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Murilo Carneiro

Eduardo Fonseca de Almeida


Alessandra Henriques Ferreira / Lesley C. L. Attadia

Gesto de Desempenho
Organizacional
Mdulo 6.1

Ribeiro Preto
2015

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher

Pr-reitora Acadmica de Educao


a Distncia
Claudia Regina de Brito

Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher

Coordenao Pedaggica de Educao a


Distncia
Alessandra Henriques Ferreira
Gladis S. Linhares Toniazzo
Marina Caprio

Diretoria Executiva do SEB


Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Chaim Zaher

Coordenao do curso
de Administrao
Marcia Mitie Durante Maemura

Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB


Reginaldo Arthus

Produo Editorial
Karen Fernanda Bortoloti

Pr-reitor de Educao a Distncia


Jeferson Ferreira Fagundes

UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)

ri o

Su

Apresentao Uniseb Interativo....................... 13


Apresentao do Mdulo....................................... 15

Anlise Financeira....................................................... 17

Unidade 1: Anlise das demonstraes contbeis...................... 19


Objetivos da sua aprendizagem....................................................... 19
Voc se lembra?.................................................................................... 19

1.1 Conceito e histrico.......................................................................... 20


1.2 Objetivos da anlise.............................................................................. 23
1.3 Fontes de dados para anlise.................................................................... 25

1.3.1 Relatrios obrigatrios............................................................................. 25


1.3.2 Relatrios no obrigatrios......................................................................... 26
1.4 Metodologia de anlise..................................................................................... 28
1.5 Usurios da anlise............................................................................................. 31
1.6 Qualidade e credibilidade das demonstraes...................................................... 34
Atividades..................................................................................................................... 37
Reflexo......................................................................................................................... 39
Leitura recomendada...................................................................................................... 39
Referncias...................................................................................................................... 40
Na prxima unidade........................................................................................................ 40
Unidade 2: Estrutura das demonstraes contbeis................................................. 43
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 43
Voc se lembra?............................................................................................................ 43
2.1 Principais demonstraes contbeis.................................................................... 44
2.1.1 Preparao das Demonstraes Contbeis para a Anlise............................. 44
2.2 Balano Patrimonial...................................................................................... 47
2.2.1 Descrio das contas que compem o Balano Patrimonial................... 50
2.2.1.1 Ativo................................................................................................. 51
2.2.1.2 Passivo exigvel............................................................................ 53
2.2.1.3 Patrimnio Lquido................................................................... 54
2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)...................... 55
2.3.1 Descrio dos itens que compem a DRE.......................... 56

2.4 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA) e Demonstrao das


Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL)...................................................................... 59
2.4.1 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ...................................................... 59
2.4.2 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido ........................................... 61
2.5 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC).............................................................. 62
2.6 Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).............................................................. 64
Atividades........................................................................................................................ 66
Reflexo........................................................................................................................... 67
Leitura recomendada........................................................................................................ 68
Referncias....................................................................................................................... 69
Na prxima unidade......................................................................................................... 69
Unidade 3: Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis................................... 71
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 71
Voc se lembra?............................................................................................................... 71
3.1 Anlise horizontal: conceito e caractersticas........................................................... 72
3.1.1 Anlise horizontal encadeada versus anual............................................................ 75
3.1.2 Anlise horizontal com base negativa.................................................................... 77
3.2 Anlise horizontal: exemplo real.............................................................................. 78
3.3 Anlise vertical: conceito e caractersticas............................................................... 81
3.4 Anlise vertical: exemplo real................................................................................... 84
3.5 Relao entre anlises horizontal e vertical.............................................................. 88
3.6 Anlise de ndices econmico-financeiros................................................................ 89
Atividades........................................................................................................................ 91
Reflexo........................................................................................................................... 96
Leitura recomendada........................................................................................................ 97
Referncias....................................................................................................................... 97
Na prxima unidade......................................................................................................... 98
Unidade 4: ndices de liquidez...................................................................................... 99
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 99
Voc se lembra?............................................................................................................... 99
4.1 Introduo............................................................................................................... 100
4.2 Liquidez corrente.................................................................................................... 100
4.3 Liquidez imediata.................................................................................................... 103
4.4 Liquidez seca.......................................................................................................... 104
4.5 Liquidez geral......................................................................................................... 107
4.6 Anlise dos ndices de liquidez............................................................................... 109

4.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A...................................................................... 109


4.6.2 Clculos dos ndices de liquidez...........................................................................111
4.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 113
Atividades...................................................................................................................... 114
Reflexo......................................................................................................................... 115
Leitura recomendada...................................................................................................... 116
Referncias..................................................................................................................... 116
Na prxima unidade....................................................................................................... 117
Unidade 5: ndices de estrutura de capital................................................................ 119
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 119
Voc se lembra?............................................................................................................. 119
5.1 Introduo............................................................................................................... 120
5.2 Participao de capitais de terceiros....................................................................... 120
5.3 Composio do endividamento............................................................................... 122
5.4 Imobilizao do patrimnio lquido........................................................................ 123
5.4.1 Capital Circulante Prprio................................................................................... 125
5.5 Imobilizao dos recursos no correntes................................................................ 125
5.6 Anlise dos ndices de estrutura de capital............................................................. 127
5.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A...................................................................... 127
5.6.2 Clculos dos ndices de estrutura de capital........................................................ 129
5.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 131
Atividades...................................................................................................................... 132
Reflexo......................................................................................................................... 134
Leitura recomendada...................................................................................................... 135
Referncias..................................................................................................................... 135
Na prxima unidade....................................................................................................... 136
Unidade 6: ndices de rentabilidade........................................................................... 137
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 137
Voc se lembra?............................................................................................................. 137
6.1 Introduo............................................................................................................... 138
6.2 Giro do ativo........................................................................................................... 138
6.3 Margem lquida....................................................................................................... 140
6.4 Rentabilidade do ativo............................................................................................ 141
6.5 Rentabilidade do patrimnio lquido...................................................................... 143
6.6 Anlise dos ndices de rentabilidade....................................................................... 146
6.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A....................................................... 146

6.6.2 Clculos dos ndices de rentabilidade.................................................................. 149


6.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 151
Atividades...................................................................................................................... 152
Reflexo......................................................................................................................... 154
Leitura recomendada...................................................................................................... 155
Referncias..................................................................................................................... 155
Na prxima unidade....................................................................................................... 156
Unidade 7: ndices de atividade.................................................................................. 157
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 157
Voc se lembra?............................................................................................................. 157
7.1 Introduo............................................................................................................... 158
7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional....................................................................... 158
7.1.2 Estratgias de gesto do ciclo de caixa................................................................ 160
7.2 Prazo mdio de recebimento de vendas.................................................................. 162
7.3 Prazo mdio de pagamento de compras.................................................................. 162
7.4 Prazo mdio de renovao de estoques................................................................... 164
7.5 ndice de posicionamento de atividade................................................................... 165
7.6 Anlise dos ndices de atividade............................................................................. 166
7.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A....................................................... 166
7.6.2 Clculos dos ndices de atividade........................................................................ 169
7.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos............................................................. 171
Atividades...................................................................................................................... 171
Reflexo......................................................................................................................... 174
Leitura recomendada...................................................................................................... 174
Referncias..................................................................................................................... 175
Na prxima unidade....................................................................................................... 175
Unidade 8: Anlise das alavancagens operacional e financeira............................... 177
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 177
Voc se lembra?............................................................................................................. 177
8.1 Introduo............................................................................................................... 178
8.2 Alavancagem operacional....................................................................................... 179
8.3 Grau de alavancagem operacional.......................................................................... 184
8.4 Alavancagem financeira.......................................................................................... 186
8.5 Grau de alavancagem financeira............................................................................. 188
8.6 Alavancagem total................................................................................................... 191
Atividades...................................................................................................................... 193

Reflexo......................................................................................................................... 194
Leitura recomendada...................................................................................................... 195
Referncias..................................................................................................................... 195
Na prxima unidade....................................................................................................... 195
Unidade 9: Tpicos especiais....................................................................................... 197
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 197
Voc se lembra?............................................................................................................. 197
9.1 ndices de perfil do endividamento......................................................................... 198
9.2 ndices de avaliao de aes................................................................................. 200
9.3 Consideraes sobre o CCL e a liquidez................................................................ 204
9.4 Consideraes sobre o EBITDA............................................................................. 207
9.5 Anlise setorial e ndices-padro............................................................................ 209
9.6 Relatrio de anlise das demonstraes contbeis.................................................. 213
Atividades...................................................................................................................... 215
Reflexo......................................................................................................................... 215
Leitura recomendada...................................................................................................... 216
Referncias..................................................................................................................... 216

Administrao de Materiais............................................................................. 219


Unidade 1: Introduo gesto de compras e estoques........................................... 221
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 221
Voc se lembra?............................................................................................................. 221
1.1 As funes de compra e de controle de estoques.................................................... 222
1.2 Como as compras e o estoque se relacionam: uma viso geral.............................. 223
1.2.1 Logstica............................................................................................................... 224
1.2.2 Estrutura Organizacional..................................................................................... 224
1.3 A funo de compra................................................................................................ 227
1.4 A funo controle de estoque.................................................................................. 231
1.5 Relao das funes de compras e controle de estoques com outras reas............ 233
1.5.1 Relao com a rea financeira.............................................................................. 233
1.5.2 Relao com a rea de marketing........................................................................ 234
1.5.3 Relao com as reas de produo e operaes................................................... 235
1.5.4 Planejamento conjunto de reas administrativas................................................. 236
Reflexo......................................................................................................................... 237
Atividades...................................................................................................................... 237
Leitura recomendada...................................................................................................... 238

Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 238


Na prxima unidade....................................................................................................... 239
Unidade 2: Organizao de materiais........................................................................ 241
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 241
Voc se lembra?............................................................................................................. 241
2.1 Planejamento dos materiais..................................................................................... 242
2.1.1 Organizao de informaes no planejamento de materiais................................ 242
2.2 Codificao e classificao de materiais................................................................. 243
2.2.1 Uma forma tradicional de codificar..................................................................... 244
2.2.2 Aperfeioamentos na forma de codificar............................................................. 246
2.3 Classificaes de materiais..................................................................................... 247
2.3.1 Classificaes analticas....................................................................................... 247
2.3.2 Classificaes por tipos de materiais................................................................... 251
2.3.3 Classificaes mltiplas e buscas facetadas......................................................... 254
2.4 Bancos de dados na administrao de materiais..................................................... 255
2.4.1 Cadastro de materiais........................................................................................... 256
2.4.2 Cadastro de fornecedores..................................................................................... 256
2.4.3 Cadastro de produtos e marcas............................................................................ 257
2.4.4 Histricos de compras, recebimentos e distribuio............................................ 258
Reflexo......................................................................................................................... 259
Atividades...................................................................................................................... 260
Leitura recomendada...................................................................................................... 260
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 260
Na prxima unidade....................................................................................................... 261
Unidade 3: Dimensionamento e controle de estoques............................................... 263
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 263
Voc se lembra?............................................................................................................. 263
3.1 Objetivos do controle de estoques.......................................................................... 264
3.2 Nvel de servio...................................................................................................... 264
3.3 Polticas de estoque................................................................................................. 266
3.3.1 Ponto de pedido por nvel de estoque.................................................................. 266
3.3.2 Ponto de pedido peridico................................................................................... 267
3.3.3 Estoque de segurana........................................................................................... 268
3.4 Lote Econmico de Compra (LEC)........................................................................ 272
3.5 Sistema Just In Time............................................................................................... 276
3.6 Diferentes tipos de estoques: fbricas, distribuidores e pestadores de servios.............. 278

3.7 Sistemas de controle de estoques............................................................................ 279


3.7.1 Mtodos de controle de entradas e sadas............................................................ 280
3.7.2 Estoques centrais e estoques satlites.................................................................. 281
3.7.3 Controle de distribuio interna e consumo......................................................... 283
3.8 Avaliao de estoques............................................................................................. 284
3.8.1 PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair)........................................................... 285
3.8.2 UEPS (ltimo a Entrar, Primeiro a Sair)............................................................. 285
3.8.3 Custo mdio......................................................................................................... 286
3.8.4 Custo de reposio ou custo padro..................................................................... 287
Reflexo......................................................................................................................... 287
Atividades...................................................................................................................... 288
Leitura recomendada...................................................................................................... 289
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 289
Na prxima unidade....................................................................................................... 290
Unidade 4: Administrao de materiais..................................................................... 291
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 291
Voc se lembra?............................................................................................................. 291
4.1 Recebimento de materiais....................................................................................... 292
4.1.1 Conferncia, inspeo e controle de qualidade.................................................... 292
4.1.2 Registro de dados da nota fiscal.......................................................................... 294
4.1.3 Nota Fiscal eletrnica (NFe)............................................................................... 296
4.2 Cadastro de produtos e seus cdigos de barras....................................................... 299
4.3 Armazenagem......................................................................................................... 302
4.3.1 Endereamento de armazm................................................................................ 303
4.3.2 Conferncia de inventrio: peridico ou rotativo................................................ 304
4.3.3 Controle de validade............................................................................................ 307
4.4 Distribuio............................................................................................................. 307
4.4.1 Tipos de embalagens: primrias, secundrias e tercirias.................................... 308
4.4.2 Cdigos de barras e identificadores logsticos nas embalagens........................... 309
4.4.3 Unitizao de cargas: paletes e contineres......................................................... 310
4.4.4 Unitarizao de materiais: separao e identificadores....................................... 312
Reflexo......................................................................................................................... 313
Atividades...................................................................................................................... 313
Leitura recomendada...................................................................................................... 313
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 314

Gesto da qualidade........................................................................................ 315


Unidade 1: Conceitos Gerais de Qualidade............................................................... 317
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 317
Voc se lembra?............................................................................................................. 317
1.1 Vises da Qualidade................................................................................................ 319
1.2 Autores da dualidade e suas contribuies.............................................................. 324
1.2.1 Deming................................................................................................................. 324
1.2.2 Juran..................................................................................................................... 328
1.2.3 Feigenbaum.......................................................................................................... 332
1.2.4 Ishikawa .............................................................................................................. 335
1.3 Eras da Qualidade................................................................................................... 337
1.3.1 Controle do produto ou inspeo......................................................................... 337
1.3.2 Controle estatstico ou do processo...................................................................... 337
1.3.3 Garantia da Qualidade.......................................................................................... 340
1.3.4 Gesto estratgica da qualidade........................................................................... 341
Atividades...................................................................................................................... 343
Reflexo......................................................................................................................... 346
Leituras recomendadas................................................................................................... 347
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 354
Na prxima unidade....................................................................................................... 358
Unidade 2: Gesto da qualidade................................................................................. 359
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 359
Voc se lembra?............................................................................................................. 359
2.1 Modelos de Gesto da Qualidade........................................................................... 360
2.1.1 Prmio Malcolm Baldrige.................................................................................... 360
2.1.2 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) . .............................................................. 360
2.1.3 Prmio Europeu da Qualidade (EFQM).............................................................. 363
2.1.4 ISO 9000.............................................................................................................. 363
2.2 Desenvolvimento e implantao de um sistema de Gesto da Qualidade................ 365
Atividades...................................................................................................................... 373
Reflexo......................................................................................................................... 373
Leituras recomendadas................................................................................................... 374
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 382
Na prxima unidade....................................................................................................... 383
Unidade 3: Ferramentas de controle da qualidade................................................... 385
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 385
Voc se lembra?............................................................................................................. 385

3.1 Brainstorming......................................................................................................... 386


3.2 Grfico de Pareto..................................................................................................... 387
3.3 Diagrama de causa e efeito..................................................................................... 389
3.4 Diagrama de correlao.......................................................................................... 391
3.5 Diagrama de fluxo................................................................................................... 392
3.6 Histograma.............................................................................................................. 394
3.7 Cartas de controle de processo................................................................................ 395
3.8 Folha de verificao................................................................................................ 396
Atividades...................................................................................................................... 397
Reflexo......................................................................................................................... 397
Leituras recomendadas................................................................................................... 398
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 399
Na prxima unidade....................................................................................................... 400
Unidade 4: Mtodos de gesto da qualidade............................................................. 401
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 401
Voc se lembra?............................................................................................................. 401
4.1 5S............................................................................................................................ 402
4.1.1 Seiri Organizao . ........................................................................................... 402
4.1.2 Seiton Ordem.................................................................................................... 403
4.1.3 Seisou Limpeza................................................................................................. 403
4.1.4 Seiketsu Padronizao ..................................................................................... 403
4.1.5 Shitsuke Disciplina........................................................................................... 404
4.2 Seis Sigma............................................................................................................... 404
4.3 Benchmarking......................................................................................................... 406
4.4 QFD Desdobramento da Funo Qualidade........................................................ 407
4.5 Reengenharia........................................................................................................... 408
Atividades...................................................................................................................... 411
Reflexo......................................................................................................................... 412
Leituras recomendadas................................................................................................... 412
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 416
Na prxima unidade....................................................................................................... 418
Unidade 5: Certificao ISO 9000.............................................................................. 419
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 419
Voc se lembra?............................................................................................................. 419
5.1 Introduo............................................................................................................... 420
5.2 Quais as vantagens de certificao para a empresa?............................................... 421
5.3 Vocabulrio e principais fundamentos utilizados.................................................... 422

5.4 Linhas gerais do processo de Certificao.............................................................. 423


5.5 Quem pode se certificar?......................................................................................... 426
5.6 Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008.............................................................. 426
5.7 Tpicos principais comentados............................................................................... 428
5.7.1 Introduo............................................................................................................ 428
5.7.2 Escopo Tpico 1............................................................................................... 429
5.7.3 Referncia Normativa Tpico 2........................................................................ 430
5.7.4 Termos e definies Tpico 3........................................................................... 430
5.7.5 Sistema de Gesto da Qualidade Tpico 4....................................................... 430
5.7.6 Responsabilidade da Direo Tpico 5............................................................. 432
5.7.7 Gesto de recursos Tpico 6............................................................................. 433
5.7.8 Realizao do produto Tpico 7....................................................................... 434
5.7.9 Medio, anlise e melhoria Tpico 8.............................................................. 437
Atividades...................................................................................................................... 438
Reflexo......................................................................................................................... 438
Leitura recomendada...................................................................................................... 438
Referncia bibliogrficas............................................................................................... 439

O UniSEB Interativo

Ap

res

ent

Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo
segmento desta instituio de ensino que j possui mais
de 40 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm
de possuir corpo docente formado por professores experientes e
titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da
mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula
integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua
formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais
o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar
pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize
as atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far
diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!

O Mdulo 6.1

Ap

res

ent

Prezado acadmico (a),


Bem-vindo (a) ao Centro Universitrio UNISEB Interativo!
No Mdulo 6.1 (denominado Gesto do Desempenho Organizacional ) voc aprender conceitos
referentes s seguintes reas do conhecimento:
Anlise Financeira
Administrao de Materiais
Gesto da Qualidade
Estes conhecimentos so fundamentais para a formao do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e para uma tomada de deciso mais precisa.
Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na apreenso e compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele traga
nova luz sua carreira.
Mas lembre-se de que a colheita de bons resultados tambm depende
de voc! Por isso, leia o material antes das aulas, acompanhe-as assiduamente, faa os exerccios propostos, participe das atividades do ambiente
virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dvidas com os professores e
tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem!
Sucesso!

Anlise Financeira

Ap

res

ent

A anlise das demonstraes contbeis,


que tambm conhecida por anlise financeira, uma tcnica que auxilia os analistas a
avaliar a situao financeira de qualquer tipo de organizao, pois fornece diversos tipos de informaes
aos tomadores de deciso. A anlise financeira consiste
na anlise das demonstraes contbeis, essencialmente do
Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado
do Exerccio (DRE), porm outras demonstraes tambm podem auxiliar bastante em uma anlise mais profunda.
Outro aspecto importante no processo de anlise financeira
a avaliao das Notas Explicativas, as quais fazem parte do conjunto das demonstraes contbeis e so capazes de detalhar pontos
relevantes que constam no Balano Patrimonial e na DRE.
Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem
uma grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a anlise financeira acaba por simplificar esse processo, utilizando, para isso,
indicadores financeiros, os quais relacionam duas ou mais contas, a fim
de facilitar a anlise.
A utilizao de indicadores financeiros possibilita a comparao
entre diferentes organizaes, pois, ao trabalharmos com indicadores, o
tamanho das empresas no ir atrapalhar a anlise. Dessa forma, podemos comparar empresas que possuam patrimnios em milhares ou em
milhes de reais, o que seria impossvel caso observssemos somente
as demonstraes contbeis.
Atualmente, existem metodologias de anlise das demonstraes financeiras que podero ajudar o administrador de empresas
na gesto de seu negcio. Alm disso, tambm podem auxiliar
os fornecedores a analisar o crdito de seus clientes, os bancos
e financeiras nas decises sobre a concesso de emprstimos
e os investidores para decidirem em qual empresa investir.
Neste livro, dividimos o estudo da anlise das demonstraes contbeis em nove unidades. A primeira
unidade tratar das origens, do panorama e das
fontes de dados para a elaborao da anlise das

demonstraes contbeis. Alm disso, tambm trataremos da metodologia


de anlise dos dados e apresentaremos quem so os usurios interessados
em elabor-la. A qualidade e a credibilidade das demonstraes utilizadas
para se elaborar as anlises sero abordadas ao final da primeira unidade.
A segunda unidade apresentar as demonstraes contbeis que so
utilizadas como fonte de dados para se elaborar as anlises: o Balano Patrimonial, a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR), a Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) e a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).
Na terceira unidade, trataremos das principais tcnicas de anlise
das demonstraes contbeis. Nos subitens iniciais, apresentaremos os
conceitos e as formas de interpretao das anlises horizontal e vertical,
assim como as relaes entre elas. Ao final da unidade, abordaremos a
tcnica mais conhecida e utilizada pelo mercado, chamada de anlise de
ndices econmico-financeiros.
Nas quatro unidades seguintes, sero apresentados conceitos e
exemplos dos quatro grupos que compem a anlise de ndices econmico-financeiros: unidade 4: ndices de liquidez, unidade 5: ndices de
estrutura de capital, unidade 6: ndices de atividade e unidade 7: ndices
de rentabilidade.
A oitava unidade foi destinada ao estudo da anlise das alavancagens. Apresentaremos conceitos e caractersticas sobre alavancagem
operacional e alavancagem financeira, assim como as frmulas para se
calcular os graus (nveis) de tais alavancagens. Nessa unidade, tambm
destinamos um item para explicar como calcular e interpretar a alavancagem total de uma organizao.
No fique apreensivo em estudar esta disciplina, pois os conceitos
matemticos que utilizaremos so muito fceis de ser compreendidos. Ao
terminar o estudo, esperamos que compreenda a importncia de elaborar
a anlise das demonstraes contbeis, tanto para a prpria organizao,
que por meio dela poder observar o resultado das estratgias definidas
em seu planejamento, quanto para outras organizaes, que podero observar a situao econmico-financeira da organizao com a qual querem
manter algum tipo de relacionamento.

18

UU

Anlise das demonstraes


contbeis

UU

UUU

UU

Nesta unidade, falaremos da origem e do


panorama da tcnica conhecida por anlise das
demonstraes contbeis. Posteriormente, apresentaremos os objetivos que envolvem tal anlise, assim
como as fontes de dados utilizadas para elabor-la. Alm
disso, mostraremos a metodologia que deve ser utilizada
para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis e
quais so seus principais usurios. Ao final da Unidade, abordaremos a importncia de possuir demonstrativos com qualidade
de dados, assegurando, dessa forma, a credibilidade das informaes obtidas na anlise.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a origem, o panorama, os objetivos e as fontes de dados


da anlise das demonstraes contbeis. Saber que deve ser utilizada
uma metodologia para se elaborar tal anlise e que existem diversos usurios que tm interesse em elabor-la. Perceber a importncia de possuir
demonstrativos contbeis com qualidade, que geraro maior credibilidade
ao mercado.

Voc se lembra?

Voc j ouviu falar em anlise das demonstraes contbeis ou


anlise financeira? Ser que sabe exatamente quem pode ter interesse
em elaborar tal tipo de anlise? Conhece a importncia de possuir
dados contbeis fidedignos que gerem credibilidade ao mercado?
Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios
outros temas relacionados ao estudo da anlise das demonstraes contbeis. Bons estudos!

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.1 Conceito e histrico

20

Antes de abordarmos o histrico, precisamos conceituar o que


anlise das demonstraes contbeis. De forma resumida, podemos
conceitu-la como uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econmico-financeira das organizaes, pois fornece diversos tipos de informaes financeiras aos tomadores de deciso.
Esta tcnica consiste na anlise das demonstraes contbeis, essencialmente do Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado
do Exerccio (DRE); porm, conforme veremos nesta apostila, outras
demonstraes tambm podem auxiliar bastante em uma anlise mais
profunda.
Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem uma
grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a tcnica conhecida por anlise das demonstraes
contbeis acaba por simplificar
esse processo, utilizando, para
Anlise das Demonstraes
isso, indicadores financeiros,
Contbeis e Anlise Financeira so
a mesma coisa. Na verdade, so duas
os quais relacionam duas
formas de se nomear o mesmo tipo de tcou mais contas, a fim de nica. Em contrapartida, no devemos chamar
facilitar a anlise.
tal tcnica de Anlise de Balanos, visto que
desenvolvida por meio da utilizao de outras
Muitas vezes, a
demonstraes contbeis alm do Balano
anlise das demonstraes
Patrimonial.
contbeis tambm chamada de anlise de balanos.
Porm, no consideramos adequada esta terminologia, pois os
trabalhos que tratam o tema anlise de
balanos utilizam, geralmente, no s o Balano Patrimonial, mas tambm as outras demonstraes contbeis, da mesma forma como faremos
nesta apostila.
A anlise das demonstraes contbeis tambm denominada por
alguns autores como anlise das demonstraes financeiras, ou, simplesmente, anlise financeira. Conforme veremos no prximo subitem, o
principal objetivo dessa tcnica transformar os dados das demonstraes
contbeis em informaes econmico-financeiras. Diante disso, consideramos a denominao anlise financeira adequada para designar tal tcnica.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A anlise das demonstraes contbeis, elaborada de forma mais


sistematizada e organizada, originou-se e desenvolveu-se dentro do sistema bancrio, que, segundo Matarazzo (2010), at hoje seu principal
usurio. Cronologicamente, podemos determinar sua origem ao final do
sculo XX, quando alguns banqueiros americanos passaram a solicitar
dados financeiros s empresas que estavam pleiteando emprstimos.
Matarazzo (2010) afirma que a medida ganhou aceitao ampla
quando, em 1895, o Conselho Executivo da Associao dos Bancos no
Estado de New York resolver recomendar aos seus membros que solicitassem aos tomadores de emprstimos declaraes escritas e assinadas
de seus ativos e passivos. Esse mesmo Conselho, cinco anos depois,
divulgou um formulrio que inclua espao para se colocar os dados do
Balano Patrimonial da organizao que estava pleiteando o crdito junto
instituio financeira.
Logicamente, acreditamos que, naquela poca, a anlise dos Balanos Patrimoniais era feita de forma superficial, sem a utilizao de
tcnicas mais elaboradas. Provavelmente, a principal anlise que se fazia
era relacionada capacidade de pagamento da organizao, ou seja, comparava-se o total do Ativo Circulante com o total do Passivo Circulante
(veremos este tipo de anlise na Unidade 4). Por meio do Quadro 1, que
foi elaborado utilizando-se a obra de Matarazzo (2010), voc poder observar alguns fatos que marcaram a evoluo e a consolidao da anlise
das demonstraes contbeis.
Ano

Fato histrico

1913

Alm dos ndices que j vinham sendo utilizados para avaliar a capacidade de pagamento das organizaes, passaram a surgir outros, tais
como: depsitos bancrios em relao ao exigvel, percentual de contas
a receber em relao aos demais itens do ativo e percentual de estoques
em relao a vendas anuais.

1915

O Federal Reserve Board (o Banco Central dos Estados Unidos) determinou que s poderiam ser redescontados os ttulos negociados por
empresas que tivessem apresentado seu balano ao banco. Tal medida consagrou definitivamente o uso de demonstraes contbeis como
base para a concesso de crdito.

1918

O Federal Reserve Board desenvolveu e distribuiu aos bancos um material que inclua formulrios padronizados para Balano e Demonstrao
de Lucros e Perdas, bem como um esboo de procedimentos de auditoria e princpios de preparao de demonstraes financeiras.

21

Anlise Financeira

1919

Alexander Wall, considerado o pai da Anlise de Balanos, apresentou


um modelo de anlise de balanos, por meio de ndices, e demonstrou
a necessidade de considerar outras relaes, alm de Ativo Circulante
contra Passivo Circulante.

1923

James H. Biss, no prefcio de sua obra Financial and operating ratios in


management, afirmou que em todos os ramos de atividades h certos
coeficientes caractersticos que podem ser obtidos por meio de mdias.

1925

Stephen Gilman realizou algumas crticas anlise de coeficientes, propondo que fossem substitudas pela construo de ndices encadeados
que indicassem as variaes havidas nos principais itens em relao a
um ano-base. Modernamente, esse procedimento chamado de anlise
horizontal.

1931

A Dun & Bradstreet passou a elaborar e divulgar ndices-padro para


diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos.

1968

No Brasil, at 1968, a Anlise de Balanos era ainda um instrumento


pouco utilizado na prtica. Nesse mesmo ano, foi criada a SERASA,
empresa que passou a operar como central de Anlise de Balanos e
bancos comerciais.

Quadro 1. Evoluo da anlise das demonstraes contbeis


Fonte: adaptado de Matarazzo (2010, pgs. 09 e 10)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conexo:
Apesar de a anlise das deSerasa Experian, ou simmonstraes contbeis, elaborada
plesmente SERASA, uma das
maiores empresas do mundo em anlises
de forma mais sistematizada
e informaes para decises de crdito e
e organizada, ter origem reapoio a negcios. Atua com completa cobertura
lativamente recente, alguns
nacional e internacional, por meio de acordos com
as principais empresas de informaes de todos os
autores acreditam que a utilicontinentes. No Brasil, est presente em todas as
zao de tal tcnica remonta
capitais e principais cidades, totalizando 140 pontos
estratgicos. A SERASA conta com um quadro
a momentos histricos bem
de pessoal com mais de 2.000 profissionais e a
mais antigos.
retaguarda de um amplo centro de telemtica.

22

Para obterem mais informaes, acesse a


comum afirmar que a
homepage: http://www.serasaexpeAnlise das Demonstrarian.com.br.
es Contbeis to antiga
quanto a prpria Contabilidade.
Se nos reportarmos para o incio provvel
da Contabilidade (mais ou menos 4000 a.C.), em sua forma pri-

mitiva, encontraremos os primeiros inventrios de rebanhos (o


homem que voltava sua ateno para a principal atividade econmica: o pastoreio) e a preocupao da variao de sua riqueza
(variao do rebanho). A anlise da variao da riqueza realizada
entre a comparao de dois inventrios em momentos distintos

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

leva-nos a um primeiro sintoma de que aquela afirmao (anlise


to antiga quanto a prpria Contabilidade) possvel.
MARION (2010, pg 06)

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1.2 Objetivos da anlise


A anlise das demonstraes contbeis, segundo Assaf Neto (2010),
visa relatar, com base nas informaes fornecidas pelas empresas, a posio econmico-financeira atual, as causas determinantes da evoluo
apresentada e as tendncias futuras.
Matarazzo (2010) comenta que, por meio da anlise, podemos
extrair informaes das demonstraes contbeis para a tomada de decises. Tais demonstraes fornecem uma srie de dados sobre a empresa.
A anlise das demonstraes contbeis visa transformar esses dados em
informaes. O processo de anlise ser mais eficiente medida que as
informaes produzidas possurem mais qualidade, ou seja, apresentarem
confiabilidade, veracidade, exatido etc.
No processo de elaborao de uma anlise das demonstraes contbeis, muito importante que faamos a distino entre dados e informaes.
Em relao a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definies:
Dados: so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que,
isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor;
Informaes: representam, para quem as recebe, uma comunicao que pode produzir reao ou deciso, frequentemente
acompanhada de um efeito-surpresa.
O primeiro passo para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis produzir informao por meio do processamento de dados (ver
Figura 1). Posteriormente, os analistas avaliaro as informaes obtidas,
visando conhecer aspectos da situao econmico-financeira da organizao que est sendo analisada.
Fatos ou
eventos
econmicofinanceiros

Processo
Contbil

Demonstraes
contbeis = dados

Figura 1. Sequncia do processo de anlise

Tcnica de
Anlise das
Demonstraes

Informaes
financeiras
para a
tomada de
deciso

Fonte: Matarazzo (2010, pg. 04)


23

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Anlise Financeira

24

O grau de excelncia de
uma anlise das demonstraes contbeis, segundo
Apesar da existncia de clculos
formalizados e tcnicas desenvolvidas
Matarazzo (2010), dado
para o processo de anlise das demonsexatamente pela qualidade
traes contbeis, as concluses sobre a
e extenso das informa- situao econmico-financeira da organizao
analisada so subjetivas, ou seja, podem
es financeiras que forem
variar de analista para analista.
geradas pelo processamento dos dados contbeis. Este
comentrio tambm apresentado por Iudcibus (2009),
ao afirmar que a anlise das demonstraes contbeis a arte de saber
extrair informaes financeiras teis dos dados contbeis, ressaltando que
tais informaes podero variar de acordo com o objetivo econmico que
o analista tiver em mente.
Pelo fato de inexistir um mtodo cientfico comprovado de relacionar as informaes obtidas de forma que se obtenha uma mesma concluso por diferentes analistas, Iudcibus (2009) considera uma arte a anlise
das demonstraes contbeis. Na verdade, apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as
concluses sobre a situao econmico-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista.
Em relao a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que impossvel
sugerirmos uma sequncia metodolgica ou um instrumental cientfico
capazes de fornecer diagnsticos sempre precisos das organizaes. A
forma como so utilizados os indicadores de anlise particular de cada
analista, levando em considerao, alm do conhecimento tcnico, a experincia e a prpria intuio de quem faz a anlise. Dessa forma, com o
mesmo conjunto de informaes, dois analistas podem chegar a concluses um pouco ou totalmente diferentes. No entanto, provavelmente, dois
analistas com um comprovado nvel de experincia e com o mesmo nvel
de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegaro a concluses
bem prximas, porm dificilmente essas concluses sero idnticas.
Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstraes contbeis no
so videntes nem adivinhos. Sua funo analisar dados concretos aplicando frmulas de acordo com sua experincia contbil e, a partir disso,

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre no desempenho dos ltimos perodos analisados.
O produto da Anlise das Demonstraes Contbeis so relatrios escritos em linguagem corrente. Na medida do possvel,
recomenda-se o uso de grficos como auxiliares para simplificar as
concluses mais complexas. Ao contrrio das demonstraes contbeis, os relatrios de anlise devem ser elaborados como se fossem
dirigidos a leigos, ainda que no o sejam, isto , sua linguagem deve
ser inteligvel por qualquer mediano gerente de empresa, gerente
de banco ou gerente de crdito. As demonstraes contbeis apresentam-se carregadas de termos tcnicos e suas notas explicativas
so feitas exclusivamente para tcnicos, a tal ponto que permitem
frequentemente manipulaes e acobertamentos. Assim, a Anlise
das Demonstraes Contbeis deve assumir tambm o papel de traduo dos elementos contidos nas demonstraes contbeis.
MATARAZZO (2010, pg 05)

1.3 Fontes de dados para anlise


Os relatrios contbeis elaborados periodicamente pelas organizaes so as principais fontes de dados para o processo de anlise financeira. De acordo com Assaf Neto (2010), tais relatrios podem ser classificados em obrigatrios e no obrigatrios.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.3.1 Relatrios obrigatrios


So aqueles definidos pela legislao societria, sendo mais conhecidos como demonstraes contbeis ou demonstraes financeiras.
Assaf Neto (2010) lembra que as demonstraes de cada exerccio devem
ser publicadas com a indicao dos valores correspondentes das demonstraes do exerccio anterior.
A atual Lei das Sociedades por Aes1 determina que ao final de
cada exerccio social (12 meses) toda organizao deve apurar, com base
nos fatos registrados pela contabilidade, as seguintes demonstraes contbeis:
Balano Patrimonial;
1 Lei n 6.404/76 e complemento e atualizaes. A Lei n 11.638, sancionada em 28/12/2007, modificou a Lei das
Sociedades por Aes Vigente, entrando em vigor no primeiro dia de 2008

25

Anlise Financeira

Demonstrao do Resultado do Exerccio;


Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado (companhias abertas).
No caso das organizaes que tm suas aes negociadas em bolsas de valores (sociedades annimas de capital aberto) e das instituies
financeiras, devido ao fato de precisarem fornecer informaes mais detalhadas ao mercado, as apuraes e as publicaes das demonstraes
contbeis devem ser feitas a cada semestre.

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1.3.2 Relatrios no obrigatrios

26

Os relatrios no obrigatrios so aqueles que no fazem parte


da estrutura bsica das demonstraes contbeis elaboradas com fins de
divulgao, sendo estes geralmente destinados para usos gerenciais internos. Esses relatrios so muito importantes, pois
permitem que sejam obtidas concluses
mais detalhadas sobre a situao
Conexo
O
Balano
Social, apesar de
econmico-financeira da organino apresentar dados essencialmente
zao. Assaf Neto (2010) cita
contbeis, tambm pode ser considerado
um
relatrio no obrigatrio. Basicamente, ele
dois exemplos de relatrios no
demonstra os investimentos que uma organizao
obrigatrios: projees de venfez em seus colaboradores e na sociedade. Apesar
de no existir um modelo padro no Brasil, na atuadas e desempenho por produto.
lidade o modelo mais utilizado pelas organizaes
As sociedades annimas
o oferecido pelo Instituto Brasileiro de Analise
de capital aberto, compleScio Econmica (Ibase). Para obter mais
informaes, acesse a homepage: http://
mentarmente s demonstraes
www.balancosocial.org.br.
contbeis obrigatrias, tambm
so responsveis pela publicao do
Relatrio da Administrao, das Notas
Explicativas e do Parecer dos Auditores.
O Relatrio da Administrao, segundo Assaf Neto (2010), compreende um conjunto de informaes de carter geral sobre a organizao,
como dados estatsticos, polticas de recursos humanos, projees financeiras, projetos de expanso e modernizao, perspectivas do setor e da
empresa e outras informaes consideradas relevantes pela administrao
e que so importantes para os analistas externos.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

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SHOWMETHEMONEY / DREAMSTIME.COM

As Notas Explicativas so informaes adicionais sobre os dados


contidos nas demonstraes contbeis,
como clculos ou modificaes em
critrios de contabilizao. Tais
Os profissionais de auditoria
notas, que fornecem maiores
de demonstraes financeiras so
detalhes aos leitores, so
certificados e devem seguir rigorosas
normas profissionais nos Estados Unidos e
de grande ajuda quando
existem dvidas sobre em diversos outros pases, inclusive no Brasil.
Entre as principais empresas de auditoria inalguma das contas das
dependente (e externa) esto: Deloitte, PwC,
KPMG e Ernst & Young.
demonstraes contbeis.
As Notas Explicativas so
comumente utilizadas para
indicar critrios contbeis ou
detalhar aspectos do imobilizado
ou das dvidas do passivo, sendo grande o nmero de Notas Explicativas em cada publicao.
O Parecer dos Auditores, de acordo com Assaf Neto (2010), apresenta comentrios sobre a formulao das demonstraes contbeis, verificando se a contabilizao dos dados foi elaborada dentro dos Princpios
Fundamentais da Contabilidade, indicando se estas demonstraes apresentam adequadamente a situao econmico-financeira da organizao
e se h uniformidade com os relatrios apurados em anos anteriores, proporcionando, dessa forma, maior confiana em relao aos dados obtidos.

Auditoria em um exame cuidadoso, sistemtico e independente das atividades desenvolvidas


em determinada empresa ou setor, cujo objetivo
averiguar se elas esto de acordo com as disposies planejadas e/ou estabelecidas previamente,
se foram implementadas com eficcia e se esto
adequadas (em conformidade) consecuo dos
objetivos. (http://pt.wikipedia.org).

27

Anlise Financeira

1.4 Metodologia de anlise


Aps conhecermos o conceito e o histrico da tcnica conhecida por
anlise das demonstraes contbeis, assim como seus objetivos e fontes
de dados, precisamos agora conhecer como ela deve ser elaborada, ou
seja, precisamos aprender um mtodo para que ela possa ser realizada.
De acordo com Ribeiro (2009), o processo de anlise comea quando termina o processo contbil; portanto, o trabalho do analista comea
quando termina o trabalho do contador, pois, conforme j dissemos, os demonstrativos contbeis so a fonte de dados para a elaborao da anlise.
No existe, tanto entre os autores que escrevem sobre o tema quanto
entre os profissionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico
e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm,
importante que voc conhea um exemplo de mtodo. Diante dessa necessidade, apresentaremos o mtodo sugerido por Assaf Neto (2010), que
composto de 8 etapas:

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I. A Empresa e o Mercado
O analista deve conhecer mais detalhes da organizao e do seu
mercado de atuao, para avaliar melhor suas decises financeiras (investimento e financiamento). Ao ser interpretada dentro das caractersticas do
setor de atividade da organizao, a anlise das demonstraes contbeis
se torna bem mais consistente. Por exemplo, determinado nvel de capital
de giro pode ser elevado para determinado segmento e adequado para outro. Ao estudar o setor de atividade em que uma organizao est inserida,
necessrio avaliar o potencial atual e futuro do mercado consumidor, o
tamanho e o nvel da concorrncia, os fornecedores, a poltica de preos
adotada para o setor, a dependncia tecnolgica etc.

28

II. Relatrios financeiros


Todas as demonstraes contbeis elaboradas pela organizao, que
serviro de base de informaes para a anlise econmico-financeira, so
englobadas neste item. fundamental aqui avaliar os procedimentos contbeis padronizados para o setor, o plano de contas etc.
III. Anlise horizontal e vertical
O objetivo bsico da aplicao dessas tcnicas a avaliao das
demonstraes contbeis, pela evoluo de seus valores com o passar do

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

tempo, no caso da anlise horizontal, e pela participao relativa de cada


valor em relao ao total, no caso da anlise vertical.
IV. Anlise da liquidez
Esse estudo objetiva conhecer a capacidade de pagamento da organizao e tambm revela o equilbrio financeiro e sua necessidade de
investimento em capital de giro.
V. Anlise do endividamento
O objetivo dessa anlise avaliar a proporo de recursos prprios
e de terceiros mantidos pela organizao, a dependncia apresentada por
dvidas de curto prazo, a natureza de suas obrigaes financeiras e seu
risco financeiro.
VI. Anlise de rentabilidade e lucratividade
Apresenta uma avaliao do desempenho econmico da organizao, avaliando o retorno sobre investimentos realizados e a lucratividade
atingida pelas vendas.

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VII. Concluses
Cada parte do esquema proposto de anlise proporciona concluses
especficas. No entanto, essa parte final deve ser conclusiva, demonstrando de forma sucinta a real situao econmico-financeira da organizao,
bem como suas perspectivas de desempenho.
As etapas do mtodo apresentado por Ribeiro (2009) so muito
semelhantes s etapas do mtodo de Assaf Neto (2010). Porm, convm
apresentar suas duas ltimas etapas: comparao com padres e relatrios,
que, em nosso entendimento, complementam o mtodo que descrevemos
como exemplo.
Comparao com padres
Aps a finalizao da anlise das demonstraes contbeis de determinada organizao, possvel, por meio dos indicadores calculados
(liquidez, endividamento, rentabilidade e lucratividade), elaborarmos um
parecer sobre sua situao econmico-financeira. Porm, para que o parecer tenha uma fundamentao mais precisa e realista, necessrio que
os indicadores obtidos sejam comparados com os indicadores de outras
29

Anlise Financeira

organizaes, que possuam o mesmo porte e atuem no mesmo segmento


de atividade da organizao que est sendo analisada.
Portanto, para que saibamos se a situao econmico-financeira de
uma organizao realmente tima, regular ou ruim, precisamos comparar os indicadores encontrados com os indicadores-padro, tambm
conhecidos por quocientes-padro. De acordo com Ribeiro (2009), quocientes-padro so os quocientes alcanados com maior frequncia por
organizaes que exercem o mesmo ramo de atividade e atuam em uma
mesma regio.

