

Silapersonaescapazonodedesenvolverseensituacioneshabitualesdelaempresa.

Lareaccinantesituacionesestresantes.

Detectarhabilidadesocompetencias.

Compararentresacandidatos/as.

Entrelasactitudesmsaconsejablesparaafrontarunadinmicadegrupoestaranlassiguientes:

Participaractivamentedesdeelprincipio

Hablaraltoyclaro

Colaborar en el desarrollo de la reunin: realizar preguntas, aportar ideas, resumir


resultados,etc.

Nofijarlamiradaenlapersonaobservadora,miraralos/asotros/ascandidatos/as.

Tener una actitud correcta con los restantes componentes del grupo (ser educado/a, no
enfadarse,nointerrumpiramenosquenolepermitieranhablar,etc.).

Permanecerfro/aytranquilo/aantelascrticasosilaconversacinsubieradetono.

Ademsdeestasactitudes,antesdeacudiraestetipodeentrevistas,sedeberatenerencuenta
lossiguientesconsejos:

La sinceridad es fundamental, porello, es conveniente mostrarse tal como uno/a es y no


asumirunrolquenoeselnuestro.

Nosevalorasloloquedices,sinocmoyporqulodices.

Nopuntasolotusolucin,sinocomohasllegadoaella.

Notedescalificatuformadeser,sinolaincongruenciaentucarcter.

La mejor competitividad reside en la cooperacin y no acaparar la discusin o ser


agresivo/a.

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BIBLIOGRFICABSICA

MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.BuenosAires:Granica2.006.
Martha Alles. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Buenos Aires:
Granica,2003.
Castillo Cebados. De la Universidad al puesto de trabajo. Madrid: Pirmide,
2000.
LuisPuchol.Laventadesmismo.Madrid:Diazdesantos,1997.
HansFriedrich.Afrontarconxitolasentrevistasdetrabajo.Madrid:Drac,1998

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