Guide Des Indicateurs de Bien Etre Au Travail FS FINAL

GUIDE PRATIQUE
DES
OUTILS DE MESURE
DU
BIEN-TRE AU TRAVAIL
Mesurer les conditions de sant et scurit au travail est une
condition de dveloppement du bien-tre en entreprise.
- Rapport Bien-tre et efficacit au travail soumis au premier ministre, 2010
A Mort dArchimde, dtail dune gravure daprs une peinture de Gustave Courtois (1853-1923) A
Novembre 2013
La Fabrique Spinoza
11 rue Erard, 75012 Paris
Tl : 01 43 40 00 24 ; Fax : 01 777 59 222
Email : contact@fabriquespinoza.fr ; Site-web : www.fabriquespinoza.fr

REMERCIEMENTS

La Fabrique Spinoza tient remercier chaleureusement les organisations

cites dans ce rapport qui ont accept dtre interroges sur leurs outils et ont
ainsi permis ce rapport. Nous esprons que le prsent rapport permettra aux
entreprises et organisations de connatre leurs travaux, faire appel elles, et
ainsi favoriser la prise en compte du bien-tre dans le monde du travail.

Nous souhaitons remercier tout particulirement lObservatoire de la
Responsabilit Socitale des Entreprises (ORSE) avec qui une rflexion croise
sest faite. LORSE publiera au 1er semestre 2014 une tude intitule Guide
sur les enqutes dopinion .

Nous remercions particulirement Matthieu Pessonnier et Maxime Pelletier
pour leur travail sur ce rapport sans qui il naurait pu voir le jour.

La Fabrique Spinoza remercie enfin les citoyens ayant pris part des
rflexions sur le bien-tre au travail dont le contenu a permis de mettre en
perspective cette tude sur les baromtres.

Vous pouvez nous joindre contact@fabriquespinoza.fr
La Fabrique Spinoza, novembre 2013 - Guide pratique des outils de mesure du bien-tre au travail
TABLE DES MATIRES

REMERCIEMENTS________________________________________________________________________ P.2
TABLE DES MATIRES___________________________________________________________________ P.3
SYNTHESE DU RAPPORT________________________________________________________________ P.5
LA FABRIQUE SPINOZA ET ACTION SPINOZA ________________________________________ P.6
I. BIEN-TRE, ETHIQUE, PERFORMANCE ET MESURE : LES ENJEUX ______________ P.8

Le bien-tre au travail, un bien en soi, et un vecteur de performance __________ P. 8
Eclairer la lecture, le choix, ou llaboration des outils de mesure ____________ P. 11
Limportance du choix ou de la construction de loutil de mesure ____________ P. 11
Mesurer, cest sengager _________________________________________ P. 12
3 choix possibles : valorisation externe, diagnostic externe, outil interne ______ P. 12
II. PRSENTATION DES OUTILS EXAMINS _____________________________________

P.13
Les 4 grands types doutils __________________________________________ P. 13
Les outils inspirs de la sant au travail _______________________________ P. 14
Les outils inspirs de laudit social ____________________________________ P. 15
Les outils issus de la science du bien-tre _______________________________ P. 18
Les outils empiriques _______________________________________________ P. 20
III. CHOISIR PARMI LES OUTILS DE MESURE DU BIEN-TRE EXISTANTS _______ P.22
Lindicateur au cur dune dmarche globale ___________________________ P. 22
Tableau synoptique des diffrents outils ________________________________ P. 22
Choisir une vision de lhomme et une vision du bien-tre au travail __________ P. 23
Les diffrentes analyses possibles _____________________________________ P. 25
Caractristiques dun bon outil de mesure du bien-tre au travail ____________ P. 26
La prise en compte des domaines fort enjeu ; Ladaptation la taille de lentreprise, et au
secteur dactivit ; La mise sur mesure ; Une bonne crdibilit / lgitimit ; La simplicit ; La
complexit lisible ; La solidit statistique ; Le caractre synthtique de lindicateur ; Une approche
claire de la pondration ; La sensibilit de lindicateur ; La communication autour de loutil ; Un
outil en dveloppement et volutif
Les bonnes pratiques autour des outils de mesure _________________________ P. 30

Impliquer les reprsentants des salaris ; Atteindre un taux de rponse lev ; Garantir lanonymat
des rpondants ; Incorporer les obligations lgales dans loutil de mesure ; Accroitre la lgitimit
du processus ; Partager les (bonnes) pratiques du bien-tre au travail
La restitution : de lanalyse au dialogue ________________________________ P. 32

Grille daide la dcision pour choisir le bon outil ________________________P. 33

IV. ELABORER UN OUTIL INTERNE : LES QUESTIONS-CLS________________________ P.35

Llaboration dun outil en interne est-elle pertinente ? ____________________ P. 35
Loutil est-il un outil sappuyant sur les baromtres internes existants ou une
construction ex-nihilo ? _____________________________________________ P. 36
Quels grands objectifs vise-t-on ? _____________________________________ P. 37
Quel budget pour le projet ? _________________________________________ P. 37
Quels grands domaines explorer dans loutil ? ___________________________ P. 38
Loutil porte-t-il sur des mesures objectives et/ou subjectives ? ______________ P. 38
Lanalyse sera-t-elle quantitative et/ou qualitative ? _______________________ P. 39
Les mesures du bien-tre sont-elles reproductibles ? ______________________ P. 40
Les mesures du bien-tre sont-elles comparables ? ________________________ P. 40
Comment formuler les questions aux salaris ? __________________________ P. 41
Quelles pondrations aux questions du baromtre ? _______________________ P. 41
Quel dcoupage de lorganisation ? ___________________________________ P. 43
Quelle frquence dutilisation de lindicateur ? __________________________ P. 43
V. EN ROUTE VERS UN CADRE GLOBAL______________________________________________ P.44
Un choix de trame de comparaison ____________________________________ P. 44
Comparaison thmatique des diffrents outils ____________________________ P. 46
La prise en compte du bien-tre global _________________________________ P. 46
La prise en compte du contexte _______________________________________ P. 47
Un ajout de critres objectifs _________________________________________ P. 47
Une structure globale possible ________________________________________ P. 48
ANNEXES __________________________________________________________________________________ P. 49
Annexe 1 : Pour aller plus loin / Autres outils ___________________________________ P.50
Annexe 2 : Glossaire ____________________________________________________________________ P.51
Annexe 3 : Questions mthodologiques ___________________________________________ P.52
Annexe 4 : Tableau synoptique des outils examins ___________________________ P.53
Annexe 5 : Tableau comparatif des dimensions des outils examins _____ P.54
Annexe 6 : Monographies des outils examins __________________________________ P.55

SYNTHSE DU RAPPORT
Favoriser le bien-tre des collaborateurs dans une organisation est dabord un
impratif moral. Cela reprsente galement un formidable levier de performance pour
lorganisation, particulirement lorsque les recettes classiques ont t puises.
De manire surprenante, le premier obstacle voqu par les entreprises dsireuses
dagir dans cette direction par 66% dentre elles (Malakoff-Mdric, 2008) est labsence
doutils de diagnostic. Ce frein se comprend lorsque lon ralise la complexit du sujet, celui
de la mesure de ce concept global et intangible quest le bien-tre au travail.
Ds lors, on pourra tre surpris en dcouvrant la diversit et la richesse des outils
et baromtres disponibles sur le march. Ce rapport ne vise pas lexhaustivit
particulirement alors que lon observe un foisonnement grandissant de loffre et examine
onze baromtres, de telle sorte mettre en lumire diffrentes approches. Certains outils
adoptent un prisme de sant au travail en se centrant sur la prvention des risques et sur la
juste prise en compte de labsentisme ; dautres sont de la famille de laudit social et
apprhendent le climat social ainsi que les facteurs de stress socio-organisationnels ; dautres
encore sont enfants de la psychologie positive et se focalisent sur le potentiel de bien-tre, de
bonheur, doptimisme, dengagement ou de performance du collaborateur ; enfin des outils
sont le produit dune analyse empirique de terrain et offrent des mthodes originales
dapprhension du bien-tre au travail (via la confiance, la segmentation des leviers, etc.)
Lenjeu du choix parmi ces outils est cl car la dcision est tout sauf technique : elle
illustre lattrait (ou non) pour une mise en valeur ou distinction via un trophe par exemple.
La dcision cache aussi une certaine vision du bien-tre, du collaborateur (voire de lhomme),
une rflexion sur la culture dentreprise, une approche cible ou holiste, une prfrence sur le
mode de consultation et diffusion, un attrait pour lobjectif ou le subjectif. Plus que tout, le
choix de loutil conditionne les analyses qui pourront tre conduites et les plans dactions qui
en rsulteront. Le choix dcidera de la focale et dterminera si sen suit une srie de
formations, un dialogue social, une transformation organisationnelle, etc. La nature de
laccompagnement et du processus global rsultera galement du prestataire choisi.
Ce rapport identifie galement de bonnes caractristiques de loutil et pratiques autour
de celui-ci qui sont rechercher : robustesse, simplicit, lgitimit, qualit de la restitution,
garantie de lanonymat, etc.
En miroir dun outil existant, un autre chemin est possible, celui de llaboration
interne dun baromtre, sujet un budget, un engagement de lorganisation, une volont de
sur-mesure, etc. Un cheminement et des problmatiques cls dlaboration est possible : quels
domaines explors, quelles sources dinformations, quelle architecture doutil, etc.
Enfin, inspir par les outils examins, un cadre global dapprhension du bien-tre au
travail apparat en filigrane, un cadre qui permette de btir son propre outil ou de choisir un
outil existant. Ce cadre possible est une tentative de capturer de manire systmique la fois
le bien-tre au travail global, mais aussi les dterminants spcifiques du bien-tre et enfin le
contexte organisationnel et individuel laffectant.
In fine, la mesure du bien-tre au travail nous apparat comme une dmarche dune trs
grande richesse car, si elle permet un diagnostic social et donc de performance, si elle
esquisse des plans daction et de transformation, elle est galement un socle fondamental pour
un dialogue social rnov dans lorganisation. Ce faisant, elle pave le chemin dautres
grandes transformations impratives de lentreprise, notamment thique, humaine, et
stratgique.
LA FABRIQUE SPINOZA ET ACTION SPINOZA

La Fabrique Spinoza, think-tank du bonheur citoyen
Le dsir de vivre heureux ou de bien vivre, de bien agir est lessence mme de lhomme.
Baruch Spinoza
Notre raison dtre
La Fabrique Spinoza sest cre sur le double constat dune part que le bonheur est une
aspiration fondamentale, et malgr tout un sujet frquemment relgu au second rang comme
enjeu explicite de notre socit (politique, entreprise, medias, citoyens), et dautre part,
quune science du bonheur se dveloppe et explore les mcanismes de lpanouissement
humain, individuel et collectif. Celle-ci met dores et dj disposition, sans dogmatisme, des
donnes susceptibles davoir un impact socital positif.
La mission de la Fabrique Spinoza est de redonner au bonheur sa place au cur de notre
socit, quil soit un objet central, un objet scientifique, philosophique, dmocratique,
traversant et impact positif.
Le bonheur serait alors un objet :
tudi, inform et approfondi : via la science du bonheur

non dogmatique, dbattu y compris de manire contradictoire : via une approche
dlibrative et philosophique
traversant, dmocratique et multi-acteurs : via la sensibilisation des citoyens, des corps
intermdiaires, des entreprises et des politiques
impact positif : conduisant un renchantement des consciences, des politiques du
bien-tre, des organisations positives, et des actions citoyennes.
Notre objet est le bonheur, mais il ne nous met pas dillres quant la souffrance humaine.
Nous ne souhaitons pas tre un think-tank anglique, ignorant des exclusions et de la grande
prcarit. Nombre dinstitutions existent et agissent dans ce champ et nous-mmes
consacrerons une partie de nos rflexions des populations en grande difficult. Inspirs par
la psychologie positive, notre lan se trouve plutt dans une approche didentification des
forces et de leur dveloppement, que dans des approches curatives.
Notre vocation
Nous voyons le bonheur comme une aspiration et comme un catalyseur de changement. Nous
pensons donc que le dbat sur le bonheur est vertueux et vecteur de transformation positive. A
lui seul, le dbat est mme de lui redonner sa place et dactiver son potentiel positif auprs
des diffrents acteurs.
Plus prcisment, nous cherchons activer le potentiel du bonheur en laborant des rflexions
sur lpanouissement [produire], en faisant rayonner celles-ci [diffuser], en largissant les
horizons de conscience [sensibiliser], en formulant des propositions aux dcideurs politiques
et conomiques [plaidoyer], en les outillant [accompagner], puis en mettant en uvre des
actions concrtes positives conomiques ou socitales [agir].
Nous considrons le bonheur de manire globale, allant du sujet jusquau collectif. Cela nous
amne utiliser la fois des mthodes par enqute et dlibratives, prendre en compte les
enjeux de bonheur individuel et de bien commun et enfin, conjuguer approches centres sur
lindividu et sociologiques (place de lhomme en socit, rflexion sur les ingalits, etc.)
Nos trois valeurs piliers
Trois valeurs fondent notre approche du bonheur : la libert, laltruisme, la citoyennet. Elles
en sont tout la fois des piliers et des garde-fous contre lignorance, lgosme et la passivit.
La Fabrique Spinoza en quelques faits
Association Loi de 1901 d'intrt gnral

Un des 12 principaux think-tank franais, nomm par Acteurs Public
Correspondant officiel en France d'un projet hberg par l'OCDE sur la mesure du bien-tre
socital Wikiprogress
Rdacteur-coordinateur de la Commission de l'ONU de mise en oeuvre de la rsolution de
l'Assemble Gnrale du 19 juillet 2011, visant faire du bien-tre citoyen un objectif du
dveloppement
Organisateur des 1res Master Class l'Ecole Centrale Paris sur l'Entreprise Positive (une
entreprise performante conomiquement via le bien-tre de ses collaborateurs), ainsi que sur la
Psychologie Positive
Membre de la Commission Prsidentielle dite Attali II pour "l'Economie Positive"
Pour en savoir plus : http://fabriquespinoza.fr/presentation/

Action Spinoza
Action Spinoza est la branche action de la Fabrique
Spinoza. Cest une entreprise possde 100% par lassociation
Fabrique Spinoza. Son objet social est de mettre en uvre et de
rendre effectives les rflexions produites par le think-tank
associatif Fabrique Spinoza, par des formations, prestations de
conseil, confrences ou autres actions.
Parce que 100% des richesses produites par Action Spinoza sont proprits de lassociation,
elle fournit la Fabrique Spinoza son indpendance financire. Certaines entreprises crent
des associations dont elles sont membres. Nous avons fait le contraire, lassociation Fabrique
Spinoza a cr une entreprise filiale qui est son service. Ainsi, il ny a pas denrichissement
personnel mais uniquement des ressources gnres pour accompagner le fonctionnement de
lassociation Fabrique Spinoza.
En savoir plus : http://fabriquespinoza.fr/action-spinoza/ ou action@fabriquespinoza.org

I. BIEN-TRE, THIQUE, PERFORMANCE ET MESURE : LES ENJEUX

Le bien-tre au travail, un bien en soi, et un vecteur de performance1

Si lon ne peut parler de dmonstration scientifique, on constate que la science a
progressivement accumul un faisceau dindices suggrant un lien fort entre bien tre et
performance. Ces recherches vont puiser dans la psychologie positive, l'conomie, les
neurosciences, la sociologie des organisations, la psychologie sociale, etc. On trouve 3 types
d'indices.
Bien-tre et performance au niveau de lindividu
1. Le premier type dindice est le lien entre bien-tre et performance, pris au niveau de
lindividu. A ce sujet, des mta-tudes cest dire des travaux synthtisant plusieurs tudes,
comme ceux de Lyubomirsky The Benefits of frequent positive affects en 2005, qui
examinent 225 analyses indiquent que la performance du collaborateur panoui est
augmente grce a une meilleure sant, un plus fort engagement, un comportement avr de
coopration, une facult plus dveloppe d'innovation mais aussi une plus grande efficacit.
Ces facteurs combins, on observe bien une meilleure performance globale de lindividu qui
se sent bien (salaire plus lev, responsabilits accrues, meilleures valuations et rcompenses
ou promotions).
Performance sociale et conomique

2. Le deuxime type d'indice est que les entreprises plus performantes socialement
sont aussi plus performantes conomiquement. Une mta-tude rcapitulant 80 recherches de
Margolis (2001) intitule "People and profits" montre que seulement 5% des tudes
tablissent un lien ngatif entre performance sociale et financire des organisations.
Voir le rapport de la Fabrique Spinoza, Le bien-tre au travail, objectif et soi, et vecteur de performance
socio-conomique. (http://goo.gl/604Qfw)
Des thories explicatives de lhomme

3. Enfin, le troisime indice est que des "thories explicatives de lhomme" permettent
dapprhender ce lien. Ainsi, la neuroscience montre quun individu en tat de mal-tre voit
diminuer ses capacits cognitives, notamment d un basculement dans un tat durgence o
ce sont principalement ses cerveaux infrieurs, cest--dire reptilien et limbique, qui lui sont
accessibles. (Voir les travaux de Jacques Fradin)
Des mises en uvre en entreprise

Comme autre famille de faits tayant lintrt de favoriser le bien tre des collaborateurs, on
trouve un nombre croissant de mises en uvre concrtes en entreprise.
-Tout d'abord, des patrons ou cheffes d'entreprise convaincu(e)s se font les porte-voix
de ce chemin. A titre d'exemple, Henri Lachmann, le prsident du directoire de Schneider
Electric, et rdacteur du rapport au gouvernement "Bien tre et efficacit au travail" (2010),
lexprime ainsi : la sant [entendue au sens large] des salaris est une source incontestable
defficacit dans le travail .
-galement, on observe des entreprises qui ont choisi cette voie, telles qu'ATOS, qui
sest ainsi dot en interne d'un Conseil du bien tre .
-Pour finir, il commence tre possible de rpertorier des pratiques mises en uvre
par des organisations pour amliorer le bien-tre des collaborateurs (cf. WikiBET2) ...
Une nouvelle voie possible pour les entreprises
En rsum, tant par ses assises thoriques que par sa mise en uvre, la culture du bien-tre
des collaborateurs gagne ses lettres de noblesse et continue fait ses preuves. Nous pensons
donc quune voie prometteuse souvre pour les entreprises qui souhaitent sengager sur le
chemin du bien-tre de leurs collaborateurs, amliorant par l-mme leur performance
conomique. Ne se proccuper que des risques psycho-sociaux dans une organisation revient
renoncer au potentiel conomique significatif rsultant du bien-tre des collaborateurs.
Poser un diagnostic comme premire tape

Pour uvrer dans cette direction, une premire tape consiste mesurer ce bien-tre dans
lorganisation. Des outils existent dj et permettent de poser un premier diagnostic, pavant la
voie une transformation en profondeur de lorganisation. Cest lobjet de ce rapport que de
les prsenter et en faciliter la lecture.
Voir WikiBET, le wiki du Bien-tre au Travail, un outil collaboratif de recueil de pratiques de bien-tre au
travail : http://fabriquespinoza.fr/presentation/themes-travail/bien-etre-au-travail/ (inspir de Wikipedia)
10
Eclairer la lecture, le choix, ou llaboration des outils de mesure du bien-tre

Parce que la mesure et le diagnostic sont la premire tape dune transformation, la Fabrique
Spinoza a souhait mettre disposition des dirigeants dentreprise, souhaitant dresser un bilan
de qualit de vie ou de bien-tre au sein de leur organisation, toute linformation ncessaire
afin de choisir parmi les indicateurs disponibles le plus adapt leurs besoins ou bien la
possibilit de construire leurs propres indicateurs. Pour ce faire, nous avons rassembl dans
une publication une description doutils cls de mesure du bien-tre au travail et tent
dapporter des informations utiles aux entreprises qui se lanceraient dans la construction de
leurs propres outils.
Lobjet de ltude est de mettre en vidence les spcificits de chacun des indicateurs et les
circonstances dans lesquelles ils sont les plus pertinents employer, mais galement de mettre
en valeur la qualit de leurs travaux, dans ce champ positif du bien-tre au travail.
Limportance du choix parmi lexistant ou de la construction de loutil de mesure
Une vision de lhomme
Choisir ou construire un indicateur nest pas anodin. Lindicateur nest pas une simple photo
du prsent de lentreprise. A travers lui, cest bien une vision de lhomme qui sexprime, de sa
psychologie et de ses motivations. Comment motiver un salari en lui permettant de
spanouir dans son travail ? A travers cette question sexpriment des conceptions diffrentes
de la performance et de lpanouissement de lindividu, qui se refltent dans les indicateurs.
Une vision du bien-tre
Choisir ou construire un indicateur demande un temps de rflexion pendant lequel les grands
principes que lon souhaite voir mis en place doivent tre interrogs. Les grandes questions
que lon dsire poser, lexploitation des rsultats que lon veut faire ou bien la communication
que lon souhaite entamer doivent tre ainsi penss en amont car la slection ou la fabrication
dun indicateur est fondamentalement structurante. Chaque indicateur exprime sa propre
vision du bien-tre qui se refltera dans les rsultats livrs lentreprise. Ce guide cherche
ainsi aider penser la multitude pour permettre aux personnes susceptibles dutiliser les
indicateurs de faire un choix en adquation avec leurs attentes.
Des diffrences marques entre les outils
Non seulement les outils sont diffrents dans leur conception de lhomme et leur vision du
bien-tre mais ils se dmarquent galement dans les moyens quils emploient et les rponses
quils apportent pour permettre de favoriser le bien-tre au travail dans lorganisation. Chaque
questionnaire ou analyse, par ses formulations et les dimensions distinctes quil prend en
compte, implique des focus diffrents sur le bien-tre au travail. Les indicateurs seront plus ou
moins dtaills dans leurs analyses, permettant une isolation plus ou moins forte des facteurs
de bien-tre. Certains indicateurs livreront leurs analyses automatises immdiatement alors
que dautres feront le choix de travailler sur plusieurs mois avec des consultants. Certains
indicateurs ne travaillent que sur des donnes objectives alors que dautres cherchent au
contraire mettre en avant la parole des salaris. Lutilisation dun indicateur peut tre
gratuite (sous certaines conditions) ou de coup faible (500 pour lun des outils) comme
coter plusieurs centaines de milliers deuros.

11
Mesurer, cest sengager

Lexprience des crateurs dindicateurs nous apprend que le dclenchement dune
consultation des salaris sur le bien-tre au travail envoie un signal fort ceux-ci : si la
direction dcide de mesurer le bien-tre au travail, cest quelle a lintention dagir afin de
lamliorer. Mener une telle dmarche sans y donner suite enverrait un signal ngatif aux
collaborateurs et se ferait probablement au dtriment du lien de confiance entre la direction et
les salaris.
Par consquent, il est fort souhaitable que les managers aient dj pris la dcision damliorer
le bien-tre au travail avant de se lancer dans la construction dun indicateur. Lindicateur
devrait tre vu comme un outil permettant didentifier les pistes dactions les plus
prometteuses plutt que comme une rponse la question : devrait-on agir pour amliorer le
bien-tre ? En pratique, il y aura toujours place lamlioration.
3 grands choix possibles : valorisation externe, diagnostic externe, outil interne
Nous avons ici dessin le premier niveau de dcision oprer par une organisation. Il sagit
de dterminer si lobjet vis est :
Choix N1 - une labellisation, une certification ou un prix : lentreprise souhaite-telle tirer parti de la dmarche de mesure du bien-tre au travail pour obtenir une
certification, un label, un prix ou un trophe quelle puisse mettre en avant en termes
de communication, et ainsi en retirer un possible avantage concurrentiel ?
Exemples : Great Place To Work dcerne des trophes annuels ses clients obtenant
les meilleures notes, European Social Label accorde un label au del dune certaine
note /20, Malakoff-Mdric dcerne galement un prix ses clients les plus
performants qui souhaitent concourir, et Gallup opre un classement des organisations
ayant rempli lenqute.
Choix N 2 un diagnostic-transformation via un outil externe : lentreprise

souhaite-t-elle entreprendre une dmarche de transformation positive en sappuyant
sur un outil externe de mesure du bien-tre ? Cest dire en utilisant un prestataire
extrieur ayant conu un outil et capable daccompagner lorganisation dans
ladministration du questionnaire ou la conduite de lanalyse et les tapes suivantes.
Choix N3 - une construction doutil interne : lorganisation souhaite-t-elle se doter

dun outil quelle aura conu ? Cest dire dun outil qui lui est parfaitement adapt,
et prenant en compte ses spcificits ? (secteur, taille, enjeux particuliers, etc.)
Remarque : une telle dmarche ncessite un temps plus long, et des ressources plus
importantes en interne.
Attention, on notera que ces 3 choix correspondant 3 approches sont malgr tout poreux ; en
effet, les outils se situent sur un spectre relativement continu :
-
ainsi, nombre doutils qui ne certifient pas permettent nanmoins une communication
positive lextrieur. Ainsi, une organisation ayant obtenu une note satisfaisante via lIndice
12
du Bien-tre au Travail (IBET) pourrait faire tat de cette note en externe, dautant plus que
sa comparabilit est grande puisque les critres de notation sont disponibles au niveau
sectoriel ou national.
linverse, une organisation ayant choisi de viser une labellisation par European Social Label
sappuierait sur la note obtenue et le diagnostic en rsultant pour ouvrir un chemin de
transformation vers un mieux-tre et une plus grande performance.
II. PRSENTATION DES OUTILS DE MESURE EXAMINS

A/ Les 4 grands types doutils

Les outils de mesure peuvent tre classs en quatre grandes familles :
-

les outils inspirs par la sant au travail (2 outils)
Ces outils optent pour une approche dfensive du bien-tre au travail, en examinant
labsentisme, la maladie et la sant. La sant au travail est lie la sant globale. Pour
certains de ces outils, il faut donc examiner la sant et lenvironnement personnel de
lindividu pour mieux cerner son bien-tre au travail.

-
les outils inspirs par laudit social (4 outils)
Ces outils sont inpirs de recherches conduites au sein de lInstitut de lAudit Social. Le
bien-tre au travail passe par lexamen du climat social et la prise en compte de
stresseurs sociaux-organisationnels . Ces derniers sont inspirs des 6 axes de
prvention du mal-tre au travail du Rapport Gollac3.

-
les outils issus de la Science du bien-tre (3 outils)
Ces outils sinspirent de la psychologie positive ou de la sociologie du bien-tre et posent

que le bien-tre au travail peut passer par le dveloppement de forces, ou de
dispositions chez la personne, et que celles-ci sont en partie lie lindividu pris dans sa
globalit. La porosit entre la vie professionnelle et la vie prive est grande et il faut
examiner les deux pour apprhender le bien-tre au travail.

-
les outils empiriques (2 outils)
Ces outils ne sappuient pas sur des conceptions a priori du bien-tre au travail mais ont
t construits sur la base denqutes ralises dans des organisations faisant apparatre
des constantes dans les dterminants du bien-tre au travail, ou bien via du qualitatif ou
bien via des traitements statistiques.

Les descriptions qui suivent sont des rsums. On trouvera des dtails sur les diffrents
baromtres dans les monographies disponibles en annexe.
3
Gollac, M., et collge dexperts. (2010). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les
maitriser. Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la
demande du Ministre du travail, de lemploi et de la sant.
13
B/ Les outils inspirs de la sant au travail

Indice du Bien-tre au Travail [IBET] (par Mozart Consulting)

LIndice de Bien-tre au Travail (IBET) est
un outil conu par le cabinet Mozart
Consulting.

Son fondement idologique est que lenjeu
crucial est dapprhender la relation de
confiance entre employeur et employ, afin
de valoriser lengagement du capital
humain. Pour cela, lindice calcule la sous-
performance ventuelle de lorganisation
travers le calcul des taux de mal tre au travail de lentreprise. Le bien-tre au travail
est donc valu en creux : IBET = 1 Indices de Mal-tre au Travail (soit les IMET).

Lindice a la particularit dtre le seul indice ne sappuyer que sur des mesures
objectives, issues des donnes sociales internes, principalement le bilan social. Via cette
approche, il sarticule bien avec un certain nombre dobligations lgales du bilan social,
du rapport RSE, du DUERP, etc.

Les IMETs capturent les lments suivants : dune part la disponibilit, via labsentisme
pour maladie ordinaire, les arrts de travail, et dautre part lengagement, via le taux de
sorties forces et le taux de dsengagement (grves, etc.) [voir dtails en annexe]

Les constituants de lindice ont t choisis pour leur comparabilit nationale avec
dautres organisations et autres secteurs.
En revanche, lindice standard peut tre complt de critres supplmentaires
spcifiques de lentreprise, comme par exemple les couts de sant (contentieux, etc.), ou
la responsabilit sociale (taxes lies la diversit, etc.). Un IBET spcifique est alors
calcul.