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Antes de afirmarmos que uma organizao que obteve um indicador de margem lquida de 14% ao ano est realmente em uma situao
confortvel, devemos compar-lo com o indicador-padro do segmento
de atividade onde atua. Caso o indicador-padro seja de 10% ao ano,
significa que a organizao est efetivamente em um situao confortvel, pois possui um indicador acima da mdia. A situao no seria to
confortvel quanto aparenta caso o indicador-padro fosse de 20% ao
ano, pois a organizao possuiria um indicador abaixo da mdia.

30

Relatrios de anlise
O relatrio de anlise o meio utilizado para se formalizar as concluses obtidas. Na prtica, o relatrio de anlise um documento, elaborado pelo analista das demonstraes contbeis, que contm as concluses
resultantes do desenvolvimento do processo de anlise. De acordo com
Ribeiro (2009), para que se possa elaborar um relatrio de anlise eficaz,
alguns pontos precisam ser considerados:
O relatrio de anlise deve ser elaborado em linguagem inteligvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam conhecimentos de Contabilidade;
Ao elaborar um relatrio de anlise, o analista deve procurar
relatar suas concluses, visando a auxiliar o usurio em suas
tomadas de deciso;
Os relatrios de anlise podero conter muitas ou poucas informaes, conforme a necessidade do usurio.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

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1.5 Usurios da anlise


As demonstraes contbeis so parte importante da gesto de uma
empresa. Por meio das informaes que elas fornecem, os gestores podem
tomar uma srie de decises que envolvem fatores financeiros e no financeiros, de maneira a obter resultados mais apurados dentro dos objetivos
propostos pelo processo de planejamento. Portanto, importante conhecermos quem so aqueles que tm interesse em elaborar uma anlise das
demonstraes contbeis, ou seja, quem so os usurios de tal tcnica de
anlise:
Gestores: so os administradores de determinada empresa, os
quais desejam um detalhamento da situao desta, quanto a seu
endividamento e sua capacidade de pagar estas dvidas, sua
rentabilidade e at mesmo poder acompanhar como o mercado
(credores e investidores) a observa. A gesto da empresa deve
buscar medir o desempenho organizacional diante das suas metas e as demonstraes financeiras apresentam um reflexo claro
sobre esta medida de eficincia;
Investidores: so os scios ou acionistas atuais ou potenciais
de determinada empresa, os quais desejam saber se sua situao slida para continuarem investindo (scios atuais) ou
para comearem a investir (scios potenciais). A anlise permite avaliar o quanto a empresa rentvel, para comparar se
esta rentabilidade maior que outras opes de investimento
existentes no mercado;
Credores: so aqueles que emprestam recursos para a empresa, seja por meio de vendas a prazo, neste caso atuando como
fornecedores, seja em emprstimos e financiamentos de bancos
e financeiras. Os credores desejam saber se a empresa ter
capacidade de pagar pelos recursos que tomou emprestado,
podendo ser prejudicado se ela j estiver endividada demais
(piorando sua situao), ou mesmo se ela ser capaz de obter
dinheiro suficiente para pagar suas dvidas;
Governo: seja na esfera municipal, estadual ou federal o governo tem interesse em saber da situao das empresas, tanto
no sentido de controle de tributos quanto na mensurao do
desenvolvimento econmico proporcionado.
31

Anlise Financeira

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JASON MICKELA / DREAMSTIME.COM

importante ressaltar que uma gama diferenciada de usurios da


informao pode dar enfoques diferentes ao analisar uma mesma empresa. Tambm importante lembrar que, alm dos citados, podem existir
outros usurios desta informao, como funcionrios, sindicatos, clientes,
concorrentes e a prpria sociedade, pois todos possuem interesses no desempenho da empresa.
Dentre estes usurios da informao, tambm conhecidos pela expresso stakeholders (termo que significa interessados, em ingls), vemos que
grande parte deles est fora da organizao, o que dificulta o acesso informao. Desta maneira, as demonstraes financeiras so a forma mais fcil de
acesso aos dados da organizao para que se possam fazer anlises a respeito.
Os usurios da informao apresentados anteriormente utilizam estas demonstraes para realizar anlises financeiras que possam subsidiar
suas necessidades de informao para a tomada de deciso. Mas, para que
isso seja possvel, necessrio que as demonstraes financeiras sigam os
mesmos princpios e normas tcnicas no seu desenvolvimento.

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Os funcionrios de uma
empresa, que so um de seus
stakeholders, tambm devem
conhecer sua real situao econmico-financeira, pois, caso ela
enfrente uma sria crise financeira,
eles podero ser surpreendidos por
um processo de demisso em massa, sem que haja recursos para o
acerto das dvidas trabalhistas.

Conforme dissemos no subitem anterior, a quantidade de informaes


existentes em um relatrio de anlise das demonstraes contbeis deve variar de acordo com a necessidade do usurio. Segundo Ribeiro (2009), para
fornecedores e bancos, as organizaes normalmente elaboram relatrios breves (ver Quadro 2), que possuem informaes sintetizadas.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

Relatrio
Aps a anlise e a interpretao dos quocientes econmicos e financeiros
calculados com base no Balano Patrimonial e na Demonstrao do Resultado
do Exerccio da Comercial So Paulo S.A., levantados em 31 de dezembro de
x1, apresentamos as seguintes informaes:
a) Endividamento: a empresa apresenta grau de endividamento satisfatrio, uma vez que os quocientes de estrutura de capital se encontram abaixo do quociente mediando de seus concorrentes. Isto
pode ser comprovado pela preponderncia dos capitais prprios
sobre os capitais de terceiros, pela boa margem existente entre as
obrigaes de curto prazo e pela no imobilizao total dos capitais
prprios, revelando a existncia de liberdade financeira para tomadas de decises sem a necessidade de se sujeitar a regras impostas
por credores.
b) Liquidez: em relao solvncia, a empresa encontra-se muito bem
estruturada, apresentando solidez financeira que garante o cumprimento de seus compromissos de curto e de longo prazos. Operando
com quocientes acima da mdia do ramo, apresenta garantia que
pode ser oferecida a terceiros quando fatos inesperados colocarem a
empresa em situao de insolvncia momentnea.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Situao Econmica
Rentabilidade: a empresa apresenta situao econmica satisfatria em decorrncia da boa rentabilidade, que permite girar em 5,26 anos o capital total investido.
Situaes Econmica e Financeira
A comercial So Paulo S.A. encontra-se muito bem estruturada sob os pontos
de vista econmico e financeiro, em razo do baixo grau de endividamento, do alto
grau de liquidez e do grau de rentabilidade que permite o retorno do capital prprio
investido em apenas 2,63 anos, constituindo negcio altamente positivo para aqueles que confiaram na empresa.
Ass.:________________________________________
Fulano de Tal Analista
Quadro 2. Relatrio breve da anlise das demonstraes contbeis
Fonte: Ribeiro (2009, pgs. 218 e 219)
33

Anlise Financeira

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1.6 Qualidade e credibilidade das demonstraes

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Conforme j explicamos, o principal objetivo da tcnica que estamos apresentando transformar os dados contidos nas demonstraes
contbeis em informaes financeiras. Tambm importante lembrar que
as informaes obtidas sero utilizadas para analisar a situao econmico-financeira de determinada organizao. Diante dessa constatao,
podemos concluir que as informaes obtidas s sero confiveis caso os
dados utilizados para elabor-las tambm sejam confiveis.
Tendo essa constatao em mente, podemos entender o motivo pelo
qual os analistas se preocupam tanto com a veracidade das demonstraes
contbeis, pois eles extraem, por meio delas, suas concluses a respeito da
situao de uma organizao. Tais concluses influenciam diretamente as
decises internas (tomadas pelos prprios gestores da organizao, como
a alterao de uma determinada poltica financeira que no surtiu o efeito
desejado) e as decises externas (tomadas por usurios externos, como a
concesso ou no de um emprstimo por um banco).
Assaf Neto (2010) comenta que, para que essas decises sejam tomadas com mais chance de acerto, imprescindvel que os demonstrativos contbeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatido dos valores
registrados e rigor nos lanamentos e princpios contbeis.
Visando garantir tal qualidade, a Lei n 6.404/76 estabelece que as
sociedades annimas de capital aberto devem, obrigatoriamente, submeter
seus demonstrativos contbeis s auditorias registradas na Comisso de
Valores Mobilirios (CVM) e devem, ainda, observar as normas expedidas por essa Comisso, as quais sero elaboradas em consonncia com os
padres internacionais de contabilidade adotados nos principais mercados
de valores mobilirios.
Em relao a esse tema, Ribeiro (2009) destaca que, em seu artigo
289, a Lei n 6.404/76 determina:
As sociedades annimas de capital aberto (aquelas que tem autorizao para negociar suas aes no mercado de capitais) so
obrigadas a publicar as demonstraes contbeis anualmente,
no rgo oficial da Unio ou do Estado ou do Distrito Federal,
conforme o lugar em que esteja situada a sede da companhia, e
em outro jornal de grande circulao editado na mesma localidade;

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

A Comisso de Valores Mobilirios poder determinar que as


publicaes ordenadas pela Lei n 6.404/76 sejam feitas tambm em jornal de grande circulao, nas localidades em que os
valores mobilirios da companhia sejam negociados em bolsa
ou em mercado de balco, ou disseminadas por algum outro
meio que assegure sua ampla divulgao e imediato acesso s
informaes. As publicaes das demonstraes contbeis podero ser feitas adotando-se como expresso o milhar de reais;
permitido s companhias abertas disponibilizar suas demonstraes contbeis na rede mundial de computadores.
A preocupao com a matria-prima do processo de anlise das
demonstraes contbeis tambm compartilhada por Marion (2010),
que fornece uma sugesto de roteiro para avaliar a qualidade e a credibilidade das demonstraes contbeis:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A) O ideal seria:
1. Demonstraes contbeis publicadas em jornais que atendam
aos requisitos legais (Lei da Sociedades Annimas);
2. Assinadas por contador, com Relatrio da Diretoria e Notas
Explicativas completas;
3. Parecer da auditoria de Pessoa Jurdica que no tenha empresa-cliente que represente mais de 2% do seu faturamento e que
no esteja auditando a empresa analisada por mais de quatro
anos.
B) Situaes encontradas que requerem alguns cuidados do analista:
4. Demonstraes contbeis em que h Relatrio da Diretoria sucinto demais e/ou Notas Explicativas incompletas;
5. Demonstraes contbeis com parecer da auditoria que no
preencham todos os requisitos do item 3;
6. Demonstraes contbeis publicadas que no atendam a todos
os requisitos legais.
C) Situaes que requerem do analista profundos cuidados:
7. Demonstraes contbeis no publicadas em jornais;
8. Demonstraes contbeis sem parecer da auditoria ou parecer
com ressalva;
35

Anlise Financeira

9. Demonstraes contbeis que no atendam boa parte dos requisitos legais e outras situaes no previstas nos itens A e B.
D) Situaes em que no se deveria fazer anlise com base nas demonstraes contbeis:
10. Quando a empresa trabalha base do Lucro Presumido,
sem fazer Contabilidade (nesses casos, as nas demonstraes
contbeis podem ser montadas especialmente para a anlise);
11. Quando h contradies nas demonstraes contbeis ou
exageros facilmente detectveis;
12. Quando facilmente identificado que a empresa no valoriza a Contabilidade e/ou as demonstraes contbeis no
refletem a realidade.

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Ao tratarmos o tema qualidade e confiabilidade das demonstraes


contbeis, importante citarmos a Sarbanes-Oxley Act, uma lei norte-americana que conhecida no Brasil por Lei Sarbanes-Oxley.

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A lei Sarbanes Oxley, tambm conhecida pelas iniciais SOX, para as


empresas brasileiras (de capital brasileiro), que no atuam na Bolsa
de Nova Iorque , e/ou que no esto registradas na SEC, no existe
a obrigatoriedade de implant-la. Ela nasceu nos Estados Unidos, e
Sarbanes e Oxley so os sobrenomes dos relatores da lei sancionada
em Julho de 2002 pelo Presidente George W. Bush, em reao aos
escndalos de fraudes contbeis em grandes empresas como Enron
e WorldCom, e que afetaram a credibilidade do mercado de aes
dos Estados Unidos. O objetivo dar mais transparncia e evitar as
mais variadas maquiagens em balanos financeiros. A Lei ampla,
mas refora regras para uma governana corporativa relacionada
aos relatrios financeiros, a ter controles internos consistentes e
acurados, evitando contingncias, manipulaes e surpresas, e na
direo de gerar informaes confiveis que permitam decises
gerenciais corretas e que possam confortar o acionista. Com ela, o
grau da responsabilidade aumenta, desde o presidente e a diretoria
da empresa at as auditorias contratadas. Um dos aspectos mais
importantes que a Lei Sarbanes-Oxley no isenta empresas no
americanas de seu alcance. Ela exige que todas as companhias de
capital aberto, com aes listadas na Bolsa de Valores de Nova

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

Iorque, possuam um comit de auditoria, com o principal objetivo


de supervisionar os controles internos, o aspecto contbil da companhia e seu relacionamento com os auditores independentes. Entre
as principais regras h a proibio de emprstimos a conselheiros/
diretores, proibio de alguns tipos de servios por auditores, criao de um cdigo de tica para os administradores e tambm h
penalidades de multas de at US$ 5 milhes e priso de at 20 anos
no caso do fornecimento de informaes erradas. O escopo de atividades abrangidas so: Folha de Pagamento, Fechamento e Reporte
Contbil, Gerencimento dos Estoques, Tesouraria e Caixa, Gerenciamento de Compras, Vendas, Ativo Fixo, Impostos e Tecnologia
da Informao (TI).
SIRTORI (2007)

Atividades

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes:
01. Anlise das Demonstraes Contbeis, Anlise Financeira e Anlise
de Balanos so a mesma coisa? Comente sua resposta.

02. A
 s concluses sobre a situao econmico-financeira de determinada
organizao, obtidas por meio da anlise das demonstraes contbeis, podem ser consideradas subjetivas? Por qu?

37

Anlise Financeira

03. D
 evemos utilizar os relatrios no obrigatrios para elaborar uma
anlise das demonstraes contbeis com um nvel de profundidade
maior? Por qu?

04. D
 evemos utilizar os indicadores-padro durante o processo de anlise
das demonstraes contbeis? Por qu?

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05. O
 s concorrentes de determinada organizao podem ser considerados
usurios de uma anlise de suas demonstraes contbeis? Justifique
sua resposta.

38

06. Q
 ual o principal pr-requisito para que as decises tomadas com
base na anlise das demonstraes contbeis tenham mais chance de
acerto? Comente sua resposta.

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

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Reflexo
A anlise das demonstraes contbeis, tambm denominada por
alguns autores como anlise das demonstraes financeiras, ou, simplesmente, anlise financeira, uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econmico-financeira das organizaes, pois fornece diversos tipos de
informaes financeiras aos tomadores de deciso.
Apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as concluses sobre a situao
econmico-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja,
podem variar de analista para analista. Os relatrios contbeis elaborados
periodicamente pelas organizaes so as principais fontes de dados para
o processo de anlise financeira. Tais relatrios podem ser classificados
em obrigatrios (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do
Exerccio) e no obrigatrios (Relatrio da Administrao, Notas Explicativas e Parecer dos Auditores).
No existe, tanto para os autores que escrevem sobre o tema quanto
para os profissionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico
e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm,
os analistas devem definir um mtodo formalizado, composto por algumas etapas, para elaborar o processo de anlise.
Existem diversos usurios da anlise das demonstraes contbeis,
ou seja, diversos interessados em conhecer o desempenho econmico-financeiro de determinada organizao, tais como: seus prprios gestores, investidores atuais e potenciais, credores (bancos e fornecedores), governos (municipal, estadual e federal), funcionrios, sindicatos, clientes,
concorrentes e at mesmo a prpria sociedade.
Para que as decises tomadas com base na anlise das demonstraes contbeis tenham mais chance de acerto, imprescindvel que os
demonstrativos contbeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatido
dos valores registrados e rigor nos lanamentos e princpios contbeis.

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Algumas consideraes sobre o mercado atual de
auditoria independente
39

Anlise Financeira

Autor: Paulo Ricardo Pinto Alaniz


Fonte: http://www.crcrs.org.br/revistaeletronica/artigos/02_paulo.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
IUDCIBUS, Sergio de. Anlise de balanos. 10. ed. So Paulo: Atlas,
2009.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
SIRTORI, Andra. Necessidade da implantao da Lei Sarbanes
Oxley no Brasil. (2007). Disponvel em <http://www.administradores.
com.br>, acesso em 23 out. 2010.

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Na prxima unidade

40

Na prxima unidade, veremos que a atual Lei das Sociedades por


Aes determina que, ao final de cada exerccio social (12 meses), toda
organizao deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstraes contbeis.
Alm disso, mostraremos a voc que o processo de preparao das
demonstraes contbeis para anlise, ou seja, de padronizao, deve
seguir alguns princpios: simplificao, comparabilidade, adequao aos
objetivos da anlise, preciso nas classificaes de contas, descoberta de
erros e intimidade do analista com as demonstraes contbeis da organizao. Ressaltaremos que, alm desses princpios, deve-se ter em mente
que, ao compararmos demonstraes contbeis provenientes de datas
diferentes, temos que considerar os efeitos da inflao no perodo. Na

Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

sequncia, apresentaremos conceitos e caractersticas dos cinco tipos de


demonstraes contbeis obrigatrios:
Balano Patrimonial;
Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado.

41

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Anlise Financeira

42

Estrutura das demonstraes contbeis

Un

ida

de

Na Unidade 2 apresentaremos as principais demonstraes contbeis que so elaboradas pelas empresas. Dentre elas, daremos destaque ao Balano Patrimonial e Demonstrao do
Resultado do Exerccio, pois, alm de conceituarmos,
essas demonstraes, explicaremos o significado de cada
uma das principais contas que as compem. Posteriormente,
mostraremos as caractersticas da Demonstrao dos Lucros
ou Prejuzos Acumulados e da Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido. No final da Unidade 2, conheceremos dois
outros relatrios contbeis importantes: a Demonstrao dos Fluxos
de Caixa (DFC) e a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a estrutura e o significado das principais contas que


compem o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do
Exerccio. Aprender as caractersticas da Demonstrao dos Lucros ou
Prejuzos Acumulados e da Demonstrao das Mutaes do Patrimnio
Lquido. Entender a importncia da Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC) e da Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) no processo de
anlise das demonstraes contbeis.

Voc se lembra?

Voc sabe exatamente o que so o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do Exerccio? J ouviu falar da Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados e da Demonstrao
das Mutaes do Patrimnio Lquido? Conhece a importncia da
Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) e da Demonstrao
do Valor Adicionado (DVA)? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao
estudo das estruturas das principais demonstraes contbeis elaboradas pelas empresas brasileiras. Bons estudos!

Anlise Financeira

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2.1 Principais demonstraes contbeis

44

Conforme comentamos no subitem 1.3, no Brasil, a atual Lei das


Sociedades por Aes determina que, ao final de cada exerccio social (12
meses), toda organizao deve apurar, com base nos fatos registrados pela
contabilidade, as seguintes demonstraes contbeis:
Balano Patrimonial;
Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado (companhias abertas).
O principal objetivo desta Unidade da apostila mostrar as definies e
as principais caractersticas dessas cinco demonstraes contbeis. Quando tratamos do tema
Conexo
demonstraes contbeis, importante
A contabilidade uma
cincia em constante evoluo;
lembrar que as normas contbeis que so
portanto, o conhecimento relacionado
utilizadas para contabilizar os eventos
a tal rea precisa ser constantemente
reciclado. Diante disso, para que os
ocorridos dentro das organizaes cosalunos mantenham-se sempre atualizados,
tumam sofrer variaes (pequenas, mas
sugere-se que, periodicamente, acessem
a homepage do Conselho Federal de
em alguns casos significativas) entre paContabilidade (CFC): http://www.
ses. Isso decorre de legislaes e culturas
cfc.org.br/.
diferentes, que ocasionam formas diferentes
de contabilizao.
Uma mesma organizao pode ter resultados e anlises diferentes quando possui suas demonstraes apuradas segundo normas contbeis diferentes. Por isso, o Brasil tem trabalhado para
se adequar s normas internacionais de contabilidade.
Diante desse comentrio, importante destacar que a comparao
entre organizaes com demonstraes apuradas de acordo com normas
contbeis diferentes (e em moedas diferentes) deve ser tratada com muito
cuidado, no sendo recomendada.

2.1.1 Preparao das Demonstraes Contbeis para a


Anlise
Para que a anlise obtenha resultados mais prximos da realidade,
antes de se iniciar o processo so necessrias algumas alteraes nas de-

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

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ENE / DREAMSTIME.COM

monstraes contbeis, visando padroniz-las. Esta padronizao consiste


em um estudo dos ajustes que devero ser elaborados nas demonstraes
contbeis para que elas passem a apresentar os dados de uma forma e com
uma estrutura que atendam s necessidades do analista.
O processo de preparao das demonstraes contbeis para anlise,
ou seja, de padronizao, deve seguir, de acordo com Matarazzo (2010)
alguns princpios:
Simplificao: um balano, apresentado segundo a legislao
brasileira, normalmente possui cerca de 60 contas. Ao elaborarmos o clculo de anlises do percentual de cada conta e
sua evoluo, chamadas de anlise vertical e horizontal (vide
Unidade 3), teremos uma quantidade muito grande de dados. A
reduo deste nmero de contas, eliminando subcontas, uma
maneira de reduzir a complexidade do trabalho de anlise;
Comparabilidade: companhias diferentes, em ramos diferentes, apresentam um conjunto de contas contbeis (chamado de
plano de contas) com nomenclaturas diferentes e muitas vezes
de difcil compreenso. Por isso, utilizar demonstraes contbeis padronizadas, como as sugeridas pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM), pode facilitar o processo de anlise.
Alguns setores, como bancos e seguradoras, possuem um plano
de contas obrigatrio. Caso no exista essa padronizao, ela
deve ser feita para evitar problemas nas comparaes;
Comisso de Valores Mobilirios
(CVM): uma autarquia vinculada ao Ministrio da Fazenda do Brasil. Tem poderes para disciplinar, normatizar e fiscalizar
a atuao dos diversos integrantes do mercado de capitais (subdiviso do mercado
financeiro onde so negociadas as aes
e debntures de sociedades annimas de
capital aberto). A CVM tambm possui
competncia para apurar, julgar e punir
irregularidades eventualmente cometidas
no mercado. (http://pt.wikipedia.org).

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Anlise Financeira

46

Adequao aos objetivos da anlise: bastante comum que as


organizaes descontem os valores a receber de clientes um
desconto financeiro das duplicatas a receber. Contabilmente,
esta operao registrada no ativo, abaixo da conta Clientes ou
Duplicatas a Receber, de maneira negativa, reduzindo o valor a
ser recebido. Porm, financeiramente, este tipo de operao no
difere de um emprstimo, em que os valores a serem recebidos
so apenas garantias. Nesses casos, essa conta deve ser realocada para o Passivo Circulante com saldo positivo, garantindo
que os totais do balano ainda sejam iguais. Alm disso, a conta
de Resultados de Exerccios Futuros, como ir fazer parte dos
lucros, mas j foi recebida, financeiramente deve ser realocada
para dentro do Patrimnio Lquido;
Preciso nas classificaes de contas: pode ocorrer de encontrarmos balanos e demonstraes do resultado com contas mal
classificadas, como, por exemplo, investimentos de carter permanente no ativo circulante, ou despesas do perodo consideradas como ativos. Em caso de dvidas, o analista deve solicitar
explicaes, e no as obtendo ou achando necessrio, ele pode
e deve realizar alteraes na classificao das contas;
Descoberta de erros: podem existir erros, intencionais ou
no, observados na confrontao de algumas contas, como, por
exemplo, diferena entre o Lucro obtido na Demonstrao do
Resultado do Exerccio e a variao da conta Lucros Acumulados no Balano Patrimonial. Caso isso ocorra, deve-se suspender a anlise at o esclarecimento;
Intimidade do analista com as demonstraes contbeis
da organizao: a padronizao obriga o analista a tomar um
contato profundo com as demonstraes contbeis. Ao trmino
dos ajustes, o analista ter maior familiaridade com a organizao e seus nmeros, podendo visualizar detalhes que antes no
conseguiria.
Alm desses ajustes, existe outro problema que pode ocorrer. Ao
compararmos demonstraes contbeis provenientes de datas diferentes,
temos que considerar os efeitos da inflao no perodo. Isso ocorre pelo
fato de as demonstraes financeiras estarem expressas em valores monetrios.

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SERDAR BAAK / DREAMSTIME.COM

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Inflao: a queda do poder de compra


do dinheiro. Isso equivalente ao aumento no
nvel geral de preos. A inflao medida por
meio de ndices e cada um tem uma metodologia diferente. Entre as diferenas de mtodo,
esto os dias em que os ndices so apurados,
os produtos que incluem, o peso deles na composio geral e a faixa de populao estudada.
(http://pt.wikipedia.org).

Ou seja, uma mquina que est no ativo de determinada empresa


pode ter variaes em seu valor em funo do uso ou da variao de preos do mercado. No primeiro caso, o uso considerado pela contabilidade
por meio dos ajustes de depreciao. Mas isso no ocorre em relao variao de preos do mercado, no apenas para o ativo mquinas, mas para
todos os ativos, passivos e patrimnio lquido.
Como seria impossvel descobrir quanto variou o valor de mercado
de cada conta do ativo (esse tambm no o objetivo da contabilidade),
fazemos isso pela mdia geral do mercado. Assim, para anlise financeira,
precisamos ajustar as mudanas ocasionadas pela inflao. Como as demonstraes contbeis esto expressas em unidades monetrias (real),
recomendvel que a inflao seja ajustada, para que a comparao de uma
demonstrao contbil com seu ano anterior leve em conta este fator. Esse
ajuste deve ser feito por meio de algum ndice de inflao.
O ajuste das demonstraes contbeis tambm pode ser elaborado
por meio da dolarizao. Na dolarizao, devemos realizar a mudana
da moeda brasileira (real) para a moeda norte-americana (dlar), utilizando a cotao do dlar do dia 31/12 do respectivo ano. Apesar de ser uma
alternativa aos ndices de inflao, Matarazzo (2010) nos lembra de que
a dolarizao das demonstraes contbeis apresenta restries, pois a
economia norte-americana tambm poder ter apresentado inflao, o que
influenciaria na eficcia dos ajustes.

2.2 Balano Patrimonial


O Balano Patrimonial (BP) indica a situao financeira de uma
organizao em determinado momento no tempo. Para isso, deve ser ex47

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Anlise Financeira

48

presso em moeda corrente em nosso caso, o Real e possui uma srie de


contas divididas em 3 principais grupos:
Ativo Total: de maneira simplificada, corresponde aos bens e
direitos que a empresa possui;
Passivo Exigvel: basicamente corresponde aos deveres e obrigaes a serem pagas pela organizao com terceiros;
Patrimnio Lquido: representa o patrimnio da prpria organizao, ou seja, quanto sobra de recursos depois que as dvidas so pagas. O Patrimnio Lquido pode ter sua origem em
duas fontes de recursos: o investimento realizado pelos scios/
acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa.
Os dados fornecidos por esse relatrio contbil so totalmente estticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estar relativamente diferente algum tempo aps o seu encerramento. Entretanto, devido s relevantes informaes de tendncias que podem ser obtidas de seus diversos
grupos de contas, o Balano Patrimonial servir como elemento inicial
fundamental para o conhecimento da situao econmico-financeira de
uma organizao.
No modelo geralmente visto em Contabilidade, o BP formado por
duas colunas, sendo a coluna da esquerda formada pelo Ativo e a coluna
da direita, pelo Passivo e pelo Patrimnio Lquido (ver Figura 1).
O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimnio Lquido.
Isso ocorre pelo fato da coluna direita apresentar a origem dos recursos que
formam a entidade, sejam eles recursos prprios da empresa por meio do
Patrimnio Lquido, sejam recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da
organizao) por meio de dvidas, emprstimos e obrigaes.
No caso das sociedades annimas de capital aberto, aquelas com
aes negociadas na bolsa de valores, existe a obrigao da publicao
do Balano Patrimonial dos ltimos trs anos. Para isso, a estrutura do
BP fica levemente modificada, com as contas em uma nica coluna (ver
Figura 2).
Vale ressaltar que a estrutura do Balano Patrimonial apresentada na
Figura 2 foi elaborada com base na legislao em vigor no momento em
que essa apostila foi escrita (Lei n 11.638/07 e complementos). Segundo
Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguir a Lei das S/A
(basicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir
a Lei n 11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do
exerccio de 2008.

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Exemplos de alteraes nas prticas contbeis


geradas pela Lei n 11.638/07:
Classificao do ativo e passivo em circulante e no circulante;
Extino do grupo ativo permanente e do subgrupo ativo diferido;
Criao do subgrupo intangvel no ativo no circulante;
Excluir a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos
(DOAR) e incluir, em substituio, a Demonstrao dos Fluxos de
Caixa (DFC) como demonstrao contbil obrigatria;
As companhias abertas devem elaborar e publicar, obrigatoriamente,
a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).

Empresas Modelo S.A


Balano Patrimonial em 30-12-20x1
Passivo Exigvel
Ativo
Patrimnio Lquido

Total do Passivo
Aplicao de Recursos

Origem dos Recursos

Figura 1. Estrutura bsica do Balano Patrimonial

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: adaptado de Equipe de Professores da FEA/USP, 2006

Ativo total

Passivo total

Ativo circulante

Passivo circulante

Disponvel

Fornecedores

Caixa e bancos

Emprstimos e financiamentos

Ttulos de negociao imediata

Impostos, taxas e contribuies

Aplicaes Financeiras

Salrios a pagar

CDBs

Dividendos a pagar

Debntures

Provises

49

Anlise Financeira

Realizvel em curto prazo

Outros passivos de curto prazo

Valores a receber

PASSIVO NO CIRCULANTE

() proviso para crdito de liquidao


duvidosa

Emprstimos e financiamentos

() ttulos descontados

Outros passivos em longo prazo

Outros valores a receber de curto prazo

PATRIMNIO LQUIDO

Estoques

Capital social realizado

Matrias-primas e embalagens

Reserva de capital

Produtos em elaborao

Reserva de lucros

Produtos acabados/mercadorias

Ajustes de avaliao patrimonial

Materiais de consumo e almoxarifado

Prejuzos acumulados

Despesas antecipadas

() Aes em tesouraria

Despesas apropriveis
ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel em longo prazo
Crditos diversos
Investimentos
Participaes acionrias
Outros investimentos
Imobilizado
Prdios e terrenos
Mquinas e equipamentos
Veculos, mobilirio etc.
Intangvel
Marcas e patentes
Fundo de comrcio
Figura 2. Estrutura mais completa do Balano Patrimonial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.2.1 Descrio das contas que compem o Balano


Patrimonial

50

Conforme j explicamos, o BP composto por trs grupos de contas: Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido. Por meio da Figura 2, podemos
observar que tais grupos se subdividem em contas e subgrupos de contas.
Para que o analista possa elaborar um relatrio comentando a situao
econmico-financeira de determinada organizao, importante que co-

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

nhea o significado de todos os itens que compem as demonstraes contbeis. Portanto, apresentaremos as definies e as caractersticas elaboradas por Assaf Neto (2010) para cada conta e subgrupo de contas do BP:

2.2.1.1 Ativo

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse grupo, so apresentadas as contas representativas dos bens e


direitos da organizao, as quais so dispostas, segundo Ribeiro (2009),
em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados. importante lembrarmos que grau de liquidez o maior ou o menor
prazo no qual os bens e os direitos podem ser transformados em dinheiro.
O ativo subdividido em dois subgrupos: circulante e no circulante.
Ativo Circulante: esse subgrupo do ativo composto por todas as
contas de liquidez imediata ou que se convertem em dinheiro em curto
prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registrados todos os direitos
cujos vencimentos ocorrero at o final do exerccio seguinte ao encerramento do balano. Conforme podemos observar na Figura 2, o ativo
circulante divide-se em cinco subgrupos:
Disponvel: inclui as contas de maior grau de liquidez do ativo.
constitudo pelas disponibilidades imediatas da organizao,
como dinheiro em caixa, cheques depositados e ainda no compensados e saldos de depsitos bancrios movimentveis a vista. Tambm fazem parte do disponvel os ttulos e as aplicaes
financeiras de liquidez imediata;
Aplicaes financeiras: trata-se de ttulos pblicos, certificados de depsito bancrio e fundos de investimento bancrio.
Eventualmente, ainda, podem ser registradas nessa conta as
aplicaes em aes, obras de arte, ouro etc., desde que tenham
carter transitrio, ou seja, admite-se manter esses ativos at,
no mximo, o final do exerccio seguinte;
Realizvel em curto prazo: devem ser discriminadas nesse
subgrupo as vendas a prazo a clientes e os demais valores a
receber provenientes das demais transaes efetuadas pela
organizao. Do montante das vendas a prazo podero ser deduzidos: a) os valores dos recebveis (duplicatas e cheques prdatados) que foram negociados em instituies financeiras por
meio da operao de desconto de recebveis; b) um percentual
51

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

representativo de possveis perdas com o no recebimento das


vendas efetuadas a prazo, definido como Proviso para Crdito
de Liquidao Duvidosa (PCLD);
Estoques: representa o montante apurado nos diversos inventrios da empresa. O critrio legal para a avaliao das diversas
contas do estoque no Balano ser o preo de aquisio (custo
histrico) ou de produo;
Despesas antecipadas: trata-se de despesas pagas antecipadamente e ainda no incorridas (consumidas). Exemplo: passagens pagas e no utilizadas.

52

Ativo No Circulante: esse subgrupo do ativo composto


por itens de baixa liquidez (lenta transformao em dinheiro)
e tambm por aqueles que no se destinam venda, revelando
liquidez mnima. Conforme podemos observar na Figura 2, o
ativo circulante divide-se em quatro subgrupos:
Realizvel em longo prazo: devem ser discriminadas nesse
subgrupo as vendas feitas a prazo a clientes e os demais valores
a receber provenientes das demais transaes efetuadas pela
organizao, que se convertero em dinheiro em longo prazo,
ou seja, os direitos cujos vencimentos ocorrero aps o final do
exerccio seguinte ao encerramento do balano;
Investimentos: a principal caracterstica desse subgrupo que
os vrios direitos de suas contas no se destinam manuteno
da atividade da empresa ou negociao. Exemplos: incentivos
fiscais aplicados, participao acionria em empresas coligadas
ou controladas, terrenos, obras de arte e outros ativos com finalidades especulativas;
Imobilizado: compem-se de todos os bens tangveis e direitos
que se destinam ao funcionamento normal de uma organizao.
Tipicamente, esses ativos so de longo prazo e sofrem deteriorao fsica ou tecnolgica ao longo do tempo. Para efeito
de avaliao do imobilizado, deve ser subtrado um valor que
corresponda perda de seu valor em funo de uso, tempo,
desgaste, obsolescncia. Tal valor chamado de depreciao;

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

VASILY SMIRNOV / DREAMSTIME.COM

Depreciao: em termos contbeis, o clculo da depreciao


dever obedecer aos critrios determinados pelo governo, por meio da
Secretaria da Receita Federal, art.
305 do RIR/99, que estipula o prazo de 10 anos para depreciarmos as
mquinas, 5 anos para veculos, 10
anos para mveis e 25 anos para os
imveis. (http://pt.wikipedia.org).
Intangvel: compe-se dos bens de propriedade industrial ou
comercial legalmente conferidos organizao, originando isto
seu valor, e no da propriedade fsica dos mesmos. Exemplos:
direitos autorais, patentes, marcas, fundo de comrcio (ou goodwill1) e gastos com desenvolvimento de novos produtos.

2.2.1.2 Passivo exigvel

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse grupo, so apresentadas as contas que denotam dvida ou


obrigao de responsabilidade da organizao com terceiros (bancos, governos, funcionrios, governo etc.). O passivo exigvel classificado, de
acordo com o prazo do pagamento das dvidas, em dois subgrupos: circulante e no circulante.
Passivo Circulante: esse subgrupo do passivo exigvel composto
todas as obrigaes que devem ser quitadas em curto prazo, ou seja, nesse
subgrupo devem ser registradas todas as obrigaes cujos vencimentos
ocorrero at o final do exerccio seguinte ao encerramento do balano.
Dentre as contas que compem o passivo circulante, podemos destacar:
Obrigaes operacionais: fornecedores, ordenados e salrios;
Obrigaes sociais: INSS, FGTS e PIS;
Obrigaes legais: IR, IPI e ICMS;
Dividendos a serem pagos aos acionistas;
1

O conceito de goodwill ainda motivo de discusso pela sua subjetividade e dificuldade de mensurao.
Pelas normas norte-americanas e internacionais, o goodwill fundamentado unicamente na expectativa de um
superlucro futuro, enquanto no Brasil fundamentado da seguinte forma: diferena entre o valor de mercado
dos ativos e passivos da investida e o seu valor contbil; expectativa de um superlucro futuro; direitos de
explorao, concesso ou permisso delegada pelo poder pblico. (HOOG, 2007).

53

Anlise Financeira

Financiamento e emprstimos de instituies financeiras.


Passivo No Circulante: esse subgrupo do passivo exigvel
composto de todas as obrigaes que devem ser quitadas em longo prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registradas todas as obrigaes
cujos vencimentos ocorrero aps o final do exerccio seguinte ao encerramento do balano. Dentre as contas que
compem o passivo no circulante,
podemos destacar:
importante lembrarmos que,
Financiamento e emmedida que as obrigaes de longo
prstimos de instituiprazo forem se tornando de curto prazo,
es financeiras;
devem ser transferidas do passivo no circulante para o passivo circulante. Isso ocorrer
Debntures a pagar;
quando as obrigaes que venceriam aps
Fornecedores de equio final do exerccio seguinte passarem a
pamentos de grande
vencer at o final do exerccio seguinte
porte.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.2.1.3 Patrimnio Lquido

54

O patrimnio lquido representado pela diferena entre o total do


ativo e do passivo exigvel (passivo circulante + passivo no circulante).
De forma mais simplificada, podemos dizer que o patrimnio lquido representa o volume de recursos financeiros investidos na organizao por
seus acionistas ou scios. Dentre as contas que compem o patrimnio
lquido, Assaf Neto (2010) destaca:
Capital Social: inclui os valores investidos pelos acionistas ou
scios da organizao, ou aqueles gerados por ela mesma e que
no foram distribudos aos acionistas ou scios, sendo utilizados para gerar um aumento no capital investido na organizao.
No caso de uma sociedade annima, o capital social dividido
em aes. Quando as aes forem emitidas com valor nominal,
somente esse valor que compr o capital social, ficando o
eventual gio (diferena entre o que os acionistas pagarem e o
valor nominal da ao) registrado em reserva de capital (outra
conta do grupo patrimnio lquido);
Reservas de Capital: representam os valores aportados pelos
proprietrios (gio), por terceiros (doaes e subvenes), va-

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

riaes de valor de certos ativos (ajuste patrimonial) e lucros


auferidos e no distribudos (lucros retidos);
Reservas de lucros: indicam os lucros retidos da organizao
com finalidades especficas. Dependendo da finalidade especfica, a conta reserva de lucros pode ser subdividida em inmeras outras contas, tais como: reserva legal, reservas estatutrias,
reservas para contingncias, reservas para planos de investimentos e reservas de lucros a realizar;
Ajustes de avaliao patrimonial: inclui as diversas contrapartidas de aumentos ou redues de valor calculados de
elementos do ativo e do passivo, determinados em razo da
avaliao a preos de mercado;
Prejuzos acumulados: a nova lei (Lei n 11.638/07 e complementos) determinou que os balanos das sociedades annimas de capital aberto no podem mais manter saldo positivo
na conta de Lucros Acumulados. Todo resultado do exerccio
deve necessariamente ter destinao; os valores retidos devem
ser registrados em reservas prprias. Esta conta somente pode
apresentar saldo negativo nos balanos, na forma de Prejuzos
Acumulados;
Aes em tesouraria: corresponde ao montante das aes de
uma organizao que foram adquiridas por ela mesma. Trata-se de uma conta redutora2, ou seja, para se calcular o total do
patrimnio lquido, deve-se somar o valor das outras contas e
subtrair o valor discriminado na conta aes em tesouraria.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)


A Demonstrao do Resultado do Exerccio, segundo Matarazzo
(2010), visa fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou
prejuzo) auferidos por uma organizao em um determinado perodo de
tempo (exerccio social), os quais so transferidos para contas do patrimnio lquido.