Un outil complmentaire le MQVT (Management de la Qualit de Vie au Travail) peut
complter lanalyse. Il examine le contenu du travail, lenvironnement physique de
travail, lorganisation du travail, la ralisation et le dveloppement professionnel, la
conciliation entre vie au travail et vie hors travail, les relations sociales et
professionnelles.

Mesure Management Sant [MMS] (par Malakoff-Mdric)

Loutil Mesure Management Sant est un outil produit par lentreprise Malakoff-Mdric
et mis disposition gratuite de ses clients qui elle fournit des prestations de sant,
prvoyance.

Loutil sinscrit dans une dmarche de prvention et de sant au travail, et cherche
apprhender les diffrents risques. Il rsulte de la confrontation dun comit dexperts
de la sant au travail et dun comit-client charg de valider lenqute. Lidologie sous-
14
jacente est quune partie

importante du bien-tre au travail
rsulte dlments extrieurs
lentreprise sur lesquels les
organisations ont besoin de
sinterroger.

Le questionnaire sur le bien-tre
comporte
64
questions
synthtises en 5 indicateurs. La
sphre travail en comprend deux,
avec les risques professionnels
(pnibilit physique, contraintes environnement de travail, pnibilit industrielle,
risques routiers) et les risques lis lorganisation du travail (vnements de travail,
manque de clart dans lorganisation, tensions au travail, dficit dautonomie, pression
psychologique, dficit de reconnaissance). La sphre personnelle en comprend trois,
avec ltat de sant (ltat physique, les handicaps et les maladies chroniques, lindice de
masse corporelle), lhygine de vie (la nutrition, lactivit physique, le sommeil, les
addictions, le suivi sant) et le contexte social (la charge de vie, lisolement, le manque
de confiance en lavenir, ltat psychologique). Ces 5 indicateurs sont donc dcomposs
en 22 sous-indicateurs.
Ces indicateurs de bien-tre du collaborateurs se traduisent par des indicateurs de
bnfices pour lentreprise, mesurs par 4 effets : la prsence ou absence, lengagement
au travail, la perception de lengagement sant-scurit de lentreprise, lattractivit et le
lien lentreprise.

Le dploiement de ce baromtre sur une partie des clients de Malakoff-Mdric donne
un chantillon de comparaison pour les rsultats.

C/ Les outils inspirs de laudit social

European Social Label [ESL] (par European Social Label Institute)

European Social Label Institute est une association but
non-lucratif qui dcerne un label ou non selon le score
obtenu en remplissant un questionnaire.

Il sagit dun questionnaire court, peu couteux et donc
accessible aux PME. Il est inspir du modle de laudit
social, commun aux outils Sociodiag et mars-lab.

Les 20 questions recouvrent 7 grands domaines : degr
de cohsion du corps social, relations de travail avec l'encadrement de proximit,
perception des mthodes de management, perception du comportement de la direction,
perception des relations collectives de travail, perception de l'avenir et de
l'environnement de l'entreprise, conditions de travail.

15
La dmarche complte de la 1re prise de contact la labellisation peut tre ralise en

15 jours. Loutil est simple et ne ncessite ni cadrage amont, ni processus aval (hors
celui dcid par lorganisation elle-mme).

Sociodiag [SD] (par Synergence)

Sociodiag est un outil cr par
Management et Conjoncture Sociale.
Il est aujourdhui la proprit de
lentreprise Synergence.

Il sagit dun outil danalyse du
climat social et des risques psycho-
sociaux des entreprises. Il sappuie
sur les travaux sur les 40 irritants
sociaux d'Hubert Landier et de
Daniel Labb, rassembls dans leur livre Le management du risque social. Le fondement
idologique de cet outil est quil existe des irritants au travail, aussi nomms stresseurs,
qui sont le terrain dmergence des risques psychosociaux.

Loutil Sociodiag sappuie selon le choix ou la problmatique de lentreprise sur :
- ou bien un rfrentiel sur le Climat social (40 items) : perception du degr de
cohsion du corps social, des relations de travail avec lencadrement de proximit, de la
mise en uvre des mthodes de management, du comportement de la direction, des
relations collectives de travail et de lavenir et de lenvironnement de lentreprise.
- ou bien un rfrentiel sur les Facteurs socio-organisationnels de stress au
travail (41 items dont la moiti issus du climat social) : perception de la qualit des
conditions de travail, du degr de cohsion du corps social, des relations de travail avec
lencadrement de proximit, de la mise en uvre des mthodes de management, du rle
des reprsentants du personnel et du rle de la direction et de lavenir.

Pour chaque critre, il existe 3 types de rsultats : les valeurs des rponses (la note), leur
homognit (la dispersion des rponses ou lcart-type), et le degr dimportance des
critres (la hirarchisation ou priorisation du critre par le collaborateur).
Loutil peut tre adapt en modifiant le questionnaire et en effectuant des zooms sur des
thmatiques spcifiques dintrt pour lorganisation.

Baromtre du Climat Social [BCS] et les 7 outils supplmentaires (par mars-lab)

Lentreprise mars-lab dveloppe diffrentes
approches de laudit social en entreprise.
Lidologie particulire de mars-lab est que les
facteurs de risques tant de plusieurs
ordres (psycho-socio,
psycho-organisationnels,
etc.), il faut une multiplicit doutil pour dresser un
bon diagnostic de la performance sociale de
lorganisation.
16
mars-lab pose galement que la phase de cadrage avec lorganisation est fondamentale
pour dterminer loutil appropri.
Enfin, pour mars-lab, la pense surdtermine le vcu. Il est donc important dexplorer
les reprsentations des collaborateurs en amont de la mesure du climat, notamment via
la Valeur Travail.

Pour tablir la performance sociale dune organisation, mars-lab propose 8 outils :
-
loutil principal est le Baromtre du Climat Social, avec la prise en compte de la

perception de la direction, les relations de travail avec lencadrement, la cohsion sociale
et les relations collectives de travail, la perception des mthodes de management ainsi
que celle de lavenir et de lenvironnement de lorganisation
le 2e outil principal est le bilan des stresseurs organisationnels et sociaux. Ils sont
insprirs du Rapport Gollac4, qui fait apparatre 6 grandes familles de facteurs
(lintensite du travail et le temps de travail, lexigence motionnelle, lautonomie, les
rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs, linscurite de la situation de travail).
mars-lab apprhende les 6 stresseurs suivants : lincertitude et limprvisibilit au
travail ; le manque de reconnaissance ; les relations interpersonnelles ; les problmes de
communication ; les changements et les valeurs ; le job design .
le 3e outil frquemment utilis est un outil de diagnostic qualitatif de la valeur travail ,
qui la reprsentation sociale du concept mme de travail intrioris collectivement par
les collaborateurs, et qui dtermine leur vcu professionnel (et donc leurs
comportements et leur performance)
Les 5 autres outils valuent le sens du travail, la gouvernance sociale, la qualit
managriale, le moral au travail, et enfin limplication collective

Baromtre Social Opentojob [OTJ] (par Opentojob)

Loutil Opentojob a t dvelopp par le cabinet du mme nom.

Opentojob dveloppe et administre un baromtre de la
performance sociale de lentreprise, qui permet lanalyse et le
pilotage de la performance des politiques managriales et
ressources humaines de lentreprise.

Le fondement idologique dOpentojob est que la qualit du
diagnostic sera lie la libert du collaborateur, sa pleine
libert dexpression. Le collaborateur rpondant au baromtre est donc invit
sexprimer au maximum, y compris sous la forme de verbatim qualitatifs pour enrichir
lanalyse. Lenqute est donc aussi un moyen dinteragir entre les collaborateurs et la
direction de lentreprise et de librer lexpression.

Opentojob tablit un diagnostic sur le climat social au travail en examinant les 12
dimensions suivantes : le recrutement, lambiance de travail, la formation, les relations
managriales, la carrire, la rmunration, lquilibre vie prive-vie professionnelle, les
relations humaines, les conditions de travail, le changement, linnovation, la citoyennet.

4
Ibid
17
Une fois explores via 98 questions, ces 12 dimensions sont ensuite rsumes en 4
indicateurs de bien-tre au travail, performance RH, satisfaction managriale, rapport au
travail. Ces 4 indicateurs comportent chacun 4 sous-indicateurs qui permettent une
analyse plus fine.

D/ Les outils inspirs par la Science du bien-tre

Le Baromtre du Bien-tre au Travail [BBET] (par Martin-Krumm & Nikolaidis
Tsialdaridis)

Le Baromtre du Bien-tre au travail est un outil dvelopp par Charles Martin-Krumm,
le Prsident de lAssociation Franaise et Francophone de Psychologie Positive et
Nikolas Nikolaidis Tsialdaridis.

Loutil sappuie sur la psychologie positive et notamment de la Thorie des forces selon
laquelle il existe de vertus universelles communes toutes les cultures favorisant le
dveloppement humain, inspire par lancien prsident de lAssociation Amricaine de
Psychologie, Martin Seligman, qui lance le mouvement de la psychologie positive en
1998. Ces 6 vertus se dclinent en 24 forces dont lindividu peut tirer parti pour
augmenter sa performance et son bien-tre.

Un concept fondamental sous-jacent loutil est donc que la performance et le bien-tre
individuels sont en partie dus des caractristiques lies au profil de lindividu : son
profil motivationnel, son aptitude au bonheur, sa vision du monde, etc. Le baromtre
pave donc la voie des actions en fonction des grands profils des individus ou groupes
dindividus. Il sagit de dvelopper sa matrise individuelle en tant plus conscient de
ses forces, de ses motions positives, des racines de sa motivation et de son engagement,
et de sa relation au bien-tre au travail. Une fois identifis, ces leviers positifs peuvent
tre utiliss pour soi ou pour ses quipes, dans le but de dvelopper sens, bien-tre et
efficacit oprationnelle.

Loutil consiste en un questionnaire qui pose des diagnostics travers cinq grands
domaines ou indices : de satisfaction, de climat motivationnel, de sant
organisationnelle, daptitude au bonheur, de perception de la ralit.

La confrontation des informations sur les individus permet dapprhender les marges de
progrs des individus, et de dessiner les formations destines faire fructifier le capital
humain de lentreprise.

The Happiness Indicator [THI] (par Erasmus Happiness Economics Research Center)

The Happiness Indicator est le produit de lErasmus Happiness Economics Research
Center, dirig par Ruut Veenhoven.

18
Loutil est inspir par la sociologie du bonheur, dont Ed Diener est le chef de file. Ruut
Veenhoven, fondateur du Journal of Happiness Studies et de la World Database of
Happiness, est un des continuateurs des travaux de Ed Diener. Loutil sappuie sur les
recherches autour de la mesure du bien-tre subjectif.

Loutil interroge lindividu sur son niveau de bien-tre en diffrentes instances afin de
dresser des comparaisons. Lanalyse rvle alors par comparaison limpact du travail sur
le bien-tre de lindividu.

Plus prcisment, lindividu est interrog via 2 modules :
- un premier lui demande comment il se sent aujourdhui, puis la semaine dernire,
le dernier mois et la dernire anne
- un deuxime module linterroge sur son niveau de bien-tre lors des activits
ralises la veille, une par une.
La particularit de cet outil est donc de chercher talonner le bien-tre de lindividu en
gnral, afin de voir quel est le potentiel de bien-tre au travail. Il permet galement une
comparaison des activits entre elles, ou des individus ou groupes dindividus ralisant
les mmes activits.

Employee Engagement Survey [ES] & Well -Being Finder [WBF] (par Gallup)

Gallup a dvelopp deux outils dont lobjet est dapprhender
de manire conjointe la performance en termes de motivation
via le Employee Engagement survey et en termes de bien-tre
via le Well-being finder. Ces deux outils sont inspirs de la
littrature sur la Psychologie Positive, notamment le prix
Nobel dconomie Daniel Kahneman. Le fondement
idologique est donc que les individus peuvent sappuyer sur
des Forces pour se dvelopper la fois en termes de bien-tre
19
et de performance, et quil est plus utile de travailler sur celles-ci que de chercher
combler ses lacunes.

La premire enqute, celle sur la motivation sappuie sur la pyramide des besoins de
Maslow, adapte au monde de lentreprise et au champ de lengagement. Le premier
tage est celui des besoins essentiels rsums par Quest-ce que je reois ? , le
deuxime celui de la contribution individuelle quest-ce que je donne ? , puis celui du
travail dquipe Est-ce que je fais partie de quelque chose ? , et enfin ltage le plus
haut, celui de la croissance Comment peut-on se dvelopper ? . Ces 4 tages sont
interrogs via 12 questions.

La deuxime enqute, le Well-being Finder peut-tre administre en complment et
largit au del du monde du travail en interrogeant le bien-tre global du collaborateur,
y compris dans sa vie prive. Le bien-tre gnral de lindividu est interrog via 5
facettes : le bien-tre de carrire, le bien-tre social, le bien-tre financier, le bien-tre
physique, le bien-tre communautaire.

Les rsultats sont prsents sous la forme de scores totaux entre 0 et 100 et permettent
de suivre lvolution des individus les plus panouis et les plus en souffrance, ainsi que
les champs de progression possibles.

E/ Les outils construits de manire empirique

Baromtre du Bien-tre et de la Qualit du Travail [BEBEST] (par BeBetter&Co)

LIndice BeBest a t bti par lentreprise de conseil BeBetter&Co.

BeBetter&Co. vise mobiliser lintelligence collective pour
dvelopper la performance sociale, conomique et
lengagement. Trois objectifs sont poursuivis : lvaluation
de la capacit de mobilisation, lidentification de cls dune
stratgie sociale en phase avec la stratgie industrielle,
laccompagnement du changement.

Les fondements de loutil sont empiriques et rsultent dune enqute ralise en mai
2011, puis renouvele en 2013, auprs de 2000 salaris environ reprsentatifs
dentreprises de plus de 5 salaris.

La dmarche se dcompose en 3 phase : le cadrage du projet, lcoute (enqute
quantitative, enqute qualitative, diagnostic/analyse, partage), puis la crativit pour
concevoir le plan daction.

Le premier lment distinctif de loutil est, la diffrence dautres acteurs, que certains
dterminants du bien-tre (et mal-tre) au travail sont vus comme plus puissants que
dautres. Dans lanalyse, une attention particulire est porte aux collaborateurs en
situation extrme sur les critres examins. La comparaison entre ces extrmes apporte
des informations sur la nature et la force du lien de causalit. Les dterminants du bien-
tre au travail sont ensuite classs en 4 catgories : les moteurs (tre mal not sur ces
Organisation du
travail, moyens et
ressources
les bases
Contribution au MAL Etre
Nature et
conditions de
travail
Relations
de travail
Rle du manager
Relations
extrieures
(fournisseur/client)
Les moteurs
Culture et valeurs
Rmunration et
formation
Relations
managmanager
Perspectives,
mobilit et
Gouvernance et
dveloppement communication
Transformation et
conduite du
changement
Support Social
Les secondaires
Les amliorateurs
Contribution au BIEN Etre
20
critres est rdhibitoire. tre bien not a un fort impact sur lenchantement), les bases
(tre mal not sur ces critres est rdhibitoire. tre bien not a peu dimpact sur
lenchantement.), les amliorateurs (tre mal not sur ces critres a peu dimpact sur le
mcontentement. tre bien not a un fort impact sur lenchantement), et les secondaires
(ceux qui semblent avoir peu dimpact sur le mcontentement ou lenchantement en cas
de sur ou sous-performance).

Une autre spcificit de loutil BEBEST est de croire que le processus vertueux rsulte du
diagnostic et de lcoute via le baromtre, quil permet de faire merger de linnovation
en termes de performance sociale mais que celle-ci ne pourra se matrialiser que sil y a
intelligence collective autour des rsultats de lenqute. Pour cela, loutil sinsre dans
une dmarche de dialogue social autour des scores afin de construire un plan daction.

Les dimensions du bien-tre au travail apprhendes par cet outil sont au nombre de 12
: la culture et les valeurs ; les relations manag manager ; gouvernance et
communication ; organisation, moyen-ressources ; perspectives et dveloppement ;
relations de travail et coopration ; rle du manager ; rmunration et formation ;
nature et conditions de travail ; relation avec lextrieur ; support social ;
transformation.

Great Place To Work [GPTW] (par Great Place to Work Institute France)

Loutil Great Place To Work est un outil dploy en
France par une entreprise, qui sappelle Great Place to
Work Institute France.

Le fondement de loutil est une recherche empirique,
une enqute de terrain, de son fondateur journaliste en
entreprise Robert Levering qui a interrog des
organisations et construit de manire progressive un
questionnaire. Il en est ressorti une conviction que
confiance, fiert et convivialit taient 3 piliers
fondamentaux du bien-tre au travail.

Lenqute a la particularit de se dcomposer en un volet subjectif et un volet objectif.
Le volet subjectif consiste en un questionnaire qui se dcompose donc en 3 grands
domaines : Confiance (crdibilit, respect, quit), fiert, convivialit.
Le volet objectif consiste en un audit des processus de management. Il est ralis via des
questionnaires envoys aux quipes, interrogeant sur les pratiques, avec preuves
lappui ; puis complt par des entretiens des experts de GPTW afin de croiser avec la
voix des salaris .
La note globale GPTW est obtenue 2/3 par le subjectif, 1/3 lobjectif.

Selon sa note de performance sociale, lorganisation peut entrer dans le palmars GPTW.
Une analyse additionnelle peut tre ralise par les consultants. Une comparaison
quantitative est opre avec des benchmarks externes.

21

III. CHOISIR PARMI LES OUTILS DE MESURE DE BIEN-TRE EXISTANTS

Loutil au cur dune dmarche globale

Soulignons tout dabord quun outil de mesure sinscrit dans une dmarche globale. Le
cur de celle-ci est gnralement ladministration dune enqute aux collaborateurs ou
un audit mais cette tape centrale se situe au sein dun processus plus vaste compos de
nombreuses tapes. Le processus dcrit ci-dessous est un processus trs accompagnant.
Le processus entourant loutil peut tre plus rduit que les tapes suivantes :
-
Cadrage : le prestataire et le client dfinissent ensemble les grands axes du projet :

thmes explors, calendrier, personnel interrog, mise sur mesure de loutil, budget
Prparation enqute ou audit : les modalits prcises de lenqute sont dfinies,
notamment les relais ou rfrents internes de celle-ci
Administration : lenqute est ralise, ou laudit
Suivi de ladministration : les relances sont faites, une hotline est mise en place, un
trouble-shooting (rsolution des problmes) accompagne la dmarche, lavancement est
suivi
Analyse : les rsultats sont exploits par le prestataire
Restitution : les rsultats sont partags pour la premire fois avec le commanditaire
interne, puis avec le reste des salaris (ou partags en temps rel)
Ebauche de plan daction : de lanalyse et les premiers retours, un plan daction est
esquiss
Dialogue : un dialogue est initi avec les collaborateurs autour des rsultats, pistes
Plan daction retravaill : le dialogue autour du plan daction permet de laffiner et de
trouver de nouvelles pistes damlioration
Mise en uvre : les actions de la feuille de route sont dployes
On observera via les monographies des baromtres en annexe que les outils noffrent
pas tous le mme accompagnement dans la dmarche, cet accompagnement tant
fortement corrl au prix. La magnitude de laccompagnement est galement lie la
nature de lorganisation proposant loutil selon quil sagit dune universit (Erasmus
Center), dun (initialement) sondeur (Gallup) ou dun cabinet de conseil (BeBetter&Co.).

Exemple 1 : loutil Mesure Management Sant se focalise sur une courte phase de
cadrage, jusqu une restitution unique (auprs du comit de pilotage paritaire
direction, CE, salaris), mais est gratuit (uniquement accessible aux clients ayant un
contrat de complmentaire sant ou de prvoyance avec Malakoff-Mdric)

Exemple 2 : BeBetter&Co. propose un accompagnement du cadrage jusquau plan
daction retravaill, pour un cout plus important.

Tableau synoptique des diffrents outils

Le tableau ci-dessous prsente de manire synoptique les diffrents outils. Afin den
augmenter la lisibilit, sont mis en avant pour chaque outil :
-
Les grands principes qui prsident son fonctionnement

Les grands domaines pris en compte pour apprhender le bien-tre des collaborateurs
22
Les spcificits propres chaque outil de mesure

La dmarche globale autour de loutil

Il ressort de cette analyse un message simple mais puissant : les outils sont extrmement
distincts les uns des autres. Cette distinction peut rsulter aussi bien de la vision de lhomme
sous-jacente, des disciplines sur lesquelles il sappuie, du recours des critres objectifs ou
subjectifs, de la dmarche globale dans laquelle sinsre loutil, etc.
Un plus grand format de ce tableau est disponible en annexe.

Choisir une vision de lhomme et une vision du bien-tre au travail

Selon le fondement thorique ou empirique de loutil, la vision de lHomme et donc celle
du bien-tre au travail peut diffrer fortement dun outil lautre.

On peut classer les outils selon deux grands axes :
dune part, sur laxe de la positivit - dfensivit de la qualit de vie au travail

dautre part, sur laxe de la globalit-spcificit
Positivit dfensivit de la qualit de la vie au travail

Certains outils apprhendent la qualit de vie au travail, principalement sous langle du
mal-tre au travail (IBET), de la prvention des risques (MMS), ou de la suppression
dirritants socio-organisationnels (famille de laudit social). A loppos du spectre, des
outils apprhendent la qualit de vie au travail via le bien-tre (BBET, WBF) ou le
23
bonheur au travail (THI), les forces (ES), ou via une tonalit globalement positive
(GPTW). Au milieu du gu se trouvent des outils connotation plutt neutre,
apprhendant de manire quilibre les enjeux de RPS et de bien-tre (OTJ, BEBEST).

Globalit-spcificit de loutil
Certains outils apprhendent le bien-tre au travail de manire spcifique, cest dire en
se focalisant sur des lments jugs plus importants que dautres. Il sagit de lIBET qui
se concentre sur labsentisme, les dparts et les accidents, de lESL qui pose 12
questions, de lES qui se focalise sur lengagement ou de GPTW, trs centr sur les la
confiance, les valeurs, la relation employeur-employ et le management. A loppos du
spectre, des outils adoptent une vision large de lhomme donc du bien-tre au travail,
comme le MMS qui examine ses pratiques dans sa vie prive, du BBET qui examine le
profil global de bonheur ou THI qui prend en compte la vie dans sa globalit. Entre ces
deux extrmes, on trouve un spectre tal doutils qui ont une vision plutt large de
lindividu comme le WBF, OTJ, BEBEST, ou les 8 outils de mars-lab.

Ces diffrents positionnements sont visibles dans le diagramme suivant.

Attention : ces enjeux qui peuvent dabord sembler philosophiques sont essentiels dans
le choix dun outil. En effet, le choix dune vision de lhomme ou de la positivit erron
pourrait tre rejet par les constituants de lorganisation car non conforme sa culture.
Ainsi, une organisation dans le champs sanitaire pourrait tre rticente utiliser un
vocabulaire trop positif pour apprhender la qualit de vie au travail. Comme autre
24
exemple, une entreprise paternaliste pourrait tre plus susceptible dadopter une vision
holiste des collaborateurs, sautorisant alors les interroger sur leur vie prive.

Les diffrentes analyses possibles

Loutil tire sa valeur des analyses quil permet. En voici prsentes ci-dessous quelques
unes. On peut en distinguer deux grands types.

a) les analyses gnriques

Le niveau absolu : si les questions sont subjectives et quantifies alors la note en elle
mme en statique a du sens. Ainsi si la note moyenne de bien-tre au travail dune
organisation est infrieure 5 sur 10 alors un certain mal-tre est manifeste.
Les analyses comparatives dans le temps : une premire utilisation des outils consiste
comparer lvolution dans le temps du niveau de bien-tre, et ainsi amliorer la qualit
du pilotage socio-conomique
Les analyses comparatives internes : les niveaux de bien-tre peuvent tre compars en
internes entre diffrents groupes, par exemple les plus heureux et les moins heureux au
travail, les rgions entre elles, les diffrentes units oprationnelles, et de manire
gnrale selon les informations prsentes dans la signaltique du personnel reprise dans
les questionnaire (le sexe, lge, cadre/non cadre, lanciennet)
Les analyses comparatives externes : une entreprise pourra se comparer avec dautres
entreprises, le secteur, la nation (si les donnes sont disponibles ; la comparabilit est
donc un des attributs des outils)
Les analyses dimpact : enfin, une comparaison peut tre faite entre un avant et un
aprs, quil sagisse dune rorganisation, de la mise en place dune certaine politique de
ressources humaines, ou la mise en uvre de toutes mesures spcifiques.
Identification des leviers de bien-tre : en confrontant les diffrents leviers de bien-tre
dans lentreprise et le niveau global de bien-tre au travail, il est possible de mettre en
vidence les leviers dpanouissement au travail les plus effectifs
Corrlation bien-tre et performance : une entreprise peut choisir danalyser les
corrlations entre le bien-tre et la performance, cest dire dapprcier la force de cette
corrlation, et quels sont les leviers de bien-tre sont les plus effectifs en termes de
performance conomique (attention au danger thique de cette approche)

b) les analyses spcifiques aux diffrents outils
Certains outils permettent des analyses spcifiques qui ne sont pas ou difficilement
possibles pour dautres. A titre dillustration, certaines analyses favorises par certains
outils sont ici listes sans vu dexhaustivit :
Baromtre du Bien-tre au Travail : analyse des personnalits, et profils motivationnels

des personnes (ou groupements de personnes). Calcul du niveau de bien-tre au travail
ajust de la propension au bonheur de la personne. Design de plan de formation pour
faire fructifier le capital humain de lentreprise
European Social Label : comparaison avec les autres clients, via le questionnaire
standardis et la note synthtique globale
25
Great Place To Work : analyse et comparaison des processus managriaux de

lorganisation ; zoom sur les valeurs de lorganisation
Indice du Bien-tre au Travail : comparaison nationale et sectorielle de lorganisation
grce des critres nationaux communs. Calcul du potentiel financier li la suppression
du mal-tre dans lorganisation
Baromtre du Bien-tre et de la Qualit du Travail : segmentation des leviers de bien-
tre selon leur seuil dinfluence et la magnitude de leur impact
Sociodiag : analyse focalise sur le climat social de lorganisation. Analyse de dispersion
par critre, afin dexaminer la forme de la distribution du bien-tre au travail.
Baromtre du Climat Social, et autres outils de mars-lab : focalisation sur les irritants
sociaux (inspirs par le Rapport Gollac5). Examen qualitatif de la Valeur Travail pour
les collaborateurs.
Opentojob : analyse sur des critres peu pris en compte par dautres outils (recrutement,
changement, citoyennet, carrire). Analyse du remplissage progressif de lenqute
(visible et calcul en ligne en temps rel). Analyse possible de commentaires libres des
collaborateurs.
The Happiness Indicator : analyse du bonheur global du collaborateur. Comparaison du
bien-tre des activits professionnelles et non professionnelles. Comparaison du niveau
de bien-tre dune activit ou tache particulire (ex : tache de couture) entre
lorganisation et dautres organisations.
Mesure Management Sant : focalisation sur les risques, avec une attention aux risques
personnels (ou lis lindividu). Comparaison large avec lchantillon important de
clients de Malakoff (300 entreprises ayant utilis le baromtre).
Employee Engagement Survey et Well-being Finder : analyse spcifique de la motivation.
Analyse globale du bien-tre de lindividu en examinant les facettes non professionnelles
de son bien-tre (physique, financier, social, communautaire).

Les caractristiques dun bon outil de mesure du bien-tre au travail
On peut dresser une liste de critres de qualit doutils de mesure. La littrature est abondante
est sur les sujet et peut tre transpose pour la mesure du bien-tre au travail. En effet, un
certain nombre de qualits est gnrique pour des indicateurs, quel que soit le champ
dapplication.
La prise en compte des domaines fort enjeu
Un outil est pertinent sil prend en compte les domaines dintrt propres
lorganisation. De surcroit, il est dautant plus utile sil permet didentifier simplement
des problmes pour lesquels des actions de prvention ou de correction efficaces
existent. Les indicateurs dploys doivent donc apporter des informations valides pour
prendre des dcisions ou agir.

Exemple : Mesure Management Sant de Malakoff-Mdric pourrait savrer
particulirement pertinent pour une organisation souhaitant apprhender la charge
familiale comme facteur de bien-tre et performance de lindividu puisque une section
5
Ibid.
26
de lenqute concerne lenvironnement para-professionnel du collaborateur. Une

organisation ayant beaucoup de dparts parentaux pourrait tre sensible cette
approche.