2 Normalmente, o saldo das contas redutoras est entre parnteses, o que indica que esses valores so negativos
no respectivo grupo. As contas redutoras que figuram ao lado do Ativo so de natureza credora (exemplo: ttulos
descontados), enquanto as que figuram ao lado do Passivo so de natureza devedora (exemplo: aes em
tesouraria). (RIBEIRO, 2009)

55

Anlise Financeira

O resultado (lucro ou prejuzo) decorrente de receitas, custos e


despesas incorridos pela organizao no perodo e apropriados de acordo
com o regime de competncia, ou seja, independentemente de que tenham
sido esses valores pagos ou recebidos.
Resultado = Receitas (Custos + Despesas)

A DRE uma demonstrao contbil que nos possibilita observar os


aumentos e as redues causados no Patrimnio Lquido pelas operaes
executadas por determinada organizao. Normalmente, as receitas representam aumento do Ativo, e aumentando o Ativo, aumenta o Patrimnio
Lquido. As despesas representam reduo do Patrimnio Lquido, por
meio de um entre dois caminhos possveis: reduo do Ativo ou aumento
do Passivo Exigvel. De forma simplificada, podemos dizer que a DRE
o resumo do movimento de certas entradas e sadas
no Balano Patrimonial, entre duas datas.
Enquanto
o Balano PatrimoAo contrrio do Balano Patrimonial pode ser considerado
nial, que mostra a situao da organiuma foto, pois mostra o valor
zao em determinada data, Marion
dos bens, direito e obrigaes que
uma organizao possui em deter(2010) destaca que a DRE mostra
minado momento, a Demonstrao
como foi formado o resultado em um
do Resultado do Exerccio pode ser
considerada
um filme, pois mostra o
determinado perodo, normalmente o
resultado que uma organizao obano. Portanto, a cada exerccio social,
teve em determinado intervalo
de tempo.
existe a necessidade de apurao do resultado, de maneira a atender ao objetivo
das organizaes, que gerar valor aos seus
investidores.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.3.1 Descrio dos itens que compem a DRE

56

A DRE deve ser estruturada observando-se as disciplinas contidas


no artigo 187 da Lei n 6.404/1976. De acordo com Ribeiro (2009), o
citado dispositivo no fixa um modelo a ser utilizado pelas organizaes,
porm estabelece os dados mnimos que tal demonstrao contbil deve
conter:
A receita bruta de vendas e servios, as dedues das vendas,
os abatimentos e os impostos;

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

A receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias


e servios vendidos e o lucro bruto;
As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas
das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais;
O lucro ou prejuzo operacional, as outras receitas e as outras
despesas;
O resultado do exerccio antes do imposto sobre a renda e a
proviso para esse imposto;
As participaes de debntures, empregados, administradores e
partes beneficirias, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de
empregados, que no se caracterizem como despesas;
O lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por
ao do capital social.
O resultado da empresa formado pelas receitas, pelos custos e pelas despesas incorridos no perodo. As receitas correspondem aos ganhos
que a organizao obteve na realizao de sua atividade (venda de mercadorias, produtos ou servios), independentemente de os recebimentos
ocorrerem vista ou a prazo (lembre-se do regime de competncia).
Os custos so os gastos de recursos ocasionados diretamente na
gerao das receitas. Por exemplo, na atividade comercial o custo corresponde ao valor de aquisio da mercadoria que se vende; na atividade
industrial, o custo relativo fabricao do produto; na atividade de servios o custo, indica o quanto foi gasto em mo de obra para a prestao
do servio. No pode ocorrer custo sem receita, pois o custo s existe para
gerar a receita.
J as despesas tambm so gastos, mas elas no dependem diretamente da receita. Por exemplo, no caso de uma livraria, a venda gera
determinada receita, o custo relativo aos livros vendidos, mas existem
despesas que so necessrias para que esta venda ocorra, mas no foram
feitas apenas em funo delas. Exemplos disso so o aluguel da loja da
livraria, a energia eltrica da loja ou mesmo o salrio do vendedor, sem
estes gastos a loja no venderia, mas estes gastos so relativos ao ms
todo e no apenas aquela venda especfica.
Conforme j comentamos, no existe um modelo padro de DRE.
Porm, para que voc possa visualizar um modelo utilizado na prtica,
apresentaremos, por meio da Figura 3, a descrio das contas da DRE da
57

Anlise Financeira

empresa Sadia S.A., publicada na Comisso de Valores Mobilirios, referente aos exerccios de 2005, 2006 e 2007.
Descrio das Contas
Receita Bruta de Vendas e/ou Servios
Dedues da Receita Bruta
Receita Lquida de Vendas e/ou Servios
Custo de Bens e/ou Servios Vendidos
Resultado Bruto
Despesas/Receitas Operacionais
Com Vendas
Gerais e Administrativas
Financeiras
Outras Receitas Operacionais
Outras Despesas Operacionais
Resultado da Equivalncia Patrimonial
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
Receitas
Despesas
Resultado Antes Tributao/Participaes
Proviso para IR e Contribuio Social
IR Diferido
Participaes/Contribuies Estatutrias
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio
Lucro/Prejuzo do Perodo
Figura 3. Descrio das contas da DRE da Sadia S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Comisso de Valores Mobilirios (2009)

58

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA) e Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido (DMPL)
Primeiramente, antes de mostrarmos as caractersticas e a estrutura
da DLPA e da DMPL, importante que voc conhea os conceitos desses demonstrativos contbeis, que tambm
podem ser utilizados no processo de
elaborao da anlise das demonsPor apresentar maior riqueza de
traes contbeis. Na sequencia,
informaes,
Marion (2010) sugere que
apresentamos as definies apreo ideal seria a substituio da DLPA pela
sentadas por Ribeiro (2009):
DMPL. Ele tambm comenta que, atualmente,
Demonstrao dos
as companhias abertas j so obrigadas a
apresentar esse tipo de relatrio, por fora de
Lucros ou Prejuzos
normatizao expedida pela Comisso de
Acumulados (DLPA):
Valores Mobilirios (CVM).
um relatrio contbil
que tem por finalidade
evidenciar a destinao do
lucro lquido apurado no final
de cada exerccio social;
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
(DMPL): um relatrio contbil que visa a evidenciar as variaes ocorridas em todas as contas que compem o Patrimnio Lquido em um determinado perodo.
No item 2.1, quando tratamos da obrigatoriedade da publicao dos
demonstrativos contbeis pelas sociedades annimas de capital aberto,
dissemos que elas devem publicar a DLPA ou a DMPL. Esta observao foi feita pelo fato de a Lei n 6.404/76 dispens-las da elaborao da
DLPA caso elaborarem a DMPL.

2.4.1 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados


Em relao finalidade desse relatrio contbil, Assaf Neto (2010)
destaca que ele promove a integrao entre o Balano Patrimonial e a
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), tendo como objetivo
principal demonstrar a destinao do lucro lquido do exerccio: parcela
distribuda aos acionistas e aquela retida pela organizao para reinves59

Anlise Financeira

timento. Enquanto a DRE apura o valor do lucro lquido a DLPA mostra


como tal lucro foi utilizado.
A Lei n 6.404/76 no define um modelo padro para as organizaes elaborarem a DLPA, porm define alguns itens que devem conter,
obrigatoriamente:
Saldo de incio do perodo e os ajustes que podem ter ocorrido
em exerccios anteriores;
Reverses de reservas e lucro lquido do exerccio;
Parcela de lucros incorporada ao capital social, transferncias
para reservas e dividendos a distribuir.
Apesar de no existir um modelo padro, voc pode observar, por
meio da Figura 4, um exemplo de estrutura de uma DLPA. Em relao a esse
relatrio contbil, Ribeiro (2009) comenta que, antes do advento da Lei n
11.638/2007, a conta lucros ou prejuzos acumulados, que fazia parte do grupo Patrimnio Lquido, era utilizada para evidenciar as mutaes ocorridas
nessa extinta conta. Atualmente, a cada exerccio social, o valor apurado no
item lucro lquido deve ser destinado compensao de prejuzos, constituio de reservas, ao aumento do Capital Social e distribuio de dividendos.
Descrio

Exerccio atual ($)

Exerccio anterior ($)

1. Saldo no incio do perodo


2. Ajustes de exerccios anteriores
3. Saldo ajustado
4. Lucro ou prejuzo do exerccio
5. Reverso de reservas
6. Saldo disposio
7. Destinao do exerccio
Reserva legal
Reserva estatutria
Reserva para contingncia

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Outras reservas

60

Dividendos obrigatrios
Juros sobre capital prprio
8. Saldo no final do exerccio
Figura 4. Modelo de Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados
Fonte: Ribeiro (2009, pg. 73)

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4.2 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido


A DMPL tem como objetivo principal mostrar todas as mutaes
(mudanas) ocorridas nos saldos das contas que compem o Patrimnio
Lquido do Balano Patrimonial de determinada organizao.
por esse motivo que Ribeiro (2009), ao comentar a forma pela
qual tal relatrio contbil deve ser elaborado, destaca que ele deve conter tantas linhas quantas forem as transaes ocorridas e que meream
ser evidenciadas em relao s mudanas de saldos entre as contas. Ele
tambm comenta que devem ser transcritos no relatrio os valores dos
saldos iniciais (na primeira linha) e os valores dos saldos finais (na ltima
linha).
Em relao s exigncias para publicar as demonstraes contbeis, importante destacar que a Lei n 6.404/76 estabelece que, alm de
divulgar a demonstrao contbil de determinado exerccio, as organizaes tambm devem divulgar, em conjunto, a demonstrao contbil do
exerccio anterior. Essa exigncia visa facilitar o processo de anlise dos
usurios de tais demonstraes, pois, dessa forma, podem comparar os
resultados de dois exerccios.
Diante dessa exigncia, Ribeiro (2009) destaca que as organizaes
elaboram uma DMPL dupla, ou seja, informam inicialmente os dados
relativos ao exerccio anterior e, na sequncia,
continuando o demonstrativo, informam
Conexo:
os dados relativos ao exerccio atual.
Para que voc possa visualizar
Assim como no caso da DLPA,
a estrutura dos demonstrativos contbeis na prtica, sugerimos que acesse
a lei no determina um modelo
os sites de algumas sociedades annimas
padro para se elaborar a DMPL.
de capital aberto, as quais so obrigadas a
Porm, por meio da Figura 5, voc
elabor-los e public-los. Normalmente, tais
demonstrativos esto disponveis na rea
pode observar um modelo de estrurelacionada ao relacionamento com os
tura para se elaborar uma DMPL.
investidores. Sugestes: http://www.
vale.com e http://www.petrobras.
com.br.

61

Anlise Financeira

Movimentaes

Capital
Social

Reservas de
Capital

Reservas de
Lucros

Lucros ou Prejuzos Acumulados

Saldo do incio do
exerccio
Ajustes de exerccios anteriores
Dividendos extraordinrios
Aumento de capital
por incorporao de
reservas
Aumento de capital
por subscrio de
novas aes
Reverses de
reservas
Lucro/prejuzo lquido do exerccio
Proposta de destinao do lucro:
transferncia para
reservas
dividendos propostos
Saldo ao final do
exerccio
Figura 5. Modelo de Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
Fonte: adaptado de Assaf Neto (2010, pg. 79)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.5 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)

62

De acordo com Ribeiro (2009), a DFC um relatrio contbil que


visa evidenciar as transaes ocorridas em determinado perodo e que provocaram modificaes no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa.
Assim como no caso dos outros relatrios contbeis j apresentados,
a Lei n 6.404/1976 no fixou um modelo padro para a elaborao da
DFC. Apesar disso, determina que tal relatrio contbil dever demonstrar
as alteraes que ocorreram no saldo de disponibilidades (caixa e equivalentes de caixa) em determinado perodo, classificando tais alteraes em

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

A
trs tipos de fluxos financeiros:
Lei n 11.638/07,
operaes, financiamentos e
que alterou a Lei n
investimentos.
6.404/1976 das Sociedades
Annimas, substituiu a Demonstrao
A legislao permite
das Origens e Aplicaes de Recursos
que a DFC possa ser ela(DOAR) pela Demonstrao dos Fluxos de
borada utilizando-se dois
Caixa (DFC), tornando-a obrigatria para as
companhias de grande porte, companhias
mtodos: o direto e o indiabertas
e sociedades annimas de capital
reto. Por meio das Figuras
fechado com patrimnio lquido superior a
6 e 7, voc pode observar
R$ 2.000.000,00.
modelos de estrutura para se
elaborar a DFC, utilizando-se
os dois tipos de mtodos.
Segundo Assaf Neto (2010), o mtodo indireto parte do lucro lquido do exerccio para se conciliar com o
caixa gerado pelas operaes, enquanto o mtodo direto destaca as movimentaes financeiras explicitando as entradas e as sadas de recursos de
cada componente da atividade operacional, como recebimento de vendas,
pagamentos de juros e impostos etc. Tal autor ressalta que as companhias
brasileiras so incentivadas a adotarem o mtodo indireto.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

a) Atividades operacionais
Lucro lquido

24.000

(+) Depreciao

10.000

(+/) Duplicatas a receber

(70.000)

(+/) Estoques

(30.000)

(+/) Fornecedores

20.000

(+/)Salrios a pagar

10.000

(+/) Impostos a recolher

(54.000)

a1) Caixa lquido das atividades operacionais

(90.000)

b) Atividades de investimentos
Venda de aes de coligadas

10.000

Recebimento de empresas coligadas

10.000

b1) Caixa lquido das atividades de investimentos

20.000

c) Atividades de financiamentos
Novos financiamentos

50.000

Aumento de capital em dinheiro

40.000

Dividendos

(50.000)
63

Anlise Financeira

c1) Caixa lquido das atividades de financiamentos

40.000

Aumento/reduo de caixa (a1 + b1 + c1)

(30.000)

Saldo inicial de caixa

40.000

Saldo final de caixa

10.000

Figura 6. Modelo de DFC elaborada pelo mtodo indireto


Fonte: adaptado de Marion (2010, pg. 55)

Saldo inicial em 31/12/20X8

40.000

Entradas
Receita operacional recebida

730.000

Receitas financeiras

10.000

Recebimento de coligadas

10.000

Vendas investimentos

10.000

Novos financiamentos

50.000

Aumento de capital em $

40.000

Total de entradas

850.000

Sadas
Compras pagas

(660.000)

Despesas de vendas pagas

(30.000)

Despesas administrativas

(50.000)

Despesas financeiras

(30.000)

Imposto de renda

(60.000)

Dividendos pagos

(50.000)

Total de sadas

(880.000)

Saldo final em 31/12/20X9

10.000

Figura 7. Modelo de DFC elaborada pelo mtodo direto


Fonte: adaptado de Marion (2010, pg. 57)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.6 Demonstrao do Valor Adicionado (DVA)

64

A DVA um relatrio contbil que objetiva identificar quanto de


riqueza foi gerada por determinada organizao, assim como demonstrar
como tal riqueza foi distribuda. Vale ressaltar que a DVA demonstra no
s a riqueza distribuda aos acionistas, mas tambm aos stakeholders (empregados, governo, instituies financeiras) que ajudaram a cri-la.

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Devido
Segundo Assaf Neto (2010),
influncia da Orgaa DVA a demonstrao da
nizao das Naes Unidas
receita deduzida dos custos
(ONU), a DVA, que surgiu na Europa, tem sido cada vez mais difundida e
dos recursos adquiridos
adotada
em outros pases. Isso ocorre pelo
de terceiros e representa
fato dos pases poderem analisar, por meio da
quanto a organizao conDVA, a riqueza que determinada organizao
tribuiu para a formao
transnacional poder gerar. Dessa forma,
os
pases tem mais subsdios para decidir
do Produto Interno Bruto
se autorizaro a implantao de novas
(PIB) do pas.
organizaes em seu territrio
Assim como no caso
dos outros relatrios contbeis
j apresentados, a Lei no fixou
um modelo padro para a elaborao da
DVA. Apesar disso, fixou as informaes bsicas que devero constar
em tal relatrio, tais como: o valor da riqueza gerada pela organizao, a
distribuio entre os agentes econmicos que contriburam para a gerao
de tal riqueza, assim como a parcela de riqueza que no foi distribuda.
Por meio da Figura 8, voc pode observar um modelo de estrutura para se
elaborar uma DVA.

Item
1

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3
4
5
6

Conta

Valores
Monetrios ($)

Receitas
Vendas de mercadorias, produtos e servios
() Insumos adquiridos de terceiros
Materiais consumidos
Outros custos de produtos
Energia
Servios de terceiros Outros
(=) Valor adicionado bruto (1 2)
Retenes
Depreciaes
Amortizaes Exaustes
(=) Valor adicionado lquido (3 4)
Valor adicionado recebido em transferncia
Resultado da equivalncia patrimonial
Receitas financeiras

65

Anlise Financeira

(=) Valor adicionado total a distribuir (5 6)


Distribuio do valor adicionado
Pessoal e encargos
Impostos, taxas e contribuies
Juros e aluguis
Juros sobre capital prprio dividendos
Lucros repetidos e prejuzos do exerccio

Figura 8. Modelo de Demonstrao do Valor Adicionado


Fonte: Assaf Neto (2010, pg. 88)

Atividades
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes:
01. A
 s demonstraes contbeis elaboradas no Brasil podem apresentar
alguma diferena em relao s demonstraes contbeis elaboradas
em outros pases? Por qu?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

02. A
 conta proviso para crdito de liquidao duvidosa pode ser considerada uma conta redutora? Comente sua resposta.

66

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

03. Q
 ual demonstrativo contbil devemos observar para descobrir se eterminada organizao teve lucro ou prejuzo: o Balano Patrimonial ou
a DRE? Por qu?

04. A
 s sociedades annimas de capital aberto so obrigadas a publicar a
DLPA e a DMPL? Por qu?

05. E
 xiste alguma relao entre a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR) e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC)? Comente sua resposta.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

06. Qual o interesse da ONU em difundir a DVA pelo mundo?

Reflexo
A atual Lei das Sociedades por Aes determina que, ao final de
cada exerccio social (12 meses), toda organizao deve apurar, com base
nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstraes
contbeis.
67

Anlise Financeira

O processo de preparao das demonstraes contbeis para anlise,


ou seja, de padronizao, deve seguir alguns princpios: simplificao,
comparabilidade, adequao aos objetivos da anlise, preciso nas classificaes de contas, descoberta de erros e intimidade do analista com as
demonstraes contbeis da organizao. Alm desses princpios, deve-se
ter em mente que, ao compararmos demonstraes contbeis provenientes
de datas diferentes, temos que considerar os efeitos da inflao no perodo.
O Balano Patrimonial (BP) indica a situao financeira de uma
organizao em um determinado momento no tempo. Para isso, deve ser
expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real, e possui uma srie
de contas.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) visa fornecer,
de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuzo) auferidos por
uma organizao em determinado perodo de tempo (exerccio social).
A Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA):
um relatrio contbil que tem por finalidade evidenciar a destinao
do lucro lquido apurado no final de cada exerccio social, enquanto a
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL) um
relatrio contbil que visa a evidenciar as variaes ocorridas em todas as
contas que compem o Patrimnio Lquido em determinado perodo.
A Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) um relatrio
contbil que visa evidenciar as transaes ocorridas em um determinado
perodo e que provocaram modificaes no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa.
A Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) um relatrio contbil que objetiva identificar quanto de riqueza foi gerada por determinada
organizao, assim como demonstrar como tal riqueza foi distribuda.

Leitura recomendada
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:

68

Ttulo do artigo: O fim da Babel contbil nas empresas


Autor: Andr Charone Tavares Lopes
Fonte: http://www.revistacustobrasil.com.br/21/pdf/09.pdf

Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
EQUIPE DE PROFESSORES DA FEA/USP. Contabilidade Introdutria. So Paulo: Atlas, 2006.
HOOG, Wilson Alberto Zappa. Fundo de comrcio. Curitiba: Juru,
2007.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que a anlise horizontal a comparao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em
exerccios sociais diferentes. Quando calculamos a anlise horizontal com
base no ano anterior, temos uma anlise anual; quando comparamos no
com o ano anterior, mas com a demonstrao mais antiga, temos uma anlise encadeada.
Tambm conheceremos a anlise vertical, que se baseia em valores
percentuais calculados das demonstraes financeiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada conta por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, calculamos o percentual de todas as contas em relao ao Total do
Ativo, j no caso da Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas.
Descobriremos que as anlises verticais e horizontais, isoladamente,
no do uma viso profunda sobre determinada organizao. Porm, elas
proporcionam ao analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da
organizao, suas fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio
69

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do


resultado da empresa na DRE.
Concluiremos que as anlises verticais e horizontais devem ser
utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da anlise de ndices econmico-financeiros. Os ndices
(ou indicadores ou quocientes) so nmeros obtidos por meio da relao
(operao matemtica de diviso) entre contas ou grupo de contas das demonstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio), que visam evidenciar determinados aspectos da situao
econmica ou financeira de uma determinada organizao.
Alm de conhecermos os trs principais grupos de ndices que nos
permitem observar aspectos da situao financeira e da situao econmica de determinada organizao (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), veremos que existem outros grupos de ndices que tambm podem
ser utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis. Dentre
tais grupos de ndices destacam-se os ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.

70

Tcnicas de anlise das


demonstraes contbeis

Un

ida

de

Na Unidade 3 apresentaremos as principais tcnicas de anlise das demonstraes


contbeis. Iniciaremos abordando os conceitos e
as formas de interpretar uma anlise horizontal. Na
sequncia, faremos o mesmo tipo de abordagem para
a anlise vertical. Posteriormente, mostraremos a relao
existente entre as anlises horizontal e vertical. No final da
unidade 3, conheceremos a principal tcnica utilizada pelos
analistas das demonstraes contbeis, conhecida por anlise
de ndices econmico-financeiros.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer os trs principais tipos de tcnicas utilizadas no processo de anlise das demonstraes contbeis. Aprender os conceitos,
o processo de elaborao e a forma de interpretao das tcnicas de
anlise conhecidas como horizontal e vertical, assim como a relao
existente entre elas. Entender os conceitos introdutrios e visualizar
a importncia da tcnica conhecida por anlise de ndices econmicofinanceiros.

Voc se lembra?

Voc sabe que existem trs principais tipos de tcnicas para se analisar as demonstraes contbeis? Ser que j ouviu falar em anlise horizontal e anlise vertical? Conhece a relao existente entre elas? Sabe
que a anlise de ndices econmico-financeiros a principal tcnica
utilizada pelos analistas das demonstraes contbeis? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas
relacionados ao estudo das tcnicas de anlise das demonstraes contbeis. Bons estudos!

Anlise Financeira

3.1 Anlise horizontal: conceito e caractersticas


A anlise horizontal a comparao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exerccios sociais diferentes.
Basicamente um processo de anlise temporal, elaborado por meio de
nmeros-ndices, cujos clculos so processados conforme a expresso
seguinte:
Nmeros-ndices =

Vd
x 100
Vb

Conforme Assaf Neto (2010), por essa expresso revela-se que o


nmero ndice a relao existente entre o valor de uma conta (ou grupo
de contas) contbil em uma certa data (Vd) e seu valor obtido na data-base
(Vb). Ou seja, Vd representa um valor monetrio encontrado no exerccio
que se pretende comparar atravs de um ndice, e Vb descreve o mesmo
valor no exerccio em que a comparao efetuada.
Tal anlise permite que seja avaliada a evoluo dos vrios itens
de cada demonstrao contbil em intervalos de tempo sequenciais. Por
exemplo, a evoluo de vendas e dos lucros brutos de uma organizao,
encontradas nos ltimos trs anos, so avaliadas de maneira fcil e interpretadas por meio do estudo da aplicao da anlise horizontal aplicada s
demonstraes de resultados referentes aos perodos considerados (ASSAF NETO, 2003, p. 99).
Segundo Marion (2010), esta anlise chamada de horizontal pelo
fato dos nossos olhos observarem as informaes no sentido horizontal.
Para exemplificar, admita os seguintes valores de vendas lquidas e lucros
brutos para os anos de X5, X6 e X7.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Vendas Lquidas
Lucro Bruto

72

20x5
87.615
26.780

20x6
83.295
20.413

20x7
86.470
40.258

20x
95.738
43.815

Admitindo como base o ano de 20X5, tm-se os nmeros-ndices


das vendas lquidas e do lucro bruto nos anos 20X5, 20X6, 20X7 e 20X8,
apurados da seguinte maneira:
20X6/20X5

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Vendas Lquidas = $ 83.295 100 = 95,1



$ 87.615
Lucro Bruto = $ 20.413 100 = 76,2

$ 26.780
20X7/20X5
Vendas Lquidas = $ 86.470 100 = 98,7
$ 87.615
Lucro Bruto = $ 40.258 100 = 150,3
$ 26.780
20X8/20X5
Vendas Lquidas = $ 95.738 100 = 109,3
$ 87 615
Lucro Bruto = $ 43.815 100 = 163,6

$ 26.780

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O resumo da anlise horizontal por meio de nmeros-ndices dos


valores de vendas lquidas e do lucro bruto com base no ano 20X5 pode
ser observado na tabela 1:
20X5

AH

20X6

AH

20X7

AH

20X8

AH

Vendas
Lquidas

87.615

100,0

83.295

95,1

86.470

98,7

95.738

109,3

Lucro
Bruto

26.780

100,0

20.413

76,2

40.258

150,3

43.815

163,6

Tabela 1. Anlise horizontal encadeada

Por meio da Tabela 1 podemos observar que as vendas de 20X6 diminuram 4,9% (100,0 95,1) em comparao aos valores apurados em
20X5. Em 20X7, embora tenham aumentado em relao ao ano de 20X6,
as vendas lquidas tambm registraram baixa em relao ao ano-base de
20X5. Em relao a 20X5, a reduo das vendas lquidas de 20X7 foi de
73

Anlise Financeira

1,3%. Entretanto, no exerccio de 20X8 foi observado um crescimento de


9,3% nas vendas lquidas.
A
Da mesma forma podem ser
anlise horizonobtidas concluses da evolutal se baseia em valores
o do lucro bruto no peropercentuais, que so calculados
com base na demonstrao contbil
do, sendo que ele mostrou
do exerccio social anterior ou em relao
um decrscimo de 23,8%
a uma demonstrao bsica, geralmente a
em 20X6, um crescimenmais antiga. Quando calculamos a anlise
horizontal com base no ano anterior, segundo
to de 50,3% em 20X7 e
Matarazzo (2010), temos uma anlise anual;
tambm um crescimento
quando comparamos no com o ano
de 63,6% em 20X8, todos
anterior, mas com a demonstrao
mais antiga, temos uma anlise
esses valores em relao ao
encadeada.
ano-base de 20X5.
Outra forma de se realizar a
anlise horizontal sempre considerar
o perodo imediatamente anterior ao perodo em que se aplica o estudo.
Segundo Assaf Neto (2010), por esse critrio a anlise se torna mais dinmica, possibilitando constatar a evoluo em menores perodos de tempo.
Utilizando os dados apresentados anteriormente, os resultados dessa nova
forma de apurao podem ser visualizados por meio da tabela 2.
20X5

AH

20X6

AH

20X7

AH

20X8

AH

Vendas
Lquidas

87.615

83.295

95,1

86.470

103,8

95.738

110,7

Lucro
Bruto

26.780

20.413

76,2

40.258

197,2

43.815

108,8

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 2. Anlise horizontal anual

74

Ao observarmos a Tabela 2, podemos perceber que, no exerccio


20X7, o lucro bruto apresentou desempenho significativamente superior
ao das vendas lquidas. No exerccio de 20X8, a diferena desses dois indicadores financeiros foi bastante reduzida, as vendas lquidas cresceram
10,7% e o lucro bruto, 8,8% em relao a 20X7.
Assim, pode-se perceber que, quando utilizado 20X5 como ano-base para a anlise horizontal, no foi refletida com destaque essa evoluo
apresentada pelas vendas lquidas e pelo lucro, resultando em uma viso
menos analtica.
Dessa forma, com base no exerccio imediatamente anterior, o lucro
bruto demonstra um crescimento de 97,2% em 20X7, enquanto as vendas

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

lquidas registram um acrscimo de apenas 3,8%. Se a comparao realizada com base no ano 20X5, conforme a Tabela 1, obtm-se uma concluso diferente com decrscimo das vendas lquidas de 1,3% e aumento
do lucro lquido de apenas 50,3%.
No exerccio de 20X8, embora o acrscimo das vendas lquidas
tenha sido mais elevado que o registrado em 20X7, 10,7% em 20X8 em
comparao aos 3,8% de 20X7, o lucro bruto conseguiu um comportamento mais mdico, evoluindo apenas 8,8%.
Com os resultados obtidos em 20X7, percebe-se que o crescimento
dos custos foi inferior ao das receitas, o que possibilitou ao lucro bruto
atingir um crescimento superior ao das vendas lquidas. Uma situao
inversa ocorre nos exerccios de 20X6 e 20X8, em que o comportamento
das vendas lquidas superior ao do lucro bruto. Em 20X6, as vendas lquidas tm um decrscimo de 4,9%, enquanto o lucro bruto cai em 23,8%.
J em 20X8, enquanto as vendas lquidas apresentam incremento de
10,7%, o lucro bruto apresenta acrscimo de 8,8%.

3.1.1 Anlise horizontal encadeada versus anual


Em relao s informaes fornecidas pelas anlises horizontais
encadeadas e anuais, Matarazzo (2010) comenta que, embora anlise horizontal anual fornea algumas informaes teis, deve ser elaborada com
certas ressalvas, e nunca em substituio anlise horizontal encadeada.
Para justificar sua preocupao, ele apresenta um exemplo comentado,
que pode ser observado por meio do Quadro 1.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Suponha que a conta estoque de determinada empresa tenha a


seguinte evoluo:
Estoques

X1
2.890.143

X2
1.156.058

X3
1.926.764

X4
2.890.143

A anlise horizontal encadeada apresenta os seguintes clculos:


Estoques

X1
100%

X2
40%

X3
67%

X4
100%

75

Anlise Financeira

Conclui-se que a empresa teve uma reduo de estoques em


X2; tal reduo passou a representar 40% dos estoques iniciais. Em X3,
os estoques subiram para o nvel de 67% dos iniciais e, em X4, voltaram
exatamente ao nvel inicial.
A anlise horizontal anual mostra os seguintes nmeros (observe-se que, neste processo, em cada ano, s aparece o percentual de variao
em relao ao ano anterior):
Estoques

X1

X2
60%

X3
+ 66%

X4
+ 50%

Segundo as concluses desses clculos, a empresa sofreu uma reduo de 60% no seu estoque no primeiro ano e apresentou aumentos de
66% e 50%, respectivamente, nos dois anos seguintes. Isto sugere que a
reduo inicial teria sido inteiramente compensada em X3 e ainda havido
aumento dos estoques em X4, o que no corresponde realidade. Isto
porque a reduo de 60% em X2 foi calculada em relao a uma base
muito maior do que a base usada para o crescimento havido em X3 e
X4.
Quadro 1. Anlise horizontal encadeada versus anual

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Matarazzo (2010, pgs. 174 e 175)

76

Ao tratar do tema anlise horizontal encadeada versus anual, Assaf


Neto (2010) comenta que a anlise horizontal, quando elaborada tomando-se como perodo-base sempre o exerccio imediatamente anterior ao
que est em estudo (anual), torna as informaes obtidas mais dinmicas,
permitindo que o analista constate as evolues nas contas em perodos
menores de tempo.
Diante das opinies divergentes dos autores citados, podemos concluir que a atitude mais racional a ser tomada pelos analistas das demonstraes contbeis elaborar os dois mtodos de anlise horizontal, pois
ambos apresentam vantagens e limitaes.

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

3.1.2 Anlise horizontal com base negativa

Assaf Neto (2003) afirma que, na prtica, podem ser encontradas


determinadas situaes de evoluo horizontal que necessitam de cuidados adicionais no clculo dos nmeros-ndices e anlise dos resultados.
Uma dessas situaes o caso em que a base de comparao inclui
valores negativos. Em casos assim, a magnitude do resultado obtido no
reflete de forma correta a evoluo dos valores em considerao, podendo
levar inclusive a concluses contrrias ao que realmente ocorreu.
Para ilustrar tal situao, vamos analisar os resultados apresentados
por determinada organizao em seus quatro ltimos exerccios sociais.
Lucro/Prejuzo

20X5
2.400

20X6
(1.100)

20X7
(1.880)

20X8
(300)

Os nmeros-ndices em relao ao exerccio anterior so:


20X6 = $ 1.100 100 = 45,8
$ 2.400
20X7 = $ 1.880 100 = 170,9
$ 1.100

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20X8 = $ 300 100 = 16,0


$ 1.880
Os resultados demonstram que essa organizao saiu de um lucro
de $2.400 em 20X5 e foi para um prejuzo de 1.100 em 20X6. Tal Os resultados demonstram que essa organizao saiu de um lucro de $2.400 em
20X5 e foi para um prejuzo de 1.100 em 20X6. Tal desempenho negativo
refletido adequadamente no nmero-ndice apurado, demonstrando uma
queda de 145,8% (45,8 100) no valor do resultado.
Em 20X7 destaca-se um prejuzo superior ao levantado em 20X6.
Porm, como os dois valores so negativos, o nmero ndice apurado torna-se matematicamente positivo, indicando uma evoluo positiva irreal.
Em 20X8, o valor do nmero ndice reduzido de +170,9 para +16,0, em
funo do menor prejuzo lquido obtido pela empresa, mantendo-se ainda
ilusoriamente positivo.
77

Anlise Financeira

As inverses de sinais dos nmeros-ndices, refletindo um comportamento contrrio ao que ocorreu efetivamente, podem ser solucionadas
alterando-se o sinal do valor-base e, por conseqncia, de todos os nmeros calculados. Adotando tal sugesto para tornar mais fcil a interpretao da evoluo apresentada, os nmeros-ndices ficariam em 170,9
em 20X7 e em 16,0 em 20X8. Generalizando, segundo a abordagem de
Assaf Neto (2003), se o valor de comparao ltimo ano for negativo,
deve-se ter um ndice negativo para refletir a situao desfavorvel.

3.2 Anlise horizontal: exemplo real


Normalmente, os analistas costumam elaborar a anlise horizontal
de dois demonstrativos contbeis, o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).
Para que voc possa observar os dados obtidos ao se elaborar uma
anlise horizontal na prtica, apresentamos, por meio das Tabelas 3, 4 e 5,
as anlises horizontais do Balano Patrimonial e da DRE da companhia de
minerao Vale S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Balano Patrimonial

78

Em MM
de R$

Anlise Horizontal (%)

Em MM de R$

68,25

56.059

100

2008

Anlise Horizontal (%)

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

Ativo Circulante

38.258

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

53,66

24.639

100

Investimentos a curto prazo

6.525

120,97

5.394

100

Contas a receber de clientes

5.643

71,13

7.933

100

Partes relacionadas

144

514,29

28

100

Estoques

5.913

61,05

9.686

100

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

1.492

114,33

1.305

100

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

54,95

4.886

100

Derivativos a valor justo

183

100

Adiantamento a fornecedores

872

92,18

946

100

Outros

1.580

127,21

1.242

100

Ativo No Circulante

137.481

106,75

128.788

100

Partes relacionadas

64

100

Emprstimos e financiamentos

286

158,89

180

100

Despesas antecipadas

295

46,68

632

100

Depsitos judiciais

2.478

138,13

1.794

100

Adiantamento a fornecedores de energia

889

93,28

953

100

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Imposto de renda e contribuio social
diferidos

100

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

144,33

1.067

100

Derivativos a valor justo

1.506

1.771,76

85

100

Outros

546

131,88

414

100

Investimentos

4.590

187,96

2.442

100

Intangveis

10.127

94,41

10.727

100

Imobilizados

115.160

104,22

110.494

100

Ativo Total

175.739

95,07

184.847

100

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 3. Anlise horizontal do Ativo do Balano da Companhia Vale S.A.


Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

Anlise Horizontal (%)

Em MM de
R$
2008

Anlise Horizontal
(%)

Passivo Circulante

17.416

93,44

18.639

100

Contas a pagar a fornecedores

3.749

73,34

5.248

100

Salrios e encargos sociais

1.556

108,96

1.428

100

Parcela do circulante de emprstimo de


longo prazo

5.305

335,112

1.583

100

Emprstimos e financiamentos

646

59,38

1.088

100

Partes relacionadas

33

20,37

162

100

Tributos, contribuies e royalties

256

136,17

188

100

Proviso para imposto de renda

366

25,72

1.423

100

Fundo de penso

243

101,67

239

100

Subconcesso ferrovia norte sul

496

53,10

934

100

Derivativos a valor justo

264

100

Proviso para desmobilizao de ativos

157

138,94

1131

100

Dividendos e juros sobre o capital


proposto

2.907

60,14

4.834

100

Outros

1.338

95,64

1.399

100

Passivo No Circulante

62.586

89,49

69.933

100

Fundo de penso

3.334

93,57

3.563

100

Emprstimos e financiamentos

16.126

84,62

42.694

100

Partes relacionadas

103

82,40

125

100

Provises para contingncias

3.571

119,47

2.989

100

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

7.673

107,99

7.105

100

Derivativos a valor justo

40

2,97

1.345

100

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

92,34

1.997

100

Debntures

1.308

147,63

886

100

Outros

2.779

88,28

3.148

100

Participo de minoritrios

5.808

95,51

6.081

100

79

Anlise Financeira
Patrimnio liqudo

95.737

99,44

96.275

100

Capital social

47.434

100,00

47.434

100

Custo de capacitao de recursos

(161)

100,00

(161)

100

Recursos para convero mandatria


em aes

47.587

149,71

3.064

100

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

(262,50)

100

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

(48,55)

5.982

100

Reservas de lucros

46.802

117,16

39.948

100

Passivo Total

175.739

95,07

184.847

100

Tabela 4. Anlise horizontal do Passivo do Balano da Companhia Vale S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SERGEY MILOVIDOV / DREAMSTIME.COM

A Vale a segunda maior


mineradora do mundo e a maior
empresa privada do Brasil. a
maior produtora de minrio de ferro do mundo e a segunda maior de
nquel. A partir de 2007, a marca
e o nome de fantasia da empresa
passaram a ser apenas Vale, mas
foi mantida a razo social original
Companhia Vale do Rio Doce.
(http://pt.wikipedia.org).

80

Demonstrao do Resultado
(DRE)

Em MM de
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2009

Receita de vendas

49.812

68,46

72.766

100,00

Minerais e metais

40.478

67,58

59.892

100,00

Produtos da rea de alumnio

4.217

72,17

5.843

100,00

Servios de transporte

2.843

77,55

3.666

100,00

Produtos siderrgicos

546

40,50

1.348

100,00

Anlise Horizontal
(%)

Em MM
de R$
200

Anlise Horizontal
(%)

Outros produtos e servios

1.728

85,67

2.017

100,00

Impostos e contribuies sobre


vendas e servios

(1.316)

59,15

(2.225)

100,00

Receita operacional lquida

48.496

68,75

70.541

100,00

Custos dos produtos vendidos e


servios prestados

(27.720)

86,20

(32.156)

100,00

Minerais e metais

(19.498)

81,91

(23.804)

100,00

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

108,52

(3.873)

100,00

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Servios de transporte

(2.040)

92,10

(2.215)

100,00

Produtos siderrgicos

(510)

43,33

(1.177)

100,00

Outros produtos e servios

(1.469)

135,14

(1.087)

100,00

Lucro bruto

20.776)

54,13

38.385

100,00

Despesas operacionais

(7.595)

69,14

(10.985)

100,00

Com vendas e administrativas

(2.369)

65,48

(3.618)

100,00

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

94,83

(2.071)

100,00

Reduo de valor recupervel de


ativos intangveis

0,00

(2.447)

100,00

Outras despesas / receitas operacionais lquidas

(3.262)

114,50

(2.849)

100,00

Lucro operacional antes do


resultado financeiro

13.181

48,11

27.400

100,00

Resultado de participaes
societrias

116

111,54

104

100,00

Amortizao de gio

0,00

(1.429)

100,00

Resultado financeiro lquido

1.952

50,86

(3.838)

100,00

Ganho (perda) na realizao de


Ativos

93

66,91

139

100,00

Lucro antes do IR e Contribuio


Social

15.342

68,56

22.276

100,00

Imposto de renda e contribuio


social

(4.925)

740,60

(665)

100,00

Corrente

(4.991)

242,63

(2.057)

100,00

Diferido

66

4,74

1.392

100,00

Participao de minoritrios

(168)

38,89

(432)

100,00

Lucro lquido do perodo

10.249

48,16

21.279

100,00

Tabela 5. Anlise horizontal da DRE da Companhia Vale S.A.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.3 Anlise vertical: conceito e caractersticas

A anlise vertical tambm um processo comparativo que aplicado ao se relacionar determinada conta ou grupo de contas com um valor
afim ou relacionvel, identificado na mesma demonstrao, e essa anlise
expressa em porcentagem.
A anlise vertical se baseia em valores percentuais calculados das
demonstraes financeiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada conta
por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, segundo Matarazzo
(2010), calculamos o percentual de todas as contas em relao ao Total do
Ativo (lembre-se de que este igual ao Total do Passivo). J no caso da
Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas, uma vez que a Receita
Bruta passvel de dedues.
81

Anlise Financeira

Dessa maneira, podemos verificar quais contas so mais importantes no Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido, e no caso da DRE, podemos
observar quanto cada conta (custos, despesas e lucro) representa percentualmente das receitas lquidas (que so as receitas reais da empresa).
Segundo Marion (2010), quando fazemos a diviso de uma grandeza por outra, considerando dados de um mesmo perodo (ou de um mesmo
ano), nossos olhos leem os dados no sentido vertical. por esse motivo
que tal tipo de anlise chamada de anlise vertical.
Para que voc possa obter um melhor entendimento da anlise vertical, vamos utilizar o exemplo da Cia. Acadmica, cujos demonstrativos
contbeis, para efeito de simplificao, sero apresentados com poucos
itens.
31/12/X5
($)

Itens do Balano

31/12/X6
($)

AV

31/12/X7
($)

AV

AV

Ativo Circulante

132.250

17,9%

145.475

16,1%

125.638

13,0%

Realizvel a Longo Prazo

211.600

28,6%

243.340

26,9%

253.920

26,2%

Ativo Permanente

396.750

53,6%

515.755

57,0%

588.513

60,8%

Total

740.600

100%

904.590

100%

968.070

100%

Passivo Circulante

92.578

12,5%

119.422

13,2%

140.714

14,5%

Exigvel a Longo Prazo

198.375

26,8%

264.500

29,2%

310.788

32,1%

Patrimnio Lquido

449.650

60,7%

520.668

57,6%

516.569

53,4%

Tabela 6. Anlise vertical dos Balanos Patrimoniais da Cia. Acadmica


31/12/X5
($)

AV

31/12/X6
($)

AV

Receita de Vendas

685.950

100,0%

1.041.322

CMV

(433.196)

63,2%

(694.628)

Lucro Bruto

252.755

36,8%

Despesas Operacionais

(115.289)

Despesas Financeiras
Resultado
cional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Itens da DRE

82

31/12/X7 ($)

AV

100,0%

1.694.215

100,0%

66,7%

(1.317.851)

77,8%

346.694

33,3%

376.364

22,2%

16,8%

(157.025)

15,1%

(229.339)

13,5%

(72.727)

10,6%

(115.702)

11,1%

(153.719)

9,1%

64.738

9,4%

73.967

7,1%

(6.694)

0,4%

Resultado para IR

(25.895)

3,8%

(29.587)

2,8%

0,0%

Resultado Lquido

38.843

5,7%

44.380

4,3%

(6.694)

0,4

Opera-

Tabela 7. Anlise vertical das Demonstraes de Resultados do Exerccio da Cia.


Acadmica

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Ribeiro (2009) comenta que o clculo do percentual que cada elemento ocupa em relao ao conjunto feito por meio de uma regra de
trs, em que o valor-base igualado a 100, sendo os demais calculados em
relao a ele.
Exemplo:
Para calcular a porcentagem de participao que o item resultado
lquido representa em relao ao item receita de vendas, devemos fazer o
seguinte clculo:
685.950 = 100%
x = 100 x 38.843
38.843 = X
685.950

x = 5,7%

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A regra de trs, na matemtica, uma forma de se descobrirem valores de incgnitas a partir de outros valores numricos. Existem dois
tipos de regra de trs: simples e composta. Serve para se descobrir um
nico valor a partir de outros trs. Relacionam-se quatro valores, divididos em dois pares de mesma grandeza e unidade interdependentes e
relacionadas. (http://pt.wikipedia.org).

Pela participao relativa das diversas contas observada pela anlise


vertical da Cia. Acadmica, pode-se chegar s seguintes concluses:
Os investimentos de curto prazo (ativo circulante) sofreram
pequenas redues, passando de 17,9% do total do ativo em
20X5, para 16,1% em 20X6 e 13,0% em 20X7. Em contrapartida, as dvidas de curto prazo (passivo circulante) apresentaram uma participao mais elevada ao longo dos perodos,
passando de 12,5% do financiamento total da empresa em
20X5 para 14,5% em 20X7. Essa situao produziu reduo
da liquidez da empresa.
O ativo permanente foi o nico grupo patrimonial que cresceu proporcionalmente ao longo do tempo, pois representava 53,6% do ativo total em 20X5 e cresceu para 60,8% em
20X7. Os demais itens do ativo sofreram decrscimos. A
maior preocupao por investimentos permanentes pode ser
em funo do crescimento do nvel de vendas da empresa,
tendo atingido 51,8% em 20X6 em relao a 20X5 e a 62,7%
83

Anlise Financeira

em 20X7 comparando-se a 20X6, como pode ser observado


pela anlise horizontal.
Em 20X5, 60,7% dos ativos da empresa eram financiados por
capital prprio. Em 20X7, essa relao foi de 53,4%, o que significa que a empresa passa a ter maior participao de capital
de terceiros no seu financiamento.
Pelas demonstraes de resultados, verifica-se uma necessidade
de maior volume de receitas de vendas para cobertura dos custos, sendo que, em 20X5, 63,2% das vendas eram destinados
reposio dos custos e, em 20X7, essa relao foi de 77,8%,
afetando, portanto, o lucro bruto da empresa.
Embora tenha ocorrido uma reduo proporcional das despesas
operacionais e financeiras na estrutura de resultados, a empresa
assumiu um prejuzo de $6.694 em 20X7, equivalente a 0,4%
de suas vendas. Nos anos anteriores, apesar de ter apresentado
lucro lquido maior em valor absoluto, a participao em relao s vendas apresentou reduo, passando de 5,7% em 20X5
para 4,3% em 20X6.

3.4 Anlise vertical: exemplo real

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Normalmente, os analistas costumam elaborar a anlise vertical de


dois demonstrativos contbeis, o Balano Patrimonial e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).
Para que voc, possa, observar os dados obtidos ao se elaborar uma
anlise vertical na prtica, apresentamos, por meio das Tabelas 8, 9 e 10,
as anlises verticais do Balano Patrimonial e da DRE da companhia de
minerao Vale S.A.

84

Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

Anlise Vertical (%)

Em MM
de R$

Anlise Vertical (%)

2008

Ativo Circulante

38.258

21,77

56.059

30,33

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

7,52

24.639

13,33

Investimentos a curto prazo

6.525

3,71

5.394

2,92

Contas a receber de clientes

5.643

3,21

7.933

4,29

Partes relacionadas

144

0,08

28

0,02

Estoques

5.913

3,36

9.686

5,24

Impostos de renda e contribuio


social diferidos

1.492

0,85

1.305

0,71

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Tributos a recuperar ou compensar

2.685

1,53

4.886

2,64

Derivativos a valor justo

183

0,10

0,00

Adiantamento a fornecedores

872

0,50

946

0,51

Outros

1.580

0,90

1.242

0,67

Ativo No Circulante

137.481

78,23

128.788

69,67

Partes relacionadas

64

0,04

0,00

Emprstimos e financiamentos

286

0,16

180

0,10

Despesas antecipadas

295

0,17

632

0,34

Depsitos judiciais

2.478

1,41

1794

0,97

Adiantamento a fornecedores de
energia

889

0,51

953

0,52

Imposto de renda e contribuio social


diferidos

0,00

0,00

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

0,88

16067

0,58

Derivativos a valor justo

1.506

0,86

85

0,05

Outros

546

0,31

414

0,22

Investimentos

4.590

2,61

2.442

1,32

Intangveis

40.127

5,76

10.727

5,80

Imobilizado

115.160

65,53

110.494

59,78

Ativo Total

175.739

100,00

184.847

100,00

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 8. Anlise vertical do Ativo do Balano da Companhia Vale S.A.


Balano Patrimonial

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2009

Passivo Circulante

17.416

9,91

18.639

10,08%

Contas a pagar a fornecedores

3.849

2,19

5.248

2,84

Salrios e encargos sociais

1.556

0,89

1.428

0,77

Parcela do circulante de emprstimos de longo prazo

5.305

3,02

1.583

0,86

Emprstimos e financiamentos

646

0,37

1.088

0,59

Partes relacionadas

33

0,02

162

0,09

Tribuitos, contribuio e royalties

256

0,15

188

0,10

Proviso para imposto de renda

366

0,21

1.423

0,77

Fundo de penso

243

0,14

239

0,13

Subconcesso ferrovia norte sul

496

0,28

934

0,51

Anlise Vertical
(%)

Em MM
de R$
2008

Anlise Vertical
(%)

Derivativos a valor justo

264

0,15

0,00

Proviso para desmobilizao de


ativos

157

0,09

113

0,06

Dividendos e juros sobre o capital


proposto

2.907

1,65

4.834

2,62
85

Anlise Financeira

Outros

1.338

0,76

1.399

0,76

Passivo No Circulante

62.586

35,61

69.933

37,83

Fundo de penso

3.334

1,90

3.563

1,93

Emprstimos e financiamentos

36,126

20,56

42.694

23,10

Partes relaciondas

103

0,06

125

0,07

Provises para contingncia

3.571

2,03

2.989

1,62

Imposto de renda e contribuio


social diferidos

7.673

4,37

7.105

3,84

Derivativos a valor justo

40

0,02

1.345

0,73

Proviso para desmobilizao de


ativos

1.844

1,05

1.997

1,08

Debntures

1308

0,74

886

0,48

Outros

2.779

1,58

3.148

1,70

Participaes de minoritrios

5.808

3,30

6.081

3,29

Patrimnio Lquido

95.737

54,48

96.275

52,08

Capital Social

47,434

26,99

47.434

25,66

Custo de captao de recursos

(161)

(0,09)

(161)

(0,09)

Recursos para converso mandatria em aes

4.587

2,61

3.064

1,66

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

(0,01)

0,00

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

(1,65)

5.982

3,24

Reservas de lucros

46.802

26,63

39.948

21,61

Passivo Total

175.739

100,00

184.847

100,00

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SERGEY MILOVIDOV / DREAMSTIME.COM

Tabela 9. Anlise vertical do Passivo do Balano da Companhia Vale S.A.

86

Fundada em 1942, durante o


governo de Getlio Vargas, a Vale foi
privatizada no dia 6 de maio de 1997,
durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, com financiamento subsidiado, disponibilizado
aos compradores pelo Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES).
(http://pt.wikipedia.org).

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Demonstrao do Resultado
(DRE)

Em MM
de R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2009

Receita de vendas

49.812

100,00

72.766

100,00

Minerais e metais

40.478

81,26

59.892

82,31

Produtos da rea de alumnio

4.217

8,47

5.843

8,03

Servios de transporte

2.843

5,71

3.666

5,04

Anlise Vertical
(%)

Em MM
de R$
2008

Anlise Vertical
(%)

Produtos siderrgicos

546

1,10

1.348

1,85

Outros produtos e servios

1.728

3,47

2.017

2,77

Impostos e contribuies sobre


vendas e servios

(1.316)

2,64

(2.225)

3,06

Receita Operacional lquida

48,496

97,36

70.541

96,94

Custos dos produtos vendidos e


servios

(27.720)

55,65

(32.156)

44,19

Minerais e metais

(19.498)

39,14

(23.804)

32,71

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

8,44

(3.873)

5,32

Servios de transporte

(2.040)

4,10

(2.215)

3,04

Produtos siderrgicos

(510)

1,02

(1.177)

1,62

Outros produtos e servios

(1.469)

2,95

(1.087)

1,49

Lucro bruto

20.776

41,71

38.385

52,75

Despesas operacionais

(7.595)

15,25

(10.985)

15,10

Com vendas administrativas

(2.369)

4,76

(3.618)

4,97

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

3,94

(2.071)

2,85

Reduo de valor recupervel de


ativos intangveis

0,00

(2.447)

3,36

Outras despesas/receitas operacionais lquidas

(3.262)

6,55

(2.849)

3,92

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

26,46

27.400

37,65

Resultado de participaes
societrias

116

0,23

104

0,14

Amortizao de gio

0,00

(1.429)

1,96

Resultado financeiro lquido

1.952

3,92

(3.838)

5,27

Ganho (perda) na realizao de


Ativos

93

0,19

139

0,19

Lucro antes do IR e contribuio


Social

15.342

30,80

22.376

30,75

Imposto de renda e contribuio


social

(4925)

9,89

(665)

0,91

Corrente

(4.991)

10,02

(2.057)

2,83

Diferido

66

0,13

1.392

1,91
87

Anlise Financeira

Participao de minoritrios

(168)

0,34

(432)

0,59

Lucro lquido do perodo

10.249

20,58

21.279

29,24

Tabela 10. Anlise vertical da DRE da Companhia Vale S.A.

3.5 Relao entre anlises horizontal e vertical

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As anlises vertical e horizontal, isoladamente, no do uma viso


profunda sobre determinada organizao. Porm, elas proporcionam ao
analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da organizao, suas
fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do resultado da
empresa na DRE.
Alm disso, proporciona uma viso do panorama evolutivo da organizao, dando subsdios ao analista para entender a forma pela qual a
organizao est financiando suas necessidades e de onde tal necessidade
proveniente.
As anlises vertical e horizontal, de acordo com Ribeiro (2009),
devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da anlise de ndices econmico-financeiros,
tema que ser abordado no prximo subitem da apostila (3.6).
A importncia de se elaborar conjuntamente as anlises vertical e
horizontal tambm ressaltada por Matarazzo (2010), ao afirmar que
desejvel que as concluses baseadas na anlise vertical sejam complementadas pelas da anlise horizontal.

88

Na Demonstrao do Resultado, pequenos percentuais podem ser


significativos, visto que o lucro lquido costuma representar tambm percentual muito pequeno em relao s vendas. Assim, pode
ocorrer, por exemplo, que determinada despesa administrativa, que
representa no primeiro ano 12% das vendas, passe para 18% da a
dois anos. A variao de 12% para 18% no chama a ateno do
analista, porm uma anlise horizontal poderia revelar ter havido
variao de 50% (alm do crescimento de vendas). Se as vendas
tiverem crescimento de 140% no perodo, as despesas administrativas tero crescido 210%. Ao chamar a ateno do analista para
um item que pode estar fora de controle, a anlise horizontal estar
cumprindo o seu papel. Em resumo, a anlise vertical e a anlise

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

horizontal devem ser usadas como uma s tcnica de anlise; por


isso a denominamos Anlise Vertical/Horizontal.
MATARAZZO (2010)

3.6 Anlise de ndices econmico-financeiros


Aps ter conhecido os conceitos e as caractersticas da anlise horizontal e da anlise vertical, apresentaremos o terceiro tipo de tcnica
utilizada no processo de anlise das demonstraes contbeis, a anlise de
ndices econmico-financeiros.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A anlise de ndices tambm conhecida por anlise de indicadores e anlise


de quocientes. So nomes diferentes para a mesma tcnica.

A utilizao de ndices (quocientes) tem como principal objetivo


permitir ao analista extrair tendncias e comparar os ndices com padres
preestabelecidos. Mais do que retratar o que aconteceu no passado, a
finalidade da anlise fornecer algumas bases para inferir o que poder
acontecer no futuro.
A periodicidade da anlise dependente dos objetivos que se pretenda atingir. Quando se trata de anlise para fins externos, um clculo
anual ou semestral suficiente. No entanto, para a anlise gerencial interna, alguns ndices merecero acompanhamento mensal, outros at de
intervalos mais curtos, dependendo de quo crtico seja o ndice como um
sinal de alarme do sistema de informao contbil financeiro.
De acordo com Ribeiro (2009), este o processo de anlise mais
utilizado pelos analistas, porque oferece viso global da situao econmica e financeira da Entidade.
Para que tal anlise seja elaborada, primeiramente o analista deve
calcular uma srie de indicadores. Segundo Marion (2010), os indicadores
(ou ndices ou quocientes) significam o resultado obtido da diviso de
duas grandezas. Por exemplo, se a organizao tiver $ 3.000 a receber e $
1.000 a pagar, obteremos um indicador igual a 3, pois:
numerador
Contas a receber 3.000
=
Contas a pagar
1.000
denominador

Contas a receber
= 3, 0 (indicador/quociente)
Contas a pagar

89

Anlise Financeira

Depois de se calcular o ndice (primeira etapa do processo


Os ndices (ou indicadores
de anlise), o analista deve
ou quocientes) so nmeros obtidos
por meio da relao (operao mateminterpret-lo (segunda etatica de diviso) entre contas ou grupo de
pa), ou seja, explicar o que
contas das demonstraes contbeis (Balansignifica um ndice de cono Patrimonial e Demonstrao do Resultado
do Exerccio), que visam evidenciar determitas a receber/contas a pagar
nados aspectos da situao econmica ou
igual a 3,0. Para finalizar
financeira de determinada organizao.
o processo de anlise, deve
conceitu-lo (terceira etapa),
ou seja, deve comentar se o
ndice de contas a receber/contas a
pagar igual a 3,0 bom, razovel ou ruim.
De acordo com o interesse do usurio ao qual ser dirigido o
relatrio de anlise, Ribeiro (2009) comenta que os analistas podero
extrair das demonstraes contbeis um nmero maior ou menor de
ndices para analisar. Em relao definio da quantidade de ndices
que devem ser utilizados em um processo de anlise das demonstraes
contbeis, importante destacar que quantidade no significa necessariamente qualidade.
A quantidade de ndices que deve ser utilizada na anlise depende
exclusivamente da profundidade que se deseja da anlise. Entretanto, a anlise de ndices do tipo que comea muito bem e vai perdendo flego medida que se acrescentam novos ndices, ou seja,
h um rendimento descrescente. Quando, por exemplo, se dobra o
nmero de ndices, no se consegue dobrar a quantidade de informaes.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MATARAZZO (2010)

90

A tcnica que estamos apresentando recebe o nome de anlise de


ndices econmico-financeiros pelo fato de oferecer dados (ndices) que
evidenciam aspectos da situao financeira e da situao econmica da
organizao.
A situao financeira, segundo Matarazzo (2010), evidenciada pelos ndices de liquidez e de estrutura de capital, enquanto a situao econmica ressaltada por meio dos ndices de rentabilidade (ver Quadro 2).

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

Liquidez
Situao Financeira
Estrutura de Capital

Situao Econmica

Rentabilidade

Quadro 2. Principais aspectos revelados pelos ndices


Fonte: Matarazzo (2010, pg. 84)

Alm dos trs grupos de ndices que nos permitem observar aspectos da situao financeira e da situao econmica de determinada organizao, existem outros grupos de ndices que tambm podem ser utilizados
no processo de anlise das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de
ndices, Ribeiro (2009) destaca os ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Nas prximas quatro Unidades da apostila, apresentaremos a voc
estes quatro grupos de ndices: liquidez, estrutura de capital, rentabilidade
e atividade. Para cada grupo, sero demonstrados quatro tipos de ndices,
com suas respectivas frmulas e formas de interpretao.
Unidade 4: ndices de liquidez;
Unidade 5: ndices de estrutura de capital;
Unidade 6: ndices de rentabilidade;
Unidade 7: ndices de atividade.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades
01. U
 tilizando as tabelas apresentadas na sequncia (11, 12 e 13), elabore
as anlises horizontais do Balano Patrimonial e da Demonstrao do
Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006 e 2007.

91

Anlise Financeira

Balano Patrimonial

Em Milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Anlise Horizontal
(%)

Em milhares
R$
2006

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.396

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo Total

7.767.412

6.817.613

Anlise Horizontal
(%)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 11. Anlise horizontal do Ativo do Balano da Sadia S.A.

92

Balano Patrimonial

Em Milhares
R$

Exerccios findos em 31
de dezembro

2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Anlise Horizontal
(%)

Em milhares
R$
2006

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, taxas e contribuies

51.109

55.930

Dividendos a pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Anlise Horizontal (%)

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Dvidas com Pessoas
Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas


Ligadas

Adiantamento para Futuro


Aumento Capital

Outros

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.00

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzo Acumulados

Adiantamento para Futuro


Aumento Capital

Passivo Total

7.767.412

6.817.613

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 12. Anlise horizontal do Passivo do Balano da Sadia S.A.


Demonstrao do Resultado

Em Milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Receita Lquida de Vendas e/


ou servios

8.038.692

6.704.894

Custo de bens e/ou Servios


Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Analise Horizontal
(%)

Em milhares
R$
2006

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia
Patrimonial

473.665

204.001

Anlise Horizontal
(%)

93

Anlise Financeira
Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado no Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultados Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participaes/Contribuies
Estatutrias

Reverso dos Juros sobre


Capital Prprio

Lucro/Prejuzo do Perodo

687.977

379.933

Tabela 13. Anlise horizontal da DRE da Sadia S.A.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

02. Utilizando as tabelas apresentadas na sequncia (14, 15 e 16), elabore


as anlises verticais do Balano Patrimonial e da Demonstrao do Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006
e 2007.

94

Balano Patrimonial

Em milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Anlise Vertical
(%)

Em milhares
R$
2006

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Anlise Vertical
(%)

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3


Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo Total

7.767.412

6.817.613

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 14. Anlise vertical do Ativo do Balano da Sadia S.A.


Balano Patrimonial

Em milhares
R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Anlise Vertical
(%)

Em milhares
R$
2006

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Aumento de Capital

Outros

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Aumento de Capital

Passivo Total

7.767.412

6.817.613

Anlise Vertical
(%)

Tabela 15. Anlise vertical do Passivo do Balano da Sadia S.A.

95

Anlise Financeira
Demonstrao do Resultado
(DRE)

Em milhares
R$

Exerccios findos em 31 de
dezembro

2007

Receita Lquida de Vendas e/ou


Servios

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Servios


Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Anlise Vertical
(%)

Em milhares
R$
2006

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia Patrimonial

473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado No Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio


Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participaes/Contribuies
Estatutrias

Reverso dos Juros sobre Capital


Prprio

Lucro/Prejuzo do Perodo

687.977

379.933

Anlise Vertical
(%)

Tabela 16. Anlise vertical da DRE da Sadia S.A.

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Reflexo

96

A anlise horizontal a comparao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exerccios sociais diferentes. Quando calculamos a anlise horizontal com base no ano anterior, temos uma
anlise anual; quando comparamos no com o ano anterior, mas com a
demonstrao mais antiga, temos uma anlise encadeada.
A anlise vertical se baseia em valores percentuais calculados
das demonstraes financeiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada
conta por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, calculamos

Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3

o percentual de todas as contas em relao ao Total do Ativo; j no caso


da Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado
dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas.
As anlises verticais e horizontais, isoladamente, no do uma viso
profunda sobre determinada organizao. Porm, elas proporcionam ao
analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da organizao, suas
fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do resultado da
empresa na DRE.
As anlises verticais e horizontais devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da
anlise de ndices econmico-financeiros. Os ndices (ou indicadores ou
quocientes) so nmeros obtidos por meio da relao (operao matemtica de diviso) entre contas ou grupo de contas das demonstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio),
que visam evidenciar determinados aspectos da situao econmica ou
financeira de determinada organizao.
Alm dos trs principais grupos de ndices que nos permitem observar aspectos da situao financeira e da situao econmica de determinada
organizao (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), existem outros
grupos de ndices que tambm podem ser utilizados no processo de anlise
das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de ndices, destacam-se os
ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: O uso da anlise horizontal e vertical para apoiar
a evidenciao do alinhamento entre o balano social e o relatrio de sustentabilidade.
Autor: Deisy Cristina Corra Igarashi et alii.
Fonte: http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/
viewFile/174/787

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
97

Anlise Financeira

______ Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmicofinanceiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

98

Na prxima unidade, veremos que os ndices de liquidez tm por


objetivo demonstrar a situao financeira de uma empresa, relacionada
sua capacidade de pagamento no longo, curto e curtssimo prazo. Descobriremos que eles se dividem em 4 ndices, de acordo com o perodo de
tempo para anlise.
A liquidez corrente demonstra a capacidade de gerao de recursos
para o pagamento das dvidas da empresa no curto prazo (at o final do
prximo perodo corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos que esto
imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa, bancos
e investimentos de curtssimo prazo. A liquidez seca mede a gerao de
caixa no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtssimo prazo; portanto,
excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dvidas da empresa no curto e longo prazo.
Aprenderemos que quanto maiores forem os valores dos ndices de
liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvidas. Em relao a essa afirmao, ressaltaremos que indicadores de liquidez
muito altos podem indicar ineficincia da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.

ndices de liquidez

Un

ida

de

Na Unidade 4, apresentaremos o
conceito de ndices de liquidez. Posteriormente, veremos as caractersticas e
as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de liquidez utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: corrente, imediata, seca e
geral. No final da unidade 4, calcularemos os ndices de
liquidez de uma empresa real e faremos algumas anlises
referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de liquidez. Visualizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de liquidez que existem: corrente, imediata, seca e geral. Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices
de liquidez.

Voc se lembra?

Voc sabe que o que so ndices de liquidez? Ser que j ouviu falar
que eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de liquidez? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo dos ndices de liquidez. Bons estudos!

Anlise Financeira

4.1 Introduo
Os ndices de liquidez tm por objetivo demonstrar a situao financeira de uma empresa, relacionada sua capacidade de pagamento no
longo, curto e curtssimo prazo.
importante ressaltarmos que uma situao de boa liquidez no
significa que a empresa ir possuir fluxo de caixa disponvel para pagamentos em dia, mas sim que ela possui uma relao entre possibilidade de
transformao dos recursos financeiros em dinheiro.
No caso da liquidez, o fator tempo muito importante. Assim, a
anlise da liquidez pode ser realizada no longo prazo, no curto prazo, ou
seja, em um perodo de at um exerccio social, e no curtssimo prazo,
para perodos de at 90 dias.
Os ndices de liquidez se diferenciam dos demais grupos de indicadores por no serem apresentados sob a forma de percentual. Assim, no
devem ser multiplicados por 100.
Quanto maiores forem os valores dos ndices de liquidez, melhor
para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvidas. Em relao
a essa afirmao, importante ressaltarmos que indicadores de liquidez
muito altos podem denotar ineficincia da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.
Esses ndices relacionam a capacidade de gerao de dinheiro em
caixa com as necessidades de pagamento existentes, sendo muito teis
para anlise de credores. Eles se dividem em quatro ndices, de acordo
com o perodo de tempo para anlise:
ndices de liquidez corrente;
ndices de liquidez imediata;
ndices de liquidez seca;
ndices de liquidez geral.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.2 Liquidez corrente

100

A liquidez corrente, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacidade de gerao de recursos para o pagamento das dvidas da empresa no
curto prazo (at o final do prximo perodo corrente), ou seja, para cada $
1,00 de dvida, quanto a empresa possui disponvel para quit-la. Assim,
uma LC inferior a 1,00 indica possveis problemas nos pagamentos a serem efetuados no prximo exerccio social.

ndices de liquidez Unidade 4

Nesse indicador, quanto maior a liquidez, melhor para a empresa,


que possui recursos para pagar suas dvidas. A liquidez corrente apresenta uma anlise mais dos recebimentos e pagamentos relacionados com a
atividade da empresa. Assim, por um lado temos a venda de mercadorias
e recebimento de clientes como possibilidades de entrada de dinheiro; por
outro lado, os pagamentos de salrios, impostos, fornecedores e demais
dvidas de curto prazo com necessidades de pagamento.
Frmula de clculo da liquidez corrente:
LC =

Ativo _ Circulante
Passivo _ Circulante

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante

1.960.480

2.269.171

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Corrente

1.960.480 = 1,46
1.340.9

2.269.171 = 1,61
1.406.077

Nos dois exemplos o ativo circulante


Conexo
maior que o passivo circulante; isto
O sistema Economtica
significa que os investimentos do
uma ferramenta extremamente
ativo circulante so suficientes para
potente e amigvel para anlise de
aes e de fundos. Trata-se de um conjunto
cobrir as dvidas de curto prazo
de avanados mdulos de anlise que operam
e ainda permitir uma folga. Em
sobre uma base de dados de alta confiabilidade.
A Economtica foi fundada em 1986 e
2008, para cada $ 1,00 de dvida,
tem slida presena nos Estados Unidos, no
existia $ 1,46 para que ela fosse
Brasil, na Argentina, no Chile, no Mxico,
no Peru, na Colmbia e na Venezuela.
quitada, ou seja, uma folga de 46%.
http://economtica.com.br.
Em 2009, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 1,61 para que ela fosse quitada,
ou seja, uma folga de 61%. Diante disso,
podemos observar que a liquidez corrente melhorou
de 2008 para 2009.
101

Anlise Financeira

A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Liquidez Corrente de


algumas S.A. com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica.
Empresa

jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Profarma

3,2666

3,4253

3,1580

3,4463

3,1922

3,0464

2,7759

3,0609

3,4287

Grazziotin

3,1588

2,9098

2,2723

2,6420

3,0782

3,4577

2,1130

2,3696

3,2059

Drogasil

1,5324

2,9785

2,7940

2,3700

2,3521

2,4435

2,2343

2,0163

2,2978

Dimed

2,0764

2,0684

1,8354

2,0237

1,9811

1,9066

1,8135

2,0076

1,9110

Minas maquinas

3,2544

2,8470

2,2067

2,6194

2,2547

2,3172

2,5744

2,1146

1,7360

Lojas Renner

1,6850

1,6570

1,2960

1,4497

1,6334

1,7928

1,4274

1,6157

1,6360

P. Acar-Cdb

1,2100

1,2736

1,3388

1,5775

1,6225

1,6433

1,3573

1,2452

1,4762

B2W varejo

1,2884

1,3149

1,0148

1,0095

0,9925

1,2070

1,2551

1,2605

1,3977

Lojas Americanas

1,3575

1,1660

1,0840

0,9504

0,8982

0,9401

1,0852

1,0300

1,1163

Natura

0,8570

1,2733

0,9896

1,0577

0,9363

1,1262

0,9468

0,8765

0,7507

Lojas Hering

1,3385

1,5202

1,3112

1,4045

1,5203

1,6344

0,9434

0,7479

0,6210

Battistella

1,5190

0,4848

3,2927

1,8315

1,1919

0,3332

0,0355

0,0688

0,0480

Tabela 1. Liquidez Corrente de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que h empresas que


apresentaram indicador maior que 1, enquanto outras menor que 1. Quando a liquidez corrente for menor que 1, que a empresa tem mais Passivo
Circulante do que Ativo Circulante. Se maior, significa que a empresa ter
mais Ativo Circulante do que Passivo Circulante. Por meio do Grfico 1,
podemos visualizar a evoluo da liquidez corrente das empresas ao longo
de 9 trimestres.

102

Grfico 1. Evoluo da LC de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

ndices de liquidez Unidade 4

Ao observarmos o Grfico 1, podemos constatar que as empresas variaram o valor do indicador Liquidez Corrente. importante ressaltarmos
que, mesmo com o indicador Liquidez Corrente maior que 1, a empresa
pode no honrar seus compromissos de curto prazo (passivo circulante) se
uma significante parte de seus direitos de curto prazo (ativo circulante) for
composto por estoques.
Ao abordar o tema liquidez corrente, Marion (2010) afirma que
importante levarmos em conta trs principais aspectos:
O primeiro que o ndice no revela a qualidade dos itens no
ativo circulante (os estoques esto superavaliados, so obsoletos, os ttulos a receber so totalmente recebveis?);
O segundo que o ndice no revela a sincronizao entre
recebimentos e pagamentos, ou seja, por meio dele no identificamos se os recebimentos ocorrero em tempo para pagar
as dvidas vincendas. Assim, em uma liquidez corrente igual a
2,5 (aparentemente muito boa), pode a empresa estar em crise
de liquidez, pois grande parte dos vencimentos das obrigaes
a curto prazo concentram-se no prximo ms, enquanto a concentrao dos recebimentos ocorrer dentro de 90 dias;
O terceiro, como um aspecto que contribui para o redimensionamento da liquidez corrente, no sentido de elev-la, o
estoque estar avaliado a custos histricos, sendo que seu valor
de mercado est (valor de realizao, de venda), normalmente,
acima do evidenciado no ativo circulante. Portanto, a liquidez
corrente, sob esse enfoque, ser sempre mais pessimista do que
a realidade, j que os estoques sero realizados a valores de
mercado, e no de custo.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.3 Liquidez imediata


A liquidez imediata, segundo Matarazzo (2010), indica a capacidade de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos
que esto imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa,
bancos e investimentos de curtssimo prazo.
Assim, a liquidez imediata traduz que, para cada $ 1,00 devido no
curto prazo, quanto a empresa ir possuir disponvel neste momento. Mais
uma vez, raro que este indicador seja superior a 1,00 e, neste caso, in103

Anlise Financeira

dicaria quase certamente que a empresa possui recursos disponveis em


excesso, que poderiam ser mais bem aplicados em outras opes.
Frmula de clculo da liquidez imediata:
LI =

Disponvel
Passivo _ Circulante

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Disponibilidades

163.634

107.224

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Imediata

163.634 = 0,12
1.340.957

107.224 = 0,07
1.406.077

Nos dois exemplos, o passivo circulante maior que as disponibilidades; isto significa que as disponibilidades so insuficientes para cobrir
as dvidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
$ 0,12 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dvida,
em contrapartida existia $ 0,07 para que ela fosse quitada. Diante disso,
podemos observar que a liquidez imediata piorou de 2008 para 2009.
Segundo Assaf Neto (2010), esse ndice normalmente baixo, pelo
pouco interesse das empresas em manter recursos monetrios em caixa,
ativo operacionalmente de reduzida rentabilidade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4 Liquidez seca

104

A liquidez seca, segundo Matarazzo (2010), mede a gerao de caixa


no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtssimo prazo. Nesse caso, para efeitos de recebimento de recursos, somente so considerados aqueles com rpido recebimento, ou seja, o Disponvel que so recursos em caixa, bancos e
ttulos negociveis imediatamente, Ttulos a Receber normalmente associados a clientes, que, mesmo que tenham vencimento superior a 90 dias, podem

ndices de liquidez Unidade 4

ser negociados por meio de desconto bancrio e quaisquer outros ativos que
possuam rpida conversibilidade para dinheiro.
Cuidado, no confunda Outros Ativos de Rpida Conversibilidade
com a conta Outros. A primeira indica ativos que podem ser recebidos
rapidamente; a segunda indica ativos que no se caracterizam como as demais contas e normalmente ficam no final do Ativo Circulante indicando
baixa liquidez.
Frmula de clculo da liquidez seca:
LS =

Disponvel + Ttulos _ a _ Re ceber + Outros _ Ativos _ de _ Rpida _ conversibilidade


Passivo _ Circulante

A liquidez seca tambm pode ser calculada por meio da seguinte


frmula:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LS =

Ativo _ Circulante Estoque _ de _ Mercadorias Diversos


Passivo _ Circulante

Esta seria uma forma de seguir o caminho inverso, retirando do


Ativo Circulante os itens que no se tornaro dinheiro no curtssimo prazo
(algo em torno de 90 dias); o resultado, obrigatoriamente, dever ser o
mesmo.
A liquidez seca demonstra a capacidade de pagamento das dvidas
da empresa no curtssimo prazo, ou seja, para cada $ 1,00 devido no curto
prazo, quanto a empresa ir possuir disponvel em 90 dias. Raramente esse
indicador superaria 1,00, pois isso, poderia indicar ineficincia na gesto,
devido ao fato de a empresa possuir estoques muito baixos. Apesar disso,
interessante ter uma ideia da situao financeira de curtssimo prazo,
caso a empresa tivesse que pagar todas suas dvidas de curto prazo.
Segundo Assaf Neto (2010), este ndice demonstra a porcentagem
das dvidas em curto prazo em condies de serem saldadas mediante a
utilizao de itens monetrios de maior liquidez do ativo circulante. Essencialmente, a liquidez seca determina a capacidade de curto prazo de
pagamento da empresa mediante a utilizao das contas do disponvel e
valores a receber.

105

Anlise Financeira

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante Estoques

1.209.274

1.229.736

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Seca

1.209.274 = 0,90
1.340.957

1.229.736 = 0,87
1.406.077

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nos dois exemplos, o ativo circulante menos os estoques menor que o passivo circulante; isto significa que, sem levar em conta os
estoques, os investimentos do ativo circulante so insuficientes para
cobrir as dvidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 0,90 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de
dvida, em contrapartida, existia $ 0,87 para que ela fosse quitada. Diante
disso, podemos observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009.
A Tabela 2 apresenta valores para o indicador Liquidez Seca de algumas S.A. com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica. Por meio do Grfico 2, podemos visualizar a
evoluo da liquidez seca das empresas ao longo de 9 trimestres.

106

Empresa

jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Grazziotin

2,3298

2,1077

1,6764

Profarma

2,1818

2,2560

2,0508

1,7926

2,640

2,3351

1,5271

1,5531

2,2768

2,2226

2,1142

2,0462

1,7994

1,9531

Lojas Renner

1,3982

1,3359

2,2009

1,0980

1,0520

1,2446

1,2610

1,1829

1,1548

1,2830

Minas Maquinas

2,3611

2,1696

1,7321

2,0163

1,5739

1,7416

1,8545

1,5957

1,2615

Drograsil

0,7973

2,2490

2,0921

1,5601

1,4738

1,4982

1,1785

1,0473

1,2517

B2W Varejo

0,8945

0,8857

0,7727

0,8301

0,7993

0,9857

1,0255

1,0057

1,0681

P.Aucar-Cbd

0,7617

0,8130

0,8731

1,0442

1,0663

1,0907

0,9380

0,7561

1,0247

Dimed

1,0276

1,0642

0,8728

0,9429

0,9559

0,9289

0,8744

0,9004

0,9488

Lojas Americana

0,8273

0,6607

0,7106

0,5777

0,4827

0,5492

0,7574

0,5663

0,6667

Natura

0,7759

1,1785

0,9484

0,9832

0,8624

1,0246

0,8716

0,7867

0,6316

Lojas Hering

1,0601

1,2354

1,0902

1,1768

1,2836

1,3921

0,8193

0,6741

0,5590

Battistella

1,5190

0,4848

3,2927

1,8315

1,1919

0,3332

0,0355

0,0688

0,0480

Tabela 2. Liquidez Seca de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

ndices de liquidez Unidade 4

Grfico 2. Evoluo da LS de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Ao observarmos o Grfico 2, podemos constatar que as empresas do


setor analisado apresentaram Liquidez Seca em torno da faixa de valor entre 0,5 e 2,0. Menor que da Liquidez Corrente que foi em torno da faixa de
valor entre 1,0 e 3,0. Este resultado j era esperado, visto que a liquidez
corrente ser sempre maior que a liquidez seca.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.5 Liquidez geral


A liquidez geral, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacidade de pagamento das dvidas da empresa no curto e longo prazo, ou seja,
para cada $ 1,00 devido, quanto a empresa ter disponvel. Assim, uma
liquidez geral maior que 1,00 indica relativa folga financeira quanto ao
cumprimento das obrigaes de longo prazo; inferior a 1,00 indica possveis problemas no pagamento das dvidas.
Assim, a liquidez geral auxilia na anlise da gerao de caixa em
funo do total das dvidas da empresa. Desta forma, temos uma viso de
longo prazo, considerando possibilidades de entradas e sadas de recursos.
importante destacarmos que, segundo Ribeiro (2009), h casos em
que o ndice de liquidez geral inferior a 1 no indica necessariamente uma
situao de insolvncia (incapacidade de pagamento das dvidas). Ocorre,
por exemplo, quando, para saldar compromisso de curto prazo, a empresa
107

Anlise Financeira

tome emprstimos a pagar em cinco anos; neste caso, haver tempo suficiente para gerar recursos visando a saldar esses compromissos. O autor
comenta que, neste caso, a anlise do ndice de liquidez seca evidenciar
essa situao.
Depois da implantao da Lei n 11.638/07, que passou a classificar o ativo e o passivo em circulante e no circulante, os balanos
patrimoniais de algumas organizaes no apresentam mais, de forma
explcita, o subgrupo de contas Realizvel em Longo Prazo. Caso isso
ocorra, para que seu valor seja obtido, basta subtrairmos do valor do
Ativo No Circulante os saldos das contas Investimentos, Imobilizado
e Intangvel. Ver item 2.2 da apostila.

Frmula de clculo da liquidez geral:


LG =

Ativo _ Circulante + Re alizvel _ em _ Longo _ Pr azo


Passivo _ Circulante + Passivo _ no _ Circulante

Exemplo de clculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante
Realizvel em Longo Prazo

1.960.480
241.855

2.269.171
245.947

1.340.957
335.239

1.406.077
351.519

Passivo Circulante
Passivo no Circulante

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Liquidez Geral

108

2008: 1.960.480 + 241.855 = 1,31


1.340.957 + 335.239
2009: 2.269.171 + 245.947 = 1,43
1.406.077 + 351.519

ndices de liquidez Unidade 4

Nos dois exemplos, os direitos totais (ativo circulante + realizvel


em longo prazo) so maiores que as obrigaes totais com terceiros (passivo circulante + passivo no circulante); Isto significa que os direitos
totais so suficientes para cobrir as obrigaes totais com terceiros e ainda
permitir uma folga. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia $ 1,31
para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 31%. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existia $ 1,43 para que ela fosse quitada, ou seja, uma
folga de 43%. Diante disso, podemos observar que a liquidez geral melhorou de 2008 para 2009.

4.6 Anlise dos ndices de liquidez


Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de liquidez, elaboraremos os clculos dos ndices de liquidez da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como
subsdio seus balanos patrimoniais referentes aos exerccios de 2008 e
2009.

4.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.


Balano Patrimonial

2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

Exerccios findos em 31 de dezembro

Partes relacionadas

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em milhes de reais

Outros
Ativo No Circulante

109

Anlise Financeira

Depsitos judiciais

2.478

1.794

889

953

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo Total

175.739

184.847

Adiantamentos a fornecedores de energia


IR e contribuio social diferidos

Outros

Balano Patrimonial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

110

Em milhes de reais
2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

40

1.345

1.844

1.997

Partes relacionadas

Derivativos a valor justo


Proviso para desmobilizao de ativos

ndices de liquidez Unidade 4

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio Lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo Total

175.739

184.847

4.6.2 Clculos dos ndices de liquidez


Liquidez corrente:
LC =

Ativo _ Circulante
Passivo _ Circulante

LC (2008) = 56.059

18.639

LC (2008) = 3,01

LC (2009) = 38.258

17.416

LC (2009) = 2,20

Liquidez imediata:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LI =

LI (2008) = 24.639
18.639

Disponvel
Passivo _ Circulante

LI (2008) = 1,32

LI (2009) = 13.221
LI (2009) = 0,76
17.416
OBS: somente a conta caixa e equivalentes de caixa foi considerada como disponvel.
111

Anlise Financeira

Liquidez seca:
LS =

Ativo _ Circulante Estoque _ de _ Mercadorias Diversos


Passivo _ Circulante

LS (2008) = 56.059 9.686



18.639

LS (2008) = 2,49

LS (2009) = 38.258 5.913



17.416

LS (2009) = 1,86

Liquidez geral:
LG =

Ativo _ Circulante + Re alizavel _ em _ Longo _ Pr azo


Passivo _ Circulante + Passivo _ no _ Circulante

Realizvel em Longo Prazo (2008) = Ativo no Circ. (Invest. +


Intang. + Imob.)
Realizvel em Longo Prazo (2008) = 128.788 (2.442 + 10.727 +
110.494)
Realizvel em Longo Prazo (2008) = 5.125

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Realizvel em Longo Prazo (2009) = Ativo no Circ. (Invest. + Intang. + Imob.)


Realizvel em Longo Prazo (2009) = 137.481 (4.590 + 10.127 +
115.160)
Realizvel em Longo Prazo (2009) = 7.604

112

LG (2008) = 56.059 + 5.125



18.639 + 69.933

LG (2008) = 0,69

LG (2009) = 38.258 + 7.604



17.416 + 62.586

LG (2009) = 0,57

ndices de liquidez Unidade 4

4.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Liquidez corrente: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existiam $ 3,01 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existiam $ 2,20 para que ela fosse quitada.
Diante disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de
pagamento no curto prazo com uma certa folga, podemos observar que a liquidez corrente piorou de 2008 para 2009;
Liquidez imediata: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existiam $ 1,32 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existia somente $ 0,76 para que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a liquidez imediata
piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a empresa no
mais possua capacidade de pagamento de suas dvidas levando
em conta somente os recursos da conta caixa e equivalentes de
caixa;

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Liquidez seca: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia


$ 2,49 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00
de dvidam, existiam $ 1,86 para que ela fosse quitada. Diante
disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de pagamento no curto prazo sem levar em conta seus estoques, podemos
observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009;
Liquidez geral: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
somente $ 0,69 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, em contrapartida, existia somente $ 0,57 para
que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a
liquidez geral piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a
empresa mantivesse sua condio de no conseguir quitar seu
endividamento total com terceiros (curto e longo prazo) sem
levar em conta os saldos que possui nas contas investimentos,
intangvel e imobilizado.

113

Anlise Financeira

Atividades
01. U
 tilizando os Balanos Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de liquidez
apresentados nesta Unidade (corrente, imediata, seca e geral). Posteriormente, elabore um comentrio em relao aos ndices encontrados
(melhoraram, pioraram ou se mantiveram estveis?).
Balano Patrimonial

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

1.086.944

1.011.691

369.766

422.369

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

75.123

57.810

7.767.412

6.817.613

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

2.749.828

1.994.166

457.510

362.473

Exerccios findos em 31 de dezembro

Crditos Diversos
Estoques
Outros
Ativo No Circulante

Outros

Diferido
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ativo Total

114

Balano Patrimonial
Exerccios findos em 31 de dezembro
Passivo Circulante
Emprstimos e Financiamentos
Debntures

ndices de liquidez Unidade 4

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

20.507

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

7.767.412

6.817.613

Dvidas com Pessoas Ligadas

Debntures
Provises

Outros

Reservas de Capital
Reservas de Reavaliao
Reservas de Lucro

PASSIVO TOTAL

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
Os ndices de liquidez tm por objetivo demonstrar a situao financeira da empresa, relacionada sua capacidade de pagamento no longo,
curto e curtssimo prazo. Estes ndices relacionam a capacidade de gerao de dinheiro em caixa com as necessidades de pagamento existentes,
sendo muito teis para anlise de credores. Eles se dividem em 4 ndices,
de acordo com o perodo de tempo para anlise.
A liquidez corrente demonstra a capacidade de gerao de recursos
para o pagamento das dvidas da empresa no curto prazo (at o final do
prximo perodo corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos que esto
imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa, bancos e
investimentos de curtssimo prazo.
115

Anlise Financeira

A liquidez seca mede a gerao de caixa no prazo inferior a 90 dias,


ou seja, no curtssimo prazo; portanto, excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dvidas
da empresa no curto e longo prazo.
Quanto maiores forem os valores dos ndices de liquidez, melhor
para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvidas. Em relao
a essa afirmao, importante ressaltarmos que indicadores de liquidez
muito altos podem apontar ineficincia da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Liquidez: a sade financeira das empresas
Autor: Simone Valadares de Souza
Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Liquidez%5B1%5D._A_Sa_de_Financeira_das_Empresas.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

116

MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:


abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.

ndices de liquidez Unidade 4

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima Unidade, veremos que a anlise da estrutura de capital
visa indicar como a empresa est obtendo recursos para financiar suas
atividades e caracterizar quais tipos de recursos esto sendo utilizados e a
exigibilidade destes recursos ao longo do tempo.
Aprenderemos que existem vrios indicadores de estrutura de capital e que diferentes autores apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que dificulta uma padronizao nesse sentido. Portanto, concluiremos que o melhor que o prprio analista defina quais indicadores ir
utilizar e quais frmulas serviro aos seus objetivos de anlise, pois isso o
tornar mais consciente em sua anlise.
Apresentaremos quatro tipos de ndices, os quais possibilitaro, ao
analista das demonstraes contbeis, conhecer a estrutura de capital de
determinada empresa.
Conheceremos o ndice de participao de capitais de terceiros, o
qual relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja,
Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo
Circulante + Passivo No Circulante). Alm disso, veremos que o ndice
de composio do endividamento demonstra a relao entre o capital de
terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o capital de terceiros total
(Passivo Circulante + Passivo No Circulante).
Apresentaremos o ndice de imobilizao do patrimnio lquido, o
qual indica o quanto de recursos do patrimnio lquido est investido no
ativo permanente e concluiremos que o ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior do ndice de imobilizao do
patrimnio lquido. Aprenderemos que, se no ndice anterior o objetivo
era verificar se a empresa est utilizando recursos de terceiros para seus
investimentos permanentes, ou apenas os recursos prprios do patrimnio
lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no correntes nos auxilia
a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto
prazo (passivo circulante).

117

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Anlise Financeira

118

ndices de estrutura
de capital

Un

ida

de

Na Unidade 5, apresentaremos o conceito de ndices de estrutura de capital.


Posteriormente, veremos as caractersticas e as
frmulas de clculo dos quatro principais ndices
de estrutura de capital utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: participao de capitais de
terceiros, composio do endividamento, imobilizao do
patrimnio lquido e imobilizao dos recursos no correntes.
No final da unidade 5, calcularemos os ndices de estrutura de
capital de uma empresa real e faremos algumas anlises referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de estrutura de capital. Visualizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro
principais ndices de estrutura de capital que existem: participao de
capitais de terceiros, composio do endividamento, imobilizao do
patrimnio lquido e imobilizao dos recursos no correntes. Utilizando
um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices de estrutura de capital.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so ndices de estrutura de capital? Ser que j


ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao
econmico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais
ndices de estrutura de capital? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo
dos ndices de estrutura de capital. Bons estudos!