Ladaptation la taille de lentreprise, et au secteur dactivit
Les outils doivent tre adapts la taille de lentreprise laquelle il sadresse. Les outils
ne peuvent tre adapts toutes les tailles dentreprises et tous les secteurs dactivits.
Il importe alors de faire des choix.

Exemple 1 : la mthodologie de mars-lab semble plus adapte aux moyennes et grandes
entreprises car vaste, globale, et proposant la mise en place dun processus complet,
ainsi que pour son cot.

Exemple 2 : lIndice du Bien-tre au Travail, qui se focalise sur labsentisme, pourrait
tre moins adapt une organisation ou un secteur o les emplois sont fragments et
fort turn-over (mdico-social, intrim).

La mise sur mesure de loutil
La possibilit de modifier loutil pour rajouter des questions, des sections ou thmes
danalyse est tout la fois une perturbation de larchitecture de loutil (et une perte de
comparabilit avec dautres organisations ayant utilis loutil standard) mais aussi une
opportunit pour le client de pouvoir adapter loutil ses besoins.

Exemples : lIBET, le Sociodiag, MMS, notamment, permettent lajout de questions ou
danalyses supplmentaires loutil standard.

Une bonne crdibilit / lgitimit
Un outil de mesure du bien-tre tant un outil stratgique et politique dans une organisation, il
sera soumis de nombreuses attaques et critiques, pouvant impliquer une varit de parties
prenantes : direction, collaborateurs, management, reprsentants du personnel, mdecine du
travail, investisseurs, etc.
Il importe donc dassurer la crdibilit de loutil. Celle-ci peut rsulter ou bien du prestige de
linstitution conceptrice, ou bien des fondements scientifiques (thoriques ou empiriques), ou
bien de la cohrence et pertinence de lapproche. Il peut aussi sagir dune bonne adquation
culturelle avec lorganisation. Une approche trop thorique pourrait par exemple se rvler
incapable de convaincre dans certains secteurs dactivit.
Ce point fait partie des qualits fondamentales de lindicateur car il dtermine son
oprationnalit ultrieure.
La simplicit
Un bon outil doit donner lieu des indicateurs qui peuvent tre compris de tous. Il convient
donc de privilgier les modes les plus simples pour caractriser la performance dune
entreprise en termes de bien-tre de ses salaris. Les objectifs de simplicit (et dutilit) de la
mesure doivent lemporter sur le souci dexhaustivit.
27
Exemple : le European Social Label est trs lisible puisquil se synthtise via une note globale
unique sur 20. Un score suprieur un certain seuil /20 fait remporter la labellisation (voir
conditions exactes dans la fiche dtaille en annexe).
La complexit lisible
Un bon outil est un outil qui permet davoir un aperu rapide et facilement comprhensible
dune situation complexe tout en permettant ceux qui en ont besoin davoir accs des
informations plus dtailles sur chacun des aspects qui la composent. La conciliation de ces
deux exigences de lisibilit et de prise en compte de la complexit requiert une architecture
adquate de loutil et des indicateurs le composant, potentiellement avec des sous-niveaux.
Exemple : le Baromtre du Bien-tre au Travail comporte de nombreuses questions
(suprieur 100) qui sont organises en 5 domaines afin que la complexit soit rduite et que
les rsultats soient lisibles.
La solidit statistique
Comme toutes statistiques, les outils et indicateurs doivent reposer sur une mthode de
collecte de donnes, danalyse et dassemblage fiables pour tre crdibles.
Exemple 1 : le Sociodiag ne peut tre administr moins de 20 salaris car cela
compromettrait la robustesse statistique (et lanonymat des rpondants)
Exemple 2 : manant dun institut de sondage, loutil de Gallup bnficie de lexprience de
sondeur de ses concepteurs.

Le caractre synthtique de lindicateur
Un indicateur synthtique est un indicateur qui agrge les diffrentes dimensions du bien-tre
au travail en un chiffre unique, gnralement en en faisant une moyenne.
Il existe un dbat rcurrent sur les avantages et inconvnients dun indicateur synthtique. Il
permet notamment de donner une vision agrge de la situation rsume en 1 chiffre. En
revanche, il rsulte dun processus de calcul qui est ainsi au moins premire vue cach.
On reproche souvent ce type dindicateur la substituabilit : un mauvais score sur une
dimension peut tre compense par un bon score sur une autre. Un chiffre global peut donc
cacher des sous-performances majeures dans des domaines spcifiques du bien-tre au travail.
Certaines organisations prfreront donc prsenter des outils de mesure sous forme de tableau
de bord, sans aller jusqu leur synthse en un chiffre agrg unique.
Une approche claire de la pondration
Lors que le choix dune mesure synthtique est fait, une vision claire du processus
dagrgation est ncessaire, cest dire du processus de moyennisation des diffrentes
dimensions.
28
Exemple 1 : loutil Sociodiag interroge les collaborateurs sur leur priorisation des diffrentes
dimensions. Cette hirarchisation peut ensuite tre utilise pour calculer des pondrations afin
de faire la moyenne des diffrents scores sur chacune des dimensions.
Autres exemples : la plupart des outils examins dans le prsent rapport, lorsquils sont
synthtiques, utilisent une pondration uniforme.
Il importe donc que le choix des concepteurs de loutil soit explicite et clair quant la
pondration. Voir plus avant dans le rapport pour une discussion sur la pondration.
La sensibilit de lindicateur
Si le bien-tre dans lentreprise augmente ou diminue, loutil doit reflter ces volutions.
Un indicateur doit tre suffisamment sensible pour voir son score voluer dans le temps
si lorganisation change.

Exemple : certains outils sont administrs une fois, dautres de manire rcurrente,
comme lEmployee Engagement Survey de Gallup quils recommandent dadministrer 2
fois par an.
La communication autour de loutil
Un bon indicateur est un outil qui est communiqu, et ce faisant apporte linformation aux
endroits ncessaires. A titre dillustration, un outil de mesure qui resterait sur le bureau du
commanditaire chez le client naurait aucune vertu (et serait mme non thique). Il sagit la
fois de communications interne et externe.
Exemple : Great Place To Work fournit un accompagnement la communication autour des
rsultats de loutil la fois en interne au sein de lorganisation, mais aussi en externe en
assurant une partie des relations avec les mdias (un partenariat avec un grand quotidien
notamment).
Un outil en dveloppement et volutif
Les outils peuvent tre plus ou moins frquemment mis jour. Ces mises jour rsultent
gnralement ou bien de retours des clients ou bien de recherches complmentaires qui ont t
conduites par le prestataire, afin daffiner le produit. Elles permettent damliorer loutil.
Exemple 1 : mars-lab complte frquemment son outil en lui adjoignant de nouveaux
modules, qui sont disposition, pour amliorer le diagnostic, et peut donc aujourdhui offrir 8
baromtres diffrents selon la problmatique de lorganisation.
Exemple 2 : tirant parti de sa base de clients, Malakoff-Mdric affine son enqute en
fonction de leurs retours.
29
Les bonnes pratiques autour des outils de mesure

Un indicateur de qualit peut se rvler inoprant si les pratiques environnantes sont
inadaptes. Nous avons ici list des pratiques vertueuses pour permettre lusage optimal
doutils de mesure du bien-tre au travail.

Impliquer les reprsentants des salaris
Comme toutes statistiques, les indicateurs de bien-tre au travail peuvent tre manipuls afin
de servir des intrts partisans. Il serait par exemple imaginable quune organisation soit
rticente partager des informations rsultant dune enqute sur le bien-tre, qui mettrait en
avant des enjeux de rmunration. Pour cette raison, et pour favoriser le dialogue social et la
transformation, et afin que la dmarche soit bnfique autant pour le management que pour
les collaborateurs, il est donc vertueux que les reprsentants des salaris soient impliqus dans
llaboration du baromtre et dans la collecte de donnes. Cette collaboration aiderait
prvenir la manipulation des donnes par lune ou lautre des parties et augmenterait la
confiance des salaris envers le processus. Leur implication est galement souhaitable dans
les phases danalyse des donnes, de partage des rsultats et dlaboration des plans daction
rsultants.
Exemples : Malakoff Mdric, dans le cadre de son outil Mesure Management Sant, utilise
un comit de pilotage paritaire (direction, Comit dEntreprise, salaris) et restitue les
rsultats de ltude auprs du comit de pilotage. BeBetter&Co. implique galement les IRP
dans le processus denqute.
Atteindre un taux de rponse lev
La reprsentativit des rpondants est un enjeu important. Si lchantillon sollicit dans une
analyse ou enqute est reprsentatif mais quune proportion modeste de lchantillon rpond
alors, mme avec des mthodes de redressement, le diagnostic est biais. Par ailleurs, des
tudes (Flavin, 2010 dans Life Satisfaction and Political Participation evidence from the
United States.) montrent que les individus les plus heureux sont aussi les plus actifs dans les
processus dmocratiques, ce qui suggre, par analogie, que les collaborateurs en situation de
mal-tre pourraient tre moins enclins rpondre. Il est donc dautant plus fondamental
dassurer un taux de rponse lev lors de ladministration du baromtre. Les taux de rponse
des baromtres examins peuvent tre aussi bas que 30%. Les taux moyens des outils se
situent aux alentours de 50 60%.
Exemple 1 : mars-lab obtient un taux de rponse entre 60 et 95%, se situant le plus souvent au
dessus de 70%.
Exemple 2 : le Sociodiag de Synergence assure un suivi de ladministration de lenqute en
responsabilisant les chefs de ple, et en sassurant quils relancent les collaborateurs en cas
davance insuffisante de lenqute. Les codes daccs peuvent par exemple tre renvoys
sils ont t gars.
Garantir lanonymat des rpondants
Pour des raisons videntes, un salari peut tre rticent avouer son employeur quil trouve
son travail peu stimulant ou, pire, quil a lintention de le quitter bientt. Ainsi, pour que les
30
rsultats de la consultation refltent la pense des salaris, il est important de garantir aux
rpondants quil sera impossible pour la direction didentifier quelles rponses proviennent de
quels salaris.
Cela peut tre fait en ayant recours une plateforme Internet appartenant une firme externe
garante de lthique (empchant laccs la base de donne intgrale des rponses par
lemployeur), ou encore en utilisant des formulaires sur papier qui dposs puis ramasss en
fin de priode de consultation (empchant ainsi le pistage via ladresse IP du poste ayant
permis de remplir lenqute).
Exemple : un mme identifiant ainsi quun mme mot de passe pour lensemble des
collaborateurs, comme le fait Great Place to Work, permet dassurer lanonymat des
rpondants.
Incorporer les obligations lgales dans loutil de mesure
Confrontes de nouvelles obligations lgales en matire de bien-tre au travail, les
entreprises peuvent utiliser des indicateurs (ou les laborer) qui seront des pralables la mise
en conformit pour la Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) et la prvention des
Risques Psycho-Sociaux (RPS). Ainsi, un outil qui, en plus des rsultats attendus sur le bientre au travail, fournirait un bilan social, ou un autre tat des lieux impos par la loi,
gnrerait une conomie de temps et de moyens.
Exemples : Opentojob permet ses organisations clientes dincorporer certaines obligations
lgales, comme le bulletin social, au sein de son outil. LIndice du Bien-tre au Travail
galement.
Accroitre la lgitimit du processus
Un indicateur solide statistiquement mais utilise de manire considre comme illgitime par
ses utilisateurs-collaborateurs sera mal reu, donc rcoltera des donnes insatisfaisantes, et
donnera ensuite lieu un diagnostic non partag. La lgitimit du processus peut avoir
diffrentes sources.
-
Elle peut rsulter dune consultation amont des salaris de lentreprise, dans la phase
dadaptation de loutil au cadre de lorganisation.
Elle peut aussi tre favorise par un recueil de commentaires libres, indiquant une vritable
volont dcoute, au del des questions formates dune enqute
Elle peut enfin tre favorise par un partage tendu des rsultats avec les collaborateurs
Exemples :
-
Sociodiag a t conu en en interrogeant via des entretiens 1200 salaris dans 50

organisations diffrentes, puis en laborant les questions parti de celles-ci, et enfin en
vrifiant a posteriori que les lments de rponse tait 85% couverts par les questions ainsi
dessines (validation scientifique ralise partir des verbatim)
BeBetter&Co. fait suivre ladministration de son enqute dune phase de partage des
rsultats pour co-construction du plan daction, dabord en groupes restreints (rencontres
physiques) puis en groupes largis (plateforme virtuelle). Ce faisant, le diagnostic final et le
plan daction est partag par tous donc lgitime.
31
Opentojob autorise et encourage les commentaires libres en complment des questions

choix multiples dans son outil
Partager les (bonnes) pratiques du bien-tre au travail

La mise en place de baromtres du bien-tre au travail conduit un
diagnostic, dialogue social puis plan daction. Dans ce plan daction on
trouve des pratiques favorisant le bien-tre au travail. Les prestataires de
baromtres ont donc accs des (bonnes) pratiques mises en uvre chez leurs
clients. Celles-ci peuvent tre recueillies, puis partages avec lensemble des
clients, ou bien mises en open source. Il sagit l dinformations et de sources dinspiration
prcieuses.
Exemples 1 : GPTW met disposition de ses clients, chaque anne une base de donnes de
centaines de pratiques favorisant le bien-tre au travail
Exemple 2 : La Fabrique Spinoza a construit un Rservoir de pratiques, intitul WikiBET, le
wiki du Bien-tre au Travail. En open source, il est accessible tous, peut tre enrichi par
tous, et liste plus dune centaine de pratiques favorisant le bien-tre au travail, certaines
dtailles en fiches techniques.
(inspir de Wikipedia, voir http://fabriquespinoza.fr/presentation/themes-travail/bien-etre-autravail/)
La restitution : de lanalyse au dialogue
La restitution est le passage de lanalyse au dialogue.

Une restitution adapte au public
Les rsultats de lanalyse de lenqute doivent tre restitus de faon claire et lisible. Le
choix du mode de prsentation doit donc tre adapt laudience vise, tant dans
linformation partage que dans la forme choisie pour la prsenter.

Une restitution large
Lutilisation dun outil de mesure du bien-tre consomme du temps pour les
collaborateurs interrogs, et gnre des attentes. Lutilisation de loutil doit donc avoir
des suites. La premire dentre elles est la restitution. On identifie 3 grandes bonnes
pratiques :
-
Etre rapide dans la diffusion des rsultats,

les communiquer lensemble de lorganisation,
et les rendre faciles daccs
Ce sont les pralables au lancement dune dynamique vertueuse favorisant le bien-tre

au travail.

Sur la largeur de la diffusion, notons que lentreprise qui cre son baromtre doit
sattendre ce que ses salaris, sils sont consults au cours du processus, demandent
voir les rsultats. Lentreprise devrait donc sengager, ds le dpart, rendre disponible
tous les collaborateurs les rsultats de lenqute, quils savrent positifs ou non. Ne
32
pas divulguer les rsultats donnerait limpression que le constat dress par lindicateur
est inquitant et que la direction tente de cacher celui-ci.

Exemple : mars-lab fait signer ses clients une charte thique contractualisant le
caractre obligatoire de la restitution par les dirigeants leurs salaris, la suite de
lenqute.

Mesurer est la premire pierre du dialogue social
Selon lOrganisation Internationale du Travail (OIT), le fait que les travailleurs puissent
exprimer leurs proccupations concernant toutes questions lies au travail et participer
la prise des dcisions qui influent sur leurs conditions de travail est un aspect
important du travail dcent, qui peut se raliser par le biais soit de reprsentants choisis
collectivement soit dune interaction directe entre travailleurs et employeurs. 6

Les indicateurs de bien-tre au travail favorisent donc clairement le dialogue social et
peuvent ainsi tre considr comme une premire pierre de la construction plus large
dune cohsion au sein de lentreprise.

Des processus varis de partage des rsultats
Les outils de mesure du bien-tre varient fortement dans laccompagnement quils offrent (ou
pas) dans la restitution et dans la forme que prend celle-ci.
Exemple 1 : la restitution du European Social Label est sommaire, car lobjet de loutil est
dtre simple, inscrit dans une dmarche courte et un prix accessible aux PME notamment.
Exemple 2 : BeBetter&Co. sappuie sur 3 grands axes Cadrer , Ecouter , Crer (des
actions et plans daction). Le 2e axe sappuie sur une mthode de restitution progressive.
-
La diffusion se fait progressivement et de manire didactique pour favoriser lappropriation

des rsultats.
Dans la phase de crativit, le design de solutions se fait en intelligence collective dabord
physiquement puis via une plateforme et poursuit ainsi la phase dappropriation jusque dans
llaboration du plan daction.
A lissue de ce processus, le diagnostic et le plan daction est partag et la transformation

est possible.
Grille daide la dcision pour choisir le bon outil

La grille ci-dessous a t conue pour permettre une organisation de se poser les bonnes
questions dans le choix dun outil parmi loffre existante.
Prrequis loutil
v A qui loutil est-il accessible / rserv ?
Quelle est la taille de mon organisation ?
Mon organisation est-elle du bon secteur ?
6
Voir le site de lOrganisation Internationale du Travail

33
Faut-il tre dj client de lorganisation pour bnficier de son outil ?

v Quelles sont les contraintes de lorganisation?
De combien de temps dispose-t-on pour raliser lenqute ? pour avoir les
rsultats des analyses ? pour avoir une ventuelle valorisation lie la
dmarche ?
Quel est mon budget ?
La philosophie de loutil
v Y a-t-il une adhsion quant la vision dveloppe par loutil ?
Y a-t-il adhsion la vision du bien-tre implicite dans loutil ?
Y a-t-il adhsion la vision de lHomme implicite dans loutil ?
Y a-t-il adhsion au fondement thorique, empirique ou expert de loutil ?
La dmarche
v Quelle est la globalit de loutil ? Est-ce une vision spcifique ou englobante ?
Interroge-t-il ?
Conditions de travail ?
Climat social dans son ensemble ?
Individu dans ses caractristiques sociodmographiques ?
Individu dans ses pratiques prives ?
Individu dans son profil psychologique ?
v Quels sont les domaines ou les thmes interrogs ?
v Dans quelle mesure loutil permet-il le dialogue social ?
Tous les collaborateurs sont-ils interrogs ? ou un chantillon ?
Quelle forme prend la restitution ?
La restitution principale est-elle suivie de runions de partage ?
Garanties de loutil
v Quels sont les fondements de la dmarche, et notamment de lenqute ?
Science ? Thorie ? Empirique ? Quelle expertise ?
Y a-t-il une approche claire des enjeux techniques (pondration,
objectivit/subjectivit, chantillonnage, caractre dfensif ou positif) ?
v Loutil a t il t test par un nombre important de clients ? Pour quels retours ?
Notation
v Le jugement porte-t-il sur ?
La perception des collaborateurs ?
Des critres objectifs ?
La dcision du jury ou dun groupement dexperts ?
Image
v Y a t il possibilit de tirer parti des rsultats en termes dimage ?
Y a til un prix / trophe / label qui est dlivr ?
Ce prix / trophe / label est-il facile obtenir ?
Ce prix / trophe / label est-il (re)connu ?
Y a til un accompagnement de communication par le prestataire ?
Accompagnement
v Y a t il un accompagnement disponible dans la prparation du projet ?
34
Accompagnement amont ? (co-dfinition du projet / cadrage)

Accompagnement aval ? (analyse, feuille de route, concertation / dialogue,
dploiement)
Accompagnement pendant lenqute ? (relance ? tableau de bord des
rponses ? hotline ?)
Flexibilit / Sur mesure
v Le questionnaire peut-il tre adapt lorganisation ?
Des questions spcifiques peuvent-elles tre rajoutes ?
Des domaines denqute peuvent-ils tre rajouts ?
v Y a t il un ou plusieurs outils disposition ?
Ethique
v Quelle garantie dontologique apporte le prestataire ?
v Comment lanonymat des salaris est-il assur ?
v Quelles sont les pratiques de restitution ?
Livrable
v En quoi consiste le livrable ?
Rsultats bruts ?
Verbatims ?
Analyse ? Lesquelles ? Correspondent-elles mes besoins ? Oprationnelles ?
Plan daction ? (est-il le rsultat de lenqute seulement ? ou de nouvelles
interactions avec lorganisation sur la base des rsultats partags ?)
Recueil de bonnes pratiques
v La dmarche permet-elle la comparaison ?
Dans le temps ?
Avec un benchmark extrieur ? (national ? sectoriel ? tranger ?)
Entre les diffrentes parties de lorganisation ? (cadre/non cadre, etc., sur
mesure)

IV. LABORER UN OUTIL INTERNE : LES QUESTIONS-CLS

Comme indiqu plus haut dans ce rapport, plutt que de recourir un outil existant,
lorganisation peut choisir dlaborer son propre outil et la dmarche lentourant. Dans
ce cas, un certain nombre de grands enjeux et problmatiques se posent lorganisation.
Nous les avons lists ici. Bien quil sagisse ici de la construction interne doutil, nous
avons abondamment utiliss comme exemple les outils externes existants afin dillustrer
certains enjeux qui se poseront dans llaboration.

Llaboration dun outil en interne est-elle pertinente ?

La ralisation interne dun indicateur ncessite une volont affirme dagir. En interne,
une implication transverse, et maintenue dans le temps, des agents ou des services, est
ncessaire dans le cadre dune transformation autour du bien-tre au travail.

35
Quelques avantages dune dmarche dlaboration en interne dun outil nous paraissent
importants dtre souligns :
-
Le pilotage du projet est dans ce cas souvent port au plus haut niveau, alors quune
dmarche via un outil externe peut tre moins engage
Elle cre des transversalits enrichissantes pour lorganisation, en faisant participer
diverses fonctions linitiative (ressources humaines, communication, oprationnelles,
dveloppement durable, financire, etc.)
Elle donne lieu un niveau accru de dialogue social, avec une phase dterminante de
cadrage du projet
Pour autant, une telle dmarche interne ncessite une vritable implication de la part de
lentreprise qui doit tre alors prte y consacrer du temps. Cest en revanche un signal
fort envoy aux salaris : la diffrence dun indicateur comme le European Social Label
qui demande 15 jours pour lintgralit du processus, llaboration dun indicateur
interne est un investissement de plusieurs mois.

Loutil est-il un outil sappuyant sur les baromtres internes existants ou une construction
ex-nihilo ?

Deux options
Comme vu plus haut, deux sous-options sont possibles :
Option 1 - Une premire option consiste construire un nouvel indicateur ex-nihilo de
telle sorte avoir un baromtre du bien-tre au travail qui ait t pens dans cet objectif
ds le premier instant de la conception.
Option 2 - Une deuxime option consiste btir un nouvel indicateur partir des
baromtres dj existants en interne, sur une mthodologie par brique. Dans ce cas, un
assemblage de diffrentes sources dinformation existantes peut reconstruire un
baromtre du bien-tre.

Arbitrage
Les avantages et inconvnients respectifs des deux options sont les suivants.

36
Dmarche possible en cas doption 2

i. Etat des lieux des enqutes existantes
- Quelles sont les enqutes existantes ?
- Quels est leur historique ? Sur combien dannes a-t-on des donnes ?
- Quels primtres couvrent-elles ? Ces primtres sont-ils comparables ?
- Quels critres du bien-tre au travail couvrent-elles ?

ii. Slection de critres supplmentaires de bien-tre au travail
- Quels critres de bien-tre au travail absents des enqutes existantes veut-on
capturer ?

iii. Rajout de questions sur ces critres absents dans les enqutes
- Conception de questions pour mesurer ces critres absents de lexistant
- Insertion de ces questions dans les enqutes existantes
- Possible suppression de questions dans les enqutes existantes pour viter la
surcharge denqutes

iv. Analyse de linformation recueillie
- Reconstruction dun indice via les informations collectes en diverses enqutes
- Evaluation de la qualit de lindice ainsi constitu

Quels grands objectifs vise-t-on ?

La finalit, ou lintention, qui est la base de la dmarche doit tre claire ; sagit-il de :
-
augmenter le bien-tre des collaborateurs ?

diminuer les risques psychosociaux ?
amliorer la communication interne lorganisation ?
amliorer la performance financire ?
laborer un plan daction pour diminuer labsentisme ?
mettre en application les objectifs de bien-vivre en entreprise ?
etc.
Cest ce but qui dtermine la nature de lindicateur construire.

Exemples : une organisation qui souhaiterait se focaliser sur lenjeu de labsentisme
pourrait sinspirer de lIndice de Bien-tre au Travail (IBET) qui concentre ses questions
sur ce sujet et effectue un calcul du manque gagner rsultant de celui-ci, ainsi quune
valorisation potentielle de lorganisation une fois celui-ci amlior. Gallup pourrait
servir dinspiration sur les questions dengagement. Les outils inspirs de la Psychologie
positive seraient adapts pour guider une dmarche centre sur lpanouissement et le
dveloppement des forces.
Quel budget pour le projet ?

Le droulement de l'ensemble des oprations dpend des ressources disponibles :
temps, personnel, moyens logistiques et financiers. La dure totale de llaboration du
37
baromtre doit prendre en compte l'ensemble des oprations lies la prparation, la

collecte des informations, le traitement des donnes et l'analyse des rsultats. Limit
par nature, le budget est un facteur cl dans le mode llaboration de loutil. Un bon
rapport cot/efficacit, sur l'ensemble de l'opration est recherch.

Exemple : le cout des prestations des crateurs dindicateurs que nous avons rencontrs
est trs variable, allant de 500 400 000 , et donne donc une ide galement de la
palette de couts possibles en interne llaboration de son propre outil.

Remarque : llaboration dun outil interne est une tache complexe qui peur ncessiter
un accompagnement extrieur aux tapes cls du projet. Il sagit donc bien de prendre
en compte ces couts cachs dans la dfinition de celui-ci.

Exemple : la volont de prendre en compte le collaborateur dans sa globalit lors de
lvaluation de son bien-tre au travail, augmente la probabilit de devoir recourir un
accompagnement extrieur. En effet, cette approche tant encore peu rpandue, un
soutien acadmique semblerait dautant plus pertinent. Ainsi, les formulations utilises
par le Baromtre du Bien-tre au Travail, pour apprcier le caractre optimiste ou
pessimiste du collaborateur rsultent de recherches issues de la psychologie positive.
Une organisation qui souhaiterait apprhender ces dimensions dans son outil
construire pourrait se tourner vers ce champ de connaissance universitaire afin de les
intgrer de manire pertinente.

Les grands couts affrents un tel projet sont le cout horaire, le cout du prestataire
mthodologique, le cout dadministration externe du questionnaire ou le cout de
dveloppement de la plateforme interne, le cout social (positif ou ngatif), le cout de
lquipe projet, le cout mdiatique (positif ou ngatif), etc.

Quels grands domaines explorer dans loutil ?

Afin de maximiser lutilit de loutil labor, il est impratif didentifier en amont de la
consultation des hypothses sur les causes potentielles de mal-tre au travail et dadapter
lenqute en consquence, en couvrant les grands domaines correspondants.
Exemple 1 : une organisation ayant identifi la motivation comme enjeu principal devrait y
consacrer une part importante de son enqute, sur le modle de loutil de Gallup qui
comprend 12 questions sur le sujet.
Exemple 2 : linverse, une organisation inquite quand lpuisement professionnel pourrait
incorporer des lments priphriques la vie professionnelle du collaborateur sur le modle
de MMS de Malakoff-Mdric (charge familiale, etc.) ou dcider de suivre le bonheur global
de lindividu, sur le modle de THI, afin de dtecter trs en amont les signes de fatigue
professionnelle naissante.

Loutil porte-t-il sur des mesures objectives et/ou subjectives ?

Les diffrentes rencontres avec les crateurs doutils nous ont montr que les analyses
du bien-tre diffrent considrablement selon le type de donnes recueillies.
38
Lorganisation peut choisir de sappuyer ou bien uniquement sur des donnes

objectives, produites par des statistiques internes (absence, arrt maladie, etc.) ou bien
seulement sur des donnes subjectives (questions poses sur le ressenti des personnes).
Elle peut galement concilier les deux types danalyses, avec des proportions variables.

Lapproche objective comporte des avantages :
-
Les donnes objectives sont gnralement plus faciles compiler (notamment en termes
de cout humain) puisquelles dpendent plus du systme IT, ce qui permet lindicateur
dtre administr plus frquemment et plus faible cot.
Les donnes objectives prsentent aussi moins de dfis mthodologiques (pas de
questions choisir, pas de soucis avec le taux de rponses, etc.)
Le bien-tre tant toutefois quelque chose dintrinsquement subjectif, nutiliser que des
donnes objectives pour le mesurer comporte des risques. Puisquune analyse purement
objective peut se faire sans demander lavis des salaris, choisir cette avenue peut
prsenter linconvnient de ne pas entamer un dialogue bnfique avec lensemble des
collaborateurs.