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.1 Introduo

120

Os ndices de estrutura de capital buscam demonstrar como a empresa est estruturada, conforme a relao entre o capital prprio (Patrimnio Lquido) e o capital de terceiros (Passivo Exigvel), ou seja, seu
endividamento.
A anlise da estrutura de capital visa indicar como a empresa est
obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos
de recursos esto sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao
longo do tempo.
Conjuntamente com a anlise da liquidez e da rentabilidade, a anlise
da estrutura de capital obtida pelo clculo de ndices econmico-financeiros, pois eles facilitam a anlise por proporcionarem uma reduo na quantidade de dados a serem analisados. Alm disso, pelo fato de relativizarem a
anlise, permitem comparaes de empresas de portes diferentes, como, por
exemplo, comparar uma empresa que possui um ativo de algumas centenas
de milhes de reais com outra que possui ativos de milhares de reais.
Existem vrios indicadores de estrutura de capital. Diferentes autores
apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que dificulta uma
padronizao nesse sentido. Dessa forma, o melhor que o prprio analista
defina quais indicadores ir utilizar e quais frmulas serviro aos seus objetivos de anlise, pois isso o tornar mais consciente em sua anlise.
Em nosso estudo, utilizaremos o conjunto de ndices propostos por
Matarazzo (2010) e Assaf Neto (2010), porm importante que voc tenha cincia de que variaes destes ndices, ou mesmo outros, podem ser
observadas na literatura. Ao longo dos prximos subitens, apresentaremos
quatro tipos de ndices, os quais possibilitaro ao analista das demonstraes contbeis conhecer a estrutura de capital de determinada empresa:
Participao de capitais de terceiros;
Composio do endividamento;
Imobilizao do patrimnio lquido;
Imobilizao dos recursos no correntes.

5.2 Participao de capitais de terceiros


O ndice de participao do capital de terceiros indica quanto representa o capital tomado emprestado de terceiros em relao ao capital prprio investido. Dessa forma, segundo Matarazzo (2010), caso o resultado

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

obtido seja maior do que 100%, a participao do capital de terceiros indica que a empresa possui mais capital de terceiros do que capital prprio
(Patrimnio Lquido); caso seja inferior a 100%, indica que a empresa
possui menos capital de terceiros do que capital prprio. Assim, quanto
menor for esse indicador, melhor para a empresa, pois ela ter um endividamento menor com terceiros (instituies financeiras, fornecedores etc).
O ndice de participao de capitais de terceiros relaciona as duas
grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo No
Circulante). um indicador de risco ou de dependncia de terceiros. Do
ponto de vista estritamente financeiro, quanto maior a relao Capitais
de Terceiros / Capital Prprio, menor a liberdade de decises financeiras
da empresa. Sendo assim, quanto menor for o valor encontrado para este
ndice, melhor.
Frmula de clculo da participao de capitais de terceiros:

Capital de terceiros
PCT =
x 100
Patrimnio lquido
Exemplo de clculo:

Capitais de Terceiros
Patrimnio Lquido

Ano 2008
1.655.317
1.070.861

Ano 2009
2.576.865
1.407.185

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Participao de Capitais de Terceiros

2008 :

1.655.317
x 100 = 157, 58%
1.070.861

2009 :

2.576.865
x 100 = 183,12%
1.407.185

No exemplo apresentado, em 2008 a empresa utilizou 54,58% de capital de terceiros em relao utilizao de capital prprio. Em 2009, a utilizao aumentou para 83,12%. Levando-se em conta que quanto menor for
o valor encontrado para este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa
teve piora em relao ao ndice de participao de capitais de terceiros.
121

Anlise Financeira

5.3 Composio do endividamento


O ndice de composio do endividamento, segundo Matarazzo
(2010), demonstra a relao entre o capital de terceiros de curto prazo
(Passivo Circulante) e o capital de terceiros total (Passivo Circulante +
Passivo No Circulante).
recomendvel que as dvidas de uma empresa fiquem mais concentradas no longo prazo, pois, dessa forma, ela ter mais tempo para realizar
suas atividades e gerar uma folga financeira para pagar suas obrigaes.
Diante dessa constatao, portanto, quanto menor for o resultado encontrado para esse ndice, mais concentradas estaro as dvidas no longo prazo.
Em relao composio de endividamento (curto prazo versus longo prazo), Assaf Neto (2010) comenta que, quando o passivo circulante
(dvidas de curto prazo) de uma empresa cresce de forma desproporcional
ao passivo no circulante (dvidas de longo prazo), poder ocorrer uma
situao de instabilidade financeira, podendo fazer com que haja incapacidade de saldar as dvidas.
Caso o ndice de composio do endividamento seja inferior a 50%,
podemos concluir que as dvidas de curto prazo correspondem a menos da
metade do total de obrigaes (capital de terceiros). Ento, quanto menor
for este indicador, melhor ser para a empresa, que ter um perfil de endividamento de longo prazo.
A empresa que se encontra em processo de expanso deve procurar
financiar seus investimentos, em grande parte, com endividamento de longo
prazo, para que, medida que ganhe capacidade operacional, tenha condies de comear a amortizar suas dvidas. Portanto, devem ser evitadas
estratgias de financiamento baseadas em emprstimos de curto prazo.
Frmula de clculo da composio do endividamento:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Passivo circulante
CE =
x 100
Capital de terceiros

122

Exemplo de clculo:

Passivo Circulante
Capitais de Terceiros

Ano 2008
1.340.957
1.655.317

Ano 2009
1.406.077
2.576.865

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Composio do endividamento

2008 :

1.340.957
x 100 = 81, 01%
1.655.317

2009 :

1.406.077
x 100 = 54, 57%
2.576.865

No exemplo apresentado, em 2008 a empresa tinha 81,01% de


suas dvidas vencveis em curto prazo. Em 2009, o percentual caiu para
54,57%. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado
para este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve melhora em
relao ao ndice de composio do endividamento.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.4 Imobilizao do patrimnio lquido


O ndice de imobilizao do patrimnio lquido indica o quanto de
recursos do patrimnio lquido est investido no ativo permanente. Segundo Matarazzo (2010), estes ativos, por serem permanentes, demoram
muito tempo para gerar retorno, pois dependem da sua utilizao na atividade da empresa, algo que ser realizado normalmente ao longo de anos.
Diante dessa constatao, podemos concluir que uma melhor situao aquela em que o ativo permanente financiado com recursos
prprios (o que nem sempre acontece), para que a empresa no utilize recursos financeiros de terceiros (principalmente com vencimento no curto
prazo) para investir em ativos de retorno to longo.
Nesse caso, tambm, quanto
Com a
menor o valor encontrado para
implantao da Lei
ndice de imobilizao do
n 11.638/07, o grupo ativo
permanente foi extinto do ativo no
patrimnio lquido, mebalano patrimonial. Apesar disso, para
lhor, pois a empresa estar
que identifiquemos o montante que uma
financiando seus ativos empresa possui em ativos permanentes, basta
permanentes com recursos
que somemos os valores das contas investimentos, imobilizado e intangvel. O montante
prprios. Caso o ndice
tambm pode ser encontrado se subtrairencontrado seja inferior a
mos o valor do realizvel em longo prazo
100%, indica que sobraram
do valor do ativo no circulante. Ver
item 2.2 da apostila.
recursos do patrimnio lquido para serem investidos em
123

Anlise Financeira

outros ativos, reduzindo o endividamento. Em contrapartida, caso o ndice


encontrado seja superior a 100%, teremos uma situao em que a empresa
utilizou recursos emprestados de terceiros para financiar seus investimentos em ativos permanentes.
Frmula de clculo da imobilizao do patrimnio lquido:

Ativo Permanente
IPL =
x 100
Patrimnio lquido
Exemplo de clculo:

Ativo Permanente
Patrimnio Lquido

Ano 2008
765.698
1.070.861

Ano 2009
1.714.879
1.407.185

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Imobilizao do patrimnio lquido

124

2008 :

765.698
x 100 = 71, 50%
1.070.861

2009 :

1.714.879
x 100 = 121, 86%
1.407.185

No exemplo apresentado, em 2008 podemos constatar que a empresa investiu no ativo permanente a importncia equivalente a 71,50%
do seu patrimnio lquido; os restantes 28,50%, foram investidos em seu
ativo circulante.
Em 2009, o ndice subiu para 121%, ou seja, a empresa utilizou
21,89% de capitais de terceiros, alm do montante de seu patrimnio
lquido, para investir em ativos permanentes. Diante disso, podemos constatar que seu ativo circulante, assim como seu ativo permanente, passou
a ser totalmente financiado por capitais de terceiros, ou seja, a empresa
passou a estar nas mos de terceiros para o financiamento de seu giro comercial.
Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para
este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relao
ao ndice de imobilizao do patrimnio lquido.

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

5.4.1 Capital Circulante Prprio


Ao tratar do ndice de imobilizao do patrimnio lquido, Ribeiro
(2009) comenta que tambm pode ser calculado o valor do capital circulante prprio, que a denominao que se d ao excesso do patrimnio
lquido sobre o ativo permanente.
Frmula de clculo do capital circulante prprio:
CCP = Patrimnio lquido Ativo permanente

Exemplo de clculo:

Ativo Permanente
Patrimnio Lquido

Ano 2008
765.698
1.070.861

Ano 2009
1.714.879
1.407.185

Capital circulante prprio

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CCP (2008) = 1.070.861 765.698 CCP (2008) = 305.163


CCP (2009) = 1.407.185 1.714.879 CCP (2009) = (307.694)
No exemplo apresentado, em 2008, podemos concluir que a empresa fez investimentos no ativo permanente utilizando somente recursos
prprios, havendo ainda uma sobra de $ 305.163. Como tal valor foi
investido em seu ativo circulante, ns o chamamos de capital circulante
prprio.
Em 2009, a empresa passou a ter um capital circulante prprio
negativo, ou seja, alm de utilizar todo o montante de seu patrimnio
lquido para fazer investimentos no ativo permanente, precisou captar
mais $ 307.694 no curto prazo para viabiliz-los. Diante disso, podemos
constatar que a empresa passou a estar nas mos de terceiros para o financiamento de seu giro comercial.

5.5 Imobilizao dos recursos no correntes


O ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior do ndice de imobilizao do patrimnio lquido. Se no ndice anterior o objetivo era verificar se a empresa est utilizando recursos
125

Anlise Financeira

de terceiros para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos


prprios do patrimnio lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no
correntes nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes
com recursos de curto prazo (passivo circulante).
Em relao proporo entre o endividamento de uma empresa no
curto e longo prazos, Marion (2010) comenta que a proporo favorvel
seria de maior participao de dvidas em longo prazo, proporcionando
empresa tempo maior para gerar recursos que saldaro os compromissos.
O autor afirma que a expanso e a modernizao das empresas devem ser
financiadas com recursos em longo prazo, e no pelo passivo circulante,
pois os recursos a serem gerados pela expanso e a modernizao viro
em longo prazo.
Para uma empresa, prejudicial possuir investimentos em ativos
permanentes superiores aos recursos disponveis de longo prazo, ou seja,
recursos de passivo no circulante e patrimnio lquido. importante
ressaltarmos que os termos circulante e corrente possuem o mesmo
significado, os quais esto relacionados ao tempo de giro da atividade,
dado pelo exerccio social.
O ndice de imobilizao dos recursos no correntes ser sempre
igual ou inferior ao ndice de imobilizao do patrimnio lquido, uma vez
que o segundo considera a diviso do ativo permanente pelo patrimnio
lquido, enquanto o primeiro considera a diviso pela soma do patrimnio
com o passivo no circulante. Diante dessa constatao, Matarazzo (2010)
comenta que vale a mesma anlise de que um ndice de imobilizao dos
recursos no correntes menor (inferior a 100%) indica a no utilizao de
passivos de curto prazo, algo benfico para a empresa.
Frmula de clculo da imobilizao dos recursos no correntes:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ativo Permanente
IRNC =
x 100
Patrimnio lquido + Passivo no circulante

126

Exemplo de clculo:

Ativo Permanente
Patrimnio Lquido
+ Passivo No Circulante

Ano 2008
765.698

Ano 2009
1.714.879

1.385.227

2.577.973

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Imobilizao dos recursos no correntes

2008 :

765.698
x 100 = 55, 28%
1.385.227

2009 :

1.714.879
x 100 = 66, 52%
2.577.973

No exemplo apresentado, em 2008, podemos constatar que a empresa destinou 55,28% de seus recursos no correntes a investimentos no
ativo permanente. Em 2009, o percentual de tal destinao aumentou para
66,52%.
importante ressaltarmos que, via de regra, este ndice no deve ser
superior a 100%, pois, segundo Matarazzo (2010), deve sempre existir um
pequeno excesso de recursos no correntes, em relao aos investimentos
em ativos permanentes, destinado ao ativo circulante.
Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para
este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relao
ao ndice de imobilizao dos recursos no correntes, pois houve aumento
no ndice de 2008 para 2009.

5.6 Anlise dos ndices de estrutura de capital

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de estrutura de capital, elaboraremos os clculos dos ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como
subsdio seus balanos patrimoniais, referentes aos exerccios de 2008 e
2009.

5.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.


Balano Patrimonial
Exerccios findos em 31 de dezembro

Em milhes de reais
2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394
127

Anlise Financeira

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Partes relacionadas

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

2.478

1.794

889

953

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

Outros
Ativo No Circulante

Depsitos judiciais
Adiantamentos a fornecedores de energia
IR e contribuio social diferidos

Outros

Balano Patrimonial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

128

Em milhes de reais
2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

Partes relacionadas

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

40

1.345

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

1.997

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio Lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Derivativos a valor justo

5.6.2 Clculos dos ndices de estrutura de capital


Participao do capital de terceiros:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Capital de terceiros
PCT =
x 100
Patrimnio lquido
PCT ( 2008) :

(18.639 + 69.933)
x 100
96.275

PCT ( 2008) = 72, 64%

PCT ( 2009) :

(17.416 + 62.586)
x 100
95.737

PCT ( 2009) = 83, 56%

129

Anlise Financeira

Composio do endividamento:
Passivo circulante
CE =
x 100
Capital de terceiros

CE ( 2008) :

18.639
x 100
(18.639 + 69.933)

CE ( 2008) = 21, 04%

CE ( 2009) :

17.416
x 100
(17.416 + 62.586)

CE ( 2009) = 21, 77%

Imobilizao do patrimnio lquido:

Ativo permanente
IPL =
x 100
Patrimnio lquido
Ativo Permanente (2008) = (investimentos + intangveis + imobilizado)
Ativo Permanente (2008) = (2.442 + 10.727 + 110.494)
Ativo Permanente (2008) = 123.663
Ativo Permanente (2009) = (investimentos + intangveis + imobilizado)
Ativo Permanente (2009) = (4.590 + 10.127 + 115.160)
Ativo Permanente (2009) = 129.877

IPL ( 2008) :

123.663
x 100
96.275

IPL ( 2008) = 128, 45%

IPL ( 2009) :

129.877
x 100
95.737

IPL ( 2009) = 135, 66%

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Capital circulante prprio:

130

CCP = Patrimnio lquido Ativo Permanente


CCP (2008) = 96.275 123.663 CCP (2008) = (27.388)
CCP (2009) = 95.737 129.877 CCP (2009) = (34.140)

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Imobilizao dos recursos no correntes:

Ativo permanente
IRNC =
x 100
Patrimnio lquido + Passivo no circulante
IRNC ( 2008) :

123.663
x 100
96.275 + 69.933

IRNC ( 2008) = 74, 40%

IRNC ( 2009) :

129.877
x 100
95.737 + 62.586

IRNC ( 2009) = 82, 03%

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Participao do capital de terceiros: como os resultados obtidos nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos concluir que a empresa possui menos capital de terceiros do que capital prprio investido
no negcio, e isso bom. Em relao variao de percentual de um
ano para outro (72,64% para 83,56%), podemos considerar que houve
piora, pois, quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa,
pois ela ter um endividamento menor com terceiros (instituies financeiras, fornecedores etc.);
Composio do endividamento: quanto menor for o resultado
encontrado para esse ndice, mais concentradas estaro as dvidas no
longo prazo. Como os resultados obtidos nos dois anos foram inferiores
a 100%, podemos concluir que a empresa possui suas dvidas mais concentradas no longo que no curto prazo, e isso bom. Dessa forma, ter
mais tempo para realizar suas atividades e gerar uma folga financeira
para pagar suas obrigaes. Em relao variao de percentual de um
ano para outro (21,04% para 21,77%), podemos considerar que houve
uma estabilizao do perfil da dvida em relao aos prazos de vencimento (curto versus longo prazo);
Imobilizao do patrimnio lquido: quanto menor o valor
encontrado para esse ndice, melhor, pois a empresa estar financiando
seus ativos permanentes mais com recursos prprios que com recursos de
terceiros. Como os resultados encontrados nos dois anos foram superiores
a 100%, podemos concluir que a empresa utilizou recursos emprestados
de terceiros para financiar seus investimentos em ativos permanentes.
Em relao variao de percentual de um ano para outro (128,45% para
131

Anlise Financeira

135,66%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for
esse indicador, melhor para a empresa;
Capital circulante prprio: como os resultados encontrados nos
dois anos foram negativos, podemos concluir que a empresa, alm de utilizar todo o montante de seu patrimnio lquido para fazer investimentos
no ativo permanente, precisou captar mais recursos de terceiros no curto
prazo para viabiliz-los. Em relao variao de valores de um ano para
outro (27.388 para 34.140), podemos considerar que houve piora, pois,
quanto menor (ou mais negativo) for esse valor, pior para a empresa.
Imobilizao dos recursos no correntes: caso os resultados
encontrados para esse ndice sejam inferiores a 100%, significa que a
empresa no utilizou recursos de curto prazo (passivo circulante) para implantar seus investimentos em ativos permanentes, e isso bom. Como os
resultados encontrados nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos
concluir que a empresa no utilizou recursos de curto prazo emprestados
de terceiros para implantar seus investimentos em ativos permanentes.
Em relao variao de percentual de um ano para outro (74,40% para
82,03%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for
esse indicador, melhor para a empresa.

Atividades

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. U
 tilizando os Balanos Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de estrutura de capital apresentados nesta Unidade (participao do capital de
terceiros, composio do endividamento, imobilizao do patrimnio
lquido e imobilizao dos recursos no correntes). Posteriormente,
elabore um comentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, pioraram ou mantiveram-se estveis?).

132

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo total

7.767.412

6.817.613

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Outros

770.968

1.122.137
133

Anlise Financeira

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Passivo total

7.767.412

6.817.613

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

134

A anlise da estrutura de capital visa indicar como a empresa est


obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos
de recursos esto sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao
longo do tempo.
Existem vrios indicadores de estrutura de capital e diferentes autores apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que dificulta
uma padronizao nesse sentido. Portanto, o melhor que o prprio analista defina quais indicadores ir utilizar e quais frmulas serviro aos seus
objetivos de anlise, pois isso o tornar mais consciente em sua anlise.
Em nosso estudo, apresentamos quatro tipos de ndices, os quais
possibilitaro, ao analista das demonstraes contbeis, conhecer a estrutura de capital de uma determinada empresa.
O ndice de participao de capitais de terceiros relaciona as duas
grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo
No Circulante). O ndice de composio do endividamento demonstra a
relao entre o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o
capital de terceiros total (Passivo Circulante + Passivo No Circulante).

ndices de Estrutura de Capital Unidade 5

O ndice de imobilizao do patrimnio lquido indica o quanto de


recursos do patrimnio lquido est investido no ativo permanente. O ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior
do ndice de imobilizao do patrimnio lquido. Se no ndice anterior o
objetivo era verificar se a empresa est utilizando recursos de terceiros
para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos prprios do
patrimnio lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no correntes
nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto prazo (passivo circulante).

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: A estrutura de capital e o valor de mercado das
empresas brasileiras
Autor: Alexandre Lerch Franco
Fonte: http://www.convibra.com.br/2006/artigos/43_pdf.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um
enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis:


contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8.
ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

135

Anlise Financeira

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima Unidade, veremos que os ndices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros de determinada empresa, medindo,
dessa forma, o retorno alcanado. Descobriremos que a anlise desses
ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como
o principal objetivo de uma empresa.
Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem
carter essencialmente financeiro, aprenderemos que os indicadores de
rentabilidade apresentam uma finalidade econmica em sua anlise e que
existem quatro principais tipos de ndices que so utilizados para se conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa
Veremos que o ndice de giro do ativo demonstra uma proporo
entre as vendas de determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total, enquanto
o ndice de margem lquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim,
poderemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter determinado percentual de lucro.
Conheceremos o ndice de rentabilidade do ativo, que demonstra
uma proporo entre o lucro obtido por uma determinada empresa e os
investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do
seu ativo total, e o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido, que demonstra uma proporo entre o lucro que determinada empresa obteve e o
valor do seu capital prprio (patrimnio lquido).

136

ndices de rentabilidade

Un

ida

de

Na Unidade 6, apresentaremos o conceito


de ndices de rentabilidade. Posteriormente,
veremos as caractersticas e as frmulas de clculo dos quatro principais ndices de rentabilidade
utilizados pelos analistas das demonstraes contbeis:
giro do ativo, margem lquida, rentabilidade do ativo e
rentabilidade do patrimnio lquido. No final da unidade 6,
calcularemos os ndices de rentabilidade de uma empresa real
e faremos algumas anlises referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de rentabilidade. Visualizar


as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais ndices de rentabilidade que existem: giro do ativo, margem
lquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimnio lquido.
Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices de rentabilidade.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so ndices de rentabilidade? Ser que j ouviu


falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmicofinanceira de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de
rentabilidade? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e
vrios outros temas relacionados ao estudo dos ndices de rentabilidade. Bons estudos!

Anlise Financeira

6.1 Introduo
Os ndices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros
de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcanado. A
anlise desses ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa.
Este grupo de indicadores se diferencia dos outros que j foram
apresentados (liquidez e estrutura de capital), pois, para calcul-los, so
utilizados valores de contas da Demonstrao do Resultado do Exerccio,
relacionando os investimentos que foram feitos na organizao com os
resultados obtidos por ela em sua atividade.
Outro aspecto importante na anlise da rentabilidade que ela serve
amplamente como parmetro comparativo, pois uma medida associada
a qualquer tipo de investimento. Desta forma, a viabilidade do negcio
pode ser analisada sob a tica da rentabilidade.
Os ndices de rentabilidade procuram relacionar medidas que demonstrem a formao do resultado da empresa, no intuito de facilitar a
tomada de deciso sobre o desempenho da organizao. Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem um carter essencialmente
financeiro, os indicadores de rentabilidade apresentam uma finalidade
econmica em sua anlise.
Ao longo dos prximos subitens, apresentaremos quatro tipos de
ndices, os quais possibilitaro ao analista das demonstraes contbeis
conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa:
Giro do ativo;
Margem lquida;
Rentabilidade do ativo;
Rentabilidade do patrimnio lquido.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.2 Giro do ativo

138

O ndice de giro do ativo demonstra uma proporo entre as vendas


de determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que so
representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Matarazzo (2010),
quanto maior for o valor encontrado para esse ndice, melhor ser para a
empresa.
O valor do giro do ativo no apresentado em percentual, pois ele
indica uma relao de quantas vezes o faturamento lquido da empresa

ndices de rentabilidade Unidade 6

maior que o total do seu ativo. importante destacar que muitas empresas
conseguem atingir ndices de giro do ativo muito acima de 1,00.
O incremento desta medida de giro, segundo Assaf Neto (2010),
ocorre pelo uso mais eficiente dos investimentos da empresa (identificao de ativos ociosos e estoques obsoletos, por exemplo), e melhor desempenho das receitas operacionais de vendas.
Frmula de clculo do giro do ativo:
Vendas lquidas
GA =

Ativo

OBS: o valor das vendas lquidas obtido na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).
Exemplo de clculo:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo


Vendas Lquidas
Ativo Total

Giro do ativo

Ano 2008
4.793.123
2.726.178
4.793.123 = 1,76
2.726.178

Ano 2009
4.425.866
3.984.050
4.425.866 = 1,11
3.984.050

No exemplo apresentado, em 2008, a empresa vendeu $ 1,76 para


cada $ 1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 1,76 vez o
volume de investimentos. Em 2009, houve queda no ndice de giro do
ativo da empresa, e isso no bom. Podemos concluir que o desempenho
comercial da empresa no manteve em 2009 o nvel alcanado no ano anterior. Na prtica, a queda em tal ndice poderia ser explicada por diversos
motivos, tais como:
Retrao do mercado como um todo;
Perda de participao mercado;
Estratgia de aumento dos preos: vender menos, mas com
margem de lucro maior, compensando, dessa forma, a queda
das vendas.

139

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.3 Margem lquida

140

O ndice de margem lquida demonstra a lucratividade das vendas.


Assim, podemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter determinado percentual de lucro. Ao se calcular tal ndice, segundo
Matarazzo (2010), possvel acompanhar a margem lquida da empresa
e verificar possveis alteraes. Quanto maior for o valor encontrado para
esse ndice, melhor ser para a empresa.
De forma simplificada, podemos dizer que o ndice de margem lquida corresponde ao percentual de lucratividade das vendas, indicando o
quanto, em mdia, determinada empresa obtm de lucro na venda de suas
mercadorias, sendo uma medida de desempenho de grande valia e que
tambm varia muito de setor para setor.
De acordo com Ribeiro (2009), existem alguns pontos importantes
a serem levados em considerao quando analisamos a margem lquida e
o giro do ativo, conjuntamente, pois trata-se de dois ndices que possuem
relaes entre si:
Quando o giro do ativo superior a um, a situao, aparentemente, favorvel; se a margem lquida inferior a um, indica
que a aparente situao favorvel no suficiente para cobrir
os custos necessrios sua obteno;
Quando o giro do ativo inferior a um, indica, em princpio, situao desfavorvel, o que poder no corresponder realidade
se a margem lquida for superior a um. Isso revela que, embora
as vendas tenham sido baixas em relao ao capital total investido na empresa, foram suficientes para cobrir os custos necessrios sua obteno;
Nem sempre um volume de vendas alto sinnimo de lucratividade garantida e vice-versa, ou seja, nem sempre um volume de
vendas baixo sinnimo de prejuzo. H casos em que, estrategicamente, a empresa reduz o volume de vendas como medida necessria para aumentar sua lucratividade. Isso possvel quando
um menor movimento de vendas resulta na reduo de gastos.
Frmula de clculo da margem lquida:
Lucro lquido
ML =
x 100
Vendas lquidos

ndices de rentabilidade Unidade 6

Exemplo de clculo:

Lucro Lquido
Vendas Lquidas

Ano 2008
223.741
4.793.123

Ano 2009
167.116
4.425.866

Margem Lquida
2008 :

223.741
x 100 = 4, 67%
4.793.123

2009 :

167.116
x 100 = 3, 78%
4.425.866

No exemplo apresentado, houve queda na margem de lucro da empresa; inclusive, o prprio valor absoluto do lucro lquido caiu. A empresa
auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por unidade vendida.
Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 4,66 de lucro em 2008 e $ 3,77
em 2009. Dessa forma, a hiptese de a empresa ter diminudo vendas em
funo do aumento da margem de lucro fica descartada. Podemos concluir
que houve queda do volume relativo de vendas da empresa simultaneamente queda da sua margem lquida de lucro.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.4 Rentabilidade do ativo


O ndice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporo entre o
lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram
feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Matarazzo (2010), para cada $100,00 investidos na empresa (capital prprio e
capital de terceiros), o lucro ser de um determinado percentual.
De forma simplificada, podemos dizer que o ndice de rentabilidade
do ativo uma medida de retorno de todo o capital investido. Sabemos
que o capital tem um custo, o custo do capital de terceiros corresponde
ao custo financeiro de obter recursos emprestados; j o custo do capital
prprio est associado s oportunidades de ganho que os scios/acionistas
da empresa possuem, desta forma, o ndice de rentabilidade do ativo pode
ser considerado uma medida de retorno global de determinada empresa e
deve ser comparada com o custo total do capital investido.
141

Anlise Financeira

De acordo com Marion (2010), o ndice de rentabilidade do ativo


tambm conhecido pela sigla ROI, que vem do termo em ingls Return
On Investiment.
A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Rentabilidade do
Ativo (tambm conhecido pela sigla ROI) de algumas S.A. com aes
negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da
Economtica.
Empresas

Jun/07

Set/07

Dez/07

Mar/08

Jun/08

Set/08

Dez/08

Mar/09

Jun/09

Whirlpool

7,4%

9,1%

9,4%

8,9%

8,7%

7,7%

13,1%

5,7%

8,7%

Trafo

5,5%

2,7%

-0,7%

5,3%

7,8%

6,5%

11,9%

7,2%

6,2%

Positivo Inf.

7,7%

3,9%

4,9%

1,2%

2,5%

1,7%

24,9%

-0,6%

4,4%

Bematech

-10%

0,5%

0,9%

-0,6%

0,3%

1,7%

2,2%

-0,4%

1,4%

Itautec

3,7%

2,4%

2,8%

1,4%

4,3%

0,9%

2,9%

2,4%

0,4%

Brasmotor

-0,5%

-0,2%

-0,4%

-0,3%

-0,3%

-0,1%

-0,2%

-0,3%

-0,3%

Springer

-0,8%

-0,3%

-1,8%

-0,2%

-0,4%

-1,7%

9,1%

-3,3%

-2,7%

Tabela 1. ROI de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que o ROI das empresas foi positivo e negativo. Vale ressaltar que quanto maior o ROI de
uma empresa, melhor, pois ele indica a rentabilidade do negcio no qual
ela atua. Informa a da empresa. Por meio do Grfico 1, podemos visualizar o ROI das empresas ao longo de 9 trimestres.

142

Grfico 1. Evoluo do ROI de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

ndices de rentabilidade Unidade 6

Frmula de clculo da rentabilidade do ativo:

Lucro lquido
RA =
x 100
Ativo

Exemplo de clculo:

Lucro Lquido
Total do Ativo

Ano 2008
223.741
2.726.178

Ano 2009
167.116
3.984.050

Rentabilidade do ativo

2008 :

223.741
x 100 = 8, 21%
2.726.178

2008 :

167.116
x 100 = 4,19%
3.984.050

No exemplo apresentado, ao se observar os ndices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos (capital prprio e capital de terceiros), a empresa gerou ganho de $ 8,20 em 2008 e de $ 4,19 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida do potencial de gerao de lucro de determinada empresa, podemos
concluir que houve piora considervel de um ano para outro.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.5 Rentabilidade do patrimnio lquido


O ndice de rentabilidade do patrimnio lquido demonstra uma proporo entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital prprio (patrimnio lquido). Assim, ao se calcular esse ndice, para cada
$100,00 investidos pelos scios na empresa, poderemos observar o lucro
obtido como um percentual deste valor.
Para os acionistas, o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido
tambm uma excelente forma de anlise do negcio, por facilitar a visualizao do retorno, e comparar essa rentabilidade com outras opes
de investimento no mercado. Logicamente, quanto maior for o percentual
encontrado para esse ndice, melhor ser para a empresa.
143

Anlise Financeira

Para se
De acordo com Marion
calcular o ndice de
(2010), o ndice de rentabilirentabilidade do patrimnio
lquido, podemos utilizar o valor do padade do patrimnio lquido
trimnio lquido mdio, ou seja, a soma do
tambm conhecido pela
PL do ano analisado com o PL do ano anterior,
sigla ROE, que vem do
dividido por dois. Isto feito pelo fato de que o
lucro lquido uma das causas no aumento do PL
termo em ingls Return
ao longo do ano. Assim, considerar o PL do ano anOn Equity.
terior seria subestimar o valor do PL; j, considerar
o PL do ano analisado estaria superestimando-o,
A Tabela 2 apresenta
pois o lucro estaria inserido no PL. Eis ento a
valores para o indicador
opo de calcular a mdia.
Rentabilidade do Patrimnio
Lquido (tambm conhecido
pela sigla ROE) de algumas S.A.
com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica.
Empresas

Jun/07

Set/07

Dez/07

Mar/08

Jun/08

Set/08

Dez/08

Mar/09

Jun/09

Whirlpool

6%

2%

10%

4%

9%

5%

8%

6%

6%

Trafo

6%

7%

8%

7%

7%

8%

12%

3%

4%

Positivo Inf.

6%

7%

10%

8%

7%

9%

10%

4%

3%

Bematech

3%

4%

6%

3%

4%

1%

1%

1%

2%

Itautec

6%

4%

4%

2%

3%

0%

21%

1%

1%

Brasmotor

-7%

2%

2%

2%

1%

3%

8%

0%

0%

Springer

-4%

3%

-1%

-2%

-2%

1%

5%

-7%

-1%

Tabela 2. ROE de S.A. com aes na BOVESPA

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Economtica (2009)

144

Ao observarmos a Tabela 2, podemos constatar que h empresas


que apresentam retornos maiores que 3% ao trimestre enquanto outras
divulgaram percentuais menores que 2%. Entres essas, uma apresentou
nmeros negativos. Podemos comparar esses retornos com a rentabilidade
da poupana. O investimento em uma empresa deve ser superior ao da
poupana para compensar o risco inerente ao negcio no qual ela atua.
Por meio do Grfico 2, podemos visualizar o ROE das empresas ao longo
de 9 trimestres.

ndices de rentabilidade Unidade 6

Grfico 2. Evoluo do ROE de S.A. com aes na BOVESPA


Fonte: Economtica (2009)

Frmula de clculo da rentabilidade do patrimnio lquido:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

RFL =

Lucro lquido
x 100
Patrimnio lquido mdio

Exemplo de clculo:

Lucro Lquido

Ano 2008
223.741

Ano 2009
167.116

Patrimnio Lquido Inicial


Patrimnio Lquido Final

821.827
1.070.861

1.070.861
1.407.185

Patrimnio Lquido Mdio

946.344

1.239.023

Rentabilidade do patrimnio lquido

2008 :

223.741
x 100 = 23, 64%
946.344

2009 :

167.116
x 100 = 13, 49%
1.239.023

145

Anlise Financeira

No exemplo apresentado, ao se observarem os ndices, podemos


identificar que, para cada $ 100 investidos pelos scios (capital prprio),
a empresa gerou um ganho de $ 23,64 em 2008 e de $ 13,49 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido pode ser considerado uma medida do potencial de gerao de lucro aos acionistas de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considervel de um
ano para outro.
Os acionistas devem comparar os percentuais de ganho oferecidos
pelo negcio com algum outro tipo de investimento (exemplo: aplicaes
oferecidas pelo mercado financeiro). Dessa forma, podem verificar se o investimento que fizeram na empresa est sendo satisfatrio. Logicamente,
espera-se das empresas rentabilidade superior s rentabilidades oferecidas
pelas aplicaes financeiras, pois possuir o dinheiro investido na empresa
representa capital de risco, ou seja, nada garante sua rentabilidade.

6.6 Anlise dos ndices de rentabilidade


Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de rentabilidade, elaboraremos os clculos dos
ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdio
seus Balanos Patrimoniais e suas Demonstraes do Resultado do Exerccio (DREs), referentes aos exerccios de 2008 e 2009.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A.

146

BALANO PATRIMONIAL

Em milhes de reais

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

Partes relacionadas

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ndices de rentabilidade Unidade 6

Outros

1.580

1.242

Ativo No Circulante

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

Depsitos judiciais

2.478

1.794

Adiantamentos a fornecedores de energia

889

953

IR e contribuio social diferidos

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

Outros

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

BALANO PATRIMONIAL

Em milhes de reais

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

Partes relacionadas

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989
147

Anlise Financeira

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

Derivativos a valor justo

40

1.345

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

1.997

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Obs: o valor do Patrimnio Lquido em 2007 era de R$ 57.030


MM. Este valor ser utilizado para se calcular o ndice de rentabilidade do
patrimnio lquido.

148

DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Em milhes de reais

Exerccios findos em 31 de dezembro

2009

2008

Receita de vendas

49.812

72.766

Minerais e metais

40.478

59.892

Produtos da rea de alumnio

4.217

5.843

Servios de transporte

2.843

3.666

Produtos siderrgicos

546

1.348

Outros produtos e servios

1.728

2.017

Impostos e contribuies sobre vendas e servios

(1.316)

(2.225)

Receita operacional lquida

48.496

70.541

Custos dos produtos vendidos e servios prestados

(27.720)

(32.156)

Minerais e metais

(19.498)

(23.804)

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

(3.873)

Servios de transporte

(2.040)

(2.215)

Produtos siderrgicos

(510)

(1.177)

Outros produtos e servios

(1.469)

(1.087)

Lucro bruto

20.776

38.385

Despesas operacionais

(7.595)

(10.985)

Com vendas e administrativas

(2.369)

(3.618)

ndices de rentabilidade Unidade 6

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

(2.071)

Reduo de valor recupervel de ativos intangveis

(2.447)

Outras despesas/receitas operacionais lquidas

(3.262)

(2.849)

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

27.400

Resultado de participaes societrias

116

104

Amortizao de gio

(1.429)

Resultado financeiro lquido

1.952

(3.838)

Ganho (perda) na realizao de Ativos

93

139

Lucro antes do IR e Contribuio Social

15.342

22.376

Imposto de renda e contribuio social

(4.925)

(665)

Corrente

(4.991)

(2.057)

Diferido

66

1.392

Participaes de minoritrios

(168)

(432)

Lucro lquido do perodo

10.249

21.279

Quantidade de aes em circulao (em milhares)

5.212.724

5.213.512

Lucro lquido por ao em circulao (R$)

1,97

4,08

6.6.2 Clculos dos ndices de rentabilidade


Giro do Ativo:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GA =

Vendas lquidas
Ativo

GA ( 2008) :

70.541
184.847

GA ( 2008) = 0, 38%

GA ( 2009) :

48.496
175.739

GA ( 2009) = 0, 28%

Margem Lquida:
ML =

Lucro lquido
x 100
Vendas lquidas

ML( 2008) :

21.279
x 100 =
70.541

ML( 2008) = 30,17%


149

Anlise Financeira

ML( 2009) :

10.249
x 100 =
48.496

ML( 2009) = 21,13%

Rentabilidade do Ativo:
RA =

Lucro lquido
x 100
Ativo

RA ( 2008) :

21.279
x 100 =
184.847

RA ( 2008) = 11, 51%

RA ( 2009) :

10.249
x 100 =
175.739

RA ( 2009) = 5, 83%

Rentabilidade do patrimnio lquido:


RPL =

Lucro lquido
x 100
Patrimnio lquido mdio

PL Mdio ( 2008) :
PL Mdio( 2008) :

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

RPL

150

( 2008) :

PL 2008 + PL 2007
2

96.275 + 57.030
2

21.279
x 100
76.652, 5

PL Mdio ( 2009) :

PL 2009 + PL 2008
2

PL Mdio ( 2009) :

95.737 + 96.275
2

RFL ( 2009) :

10.249
x 100
96.006

PL Mdio( 2008) = 76.652, 50

RPL

( 2008)

= 27, 76%

PL Mdio ( 2009) = 96.006

RFL ( 2009) = 10, 68%

ndices de rentabilidade Unidade 6

6.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Giro do ativo: em 2008, a empresa vendeu $ 0,38 para cada $
1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 38% do volume
de investimentos. Em 2009, houve queda no ndice de giro do ativo da
empresa, de 0,38 para 0,28, e isso no bom. Podemos concluir que o
desempenho comercial da empresa no manteve em 2009 o nvel alcanado no ano anterior;
Margem lquida: houve queda na margem de lucro da empresa;
inclusive, o prprio valor absoluto do lucro lquido caiu (de 21.279 para
10.249). A empresa auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por
unidade vendida. Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 30,17 de lucro
em 2008 e $ 21,13 em 2009. Dessa forma, a hiptese de a empresa ter
diminudo vendas em funo do aumento da margem de lucro fica descartada. Podemos concluir que houve queda do volume relativo de vendas da
empresa simultaneamente queda da sua margem lquida de lucro;

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Rentabilidade do ativo: ao se observarem os ndices, podemos


identificar que, para cada $ 100 investidos (capital prprio e capital de terceiros), a empresa gerou ganho de $ 11,51 em 2008 e de $ 5,83 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida
do potencial de gerao de lucro de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considervel de um ano para outro;
Rentabilidade do patrimnio lquido: ao se observarem os ndices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos pelos scios (capital prprio), a empresa gerou um ganho de $ 27,76 em 2008 e de $ 10,68
em 2009. Como o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido pode ser
considerado uma medida do potencial de gerao de lucro aos acionistas
de determinada empresa, podemos concluir que houve uma piora considervel de um ano para outro.

151

Anlise Financeira

Atividades
01. U
 tilizando os Balanos Patrimoniais e as Demonstraes do Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de
2006 e 2007, calcule os quatro ndices de rentabilidade apresentados
nesta Unidade (giro do ativo, margem lquida, rentabilidade do ativo e
rentabilidade do patrimnio lquido). Posteriormente, elabore um comentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, pioraram
ou se mantiveram estveis?).
BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

1.086.944

1.011.691

369.766

422.369

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

75.123

57.810

7.767.412

6.817.613

Exerccios findos em 31 de dezembro

Crditos Diversos
Estoques
Outros
Ativo No Circulante

Outros

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Diferido

152

Ativo total

ndices de rentabilidade Unidade 6

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

2.749.828

1.994.166

457.510

362.473

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Outros

1.349.631

894.391

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

20.507

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

7.767.412

6.817.613

Exerccios findos em 31 de dezembro


Passivo Circulante
Emprstimos e Financiamentos
Debntures

Dvidas com Pessoas Ligadas

Debntures
Provises

Outros

Reservas de Capital
Reservas de Reavaliao
Reservas de Lucro

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Passivo total

Obs: o valor do Patrimnio Lquido em 2005 era de R$ 2.228.040


M. Este valor ser utilizado para se calcular o ndice de rentabilidade do
patrimnio lquido.
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Receita Lquida de Vendas e/ou Servios

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Servios Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Exerccios findos em 31 de dezembro

153

Anlise Financeira

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia Patrimonial

473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado No Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio Social

(8.682)

(8.006)

(22.823)
0
0
687.977

(29.925)
0
0
379.933

Gerais e Administrativas

IR Diferido
Participaes/Contribuies Estatutrias
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio
Lucro/Prejuzo do Perodo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

154

Os ndices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros


de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcanado. A
anlise desses ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa.
Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem
um carter essencialmente financeiro, os indicadores de rentabilidade
apresentam uma finalidade econmica em sua anlise. Existem quatro
principais tipos de ndices que so utilizados para se conhecer aspectos da
rentabilidade de determinada empresa

ndices de rentabilidade Unidade 6

O ndice de giro do ativo demonstra uma proporo entre as vendas


de uma determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos,
que so representados pelo valor do seu ativo total. O ndice de margem
lquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim, podemos verificar
que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter um determinado percentual de lucro.
O ndice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporo entre
o lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. O ndice
de rentabilidade do patrimnio lquido demonstra uma proporo entre
o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital prprio
(patrimnio lquido).

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Anlise econmico-financeira dos ndices de lucratividade ROA e ROE, baseado no modelo ROI.
Autor: Simone Sena da Silva
Fonte: http://webserver.falnatal.com.br/revista_nova/a4_v2/artigo_12.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.


(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
155

Anlise Financeira

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima Unidade, descobriremos que, alm dos grupos de ndices apresentados at o momento (ndices de liquidez, de estrutura de
capital e de rentabilidade), existem outros grupos que tambm podem ser
utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis. Entre tais
grupos de ndices, destacaremos os ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Veremos que os ndices de atividade utilizam o tempo como unidade, pois eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas por uma determinada empresa. Aprenderemos que a conjugao
dos ndices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras
e renovao de estoques) leva anlise dos ciclos operacional e de caixa,
que so elementos fundamentais para a determinao das estratgias empresariais, tanto comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a
determinao do sucesso ou fracasso de uma empresa.
Descobriremos que o prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos dias determinada empresa leva para receber as
vendas a prazo que fez para seus clientes, enquanto que o prazo mdio de
pagamento de compras indica, em mdia, quantos dias uma determinada
empresa leva para pagar seus fornecedores. Tambm veremos que o prazo
mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos dias determinada empresa leva para vender seu estoque.
O ndice de posicionamento de atividade ser apresentado no final
da Unidade e observaremos que ele visa identificar se determinada empresa possui folga em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em
conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques).

156

ndices de atividade

Un

ida

de

Na Unidade 7, apresentaremos o
conceito de ndices de atividade. Posteriormente, veremos as caractersticas e
as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de atividade utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio de pagamento de compras,
prazo mdio de renovao de estoques e posicionamento
de atividade. No final da unidade 7, calcularemos os ndices
de atividade de uma empresa real e faremos algumas anlises
referentes aos resultados obtidos.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer o conceito de ndices de atividade. Visualizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de atividade que existem: prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio de pagamento de compras, prazo mdio de renovao
de estoques e posicionamento de atividade. Utilizando um exemplo real,
aprender a calcular e a interpretar os ndices de atividade.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so ndices de atividade? Ser que j ouviu falar que
eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico-financeira
de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de atividade?
Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros
temas relacionados ao estudo dos ndices de atividade. Bons estudos!

Anlise Financeira

7.1 Introduo
Nas trs Unidades anteriores, apresentamos trs grupos de ndices que
nos permitem observar aspectos da situao financeira (ndices de liquidez
e de estrutura de capital) e da situao econmica (ndices de rentabilidade)
de uma determinada organizao. importante ressaltarmos que, alm dos
grupos de ndices apresentados, existem outros grupos que tambm podem
ser utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis.
Entre tais grupos de ndices, Ribeiro (2009) destaca os ndices de
atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao, e comenta que eles
podem ser obtidos pelo confronto dos elementos da Demonstrao do
Resultado do Exerccio com elementos do Balano Patrimonial, visando
evidenciar o tempo necessrio para que os elementos do Ativo se renovem.
Diante desse comentrio, podemos concluir que os ndices de atividade
utilizam o tempo como unidade, ou seja, eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas por determinada empresa, tais como:
recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques.
Matarazzo (2010) chama os ndices de atividade de ndices de prazos mdios e comenta que a conjugao dos ndices de prazo mdio (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques) leva
anlise dos ciclos operacional e de caixa, que, segundo ele, so elementos fundamentais para a determinao das estratgias empresariais, tanto
comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a determinao do
sucesso ou do fracasso de uma empresa.
Em relao importncia dos ndices de atividade no processo de
anlise das demonstraes contbeis, Assaf Neto (2010) comenta que
eles so mais dinmicos e permitem que seja analisado o desempenho
operacional de uma empresa, assim como suas necessidades de investimento em giro.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional

158

De acordo com Assaf Neto (2003), ciclo de caixa o perodo de


tempo existente desde o desembolso inicial de despesas at o recebimento
do produto da venda. Para uma indstria, por exemplo, esse ciclo corresponde ao intervalo verificado entre o pagamento das matrias-primas
(note que no a data da compra, pois a mesma poder ocorrer antes, caso
a aquisio seja efetuada a prazo) e o recebimento pela venda do produto

ndices de atividade Unidade 7

elaborado (da mesma forma, no se refere ao momento da venda, e sim ao


do efetivo recebimento).
A definio de ciclo operacional bem semelhante, mas no leva
em conta o momento do pagamento da
Para que
matria-prima, e sim o momento no qual
determinada empreela adquirida e chega organizao
sa consiga elaborar seus ciclos
para ser estocada; portanto, ciclo
de caixa e operacional, imprescindvel que conhea os prazos mdios dos
operacional o perodo de tempo
elementos que os compem. Portanto, ao
existente desde o momento da
calcular seus ndices de atividade, a empresa
chegada da matria-prima at o
passa a conhecer seus prazos mdios de recebimento de vendas, pagamento de compras e
recebimento do produto da venda.
renovao de estoques. Os prazos mdios de
Para que os conceitos apreestocagem da matria-prima e de fabricao
sentados fiquem mais claros para
do produto devem ser calculados pelo
departamento de produo.
voc, elaboraremos um exemplo
prtico. Suponha que uma indstria
possua os seguintes intervalos de tempo
entre as etapas de seu fluxo do capital de giro:
Prazo de estocagem da matria-prima: 45 dias;
Prazo de fabricao do produto: 30 dias;
Prazo de estocagem do produto acabado: 15 dias;
Prazo de recebimento do produto vendido: 60 dias;
Prazo de pagamento da matria-prima: 30 dias.
Diante dos prazos apresentados, a indstria ter um ciclo de caixa
de 120 dias e um ciclo operacional de 150 dias (ver Figura 1).
Ciclo Operacional (150 dias)

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Compra de
matria-prima

Pagamento

Incio da
produo

Estocagem
Prod. Acab.

Venda

Recebimento

Prazo Pag.
Fornecedores

Prazo Estocagem M.P.


30 dias

15 dias

Prazo. Prod. Prazo Est P.A. Prazo Recebimento


30 dias
15 dias
Ciclo de caixa (120 dias)

60 dias

Figura 1. Ciclo de caixa e ciclo operacional de uma indstria


159

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.1.2 Estratgias de gesto do ciclo de caixa

160

Observando o ciclo de caixa apresentado na Figura 1, podemos concluir que, ao analisarmos individualmente a fabricao de uma unidade de
produto, a organizao apresenta um descasamento no caixa, em mdia,
de 120 dias. Estamos falando que h um descasamento de 120 dias, pois
haver uma sada no caixa (pagamento da matria-prima), em determinada data, e uma entrada no caixa (recebimento da venda do produto), aps
120 dias. Surge ento um problema, pois, em alguns casos, a organizao
ter que obter recursos financeiros com terceiros (normalmente com Bancos) para efetuar o pagamento da matria-prima.
Diante desse problema, Weston e Brigham (2000) ressaltam que as
organizaes devem objetivar a reduo de seu ciclo de caixa tanto quanto
possvel, sem prejudicar as operaes. Isso melhoraria os lucros porque,
quanto mais longo o ciclo de caixa, maior a necessidade de financiamento
externo, e esse financiamento tem um custo.
Depois de observar tal constatao, voc pode concluir que, quanto
menor for o ciclo de caixa de uma organizao, melhor. Portanto, o departamento financeiro deve implementar estratgias buscando reduzir os
prazos do ciclo de caixa. Em alguns casos, dependendo do setor de atividade onde a organizao atue, podem-se conseguir ciclos de caixa iguais a
zero, ou mesmo negativos.
Ciclo de Caixa igual a Zero: o pagamento da matria-prima
coincide com o recebimento da venda do produto, portanto
no h intervalo de tempo entre os dois momentos. Exemplo:
a indstria apresentada na Figura 1 consegue negociar com
seus fornecedores um prazo de 150 dias para pagamento da
matria-prima;
Ciclo de Caixa Negativo: o pagamento da matria-prima
ocorre aps o recebimento da venda do produto. Exemplo:
a indstria apresentada na Figura 1 consegue negociar com
seus fornecedores um prazo de 160 dias para pagamento da
matria-prima, fazendo com que o pagamento ocorra 10 dias
aps o recebimento da venda do produto. Neste caso, diz-se
que o ciclo de caixa igual a 10 dias (negativo).
Entre as estratgias que o departamento financeiro pode implantar
para a reduo do ciclo da caixa, a grande maioria depende do trabalho

ndices de atividade Unidade 7

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

em parceria com outros departamentos da organizao; portanto, imprescindvel que ele trabalhe em sinergia com os diretores das outras
reas. Na sequncia, apresentamos as contribuies que os vrios departamentos que compem uma organizao podem implantar para que o ciclo
de caixa seja reduzido:
Vendas: negociar prazos menores com os clientes (reduo do
prazo de recebimento da venda do produto);
Marketing: investir em campanhas de divulgao (reduo do
prazo de estocagem do produto acabado);
Compras: negociar prazos maiores com os fornecedores (aumento do prazo de pagamento da matria-prima);
Produo: investir em tcnicas para aumento da produtividade
e da eficincia do processo produtivo (reduo dos prazos de
estocagem da matria-prima e da fabricao do produto);
Recursos Humanos: investir em treinamento dos funcionrios
de todas as reas (reduo indireta de todos os prazos, pois os
funcionrios se tornaro mais eficazes).
Antes de conhecermos os ndices de atividade, que sero apresentados nos prximos subitens, importante destacarmos que algumas organizaes possuem, pelas caractersticas do negcio no qual atuam, um
ciclo de caixa muito longo, que no permite redues expressivas. Em tais
organizaes, a utilizao de uma margem de contribuio alta a nica
forma de se garantir uma rentabilidade satisfatria.
Esta afirmao pode ser exemplificada quando observamos as organizaes que atuam na fabricao de whisky. Para que o negcio seja
vivel financeiramente, o segmento tem que utilizar uma margem de contribuio muito alta, para que seja compensado o imenso ciclo de caixa
que possuem. Voc deve saber que existem whiskys que ficam mais de 12
anos em barris de carvalho, tornando o prazo de produo e, consequentemente, o ciclo de caixa imensos.
Diante de tal constatao, fica fcil responder por que uma garrafa
de whisky to mais cara que uma garrafa de pinga. O motivo no est no
preo mais alto das matrias-primas bsicas (cana-de-acar no caso da
pinga e maltes no caso do whisky), e sim no fato de o ciclo de caixa das indstrias que fabricam whisky ser imensamente maior que o das indstrias
que fabricam pinga.
161

Anlise Financeira

7.2 Prazo mdio de recebimento de vendas


O prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez
para seus clientes. Quanto menor for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse ndice diminui de um ano para outro, significa
que a empresa est sendo mais eficiente, pois est conseguindo receber as
vendas feitas a prazo mais rpido.
Frmula de clculo do prazo mdio de recebimento de vendas:
PMRV =

Duplicatas a receber
x 360
Vendas Anuais

O item duplicatas a receber pode ser encontrado no Balano Patrimonial, dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de recebimentos que a empresa possui com seus clientes, proveniente das vendas
que fez a prazo. O item vendas anuais pode ser encontrado na Demonstrao do Resultado do Exerccio, e representa o valor total bruto faturado
pela empresa.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo de clculo:

162

PMRV ( 2008) :

2.905
x 360
70.541

PMRV ( 2008) = 15 dias

PMRV ( 2009) :

1.774
x 360
48.496

PMRV ( 2009) = 13 dias

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora,


pois houve queda no prazo mdio de recebimento de vendas, significando
que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a receber as vendas
feitas a prazo mais rpido.

7.3 Prazo mdio de pagamento de compras


O prazo mdio de pagamento de compras indica, em mdia, quantos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. Quanto

ndices de atividade Unidade 7

maior for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse
ndice aumenta de um ano para outro, significa que a empresa est sendo
mais eficiente, pois est conseguindo prazos maiores para pagar seus fornecedores.
Ribeiro (2009) comenta que, para efeito de apurao desse ndice,
devem ser consideradas apenas as resultantes de compras de mercadorias
ou matrias-primas a prazo, geralmente representadas pelas contas fornecedores e duplicatas a pagar.
Frmula de clculo do prazo mdio de pagamento de compras:
PMPC =

Fornecedores
x 360
Compras

O item fornecedores pode ser encontrado no Balano Patrimonial,


dentro do Passivo Circulante, e representa o montante da dvida que a empresa possui com seus fornecedores, proveniente das compras que fez a
prazo.
Para se encontrar o item compras, deve-se utilizar a seguinte frmula:
CPV = EI + C EF onde:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CPV = Custo do Produto


Vendido (tal valor consta na
DRE da empresa)
EI = Estoque Inicial
C = Compras
EF = Estoque Final

Quando
olhamos o saldo da
conta estoque em um Balano
Patrimonial, conseguimos identificar o
estoque final naquele determinado ano, ou
seja, o montante que determinada empresa
possua estocado em 31 de dezembro. Para
identificarmos o valor do estoque inicial desse
mesmo ano, ou seja, quanto ela possua estocado em 1 de janeiro, devemos olhar o valor do
estoque final do ano anterior. Logicamente,
o estoque final em 31 de dezembro do
ano anterior passar a ser o estoque
inicial no dia 01 de janeiro.

Exemplo de clculo:
PMPC ( 2008) :

2.470
x 360
45.851

PMPC ( 2008) = 19 dias

PMPC ( 2009) :

1.685
x 360
31.522

PMPC ( 2009) = 19 dias

163

Anlise Financeira

No exemplo apresentado, podemos observar que no houve melhora nem piora, pois o prazo mdio de pagamento de compras se manteve
estvel, significando que a empresa manteve inalterada sua poltica de
pagamento de fornecedores.

7.4 Prazo mdio de renovao de estoques


O prazo mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para vender seu estoque. Quanto menor
for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse ndice
diminui de um ano para outro, significa que a empresa est sendo mais
eficiente, pois est girando seu estoque mais rpido.
Assaf Neto (2010) comenta que, na maioria das vezes, na prtica,
no possvel identificar-se separadamente os vrios componentes do
estoque: matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados,
pois tais valores esto totalizados no balano patrimonial. Normalmente,
este tipo de situao ocorre nas empresas do segmento industrial. Portanto, para as empresas desse segmento, o prazo mdio de renovao de
estoques revela o tempo mdio que os estoques totais permanecem armazenados espera de ser consumidos, produzidos e vendidos.
Frmula de clculo do prazo mdio de renovao de estoques:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PMRE =

164

Estoques
x 360
Custo das vendas anuais

O item estoques pode ser encontrado no Balano Patrimonial,


dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de mercadorias
(comrcio) ou de produtos acabados (indstria) que a empresa possui
disposio para serem vendidos. O item custo das vendas anuais pode
ser encontrado na Demonstrao do Resultado do Exerccio e representa o
custo total desembolsado durante o ano para se produzir os produtos que
foram vendidos pela empresa.
Exemplo de clculo:

PMRE ( 2008) :

5.229
x 360
45.852

PMRE ( 2008) = 41 dias

ndices de atividade Unidade 7

PMRE ( 2009) :

3.459
x 360
32.977

PMRE ( 2009) = 38 dias

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora,


pois houve uma queda no prazo mdio de renovao de estoques, significando que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a girar seu
estoque mais rpido.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7.5 ndice de posicionamento de atividade


O ndice de posicionamento de atividade visa identificar se determinada empresa possui folga em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo
operacional (vide item 7.1.1).
Para ilustrar tal afirmao, Marion (2010) cita o exemplo de uma
empresa que demore para vender (PMRE) e para receber suas vendas
(PMRV) o prazo de 331 dias (232 + 99). De forma resumida, podemos
considerar que o ciclo operacional dessa empresa de 331 dias. Suponha que esta mesma empresa demore 116 dias para pagar suas compras
(PMPC). Diante desses prazos, podemos constatar que a empresa no possui folga em seu fluxo de caixa, pois ainda nem vendeu (PMRE = 232
dias) e j precisou pagar seus fornecedores.
Ao calcularmos o ndice de posicionamento de atividade dessa empresa (ver frmula na sequncia), encontramos o resultado de 2,85 [(232
+ 99) / 116]. Portanto, quanto maior for o valor encontrado para tal ndice,
pior ser a situao de fluxo de caixa da empresa.
Segundo Marion (2010), o ideal que esse ndice fosse prximo de 1,
ou de valor menor menor que 1. Dessa forma, a empresa poderia vender e
receber a mercadoria adquirida (caso do segmento comercial) para, depois,
liquid-la junto a seu fornecedor. O autor afirma que nem sempre trazer esse
ndice em situao favorvel (inferior a 1) tarefa fcil; no entanto, no resta dvida de que melhorar esse ndice deve ser uma meta que as empresas
devem estar sempre perseguindo para melhorar seu fluxo de caixa.
Frmula de clculo do ndice de posicionamento de atividade:

IPA =

PMRE + PMRV
PMPC
165

Anlise Financeira

Para se calcular o ndice de posicionamento da atividade de uma


empresa, necessrio que se tenham calculado anteriormente trs prazos
que compem seu ciclo operacional: o prazo mdio de renovao de estoque (PMRE), o prazo mdio de recebimento de vendas (PMRC) e o prazo
mdio de pagamento de compras (PMPC).
Exemplo de clculo:

IPA ( 2008) :

41 + 15
19

IPA ( 2008) = 2, 95

IPA ( 2009) :

38 + 13
19

IPA ( 2009) = 2, 68

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora no


fluxo de caixa da empresa, pois o ndice de posicionamento de atividade
diminuiu. Apesar de a empresa no ter conseguido reduzir o prazo mdio
de pagamento de suas compras (PMPC), a situao melhorou devido
reduo no prazo mdio de renovao de estoques (PMRE) e no prazo
mdio de recebimento de vendas (PMRV).

7.6 Anlise dos ndices de atividade


Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de atividade, elaboraremos os clculos dos ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdios seus
Balanos Patrimoniais e suas Demonstraes do Resultado do Exerccio
(DREs), referentes aos exerccios de 2008 e 2009.

7.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A.


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

BALANO PATRIMONIAL

166

Exerccios findos em 31 de dezembro

Em milhes de reais
2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

144

28

Partes relacionadas

ndices de atividade Unidade 7

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuio social diferidos

1.492

1.305

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

4.886

Derivativos a valor justo

183

Adiantamento a fornecedores

872

946

Outros

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

Emprstimos e financiamentos

286

180

Despesas antecipadas

295

632

2.478

1.794

889

953

Tributos a recuperar ou compensar

1.540

1.067

Derivativos a valor justo

1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

Ativo No Circulante

Depsitos judiciais
Adiantamentos a fornecedores de energia
IR e contribuio social diferidos

Outros

Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 7.258 MM. Este valor ser utilizado para se calcular o prazo mdio de pagamento de compras.
BALANO PATRIMONIAL

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

Em milhes de reais
2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639

Contas a pagar a fornecedores

3.849

5.248

Salrios e encargos sociais

1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583

Emprstimos e financiamentos

646

1.088

Partes relacionadas

33

162

Tributos, contribuies e royalties

256

188

Proviso para imposto de renda

366

1.423

Fundo de penso

243

239

Subconcesso ferrovia norte sul

496

934

Derivativos a valor justo

264

Proviso para desmobilizao de ativos

157

113
167

Anlise Financeira

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399

Passivo No Circulante

62.586

69.933

Fundo de penso

3.334

3.563

Emprstimos e financiamentos

36.126

42.694

Partes relacionadas

103

125

Provises para contingncias

3.571

2.989

IR e contribuio social diferidos

7.673

7.105

40

1.345

Proviso para desmobilizao de ativos

1.844

1.997

Debntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148

Participaes de minoritrios

5.808

6.081

Patrimnio lquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434

Custo de captao de recursos

(161)

(161)

Recursos p/ converso em aes

4.587

3.064

Ajustes de avaliao patrimonial

(21)

Ajustes acumulados de converso

(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Derivativos a valor justo

DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exerccios findos em 31 de dezembro

168

Em milhes de reais
2009

2008

Receita de vendas

49.812

72.766

Minerais e metais

40.478

59.892

Produtos da rea de alumnio

4.217

5.843

Servios de transporte

2.843

3.666

Produtos siderrgicos

546

1.348

Outros produtos e servios

1.728

2.017

Impostos e contribuies sobre vendas e servios

(1.316)

(2.225)

Receita operacional lquida

48.496

70.541

Custos dos produtos vendidos e servios prestados

(27.720)

(32.156)

Minerais e metais

(19.498)

(23.804)

Produtos da rea de alumnio

(4.203)

(3.873)

Servios de transporte

(2.040)

(2.215)

Produtos siderrgicos

(510)

(1.177)

ndices de atividade Unidade 7

Outros produtos e servios

(1.469)

(1.087)

Lucro bruto

20.776

38.385

Despesas operacionais

(7.595)

(10.985)

Com vendas e administrativas

(2.369)

(3.618)

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

(2.071)

Reduo de valor recupervel de ativos intangveis

(2.447)

Outras despesas/receitas operacionais lquidas

(3.262)

(2.849)

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

27.400

116

104

(1.429)

1.952

(3.838)

93

139

Lucro antes do IR e Contribuio Social

15.342

22.376

Imposto de renda e contribuio social

(4.925)

(665)

Corrente

(4.991)

(2.057)

Diferido

66

1.392

Participaes de minoritrios

(168)

(432)

Lucro lquido do perodo

10.249

21.279

5.212.724

5.213.512

1,97

4,08

Resultado de participaes societrias


Amortizao de gio
Resultado financeiro lquido
Ganho (perda) na realizao de Ativos

Quantidade de aes em circulao (em milhares)


Lucro lquido por ao em circulao (R$)

7.6.2 Clculos dos ndices de atividade


Prazo mdio de recebimento de vendas:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PMRV =

Duplicata a r e ceber
x 360
Vendas anuais

PMRV ( 2008) :

7.933
x 360
72.766

PMRV ( 2008) = 39 dias

PMRV ( 2009) :

5.643
x 360
49.812

PMRV ( 2009) = 41 dias

Prazo mdio de pagamento de compras:


CPV = EI + C EF

169

Anlise Financeira

Total de compras em 2008


CPV = EI + Compras - EF
32.156 = 7.258 + Compras - 9.686
Compras = 34.584
PMPC =

Total de compras em 2009


CPV = EI + Compras EF
27.720 = 9.686 + Compras 5.913
Compras = 23.947

Fornecedores
x 360
Compras

PMPC ( 2008) :

5.248
x 360
34.584

PMPC ( 2008) = 55 dias

PMPC ( 2009) :

3.849
x 360
23.947

PMPC ( 2009) = 58 dias

Prazo mdio de renovao de estoques:


PMRE =

Estoques
x 360
Custo das vendas anuais

PMRE ( 2008) :

9.686
x 360
32.156

PMRE ( 2008) = 108 dias

PMRE ( 2009) :

5.913
x 360
27.720

PMRE ( 2009) = 77 dias

ndice de posicionamento de atividade:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

IPA =

170

PMRE + PMRV
PMPC

IPA ( 2008) :

108 + 39
55

IPA

( 2008)

= 2, 7

IPA ( 2009) :

77 + 41
58

IPA

( 2009 )

= 2, 0

ndices de atividade Unidade 7

7.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos


Prazo mdio de recebimento de vendas: podemos observar que
houve piora, pois houve aumento no prazo, significando que a empresa se
tornou menos eficiente, pois passou a demorar mais para receber as vendas feitas a prazo;
Prazo mdio de pagamento de compras: podemos observar que
houve piora, pois houve reduo no prazo, significando que a empresa se
tornou menos eficiente, pois passou a ter prazo menor para efetuar o pagamento das compras que faz de seus fornecedores;
Prazo mdio de renovao de estoques: podemos observar que
houve grande melhora, pois houve reduo significativa no prazo, o que
significa que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a girar seu
estoque mais rpido;
ndice de posicionamento de atividade: podemos observar que
houve melhora no fluxo de caixa da empresa, pois o ndice de posicionamento de atividade diminuiu. Apesar de a empresa ter apresentado
aumento no prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV) e reduo
no prazo mdio de pagamento de suas compras (PMPC), a situao melhorou devido reduo significativa no prazo mdio de renovao de
estoques (PMRE).

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades
01. U
 tilizando os Balanos Patrimoniais e as Demonstraes do Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios
de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de atividade apresentados
nesta Unidade (prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio
de pagamento de compras, prazo mdio de renovao de estoques e
ndice de posicionamento de atividade). Posteriormente, elabore um
comentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estveis?).

171

Anlise Financeira

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Ttulos e Valores Mobilirios

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Crditos Diversos

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369

Ativo No Circulante

5.189.892

4.194.433

Ttulos e Valores Mobilirios

136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depsitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Crditos

25.721

23.814

Crditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangvel

Diferido

75.123

57.810

Ativo total

7.767.412

6.817.613

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Obs: o valor da conta estoque em 2005 era de R$ 948.560. Este valor


ser utilizado para se calcular o prazo mdio de pagamento de compras.

172

BALANO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166

Emprstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debntures

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuies

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provises

171.947

127.309

Dvidas com Pessoas Ligadas

Outros

1.349.631

894.391

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ndices de atividade Unidade 7

Passivo No Circulante

2.100.367

2.357.353

Emprstimos e Financiamentos

1.170.111

1.095.422

Debntures

Provises

159.288

139.794

Dvidas com Pessoas Ligadas

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Outros

770.968

1.122.137

Patrimnio Lquido

2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuzos Acumulados

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

Passivo total

7.767.412

6.817.613

DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE)

Em milhares R$

Em milhares R$

Exerccios findos em 31 de dezembro

2007

2006

Receita Lquida de Vendas e/ou Servios

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Servios Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalncia Patrimonial

473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado No Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributao/Participaes

719.482

417.864

Proviso para IR e Contribuio Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participaes/Contribuies Estatutrias

Reverso dos Juros sobre Capital Prprio

Lucro/Prejuzo do Perodo

687.977

379.933
173

Anlise Financeira

Reflexo
Alm dos grupos de ndices apresentados nas trs ltimas unidades
(ndices de liquidez, de estrutura de capital e de rentabilidade), existem
outros grupos que tambm podem ser utilizados no processo de anlise
das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de ndices, destacamos os
ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Os ndices de atividade utilizam o tempo como unidade, ou seja,
eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas
por determinada empresa. A conjugao dos ndices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques) leva
anlise dos ciclos operacional e de caixa, que so elementos fundamentais
para a determinao das estratgias empresariais, tanto comerciais quanto
financeiras, geralmente vitais para a determinao do sucesso ou do fracasso de uma empresa.
O prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez
para seus clientes. O prazo mdio de pagamento de compras indica, em
mdia, quantos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. O prazo mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para vender seu estoque.
O ndice de posicionamento de atividade visa identificar se determinada empresa possui folga em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo
operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao
de estoques).

Leitura recomendada

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:

174

Ttulo do artigo: ndices de prazos mdios: a dinmica da empresa


Autor: Elisngela Freitas Cardoso
Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Artigo_-Indices_de_Prazos_Medios.pdf

ndices de atividade Unidade 7

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
______ Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmicofinanceiro. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administrao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que o estudo da alavancagem operacional e financeira um dos aspectos mais importantes do processo de
avaliao de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decises
financeiras tomadas que elas contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (financeiro) da empresa.
Mostraremos que o conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento que ser gerado no lucro operacional de uma empresa
quando ela aumenta seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas
receitas operacionais de uma empresa geraro em seu lucro operacional,
veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado por meio de uma frmula.
Tambm mostraremos que a alavancagem financeira a capacidade que os recursos de terceiros, utilizados para implantar investimentos,
apresentam de elevar o lucro operacional de uma empresa. Concluiremos
que a opo pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicao dos recur175

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

sos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa que seja


possvel de pagar o custo desta dvida e ainda assim gerar lucro adicional
aos acionistas. Para que possamos medir o efeito que o endividamento
com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem financeira,
que calculado por meio de uma frmula.
Aprenderemos que as alavancagens operacional e financeira podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido
como alavancagem total. Concluiremos que a observao do efeito combinado das duas alavancagens permite que se avalie, ao mesmo tempo,
a repercusso que uma alterao no volume de vendas gera sobre os
lucros operacional e lquido.

176

Anlise das alavancagens


operacional e financeira

Un

ida

de

Na Unidade 8, apresentaremos os conceitos


e as caractersticas das alavancagens operacional e financeira. Na sequncia, mostraremos como
calcular e interpretar os graus de alavancagens financeira e operacional. No final da Unidade 8, conheceremos o conceito de alavancagem total, que incorpora, de
forma combinada, as informaes obtidas das alavancagens
operacional e financeira.

Objetivos da sua aprendizagem

Compreender o significado e a importncia das alavancagens


operacional e financeira. Aprender a calcular os graus de alavancagens financeira e operacional. Visualizar que o impacto total da estrutura de custos de uma empresa sobre suas decises operacionais e
financeiras pode ser avaliado por meio da alavancagem total.

Voc se lembra?

Voc sabe o que so alavancagens operacional e financeira? Sabia


que possvel calcular os graus de alavancagens financeira e operacional
de uma empresa? J ouviu falar em alavancagem total? Nesta unidade voc
ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao
estudo das alavancagens operacional, financeira e total. Bons estudos!

Anlise Financeira

8.1 Introduo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

DNY3DCOM | DREAMSTIME.COM

Quando estamos elaborando o processo de anlise das demonstraes contbeis de uma empresa, alguns autores citam a importncia de
avaliar as alavancagens que foram feitas, tanto operacional quanto financeira. Segundo Assaf Neto (2010), o estudo da alavancagem operacional
e financeira um dos aspectos mais importantes do processo de avaliao
de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decises financeiras
tomadas que elas contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (financeiro) da empresa. Ao tratar do tema, o autor citado faz as
seguintes consideraes:
A aplicao da alavancagem operacional e financeira na avaliao de uma empresa permite que se conhea sua viabilidade
econmica, identificando-se claramente as causas que determinaram eventuais variaes nos resultados. possvel, ainda, pelo estudo, principalmente da alavancagem operacional,
analisar-se a natureza cclica de um negcio e a variabilidade
de seus resultados operacionais;
A alavancagem financeira, em contrapartida, permite que se
avalie, entre outras informaes relevantes, como o endividamento da empresa est influindo sobre a rentabilidade de seus
proprietrios. Por meio de seu estudo, possvel segregar o
lucro operacional da empresa, ou seja, o resultado gerado por
seus ativos e determinado exclusivamente pelas decises de
investimento, do lucro lquido influenciado tambm pelas decises de financiamento.

178

Na fsica, a alavanca um objeto rgido


usado com um ponto fixo apropriado para
multiplicar a fora mecnica que pode
ser aplicada a um outro objeto. (http://
pt.wikipedia.org). Em Finanas, alavancagem significa a tentativa de uma empresa multiplicar (aumentar) seu resultado
(lucro) por meio do aumento do seu nvel
de atividade e/ou do seu endividamento
com terceiros.

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.2 Alavancagem operacional


O conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento
que ser gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela aumenta
seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Segundo Assaf Neto (2010), com base em uma estrutura de gastos (custos e
despesas), a alavancagem operacional revela como uma alterao no volume de atividade influi no lucro operacional de uma empresa, ou seja, se
as vendas sofrerem uma variao, por exemplo, de 10% em certo perodo,
qual o impacto desse comportamento sobre o lucro operacional.
Para entendermos com exatido o conceito de alavancagem operacional, importante relembrarmos alguns outros conceitos importantes
relacionados s finanas de uma empresa.
Receitas operacionais: so entradas de recursos financeiros que
ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce.
Para encontrarmos o valor das receitas operacionais, basta multiplicarmos
as quantidades de produtos ou servios vendidos pelos seus respectivos
preos de venda;
Receitas no operacionais: so entradas de recursos financeiros
que ocorrem no caixa, que no tm relao direta com as atividades ou as
operaes que a empresa executa. Exemplos: venda de ativos (imveis, automveis, equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicaes no mercado
financeiro (certificados de depsitos bancrios, fundos de investimento etc.);
Gastos operacionais: so sadas de recursos financeiros que ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce. Para
encontrarmos o valor dos gastos operacionais, devemos somar todos os
custos e as despesas operacionais. importante lembrarmos que os gastos
operacionais podem ser classificados como fixos e variveis;
Custos: so gastos ligados gerao do produto ou do servio.
Os custos podem ser classificados em trs categorias distintas: matriasprimas e embalagens, mo de obra direta e custos indiretos;
Despesas: so gastos que no esto ligados gerao do produto
ou do servio, mas estrutura comercial e administrativa de que a organizao dispe para desenvolver suas atividades. Em uma indstria,
por exemplo, enquanto o salrio do vendedor classificado como uma
despesa, o salrio do operrio classificado como um custo (mo de obra
direta), pois o primeiro no est relacionado gerao do produto (fabricao), porm o segundo est;
179

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gastos fixos: tendem a manter seu valor total constante de ms


para ms, independentemente das flutuaes da produo ou do volume
de trabalho realizado. Em relao classificao dos gastos, Assaf Neto
(2010) lembra que eles no necessariamente precisam apresentar valores
constantes ao longo dos meses para serem considerados fixos. Os encargos de uma dvida em dlar, por exemplo, tm seus valores alterados pela
variao cambial, e no de forma proporcional e direta ao volume de atividade; portanto, devem ser classificados como gasto fixo;
Gastos variveis: tendem a oscilar diretamente em relao a
alteraes da produo ou do volume de trabalho realizado. Exemplo:
matria-prima. Alguns gastos podem ser classificados como semivariveis, pois possuem um componente fixo e outro varivel. Como exemplo,
podemos citar o salrio dos vendedores que tm um valor fixo mais um
percentual de comisso sobre o montante das vendas efetuadas em determinado perodo;
Lucro operacional: o resultado financeiro que a empresa obtm
com as atividades ou as operaes que executa. Para obtermos o montante
do lucro operacional, basta subtrairmos das receitas operacionais o valor
dos gastos operacionais. importante ressaltarmos que em tal montante
no esto includos os valores das receitas e dos gastos no operacionais,
ou seja, aquelas entradas e sadas que ocorrero no caixa, porm no esto
relacionados s atividades ou as operaes que a empresa executa.

180

Se uma alta porcentagem dos gastos operacionais de uma empresa


fixa, Weston e Brigham (2000) afirmam que a empresa tem um alto grau
de alavancagem operacional. Os autores citados comentam que, em fsica,
a alavancagem implica o uso de uma alavanca para levantar um objeto
pesado com uma fora reduzida. Em poltica, as pessoas podem conseguir
muita coisa por menos que digam ou faam.
Na terminologia dos negcios, tais autores comentam que um alto
grau de alavancagem operacional, com os outros fatores mantidos constantes, significa que uma alterao relativamente pequena nas vendas
resultar em uma grande mudana no lucro operacional.
A constatao feita no pargrafo anterior pode nos levar a acreditar
que as empresas que possuem um alto grau de alavancagem operacional
tm vantagem em relao quelas que possuem um baixo grau de alavancagem operacional, porm isso no necessariamente verdade. Assaf
Neto (2010) comenta que as empresas que possuem uma estrutura mais

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

elevada de gastos operacionais fixos e, consequentemente, um alto grau


de alavancagem operacional, assumem tambm maiores riscos, em razo
da maior variabilidade de seu lucro operacional.
O risco citado diz respeito ao fato de tais empresas precisarem de
receitas operacionais mais altas para conseguirem arcar com sua estrutura
mais elevada de gastos operacionais fixos. Caso surjam problemas que
faam diminuir o nvel de atividade da economia, as receitas operacionais
tendero a cair e tais empresas podero passar a ter prejuzo. Para ilustrar o
conceito de alavancagem operacional, Weston e Brigham (2000) apresentam dados de trs empresas fictcias (ver Tabelas 1, 2 e 3).
Gastos operacionais fixos = $ 20.000,00
Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,50
Quantidade de
unidades vendidas

Receita
Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro
Operacional ($)

20.000

40.000

50.000

(10.000)

40.000

80.000

80.000

60.000

120.000

110.000

10.000

80.000

160.000

140.000

20.000

100.000

200.000

170.000

30.000

Tabela 1. Dados financeiros da Empresa A


Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gastos operacionais fixos = $ 40.000,00


Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,20
Quantidade de
unidades vendidas

Receita
Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro
Operacional ($)

20.000

40.000

64.000

(24.000)

40.000

80.000

88.000

(8.000)

60.000

120.000

112.000

80.000

160.000

136.000

24.000

100.000

200.000

160.000

40.000

120.000

240.000

184.000

56.000

200.000

400.000

280.000

120.000

Tabela 2. Dados financeiros da Empresa B


Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)
181

Anlise Financeira

Gastos operacionais fixos = $ 60.000,00


Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,00
Quantidade de
unidades vendidas

Receita
Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro
Operacional ($)

20.000

40.000

80.000

(40.000)

40.000

80.000

100.000

(20.000)

60.000

120.000

120.000

80.000

160.000

140.000

20.000

100.000

200.000

160.000

40.000

120.000

240.000

180.000

60.000

200.000

400.000

260.000

140.000

Tabela 3. Dados financeiros da Empresa C

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)

182

Ao observarem e analisarem os dados das trs empresas fictcias,


que possuem realidades diferentes em relao aos seus gastos operacionais fixos e ao seu gasto operacional varivel unitrio por produto, os
autores citados extraem diversas informaes, as quais so apresentadas
na sequncia:
A empresa A a menos alavancada operacionalmente, de maneira que tem uma quantia relativamente pequena de gastos
operacionais fixos; ela no dispe de muitos equipamentos automatizados, de forma que seus custos de depreciao, despesas de manuteno e impostos imobilirios so baixos. Pode-se
notar, no entanto, que seu gasto operacional varivel por unidade produzida mais alto do que os das outras empresas, que
utilizam mais alavancagem;
A empresa B tem um volume normal de alavancagem operacional e, portanto, gastos operacionais fixos normais. Ela utiliza equipamento automatizado (com o qual um operador pode
produzir poucas ou muitas unidades ao mesmo custo de mo
de obra) em um nvel aproximadamente igual ao da mdia do
setor. A empresa B equilibra-se em um nvel de operaes mais
alto (50.000 unidades) do que o a empresa A. Em um nvel de
produo de 40.000 unidades, a empresa B teria um prejuzo de

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

$ 8.000, porm, a empresa A se manteria equilibrada (com um


lucro operacional igual a zero);
A empresa C utiliza a alavancagem operacional mais intensamente do que as empresas A e B. Ela altamente automatizada e empresa mquinas caras e de alta velocidade que requerem muita pouca mo de obra por unidade produzida. Com
tal operao, a empresa C tem altos gastos operacionais fixos,
mas seus gastos operacionais variveis aumentam lentamente.
Devido altas despesas relativas depreciao e manuteno
associadas ao maquinrio dispendioso, o ponto de equilbrio
da empresa C mais alto do que os das empresas A e B. No
entanto, uma vez que a empresa C atinge seu ponto de equilbrio, seus lucros elevam-se mais rapidamente do que os das
outras duas empresas;
O uso da alavancagem operacional em cada empresa pode ter
um grande impacto sobre seu custo mdio por unidade. Quando
apenas 40.000 unidades so vendidas, o custo mdio por unidade de produo para cada empresa (calculado como a diviso
dos custos totais por 40.000 unidades vendidas) mais alto
para a empresa C e mais baixo para a empresa A. O inverso se
aplica quando a produo aumenta para 200.000 unidades;
Esses resultados tm importantes implicaes. Com um alto
volume de operaes, digamos, 200.000 unidades por perodo,
a empresa C tem uma substancial economia de custos sobre as
outras duas empresas, particularmente sobre a empresa A. A
empresa C poderia reduzir o preo de seu produto para $ 1,50
por unidade e ainda ter uma margem de lucro de mais de 13%
($ 0,20 / $ 1,50); ao mesmo nvel de preo, a empresa A estaria
perdendo $ 0,10 em cada unidade produzida.
*A vantagem competitiva de operaes de alto volume e baixo
custo unitrio pode tornar-se clara com um exemplo real. A IBM
introduziu seu computador pessoal (o PC) em princpios dos anos
1980. Menos de 10 anos depois, o volume havia aumentado para 9
milhes de unidades por ano. Devido aos baixos custos associados
a volumes mais altos, a IBM havia sido capaz de cortar os preos
dos PCs em 70%, apesar da continuada inflao do perodo. Esses
cortes de preos exerceram grande presso sobre as competidoras
183

Anlise Financeira

de baixo volume e alto custo da IBM, obrigando algumas a fechar


as portas, bem como aumentar ainda mais a posio de mercado da
IBM, seu volume de vendas e lucros totais.
* WESTON E BRIGHAM (2000, pg. 352).

8.3 Grau de alavancagem operacional


Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas
operacionais de uma empresa gerar em seu lucro operacional, devemos
utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado
por meio de uma frmula:

GAO =

% LO
% RO

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em que: GAO = Grau de Alavancagem Operacional;



% LO = Variao porcentual no Lucro Operacional;

% RO = Variao porcentual na Receita Operacional.

184

Para calcular o GAO de uma empresa, basta utilizarmos dados extrados de suas Demonstraes dos Resultados dos Exerccios (DREs).
Suponha que a receita operacional de uma empresa tenha variado 20% de
um ano para outro e seu lucro operacional 40%. Ao dividirmos 40% por
20%, obtemos um GAO = 2, ou seja, houve uma elevao de 2% no lucro
operacional para cada 1% de elevao na receita operacional.
Objetivando fazer com que o
mtodo de clculo apresentado
fique mais claro, mostraremos,
Em geral, caso uma empresa
utilizando as previses de
esteja operando perto de seu ponto
de equilbrio (receitas operacionais
dados financeiros apresen=
gastos
operacionais totais), Weston e
tados nas Tabelas 1, 2 e 3,
Brigham (2000) comentam que seu GAO ser
os GAOs das empresas A,
elevado, Porm, o GAO passar a ficar menor
B e C. importante lemquanto mais alto o nvel bsico de vendas
estiver acima das vendas associadas ao
brarmos que uma mesma
ponto de equilbrio.
empresa apresentar valores de GAO diferentes, os
quais dependero da variao
porcentual na Receita Operacional

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

que utilizarmos. Os clculos dos GAOs apresentados na sequncia sero


elaborados considerando que as receitas operacionais das empresas passaro de $ 200.000 para $ 240.000.
Ao observarmos a frmula de clculo do GAO, podemos verificar
que, para obt-lo, necessrio que calculemos as variaes percentuais no
lucro operacional e na receita operacional. Portanto, para que a frmula
fique mais didtica, podemos apresent-la de forma mais detalhada:

GAO =

% LO
% RO

(LOf LOi )
x 100
LOi
GAO =
(ROf ROi )
x 100
ROi

Onde:


LOf = Lucro Operacional final;


LOi = Lucro Operacional inicial;
ROf = Receita Operacional final;
ROi = Receita Operacional inicial.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAO da empresa A:

(40.000 30.000)
x 100
33, 33%
30.000
GAO =
GAO =
GAO = 1, 67
(240.000 200.000)
20
,
00
%
x 100
200.000
GAO da empresa B:

(56.000 40.000)
x 100
40, 00%
40.000
GAO =
GAO =
GAO = 2, 00
(240.000 200.000)
20
,
00
%
x 100
200.000
185

Anlise Financeira

GAO da empresa C:

(60.000 40.000)
x 100
50, 00%
40.000
GAO =
GAO =
GAO = 2, 5
(240.000 200.000)
20
,
00
%
x 100
200.000

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.4 Alavancagem financeira

186

A alavancagem financeira est associada intensidade com a qual a


empresa utiliza recursos de terceiros, em lugar de seus prprios recursos
financeiros. De forma bem sintetizada, Assaf Neto (2010) define alavancagem financeira como a capacidade que os recursos de terceiros,
utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro
operacional de uma empresa.
Segundo
Segundo Ross et all (2002),
Matarazzo (2010),
se por um lado a alavancagem
a expresso alavancagem
financeira significa o que a empresa
financeira acarreta maior
consegue alavancar, ou seja, aumentar
endividamento por parte da
o lucro lquido por meio da estrutura de
empresa (elevando seu risfinanciamento, ao passo que alavancagem
co), por outro a utilizao
operacional significa quanto a empresa consegue aumentar o lucro por meio da atividade
de recursos de terceiros
operacional, basicamente, em funo do
uma modalidade importanaumento da margem de contribuio
te de financiamento.
(diferena entre receitas e custos
variveis) e manuteno de
Dessa maneira, ao poncustos fixos.
to em que observamos a necessidade de recursos financeiros por
parte das organizaes, a deciso de possuir
ou no endividamentos pondera sobre a possibilidade de no se endividar,
mas perder oportunidades de investimento; ou, se endividar, mas aumentar sua exposio ao risco, uma vez que tomando recursos emprestados
poder ter maiores problemas em seu pagamento futuro.
A opo pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicao dos
recursos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa
que seja possvel de pagar o custo desta dvida e ainda assim gerar lucro
adicional aos acionistas (ver Quadro 1). Isto decorre pelo fato de que o
custo do endividamento ocasiona despesas financeiras para a organizao
e estas despesas reduzem o lucro a ser tributado.