Les donnes subjectives, linverse, permettent dadresser les questions aux personnes
directement concernes par le bien-tre, les salaris eux-mmes. Elles ont aussi une
nature plus prventive que les donnes objectives: une statistique objective comme le
nombre dabsences prolonges ne prend en compte que les salaris qui sont dans une
situation de mal-tre telle quils doivent sabsenter, mais ne nous dit rien sur ltat des
salaris prsents. Les donnes subjectives sont toutefois plus difficiles recueillir et
compiler et les rsultats obtenus avec celles-ci sont plus sensibles aux choix
mthodologiques que lon fait.

A titre dexemple, lIBET de Mozart Consulting base son analyse sur des donnes
objectives comme le turn-over, la maladie, les dmissions, les licenciements non-
conomiques, les ruptures conventionnelles, etc, alors que le baromtre du bien-tre au
travail pose des questions aux salaris pour identifier les forces et les valeurs de chacun.

Comme exemple complmentaire, GPTW combine des donnes subjectives via une
enqute pour 2/3 de la note, et des donnes objectives via un audit de processus pour
1/3 de la note.

Lanalyse sera-t-elle quantitative et/ou qualitative ?

Afin de mieux comprendre ce qui se passe en son sein et de mieux cerner les besoins et
les attentes des salaris en matire de bien-tre au travail, une entreprise doit
galement se demander quelle tude lui conviendrait le mieux : une tude purement
quantitative, ou plutt une intgrant des lments qualitatifs ?

Une dmarche purement quantitative peut tre trs informative, mais pour bien
comprendre les mcanismes du bien-tre au travail, elle nest pas toujours suffisante. En
permettant aux salaris de sexprimer qualitativement, il est possible de raffiner les
rsultats chiffrs obtenus par une consultation. Si les collaborateurs sont consults via
une plateforme Internet, un aspect qualitatif peut tre insr simplement en permettant
39
ces derniers dcrire leurs commentaires dans une section prvue cet effet. Des
rencontres en personnes peuvent aussi tre conduites: celles-ci procurent un plus grand
clairage sur le vcu des salaris, mais elles sont aussi plus coteuses et augmentent la
dure du processus.

Comme source dinspiration, Opentojob combine des lments quantitatifs en mettant
une note au baromtre social de la socit, et des lments qualitatifs en laissant la
possibilit aux salaris de laisser des commentaires libres additionnels.

Un autre exemple est noter : loutil du Baromtre du Climat Social de mars-lab est
souvent complt dune tude qualitative sur la Valeur Travail qui recueille des
verbatim sur les reprsentations collectives du travail exprimes par le collaborateur.

Les mesures du bien-tre sont-elles reproductibles ?

Loutil doit permettre une mesure facile et reproductible. Il doit avoir la capacit de
donner des rsultats comparables aussi bien dans lespace que dans le temps. Si le
baromtre est utilis priodiquement, par exemple chaque anne, il est pertinent dutiliser
majoritairement des questions similaires afin de pouvoir observer les variations au cours de la
priode.
Exemple 1 : le Sociodiag a opr le choix dune enqute de satisfaction dont les questions ne
varient pas, car sappuyant sur des recherches ayant permis de les laborer
Exemple 2 : linverse, Great Place to Work introduit de nouvelles questions ou les affine
priodiquement pour prendre en compte les retours des clients
Un outil labor en interne aurait donc choisir entre volutivit et comparabilit dans le
temps de loutil.
Les mesures du bien-tre sont-elles comparables ?
Une deuxime question lie la comparabilit se pose : veut-on une mesure susceptible dtre
compare avec dautres entreprises ou bien un indicateur qui sintresse plus spcifiquement
aux particularits de lentreprise et ses volutions propres ? Certaines qualits des
indicateurs sont ainsi incompatibles : spcificit et comparabilit.

Exemple 1 : lIndice du Bien-tre au Travail (IBET) propose lorganisation de rajouter
des critres dvaluation de son choix de telle sorte zoomer sur des enjeux spcifiques.
Le socle de loutil reste nanmoins comparable inter-organisations et au niveau national.

Exemple 2 : le European Social Label a un socle de 20 questions qui sont inamovibles.
Ainsi la comparaison inter-organisations se fait sur lchantillon complet des clients
ayant utilis loutil.

Un outil construit pour soi-mme pourrait donc oprer le choix de retenir des critres
dvaluation qui sont communs avec certains des outils existants pour faciliter la
comparaison.
40
Comment formuler les questions aux salaris ?

Au sein d'un questionnaire, le choix du type de questions aura une incidence sur les
rsultats de l'enqute. La question ferme choix unique, la question ferme choix
multiple, la question ouverte et la question chelles ont toutes des avantages et des
inconvnients quil convient de prendre en compte avant la mise en place dun
indicateur.

On observe ainsi des diffrences en fonction des questionnaires administrs aux
collaborateurs.

Exemple 1 : dans le Sociodiag, une des rponses possibles est Ne se prononce pas .
Lorsque ce choix est coch, une sous-question apparat pour prciser entre Ne sais
pas , Non pertinent , Cela dpend , etc. Ce faisant, les questions suivantes voient
leur probabilit de recevoir une rponse Ne se prononce pas moindre. Le choix entre
les autres alternatives est ainsi encourag.

Exemple 2 : certains outils alternent ou combinent les formulations interro-positives et
interro-ngatives, afin dcarter le biais dincitation rpondre plutt positivement ou
plutt ngativement aux questions.

Exemple 3 : loutil Great Place To Work mlange les questions des diffrents thmes
dans ladministration afin dviter des ancrages psychologiques sur certains thmes
et permettre des rponses spontanes qui ne soient pas conditionnes par les questions
prcdentes. Ainsi, une question sur la motivation suivra une question sur la convivialit
pour revenir ultrieurement sur la motivation.

Quelles pondrations aux questions du baromtre ?
Les mthodes possibles pour dterminer des pondrations
Dans lventualit o il est souhait de choisir des pondrations diffrentes aux diffrents
critres, plusieurs options sont possibles :
- Option 1 : dfinir des priorits, sur des critres politiques
Le comit de pilotage du projet arbitre sur la base des enjeux cls pour lorganisation, en
fonction de sa politique RH, ou de sa stratgie de dveloppement, etc.
- Option 2 : faire dialoguer
Un dialogue est organis pour dterminer quelles sont les dimensions ou critres les plus
importants.
- Option 3 : faire rpondre dans lenqute aux priorits
Pour chaque dimension ou sous-dimension ou critre, demander le degr dimportance au
rpondant (lors de ladministration du questionnaire)
- Option 4 : rechercher des corrlations
Mettre en lumire des corrlations entre bien-tre global et les diffrentes briques pour dfinir
les critres cls ex-post et leur accorder une pondration plus importante
- Option 4 : prioriser selon le lien avec la performance
Accorder des pondrations en fonction du lien entre le critre de bien-tre et la performance
de lindividu. Cette solution est discutable thiquement. Elle doit faire lobjet dun dialogue
social.
41
- Option 5 : prioriser pour quilibrer note

Equilibrer le baromtre pour viter anglisme (note excellente) et portrait noir (note
dcourageante). Cette option est galement complexe dun point de vue thique. Sil est
entendu quune trs mauvaise note matrialise une triste situation et ce faisant la renforce, les
arbitrage visant viter un score trop mauvais la conception peuvent malgr tout tre faits
avec cynisme.
De toutes ces options, loption impliquant un dialogue est la plus vertueuse. Elle peut tre
combine avec la dmarche scientifique de recherche de corrlation et ainsi alimenter le
dbat.
Le choix de pondration uniforme
A contrario des options prcdentes, ma pondration uniforme reste un choix prudent
aujourdhui pour plusieurs raisons :
1/ Des solutions alternatives qui sont scientifiquement encore neuves
Les diffrentes disciplines participant la comprhension du bien-tre au travail (la science
du bien-tre, la mdecine du travail, les sciences du management, etc.) ne sont pas encore
capables didentifier les forces respectives des diffrents critres dpanouissement au travail.
Certains outils comme BEBEST oprent une hirarchie entre diffrents critres mais ces
outils sont rares.
2/ Une quasi-unanimit de pondrations uniformes
En se tournant vers les outils de mesure du bien-tre au travail, de bien-tre national ou de
progrs social, on ne trouve quasiment aucun outil qui opre une pondration htrogne. A
titre dillustration, des outils comme lIndice du Dveloppement Humain du Programme des
Nations Unies pour le Dveloppement comporte 3 grandes dimensions (richesse, sant,
ducation) qui sont quipondres, et dont les sous-dimensions sont galement quipondres.
Parmi les outils examins, on notera que lIBET donne une pondration plus faible lun de
ses 3 critres de mal-tre au travail. Cela reste une exception.
3/ Larchitecture plus importante que la pondration
Limportance de la pondration ne doit pas tre exagre. A contrario, la structure de
lindicateur est cruciale. A titre dillustration, si 12 critres sont agglomrs de manire
uniforme, ils auront tous le mme poids dans lindice. En revanche, si ces 12 critres sont
rpartis en 2 sous-dimensions lune avec 3 critres et lautre avec 9, alors ceux de la premire
sous-dimension pseront 3 fois plus chacun que les autres dans lautre sous-dimension. La
manire dorganiser les critres et donc de btir larchitecture compte donc plus que la
pondration elle-mme.
4/ La normalisation compte plus que la pondration
La transformation dun critre objectif en une note est plus impactante en termes de choix que
la pondration accorde tel ou tel critre. A titre dexemple, un taux dabsentisme que lon
voudrait transformer en une note sur 10 pourrait tre encod trs diffremment selon que le
maximum (le 10 sur 10) est le plus bas taux dabsentisme historique ou dans le secteur.
5/ Ne pas pondrer ne veut pas dire ne pas hirarchiser
La pondration peut tre uniforme dans loutil, cest dire dans le calcul dun chiffre
synthtique unique mais certains lments du baromtre peuvent mriter une attention plus
42
marque dans lanalyse et dans le plan daction. La pondration uniforme nest donc
videmment pas synonyme dattention uniforme.
Quel dcoupage de lorganisation ? (ou quelle signaltique des collaborateurs)
Les analyses conduire doivent tre rflchies en amont. Elles dterminent les informations
recueillir sur chaque rpondant, afin de pouvoir exploiter ensuite les donnes recueillies.
Par exemple, si, en amont de la conception de loutil, le management observe une hausse de
labsentisme chez les employs, alors inclure une question sur lanciennet des salaris
permettra danalyser si un certain groupe de collaborateurs est particulirement affect.
Il est donc cl doprer un dcoupage amont de lorganisation par critres : sexe, ge, cadre
(et ses dclinaisons), unit fonctionnelle, anciennet, etc.
Il faut garder en tte toutefois que plus on demande de caractristiques prcises sur les salaris
(ge, anciennet au sein de lentreprise, sexe, etc.), plus il devient difficile de garantir
lanonymat, particulirement dans les petites et moyennes entreprises.
Cest justement dans cette possibilit de dfinir spcifiquement les dcoupages des groupes de
collaborateurs que rside lintrt dlaborer son propre outil interne dans une organisation.
En conclusion, la signaltique adopte dans la description des collaborateurs lors de lenqute
est aussi importante que les questions sur le bien-tre elles-mmes car elles dterminent (ou
limitent) lanalyse quil sera possible de mener ensuite.
Quelle frquence dutilisation de lindicateur ?

Frquence ou exhaustivit
Se poser la question de la frquence, cest choisir dinscrire le choix de son indicateur
dans un projet sur le plus ou moins long terme. En effet si l'enqute apporte des
claircissements utiles et alimente les dcisions, elle rsulte dabord dune interaction
avec les salaris, et ce titre tout la fois les fait dialoguer mais aussi consomme leur
temps. Un arbitrage entre frquence et exhaustivit est donc conduire.

Exemple 1 : lentreprise peut vouloir une analyse trs fine de ltat du bien-tre de ses
salaris qui ncessitera une analyse plus longue, sur le modle du Baromtre du Bien-
tre au Travail qui comporte plus de 100 questions.

Exemple 2 : linverse, lorganisation peut souhaiter construire un outil, peut-tre moins
labor mais plus rapide remplir, administrer, analyser et donc moins couteux, sur le
modle du European Social Label, qui comporte 20 questions.

Alternative 1 : limage de GPTW, au del de 600 salaris, il est possible de ne solliciter
quun chantillon reprsentatif de lorganisation, conomisant ainsi le temps
dadministration du questionnaire pour les collaborateurs non interrogs.

43
Alternative 2 : The Happiness Indicator est un outil daprs les rpondants eux-mmes
ludique. Il ny a donc pas dpuisement ou de lassitude le remplir de manire
rcurrente. Le caractre ludique est une donc un moyen dassurer une certaine
frquence dadministration sans dcouragement du personnel.

Alternative 3 : une approche par brique qui utiliserait des modules ou questions dj
administres dans dautres enqutes internes, permettrait dconomiser le temps des
collaborateurs.

V. EN ROUTE VERS UN CADRE GLOBAL

Lexamen des diffrents outils lance deux invitations fortes : la premire comparer les
diffrents critres prise en compte par les baromtres, la deuxime esquisser un cadre
global possible pour apprhender le bien-tre au travail.

Un choix de trame de comparaison
Pour oprer une comparaison entre les diffrents critres ou thmes pris en compte par
les outils, il nous faut une grille danalyse.
Nous proposons de choisir la grille du vivre mieux de lOrganisation pour la Coopration
et le Dveloppement Economique (OCDE). Le 23 mai 2011, lOCDE publiait son Better
Life Index (ou Indice du vivre mieux). En effet, depuis 1961, elle vise produire de
meilleures politiques pour de meilleures vies et a dvelopp une expertise dans la
mesure du bien-tre, depuis les annes 90. Il sagit dun travail scientifique, qui
apprhende le mieux-vivre via 11 dimensions, et cherche le capturer de manire
holiste ou globale.
Nous avons choisi ce cadre pour les 3 raisons suivantes :
-
le travail est inclus dans la vie, et pas le contraire ; donc il sagit dun cadre large, qui est
en consquence (relativement) exhaustif
il est (plutt) neutre idologiquement, car il ne dfend pas une approche ou une
discipline en particulier
il est robuste et lgitime car issu de recherches et port par lOCDE
Le cadre de lOCDE demande donc dans un premier temps tre adapt pour passer des
11 dimensions du bien-tre en gnral au bien-tre au travail. Chaque dimension doit
donc tre transpose. Certaines cette occasion seront divises et dautres fusionnes.
Des ajouts et retraits peuvent galement tre oprs.

Les 11 dimensions de lindice du vivre-mieux de dpart sont la scurit,
lenvironnement, le revenu, lemploi, la communaut, linstruction, lengagement civique,
la sant, la satisfaction de vie, la gouvernance, lquilibre vie prive-vie perso.

Voici le travail de transposition qui a t effectu :
-
Scurit et Environnement ont t fusionns et transposs en Conditions de

travail , cest dire lenvironnement physique et immatriel.
Le Revenu est naturellement devenu Rmunrations et avantages
L Emploi est devenu Scurit de lemploi
La Communaut est devenue Relations sociales
44
L Instruction , en tant quelle prpare lavenir, a t transpose en Formation et

perspectives
La Satisfaction de vie a t transpose en lapprciation du travail lui-mme, donc
finalement en Nature du travail
L Equilibre vie prive-vie professionnelle a t transpos et largi en Relation la
vie prive
La Gouvernance a t subdivise en 4 dimensions : Gouvernance , Management ,
Organisation du travail et Ethique et valeurs .
L Engagement civique , peut se traduire par l Engagement dans lentreprise. Il est
toutefois noter que ce critre constitue plutt une rsultante du bien-tre au travail,
plutt quune de ses composantes. Il ne fait donc pas partie des 12 dimensions
transposes de lOCDE
De mme et pour les mmes raisons, la Sant qui reste la Sant est une rsultante
et pas une composante du bien-tre au travail et ne fait donc elle non plus pas partie des
12 dimensions adaptes de lOCDE
En examinant des outils comme celui de mars-lab qui prennent en compte les stresseurs
issus du Rapport Gollac7 une dimension a t rajoute : Relation au temps .
Ce faisant, on aboutit alors une grille de 12 dimensions, sous-jacentes au bien-tre au

travail, comme indiqu dans le schma ci-dessous : conditions de travail, gouvernance,
thique et valeurs, scurit de lemploi, rmunration et avantages, relations sociales,
formations et perspectives, nature du travail, relation la vie prive, management,
organisation du travail, relation au temps.

On notera que lors de notre processus dentretien pour laborer le prsent rapport,
Hubert Landier et Bernard Merck nous ont prsent au printemps 2012 lesquisse de
leur outil de mesure du bien-tre au travail qui tait alors en construction et sinspirait
du Better Life Index de lOCDE. Lapproche prsente ci-dessus est diffrente de celle
adopte dans leur recherche. Nous invitons les lecteurs examiner leurs travaux de
qualit dans leur livre publi en aout 2013 Travail et dveloppement humain - les
indicateurs de dveloppement humain appliqus l'entreprise aux ditions EMS.

Ibid.
45
Comparaison thmatique des diffrents outils

Ainsi cette grille de 12 dimensions permet de comparer thmatiquement les diffrents
outils de mesure mentionns dans ce rapport. Le schma ci-dessous se trouve en plus
grand format en annexe du prsent Guide.

Suite la comparaison des diffrents outils laune de la grille transpose de lOCDE, on
peut faire plusieurs constats :
-
la grille permet dapprhender la plus grande partie de la richesse des diffrents outils
quelques lments sont en dehors de la grille
une prise en compte du bien-tre global rsultant de ces diffrents sous-jacents (ou
briques) semble ncessaire
le contexte (informations sur lorganisation et sur lindividu) ne peut tre ignor dans
lanalyse

La prise en compte du bien-tre global

Les 12 dimensions listes ci-dessus apparaissent comme les briques qui permettent de
btir le bien-tre au travail. Toutefois, elles ne dcrivent pas les facettes du bien-tre
rsultant.
Il est ici utile de se rfrer la Science du bien-tre et sa manire de dcrire
lpanouissement humain. Elle le dcompose en 3 facettes qui peuvent tre utilises
pour le bien-tre au travail :
-
le bien-tre hdonique ou ressenti ou vcu : ce sont les motions, il sagit de la facette

affective du bien-tre au travail ; y a t il une prpondrance daffects positifs (joie, plaisir,
moral) en comparaison des affects ngatifs (stress, colre, etc.) ?
le bien-tre valu ou pens : il sagit dune estimation cognitive de sa situation ; les
attentes et les atteintes sont compares. Y a-t-il satisfaction globale au travail ?
46
Recommanderait-on son travail des amis ? Une introspection mentale donne le

rsultat.
le bien-tre eudmonique ou daspiration : cest une dimension plus pleine du travail.
Elle se situe dans le domaine aspirationnel voire spirituel. Le travail vaut-il le coup dtre
ralis ? Y trouve-t-on quelque chose de plus grand que soi ? Y est on acteur, engag ? Y
a-t-il du sens dans son travail et permet-il laccomplissement ?
Ces recherches sur les diffrentes facettes (pas dterminants) du bien-tre (au travail)
sont dcrites dans le guide de lOCDE qui sintitule Lignes directrices de lOCDE pour
mesurer le bien-tre subjectif 8.

La prise en compte du contexte

La comparaison des diffrents outils fait apparatre que certaines informations ne
rentrent pas dans la grille exhaustive dduite de lOCDE car elles sont contextes plutt
que dterminants du bien-tre au travail.

Il apparat pertinent, pour clairer le baromtre construire de prendre en compte deux
types de contexte diffrents :
-
dune part le contexte de lindividu : il sagit de toutes les informations susceptibles

dclairer le bien-tre au travail de lindividu, mais qui ne se situent pas dans le champ
professionnel. Il sagit de la charge de vie (notion de Malakoff-Mdric), du style
explicatif pessimiste ou optimiste (notion du Baromtre du Bien-tre au Travail), de la
propension au bonheur (idem), du niveau de bonheur dans la vie en gnral (notion du
Happiness Indicator), de la Valeur Travail (notion de mars-lab)
dautre part le contexte de lorganisation : il sagit ici de toutes les informations
structurelles sur lorganisation qui pourraient contextualiser le bien-tre au travail,
comme par exemple, lexistence de conflit sociaux historiques, ou d autres traumatismes
historiques de lorganisation (notions du Sociodiag), etc.
Par ce biais, il est possible de contextualiser et donc dclairer les rsultats du bien-tre
au travail. A titre dexemple, un dpartement dans lequel les mots associs la Valeur
Travail sont extrmement ngatifs, partira avec un handicap important pour favoriser
lpanouissement des collaborateurs.

La prise en compte de critres objectifs

La prise en compte dlments objectifs peut se faire de 3 grandes manires :
-
ou bien de manire intgre : pour chaque dimension du bien-tre, au regard des

indicateurs subjectifs, des lments objectifs sont calculs. Sur le modle du Better Life
Index de lOCDE, ces deux types de mesure peuvent tre combins, comme dans la
dimension Sant o sont agrgs via une moyenne lesprance de vie (objectif) et
la sant auto-dclare dautre part (subjectif)
OECD (2013). OECD Guidelines on measuring Subjective Well-Being, OECD Publishing.

47
ou bien en miroir : pour chaque dimension, des indicateurs subjectifs et objectifs co-
existent mais ne sont pas agrgs ensemble. Une moyenne des uns peut tre faite, une
moyenne des autres galement mais ils ne sinterpntrent pas dans le calcul.
ou bien de manire totalement spare : sur le modle de GPTW, des indicateurs
objectifs sont calculs sur une certaine thmatique (processus de management), et des
indicateurs subjectifs sur dautres (fiert, confiance, convivialit).

Une structure globale possible
Il fine, il est donc possible de dessiner une structure globale qui agence les diffrents
blocs esquisss dans les paragraphes qui prcdent
-
Le bien-tre au travail indirect, cest dire les 12 dimensions qui sous-tendent ou

expliquent le bien-tre au travail
Le bien-tre au travail direct ou global, cest dire les 3 facettes du bien-tre au travail,
soit les bien-tre hdonique, valuatif et aspirationnel
Le contexte individuel
Le contexte organisationnel
Ainsi structur, il est possible dapprhender le bien-tre au travail dans sa globalit, via
la manifestation, de creuser dans les diffrents dterminants pour chercher des pistes
daction, et de contextualiser linformation via des donnes (consolides) personnelles et
organisationnelles. Ce modle peut se rsumer par le schma suivant.

48
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Pour aller plus loin / Autres outils ___________________________________ P. 50

Annexe 2 : Glossaire ____________________________________________________________________ P. 51

Annexe 3 : Questions mthodologiques ___________________________________________ P. 52

Annexe 4 : Tableau synoptique des outils examins ___________________________ P. 53

Annexe 5 : Tableau comparatif des dimensions des outils examins _____ P. 54

Annexe 6 : Monographies des outils examins __________________________________ P. 55
49
ANNEXE 1 : POUR ALLER PLUS LOIN - AUTRES OUTILS

Comme dj voqu, ce guide na pas pour vocation dtre exhaustif :

-
particulirement en priode de foisonnement dindicateurs nouveaux

mais de prsenter une diversit dapproches

On notera donc les initiatives et outils de mesure du bien-tre suivant qui nont pu tre
rpertoris dans le prsent guide :

WellScan est un questionnaire en ligne qui mesure le stress et le bien-tre
individuel et collectif. Il est dvelopp par le cabinet Wellness
Management. Systmique et intgratif, il analyse 4 catgories de facteurs
qui ont un impact sur le bien-tre, lengagement et la performance au
travail : facteurs personnels, relationnels, managriaux et organisationnels.
Une de ses spcificits est d'identifier lorigine du stress mais galement les ressources
des personnes et des quipes pour y faire face. Cet outil fait lobjet dun partenariat de
validation et de recherche avec lInstitut de Psychologie de Paris-Descartes.

Les indices prsents par Bernard Merck et Hubert Landier dans leur livre
Travail et dveloppement humain - Les indicateurs de dveloppement
humain appliqus l'entreprise publi en aout 2013 aux ditions EMS.

Eudomtrix, une mesure du bien-tre au travail, par Occurrence. Loutil
capture lintrt du travail, les relations avec les collgues, les relations
avec la hirarchie, les conditions matrielles.