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

Incremento
no lucro
lquido

Versus

Lucro extra

>

Juros

Lucro extra

<

Juros

Lucro extra

Juros

Custo da
dvida

Endividamento
traz benefcio?
Sim

No

Diz-se que a alavancagem :


Favorvel

Desfavorvel

X
X
Neutro

X
Neutro

Quadro 1. Anlise da Alavancagem Financeira


Fonte: Adaptado de Matarazzo (2010)

Segundo Gitman (2006), caso a organizao opte por utilizar recursos prprios (dos scios/acionistas) para financiar sua necessidade de
recursos, ela no obter o benefcio tributrio da reduo do valor do imposto de renda a ser pago (Ver Figura 1).

Alavancagem
Financeira

Receita de vendas
Menos: Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Menos: Despesas operacionais
Lucro antes de juros e impostos de renda (Laji)
Menos: Despesas financeiras
Remunerao do capital
Lucro antes do impostos de renda
de terceiros
Menos: Impostos
Lucro lquido aps os impostos
Menos: Dividendos de aes preferenciais
Lucro lquido disponvel aos acionistas minoritrios
Lucro por ao (LPA)

Remunerao do capital
prprio

Figura 1. Demonstrao genrica de resultado


EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Gitman (2006)

Em relao forma pela qual as empresas devem tratar o imposto


sobre a renda na alavancagem financeira, Matarazzo (2010) faz os seguintes comentrios:
Considerando-se, por exemplo, uma alquota de imposto sobre
a renda de 35%, cada $100,00 de despesas abatidas representam uma economia de $ 35,00 de imposto;
Caso uma empresa queira substituir passivo com encargos por
patrimnio lquido (por exemplo, lanando aes e liquidando
187

Anlise Financeira

financiamentos), deve antes considerar que a remunerao daquele dedutvel do imposto de renda, enquanto a deste no o ;
O lucro antes das despesas financeiras deve refletir o lucro que
a empresa auferiria se no operasse com emprstimos e financiamentos e deve, portanto, ser deduzido do imposto de renda
que sobre ele incidiria. Como na realidade o lucro tributvel
menor que esse lucro antes das despesas financeiras, a empresa
paga menos imposto de renda. Essa diferena entre o que ele
pagaria e o que paga deve ser creditada ou abatida das despesas
financeiras como economia de imposto de renda.
Ao tratar desse tema, Assaf Neto (2010) comenta que, para determinarmos o grau de alavancagem financeira de uma empresa, aps os efeitos
do imposto de renda, necessrio apurar o lucro operacional e o lucro lquido tambm aps o imposto. Para que tal conceito fique mais claro, observe o
Quadro 2, onde foi considerada uma alquota de imposto de renda de 40%.
Lucro operacional bruto:
$ 45,00
Imposto de Renda (IR): 40% x $ 45,00
($ 18,00)
Lucro operacional lquido:
$ 27,00
Despesas financeiras brutas:
($ 12,00)
Economia de IR: 40% x $ 12,00
$ 4,80*
Lucro lquido (aps IR):
$ 19,80
* por serem despesas dedutveis para efeitos fiscais, os juros promovem uma economia de imposto de renda equivalente alquota praticada
pela empresa; portanto, o valor de $ 4,80 somado ao valor do lucro operacional lquido.
Quadro 2. Demonstrativo de resultados considerando-se a economia de IR
Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

8.5 Grau de alavancagem financeira

188

Para que possamos medir o efeito que o endividamento com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o
conceito de grau de alavancagem financeira, que calculado por meio de
uma frmula:

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

GAF =

LO
LO DF

Onde: GAF = Grau de Alavancagem Financeira;



LO = Lucro Operacional;

DF = Despesas Financeiras.
Para calcular o GAF de uma empresa, basta utilizarmos dados extrados de suas Demonstraes dos Resultados dos Exerccios (DREs). Suponha que, em determinado perodo de tempo, o lucro operacional de uma
empresa tenha sido de $ 100.000 e suas despesas financeiras tenham sido de
$ 70.000. Neste exemplo simplificado, o lucro lquido da empresa seria de $
30.000 (lucro lquido = lucro operacional despesas financeiras).
Utilizando os dados apresentados, o GAF seria igual a 3,33, indicando que cada 1% de aumento no lucro operacional resultar em um
acrscimo de 3,33% no lucro lquido.
Exemplo de Clculo do GAF (Situao 1: favorvel)

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAF =

LO
100.000
GAF =
GAF = 3, 33
LO DF
100.000 70.000

importante ressaltarmos que nem sempre a alavancagem financeira favorvel para a empresa (ver Quadro 1), pois as despesas financeiras,
decorrentes do endividamento com terceiros, so fixas. Caso a situao
econmica se torne desfavorvel, as receitas operacionais e, consequentemente, o lucro operacional tendero a diminuir. Caso a queda no lucro
operacional seja grande e as despesas financeiras sejam altas, a empresa
passar a ter um GAF negativo.
Imagine que a empresa citada no exemplo anterior tenha sofrido uma
grande queda em sua receita operacional, fazendo com que seu lucro operacional passasse a ser de $ 60.000. Como as despesas financeiras de $ 70.000
so fixas, o GAF da empresa passaria a ser igual a 6, ou seja, negativo.

189

Anlise Financeira

Exemplo de clculo do GAF (Situao 2: desfavorvel)

GAF =

LO
60.000
GAF =
GAF = 6
LO DF
60.000 70.000

Por meio do Quadro 3, podemos observar algumas outras explicaes elaboradas por Assaf Neto (2010) em relao ao clculo do grau de
alavancagem financeira.
Admita ilustrativamente uma empresa com um ativo total de $
300.000, o qual proporciona um lucro operacional de $ 45.000, o que
equivale a uma rentabilidade de 15% sobre o investimento total (Ativo).
A empresa est financiada por capital prprio (patrimnio lquido)
de $ 200.000 e em emprstimo bancrio de $ 100.000, cujo custo de
12%, ou seja, despesas financeiras de $ 12.000 (12% de $ 100.000).
Graficamente, tem-se a situao descrita:
Ativo
$ 300.000

Lucro Operacional (LO) =


Despesas Financeiras (DP) =
Lucro Lquido =

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAF =

190

Passivo $100.000
Patrimnio Lquido
$200.000

$ 45.000
($ 12.000)
$ 33.000

LO
45.000
GAF =
GAF = 1, 36
LO DF
45.000 12.000

A relao maior que 1,00, indicando a existncia de alavancagem


financeira favorvel. Qualquer variao no lucro operacional indica uma
variao 1,36 vezes maior no resultado lquido dos proprietrios. Evidentemente, quanto maior for o grau de alavancagem financeira (GAF), mais
elevada se apresentar a capacidade da empresa de elevar o retorno de
seus proprietrios mediante acrscimos no lucro operacional.
Quadro 3. Clculo e explicaes sobre o GAF
Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

8.6 Alavancagem total


Aps termos conhecido as definies e as caractersticas das alavancagens operacional e financeira, importante que saibamos que elas
podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido
como alavancagem total.
A observao do efeito combinado das duas alavancagens permite
que se avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que uma alterao no volume de vendas gera sobre os lucros operacional e lquido. Segundo Assaf
Neto (2010), caso uma empresa trabalhe com um nvel de alavancagem
operacional e financeira altos, pequenas alteraes no volume de atividade provocam grande mudanas em seus resultados lquidos.
O conceito de alavancagem total, de acordo com Weston e Brigham
(2000), pode ser utilizado para mostrar aos gestores de uma empresa, por
exemplo, que uma deciso para automatizar uma fbrica e financiar o novo
equipamento com dvida resultaria em uma situao em que um declnio
de 10% nas vendas produziria um declnio de 50% nos lucros, ao passo
que, com um pacote de alavancagens operacional e financeira diferente,
um declnio de 10% nas vendas faria com que os lucros declinassem em
apenas 20%. Com as alternativas declaradas dessa forma, de acordo com
os autores citados, o gestores da empresa teriam uma ideia melhor sobre
as ramificaes das estratgias alternativas.
Para que possamos medir o efeito combinado das duas alavancagens, ou seja, o grau de alavancagem total de uma empresa, devemos
multiplicar uma pela outra:

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAT = GAO x GAF

De acordo com Assaf Neto (2010), por meio do desdobramento


matemtico da frmula apresentada, podemos obter outra frmula para
calcular o GAT de uma empresa:

GAT =

% Lucro lquido
% Re ceita operacional

Caso o GAO de uma empresa seja igual a 1,9 e o GAF igual a 1,4, o
GAT ser igual a 2,66 (1,9 x 1,4). Um GAT igual a 2,66 deve ser interpre191

Anlise Financeira

tado da seguinte forma: para cada 1% de aumento no volume de vendas


dessa empresa, haver uma elevao de 2,7% no lucro lquido.
Objetivando fazer com que o mtodo de clculo apresentado fique
mais claro, mostraremos, utilizando as previses de dados financeiros
apresentados na Tabela 4, o valor do GAT de uma empresa fictcia.
Variao na receita de vendas =
20%

Resultados

Variao na receita
de vendas = 20%

Receitas de vendas

1.440,00

1.200

960,00

Custos e despesas variveis (38%)

(547,80)

(456,00)

(364,80)

Margem de contribuio:

892,80

744,00

595,20

Custos e despesas fixas

(384,00)

(384,00)

(384,00)

Lucro operacional (antes do IR):

508,80

360,00

211,20

IR s/ lucro operacional (40%)

(203,50)

(144,00)

(84,50)

Lucro operacional (aps IR):

305,30

216,00

126,70

Despesas financeiras

(50,00)

(50,00)

(50,00)

Economia de IR

20,00

20,00

20,00

Lucro lquido

275,30

186,00

96,70

lucro lquido

48,00%

100,00%

48,00%

lucro operacional

41,30%

100,00%

41,30%

volume de atividade

20,00%

100,00%

20,00%

GAO

2,07

GAF

1,16

GAT

2,40

Tabela 4. Exemplo ilustrativo de clculo do GAT


Fonte: Assaf Neto (2010)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Clculo do GAO

192

(LOf LOi )
x 100
LOi
GAO =
(ROf ROi )
x 100
ROi

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

(508, 80 360, 00)


x 100
41, 33
360, 00
GAO = 2, 07
GAO =
GAO =
(1.440 1.200)
20, 00
x 100
1.200
Clculo do GAF

GAF =

LO
360.000
GAF =
GAF = 1,16
LO DF
360.000 50, 00

Clculo do GAT
GAT = GAO x GAF

GAT =

GAT = 2,07 x 1,16

GAT = 2,40

OU

% Lucro lquido
48, 00%
GAT =
GAF = 2, 40
% Re ceita operacional
20, 00%

Atividades

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. U
 tilizando os resultados apresentados na Tabela 5, acabe de preench-la, calculando tambm o GAO, o GAF e o GAT. Para o preenchimento, considere variaes na receita de vendas de 35% e de 35%.
Variao na receita de vendas =
35%

Resultados

Variao na receita
de vendas = 35%

Receitas de vendas

...............

2.760,00

...............

Custos e despesas variveis (38%)

...............

(...............)

...............

Margem de contribuio:

...............

...............

...............

Custos e despesas fixas

...............

(1.075,00)

...............

Lucro operacional (antes do IR):

...............

...............

...............

IR s/ lucro operacional (40%)

...............

(...............)

...............

Lucro operacional (aps IR):

...............

...............

...............

Despesas financeiras

...............

(180,00)

...............

Economia de IR

...............

...............

...............

Lucro lquido

...............

...............

...............

lucro lquido

...............%

100,00%

...............%

193

Anlise Financeira

lucro operacional

...............%

100,00%

...............%

volume de atividade

...............%

100,00%

...............%

GAO

...............

GAF

...............

GAT

...............

Tabela 5. Exemplo ilustrativo de clculo do GAT

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

194

O estudo da alavancagem operacional e financeira um dos aspectos mais importantes do processo de avaliao de uma empresa,
pois uma expectativa presente nas decises financeiras tomadas que
elas contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (financeiro) da empresa.
O conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento que ser gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela
aumenta seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas
operacionais de uma empresa geraro em seu lucro operacional, devemos
utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado
por meio de uma frmula.
Alavancagem financeira a capacidade que os recursos de terceiros,
utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro
operacional de uma empresa. A opo pela alavancagem deve ocorrer
quando a aplicao dos recursos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa que seja possvel de pagar o custo desta dvida e
ainda assim gerar lucro adicional aos acionistas. Para que possamos medir
o efeito que o endividamento com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o conceito de grau de alavancagem financeira, que calculado por meio de uma frmula.
As alavancagens operacional e financeira podem ser analisadas em
conjunto, por meio de um conceito conhecido como alavancagem total.
A observao do efeito combinado das duas alavancagens permite que se
avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que uma alterao no volume de
vendas gera sobre os lucros operacional e lquido.

Anlise das alavancagens operacional e financeira Unidade 8

Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Onde nascem os prejuzos
Autor: Joo Carlos Hopp e Hlio de Paula Leite
Fonte: http://www16.fgv.br/rae/artigos/827.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
GITMAN, L. J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo:
Pearson Addison Weasley, 2006.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administrao
Financeira Corporate Finance. So Paulo: Atlas, 2002.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administrao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.

EAD-14-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que as empresas podem operar com
um ndice de Liquidez Corrente abaixo de 1,00. Porm, para isso, necessrio que o Passivo Circulante se renove constantemente. Tambm
veremos que financiar ativos constantes com emprstimos inconstantes
pode complicar a situao financeira. Em vista disso, podem ser calculados quatro ndices para se medir o grau de dependncia das empresas em
relao aos bancos.
Aprenderemos que os ndices de Bolsa objetivam mostrar elementos quantitativos a respeito das aes de uma determinada empresa. Porm, concluiremos que a anlise de investimento para aquisio de aes
por meio de tais ndices apenas um dos mltiplos aspectos a serem levados em conta antes de fazer o investimento.
195

Anlise Financeira

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Visualizaremos que desejvel que o Capital Circulante Lquido


(Ativo Circulante - Passivo Circulante) das empresas seja positivo (Liquidez Corrente maior que 1) e que s em ramos especiais aceitvel a existncia de Capital Circulante Lquido negativo (Ativo Circulante < Passivo
Circulante). Aprenderemos que uma alta liquidez indica uma boa situao
financeira, que pode at ser proveniente do aumento da rentabilidade,
embora no esteja afastada a hiptese de haver recursos ociosos (seria um
caso de m administrao de Ativo Circulante).
Veremos que a grande vantagem de as empresas calcularem e apresentarem o valor do seu EBITDA consiste no fato dele ser considerado um
ndice globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por
diversas empresas. Apesar disso, mostraremos que existem algumas crticas relacionadas a sua utilizao como nico instrumento para a avaliao
da capacidade da empresa gerar caixa e cobrir o seu servio da dvida.
No processo de anlise das demonstraes contbeis, concluiremos
que extremamente necessrio comparar os ndices de uma empresa com
os ndices de outras empresas do mesmo ramo de atividade. Aprenderemos que este processo conhecido por anlise setorial. Veremos que o objetivo dos ndices-padro servir de base para comparao entre empresas
que operam no mesmo ramo de atividade.
No final da unidade, veremos que o analista precisa registrar suas
impresses e anlises de maneira clara e direta, para que possam ser compreendidas por outros interessados, para isso aprendermos que necessrio
que seja elaborado um relatrio de anlise das demonstraes contbeis.

196

Tpicos especiais

Un

ida

de

Na Unidade 9, apresentaremos alguns tpicos especiais sobre o estudo


da anlise das demonstraes contbeis.
Primeiramente, mostraremos dois outros grupos
de ndices, que visam avaliar o perfil do endividamento das empresas e avaliar as aes de empresas
constitudas como Sociedades Annimas de capital
aberto. Na sequncia, mostraremos algumas consideraes
sobre CCL, liquidez e EBITDA, que so temas pertinentes
ao estudo da anlise das demonstraes contbeis. No final
da Unidade 9, conheceremos o conceito de anlise setorial e de
ndices-padro, assim como uma sugesto de mtodo para elaborar
o relatrio de anlise das demonstraes contbeis.

Objetivos da sua aprendizagem

Aprender a calcular ndices que avaliam o perfil do endividamento das empresas, assim como ndices que avaliam quantitativamente
as aes de empresas constitudas como Sociedades Annimas de capital aberto. Compreender alguns aspectos importantes que norteiam os
conceitos de CCL, liquidez e EBITDA. Visualizar a importncia de se
elaborar uma anlise setorial por meio da utilizao dos ndices-padro.
Conhecer algumas dicas importantes para se elaborar o relatrio de anlise das demonstraes contbeis.

Voc se lembra?

Voc sabe avaliar o perfil do endividamento de uma empresa?


Sabe quais so as informaes que devem ser levadas em conta
antes de adquirir aes de uma empresa? Ser que j ouviu falar
em CCL, EBITDA, anlise setorial e ndices-padro? Voc sabe
como elaborar o relatrio de anlise das demonstraes contbeis de uma empresa? Nesta unidade voc ter oportunidade
de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao
temas que acabamos de citar. Bons estudos!

Anlise das Demonstraes Contbeis

9.1 ndices de perfil do endividamento


No existe uma frmula para medir o endividamento global, porm,
certos conceitos podem levar s dimenses suportveis das diversas categorias de dvidas. Essas categorias devem ser subdivididas em pelo menos trs:
Crdito de funcionamento: salrios, impostos etc. A empresa
pode assumir esses crditos at o limite em que os pagamentos
fiquem ligeiramente aqum das entradas de caixas decorrentes
do recebimento das vendas;
Financiamentos: recursos obtidos em instituies financeiras.
So recursos que a empresa utiliza por certo tempo, durante o
qual deve efetuar a devoluo dos mesmos em parcelas;
Emprstimos Bancrios: recursos obtidos em instituies financeiras a curto prazo ou a pouco mais de um ano. Destinam-se
a complementar o financiamento do Ativo Circulante, ou seja, financiam uma parcela de Ativo Circulante que as demais fontes
de recursos no conseguem financiar.
Vimos que as empresas podem operar com um ndice de Liquidez
Corrente abaixo de 1,00. Porm, para isso, necessrio que o Passivo
Circulante se renove constantemente. importante ressaltarmos que financiar ativos constantes com emprstimos inconstantes pode complicar
a situao financeira. Em vista disso apresentaremos quatro ndices que
visam medir o grau de dependncia aos bancos. So eles:
I Financiamento de Ativo por instituies de crdito
Frmula: Emprstimos e financiamentos de instituies de Crditos 100
Ativo Total
Indica: qual o percentual dos investimentos totais financiado pelas
instituies de crdito.
Exemplo:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20x1

198

Duplicatas Descontadas

20x2

10.100

20.226

2.294

8.061

Emprstimos e Financiamentos (Longo Prazo)

10.920

60.120

Total de Financiamentos das Instituies de Crdito

23.314

88.407

Ativo

94.698

204.581

25%

43%

Emprstimos Bancrios (Curto Prazo)

Financiamento do Ativo por Instituies de Crdito

Tpicos especiais Unidade 9

II Participao de instituies de crdito no endividamento


Frmula: Financiamentos de instituies de Crditos 100

Capitais de Terceiros
Indica: qual o percentual de participao das instituies de crdito
no total de recursos tomados junto a terceiros.
Exemplo:
20x1

20x2

Total de Financiamentos das Instituies de Crdito

23.314

88.407

Capitais de Terceiros

57.500

132.322

41%

67%

Participao de Instituies de Crdito no End.

III Financiamento de Ativo Circulante por instituies de


crdito em curto prazo
Frmula: Financiamentos de instituies de Crdito em Curto Prazo 100
Ativo Circulante
Indica: qual o percentual dos investimentos em curto prazo financiado pelas Instituies de crdito.
Exemplo:
20x1
Duplicatas Descontadas

10.100

20.226

2.294

8.061

Financiamentos das Instituies de Crdito (Curto


Prazo)

12.394

28.287

Ativo Circulante

68.100

116.522

18%

24%

Emprstimos Bancrios (Curto Prazo)

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20x2

Financiamento do Ativo Circulante por Instituies de Crdito em Curto Prazo

IV Nvel de desconto de duplicatas


Frmula: Duplicatas Descontadas 100
Duplicatas a Receber

199

Anlise das Demonstraes Contbeis

Indica: qual o percentual das Duplicatas a Receber descontadas


junto aos bancos.
Exemplo:
Duplicatas Descontadas
Duplicatas a Receber
Nvel de Desconto de Duplicatas

20x1
10.100
6.322
28%

20x2
20.226
57.641
35%

9.2 ndices de avaliao de aes


Em nosso estudo, chamaremos tais ndices de ndices de Bolsa,
os quais avaliam a viabilidade de se investir em aes. A anlise por meio
dos ndices de Bolsa objetiva mostrar elementos quantitativos a respeito
das aes de uma determinada empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o mercado acionrio extremamente complexo, no qual interferem inmeros fatores alm dos quantitativos, fatores de ordens conjunturais, psicolgicas, monetrias etc. Portanto,
a anlise de investimento para aquisio de aes por meio dos ndices de
Bolsa apenas um dos mltiplos aspectos a serem levados em conta.
Antes de apresentarmos os ndices de Bolsa, consideraremos os seguintes dados:
20x1
Capital Social Realizado

7.000.000

16.000.000

Aes Ordinrias

350.000

800.000

Aes Preferenciais

350.000

800.000

Total de Aes

700.000

1.600.000

11.218.000

23.094.000

1.311.000

2.822.000

7,20

5,50

327.750

705.500

Patrimnio Lquido
Lucro Lquido
Cotao Mdia das Aes
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dividendos Pagos

200

20x2

Didaticamente, os ndices de Bolsa podem ser classificados em trs


categorias: avaliao patrimonial, avaliao econmica das aes e avaliao monetria das aes.

Tpicos especiais Unidade 9

1) ndices de Avaliao Patrimonial: mostram quanto vale cada


ao em termos de Patrimnio Lquido, ou seja, que fatia do Patrimnio
Lquido cabe a cada ao.
Valor Patrimonial da Ao (VPA)
Frmula: Patrimnio Lquido
Nmero de Aes
Indica: a relao entre o Patrimnio Lquido e o nmero de aes
do Capital Realizado e mostra a representatividade de uma ao perante o
Patrimnio Lquido da empresa.
Exemplo:
Patrimnio Lquido
Nmero de Aes

20x1

20x2

11.218.000

23.094.000

700.000

1.600.000

16,03

14,43

VPA

2) ndices de Avaliao Econmica das Aes: mostram, sob diversos ngulos, qual o lucro do acionista.
Lucro por Ao (LPA)
Frmula:

Lucro Lquido
Nmero de Aes

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Indica: quanto do lucro obtido corresponde a cada ao. importante ressaltarmos que este ndice deve ser obrigatoriamente apresentado
pelas Sociedades por Aes aps a apurao do Lucro Lquido na Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Exemplo:
Lucro Lquido
Nmero de Aes
LPA

20x1

20x2

1.311.000

2.822.000

700.000

1.600.000

1,87

1,76

201

Anlise das Demonstraes Contbeis

Preo sobre Lucro por Ao (P/L)


Frmula: Valor da Cotao da Ao
Lucro por Ao (LPA)
Indica: em quanto tempo o investidor obteria o retorno do capital
aplicado na aquisio de aes se fosse mantido o lucro por ao verificado no ltimo exerccio.
Exemplo:
20x1

20x2

Valor da Cotao

7,20

5,50

Lucro por Ao (LPA)

1,87

1,76

3,85 (anos)

3,13 (anos)

P/L

Rentabilidade da Ao (RDA)
Frmula: Lucro por Ao (LPA)
Valor da Cotao da Ao
Indica: quantos dlares o investidor ter de ganho anual para cada $
100 investidos na aquisio de aes ao preo de mercado.
Exemplo:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20x1

202

20x2

Lucro por Ao (LPA)

1,87

1,76

Valor da Cotao

7,20

5,50

RDA

0,26

0,32

3) ndices de Avaliao Monetria das Aes: mostram qual o lucro que fica retido na empresa, conforme o estatuto. Conseguindo, portanto, o investidor, realizar apenas parte dos lucros que a empresa auferiu.
Dividendos por Ao (DPA)
Frmula: Dividendos Pagos
Nmero de Aes

Tpicos especiais Unidade 9

Indica: quanto do lucro distribudo cabe a cada ao. A apresentao deste ndice obrigatria s Sociedades por Aes, que devero
inclu-lo na Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados.
Exemplo:
20x1

20x2

Dividendos pagos

327.750

705.500

Nmero de Aes

700.000

1.600.000

0,468

0,440

DPA

Retorno de Caixa (RDC)


Frmula: Dividendos por Ao(DPA) x 100

Cotao das Aes
Indica: quanto efetivamente o acionista embolsa para cada $ 100
investidos na aquisio de aes segundo sua cotao.
Exemplo:
20x1

20x2

Dividendo por Ao

0,468

0,440

Preo da Cotao

7,20

5,50

RDC

0,07

0,08

Relao Caixa / Rentabilidade da Ao (C/RDA)

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Frmula:

ndice de Retorno de Caixa x 100


ndice da Rentabilidade da Ao

Indica: percentualmente, quanto da rentabilidade da ao convertido em reembolso de caixa.


Exemplo:
20x1

20x2

ndice Retorno de Caixa

0,07

0,08

ndice da Rentabilidade da Ao

0,26

0,32

26,92%

25,00%

C/RDA

203

Anlise das Demonstraes Contbeis

O investimento em aes, em circunstncias normais, deve ser o de


maior rentabilidade entre as opes de aplicao em ttulos no mercado.
Para minimizar o risco de investir em aes de empresas deficitrias, o
investidor tem a possibilidade de fazer uma carteira de aes, ou seja,
um conjunto de aes de diferentes empresas, de tal sorte que o prejuzo
eventual de alguma delas seja compensado com o lucro de outras.
O mercado de aes a base da economia de diversos pases, mas,
no Brasil, em comparao aos pases chamados de desenvolvidos, ainda
no possui uma dimenso muito grande. Isso ocorre, em primeiro lugar,
porque o Brasil um mercado muito complexo, no totalmente acessvel
ao cidado mdio. A falta de segurana do investimento e as incertezas
quanto renda afugentam o investidor brasileiro, que, em geral, possui
um perfil conservador. Tambm existe o fator desiluso monetria das
aes, em contraposio iluso monetria de investimentos de renda
fixa, como, por exemplo, a caderneta de poupana. A no realizao em
dinheiro do lucro da empresa causa desiluso no investidor. O inchao do
depsito na caderneta de poupana causa iluso. A soluo seria orientar
as pessoas sobre o mercado de aes.

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9.3 Consideraes sobre o CCL e a liquidez

204

Em Finanas, talvez no existam palavras mais empregadas do que


econmico e financeiro. No estudo do tema Anlise das Demonstraes Contbeis, esses termos necessitam ser bem definidos. Matarazzo
(2010) define-os da seguinte forma:
Econmico: refere-se a lucro, no sentido dinmico, de movimentao. Estaticamente, refere-se a patrimnio lquido;
Financeiro: refere-se a dinheiro. Dinamicamente, representa a
variao de caixa. Estaticamente, representa o saldo de caixa.
O termo financeiro tem significado amplo e restrito. Quando encarado de forma restrita, refere-se a caixa; quando seu significado amplo,
refere-se a Caixa Circulante Lquido. Por meio do Quadro 1, podemos
visualizar alguns significados dos termos econmico e financeiro.
O lucro aumenta o Patrimnio Lquido, mas no as disponibilidades
de dinheiro; por essa razo, a anlise deve tomar tanto a Demonstrao
do Resultado que evidencia lucro ou prejuzo como uma das duas
demonstraes financeiras: Demonstrao do Fluxo de Caixa ou Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR).

Tpicos especiais Unidade 9

Demonstrao do Fluxo de Caixa: evidencia o movimento de


caixa da empresa e serve para mostrar o resultado financeiro de
curto prazo;
Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR):
evidencia a variao do Capital Circulante Lquido e serve para
mostrar o resultado financeiro de mdio e longo prazo.
Econmico

Financeiro
Amplo

Restrito

Estaticamente

Patrimnio Lquido

Capital Circulante
Lquido

Saldo de Caixa

Dinamicamente

Lucro Lquido

Variao do Capital
Circulante Lquido

Variao do Saldo
de Caixa

Quadro 1. Comparativo de significados de econmico e financeiro

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Matarazzo (2010)

A variao do Saldo de Caixa mostra se a empresa conseguiu ou


no aumentar suas disponibilidades de dinheiro. Um emprstimo bancrio
em que o dinheiro entra instantaneamente em caixa melhora a situao
financeira s em curtssimo prazo; por isso, certas entradas de caixa podem nada significar. J os aumentos de Capital Circulante Lquido (CCL)
representam acrscimos no Ativo Circulante e/ou reduo de Passivo
Circulante que acabaro por desaguar no caixa, melhorando a capacidade
de pagamento da empresa. Por isso, o termo financeiro muito mais bem
empregado quando relacionado ao Capital Circulante do que quando relacionado ao caixa.
O CCL pode ser encontrado por dois caminhos:
CCL = AC PC
ou
CCL = PL + ELP (AP + RLP)
importante lembrarmos que o Patrimnio Lquido (PL) e o Exigvel em Longo Prazo (ELP) so chamados de Recursos No Correntes,
enquanto o Ativo Permanente (AP) e o Realizvel em Longo Prazo (RLP)
so chamados de Aplicaes No Correntes.
No primeiro caminho, o CCL mostrado como excesso do AC
sobre o PC. No outro caminho, como excesso de recursos no correntes
sobre aplicaes no correntes.
205

Anlise das Demonstraes Contbeis

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Outro aspecto que merece ser ressaltado a composio do CCL. O


Patrimnio Lquido sobre todo o Ativo Permanente tem uma parte investida no Ativo Circulante. Essa parcela chamada de Capital Circulante Prprio (CCP) ou Capital de Giro Prprio, termo muito utilizado na prtica.
De acordo com Assaf Neto (2010), o Capital de Giro Prprio representa a
parcela de capital prprio no Ativo Circulante.
O estudo do Capital Circulante Lquido pode nos levar a algumas
concluses:
O Ativo da empresa determinado em funo do volume de
operaes (vendas) e, simultaneamente, de condies ditadas
pelo mercado, como prazo de faturamento etc. O Passivo determinado em funo da disponibilidade de capital dos scios,
obteno de financiamentos de curto e longo prazo etc.;
Existe relao entre financiamentos e investimentos. O Ativo
Permanente deve preferencialmente ser financiado com Capital
Prprio, mas aceitvel o seu financiamento, em parte, com
recursos de terceiros exigveis em longo prazo, desde que os
Recursos Gerados Disponveis sejam suficientes para o pagamento das prestaes dos financiamentos em longo prazo e
desde que o endividamento no saia dos padres aceitos pelo
mercado;
H Capital Circulante em proporo adequada entre financiamentos e investimentos de recursos;
desejvel que uma parcela do Capital Circulante Lquido seja
constituda por Capital Prprio (caso em que o Patrimnio Lquido maior que o Ativo Permanente);
S em ramos especiais aceitvel a existncia de Capital Circulante Lquido negativo.

206

Segundo Matarazzo (2010), decompondo-se o ndice de Liquidez


Corrente, possvel verificar que as suas alteraes no afetam o Fluxo
de Caixa da empresa. Se um analista estiver analisando o balano de uma
empresa e se deparar com o ndice de Liquidez inferior a 1,00, no deve,
em princpio, consider-la sem condies de pagar suas dvidas em dia.
O ndice de Liquidez Corrente tem a ver com a situao financeira
da empresa, mas no com o Fluxo de Caixa. Vejamos a anlise pelo avesso, no exemplo do ndice de Liquidez Corrente de 1,5. O inverso disso :

Tpicos especiais Unidade 9

1
= 0, 666 ou 66, 6%
1, 5
Significa que 66,6% do Ativo Circulante esto comprometidos com
o Passivo Circulante e que 33,4% so provenientes do CCL.
CCL = 33,4%

AC = 100%

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

PC = 66,6%

Obs: 33,4%
representam 50% de
66,6%, da a deduo da
Liquidez Corrente 1,50.
A folga financeira est
nos 50% utilizados de
recursos prprios.

Em sntese, a empresa pode operar com qualquer liquidez que seu


fluxo de caixa ser o mesmo enquanto as vendas no se alterarem. Entretanto, quanto maior o ndice de Liquidez Corrente, maior a independncia
da empresa em relao a credores e maior a sua capacidade de enfrentar
crises e dificuldades inesperadas.
Uma liquidez alta pode decorrer tanto de excesso de Recursos No
Correntes no Ativo Circulante quanto de pequeno Passivo Circulante.
Como excesso de Recursos No Correntes entendemos o excesso de Estoque e de Duplicatas a Receber decorrentes de m administrao desses
itens.
J o baixo Passivo Circulante poder ser indcio de sbia administrao, que evita despesas financeiras de emprstimos bancrios ou que
obtm significativos descontos de fornecedores com pagamentos vista.
Em resumo, alta liquidez indica uma boa situao financeira, que pode at
ser proveniente do aumento da rentabilidade, embora no esteja afastada a
hiptese de haver recursos ociosos (seria um caso de m administrao de
Ativo Circulante).

9.4 Consideraes sobre o EBITDA


Primeiramente, importante lembrarmos que EBITDA um tipo
de medida financeira, que visa identificar o montante de lucro que uma
207

Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

empresa obteve em determinado


perodo de tempo, no levando em conta alguns tipos de
A sigla EBITDA deriva do ingls
Earning Before Interest, Taxes, Depreciadespesas. Segundo Assaf
tion/Depletion and Amortization. Em nossa
Neto (2010), o EBITDA lngua, poderia ser traduzido como lucro antes
equivale ao conceito de
dos juros, impostos (sobre lucros), depreciaes/exaustes e amortizaes.
fluxo de caixa operacional
da empresa, apurado antes
do clculo do imposto de
renda, e um indicador do
potencial de gerao de caixa
proveniente de ativos operacionais.
Apesar de o EBITDA ser uma
medida financeira muito conhecida e amplamente utilizada, Matarazzo
(2010) apresenta algumas crticas relacionadas a sua utilizao como nico instrumento para a avaliao da capacidade da empresa gerar caixa e
cobrir o seu servio da dvida:
O EBITDA mensurado antes do imposto de renda, enquanto
que o caixa disponvel para pagar dividendos ou recompra de
aes, depois do imposto de renda; poderia ser excludo das
despesas desembolsveis apenas o IR diferido;
O EBITDA no considera as receitas e despesas no operacionais,
tais como ganhos ou perdas na alienao de bens do ativo fixo;
O EBITDA no mensura a necessidade de reinvestimentos em
bens do ativo permanente;
O EBITDA ignora as variaes do capital de giro.

208

A grande vantagem de as empresas calcularem e apresentarem o


valor do seu EBITDA consiste no fato de ele ser considerado um ndice
globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por diversas
empresas, dos mais variados portes e segmentos de atividade. Dessa forma, tem-se um ndice com um mtodo de clculo padronizado, facilitando
a comparao da situao financeira de empresas de pases diferentes. Por
meio do Quadro 2, podemos visualizar a apurao do valor do EBITDA
de uma empresa fictcia.

Tpicos especiais Unidade 9

Receitas de Vendas

17.000

Custo do Produto Vendido

(9.000)

Lucro Bruto

8.000

Despesas com Vendas

(800)

Despesas Gerais e Administrativas

(1.200)

EBITDA

6.000

Depreciao

(1.000)

Lucro Operacional antes do IR

5.000

Despesas Financeiras

(900)

Lucro antes do IR

4.100

Proviso para o IR

(1.400)

Lucro Lquido

2.700

Quadro 2. Apurao do valor do EBITDA


Fonte: Assaf Neto (2010)

De forma simplificada, segundo Assaf Neto (2010), podemos calcular o EBITDA de uma empresa somando o valor do seu lucro operacional
antes do IR com o valor das suas despesas com depreciao, que so despesas no desembolsadas efetivamente.
EBITDA = lucro operacional antes do IR + depreciao
EBITDA = $ 5.000 + $ 6.000
EBITDA = $ 6.000

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9.5 Anlise setorial e ndices-padro


As empresas esto divididas em diversos setores da economia, em
funo de suas atividades, e para compar-las devemos ficar atentos s
caractersticas especficas de cada setor. Estas caractersticas sero fundamentais na compreenso das demonstraes financeiras e muitas vezes
geram dvidas pela falta de seu conhecimento. Diante dessa constatao,
torna-se imprescindvel a elaborao de uma Anlise Setorial.
Imagine comparar uma indstria que tende a possuir grande imobilizao com uma empresa de servios que quase no necessita de imobilizado, ou mesmo um comrcio com uma instituio financeira, enquanto
o primeiro ter grandes investimentos em estoque, as instituies finan209

Anlise das Demonstraes Contbeis

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ceiras tendem a apresentar alta liquidez. Diante dessa realidade,


Marion (2010) afirma que h
Para que os analistas possam elaborar uma anlise das demonstraes
necessidade de se compacontbeis mais coerente, a segmentao
rarem os ndices de uma dos ramos de atividade torna-se fundamental,
empresa com os ndices de
evitando problemas de comparao entre
empresas com estruturas diferentes.
outras empresas do mesmo
ramo de atividade.
A deciso pela restrio das anlises em determinados setores da economia se
d pelo fato de que empresas de
um mesmo setor tendem a possuir estruturas semelhantes em termos de investimento, alavancagem, rentabilidade
e riscos, pois esto inseridas em um mesmo mercado. Alm disso, conhecer o setor favorece na avaliao dos seguintes aspectos:
Evoluo do mercado;
Evoluo dos produtos;
Situao econmico-financeira das empresas;
Evoluo dos custos no setor;
Variabilidade na demanda;
Exposio competio internacional;
Grau de desenvolvimento tecnolgico;
Produtividade e utilizao do capital.

210

Normalmente, estes so os pontos principais tratados em perspectivas setoriais desenvolvidas, auxiliando os interessados a obterem um
panorama mais detalhado sobre o mercado especfico daquele setor. Desta
forma, no ocorrero problemas de se comparar uma empresa de um setor
em crise com uma empresa de um setor em expanso, o que seria prejudicial para ambas.
A anlise das demonstraes contbeis por meio de ndices, segundo Matarazzo (2010), s adquire consistncia e objetividade quando comparados com padres, caso contrrio as concluses so sujeitas a opinies
pessoais.
Para a determinao dos ndices-padro, preciso obter uma amostra significativa de empresas, do setor que se deseja definir os padres,
de maneira que so calculados todos os indicadores financeiros vistos

Tpicos especiais Unidade 9

at agora. Aps este clculo preciso definir os pontos de corte onde os


padres estaro situados. De acordo com Marion (2010), o objetivo dos
ndices-padro servir de base para comparao entre empresas que operam no mesmo ramo de atividade.
Assim, os indicadores calculados so ordenados, tanto de forma
crescente quanto decrescente, e isso vai depender da anlise do ndice
por exemplo, indicadores de estrutura de capital so considerados melhores quando menores, portanto devem ser classificados em ordem decrescente; j os indicadores de liquidez so considerados melhores quando
maiores, devendo ser classificados em ordem crescente, de maneira que os
melhores ndices fiquem no final sempre.
A amostra dividida em partes iguais, que podem ser 10 partes e
so chamadas de decis, que correspondem cada uma a 10% da amostra
total, ou em 4 partes iguais, formando quartis, que correspondem a 25%
cada. Em amostras maiores, recomendado o uso dos decis, uma vez que
tornam a escala de anlise mais detalhada, mas, em amostras menores, o
uso dos quartis comum.
Em alguns casos, em que a amostra muito pequena, podemos dividi-la em apenas duas, e nesse caso a diviso se d pela mediana, ou seja,
pelo valor que separa a amostra ordenada em duas partes iguais. O uso
da mdia no recomendado, uma vez que comum uma variao muito
grande, que acaba por mascarar a anlise.
Depois, basta criar uma escala qualitativa: os valores que ficaram
nos pontos de diviso da amostra em decis ou quartis sero os ndices
padro, fazendo o papel de limiar entre duas categorias. Assim, no caso
dos decis, teremos 9 ndices-padro e, no caso dos quartis, apenas 3 (ver
Figura 1).

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pssimo

1
Decil

Deficiente

2
Decil

Fraco

3
Decil

Razovel

Satisfatrio

Bom

timo

4 Mediana 6
7
8
Decil
Decil Decil Decil

9
Decil

Figura 1. Qualificao dos ndices segundo sua posio relativa


Fonte: Matarazzo (2010)

Assim, ao calcularmos o ndice de determinada empresa, basta verificarmos em qual decil ele se encontra e obter uma anlise comparativa ao
211

Anlise das Demonstraes Contbeis

mercado. Ao fazermos tal anlise, o ndice obtido pela empresa pode ser
classificado como: pssimo, deficiente, fraco, razovel, satisfatrio, bom
ou timo.
Por meio da Tabela 1, podemos observar um exemplo de ndices-padro, separados por decis. Vale ressaltar que tais ndices-padro
no representam a realidade de determinado setor de atividade e so
meramente ilustrativos.
1.
Decil

2.
Decil

3.
Decil

4.
Decil

5.
Decil

6.
Decil

7.
Decil

8.
Decil

9.
Decil

PCT

323%

244%

180%

114%

89%

65%

33%

15%

4%

CE

98%

90%

79%

63%

51%

45%

33%

18%

14%

IPL

221%

197%

145%

121%

103%

97%

85%

73%

66%

IRNC

190%

169%

125%

104%

89%

83%

73%

63%

57%

LG

0,22

0,43

0,79

1,03

1,18

1,44

1,96

2,15

2,44

LC

0,34

0,55

0,78

1,1

1,32

1,48

1,89

2,23

2,78

LS

0,15

0,23

0,45

0,54

0,64

0,79

0,8

0,97

1,12

LI

0,04

0,17

0,22

0,35

0,52

0,61

0,73

0,82

0,91

GA

0,23

0,44

0,78

0,98

1,23

1,57

1,99

2,34

3,14

ML

-1,95%

0,40%

1,80%

2,60%

5,40%

6,80%

7,00%

8,90%

12,0%

RA

-0,89%

0,21%

0,54%

0,99%

1,20%

1,43%

3,56%

5,23%

9,45%

RPL

-2,24%

0,47%

1,75%

2,90%

6,76%

7,95%

8,99%

12,5%

18,2%

Estrutura de Capital

Liquidez

Rentabilidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 1. Exemplos de ndices-padro

212

Visando fazer com que o entendimento do conceito de ndicespadro se torne mais claro, apresentaremos, por meio do Quadro 2, uma
anlise comparativa dos ndices obtidos pela empresa Sadia S/A, referentes ao ano de 2007, com os ndices-padro fictcios que apresentamos
na Tabela 1, considerando que so referentes ao setor de atividade no
qual a empresa atua.

Tpicos especiais Unidade 9

Conceitos
Estrutura de Capital
PCT

Razovel

CE

Satisfatrio

IPL

Fraco

IRNC

Satisfatrio

Liquidez
LG

Fraco

LC

Razovel

LS

Deficiente

LI

Razovel

Rentabilidade
GA

Razovel

ML

Bom

RA

timo

RPL

timo

Quadro 2. Anlise setorial fictcia por meio de ndices-padro da Sadia S/A

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.6 Relatrio de anlise das demonstraes contbeis


Em muitos casos, o analista no elabora o processo de anlise das
demonstraes contbeis para si mesmo; portanto, precisa registrar suas
impresses e anlises de maneira clara e direta, para que possam ser compreendidas por outros interessados para isso existe o relatrio de anlise.
De acordo com Ribeiro (2009), para elaborar um relatrio de anlise
da melhor maneira possvel, alguns pontos precisam ser considerados:
O relatrio de anlise deve ser elaborado em linguagem intelegvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam conhecimentos de contabilidade;
Ao elaborar um relatrio de anlise, o analista deve procurar
relatar suas concluses visando a auxiliar o usurio em suas
tomadas de deciso;
Os relatrios de anlise de balanos podero conter muitas ou
poucas informaes, conforme a necessidade do usurio.