Le baromtre sur la qualit de vie au travail ddi lEconomie Sociale et

Solidaire, par Chorum

50
ANNEXE 2 : GLOSSAIRE

BEBEST Baromtre du Bien-tre et de la Qualit du Travail : outil de mesure du bien-

tre au travail conu par BeBetter&Co
BBET Baromtre du Bien-tre au Travail : enqute sur le bien-tre au travail conue
par Charles Martin-Krumm et Nikolas Nikolaidis Tsialdaridis.
BCS Baromtre du Climat Social : enqute sur le climat social conue par mars-lab
ES Employee Engagement Survey : enqute dengagement conue par Gallup
ESL European Social Label : questionnaire de mesure du climat social dvelopp par le
European Social Label Institute
GPTW Great Place To Work : outil de mesure et daudit du bien-tre au travail conu
par Great Place To Work Institute France
IBET Indice du Bien-tre au Travail : audit sur le mal-tre au travail conu par Mozart
Consulting
MMS Mesure Management Sant : enqute sur la sant au travail conue par Malakoff-
Mdric
MQVT Management de la Qualit de Vie au Travail : outil adjoint lIBET pour
apprhender la qualit de vie au travail
OTJ Opentojob : baromtre social conu par Opentojob
RPS : Risques Psycho-Sociaux
RSE : Responsabilit Socitale des Entreprises
SD Sociodiag : outil daudit social conu par Management et Conjoncture Sociale, et
proprit de Synergence aujourdhui
THI The Happiness Indicator : enqute sur le bonheur conue par le Erasmus Happiness
Economics Research Center
WBF Well-Being Finder : enqute sur le bien-tre global conue par Gallup
51
ANNEXE 3 : QUESTIONS MTHODOLOGIQUES

Ce guide a t construit dans le but de cartographier les indicateurs de bien-tre au travail et
den augmenter la lisibilit puis de faciliter les choix des organisations.
Des entretiens auprs des crateurs doutils
Nous nous sommes attachs dceler les spcificits de chaque indicateur et comprendre
leur fonctionnement exact. Nous avons donc eu besoin dinformations prcises et concrtes,
dans un cadre standardis pour faciliter les comparaisons, que les plaquettes de
communication des diffrents indicateurs ne pouvaient pas satisfaire. Nous sommes donc alls
la rencontre des inventeurs, des crateurs et promoteurs des indicateurs de bien-tre au
travail.
Un spectre vaste mais non exhaustif
Cette tude na pas pour but dtre exhaustive, mais de couvrir un panel vari doutils
disponibles de telle sorte mettre en vidence les grands types et tendances des indicateurs
accessibles aux entreprises.
Nous avons slectionn les outils lorsquils taient jugs solides ou innovants et pertinents par
la recherche scientifique, par les entreprises clientes ou par leurs pairs.
Une standardisation des entretiens
Aprs avoir dfini nos objectifs, nous avons commenc par raliser deux entretiens pilotes
partir dun premier guide dentretien. Aprs des modifications suite ces deux premires
rencontres, nous avons tabli le guide dentretien standard que nous avons ensuite utilis lors
des rencontres suivantes avec les diffrents acteurs proposant des outils de mesure du bientre au travail. Ces entretiens ont permis de raliser des monographies de chaque outil. Elles
sont places en annexe du prsent guide.
La description des outils est donc standardise et permet aux lecteurs dapprcier les
diffrences et spcificits entre les baromtres existants. Notre recherche sest donc faite via
des entrevues avec les crateurs de ces indicateurs, complte de leur documentation de
prsentation de leurs outils.
52
ANNEXE 4 : TABLEAU SYNOPTIQUE DES OUTILS EXAMINS

53
ANNEXE 5 : TABLEAU COMPARATIF DES DIMENSIONS DES OUTILS EXAMINS

54
ANNEXE 6 : MONOGRAPHIES DES OUTILS EXAMINS
Baromtre du Bien-tre au Travail _____________________________________________ P. 56

Baromtre du Bien-tre et de la Qualit du Travail __________________________ P. 61

Baromtre du Climat Social _____________________________________________________ P. 68

Employee Engagement Survey (+ Well-Being Finder) __________________________ P. 74

European Social Label ____________________________________________________________ P. 81

Great Place To Work ______________________________________________________________ P. 87

Indice du Bien-tre au Travail __________________________________________________ P. 92

Mesure Management Sant _____________________________________________________ P. 100

Opentojob _________________________________________________________________________ P. 106

Sociodiag __________________________________________________________________________ P. 111

The Happiness Indicator __________________________________________________________ P. 117

55
LE BAROMTRE DU BIEN-TRE AU TRAVAIL (BBET)

Par Charles Martin-Krumm
Contact : Charles Martin-Krumm, charles.martin-krumm@wanadoo.fr
Activits de lorganisme
Activit.
Le Baromtre du Bien-tre au Travail est issu dune collaboration prive entre Charles
Martin-Krumm et Nikolas Nikolaidis Tsialdaridis. Comme dautres outils de formation
(application sur Androd Dveloppez votre capital positif et la plateforme de coaching en
ligne), le Baromtre du Bien-tre au Travail est lun des outils principaux de lInstitut de
formation Dveloppement Humain Optimal dont louverture est planifie courant 20132014. Jusqu ouverture de cet tablissement, lactivit est prsente par la socit RDI
(Retail Development et Innovation, cabinet de conseil et de formation spcialis en
dveloppement organisationnel).et son prsident, Benot Lucide qui est associ pour les tches
oprationnelles et promotionnelles.
Produits et services
Ingnierie dindicateurs
Activits de recherche
Conseil (Ressources Humaines,
Organisation, Changement, Stratgie)
Audit
Formation
Labellisation
Certification
Gnralits sur lindicateur : Baromtre du bien-tre

Dmarche globale
Le Baromtre du Bien-tre au Travail (BBET) sinscrit dans la ligne des recherches

scientifiques de la Psychologie Positive. Ils sinscrivent dans une dmarche 3 axes :
Optimiser lengagement dans un souci de sens, de bien-tre et defficacit oprationnelle,

Dvelopper sa matrise personnelle en tant plus conscient de ses forces, de ses motions
positives, des racines de sa motivation et de son engagement, et de sa relation au bien-tre
au travail.
Etre capable dutiliser ces leviers positifs pour aider ses quipes dpasser leurs dfis
actuels.
Objectif et principes cls de lindicateur

Lindicateur cherche amliorer la motivation et lengagement du salari en proposant

danalyser les diffrentes forces des collaborateurs travers cinq indices issus de calculs
56
statistiques. Il consiste en un dispositif permettant de mesurer diffrentes variables

psychologiques. Par les analyses statistiques des donnes recueillies quils autorisent, les
modules permettent ensuite de concevoir des formations destines faire fructifier le capital
humain de lentreprise.
Fonctionnement de lindicateur
Lindicateur fonctionne travers cinq sries de questions qui donnent lieu 5 indices pour
lentreprise :
-
Lindice de satisfaction : satisfaction de vie, optimisme, puisement professionnel, etc.
Ce premier indice mesure comment se sent le collaborateur dans son travail

-
Lindice de climat motivationnel : soutien, habilet, motivation, confiance en soi, etc.
Il sagit de mesurer la motivation, tant intrinsque (manant de lindividu lui-mme) que

les conditions la favorisant au sein de lorganisation
-
Lindice de sant organisationnelle : prvention, conditions de travail, bilans de sant, etc.
Cet indice observe les conditions de sant au travail au sein de lorganisation

-
Lindice daptitude au bonheur : niveau dengagement, sens et plaisir, etc.
Lindice mesure ici, en conformit avec les recherches de psychologie positive,

limplication de lindividu dans sa vie, son nergie, mais aussi son style explicatif
(optimisme/pessimisme). On observe un lien fort avec la thorie PERMA9 de Martin
Seligman, fondateur de la Psychologie Positive.
-
Lindice de perception de la ralit : communication de lentreprise, etc.
Cet indice examine la manire dont les individus peroivent leur quotidien. Lindice relev
ici permet davoir un aperu quant une vision optimiste ou pessimiste des individus
permettant le calcul dun score individuel et dun score collectif. Une vision optimiste du
monde prdit la fois des niveaux de rsilience suprieurs et des effets positifs sur divers
types de variables.
Fondement de lindicateur
Lindicateur sappuie sur des travaux acadmiques en particulier celui du champ de la

psychologie positive. Les salaris peuvent prendre conscience des cartes quils ont jouer, de
leurs talents et identifier leurs forces principales pour favoriser leur panouissement et
amliorer la performance de lentreprise.
Spcificits de loutil
- Loutil est inspir des travaux de la psychologie positive qui tudie les conditions et
processus qui contribuent lpanouissement ou au fonctionnement optimal des personnes,
des groupes, et des institutions.
- Une place centrale de lanalyse est mise dans ltude de linteraction des diffrents indices,
notamment via des analyses de corrlation entre eux (ex. : quelle est la contribution de
lindice motivationnel sur lindice de satisfaction ?)
- Le bien-tre au travail rsulte en partie importante du profil de l'individu (motivationnel,
personnalit, style explicatif, etc.), qui nest pas fig.
9
PERMA = Positive affects, Engagement, Relationships, Meaning, Achievements.
57
- Le collaborateur doit tre apprhend de manire globale, la sparation entre la vie prive et
la vie professionnelle tant poreuse.
Clientle

- Taille et secteur des entreprises
Toutes les entreprises peuvent utiliser lindicateur quelque soit leur taille et leur secteur
dactivit.
-
Nombre dentreprises ayant utilis lindicateur jusqu prsent
Travail en cours avec des entreprises pilotes.

Modalits financires
- Rapport de groupe : 2000 euros pour 50 personnes et 3500 euros pour 100 personnes pour la
production dun rapport de groupe. Prix dterminer pour un effectif plus important.
- Confrence : il sagit de confrences prparatoire la mesure du bien-tre au travail :
1500 euros 30 personnes ; 3000 euros pour 50 personnes et 4500 euros pour 100 personnes
Mthodologie relative lindicateur Baromtre du Bientre au Travail

Modalit
-
Administration du questionnaire
Les informations sont recueillies sous le mode dun questionnaire sur internet.
-
Exemples de questions extraites de l'outil
- En gnral, pourquoi vous investissez-vous dans votre activit professionnelle ?

- Est-ce que vous pensez que lentreprise prend en compte la sant de ses salaris ?
-
Collaborateurs interrogs
Loutil sadresse aussi bien toute lentreprise qu des catgories particulires de salaris.
-
Effectif minimal
Il ny a pas deffectif minimal pour laborer le baromtre.

-

Diffusion
Le commanditaire dcide de lchelle de la diffusion.

Cest lentreprise-cliente qui appartient le choix de la diffusion.
-
Anonymat et taux de rponse
Lanonymat des personnes est assur.
58
Composition
-
Division de lanalyse
Lindicateur se divise entre 5 indices vus plus haut et on distingue dans lanalyse les variables
dtat (situation dans lentreprise) et les variables de personnalits (profil du collaborateur).
-
Risques psychosociaux et/ou bien-tre au travail global
Loutil se focalise majoritairement sur le bien-tre du collaborateur plutt que sur sa

souffrance. Il adopte une vision globale de lindividu, qui va jusqu examiner sa
personnalit.
Livrable
-
Format du livrable
Les rsultats prennent la forme de 5 indices qui donnent lieu un baromtre du bien-tre.
-
Exemples danalyses :
- Assiste-on dans lentreprise un lien entre le plaisir et lengagement du collaborateur et son

absence dpuisement ? (processus de prvention du burn-out)
- Quels sont les facteurs qui amliorent lengagement au sein de lentreprise ? La motivation,
lhabilet, le soutien personnalis ?
- Quelle contribution dune plus ou moins grande communication quant aux actions menes
par lentreprise impacte-t-elle le bien-tre des salaris ?

-
Comparaison avec un Benchmark
Un benchmark est ralis avec les entreprises qui ont dj t tudies.

-
Isolation des facteurs
Lindicateur cherche identifier le sens des causalits entre plusieurs variables en identifiant
chacun des facteurs qui contribuent au bien-tre, ainsi que les processus pouvant expliquer le
turn over, la satisfaction ou la performance. Par exemple quel sens de causalit il y a-t-il entre
le bien-tre des salaris et la performance de lentreprise? Quels sont les leviers daction sur le
turnover de lentreprise ?
-
Analyse / Suivi de lvaluation
Les informations recueillies sont croises par la suite avec des informations objectives de
lorganisation (comme par exemple le degr de turnover ou la performance financire de
lentreprise). Des plans dactions peuvent par la suite tre entrepris dans lentreprise, pour
permettre damliorer lengagement des salaris.
Loutil permet de faire de laccompagnement dans le cas de reconversion ou de changement
dans le travail.
Il sert galement aux collaborateurs souhaitant dvelopper leur leadership positif.
Il value le degr de satisfaction des salaris en terme dvolution par exemple ou encore
analyse la distribution de lpuisement professionnel.
-
Frquence
Lindicateur a vocation tre calcul rgulirement dans le temps pour tablir et constater les
changements dans lorganisation.
59
Retour et perspective : volution de lindicateur

- Cration
Lindicateur est en priode de recherche et dveloppement depuis 4 ans et il

est aujourdhui mis en place dans des entreprises pilotes depuis 1 an.
-
Futurs dveloppements
Les dveloppements futurs envisags sont de deux ordres :

- Incorporer au baromtre une partie des 240 questions issues des Value In Action [VIA, cf.
Seligman] pour produire un diagnostic des 6 valeurs et 24 forces du salari. Il sagit ici de
sinspirer dune classification produite par la Psychologie Positive des vertus et forces
universelles des individus pour lappliquer au collaborateurs et ainsi tirer dresser le portrait de
leurs forces et talents.
- Modernisation continuelle des questions selon les avances de la Recherche
Informations sur lorganisme

Prsentation et historique
Le Baromtre est issu de la collaboration de personnes prives.

Implantation gographique
Activits en France et linternational.

Type de gouvernance
Le BBET bnficie dune charte dontologique et est accompagn par un conseil scientifique.
Nombre de collaborateurs
Le baromtre est issue de la collaboration entre :

- Florence Delaune, coach sophrologue, en cours de Master lEcole du Positif de Rennes
- Nicolas Nikolaidis, titulaire dun MBA Tourisme, spcialiste en Enqute Apprciative
(Cooperrider) et chef de projet RH en entreprise ;
- Charles Martin-Krumm : Matre de Confrences en STAPS l'IUFM de Bretagne, Agrg
d'Education Physique et Sportive, membre du comit directeur de l'ENPP (European Network
of Positive Psychology), membre du conseil dadministration de lIPPA (rseau mondial de
psychologie positive International Positive Psychology Association), et membre du groupe
de travail du comit excutif de lIPPA. Prsident de lAssociation Franaise et francophone
de Psychologie Positive.
Rseaux significatifs et marques de reconnaissance
Charles Martin-Krumm est Prsident de lAssociation Franaise et Francophone de

Psychologie, membre lu du comit directeur du Rseau europen de Psychologie Positive
(ENPP), et membre lu du conseil dadministration du rseau mondial (IPPA), expert
scientifique pour la revue internationale Journal of Positive Psychology.
60
BAROMTRE DU BIEN-TRE ET DE LA QUALIT DE VIE

AU TRAVAIL -BEBEST
par BeBetter&Co
Statut juridique : Entreprise BeBetter&Co, SARL

Adresse : 140, rue de la Croix-Nivert, 75015 Paris
Tlphone : 01 71 72 89 03
Contact :
bgratton@bebetterandco.com,
obaudry@bebetterandco.com, gfhal@bebetterandco.com,
Site Internet : www.bebetterandco.com
xfliol@bebetterandco.com,
Activit
BeBetter&Co est une entreprise de conseil et dtudes en management proposant une

ingnierie et des outils alternatifs pour rconcilier stratgie industrielle et stratgie sociale. La
dmarche daccompagnement propos vise mobiliser les collectifs des organisations prives
ou publiques pour les aider se transformer. Lambition est de prendre appui le plus
largement possible sur lintelligence collective pour valuer la hauteur de la marche
franchir et co-construire le schma cible et la trajectoire de transformation. A minima, les
collectifs mobiliss recouvrent les parties prenantes internes de lorganisation (management,
salaris, IRP) considres comme le principal moteur de linnovation et de la performance
conomique. En fonction de la nature du projet de transformation, le travail dcoute et de
crativit propos peut galement intgrer les parties prenantes externes (clients, fournisseurs,
organisations tatiques ou non gouvernementales).
Activits de recherche (Veille
scientifique et concurrentiel)
Organisation, Changement, Stratgie,
Management)
Certification
Audit et diagnostic social

Formation
Labellisation
61
Gnralits sur lindicateur Baromtre du bien-tre et de

la qualit du travail - BeBest
Dmarche globale
Trois objectifs prsident la dmarche propose par BeBetter&Co :

1. Evaluer la capacit dune filire mtier, dune organisation ou dun cosystme se
mobiliser ;
2. Fournir aux managers les cls pour laborer une stratgie sociale en phase avec la stratgie
industrielle ;
3. Accompagner et prparer le changement en permettant dajuster les moyens allous sur les
projets de transformation transverses en cours et venir.
Cette dmarche peut tre dcompose en quatre grandes phases dont une transverse :
-
Phase 1 de cadrage du projet et de sensibilisation de ses acteurs cls visant stabiliser la

dmarche propose sur un plan mthodologique et sensibiliser les acteurs cl appels
tre mobiliss.
Phase 2 dcoute pouvant tre dcompose en quatre temps :
o Enqute quantitative : administration internet et/ou papier du questionnaire
quantitatif BeBest propos lensemble des salaris ou des parties prenantes
considres en fonction de la nature du projet de transformation.
o Enqute qualitative : entretiens individuels et/ou collectifs avec un ensemble
dacteurs limits visant qualifier les situations de travail et donner de la chair aux
rsultats quantitatifs. Lambition est tout autant de se focaliser sur les collectifs en
dysfonctionnement que sur les collectifs en bon fonctionnement.
o Elaboration du diagnostic partir de la photo que constitue lenqute qualitative et
des lments de rcit apports par lenqute qualitative.
o Partage des rsultats et identification des thmatiques de travail
Phase 3 de crativit visant co-construire des solutions et des plans dactions dans le cadre
dateliers de travail physiques - en groupes restreints - puis dateliers de travail
dmatrialiss - en groupes trs larges, via une plateforme conversationnelle visant
mobiliser lensemble des parties prenantes concernes par les thmatique de travail et pistes
dactions identifies dans le cadre des ateliers physiques.
Phase transverse ddie lanimation de la prestation intgrant le pilotage, le suivi et la
communication considr comme un facteur cl de la russite de ce type de projet.
Afin de mesurer les progrs accomplis, cette dmarche peut tre reproduite intervalle
rgulier (tous les ans ou tous les deux ans).
Remarque : les intervenants BeBetter&Co peuvent galement intervenir en accompagnement
dans la mise en uvre oprationnelle des plans dactions identifis.
Le diagnostic propos doit permettre de donner au management les cls de la comprhension

du fonctionnement de son organisation : il consiste tout autant dans lvaluation du niveau de
La Fabrique Spinoza
11 rue Erard, 75012 Paris
Tl : 01 43 40 00 24 ; Fax : 01 777 59 222
Email : contact@fabriquespinoza.fr ; Site-web : www.fabriquespinoza.fr
bien-tre des collectifs de lorganisation que dans lidentification et lanalyse des

composantes socio-organisationnelles travailler pour inscrire lensemble du corps social
dans une dynamique de transformation.
Lattention est plus largement porte sur la qualit du travail qui, outre la problmatique de
bien-tre et de mal-tre au travail, intgre galement les enjeux dvaluation du niveau de
mobilisation, dimplication ou dengagement du corps social ainsi que les enjeux de mesure et
de prvention du stress au travail et des risques psychosociaux.
In fine, lobjectif du diagnostic propos est didentifier les leviers socio-organisationnels
activer pour rendre plus performante lorganisation sur le double plan de la cohrence des
structures et de la cohsion des quipes.
Les outils danalyse proposs par BeBetter&Co permettent ainsi de prioriser les leviers socioorganisationnels activer pour favoriser le bien-tre et le fonctionnement des organisations.
Ces leviers sont classs en quatre catgories selon leur impact sur le bien-tre/mal-tre au
travail ou sur le niveau de fonctionnement/dysfonctionnement au sein de lorganisation.
Une bulle = un facteur / levier, soit un groupe

de plusieurs items
Laxe X mesure la contribution + ou puissante

des facteurs a augmenter le bien-tre
les bases
Les moteurs
Laxe Y mesure la contribution potentielle + ou

puissante des facteurs augmenter le maltre
La position de la bulle est calcule en fonction
de son effet de levier potentiel en positif et en
ngatif sur les 2 axes
Les
secondaires
La taille de la bulle est proportionnelle la

marge de progrs (lcart de rsultats entre la
population et le quartile ayant le mieux not)
Les
amliorateurs
Remarque : le raisonnement retenu est le mme que lon considre en axe des abscisses et des
ordonnes le couple bien-tre/mal-tre au travail ou contribution au bon fonctionnement
/dysfonctionnement de lorganisation.
Les rsultats de lenqute BeBest 2013 mene sur un chantillon reprsentatif de personnes
au sein de lentreprise France permettent ainsi de prioriser les leviers activer pour
amliorer le bien-tre des franais au travail.
63
Organisation du
travail, moyens et
ressources
les bases
+
Contribution au MAL Etre
Nature et
conditions de
travail
Relations
de travail
Culture et valeurs
Rle du manager
Relations
extrieures
(fournisseur/client)
Les moteurs
Rmunration et
formation
Relations
managmanager
Perspectives,
mobilit et
Gouvernance et
dveloppement communication
Transformation et
conduite du
changement
Support Social
Les secondaires
-
Les amliorateurs
Contribution au BIEN Etre
A considrer les rsultats de la matrice propose, ci-dessus, les leviers activer pour jouer sur
le bien-tre mal-tre au travail au sein de lentreprise France sont, par ordre de priorit :
Culture et valeurs
1
2
Relations manag - manager
Gouvernance et communication
Organisation, moyens-ressources
Perspectives et dveloppement
Relations de travail et coopration

Rle du manager
Rmunration et formation
Nature et conditions de travail
Relation avec lextrieur
10
Support Social
11
12
Transformation
La dmarche propose par BeBetter&Co vise dans un premier temps adapter le

questionnaire BeBest en tenant compte de lenvironnement et des spcificits des
organisations audites pour, dans un second temps, permettre didentifier et de prioriser les
leviers socio-organisationnels activer pour favoriser le bien-tre au travail et un meilleur
fonctionnement.
Ces rsultats sont galement mis en regard des rsultats des entretiens qualitatifs mens
auprs des collectifs en extrme mal-tre ou en extrme bien-tre.
Les rsultats du diagnostic sont partags avec lensemble des parties prenantes afin dtablir
le consensus autour des lments de constat ainsi produits.
64
Dans un troisime et dernier temps, des ateliers de travail physiques et dmatrialiss via
une plateforme web2.0 - sont organiss autour de ces lments de constats afin dlaborer des
plans dactions visant traiter et rsoudre les problmes identifis.

Un questionnaire au format internet et/ou papier est propos lensemble du personnel afin
dobtenir leur perceptions sur la qualit du travail au sein de leur organisation. BeBetter&Co.
procde ensuite lanalyse statistique permettant didentifier les composantes ou leviers
organisationnels qui contribuent le plus au bien-tre et au mal-tre des salaris, mettant ainsi
en vidence les leviers damlioration les plus efficaces. Lanalyse se concentre sur les
collaborateurs aux extrmes en termes de bien-tre/ mal-tre au travail.
Le cadre danalyse retenu est driv des travaux de Karl Weick sur la question du sens.
Lindicateur BeBest a donn lieu deux enqutes nationales ralises en 2011 puis en 2013,
via internet, auprs dun chantillon reprsentatif de lentreprise France denviron 2000
salaris appartenant des entreprises de 5 personnes ou plus.
Clientle

Les clients de BeBetter&Co sont des organisations prives (Veolia, Socit Gnrale, Essilor,
Malakoff Mdric, vente.prive.com, IdTGV) et publiques (Secrtariat Gnral la
Modernisation de lAction Publique, Ministre de lEcologie, Eau de Paris, Universit ParisDauphine, Communaut dAgglomration de Cergy-Pontoise).
-
Nombre dentreprises utilisatrices de loutil
A ce jour, le questionnaire BeBest a t mobilis par trois clients (vente.prive.com, Eau de

Paris, CACP).
Mthodologie relative lindicateur

Modalit

- Administration du questionnaire
Le questionnaire est auto-administr via internet et, au besoin, peut tre rempli sur papier.
-
Exemples de questions extraites de loutil
Voici quelques questions extraites du baromtre :

- La direction montre lexemple
- Mon management est disponible pour moi
- Il existe une reprsentation du personnel qui correspond mes besoins/mes attentes
65
Tous les acteurs de lorganisation sont sollicits.

-
Effectif minimal
Un minimum de cent salaris est ncessaire pour que lindicateur soit pertinent.
-
Diffusion
Pour favoriser la mobilisation, BeBetter&Co prconise le partage le plus large des rsultats
auprs des collaborateurs. La diffusion se fait de manire progressive et didactique afin de
favoriser lappropriation des rsultats.
Les rsultats nont pas vocation tre diffuss lextrieur de lentreprise.
-
Lanonymat des rponses est assur et le taux moyen de rponse obtenu est suprieur 50%.
Composition de lindicateur
-
Lanalyse se focalise sur lensemble des dimensions susceptibles dimpacter le

fonctionnement des organisations quelles relvent de la stratgie, de la gouvernance, du
management, de lorganisation et des conditions de travail, des relations de travail, ou encore
des valeurs, de la culture et des pratiques professionnelles.
-
Lindicateur se concentre sur la qualit du travail qui intgre les thmatiques de stress, de
risques psychosociaux et de bien-tre au travail. Il prend en compte lindividu au-del de la
simple sphre professionnelle.
Livrable
-
Format du livrable
Les rsultats prennent la forme dun rapport qualitatif et de tableaux permettant de visualiser
les rsultats du questionnaire. Voir en annexe un exemple dtaill de graphique-analyse.
-
Exemples danalyses possibles
Be Better & Co. peut par exemple prparer et accompagner une entreprise travers un
changement important comme son internalisation, limplantation dun nouveau systme
informatique, un dmnagement ou encore une transformation industrielle.
-
Comparaison avec un benchmark
Les rsultats peuvent tre compars un benchmark national ralis auprs de 1975
personnes, et qui peut tre personnalis en fonction du secteur dactivits, de la gographie
ou dautres critres.

66
Suivi de lvaluation
La dmarche propose de BeBetter&Co permet didentifier les leviers sociaux activer et

dlaborer les plans dactions mettre en uvre pour tre plus performant socialement et
conomiquement.


- Cration
Lindicateur est utilis depuis 2010.

-
Mises jour passes
Une plateforme conversationnelle a t cre afin de permettre de discuter plus facilement

avec les employs durant la phase de crativit.
-
Une nouvelle dition de lenqute BeBest est prvue en 2015.

BeBetter&Co est une entreprise de conseil cre fin 2009 par trois associs: Olivier Baudry,
Xavier Filiol de Raymond et Benjamin Gratton. Elle propose une approche interculturelle du
management et se focalise sur lhumain et le sens individuel et collectif en entreprise.
Le sige social est situ Paris. Lessentiel de lactivit de BeBetter&Co est concentr en
France.
Type de gouvernance
La dmarche propose par BeBetter&Co respecte un ensemble de principes dontologiques

tels que lanonymat, la confidentialit ou le paritarisme.
BeBetter&Co rassemble 6 collaborateurs dont quatre associs.

Autres partenariats
Pour administrer ses questionnaires, BeBetter&Co sappuie sur lInstitut dtudes

OpinionWay dont Benjamin Gratton est le cofondateur.
BeBetter&Co a nou des partenariats avec des cabinets de conseil spcialiss comme HR
Valley ou AlteRHego intervenant sur des champs complmentaires (ressources humaines,
accompagnement la transformation des organisations ou RPS) et des cabinets de conseil
gnralistes (PWC, E&Y).
BeBetter&Co est galement en contact avec le monde de la recherche et plus prcisment
avec lUniversit Paris-Dauphine o Olivier Baudry est professeur associ en management.
67
BAROMTRE DU CLIMAT SOCIAL (BCS) ET AUTRES OUTILS

Par mars-lab
Statut juridique : mars-lab, une marque de la SAS SRM Consulting
Adresse : mars-lab, 120, rue de Rennes, 75006 Paris
Tlphone : 01 45 49 95 31
Contact : sutter@mars-lab.com
Activit
mars-lab est une entreprise de recherche et de consulting dans le domaine de la performance

sociale.
Activits de recherche (Veille

scientifique et concurrentiel)

Management)

Formation
Labellisation
Certification
Gnralits sur lindicateur Le Baromtre du Climat

Social (BCS)
mars-lab accompagne les entreprises soucieuses de manager leur performance sociale via des
diagnostics et des plans daction ad hoc. Le BCS value la qualit de lengagement
organisationnel des salaris vis--vis de leur employeur ainsi que leurs relations de travail
dans lentreprise. Le but est didentifier les facteurs de risques ( irritants sociaux qui
menacent la performance sociale) et les facteurs de protection (qui favorisent celle-ci) dans
lentreprise afin de prvenir les conflits et le dsengagement des salaris.

Le baromtre du climat social sinscrit dans une dmarche dintervention en trois temps :
cadrer, mesurer, agir.
1 tape, cadrer. Dabord, une phase de cadrage permet de poser les hypothses de facteurs
de risques au sein de lentreprise puis didentifier les populations les plus exposes ses
facteurs.
68
2 tape, mesurer. Dans la deuxime phase, celle de mesure, un questionnaire quantitatif est
administr aux collaborateurs afin de vrifier ou dinfirmer ces hypothses. Si ncessaire, des
entrevues de vive voix peuvent tre conduites afin de mieux comprendre les rsultats obtenus
avec le questionnaire quantitatif. Les questions poses varient dune intervention lautre en
fonction des hypothses de risques identifies ltape 1.
3 tape, agir. Finalement, la lumire de ces rsultats, mars-lab propose des mesures pour
amliorer la performance sociale de lentreprise. Ces mesures sont ventiles selon trois types
dactions correctives :
- primaires : suppression des causes organisationnelles gnratrices de facteurs de risque,
- secondaires : attnuation de ces causes et des ventuelles consquences sur les salaris,
- tertiaires : accompagnement des salaris supportant ces consquences.
Le baromtre du climat social est souvent complt par dautres outils qui mesurent
notamment les facteurs de stress issus de lenvironnement organisationnel, limplication
collective des salaris ou les non-sens du travail (cf. plus loin Composition de lindicateur
& baromtres connexes ).
Fondements de lindicateur
Le baromtre du climat social sinspire de recherches relatives au climat social en

organisation10, ou certains travaux institutionnels comme ceux de lANACT ou de la
commission Gollac11. Comme tous les baromtres de mars-lab, le BCS a t construit selon la
mthodologie scientifique en vigueur (de la revue de littrature jusqu la publication dun
article scientifique, en passant par un pr-test in vivo en entreprise). Ses indicateurs sont
rviss annuellement grce aux enqutes nationales de lObservatoire de la vie au travail (cf.
Comparaison avec un benchmark ).
Clientle

Taille et secteur des entreprises
La clientle de mars-lab inclut des entreprises de toutes les tailles et de diffrents secteurs.
-
Nombre dentreprises ayant utilis loutil jusqu prsent
A lt 2013, une cinquantaine dentreprises avaient retenu les services de mars-lab,

notamment le groupe AFNOR, Disneyland Paris, Sanofi-Aventis ou Total.
Modalits financires
Le cot du service varie en fonction de la taille de lentreprise et du nombre dhypothses de

risques vrifier. La fourchette de prix pour une intervention se situe entre 10 000 (pour les
10
Pour une bibliographie complte, voir le livre blanc sur la performance sociale, mars-lab, 2013 http://blog.marslab.com/Evenements/livres/livre-blanc-sur-la-performance-sociale-mars-lab-2013.php.
11
Gollac, M., et collge dexperts. (2010). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maitriser. Rapport du Collge
dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la demande du Ministre du travail, de lemploi et de la
sant.
69
PME) et 80 000 (pour les grandes entreprises) avec une moyenne denviron 30 40.000
(pour les ETI).

Modalit

Le questionnaire est administr laide dune plateforme web scurise, hberge

lextrieur des systmes dinformation de lentreprise cliente et accessible en ligne par mot de
passe crypt, afin de garantir la scurit des donnes et lanonymat des rpondants. De plus, la
randomisation alatoire des items du questionnaire vite de nombreux biais
psychosociologiques (dsirabilit sociale, etc.) ou toutes tentatives dinfluence sur les
rponses des salaris (mots dordre implicites de rponse certains items).
-
Rponses sur une chelle de 1 6, de pas du tout daccord tout fait daccord :
- Les objectifs de lentreprise sont prsents sous une forme qui vous semble peu claire et peu
comprhensible.
- Votre responsable hirarchique sabstient dintervenir quand il y a un conflit entre des
membres de votre quipe.
- Vous et votre quipe tes consults sur la faon damliorer les choses, et surtout, on tient
compte de votre avis.
Certaines questions sont poses de manire positive et ngative pour viter le biais
dacquiescement.

Tous les salaris sont viss par linterrogation.

-
Effectif minimal
Il ny a pas deffectif minimal pour une intervention de mars-lab, toutefois le baromtre

quantitatif commence tre pertinent partir dun effectif de 20 personnes.
-
Diffusion
mars-lab fait signer tous ses clients une charte dans laquelle ceux-ci sengagent respecter
un ensemble de dterminants sociaux, techniques et thiques comme par exemple laisser la
possibilit daccder au questionnaire via internet ou diffuser la synthse des rsultats du
baromtre sans altration tous leurs salaris une fois lenqute termine.
-
mars-lab garantit lanonymat des rpondants et obtient des taux de rponses variant entre 60%
et 95% et le plus souvent au-dessus des 70%.
Composition de lindicateur & baromtres connexes
Pour valuer la performance sociale dune organisation, mars-lab propose 8 baromtres :

le Baromtre du Climat Social (BCS), ici examin, cerne le climat organisationnel
des entreprises en 5 familles danalyse : la perception de la direction, les relations de travail
70
avec lencadrement, la cohsion sociale et les relations collectives de travail, la perception des
mthodes de management ainsi que celle de lavenir et de lenvironnement de lorganisation.
le baromtre des stresseurs organisationnels et sociaux. Il recouvre en partie les
familles de causes organisationnelles de stress du Rapport Gollac. Il sagit des stresseurs lis :
- lincertitude et limprvisibilit au travail ;
- au manque de reconnaissance,
- aux relations interpersonnelles,
- aux problmes de communication,
- au changement et aux valeurs,
- au job design (i.e. le dimensionnement des postes : charge et pression du travail,
pnibilit, prvisibilit).
le 3e baromtre est un outil de diagnostic qualitatif de la valeur travail . Cet outil
cerne la reprsentation sociale du concept mme de travail intrioris collectivement par les
collaborateurs et qui dtermine leur vcu professionnel - et donc leurs comportements et leur
performance.
Les 5 autres baromtres valuent le sens du travail, la gouvernance sociale, la
qualit managriale, le moral au travail, et enfin limplication collective.
-
Lanalyse de la performance sociale des organisations dpasse le cadre des stricts risques
psychosociaux, notamment grce son spectre large de baromtres, sans pour autant prendre
en compte tous les aspects du bien-tre au travail. Lapproche sur la qualit de vie au travail
reste plutt dfensive et collective (la dmarche daccompagnement de mars-lab se focalise en
priorit sur la rsolution des facteurs de risques sociaux), mme si la dmarche permet de
contrebalancer laction sur les facteurs de risque par lidentification des facteurs de protection
professionnels (qui contribuent au capital bien-tre des salaris).
Livrable
-
Format du livrable
Le livrable de la consultation incluent des rsultats chiffrs de la consultation quantitative des

salaris, une analyse des donnes psychosociologiques validant ou invalidant les hypothses
de facteurs de risque et de populations exposes ces risque et des recommandations daction
pour amliorer les situations problmatiques releves. Voici trois exemples de rsultats
chiffrs.
Fig. 1 : Rsultat du BCS de lorganisation value compar avec les autres
client
71
Fig. 2 : Rsultats par famille de facteurs et seuils de risque
Client
Fig. 3 : Rsultats par facteur, seuil de risque et de performance :

un exemple avec la famille perception des mthodes de management
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
12,09
8,56
15,80
11,85
6,88
8,82
Clart des informations

portant sur la vie de
l'entreprise
Comprhension du
fonctionnement de
l'entreprise et des
exigences qui en
rsultent
Qualit de l'accueil des

nouveaux embauchs
Qualit des entretiens

priodiques
Clart des principes

concernant les
rmunrations
individuelles
Visibilit sur les

possibilits d'volution
professionnelle ou
hirarchique
4,00
2,00
0,00
Seuil de perf
Seuil de risque
Exemples danalyses spcifiques possibles
Investigation des causes organisationnelles dun problme de performance sociale observ au

sein de lentreprise, comme par exemple un taux de rotation lev chez les femmes travaillant
dans tel atelier ou encore taux dabsentisme important des techniciens de maintenance posts
dans telle ligne de production.
Lanalyse ninclut pas par dfaut la possibilit de raffiner les rsultats en fonction de
caractristiques comme lge, le sexe ou lanciennet des employs. De telles variables ne
72
sont incluses et agrges ensemble que si elles ressortent lors de la phase de cadrage comme
tant des hypothses valider de populations exposes des facteurs de risque.
-
mars-lab pilote chaque anne un tat des lieux du vcu au travail sous lgide de
lObservatoire de la vie au travail (OVAT), qui recueille chaque anne environ 5000 rponses
de salaris volontaires. Cet chantillon permet de comparer les organisations en 4 grands
secteurs dactivit (agriculture et agro-alimentaire ; industrie ; services ; commerce, htellerie
& restauration). Nanmoins, il est insuffisant pour tablir un benchmark dtaill en soussecteur, mais il permet mars-lab de comparer les rsultats obtenus par ses entreprises
clientes une moyenne nationale construite selon une mthodologie scientifique.
-
Suivi de lvaluation
mars-lab accompagne le client travers la phase de transformation qui suit le diagnostic.

-
Frquence
Le baromtre du climat social peut ntre utilis quune seule fois, mais certaines entreprises
choisissent de le rpter pour suivre lvolution de leur climat social sur plusieurs annes.


Cration
Lindicateur est utilis depuis 2007.

-
Lentreprise travaille prsentement sur un nouvel observatoire (management), sur

lintgration dindicateurs individuels de la qualit de vie au travail (bien-tre) et sur la
pnibilit.

mars-lab est cr en 2007 par Hubert Landier, Bernard Merck et Pierre-Eric Sutter, actuel
Prsident, partir du constat que la plupart des outils daudit du climat social en entreprise
manquent de rigueur mthodologique et/ou scientifique.
Les travaux de mars-lab sont fonds sur la conviction que la faon dont les travailleurs
peroivent et se reprsentent le travail est un facteur dterminant de leur vcu en ralit, et
donc quil importe pour les managers de connatre ces perceptions et reprsentations pour
mieux agir sur le rel, plutt que de lutter contre.
Le sige social de mars-lab est situ Paris et lentreprise dispense ses services partout en
France. Des recherches ont t menes en Espagne et Russie pour apprcier la diffrence
mthodologique et la sensibilit des indicateurs lis la diffrence culturelle.
mars-lab compte 5 collaborateurs, ainsi quune dizaine dexperts-consultants rattachs.

73
EMPLOYEE ENGAGMENT SURVEY (Q12) [EES]

& WELL-BEING FINDER [WBF]
par Gallup
Statut juridique : The Gallup Organization, inc
Adresse : 70 avenue Michel Ange, 1 000 Bruxelles, BE
Tlphone : + 32 2 734 54 18
Fax : + 32 2 734 54 19
Contact : contact@gallup-europe.be
Site Internet : http://www.gallup.com/consulting/Gallup-Consulting.aspx
Activit
The Gallup Organization est une entreprise amricaine qui offre un bouquet de services de
recherche touchant la gestion du management, la gestion des ressources humaines et les
statistiques. Elle est surtout connue pour les diffrents tudes et enqutes dopinion qu'elle
mne et dont les rsultats sont publis par diffrents mdias ou institutions internationales
mais elle mne paralllement cela des activits de consulting pour les entreprises.
Audit
Formation
Labellisation

Certification
Dmarche globale
Selon la nature du problme fonctionnel, de lobjectif vis ou de la demande explicite du
client, diffrents outils peuvent tre utiliss :
LEmployee Engagement Survey Q12 (EES)

Le StrengthFinder (celui-ci ne sera pas dvelopp ici : il sagit dun outil dapprciation des
vertus et forces propres chaque collaborateur, inspirs des travaux Value In Action dits
VIA de la Psychologie Positive)
Le Well-Being Finder (WBF)
Une dmarche sur mesure peut galement tre conue pour le client.
Une analyse des rsultats est ensuite mene par une quipe pluridisciplinaire. Une feuille de
route est ensuite dresse, telle que laugmentation de la confiance dans les rsultats financiers
de lentreprise par exemple. Sensuit une communication institutionnelle en parallle dun
dialogue social par quipe et avec le manager direct autour de la feuille de route envisage. En
dcoule un plan daction dtaill, intgrant les conclusions des changes prcdemment
conduits.
74
Enfin, une comptition est possible avec dautres clients de Gallup, pour 5 types de trophes.
Gnralits sur lindicateur Employee Engagement Survey

(EES)
Lobjectif de l employee engagement survey est de mesurer lengagement du salari dans

son entreprise et de reprer les domaines dans lequel celui-ci peut tre amlior. Cherchant
optimiser les talents en rapport avec les fonctions et taches de chacun, Gallup cherche par
ailleurs augmenter la profitabilit de lentreprise et la productivit du salari tout en
rduisant les dpenses lies par exemple a labsentisme, a la sant, ou aux problmes de
scurit ou de vol pour lentreprise en amliorant le bien-tre salarial.
Lindicateur consiste en douze questions (ie : Q12) dveloppes partir des activits de
recherche de Gallup depuis des dcennies. Le salari rpond sur une chelle de 1 5. Le
questionnaire prend 10 15 mn pour tre rempli et est administr chance rgulires (tous
les 6 mois ou tous les ans).
Sappuyant sur lconomie comportementale et la psychologie positive, Gallup se fonde

galement sur lexpertise de psychologues, de sociologues, de mdecins et de dautres
disciplines de la science du bien-tre et du monde de lentreprise.
Spcificits
On distingue quelques points diffrentiant de Gallup :

- La possibilit dutiliser conjointement plusieurs de ces outils ou de ces enqutes
- La mise profit de grands chantillons comparatifs internationaux et transectoriel
- Une exprience de 30 ans sur ces outils
Clientle

Tous les secteurs et toutes les tailles dentreprises peuvent utiliser lindicateur.
-
Plusieurs centaines dentreprises ont utilis lindicateur et plusieurs dizaines de milliers de

collaborateurs ont t couverts par un indicateur qui existe depuis 20 ans.

75
Modalits financires
Gallup traite avec des entreprises de budget trs diffrent selon quil sagit dun
accompagnement complet ou dune version en ligne uniquement. Le budget varie alors de
quelques milliers deuros des dizaines ou plus de milliers deuros.
Mthodologie
relative
Engagement Survey (EES)
lindicateur Employee

Modalit
-
Cest par lintermdiaire dune plate-forme numrique que Gallup pose les questions et que
les salaris rpondent aux questions.
-
Avez-vous le matriel ncessaire votre accomplissement ?

Est-ce que vous avez limpression que votre opinion compte ?
-

Cest lentreprise de choisir les quipes interroges, mais au sein de celles-ci, tous les
collaborateurs doivent participer.
-
Effectif minimal
Leffectif doit tre suprieur 3.

-
Diffusion
La dissmination en interne des rsultats est obligatoire, lanonymat tant prserv. En

revanche, en externe, lentreprise dcide de la diffusion ou non des rsultats.
-
Lanonymat est assur individuellement. Les rsultats sont groups par quipe pour tre
fournis la direction des ressources humaines et aux managers directs.
Composition
Lenqute sappuie sur la pyramide des besoins de Maslow,

adapte au monde de lentreprise et au champ de limplication. Le
premier tage est celui des besoins essentiels rsums par
Quest-ce que je reois ? , le deuxime celui de la contribution
individuelle quest-ce que je donne ? , puis celui du travail
dquipe Est-ce que je fais partie de quelque chose ? , et enfin
ltage le plus haut, celui de la croissance Comment peut-on se
dvelopper ? . Ces 4 tages sont interrogs via 12 questions.

76
Dinspiration de la Psychologie Positive, lenqute ES se focalise plus sur le bien-tre des

collaborateurs que sur les risques psychosociaux.
Livrable
-
Forme du livrable
Les rsultats prennent la forme dune analyse chiffre lors dune rencontre avec la direction
de lentreprise.
-
Comparaison avec benchmark
Gallup utilise cet indicateur depuis 30 ans et dispose donc une solide base de donnes
dentreprises ayant utilis lindicateur, pour comparaison.
-
Mode de diffusion
Gallup se runit avec la direction et les cadres dirigeants de lentreprise cliente pour partager
les rsultats et discuter des stratgies qui pourraient amliorer les rsultats de l'entreprise.
Les dirigeants ont accs des rsultats agrgs.
-
Suivi de lvaluation
Les salaris peuvent mesurer et grer leur bien-tre tout au long de l'anne en ayant accs
l'valuation, aux ides d'actions et aux outils aussi frquemment quils le dsirent travers
une plate-forme internet.
-
Frquence
Gallup conseille dutiliser lindicateur deux fois par an.

Lindicateur est utilis depuis 30 ans.
Gnralits sur lindicateur Well-Being finder (WBF)

Objectif(s) et principe(s) cl(s) de lindicateur
Le Well-Being Finder cherche dpasser le calcul de la satisfaction au travail pour

mesurer, grer et quantifier le bien-tre du salari (ou dindividus en gnral) de manire
globale dans son existence.

Le bien-tre est mesur laide dune grille dvaluation allant de 0 100. Le programme
permet de suivre le bien-tre des individus et de voir les domaines dans lesquels ils sont
panouis (un score de 70 et plus), en difficult (un score de 40 69) ou en souffrance (un
score de 39 ou moins).
77
Il existe un portail en ligne qui permet aux salaris de lentreprise, entre autres, de
comprendre, suivre et amliorer leur bien-tre.
Gallup exploite les donnes issues de ses activits de recherche existantes dans plus de 150
pays, en tudiant les lments qui diffrencient le plus la vie des salaris florissants
(thriving dans la version anglaise) par rapport ceux qui sont en difficults. Lindicateur se
fonde en grande partie sur lexpertise de psychologues positivistes comme Daniel Kanheman,
prix Nobel dEconomie, Ed. Diener, un des fondateurs de la sociologie du bien-tre.
Mthodologie relative lindicateur Well-Being Finder

(WBF)

Modalit
-
Diffusion
Les rsultats sont personnels sauf si une personne en fait expressment la demande. Pour tre
communiqu, les rsultats doivent avoir faire lobjet dun regroupement pour viter la rupture
danonymat des rponses.
Composition
-
Il existe 5 domaines danalyses :

- Le bien-tre de carrire : le salari occupe-t-il bien son temps et aime-t-il ce quil fait chaque
jour dans son travail ?
- Le bien-tre social : le salari a-t-il des relations solides notamment sur le plan amoureux ?
- Le bien-tre financier : le salari gre-t-il efficacement sa vie conomique (ce qui rduit son
stress et accrot sa scurit financire) ?
- Le bien-tre physique : le salari a-t-il une bonne sant et assez d'nergie pour faire avancer
les choses chaque jour ?
- Le bien-tre communautaire : le salari est-il impliqu dans la vie de la cit ?
-
Lindicateur vise ici trs clairement le bien-tre (plutt quune approche dfensive de
prvention du stress), et de manire globale.
Livrable
-
Format du livrable
Les participants bnficient d'un accs un compte o leurs rsultats dtaills sont partags.
Le site aide une personne identifier les points forts - et des zones o il y a une possibilit de
croissance. Il fournit galement des outils et des ressources pour grer et amliorer le bientre au fil du temps.
78
Exemples danalyses
Contexte : Dans une organisation avec six centres dappel, 900 salaris temps plein et
temps partiel.
Objectif: Amliorer le bien-tre des intervieweurs sortants sur une priode de 5 mois.
Mthode: Les managers ont tenu des ateliers sur le bien-tre dans lentreprise. La direction a
labor un guide de bien-tre pour les managers utiliser avec les salaris et a encourag les
discussions entre eux autour du bien-tre. Les centres d'appels ont inclus dans les objectifs
individuels de chaque salari, le progrs en termes de bien-tre. Les centres dappels ont par
ailleurs dvelopp plusieurs activits lies au bien-tre telles que le mcnat de comptences.
Rsultats : Dans les six centres dappels, le pourcentage de gens "prospres" a t amlior
par un montant de 4 18 points sur 100. Il y a eu une augmentation de la productivit et
une diminution des cots de sant.

II est possible de comparer sa situation individuelle en tant que collaborateurs avec des
moyennes ou des groupes de population (selon lducation, le revenu, le genre, lge).
79
Suivi de lvaluation
- Gallup apporte des solutions pour amliorer la responsabilisation individuelle des individus,
la sant personnelle et le bien-tre.
- Gallup aligne les efforts disparates de lentreprise vers des buts et des objectifs communs en
termes de bien-tre.
- Gallup ralise un suivi continu tout au long de son intervention dans chaque dimension :
carrire, social, financier, physique, et communaut au cours de son audit.
- Les interventions visent aider les membres de l'quipe amliorer le bien-tre global.
- Gallup cherche stimuler l'utilisation des services existants dans les entreprises, comme par
exemple les programmes de sant.
-
Frquence
Lindicateur peut tre calcul rgulirement dans le temps puisquil est individualis.

The Gallup Organization a t fonde en 1958 par George Gallup a regroup toutes ses
activits dans une seule socit. En octobre 1988, quelques annes aprs le dcs de George
Gallup, elle a t vendue Selection Research, Incorporated (SRI), situe Lincoln au
Nebraska en 1988 et fonde en 1969 par le psychologue Don Clifton.
En 2008, la socit opre plus de 40 bureaux dans 27 pays. Son sige se situe Washington,
D.C., alors que son centre de recherches se trouve Omaha au Nebraska. Elle opre quatre
divisions : Gallup Poll, Gallup Consulting, Gallup University et Gallup Press. Son PDG est
Jim Clifton.
Gallup Europe fait partie du groupe The Gallup Organization. tablie en 2003 Bruxelles,
c'est une coentreprise de diffrents bureaux europens. Elle coordonne les activits de
sondage en Europe et produit des tudes et des valuations pour tous les dcideurs sur tous les
sujets politiques.
Type de gouvernance
Gallup dispose de rgles thiques qui lui interdisent de travailler pour un parti politique, pour
un groupe dintrt, ou pour certaines industries (comme celle du tabac).
Autres partenariats
Lentreprise a nou des partenariats avec de nombreuses organisations europennes et

internationales : la commission europenne, lOCDE, le Bureau International du Travail,
lOMS, la Banque Mondiale et de nombreuses universits europennes et amricaines.

80
EUROPEAN SOCIAL LABEL (ESL)

par le European Social Label Institute
Statut juridique : association loi 1901
Adresse : 12, Boulevard Clmenceau, 21000 Dijon
Tlphone : 01 53 46 00 00
Contact : yasni.meziane@teletech-int.com
Site Internet : http://www.europeansociallabel.org/
Activit
L'European Social Label Institute est une association but non lucratif. Elle a pour finalit de
valoriser le climat social au sein des entreprises et de promouvoir les plus vertueuses travers
le label indpendant qu'elle dcerne.
Audit
Formation
Labellisation

Certification
Gnralits sur loutil European Social Label (ESL)

Dmarche globale
- Un vote est propos chaque structure
candidate, sur un site indpendant et scuris en
vue de constituer une mesure baromtrique
multi-critres.
- 20 critres ont t dtermins par un groupe
d'experts de l'audit social, membres de l'Institut
International de l'Audit Social.
- Chaque salari rpond un questionnaire en ligne, de faon anonyme et confidentielle.

partir des donnes collectes, un algorithme de traitement tablit un profil social et calcule
une note moyenne.
- Le rsultat permet l'entreprise de visualiser ses points forts et ses points faibles et
d'engager sur ces bases partages, un dialogue social rnov et efficace.
81
-Selon la note moyenne obtenue, le label est ou non dcern lorganisation, aprs validation
par le Comit Scientifique et Dontologique. Seule la liste des structures labellises apparat
sur le site.

L'European Social Label mesure et valorise le climat social de l'entreprise en se basant sur
l'opinion directe des salaris. Le label promeut les entreprises les plus vertueuses travers le
label indpendant qu'elle dcerne, en fonction des rsultats du baromtre issu d'un vote interne
ouvert tous les salaris de la structure, par internet exclusivement. Les collaborateurs
peuvent voter soit depuis l'entreprise soit depuis n'importe quel lieu de leur choix.
Le label est dcern si :

-La note moyenne globale obtenue est gale ou suprieure un seuil de rponses valorisant le
climat social de la structure. Ce seuil est dfini et jug comme acceptable par le Comit
Scientifique et Dontologique
-Un seuil minimum de la population concerne par le vote a particip (50% au minimum pour
les grandes entreprises).
-La structure na aucune note infrieure ou gale 2/20 de rponses positives sur l'ensemble
des sept thmatiques values
Ce questionnaire est constitu de 20 items dterminants de la qualit du climat social,
regroups en 7 familles de questions valuant le ressenti et lopinion des salaris.
Pour un souci dintgrit, il nexiste pas de poids diffrencis des questions.
Fondements de lindicateur
1. Le label est n de la conviction que la qualit du climat social est un dterminant

structurant de la performance conomique. Un tablissement qui valorise le dialogue interne,
le bien-tre et la qualit de vie au travail, conserve et attire les meilleurs collaborateurs,
renforce son image auprs de ses clients et assure sa prennit, particulirement pour les
petites structures.
2. Dans la suite du point prcdent, le baromtre et le label associ ont t crs dans
loptique que les outils existants taient couteux, longs dployer, et adapts aux grandes
entreprises. LESL est donc un outil galement accessible aux petites et moyennes structures.
3. Enfin, les fondements thoriques de lESL sont les travaux de lInstitut de lAudit Social.
Ils postulent que ltude du climat social et des irritants socio-conomiques sont la cl de
laudit social.
Loutil est simple dutilisation, rapide dans sa production et peu couteux grce son
traitement par internet : 480 pour les petites entreprises. Il est ainsi accessibles aux petites et
moyennes structures.
82
Clientle

Le label est avant tout destin aux petites et moyennes organisations, sans distinction de
secteur.
-
A lt 2013, il y avait eu 22 sollicitations pour 3 labellisations. 1 tait en cours de traitement,

les autres en phase dtude de dossiers.
Daprs linstitut, les entreprises qui se tournent le label ont les caractristiques suivantes :
-
Les dirigeants ont dj uvr en direction du bien-tre au travail et souhaitent mettre en

avant leurs bons rsultats.
- Les dirigeants ont une fibre sociale et veulent ainsi dvelopper un projet social.
- De nouveaux dirigeants veulent faire un tat des lieux leur arrive, pour voir o se trouve
lentreprise quils prennent en main.
- Les dirigeants cherchent un levier rapide et peu couteux pour installer un dialogue social
avec les salaris.

Modalits financires
Le tarif est de 500 1 000 pour les petites entreprises. Le label est valable deux ans.
Mthodologie relative lindicateur :

Modalit
-
Le questionnaire est disponible sur internet. Le vote du salari est saisi en ligne, par internet,
grce un code d'accs personnel et une connexion scurise. Une hot-line est disponible
pour toute question. Le questionnaire peut tre interrompu en tant sauvegard. Les salaris
doivent rpondre par oui ou par non. Le vote blanc nest pas possible. Il y a environ 15 jours
de vote mais un recours de 15 jours peut tre accord.
-
Avez-vous le sentiment dtre associ aux dcisions lies la stratgie de lentreprise ?

-
Tous les salaris qui sont depuis plus de trois mois dans lentreprise sont interrogs, entit par
entit ou globalement selon le choix de lentreprise.
-
Effectif minimal
Il ny a pas deffectif minimal pour pouvoir utiliser lESL.

83
Diffusion
Les organisations qui souscrivent au label doivent signer une charte sengageant partager les
rsultats avec les salaris.
-
La dmarche scurise est totalement confidentielle et anonyme. Pour que le label soit
dcern, il faut quil y ait au minimum 50% de votants.
Composition
-
Ce questionnaire est constitu de 20 items dterminants le climat social regroups en 7

familles de questions : degr de cohsion du corps social, relations de travail avec
l'encadrement de proximit, perception des mthodes de management, perception du
comportement de la Direction, perception des relations collectives de travail, perception de
l'avenir et de l'environnement de l'entreprise, conditions de travail.
-
Etant de la famille des outils issus de laudit social, lapproche adopte est dfensive,
prventive, tourne vers les risques psycho-sociaux, plutt que tourne vers le bien-tre au
travail.
Livrable
-
Format du livrable
Le livrable est lchantillon de note et le label dcern lentreprise, si elle lobtient.
84
Un benchmark sera ralis lorsque lassociation disposera de suffisamment de donnes.

-
Suivi de lvaluation
Il est possible danalyser les donnes ensuite via des consultants rattachs linstitut mais le
processus est distinct de la labellisation.
-
Frquence
Le label est valable 2 ans.


- Cration
Lindicateur a t lanc en octobre 2011 en France et fait aujourdhui lobjet de sollicitations

en Italie.
-
Un des projets de dveloppement est dadapter les questionnaires en fonction des spcificits
culturels des pays.

Le label est attribu par une association indpendante - European Social Label Institute - dont
les fondateurs sont Emmanuel Mignot, Hubert Landier et Bernard Merck.
Le sige social se trouve Dijon. Le label peut tre dcern sur toute lEurope.
Type de gouvernance
Lassociation est constitue dun bureau et de deux organes consultatifs :

- Le Conseil dOrientation : Ce conseil est constitu de reprsentants dorganisations
professionnelles ou syndicales. Il est charg dorienter la mission de lassociation et de
promouvoir lintrt de la dmarche de labellisation. Ce conseil se runit au minimum une
fois par an afin danalyser et optimiser la dmarche mise en uvre.
- Le Comit Scientifique : Ce comit est constitu dexperts des questions sociales et de
personnalits reconnues pour leurs comptences dans le domaine des relations au travail.
Il contribue aussi lamlioration de la mthodologie mise en uvre et des rgles
dontologiques appliques dans lattribution du label. Il fixe les critres doctroi du label,
actualise le questionnaire, valide lattribution du label en fonction des rsultats de lenqute
qui lui sont communiqus et statue sur les dossiers difficiles.

Effectif
LEuropean Social Institute emploie 4 personnes et travaille par ailleurs avec 3 sociologues.
85

LANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines) a une

participation dans European Social Label.
Autres partenariats
Afin de raliser lensemble des prestations de labellisation, lassociation fait appel trois
prestataires :
- Hubert Landier et Bernard Merck pour l'utilisation de leur mthodologie, la mise en uvre
de leurs capacits danalyse des questionnaires et de leur charte dontologique.

- Teletech international pour lhbergement du site Internet, son administration et sa relation
client.

- Election Europe pour l'administration des questionnaires, selon les rgles de scurit
ncessaires et adaptes aux obligations de fiabilit, de scurit et de clrit.

86
GREAT PLACE TO WORK

Par le Great Place to Work Institute France
Activit : Cabinet-conseil en gestion des ressources humaines
Statut juridique : SAS
Adresse : 1 bis Cit Paradis 75010 Paris
Tlphone : +33 (0) 1 44 83 87 10
Fax : +33 (0) 1 44 83 92 06
Contact : info@greatplacetowork.fr
Site Internet : http://www.greatplacetowork.fr
Activits de lInstitut
Activit
Cabinet dtudes et de conseil en ressources humaines, lInstitut mne des enqutes de climat
interne, ralise les analyses des rsultats, accompagne les entreprises pour construire des
environnements de travail performants. Il est galement lobservatoire privilgi des bonnes
pratiques en entreprise.
LInstitut Great Place to Work publie le palmars annuel des entreprises o il fait bon
travailler , en partenariat avec le Figaro.

Certification
Audit
Formation
Labellisation
Gnralits sur la dmarche Great Place to Work

Dmarche globale
La dmarche complte stale sur un an selon les tapes suivantes :

1) Rencontre physique avec lentreprise pour identifier ses besoins.
2) Communication pr-enqute auprs des salaris.
3) Culture audit de lentreprise (questionnaire objectif rempli par lentreprise sur les
processus de management).
4) Questionnaire administr auprs des salaris de lentreprise sur leur vcu au travail.
5) Photo de la situation dans lentreprise suite aux rsultats de lenqute.
6) Comparaison avec les entreprises laurates et du mme secteur dactivit (benchmark)
7) Synthse des forces et faiblesses de lentreprise faite par les consultants de lInstitut.
8) Communication post-enqute auprs des collaborateurs de lentreprise.
87
9) Accompagnement dans llaboration des plans daction, formation des quipes

managriales.
10) Suivi des plans daction et mesure dimpact.
Objectif(s) et principe(s) cl(s) de la dmarche
A laide de 59 questions poses aux salaris par lintermdiaire dun questionnaire et dune
valuation des pratiques managriales, lInstitut Great Place to Work ralise des diagnostics
permettant daccompagner les entreprises dans la mise en uvre de plans dactions.
Selon le modle Great Place to Work, une entreprise o il fait bon travailler est une
entreprise o le salari a confiance en son encadrement, est fier de son travail et travaille dans
une atmosphre conviviale.
Sur la base de ces analyses, Great Place to Work publie en collaboration avec le Figaro, le
palmars des Best Workplaces rcompensant chaque anne les entreprises o il fait bon
travailler et un guide des bonnes pratiques destination de ses entreprises clientes.
Etablissement du Palmars
Le Palmars est tabli partir de deux

enqutes menes au sein de chaque
entreprise. Lenqute principale est un
questionnaire anonyme de 59 questions
adresses un chantillon reprsentatif ou
lensemble des salaris. Les rsultats
reprsentent 2/3 de la note finale de
lentreprise. Les salaris rpondent sur une
chelle de 1 5 mais peuvent galement
laisser des verbatim qui seront classs par
dimensions et remis lentreprise. Le
questionnaire prend 15 mn tre rempli.
La seconde enqute repose sur une
valuation qualitative de la culture de la socit et de ses pratiques RH (le dernier tiers de la
note finale). Les entreprises remplissent un dossier o chaque rponse doit tre justifie par
des exemples prcis susceptibles dtre vrifis.
Fondement de la dmarche
La mthode a t dveloppe par Great Place to Work Institute San Francisco aux EtatsUnis la suite des crits et des recherches exprimentales de Robert Levering. Journaliste
spcialiste sur le monde de lentreprise, ayant conduit de nombreuses interviews de
collaborateurs en entreprise, il sest appuy sur son exprience, de manire pragmatique, et
comprhensible par tous, pour amliorer le bon travailler en entreprise.
Spcificits de la dmarche
Lapproche est spcifique sur deux points :
88
Un classement des meilleures organisations est tabli

La note rsulte pour 1/3 d'une valuation des pratiques de management ralise par les
experts de lInstitut
Clientle

Les entreprises clientes sont de toutes tailles et proviennent de secteurs dactivits diffrents.
Le palmars est divis en 2 classements : un pour les entreprises de moins de 500 salaris et
un pour les entreprises de plus de 500 salaris.
-
Nombre dentreprises ayant postul au Palmars
En 2013, 158 entreprises ont voulu entrer dans le Palmars de Great Place to Work.
Modalits financires
Le tarif minimum est de 4 900 euros. Pour ce prix, lentreprise peut interroger jusqu 500
salaris en ligne et disposer dun rapport avec les rsultats de lensemble du questionnaire.
Mthodologie relative la dmarche

Modalit
-
Le questionnaire est en ligne mais des exemplaires papiers peuvent tre distribus.
-
Pour le questionnaire adress au salari (rponse sur une chelle de 1 5) :

- Lentreprise moffre des formations adaptes mon panouissement professionnel
- Je pense que lencadrement ne licenciera un salari quen dernier recours
- La direction gre lentreprise de faon honnte et en respectant des rgles thiques
- Les nouveaux collaborateur sont bien accueillis .
Les questions relatives au mme thme ne sont pas poses la suite les unes des autres de
telle sorte viter un ancrage psychologique du rpondant lui faisant donner une rponse
comparable pour toute une section du questionnaire relative un thme.
Pour le Culture Audit adress lentreprise (pratiques managriales) :
- Quelles sont les caractristiques que vous recherchez chez vos candidats ?
- Comment accueillez-vous les nouveaux candidats ?
Les rponses ce Culture Audit sont croises de manire qualitative avec la voix des
salaris pour vrifier la vracit des rponses.
-
Tous les collaborateurs sont interrogs jusqu 600 salaris. A partir de 600 salaris, Great
Place to Work propose la constitution dun chantillon reprsentatif.

89
Effectif minimal
Lenqute est ouverte toute organisation (entreprise, association, administration) employant

au minimum 50 personnes.
-
Diffusion
Great Place to Work accompagne lentreprise dans 2 phases de communication sur loutil :
- Une communication pr-enqute o lentreprise prsentera la dmarche aux salaris.
- Une communication post-enqute o Great Place to Work aidera lentreprise prsenter
ses rsultats.
-
Il existe un login unique pour tous les salaris. Par ailleurs, les rponses ne sont pas
communiques lentreprise si les rpondants pour une population donne sont moins de 5.
Composition
Le modle Great Place to Work sarticule en 5 dimensions pour le questionnaire

destination du salari :
- Crdibilit : communication, comptence, intgrit.
- Respect : soutien, collaboration, attention.
- Equit : droiture, impartialit, justice.
- Fiert : contribution personnelle, quipe, image dentreprise.
- Convivialit : relations interpersonnelles, hospitalit, solidarit.
Pour lvaluation des pratiques managriales, Great Place to Work prend en compte 9
dimensions :
- Recruter et accueillir
- Inspirer
- Communiquer
- Ecouter
- Remercier
- Faire voluer
- Porter attention
- Clbrer
- Partager
-
Great Place to Work oriente son analyse vers le bien-tre au travail, plutt que vers les
risques psycho-sociaux (RPS). Il sagit dune approche positive plutt que dfensive.
Livrable
-
Format du livrable
Selon sa performance sociale, lentreprise peut entrer dans le palmars Great Place to Work.
En complment, le livrable dpendra de la demande de lentreprise. Il peut consister en :
- une photo de la situation de lentreprise en matire de bien-tre,
- une analyse optionnelle pouvant tre faite ultrieurement par les consultants de Great Place
to Work pour prsentation devant le comit de direction,
- une comparaison quantitative des rsultats avec des benchmarks externes
90
Recueil des bonnes pratiques
Great Place to Work publie chaque anne destination des clients, un recueil de bonnes
pratiques inspires des meilleures pratiques managriales observes.
-
Accompagnement post-enqute
Si elle le souhaite, lentreprise peut tre accompagne par Great Place to Work diffrentes
tapes du processus : analyse des rsultats, communication interne, formation, groupes de
travail
-
Publication du Palmars
Le Palmars Great Place to Work est publi tous les ans en mars.
Informations sur lInstitut

LInstitut Great Place to Work France a t cr en 2002, un an aprs la cration du Great

Place to Work Institute Europe, qui stait vu confier la mission dtablir le Palmars
des 100 Best Workplaces Europe par la Commission europenne.
Implantation gographique (sige social et zones dactivit)
Au cours dune anne normale, Great Place to Work uvre aux cts de plus de
6 000 organisations, soit quelques 10 millions de salaris dans 49 pays. Le sige social est
situ aux Etats-Unis.
Effectif
LInstitut Great Place to Work France dispose de 15 collaborateurs consultants.

91
INDICE DE BIEN-TRE AU TRAVAIL (IBET)

par Mozart Consulting SAS
Activit : cabinet daudit et de conseil aux entreprises
Statut juridique : entreprise Mozart Consulting, SAS
Adresse sige social : 59, avenue Mozart, 75016 Paris
Tlphone : +33 (0)1 42 88 05 18
Contact : v.waknine@mozartconsulting.eu
Site Internet : http://www.mozartconsulting.eu
Activit
MOZART CONSULTING intervient auprs des Directions en STRATEGIE,

ORGANISATION et MOBILISATION du CAPITAL HUMAIN, pour leurs projets de
transformations complexes : Fusion / Acquisition, Innovation, Mutations et Changements,
Rorganisations, Prvention et Dialogue social, Conformit, Pilotage de la Performance,
Politiques RH et RSE.
Conseil
(Ressources
Humaines,
Certification
Audit
Formation
Labellisation
Gnralits sur lindice Indice de Bien-tre au Travail

(IBET)
Dmarche globale
92
La dmarche globale est rsume dans le schma ci-dessus.

Objectif(s) et principe(s) cl(s) de lindice
La construction de la relation de confiance entre employ et employeur implique de rvler la

valorisation et lengagement du capital humain, le facteur le plus puissant dune
organisation. Il sagit ainsi de calculer la sous-performance de lorganisation travers le
calcul des taux de mal tre au travail12 de lentreprise. Lindice a finalement pour objet de
concilier la performance socioconomique et la qualit de vie au travail. Cest au final
une mesure du bien-tre rvlateur de lengagement, donnant des outils pour un management
de la qualit de vie au travail gnrant de la confiance entre les parties prenantes.

Fonctionnement de lindice
LIBET est un marqueur socioconomique de l'engagement, dfini partir des donnes

du bilan social, en coproduction par la direction, les IRP13 et le management. Il
permet d'objectiver et de quantifier la performance socioconomique, de suivre l'volution
des risques psychosociaux ainsi que le climat socio-organisationnel et d'en faire une
comparaison inter Units Economiques et Sociales (UES)
En mesurant des indicateurs objectifs/dclars de mal-tre dans lentreprise, lIBET permet
dvaluer les pertes de productivit attribuables au mal-tre (dsengagement) des salaris.
Fondement de lindice
Alors que depuis les annes 1990, la majorit des entreprises sont dans une dmarche
strictement conomique, Mozart Consulting adopte une vision socioconomique. A travers
un diagnostic objectif prenant en compte des donnes fournies par lentreprise telles que le
turn over, les arrts de travail - en comparaison avec des statistiques nationales - lIBET
entend montrer quun type de management ngligeant laspect du Bien-tre au travail est
dfavorable la performance de lentreprise. La comptitivit dune entreprise ne se rsume
pas seulement au cot mais doit prendre en compte la qualit de lexcution oprationnelle.
Clientle
Les entreprises ayant dj bnfici dun diagnostic de lIBET, proviennent de secteurs

variables et sont de tailles diffrentes ( > 50 personnes).
-
Nombre dentreprises ayant utilis lindice jusqu prsent
Une vingtaine dentreprises et organisations ont test et dploy lindice. Par ailleurs, Mozart
Consulting intervient rgulirement lUniversit Paris-Sorbonne et lUniversit
Technologique de Troyes.
12
13
Notion dtaille dans la section composition de lindicateur.

Instances reprsentatives du personnel
93
Modalits financires
Les prestations varient de 5 000 50 000 euros HT, en fonction du secteur, de la taille de
lentreprise et du nombre de mailles analyser.
Le dlai moyen de restitution dun audit IBET est de 5 semaines.
Mthodologie relative lindice Indice de Bien-tre au

Travail (IBET)

Modalits
LIBET nest pas un questionnaire dclaratif bas sur un chantillon.

LIBET est un indice conventionnel de performance socioconomique variant de 0 1 pour
sa valeur maximale, par agrgation dindicateurs de qualit et de transparence.
LIBET est construit selon des donnes quantifiables, savoir les IMETs (Indicateurs de
Mal-Etre au Travail) : les arrts de travail, les maladies professionnelles, les sorties forces
(hors PSE) et le taux de dmissions.
LIBET se dcline en trois versions: sectoriel, organisationnel et spcifique et prend en
compte les cots directs et indirects)
- LIBET sectoriel est dfini partir des donnes de lentreprise et compar avec la rfrence
statistique sectorielle. Les Taux sont issus des statistiques officielles de mouvement de main
doeuvre pour les sorties forces de personnel (DARES), des statistiques CNAMTS pour les
journes non travailles en AT/MP/Trajet et denqutes annuelles sur lAbsentisme.
- LIBET organisationnel est dfini par rapport aux donnes sociales des entreprises et
organisations (le Bilan Social Annuel est pris en compte pour les entreprises de plus de 300
salaris) portant sur les IMETs. Parce quil ne comporte que des informations standard, il peut
ensuite tre compar aux donnes sociales sectorielles de rfrence. La formule de calcul est
IBET + Somme des IMETs = 1.
- LIBET spcifique, quant lui est dfini partir du niveau organisationnel et 2 autres
indicateurs partags avec les parties prenantes internes sur des mesures de soutien en
Sant/Scurit et de Responsabilit Sociale, suivant ses priorits de mobilisation : RSE,
QVT, SANTE globale,
-
LIBET ne se calcule par sur des questions poses aux collaborateurs mais sur des donnes
objectives (bilan social et/ou bases de donnes conomiques).
-
Les collaborateurs ne sont pas interrogs directement. Le cabinet sappuie sur les donnes par
ailleurs collectes auprs de 20 millions de salaris du secteur priv (DARES & CNAMTS
qui sont par la suite dclines secteur par secteur, organisation par organisation, pour
permettre la comparaison.
94
Effectif minimal
LIBET sapplique aux mailles (mtier et organisation) suprieurs 50 personnes et na pas

de limite maximale deffectif. Ce qui permet dclairer toutes les parties prenantes (Direction,
Management, CE, CHSCT).
-
Diffusion
Les rsultats sont fournis la direction pour validation, qui choisit lusage, le mode de
diffusion et des actions poursuivre.
Composition
-
Les facteurs pris en compte sont labsentisme pour maladies ordinaires, les sorties forces
par lemployeur (hors licenciement conomique), les arrts de travail pour ATMPTR et les
dsengagements dclars des salaris.
-
La mesure des risques psychosociaux permet denvisager les consquences et le manque

gagner d au mal-tre au travail. Lapproche de la qualit de vie au travail de lIBET est
donc : statistique, sectorielle, agrgative, prdictive et prventive.
La dmarche de lIBET sinscrit dans la dimension organisationnelle primaire de la
prvention globale en Sant Scurit au Travail (SST).
Livrables : baromtre de rfrence, tude sectorielle annuelle et audit interne.
Baromtre de rfrence :
95
Cartographie sectorielle issue de ltude annuelle 2013 de lIBET bnficiant du soutien du

groupe de prvoyance APICIL
Les rsultats complets comprennent la note des diffrents IBET et un positionnement compar
en interne, de lorganisation et des mtiers. Aussi il est possible pour le client de se situer par
rapport la ralit de son secteur conomique sur son effectif consolid (IBET sectoriel).
Exemple de restitution dun audit socioconomique IBET par agences et par mtiers
dans une entreprise de distribution de 400p
IBET Mtiers
IBET Sites
96
Les cots du dsengagement sont aussi rvls (exemple dune entreprise du secteur de la
distribution de 450 p).
Exemples danalyses et dapplications possibles :
LIBET peut servir dans les cadres suivants :

- Tableau de pilotage de la Performance socioconomique et de lEngagement
- Dispositif dalerte, daudit et dvaluation pour la prvention en sant globale
- Rvlateur de la performance du Processus dEmbauche
- Indicateur de performance sociale pour la rmunration variable du management
- Objectivation de Politiques de RSE et dInvestissement Socialement Responsable
- Audit de Performance Sociale pour les oprations de fusion/acquisition
- Un label Entreprise en Bien Etre au Travail pour les collectivits locales
- Fonds dindemnisation public/priv dont lassiette serait base sur lIBET
-
Une comparaison interne et externe est disponible, pour les IBET sectoriel et organisationnel
(voir plus haut).
-
Suivi de lvaluation
Mozart Consulting propose daccompagner lentreprise dans lamlioration du climat de

travail et dispose dune aile de consulting visant tablir des plans daction de la QVT.
Mozart consulting identifie dans lentreprise des lieux de sur ou sous-performances sociales
(Goodwill Social et Badwill Social).

- Cration
Mozart Consulting a t fond en 2004 et lIBET annonc en 2009.
97
Dveloppements en cours
Depuis la mise en application de lIBET en 2009, de nombreuses mises jour ont eu lieu. Le
management par la qualit de vie est ainsi en dveloppement et vise apprhender la Qualit
du travail et la Qualit de Vie au Travail via les dimensions suivantes : contenu du travail,
environnement physique du travail, organisation du travail, ralisation et dveloppement
professionnel, conciliation entre vie au travail et vie hors travail, relations sociales et
professionnelles.

Le management soccupe aujourdhui exclusivement des aspects conomiques de lentreprise,

mais un climat social dgrad contrevient toujours une performance optimale recherche.
Mozart Consulting, entend remettre la performance sociale au centre du management afin de
combler les manques gagner d aux dsengagements du capital humain. A terme, le cabinet
de conseil espre prenniser des valeurs conomiques, sociales et socitales durables. Cre
en 2004 par Victor Waknine, Mozart Consulting est un cabinet daudit & conseil en stratgies
de mobilisation du capital humain.
Le sige social et les bureaux sont situs Paris et lentreprise livre son expertise sur toute la
France, en Suisse et au Bnlux.
Type de gouvernance
Le cabinet Will Be Group dtient une participation de 20 % dans Mozart Consulting,

suite son entre dans le capital en 2012, pour complter avec le Capital Humain, sa palette
dexpertises en conseil oprationnel.
Effectif
Un rseau dexpert et des consultants de Will Be Group viennent rgulirement apporter

leurs comptences auprs de Mozart Consulting.
Mozart Consulting est habilite IPRP14 Organisation par la CRAM et l'ARACT d'Ile de
France. La dmarche du travailler mieux pour vivre mieux 15 , fondement du cabinet,
aurait inspir en 2008 le ministre du travail du gouvernement Fillon pour la cration de son
site www.travailler-rmieux.gouv.fr .
Le cabinet est galement :
-
14
15

Cabinet conseil agr de la Mdiation des Relations interentreprises par le Ministre du
Redressement productif
Membre du comit consultatif de la Direction Gnrale du Travail sur les risques
psychosociaux (2010-2012).
Intervenant en prvention des risques professionnels

http://www.travaillermieux-vivremieux.com/
98
Associ au Ple de comptitivit mondial Finance Innovation en tant que cabinet

conseil en innovation socioconomique pour les applications de gouvernance, pilotage
de la performance et management des risques.
WOCCQ, habilit par lUniversit de Lige
Certifi CRAMIF pour la prvention des RPS
Organisme de formation n11754358175

Autres partenariats
Des entreprises telles que APICIL, REHALTO (SCOR), PLURIDIS (AXA), ACD (cabinet
juridique en droit social), soutiennent la dmarche de Mozart Consulting.

99
BAROMETRE SANTE ET BIEN-ETRE DES SALARIES MESURE

MANAGEMENT SANTE (MMS)
par Malakoff Mdric
Statut juridique : groupe paritaire mutualiste but non
lucratif Malakoff Mdric
Adresse : 21 Rue Laffitte Paris
Tlphone : 01 56 03 35 36
Contact :
Anne-Sophie
Godon,
asgodon@malakoffmederic.com
Site Internet : http://www.malakoffmederic.com
Activit
Malakoff Mdric est un groupe paritaire de protection sociale prsent dans deux domaines
dactivit principaux : la gestion de la retraite complmentaire et les assurances de personnes.
Audit
Formation
Labellisation
Conseil
(Ressources
Humaines,
Certification
En complment de lingnierie dindicateurs, Malakoff-Mdric est galement assureur et

concepteur de solutions de prventions.
Gnralits sur le baromtre

Sant
Mesure Management
Dmarche globale
La dmarche de lenqute sorganise ainsi :

-
une phase de pr-enqute : constitution dun comit de pilotage, communication aux

salaris, paramtrage de ltude
lenqute elle mme : recueil des rponses auprs des salaris
lanalyse des donnes : traitement automatis des donnes recueillies
la restitution : via un tableau de bord rcapitulant les informations analyses
la post-enqute : accompagnement et design de plan daction
100
La dmarche de lenqute sinscrit dans une dmarche plus globale de Mdric Malakoff :
-
-
Sensibilisation des clients, sur limportance des enjeux de sant et bien-tre au travail
o Site sant et bien-tre, publications, confrences, ..
Outils daide au diagnostic, cest dire la dmarche denqute dessine ci-dessus.
o Baromtre sant et bien-tre des salaris
o Tableau de bord absentisme
o Mise en conformit des obligations de sant
Solutions post-diagnostic, soit un ventail de solutions disponibles auprs de Malakoff
Mdric ou ses partenaires
o Solutions caractre collectif en utilisant le rseau partenaire
o Solutions individuelles sant (prservation du capital sant, dpistage, coaching, ..)
o Solutions pour concilier la vie personnelle et la vie professionnelle (conciergerie)
o Solutions caractre social

Objectif(s) et principe(s) cl(s)
Mesure Management Sant est un outil danalyse de lensemble des facteurs dterminants de
la sant et du bien-tre en entreprise. Le baromtre est rserv aux entreprises clientes de
Malakoff Mdric pour qui la prestation est gratuite.
Lindicateur porte sur les comportements et les perceptions des salaris dans 5 sphres
reconnues pour avoir un impact sur la sant et le bien-tre : risques professionnels, risques lis
lorganisation du travail, contexte social, hygine de vie, et tat de sant.
Le baromtre sintresse donc au bien-tre global puisquil prend en compte des critres de la
sphre individuelle qui vont au del du travail : hygine de vie, tat psychologique, charge
familiale, etc.
Fonctionnement du baromtre
Le baromtre sappuie sur un questionnaire, anonyme et strictement confidentiel. Il est

compos de 64 questions, regroupes en diffrentes catgories de sous-indicateurs.
10 questions et 2 axes danalyse supplmentaires peuvent tre ajouts par le client. Les
chelles de rponses varient en fonction des questions. Les questions sont fermes mais des
commentaires libres restent possibles. Les salaris peuvent dcider de ne pas rpondre une
question.
Fondement du baromtre
Loutil a ncessit deux annes de recherche et dveloppement aux cours des quelles
Sociovision, socit dtudes et de conseil, a ralis une tude nationale sur les dterminants
de la sant au travail. Paralllement, l'Institut de Recherche bio-Mdicale et d'Epidmiologie
du Sport (IRMES), et lAgence Nationale pour l'Amlioration des Conditions de Travail
(ANACT) ont apport leur contribution dans la dfinition de la qualit de vie au travail.
Loutil a par la suite t test avec un panel de clients.

101
Il sagit dune enqute simple et dun rapport automatis. En complment, une analyse
automatise de l'absentisme, et une valuation de la situation de sant et de scurit peuvent
tre ralises. Des partenaires peuvent ensuite aider lentreprise mettre en uvre des
solutions ou actions.
Clientle

Malakoff Mdric est un groupe interprofessionnel mais nintervient pas dans le BTP. Le
groupe a 200 000 entreprises clientes dont 95% ont moins de 10 salaris.
-
Nombre dentreprises utilisatrices
En aout 2012, 300 entreprises avaient adhr loutil et 150 tudes avaient dj t restitues,
dont des fdrations. Les entreprises qui ont utilis loutil sont de toutes tailles et de tous
secteurs.
Modalits financires
Loutil est propos gratuitement toutes les entreprises clientes en prvoyance et/ou sant de
Malakoff Mdric, de plus de 80 salaris.
Mthodologie
relative
Management Sant (MMS)
lindicateur Mesure

Modalit
-
Le questionnaire sadministre travers un site internet o le salari reoit un login collectif.

Ladministration papier est possible mais sera facture lentreprise.
-
On trouve par exemple ces questions au sein de lindicateur de pression psychologique :

- Mon travail est nerveusement fatigant
- Mon travail ncessite de longues priodes de concentration
- Mon travail me demande de travailler trs vite et trs intensment.
Les questions inspires de travaux de sociologues comme Karasek sont gnralement interropositives. Malakoff-Mdric les a reformules pour plus de neutralit. Chacune des questions
retenues est transforme en une note.
-
Malakoff Mdric est une partie prenante positive de loutil (cet outil est un levier pour peser
sur la prvention des sinistres). De ce fait le groupe cherche ce que lentreprise agisse
partir de ltude et que tous les salaris soient interrogs.
102
Effectif minimal
Malakoff Mdric conseille cet outil des organisations dau moins 80 salaris.
Si moins de 20 salaris de lentreprise ont rpondu dans un service identifiable par
lemployeur, les rsultats ne pas affichs dans le rapport pour prserver lanonymat des
rpondants.
-
Diffusion
Concernant sa mthodologie dimplmentation, Malakoff Mdric est un assureur paritaire et

son intrt est donc de promouvoir la transparence. Le groupe utilise un comit de
pilotage paritaire (direction, CE, salaris) et restitue les rsultats de ltude auprs du comit
de pilotage.
Par ailleurs, il existe dsormais une remise de prix aprs un appel candidature auprs des
clients. Ce prix est attribu une organisation sur la qualit de sa communication, de ses
actions et de ses rponses pour amliorer le bien-tre de ses salaris.
-
Un login et un mot de passe collectif sont utiliss car les questions peuvent tre personnelles
(comme par exemple : prenez-vous du cannabis ? ).
Le taux de rponse moyen se situe entre 50 et 60% mais peut aller jusqu 80% dans certains
cas.
Composition
Les indicateurs du baromtre se divisent en plusieurs types:

Les indicateurs de risque dans la sphre professionnelle
-Lindicateur risque travail : pnibilit physique, pnibilit industrielle, contraintes lies
lenvironnement de travail, risque routier,...
-Lindicateur risque organisation : vnements de travail, le dficit de gestion du temps,
la tension au travail, le dficit dautonomie, la pression psychologique, le dficit de
reconnaissance.
Les indicateurs de risque lis la sphre prive
-Lindicateur contexte social : ltat psychologique, lisolement, le manque de confiance
dans lavenir, la charge de vie.
-Lindicateur hygine de vie : le risque de nutrition, le manque dactivit physique, le
manque de sommeil, la consommation de produits risque, le dficit de prvention suivi de
sant.
-Lindicateur Etat de sant : ltat physique, lindice de masse corporelle, handicap
maladie chronique
Les indicateurs de bnfices pour lentreprise
-Lindicateur engagement au travail
-Lindicateur prsence
-Lindicateur perception de lengagement sant, scurit de lentreprise
-Lindicateur attractivit et lien lentreprise

103
Lanalyse est tourne vers la sant et le bien-tre au travail des salaris et les enjeux de
performance de lentreprise qui y sont associs. Celle-ci est apprhende via les diffrents
risques qui psent sur elles.
Livrable
-
Format du livrable
A la suite des questions, un rapport PDF de synthse organis autour des 8 indicateurs
prcdemment lists est gnr automatiquement. Il illustre par des donnes et des
graphiques, les rsultats collects. Un outil de pilotage des actions de prvention est par la
suite donn lentreprise.
Un rapport didactique
Notes de lentreprise
(en %)
Notes du benchmark
(en %)
Indicateur
synthtique
Sous-
indicateurs
Pourcentage des salaris

rpartis par ges, par
statuts, genres
si nombre de rpondants
suffisant
NB : toutes les donnes sont prsentes en % des salaris prsentant un risque fort
Il est possible dtablir des comparaisons risque par risque ave les rsultats de ltude
Malakoff-Mdric Bien-tre et performance en entreprise via des chiffres nationaux,
rgionaux ou sectoriels.
-
Suivi de lvaluation
Des experts conseil sont en capacit de proposer aux entreprises qui le souhaitent un
accompagnement global : approfondissement des rsultats aux diffrents diagnostics par une
dmarche qualitative cible, dfinition de la politique de prvention, dploiement de solution.
Attention supprimer ce schma qui nest pas jour
-
Frquence
Lanalyse se droule en gnral sur un cycle de 2 ans, mme si des entreprises veulent parfois
une tude tous les ans pour mesurer les changements.

104

- Cration : 2010
En 31 dcembre 2012, plus de 300 entreprises employant plus de 50 000 salaris ont utilis le
baromtre.
-
En 2013, la baromtre a t enrichi de questions sur les nouvelles technologies.

Le groupe Malakoff Mdric est un groupe paritaire, mutualiste et but non lucratif de
protection sociale, n le 1er juillet 2008 de la fusion de deux acteurs historiques de ce
secteur : le groupe Malakoff et le groupe Mdric.
Le sige social se situe Paris tandis que la zone dactivit du groupe se situe dans toute la
France.
Type de gouvernance
Malakoff Mdric dispose dun comit mdical et scientifique.

Effectif
5 700 personnes.
Malakoff Mdric a constitu des partenariats avec des organismes comme lANACT, lOSI,
ou encore Astres

105
BAROMETRE SOCIAL OPENTOJOB DES ENTREPRISES

par Opentojob - devient O2J partir du 1er novembre 2013
Statut juridique : SARL Open To Job au capital de
64.233
Adresse : 43/3, rue Charlie Chaplin 59100 Roubaix
Tlphone : 03 20 27 26 11 / 06.15.70.08.03
Contact : Thomas Gadenne, tgadenne@opentojob.com
Site Internet : http://www.opentojob.com (mise en ligne du nouveau site dbut novembre)
Activit
Opentojob est un cabinet spcialis dans lAudit et le monitoring du climat social. Cest son
unique mtier. O2J dveloppe et administre pour le compte de ses clients des baromtres
ddis la performance sociale de lentreprise, en France comme linternational. Ils
permettent galement lanalyse et le pilotage de la performance des politiques managriales
et ressources humaines des organisations.
Certification
Audit
Formation
Labellisation
Gnralits sur lorganisme O2J

Dmarche globale
La dmarche dO2J sorganise selon les axes suivants :

- Comprendre, analyser et personnaliser les audits sociaux
- Mesurer en temps rel la performance sociale
- Analyser le niveau d'engagement des collaborateurs, en interprtant les rsultats de lenqute
- Interagir avec l'ensemble des salaris d'une entreprise, via diffrentes fonctionnalits,
notamment sur les rsultats de lenqute
- Adapter la communication et le management, partir des conclusions rsultant de la mesure
- Travailler la Marque Employeur

106
Fonctionnement des indicateurs et du baromtre
O2J fonctionne travers une plate-forme web conue pour assurer de recueil de l'information
et encourager la pleine expression de tous les collaborateurs. Elle permet ainsi une interaction
entre le collaborateur et la direction de lentreprise.
La plateforme tablit la performance sociale de lentreprise et mesure lengagement des

collaborateurs travers de 20 indicateurs clefs et dun baromtre tabli en temps rel,
comportant 12 champs danalyse ralis sur la base de 98 questions poses aux salaris de
lentreprise.

La conception de cette plateforme et des indicateurs qui y sont rattachs se fonde sur
lexpertise de professionnels des ressources humaines comme Franois Geuze (Master MRH
de Lille) et Hubert Landier (Consultant spcialis en relations sociales). Il sappuie
galement sur lanalyse critique de personnalits du monde scientifique comme Cecile Van de
Velde (Sociologue lEHESS) ou Serge Soudoplatoff (Chercheur, crivain, enseignant,
107
entrepreneur) et dun Conseil scientifique comprenant des reprsentants syndicaux, patronaux,

acadmiques et de la socit civile.
Clientle

- Taille et secteur dactivit des entreprises
Toute entreprise franaise ou internationale

-
PME et grands groupes sont clients de la socit Opentojob.

Opentojob a dj audit plus de 20.000 salaris, en France comme linternational.
Mthodologie

Modalit
-
Ce sont les salaris qui rpondent sur internet (ou sur papier si besoin est) un questionnaire
(possibilit dutiliser un questionnaire standardise afin de bnficier de benchmark par
rapport une base dutilisateurs regroups par secteur dactivit). Depuis juillet 2013, les
salaris peuvent galement rpondre via smartphone ou tablettes. Un espace privatif permet
galement aux collaborateurs de sexprimer anonymement, en toute confidentialit et de
manire dconnecte du questionnaire.
Un avocat rfrent CNIL travaille galement en troite collaboration avec O2J afin de
rpondre aux ventuelles questions des salaris.
-
Lentreprise est particulirement attache ce que lensemble des collaborateurs soient

sollicits, afin de sappuyer sur les vertus de la libre expression pour tous.
-
Diffusion
Suite une forte demande, Opentojob accompagne dsormais les entreprises dans lanalyse
des rsultats. Les rsultats ne peuvent faire lobjet de retouches a posteriori. Les rsultats sont
diffuss via la plate-forme pour les seuls salaris de lentreprise de manire instantans. Les
ressources humaines ont accs des modules supplmentaires, permettant de regrouper des
entits ou groupes de collaborateurs. Dans le cas de certains grands groupes, les rsultats
peuvent tre publics. Une traduction dans dautres langues peut tre ralise via la plateforme.
-
Lanonymat des rpondants est assur. On obtient gnralement plus de 40% de taux de
rponse mme si celui-ci est trs variable selon lentreprise.

108
Composition
-
Il y a 20 indicateurs qui recoupent 12 champs danalyse : le recrutement, lambiance de

travail, la formation, les relations managriales, la carrire, la rmunration, lquilibre vie
prive-vie professionnel, les relations humaines, les conditions de travail, le changement, les
valeurs, la citoyennet.
-
Lindicateur est issu de la tradition de laudit social mais y ajoute des critres danalyse. Sa
coloration se situe donc mi-chemin entre une approche dfensive de type Risques PsychoSociaux et une approche positive sur le Bien-tre. Loutil est donc relativement neutre.
Livrable
-
Format du livrable
Le livrable prend principalement la forme de la mise disposition dune plateforme danalyse

permettant lentreprise daccder tout moment aux rsultats des enqutes quelle a
ralises.
Des rapports danalyse des rsultats sont remis au commanditaire. Ils peuvent tre
approfondis selon les dsirs des commanditaires et sont toujours assortis dun ensemble de
propositions de plan daction permettant des actions sur le court terme (ce qui est important en
terme de visibilit de limpact de la mesure pour les collaborateurs) et de moyen/long terme
afin de dpasser la logique de traitement des symptmes des dysfonctionnements sociaux
pour sattaquer vritablement aux causes de ceux-ci.
-
Un benchmark est possible avec les entreprises ayant choisi lutilisation de questions standard
proposes par Opentojob.
109
Suivi de lvaluation
Thomas DEBOURSE, Franois GEUZE, Bernard MERCK et Hubert LANDIER apportent

leurs analyses complmentaires en fonction de leurs expertises respectives sur 3 ou 4
indicateurs clefs pour lesquels lentreprise doit agir. En cela, nos experts fournissent des outils
pour agir sur la politique sociale et la marque employeur de lentreprise.
O2J propose par ailleurs un ensemble dindicateurs simples pour suivre en temps rel
lvolution du climat social et de la performance perue des grands process RH et
managriaux.
-
Frquence
Dans le meilleur des scenario, lindicateur est calcul rgulirement (tous les 3 mois). Les
modalits dpendent de la volont de lentreprise.

- Cration
Lindicateur est utilis depuis 2011. Il a ncessit 3 ans de recherche & dveloppement.
-
Une plus grande collaboration des salaris est envisage par la suite pour se conformer plus
avant leurs attentes. Par ailleurs, des lments plus conventionnels tels que labsentisme, le
turn-over et dautres indicateurs quantitatifs seront ajouts.

Thomas Gadenne est le fondateur de la socit Opentojob (2008).

Le sige social se situe Roubaix. Lentreprise dlivre son analyse sur toute la France et
ltranger.
Type de gouvernance
- Il existe une charte dontologique interne
- O2J adhre 4 chartes thiques internationales pour lensemble des salaris
- Il existe un Conseil scientifique comprenant des reprsentants syndicaux, patronaux,
acadmiques et divers
Nombre de collaborateurs : O2J compte 8 collaborateurs.
O2J fait partie de lInstitut de lAudit Social, Croissance Plus, ETHIC, Rseau Entreprendre
Nord et Lille Mtropole Initiative.
Autres partenariats
O2J a nou des partenariats avec le Master MRH de Lille, la Chambre de commerce et
dindustrie de Lille et avec des experts nationaux en RH (Hubert Landier, Bernard Merk, etc.)
et des psychiatres/mdecins du travail spcialiss dans les risques psychosociaux.
110
SOCIODIAG (SD)
par Synergence
Statut juridique : SYNERGENCE, SAS
Adresses : 71 rue du Faubourg St. Antoine - 75011 Paris
16 rue des Cortots - 21121 Fontaine-les-Dijon
Tlphones : 01 55 78 06 31 / 03 80 78 51 51
Contact : ludivine.francot@synergence.com
Site Internet : http://www.synergence.com
Activits
Agence conseil en stratgie et ingnierie du dveloppement durable, bureau dtudes et

agence de communication, SYNERGENCE accompagne les entreprises et les organisations
dans la mise en uvre de leur politique de dveloppement durable.
Conseil (Accompagnement du
changement, Gouvernance,
Environnement, Stratgie RSE)
Certification
Audit
Formation
Labellisation
Mise en uvre de concertation
Gnralits sur lindicateur : Sociodiag

Dmarche globale
La premire tape est une prparation de laudit.

-
-
-
-
-
-
Cadrage gnral de la mission avec la D.R.H.

Choix de loutil : selon les besoins de lorganisation, il est possible dutiliser un des deux
rfrentiels disponibles au choix (ou bien climat social ou risques psychosociaux ) ou
de faire un assemblage des deux.
Adaptation du rfrentiel et du questionnaire. Il est ainsi possible de :
o Supprimer une famille de question
o Modifier les termes des questions (un salari peut devenir un agent )
o Ajouter des questions dans les familles et en retirer
o Adapter des contextes trangers (Russie par exemple)
Organisation logistique avec lentreprise
Information du personnel interview
Dsignation et formation des responsables de ple (ou service)
Mise au point technique
111
En gnral, la prparation de laudit prend 2 semaines, lenqute se fait en 2-3

semaines, le dpouillement ncessite 1 semaine puis lenqute exige entre 2 et 3
semaines danalyse.
Le Sociodiag est un outil d'analyse du climat social et des risques psychosociaux des
entreprises cr par Management et Conjoncture Sociale sur la base des 40 irritants sociaux
identifis par Hubert Landier et Daniel Labb. Ces travaux recoupent les irritants sociaux
prsents dans le Rapport Gollac16.
Il permet dtablir plusieurs types de diagnostics :
- des rsultats globaux,
- des rsultats par ple,
- des rsultats par critre statistique,
- des commentaires laisss la suite de chacune des questions et en fin de questionnaire.
Il permet par ailleurs de recueillir la perception des salaris sur chacun des items du
rfrentiel choisi par lorganisation.
Il faut environ 30 mn pour rpondre au questionnaire. Le temps de rponse peut aller jusqu
45 mn si le salari met beaucoup de commentaires. Loutil permet par ailleurs de rpondre
autre une question. Lindicateur utilise alors une sous-question pour comprendre les
raisons du non-choix du rpondant (je ne suis pas concern(e), je nai pas davis, etc.). Ce
faisant, les chances de non-rponses sont rduites.
Loutil est dclinable sur plusieurs thmatiques grce un rfrentiel ddi en fonction du
choix de lentreprise :
- Climat social (40 items) : perception du degr de cohsion du corps social, des relations de
travail avec lencadrement de proximit, de la mise en uvre des mthodes de management,
du comportement de la direction, des relations collectives de travail et de lavenir et de
lenvironnement de lentreprise.
- Facteurs socio-organisationnels de stress au travail (41 items dont la moiti du climat
social) : perception de la qualit des conditions de travail, du degr de cohsion du corps
social, des relations de travail avec lencadrement de proximit, de la mise en uvre des
mthodes de management, du rle des reprsentants du personnel et du rle de la direction et
de lavenir.
Loutil est dclinable en plusieurs langues et il est possible darrter lenqute en cours de
questionnaire et de reprendre lendroit o lon sest arrt.

16
Gollac, M., et collge dexperts. (2010). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les
maitriser. Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la
demande du Ministre du travail, de lemploi et de la sant.
112
Lindicateur trouve sa base scientifique dans un livre, le management du risque social de

Daniel Labb et dHubert Landier dans lequel environ 1200 salaris ont t interrogs dans le
but de comprendre les raisons de la dtrioration du climat social. Ces entretiens ont t
raliss dans 50 entreprises de diffrents secteurs dactivit. Un test ralis scientifiquement
partir de verbatim recueillis loccasion de ces entretiens permet daffirmer que le rfrentiel
dorigine rassemble environ 85% des facteurs de tension ou de dsengagement dans les
entreprises implantes en France. Comme vu ci-dessus, on trouve des similitudes avec les
travaux de recherche du Rapport Gollac.
Spcificit(s) de loutil
- Loutil permet des commentaires libres des salaris la fin de chaque question et la fin du
questionnaire global.
- Il existe 3 types de rsultats : les valeurs (sur une chelle) des rponses, leur homognit
(mesure de lcart-type), et le degr dimportance des critres.
- Loutil est dclinable sur plusieurs thmatiques en construisant un rfrentiel ddi.
Clientle

Leur secteur et leur taille varie. Il faut nanmoins que lentreprise/organisation ait 20
collaborateurs au minimum pour prserver lanonymat.
-
Nombre dentreprises utilisatrices
A lt 2012, 8 entreprises/organisations ont mis en uvre la dmarche Sociodiag.

Modalits financires
Le tarif volue selon le nombre de salaris et lvaluation en amont et en aval du temps de

conseil. Par exemple, une organisation-cliente peut demander en complment un kit de
communication.
Les prix peuvent ainsi varier de 20 000 euros 120 000 euros.

Modalit
-
Ladministration du questionnaire se fait sur internet, sur papier, au travail ou chez soi. Les
salaris doivent rpondre sur une chelle (tout fait daccord, daccord, assez daccord, assez
peu daccord, pas daccord, pas du tout daccord, autre).
Pour rpondre au questionnaire, loutil ncessite un ordinateur, une connexion internet, une
adresse de connexion, un lecteur flash et un code daccs fournis.
113
Je dispose de tous les moyens ncessaires pour faire mon travail correctement.
Mon travail est important pour la russite de lentreprise.
Je peux morganiser comme je veux dans mon travail.
-
Cest lorganisation cliente de dcider quels sont les collaborateurs interrogs lors de
lenqute.
-
Effectif minimal
La taille minimal est de 20 personnes car sinon, un problme danonymat se pose et les
rsultats ne sont pas pertinents statistiquement.
-
Diffusion des rsultats
La restitution se fait a minima auprs des personnes interviewes.

-
Lanonymat est garanti par la charte thique contractuelle et le code daccs, qui est gnr
par le logiciel. Les taux de participation varient en moyenne de 30 75%.
Composition
-
Il existe au dbut du questionnaire une signaltique qui interroge sur des critres statistiques,
comme le type de contrat de travail, la tranche dge du rpondant ou sa localisation
gographique. Lanalyse peut donc se conduire sur tout ou une partie de lentreprise (par ple
par exemple). Le dcoupage de lentreprise se fait en amont avec lorganisation pour
dterminer les analyses conduire.
-
Inspir de laudit social, des risques psychosociaux, et des irritants psychosociaux, lapproche
adopte par loutil est de nature dfensive, plutt que focalise sur le bien-tre au travail. Les
questions poses sont spectre plutt large. Elles ninterrogent en revanche pas le
collaborateur en tant quindividu priv.
Livrable
-
Format du livrable
Le rapport daudit comprend :

- une prsentation et une analyse des rsultats quantitatifs,
- une prsentation et une analyse des verbatim,
- des prconisations dactions.
Les plans dactions sont sur mesure. Les consultants accompagnent le changement en
travaillant par exemple sur la communication interne, les relations sociales ou en ralisant des
concertations sur un ou des thmes cls.
114

Exemples danalyses
Il est possible de raliser des comparaisons par statut (ouvrier, ETAM, Cadre), par ple
(units de management), par tranche dge, par quipe, par contrat de travail, par quipe de
jour/nuit, par magasin
-
Le benchmark est possible sur la base de lexprience des consultants. Il nest pas pour autant
possible den raliser un de manire statistique car il nexiste pas suffisamment de rsultats
aujourdhui.
-
Suivi de lvaluation
Les responsables de ple et de socit disposent de logins spciaux :

Les responsables de ple disposent dun tableau de bord actualis en direct qui leur permet de
voir le nombre de rpondants, le taux de participation, le nombre de tickets papiers/classiques
utiliss dans leur ple. Les responsables de socit quant eux ont les rsultats davancement
global et par ple.
115

SYNERGENCE a t cr en 1981 par Didier Livio, actuellement prsident. Ce dernier a t

en tant que prsident du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) lun des initiateurs du concept
dentreprise citoyenne.
Sige social Paris.

Type de gouvernance
SYNERGENCE sengage respecter les principes inscrits sur sa charte thique contractuelle,
en particulier :
- A chacune des personnes ayant particip une enqute la confidentialit de ses rponses,
ainsi que lanonymat sur ses commentaires ;
- De donner collectivement un retour sur les rsultats globaux de lenqute, charge pour
lentreprise cliente dorganiser cette restitution selon ses pratiques habituelles, dans un esprit
douverture et de dialogue. Cette exigence de transparence, dans certaines organisations, peut
donner lieu des prsentations auprs du CE et de lencadrement.
Effectif
Lquipe est compose dune quarantaine de personnes.

116
THE HAPPINESS INDICATOR (THI)

par Erasmus Happiness Economics Research Center
( date de lt 2012 loutil peut avoir volu depuis)
Activit : Centre de recherche
Statut juridique : Statut lgal nerlandais
Adresse : Burgemeester Oudlaan 50, 3062 PA Kralingen - Crooswijk, Pays-Bas
Tlphone : +31 10 40 81297
Fax : +31 10 4089157
Contact : J.W.M. Vermeul
Adresse email : vermeul@ese.eur.nl
Site Internet : www.thehappinessindicator.com
Activit
LErasmus Happiness Economics Research Organisation (EHERO) est un centre de recherche
multidisciplinaire et un centre dexpertise sur lconomie du bonheur.
Management)
Certification

Formation
Labellisation
Gnralits sur lindicateur The Happiness Indicator

(THI)
Objectifs et principes cls de lindicateur
Lobjectif du THI est dvaluer lvolution du bien-tre subjectif des rpondants dans le cadre
dune tude longitudinale (dans le temps). LHI permet donc dvaluer limpact de
changements majeurs dans lenvironnement dun travailleur sur sa qualit de vie. De plus, le
THI permet de comparer le bien-tre des salaris leur travail avec leur bien-tre lextrieur
de celui-ci.
En plus de fournir une information utile aux rpondants et aux entreprises participantes, THI
permet de constituer une importante base de donnes servant la recherche sur le bonheur et
pouvant servir de comparatifs pour les rsultats individuels.

117
Le THI est divis en diffrents modules. Le module de base est compos de deux questions
simples poses aux rpondants :
-
Comment vous sentez-vous aujourdhui ?

Comment vous tes-vous sentis dans la dernire semaine/le dernier mois/la dernire
anne ?
Ces questions permettent de tracer lvolution du bien-tre de lindividu sur une longue
priode.
Le deuxime module, le module de reconstruction dune journe, demande aux salaris de
dresser la liste des activits quils ont fates la veille et dvaluer leur bien-tre au moment de
les accomplir. Lintrt pour lentreprise est de pouvoir comparer le bien-tre dun employ
au travail avec son bien-tre lextrieur des heures de travail afin den tirer des conclusions
sur les perspectives damlioration.
Le site du THI contient aussi des questionnaires ponctuels servant valuer la propension au
burnout (puisement professionnel), la dpression et au stakhanovisme (travail excessif) des
rpondants.
Les modules peuvent tre utiliss indpendamment et diffrentes frquences (par exemple,
on peut rpondre aux questions sur le bien-tre hebdomadairement et faire lexercice de
reconstruction dune journe mensuellement).
THI a dabord t conu pour les individus, mais ses crateurs lont adapt pour les besoins
des entreprises en raison de son utilit pour celles-ci.

118
THI sinspire de la science de lconomie du bonheur, du bien-tre subjectif et des mthodes

dtudes longitudinales (au cours du temps). Ruut Veenhoven le concepteur de loutil est lun
des pionniers de la Science du Bonheur. Il est le fondateur du Journal of Happiness Studies,
celui de la World Database of Happiness. Il est enfin le directeur du dpartement de
sociologie du bien-tre la Facult de Sciences Sociale de lUniversit Erasmus de
Rotterdam.
On peut lister 3 particularits du THI :

-
Le THI est le seul outil proposer une segmentation de lvaluation du bien-tre par activit.
Egalement, cest le seul test qui soit rpt aussi frquemment.
Enfin, en interrogeant le bien-tre hors du travail, il permet dtalonner le niveau de bien-
tre au travail par comparaison.
Clientle

-Taille et secteur des entreprises
Les entreprises de tous les secteurs peuvent y avoir accs, mais jusqu prsent, ce sont
surtout les entreprises dans le secteur des services qui lont utilis car la plateforme leur
permettait de vrifier la fois le bien-tre de leurs salaris et celui des clients du service, par
exemple les patients dun hpital.
-
Nombres dentreprises ayant utilis loutil jusqu prsent
Peu dentreprises ont jusqu prsent utilis un projet satellite, mais plus de 60 000 individus
(pas collaborateurs) ont rpondu aux questions sur la plateforme Internet de leur propre
initiative dont la moiti plus dune fois.
Modalits financires
Les frais varient en fonction du nombre demploys et des options choisies. Le service de
base pour la premire anne slve 20 000 .

Mthodologie relative lindicateur The Happiness

Indicator (THI)
Modalit

- Administration du questionnaire
Les participants reoivent, la frquence voulue, un email leur demandant de rpondre aux
modules du THI sur le site de lindicateur.
119
- Comment vous sentez-vous aujourdhui ?

- Comment vous tes-vous sentis dans la dernire semaine/le dernier mois/la dernire anne ?
-
De prfrence, tous les salaris dune entreprise sont questionns, mais il est aussi possible de
procder par chantillonnage.
- Effectif minimal
Une centaine de rpondants sont ncessaires pour utiliser lindicateur.
o
Diffusion des rsultats
Les rsultats pour lentreprise sont donns ses dirigeants, qui dcident ensuite de les
partager ou non avec le groupe. Chaque rpondant obtient toutefois un graphique prsentant
ses propres rsultats, quil peut comparer la moyenne des gens ayant des caractristiques
similaires lui dans la banque de donnes (y compris lextrieur de son organisation)
-
Anonymat
Afin de garantir lanonymat des employs, les donnes brutes ne sont jamais remises
lemployeur.

Composition
- Risques psychosociaux et/ou bien-tre global au travail
THI sintresse davantage plus au bien-tre global quil ne se focalise sur les risques ou les
enjeux de prvention. Pour autant, les questionnaires ponctuels donnent des indications sur les
risques psychosociaux des rpondants.
Livrable

- Format du livrable
Le bien-tre subjectif est valu sur une chelle de 0 10. Puisque les donnes brutes ne sont
pas remises lemployeur, ce sont les chercheurs de lEHERO qui en font lanalyse en
fonction des demandes des entreprises.
-
Exemples danalyses possibles
THI permet plusieurs types danalyse, notamment une comparaison entre diffrentes
catgories demploys ou encore une comparaison du bien-tre avant et aprs un changement
majeur dans lentreprise (dmnagement, restructuration, etc.) Cette analyse permet
dapprcier limpact sur le bien-tre au travail mais aussi le bien-tre dans la globalit.
-
Les rsultats peuvent tre compars ceux obtenus dans des entreprises du mme secteur
dactivit, bien que pour le moment, les donnes utilises pour composer les benchmarks
proviennent principalement des Pays-Bas.
120

Suivi de lvaluation
LEHERO ne fournit pas de services ou daccompagnement de conseil une fois son analyse
rendue.
-
Frquence
Les rpondants peuvent choisir quelle frquence rpondre aux questions. Lanalyse
complte des donnes est fate un intervalle dcid par lentreprise (une analyse plus
frquente sera plus coteuse quune analyse annuelle).


- Cration
Lindicateur est utilis depuis 2010 aux Pays-Bas.

-
Avec le temps, llargissement de la banque de donnes avec de nouveaux rpondants

permettra doprer de meilleures comparaisons.

LErasmus Happiness Economics Research Organisation (EHERO) est un centre de recherche
multidisciplinaire et un centre dexpertise affili lUniversit Erasmus de Rotterdam, aux Pays-Bas.
Cr en 2012, il a comme mission de recueillir et denrichir les connaissances sur la science du
bonheur et de la partager autant avec les pouvoirs publics quavec le secteur priv afin de favoriser une
prise de dcision claire.

121
Le sige social est situ Rotterdam, aux Pays-Bas, mais lindicateur peut tre adapt et
traduit sur demande.
Type de gouvernance (CA, dontologie etc.)
Le projet est men par trois professeurs de luniversit de Rotterdam: Arnold Bakker, Wido
Oerlemans and Ruut Veenhoven.
Effectif
Environ 25 personnes travaillent temps partiel sur le projet au sein de lUniversit, en plus
de quelques autres lexterne.
Rseaux significatifs
Les chercheurs de lEHERO sont membres, titre personnel, de diffrentes organisations

telles que lInternational society for Quality of Life Studies et lInternational Sociey of
Positive Psychology.

122

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Guide Des Indicateurs de Bien Etre Au Travail FS FINAL

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GUIDE PRATIQUE

La Fabrique Spinoza tient remercier chaleureusement les organisations

TABLE DES MATIRES

TABLE DES MATIRES___________________________________________________________________ P.3

SYNTHESE DU RAPPORT________________________________________________________________ P.5

LA FABRIQUE SPINOZA ET ACTION SPINOZA ________________________________________ P.6

I. BIEN-TRE, ETHIQUE, PERFORMANCE ET MESURE : LES ENJEUX ______________ P.8

II. PRSENTATION DES OUTILS EXAMINS _____________________________________

Les bonnes pratiques autour des outils de mesure _________________________ P. 30

La restitution : de lanalyse au dialogue ________________________________ P. 32

IV. ELABORER UN OUTIL INTERNE : LES QUESTIONS-CLS________________________ P.35

LA FABRIQUE SPINOZA ET ACTION SPINOZA

tudi, inform et approfondi : via la science du bonheur

Association Loi de 1901 d'intrt gnral

Pour en savoir plus : http://fabriquespinoza.fr/presentation/

I. BIEN-TRE, THIQUE, PERFORMANCE ET MESURE : LES ENJEUX

Performance sociale et conomique

Des thories explicatives de lhomme

Des mises en uvre en entreprise

Poser un diagnostic comme premire tape

Eclairer la lecture, le choix, ou llaboration des outils de mesure du bien-tre

Mesurer, cest sengager

Choix N 2 un diagnostic-transformation via un outil externe : lentreprise

Choix N3 - une construction doutil interne : lorganisation souhaite-t-elle se doter

II. PRSENTATION DES OUTILS DE MESURE EXAMINS

les outils inspirs par laudit social (4 outils)

les outils issus de la Science du bien-tre (3 outils)

Ces outils sinspirent de la psychologie positive ou de la sociologie du bien-tre et posent

les outils empiriques (2 outils)

B/ Les outils inspirs de la sant au travail

jacente est quune partie

La dmarche complte de la 1re prise de contact la labellisation peut tre ralise en

loutil principal est le Baromtre du Climat Social, avec la prise en compte de la

Contribution au MAL Etre

Contribution au BIEN Etre

Cadrage : le prestataire et le client dfinissent ensemble les grands axes du projet :

Les grands principes qui prsident son fonctionnement

Les spcificits propres chaque outil de mesure

Un plus grand format de ce tableau est disponible en annexe.

dune part, sur laxe de la positivit - dfensivit de la qualit de vie au travail

Positivit dfensivit de la qualit de la vie au travail

Baromtre du Bien-tre au Travail : analyse des personnalits, et profils motivationnels

Great Place To Work : analyse et comparaison des processus managriaux de

de lenqute concerne lenvironnement para-professionnel du collaborateur. Une

Les bonnes pratiques autour des outils de mesure

Sociodiag a t conu en en interrogeant via des entretiens 1200 salaris dans 50

Opentojob autorise et encourage les commentaires libres en complment des questions

Partager les (bonnes) pratiques du bien-tre au travail

Etre rapide dans la diffusion des rsultats,

Ce sont les pralables au lancement dune dynamique vertueuse favorisant le bien-tre

La diffusion se fait progressivement et de manire didactique pour favoriser lappropriation

A lissue de ce processus, le diagnostic et le plan daction est partag et la transformation

Voir le site de lOrganisation Internationale du Travail

Faut-il tre dj client de lorganisation pour bnficier de son outil ?

Accompagnement amont ? (co-dfinition du projet / cadrage)

Dmarche possible en cas doption 2

augmenter le bien-tre des collaborateurs ?

Cest ce but qui dtermine la nature de lindicateur construire.

baromtre doit prendre en compte l'ensemble des oprations lies la prparation, la

Lorganisation peut choisir de sappuyer ou bien uniquement sur des donnes

Comment formuler les questions aux salaris ?

- Option 5 : prioriser pour quilibrer note

Scurit et Environnement ont t fusionns et transposs en Conditions de

L Instruction , en tant quelle prpare lavenir, a t transpose en Formation et