213

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Anlise das Demonstraes Contbeis

214

O relatrio deve ser escrito em linguagem formal, mas no excessivamente tcnica, o que poderia dificultar a compreenso por alguns
usurios. Deve ser curto, pois seus objetivos tm de estar claros em sua
anlise, podendo ser para um propsito especfico.
Inicialmente, interessante que haja um pargrafo de apresentao
da empresa e seu setor. Logo em seguida, deve-se proceder em um nico pargrafo com a anlise vertical primeiro, destacando o conjunto de
contas mais relevantes nas demonstraes, seguida da anlise horizontal
que aponta a evoluo dessas contas. Deve-se tomar cuidado com o uso
indiscriminado de valores monetrios e percentuais, pois se corre o risco
de a leitura do relatrio ficar mais desgastante que a prpria leitura das
demonstraes.
Aps a anlise vertical e horizontal, deve-se realizar a anlise por
ndices, discutindo a estrutura de capital, analisando o endividamento e
sua composio, bem como o posicionamento da empresa diante do setor,
por meio dos ndices-padro de estrutura de capital. Normalmente, um
pargrafo costuma ser suficiente para isso.
Na sequncia, deve ser apresentada a anlise de liquidez, observando-se os aspectos de longo, curto e curtssimo prazo, alm da comparao
com o mercado. Por ltimo, a anlise da rentabilidade, destacando-se o
volume (pelo giro do ativo) as margens obtidas e a rentabilidade dos investimentos, e seguida da comparao com o mercado. Novamente, um
pargrafo deve ser suficiente para cada grupo de indicadores. Alteraes
significativas nos indicadores que venham a ter ocorrido no perodo de
anlise tambm devem ser apontadas.
No final, deve-se escrever um pargrafo de finalizao, apontando
as principais concluses obtidas dentro do escopo da anlise. Desta forma, o relatrio tende ter entre uma e duas pginas, mesmo porque, se for
maior que isso, dificilmente causar interesse de leitura.
Uma boa anlise deve abordar um perodo de pelo menos 3 anos,
devido necessidade de contas em anos anteriores, mas o ideal so 5 anos.
Mais que 5 anos torna-se um trabalho excessivo com poucos ganhos, uma
vez que demonstraes com idade superior a 5 anos dificilmente apontaro tendncias que j no se tenham concretizado.

Tpicos especiais Unidade 9

Atividades
01. U
 tilizando os dados apresentados na sequncia, calcule os sete ndices de Bolsa vistos no subitem 9.2:
Valor Patrimonial da Ao (VPA);
Lucro por Ao (LPA);
Preo sobre Lucro por Ao (P/L);
Rentabilidade da Ao (RDA);
Dividendos por Ao (DPA);
Retorno de Caixa (RDC);
Relao Caixa / Rentabilidade da Ao (C/RDA).
20x1
Capital Social Realizado

20x2

8.000.000

21.000.000

Aes Ordinrias

550.000

1.100.000

Aes Preferenciais

450.000

800.000

Total de Aes

1.000.000

1.900.000

Patrimnio Lquido

7.814.000

16.312.000

830.000

1.540.000

6,20

4,80

405.200

780.500

Lucro Lquido
Cotao Mdia das Aes
Dividendos Pagos

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
As empresas podem operar com um ndice de Liquidez Corrente
abaixo de 1,00. Porm, para isso, necessrio que o Passivo Circulante
se renove constantemente. Financiar ativos constantes com emprstimos
inconstantes pode complicar a situao financeira. Em vista disso, podem
ser calculados quatro ndices para se medir o grau de dependncia das empresas em relao aos bancos.
Os ndices de Bolsa objetivam mostrar elementos quantitativos a respeito das aes de determinada empresa. Porm, a anlise de investimento
para aquisio de aes por meio de tais ndices apenas um dos mltiplos
aspectos a serem levados em conta antes de fazer o investimento.
desejvel que o Capital Circulante Lquido (Ativo Circulante
Passivo Circulante) das empresas seja positivo (Liquidez Corrente
maior que 1). S em ramos especiais aceitvel a existncia de Capital
215

Anlise das Demonstraes Contbeis

Circulante Lquido negativo (Ativo Circulante < Passivo Circulante).


Uma alta liquidez indica uma boa situao financeira, que pode at ser
proveniente do aumento da rentabilidade, embora no esteja afastada a
hiptese de haver recursos ociosos (seria um caso de m administrao
de Ativo Circulante).
A grande vantagem de as empresas calcularem e apresentarem o
valor do seu EBITDA consiste no fato de ele ser considerado um ndice
globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por diversas
empresas. Apesar disso, existem algumas crticas relacionadas sua utilizao como nico instrumento para a avaliao da capacidade da empresa
gerar caixa e cobrir o seu servio da dvida.
No processo de anlise das demonstraes contbeis, extremamente necessrio comparar os ndices de uma empresa com os ndices de
outras empresas do mesmo ramo de atividade. Este processo conhecido
por anlise setorial. O objetivo dos ndices-padro servir de base para
comparao entre empresas que operam no mesmo ramo de atividade.
O analista no elabora o processo de anlise das demonstraes
contbeis para si mesmo; portanto, precisa registrar suas impresses e
anlises de maneira clara e direta, para que possam ser compreendidas por
outros interessados para isso necessrio que seja elaborado um relatrio de anlise.

Leitura recomendada

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:

216

Ttulo do artigo: EBITDA: A busca de uma melhor compreenso


do maior vox populi do mercado financeiro
Autor: Fabiano Coelho
Fonte: http://www.fabianocoelho.com.br/artigos-contabilidadegestao/Artigo-EBITDA-A-busca-de-uma-melhor-compreensao-do-maiorvox-populi-do-mercado-financeiro.pdf

Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Tpicos especiais Unidade 9

MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

EAD-13-AD 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.


So Paulo: Saraiva, 2009.

217

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Anlise das Demonstraes Contbeis

218

Administrao de
Materiais

Ap

res

ent

A gesto de compras e de estoques (ou


administrao de materiais) pode ser um diferencial competitivo para muitas empresas. So
atividades organizacionais com uma forte base em
controles de dados e fluxos de informaes que, se no
forem bem implementados, podem trazer lentido na aquisio de materiais, prejuzos com estoques insuficientes ou
excessivos, compras de materiais errados e excesso de custos no
setor de abastecimento. Por outro lado, uma boa organizao das
reas de compras e de controle de estoques ajuda a oferecer os produtos e servios desejados pelos clientes a preos competitivos.
As funes de compra e controle de estoques se inserem no que se
chama de Administrao de Materiais, Gesto Logstica, Gesto de Suprimentos ou Gesto de Abastecimento . So termos que podem ser considerados sinnimos e que so adotados na bibliografia especializada. Tais conceitos so mais amplos porque consideram outras atividades alm das atividades
de compras ou controle de estoques, como o planejamento estratgico, transportes
e distribuio, alm de integrao com outras reas da empresa. Vocs vero essa
contextualizao durante a disciplina seguindo a estrutura:
Unidade 1: O que logstica, quais os objetivos e estrutura organizacional das reas de compras e controle de estoques e como se relacionam com outras reas organizacionais.
Unidade 2: Quais dados so necessrios para planejar e executar bem as
atividades logsticas; como organizar os materiais e seus dados.
Unidade 3: Como executar os controles de estoques, quais seus nveis adequados e como calcular margens de segurana; determinao do tamanho adequado do lote de compra.
Unidade 4: Movimentao e armazenamento fsico de materiais; comunicao de dados relativos ao transporte de materiais.
Ao final da disciplina, vocs tero uma viso geral da
Administrao de materiais e de que composto o ciclo
de abastecimento. Tambm conhecero os principais
elementos que compem as regras de negcio para o
suprimento das empresas.
Bom proveito!

Gesto de compras e estoques

220

UU

UUU

UU

UU

Introduo gesto
de compras e estoques

Esta primeira unidade procura oferecer


uma viso geral das atividades de suprimento de materiais nas empresas, bem como seus
principais processos e como eles se relacionam
com outras reas organizacionais.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final da unidade, voc saber quais so os objetivos


das funes de compras e de controle de estoque e como elas
contribuem para os resultados organizacionais. Saber tambm
como essas reas podem ser organizadas e como seu desempenho
influencia as decises de produo, de administrao financeira e de
marketing.

Voc se lembra?

J ouviu vrias vezes o termo logstica, mas no sabe exatamente como definir? Esse um dos nomes dados para o estudo de aquisio,
movimentao e armazenamento de bens e equipamentos dentro e fora
de organizaes, e que pode ter uma importncia estratgica decisiva para
muitas delas.

Administrao de Materiais

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.1 As funes de compra e de controle de estoques

222

A maioria das organizaes, em algum momento de seu ciclo de


vida, precisa efetuar processos de aquisio de materiais para executar
suas atividades. Fatores que causam influncia na forma como seus processos de compra ou de armazenagem de materiais so implementados incluem as quantidades de materiais movimentados, seus tipos e valores, j
que empresas que lidam com grandes volumes de transaes necessitam
de mecanismos mais avanados de controle e execuo. Mesmo empresas
prestadoras de servios necessitam adquirir itens bsicos de escritrio,
computadores ou material para reforma de sua estrutura.
Se uma organizao possui necessidades contnuas de compras e
sua contabilidade bem formalizada e estruturada, o estabelecimento
institucional de um processo de abastecimento torna-se essencial, no s
porque fundamental controlar o destino de seu capital, mas tambm para
avaliar se as compras e armazenagem esto sendo bem realizadas, principalmente porque essas aquisies e seus processos de gerenciamento
devem ser alocados para apurao de custos e despesas.
A compra de materiais, sua armazenagem e sua distribuio fazem
parte do processo de abastecimento, que tambm pode ser chamado de
processo de suprimento ou logstico. Dependendo do ponto de vista, podem apenas considerar atividades internas de uma organizao, mas essas
atividades podem ser pensadas de forma integradora de diversas instituies, a chamada Cadeia de Suprimento, Cadeia de Abastecimento ou
Cadeia Logstica, a qual envolve desde a extrao de matrias-primas at
a entrega de produtos para os clientes finais.
Nessa disciplina, bastante utilizado o conceito de processos de
negcio, que, segundo Sordi (2006), so composies de atividades que
atendem a um ou mais objetivos predefinidos, ou seja, so um conjunto
de atividades cuja interdependncia pode ser identificada, possuindo um
objetivo final tambm identificvel. A perspectiva de processos permite
que se analise essas dependncias na organizao, e que se procure arranj-las da melhor forma. O processo de abastecimento , portanto, o conjunto de atividades de identificao de necessidades de materiais, compra,
recebimento, armazenagem e distribuio, com o objetivo de prover aquilo que necessrio no momento adequado.
Quando tratamos do tema, provalmente estamos lidando com compras e armazenamento de matrias-primas, de materiais intermedirios

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

usados em fbricas ou de produtos finais, sendo esses ltimos o resultado


da cadeia de produo, prontos e esperando serem vendidos ao mercado
de consumo.

1.2 Como as compras e o estoque se relacionam: uma


viso geral
As atividades de compras e de gesto de estoques so completamente relacionadas, ao ponto de fazerem parte do mesmo ciclo. Esse, chamado de Ciclo de Abastecimento, compreende desde o tempo de emisso
da ordem de compra at o momento em que o material armazenado em
estoque ou chega s mos do usurio ou cliente.
O desenho desse ciclo depende da natureza da atividade da empresa: se ela possui estoques, provavelmente ter produtos para pronta entrega para seus clientes, mas, se for um fabricante que produz por encomenda, ou um revendedor sem estoques, o Ciclo de Abastecimento seguir o
modelo da figura 1. O ponto de vista do cliente deixa claro como funciona
o tempo de abastecimento, a partir do pedido realizado at o recebimento
do produto.

Solicitao

Compra

Sinalizao da
necessidade
Atendimento da
necessidade

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Expedio

Entrega do
fornecedor

Figura 1 Atividades resumidas do ciclo de abastecimento sem estoques.

O Ciclo de Abastecimento compreende o tempo de elaborao da


ordem de compra, a negociao com os fornecedores e o tempo de entrega dos materiais. Essa sequncia pode ter variaes, no sendo a mesma
para diversos tipos de atividades empresariais.
223

Administrao de Materiais

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.2.1 Logstica

224

A Gesto de Logstica inclui atividades mais amplas do que comprar e armazenar materiais. Podem fazer parte desse campo a elaborao
de estratgias de abastecimento, gesto de custos, gesto de pessoas
envolvidas em seus processos, utilizao de sistemas de informaes,
estratgias de parcerias, contratos de fornecimento de materiais e servios e, at mesmo, o investimento em infraestrutura de transporte, com
aquisio de veculos ou construo de estradas, ferrovias e aeroportos.
A logstica, portanto, est voltada gesto de todas as atividades relacionadas ao abastecimento nas organizaes, que muitas vezes exige a
integrao de diversos departamentos internos, e a prpria utilizao
desse conceito busca eliminar as barreiras para que se pense o abastecimento de forma integrada.
Os objetivos da Gesto Logstica podem ser resumidos em trs aspectos principais:
abastecer todas as reas da organizao no momento certo;
abastecer com os materiais especificados, inclusive em sua
qualidade;
adquirir os materiais necessrios ao menor custo possvel, sem
prejuzo da qualidade especificada.
As decises estratgicas em logstica podem envolver alternativas
que vo da criao de uma infraestrutura sofisticada de comunicao e
transporte at a terceirizao completa das atividades. O objetivo final
a eficincia do abastecimento, disponibilizando para as reas usurias
o material certo na hora certa, de acordo com suas necessidades, mas
atendendo necessidades de manter os custos baixos. Essas decises estratgicas mais amplas no sero o foco dessa disciplina, mas alguns de seus
aspectos sero abordados dentro de contextos especficos.
As atividades de compra de materiais e de controle de estoques so
centrais ao conceito de logstica. Antes de nos aprofundar em cada uma
delas nos prximos captulos, interessante termos uma viso geral de
seus objetivos e suas relaes com outras reas das empresas.

1.2.2 Estrutura Organizacional


A rea de abastecimento pode ser organizada de diversas formas,
mas as boas prticas atuais requerem que haja integrao de comunicao

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

com outros setores, evitando a atuao de forma isolada. A administrao


de suprimentos, dependendo de sua importncia para a empresa, pode
assumir status de diretoria ou ser submetida uma diretoria de produo,
sob uma gerncia de Programao e Controle da Produo tudo isso depende da importncia estratgica da administrao de materiais da empresa, que pode ser um varejista, um atacadista, uma fbrica ou um prestador
de servios.
Dias (2005) sugere uma estrutura bsica, em que os setores do
processo de abastecimento esto submetidos a um gerente de materiais.
Nesse caso, os estoques so separados do almoxarifado devido destinao do primeiro ao produto final. Tambm h uma rea de Planejamento e
Controle da Produo (PCP) que faz previses de consumo e planejamento de compras em funo da demanda final de produtos.
Materiais

Compras

PCP

Estoques

Almoxarifado

Importao

Transportes/
Distribuio

Figura 2 Sugesto bsica de estrutura organizacional para Gesto de Suprimentos.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Dias (2005).


A representao
O mesmo autor apresenta ouda Estrutura Organizacional
tra estrutura que d maior destaatravs do organograma apenas
uma das formas de compreender a
que ao Planejamento e Controle
organizao. Ela representa as relaes
da Produo, agrupando os eshierrquicas formais, as quais influenciam
toques sob seu gerenciamento.
o comportamento das pessoas no trabalho.
Essa estrutura une algumas das
Outra forma de visualizar a organizao
atravs
de processos de negcios, fluxograatividades sob uma gerncia,
mas de atividades em sequncias, que
aumentando sua coordenao.
podem ser harmoniosos, ou no, em
relao hierarquia formal.

225

Administrao de Materiais

Suprimentos

PCP

Transportes/
Distribuio

Compras
Estoques

Importao

Almoxarifado
Figura 3 Segunda sugesto de estrutura organizacional para Gesto de Suprimentos.
Fonte: Dias (2005).

Pozo (2010) faz uma abordagem mais integrada, agregando as atividades de suprimento a um gerente de logstica, incluindo uma rea de
administrao de vendas, diferente da gerncia de vendas da rea comercial, pois trata da operao do processo (contato com clientes, acompanhamento e coordenao do canal de distribuio). Essa viso integrada
favorece a superviso do processo de aquisio at a entrega dos materiais
e produtos, o que caracteriza melhor o conceito de logstica.
Conselho
Administrativo
Diretorpresidente
Diretor
Industrial

Gerente de
Logstica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Transporte

226

PCP

Materiais

Compras Adminstrao
de vendas

Gerente de
Produo

Diretor
Comercial

Gerente de
Engenharia

Diretor
Financeiro

Gerente de
Vendas

Fabricao

Relaes setoriais
Relaes interdepartamentais

Figura 4 Estrutura organizacional com foco em integrao logstica.


Fonte: Pozo (2002).

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

Todas as variaes de estruturas orgaConexo


nizacionais de logstica vo, de alguma
H vrias formas de se
desenhar organogramas. O formato
forma, incluir controles de seu ciclo:
apresentado nessa unidade o mais tracompra, armazenamento e expedio.
dicional, o mesmo utilizado pela Petrobrs:
Algumas diferenas devero surgir em
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/
perfil/organograma/
funo de variaes ligadas ao planeVeja tambm o organograma do Banco Cenjamento, programao, tipos de estotral do Brasil, que possui um formato alternativo bastante interessante que mostra
que e processos especiais de compra,
atributos adicionais: http://www.bcb.
como em importaes.
gov.br/?ORGANOGRAMA

1.3 A funo de compra

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A atividade de comprar materiais implica em um conjunto de tarefas: receber uma necessidade de compra, avaliar tal necessidade em
relao ao oramento total previsto para aquisio de materiais, fazer
cotaes e negociaes de melhores preos de mercado, garantir que os
produtos cotados atendam s especificaes de uso, escolher o fornecedor, solicitar formalmente a entrega, marcar uma data para recebimento e
emitir a autorizao de recebimento ou pagamento (caso a transao exija
pagamento prvio ao recebimento).
Dentro do processo de abastecimento de materiais, a funo de
compra possui seus objetivos prprios. Gonalves (2010) lista alguns
objetivos de forma mais ampla, que descrevem as principais atividades
desempenhadas:
Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a empresa,
dentro dos padres ticos;
Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos
exigidos;
Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um cadastro
de fontes de suprimentos que d garantias quanto ao fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas;
Manter uma boa articulao tanto internamente nas empresas, quanto com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas empresas.
Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisio
que sejam geis e que permitam um efetivo controle de todo o processo.
227

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao de Materiais

228

Faamos nosso prprio resumo dos objetivos do processo de compra,


dos quais podemos derivar atividades que os cumpram da melhor forma:
comprar de acordo com as especificaes;
comprar pelo menor preo, de acordo com a qualidade especificada;
pontualidade no processo de compra;
apoio no gerenciamento de contratos de fornecimento.
Esses objetivos especficos da funo de compra devem ser conciliados aos objetivos gerais do processo de abastecimento, j que, como
veremos mais adiante, preos menores podem ser conseguidos na compra
de maiores lotes de materiais, mas essas quantidades nem sempre so
favorveis empresa compradora por exigirem custos elevados de armazenamento.
Formular a especificao de produtos ou matrias-primas a serem
comprados o ato de detalhar caractersticas que esses devem possuir.
Trata-se de um elemento bastante importante, muitas vezes subestimado,
pois o que determina se o material comprado ser exatamente o que
necessrio para as atividades da empresa. Essa caracterizao de materiais, em geral, no deve ser totalmente decidida pelo setor de compras
da organizao, pois quem decide a forma e a qualidade dos materiais
necessrios para a atividade o prprio usurio do material. Dois tipos de
especificao de materiais devem ser definidos: a especificao de caractersticas/funcionalidades e a especificao de qualidade.
As solicitaes de materiais por parte do usurios vo destin-los
infraestrutura da empresa, atividade de um servio, composio
de outro produto (matrias-primas) ou revenda. Podemos citar alguns
exemplos:
Caso a empresa esteja construindo um novo bloco de escritrios, precisar solicitar materiais de construo, de acabamento, de instalao eltrica etc.;
Se for um prestador de servios, como um salo de cabeleireiros, precisar comprar tesouras, escovas, secadores, xampu
ou cremes para executar seus servios. No caso de um desenvolvedor de softwares, precisa de equipamentos de rede e
computadores;
Um fabricante de mveis, alm das mquinas e ferramentas de
produo, necessita de madeira, frmica, pregos, parafusos, vernizes e outras matrias-primas que faro parte do produto final;

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Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

Por fim, podemos considerar lojas de atacado ou varejo, como


supermercados, que compram produtos para revenderem, em
sua maior parte sem nenhuma transformao do produto que
recebeu do fabricante.
Cada tipo de empresa dever ter suas atividades de compras adaptadas s suas necessidades, adotando polticas de gesto de materiais mais
adequadas, como veremos posteriormente. No entanto, em todos os casos,
as especificaes dos materiais devem seguir os requisitos das atividades.
Quando se compra errado, acarreta-se em muitos prejuzos, e esse um
problema causado pelo fluxo deficiente de informao na solicitao de
compras, baseado em especificaes tcnicas e de qualidade inadequadas.
Um conceito errneo que se pode ter a respeito da qualidade que
ela deve ser sempre a maior possvel para os materiais a serem comprados.
Essa no a interpretao correta em nosso contexto. O padro qualidade
deve ser bem especificado de acordo com a estratgia de vendas da empresa, geralmente determinada pelas rea de marketing, vendas ou de desenvolvimento de produtos. Esse planejamento vai determinar se a empresa
est tentando atingir um mercado com estratgia de diferenciao (isto ,
com produtos mais caros e com alta qualidade) ou com uma estratgia de
custos (para um mercado mais amplo, cujos compradores preferem um
produto ou servio mais barato, mesmo que sacrificando sua sofisticao).
Em geral, se a empresa pretende fornecer produtos ou servios com
maior qualidade a ser percebida pelos clientes, ela necessita especificar o
padro de qualidade das matrias-primas, podendo at mesmo determinar
as possveis marcas a serem compradas para uso na fabricao ou revenda. Se possui uma estratgia de custos, pode determinar que os materiais
a serem usados sejam os mais baratos encontrados pelo setor de compras,
atendendo a requisitos mnimos de qualidade.
As especificaes gerais dos materiais devem conter todas as caractersticas que evitem aquisies equivocadas. Elas devem ser claras o
suficiente para o comprador fazer uma boa cotao de preos, evitando
consultas adicionais a outras reas (de vendas ou produo) para esclarecer dvidas e garantir que o fornecedor compreenda bem o que est sendo
solicitado. Deve-se evitar nomes de marcas e caractersticas excessivamente especficas nessas descries, pois, nesse caso, as pesquisas de fornecedores restringiro a participao de outros fabricantes que possuam
preos melhores.
229

Administrao de Materiais

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Quanto pontualidade do processo de compra, consideraes semelhantes s de especificaes de qualidade devem ser feitas: nem sempre a
compra mais rpida a melhor. O setor de compras deve, sim, ser a mais
gil possvel, inclusive para atender compras com eventuais urgncias. Mas
mais importante que se compre dentro de um perodo planejado, considerando todo o Ciclo Logstico. Deve-se considerar que essencial realizar
uma boa cotao de mercado, uma boa negociao e um agendamento
preciso da entrega, na data mais adequada para o abastecimento do estoque.
Como veremos com mais detalhes no Captulo 5, a gesto de contratos de longo prazo ameniza a carga de trabalho e os custos de compras, j
que um esforo maior de negociao em um momento pode gerar acordos
explcitos com fornecedores, evitando que vrios processos de compras
sejam executados durante seu perodo previsto. A rea de compras deve
auxiliar no estabelecimento desses contratos e fazer o controle de seu andamento, auxiliando os usurios dos materiais em sua gesto.
Para gerenciar o processo de compras, fundamental que sejam registrados e compilados os indicadores de desempenho, os quais podem fornecer a seu gerente um painel de controle para acompanhar o atingimento
de objetivos e metas, alm de fornecer bases para melhorias contnuas.
Alguns exemplos de grupos de indicadores para a rea so os seguintes:

230

Grupos de Indicadores

Detalhamento

Quantidade de compras

Quantidade de cotaes e ordens de compras


realizadas, com tipos de materiais e tipos de compras (com contratos, compras de urgncia etc.).

Tempo do Ciclo de Abastecimento

Tempo mdio total e de suas etapas: compra, entrega do fornecedor e expedio para as reas
usurias.

Variaes de preos

Variaes de preos em relao s ltimas compras,


aos preos projetados e aos ndices de inflao.

Gastos com materiais em relao


ao planejamento

Comparao de quantidades e valores comprados em relao aos oramentos previamente planejados.

Desempenho de fornecedores

Qualidade de servios e de produtos dos fornecedores, so indicadores compartilhados com o


controle de estoques.

Quadro 1 Exemplos de grupos de indicadores de desempenho para o setor de compras

Esses indicadores no so exaustivos e variaes podem ser formuladas para que a gerncia de suprimentos acompanhe suas atividades.

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

As metas a serem estabelecidas para tais indicadores devem estar sempre


em consonncia com o planejamento estratgico da empresa, levando em
considerao indicadores de outras reas.

1.4 A funo controle de estoque


Os objetivos da funo de controle de estoques complementam os
da funo de compra no processo de abastecimento. Pozo (2010) lista, de
forma abrangente, os seguintes objetivos para a atividade:

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Assegurar o suprimento adequado de matria-prima, material auxiliar, peas e insumos aos processo de fabricao;
Manter o estoque o mais baixo possvel para atendimento compatvel s necessidades vendidas;
Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para elimin-los;
No permitir condies de falta ou excesso em relao demanda
de vendas;
Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
Manter as quantidades em relao s necessidades e aos registros;
Fornecer bases concretas para elaborao de dados ao planejamento
de curto, mdio e longo prazos, das necessidades de estoque;
Manter os custos nos nveis mais baixos possveis, levando em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo
de venda do produto.

Podemos, novamente, fazer um resumo da essncia desses objetivos,


os quais ditaro a descrio de atividades no decorrer dessa disciplina:
evitar o descompasso entre o fornecimento e a demanda dos
clientes;
entregar o material certo, no momento certo;
manter os estoques em um nvel adequado;
manter a acurcia dos dados de controle de materiais;
garantir a integridade dos materiais armazenados.
Costuma-se dizer que os estoques nas organizaes servem como
pulmes para suas atividades. Essa uma analogia comumente utilizada, no sentido de que uma forma de manter as reas de produo, prestao de servios e vendas trabalhando, sem serem asfixiadas, ou perderem
231

Administrao de Materiais

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o ar, por algum problema no abastecimento. possvel trabalhar com


estoques quase zero, como empresas japoneses j demonstraram, mas essa
no a realidade para a maioria das organizaes.
Quando os estoques so destinados para atividades internas de
apoio, so chamados almoxarifados, um tipo de estoque comum em
empresas prestadoras de servio. Fbricas possuem estoque de matriasprimas, de produtos em processamento ou produtos finalizados. Varejistas
e atacadistas possuem estoque de produtos para revenda. No entanto,
fbricas e revendedores tambm possuem almoxarifados estoque de
materiais para apoio de suas atividades principais. Independente do tipo
de atividade, essencial que a organizao gerencie seus estoques procurando um equilbrio entre no permitir a falta do material e evitar nveis
de estoques excessivos.
importante sempre ter em mente esse equilbrio de nvel de estoques adequado. A falta de materiais pode representar perda de tempo nos
processos internos sem produo ou perda de vendas de produtos acabados.
Por outro lado, o excesso de estoque acarreta em custos, que podem estar
associados infraestrutura para manter o estoque (espao fsico, energia,
pessoal etc.) e tambm ao capital sem rentabilidade investido em um estoque com pouco giro, conceito que veremos no decorrer dessa disciplina.
Como fizemos para a funo de compras, listemos alguns grupos
gerais de indicadores para se medir o desempenho das atividades de estoque no quadro 2.

232

Grupos de Indicadores

Detalhamento

Quantidade de recebimentos

Indica volume de cargas recebidas no estoque em


dado perodo.

Quantidade de expedies

Indica volume de entregas feitas aos usurios de


materiais na empresa. Tambm podem ser registrados erros de expedies.

ndice de faltas

Quantas ocorrncias de entregas que no puderam


ser atendidas por falta de material em estoque.

Desempenho de fornecedores

Qualidade de servios e de produtos dos fornecedores,


indicadores compartilhados com rea de compras.

Cobranas de fornecedores

Quantos contatos de cobranas por atrasos ou outros problemas so feitos com fornecedores.

Acurcia de saldos de estoque

Porcentagem de divergncias entre saldo de materiais reais e saldo virtual de controle.

Quadro 2 Exemplos de grupos de indicadores de desempenho para a funo de controle


de estoques

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

Da mesma forma que os grupos de indicadores de compras, note


que esses no so exaustivos, mas demonstram tipos de medidas que
devem ser utilizadas para apurar problemas nos processos e estabelecer
metas para aumento de sua eficincia e eficcia.

1.5 Relao das funes de compras e controle de


estoques com outras reas
Sob uma perspectiva sistmica, impossvel dissociar os impactos da rea logstica dos resultados em outras reas da organizao. As
relaes so diretas e no devem ser ignoradas. Cada setor deve ter seus
objetivos e metas especficos para seguir, mas o planejamento estratgico
organizacional deve levar em conta que todas as reas devem ser orquestradas nesse sentido. Por exemplo, a deciso de aumentar nveis de estoques impactaro na necessidade de capital de giro, administrado pela rea
financeira, e a realizao de atividades de marketing vo influenciar na
demanda de materiais. Algumas dessas relaes so detalhadas a seguir.

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1.5.1 Relao com a rea financeira


O principal objetivo da rea logstica evitar que faltem materiais e
produtos para outras reas da empresa. Se faltar matria-prima, a produo
para, e esse tempo sem produo tem um custo que se transforma em prejuzo pela reduo da receita de produtos fabricados. Se falta um produto
para venda, o cliente pode deixar de comprar dessa empresa para comprar
de seu concorrente, ou simplesmente deixar de comprar, o que tambm
causa uma reduo da receita. Portanto, do ponto de vista da lucratividade,
a rea logstica objetiva nunca deixar faltar materiais e produtos.
No entanto, comum ocorrerem imprevistos no fornecimento de
materiais ou variaes na demanda de clientes (vendas acima do previsto,
por exemplo). Se no existirem estoques, essas variaes podem causar
paradas na produo ou perda com vendas no atendidas, e, por isso, a
manuteno de estoques pode evitar perdas financeiras.
Mas manter os estoques tambm gera um problema do ponto de
vista financeiro: o capital investido no estoque capital sem rendimento,
isto , se uma pessoa ou empresa tem dinheiro em mos, pode fazer uma
aplicao financeira, o que rende juros, ou investir em suas operaes cotidianas gerando mais receitas. Por causa dessas possibilidades alternati233

Administrao de Materiais

vas de investimento, todo capital est sujeito a um custo de oportunidade,


que um custo de no se aplicar em uma atividade mais rentvel. Se, por
um lado, a falta de estoque pode gerar uma perda de receita, pelo outro,
o excesso de estoque gera um custo de oportunidade, ou seja, esse capital
poderia estar aplicado no mercado ou em uma outra atividade mais rentvel. Sendo assim, um dos objetivos da administrao financeira orientar
para a reduo dos nveis de estoque e aumentar seu giro.
Alm do controle de estoques, a rea logstica tambm influencia na
administrao financeira atravs do Ciclo Financeiro do abastecimento,
com a gerao de contas a pagar pelos materiais fornecidos. Se a empresa
compra com prazos alongados de pagamento e revende com prazos curtos
de recebimento, essa diferena de tempo fornece um capital de giro que d
folga para financiar operaes um financiamento com capital de fornecedores. No entanto, o oposto tambm causa impacto,
pois se a empresa compra com prazos curtos
Conexo
para pagamento (por exemplo, de 15 dias) e
Veja essa pequena entrevista da TV Sebrae. So feitas
vende com prazo mais alongado para realgumas consideraes gerais sobre
cebimento (recebendo em 30 dias de seus
a gesto de estoques, como o custo de
oportunidade e a integrao com a rea
clientes), ela necessitar de mais capital
de vendas:
de giro prprio ou de bancos. Portanto, as
http://tv.sebrae.com.br/home/sebradecises de prazos de pagamento e o tempo
enacional/program/753/estoqueparte-1
de Ciclo de Abastecimento devem ser conhecidos pela rea financeira.

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1.5.2 Relao com a rea de marketing

234

A relao mais direta que se pode perceber entre as funes logsticas e a rea de marketing a de que esta ltima que determina o volume
de vendas ou prestao de servios das empresas. Resumidamente, como
objetivo final, o marketing procura aumentar a quantidade de vendas e o
preo que a empresa pratica. Isso feito atravs da gerao de demanda:
quando feita uma promoo adequada, ou o lanamento de um produto
de sucesso, a demanda gerada poder aumentar as vendas e, em uma situao ainda melhor, aumentar o preo do produto, j que mais pessoas
esto dispostas a pagar mais por ele.
Esse aumento de vendas desejado por todos na empresa, logicamente. Mas, a situao tambm pode ser fonte de problemas, caso esse
aumento no seja planejado e comunicado todas as reas em tempo

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

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hbil. Por exemplo, o pessoal de marketing de uma grande loja de brinquedos pode planejar entre si a execuo de uma estratgia de promoo
especial para o dia das crianas, a qual seria a mais bem sucedida dos ltimos anos. O diretor de marketing e vendas pode participar dos planos, e,
inclusive, o presidente da empresa pode apoiar o projeto, mas imagine que
o departamento de compras no ficou sabendo que haveria esse impulso
adicional s vendas. Apesar do grande investimento em marketing, os
brinquedos mais procurados poderiam ter seus saldos zerados em estoque
uma semana antes do dia das crianas, gerando uma perda de vendas. Isso
faria com que o investimento no projeto de marketing tenha sido em vo.
Uma outra relao importante entre essas reas a de que, dependendo das atividades da empresa, quem determina as especificaes das
compras a serem feitas a gerncia de marketing ou comercial, pois so
essas que estudam as necessidades de seu mercado. Isso pode ocorrer tanto porque, por exemplo:
H uma deciso de que o mix de produtos revendidos deve possuir produtos especficos, no caso de varejistas ou atacadistas, e
ento o setor de compras deve adquirir tais marcas especificadas;
Ou porque h uma especificao da qualidade dos produtos a
serem fabricados, como no caso de uma fabricante de detergentes que quer atingir um pblico de mais baixa renda e portanto
quer produzir algo mais barato.
Diferentes definies de mercado
Nesse momento interessante observar que o conceito de mercado um pouco diferente para as disciplinas de Economia e de Marketing. Para a Economia,
o mercado o ambiente genrico onde vendedores e compradores se encontram para negociar seus bens, manifestando oferta, demanda e preo de equilbrio. Para o Marketing, o mercado corresponde apenas os potenciais clientes
de uma empresa, aqueles interessados em compra um produto e com capacidade financeira para isso. Essa diferena deve sempre ser levada em considerao no contexto das anlises e discusses que seguiro nesta disciplina.

1.5.3 Relao com as reas de produo e operaes


A rea de produo de uma empresa geralmente envolve as atividades que transformam a matria-prima em produtos acabados para venda.
235

Administrao de Materiais

Apesar de essa ser uma viso de uma fbrica, podemos estender o conceito para uma gama mais ampla de setores, como de servios, onde se utiliza materiais como parte da atividade direta para o cliente final, por exemplo, como em uma oficina mecnica, onde so utilizadas ferramentas para
manuteno e materiais que substituiro os defeituosos nos veculos. Esse
conceito mais amplo pode ser chamado de Administrao de Operaes.
A relao entre a logstica e a Administrao de Operaes direta:
se faltarem materiais, as operaes param. Se forem consideradas separadamente, isto , se a administrao de estoques e compras no for includa
como parte do desempenho da rea de operaes, para essa ltima, possuir mais estoques o ideal. Mas como j vimos, o excesso de estoque
pode trazer problemas de armazenamento e custos de oportunidade e, por
isso, seu planejamento deve ser conjunto. Em resumo, a rea de suprimentos sempre deve estar ciente dos planos de produo, o qual derivado
dos planos de venda.
Marketing
Previso de vendas
(em fbricas)

Produo

Previso de vendas
(em distribuidoras)

Suprimentos
Planejamento de
Produo

Figura 5 Derivao dos planos de marketing, produo e suprimento.

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1.5.4 Planejamento conjunto de reas administrativas

236

A tarefa de fazer previso de vendas predominantemente da rea


de marketing (ou de vendas, ou comercial, dependendo do foco organizacional), a qual deve acompanhar tendncias baseadas nas prprias vendas
histricas da empresa, em mudanas de mercado (variveis econmicas,
culturais, competitivas etc.) e presumir as influncias de suas campanhas
de promoo. As decises devem ser estreitamente acompanhadas pelas
reas financeira, que permite investimentos e capital de giro para tais
aes, e de operaes, que elabora seus planos de produo para que no
faltem ou sobrem estoques de produtos em relao s previses de vendas.
Apesar de essa parecer uma sequncia bvia de planejamento, ela
de difcil implementao por muitas empresas, pois envolve coordenao

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

entre vrias pessoas e entre reas que costumam trabalhar separadas, necessitando da adoo de uma rotina que pode encontrar barreiras culturais
das organizaes. Alm disso, esse planejamento estratgico um processo que exige boa administrao de dados, os quais podem gerar informaes importantes para a tomada de decises. O simples fato de a empresa
ter uma rea de marketing que atua mais como gestora de vendas, e no
como planejadora de atuao no mercado, pode levar falta de informaes adequadas para uma maior eficincia operacional.
Enfim, fica claro que a Gesto Logstica, com planejamento e administrao de compras e estoques, est intimamente ligada com a atuao
de outras reas organizacionais. Seus objetivos de aumento de eficincia,
com reduo de custos e aumento de agilidade, com controle de qualidade
adequado, depende tambm do planejamento estratgico da organizao e
seu desdobramento em indicadores e metas que deve buscar continuamente.

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Reflexo
Os objetivos logsticos esto sempre relacionados a entregar os
materiais certos, para as pessoas certas e no momento certo. Os objetivos
especficos das reas de compras e controles de estoques so derivados
desses. A organizao dessas reas dentro de hierarquias formais, isto ,
dentro de estruturas organizacionais definidas, influenciar o desempenho
das atividades de suprimento. O ideal que sejam estruturadas de forma a
favorecer o gerenciamento integrado do processo, evitando as separaes
departamentais que prejudiquem o fluxo e a comunicao de informaes,
alm da tomada de decises.
No s importante considerar a integrao de reas dentro do
escopo logstico, mas tambm entre as diferentes grandes reas da organizao, geralmente representadas por diretorias: Financeira, Marketing (ou
Vendas) e Produo. As decises estratgicas de todas essas especialidades devem ser tomadas em conjunto, pois cada uma pode causar profundos impactos nas outras.

Atividades
01. Q
 uais so os objetivos da Gesto Logstica? Como os objetivos especficos de compras e de controle de estoques se relacionam com os
objetivos da Gesto Logstica como um todo?
237

Administrao de Materiais

02. C
 ite exemplos de indicadores de desempenhos para as atividades de
compra e de controle de estoques, e demonstre como eles contribuem
para o cumprimento de seus objetivos.
03.
a)
b)
c)

Como as atividades logsticas se relacionam:


Com a rea de marketing?
Com a rea financeira?
Com a rea de produo?

Leitura recomendada
Livro: POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais: Uma Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.
Entre os livros de Administrao de Materiais utilizados como referncia, o que mais discute a estrutura das empresas com foco logstico
o de Pozo. No entanto, se estiver mais interessado em aprofundar no
assunto Estrutura Organizacional, mesmo no sendo foco principal dessa
disciplina, Mintzberg faz anlises muito interessantes em:
MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes Estrutura
em Cinco Configuraes. So Paulo: Atlas, 2010.

Referncias bibliogrficas
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas,
1999.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais. So Paulo:


Atlas, 2005.

238

GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de


Janeiro: Campus, 2010.
MARTINS, Petrnio G. M.; ALT, Paulo Renato C. Administrao de
Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2011.

Introduo gesto de compras e estoques Unidade 1

MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.


So Paulo: Cengage Learning, 2008.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999.

Na prxima unidade

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade, veremos mais alguns aspectos bsicos na Gesto Logstica. Depois de abordar a organizao das funes de compra e
controle de estoques, discutiremos como os dados relacionados a materiais devem ser organizados e administrados. Codificar e classificar materiais, manter bancos de dados de fornecedores e produtos, so elementos
essenciais para a gesto do abastecimento, principalmente em ambientes
complexos.

239

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Administrao de Materiais

240

Organizao de materiais

Un

ida

de

O planejamento de materiais envolve,


principalmente, a anlise de dados e gerao
de informaes a respeito de aquisies, armazenamento e consumo. Por isso, para que o planejamento seja bom, so necessrios dados acurados. Essa
unidade trata da organizao dos materiais e de dados
que os caracterizam, o que permite que se faa, de forma
adequada, anlises e planejamento de suprimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Essa unidade mostra elementos essenciais para organizao


de dados sobre materiais: como codific-los, classific-los e os tipos
de bancos de dados essenciais para a administrao das atividades de
suprimento.

Voc se lembra?

Na primeira unidade, vimos que entre os objetivos logsticos est


a importncia de sempre entregar os materiais certos, na hora certa para
seu uso. Para que haja uma boa administrao e planejamento dos bens
fsicos, necessrio que seus dados, que so sua representao virtual,
tambm sejam organizados.

Administrao de materiais

2.1 Planejamento dos materiais


O planejamento na administrao de materiais envolve a previso
de suas necessidades, a adequao do ciclo de abastecimento para seu
atendimento e a harmonia dessas atividades com outras na organizao.
No escopo logstico, a previsibilidade uma das maiores virtudes. Se o
ambiente de suprimento estvel, as atividades empresariais so pouco
sujeitas a problemas relacionados s faltas ou variaes de preos de materiais. Se esse ambiente instvel, a gerncia logstica deve adotar modelos de gesto que minimizem essas variaes.
Um bom planejamento organizacional se baseia em dados e informaes confiveis. Nisso tambm se baseia o planejamento de materiais,
que procura estabelecer em determinado perodo uma previso de necessidades de consumo e, disso, uma previso de compras e nveis de estoques
adequados. Empresas que utilizam grande diversidade e quantidade de
materiais precisam organiz-los para que obtenham uma viso geral para
planejamento e controle.

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2.1.1 Organizao de informaes no planejamento de


materiais

242

Imagine uma empresa varejista com uma gama muito grande de produtos, como um supermercado. Suponha uma situao em que essa empresa no tem um mtodo para organizar os produtos dentro da loja, e voc
est interessado em adquirir alguns produtos de limpeza, por exemplo.
No entanto, no havendo uma forma de organizao, esses produtos que
voc quer comprar no esto perto uns dos outros, nem h uma maneira de
supor onde esto. Produtos parecidos, de marcas diferentes, esto em corredores diversos, e a opo mais razovel voc andar pela loja aleatoriamente e pegar o primeiro que encontrar. Quando se percebe uma situao
catica como essa, tambm se percebe a importncia da organizao.
Da mesma forma que o cliente precisa de organizao para comprar,
os funcionrios e gerentes da empresa precisam dela para administrar seus
materiais. Uma empresa muito pequena, com pouqussimos produtos estocados, at pode funcionar sem organizao formal de dados de materiais,
mas a partir do momento em que cresce, passa a necessitar de classificaes e anlises de dados para seu planejamento e suas operaes.

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Organizao de materiais Unidade 2

Quando se implementa mtodos de organizao, possvel responder a uma srie de perguntas de cunho gerencial, dentre as quais podemos
exemplificar:
Quais as categorias de produtos mais vendidos?
Quais so os materiais responsveis pela maior parte dos custos
de operaes?
Gasta-se mais com matrias-primas, equipamentos ou materiais
de manuteno ou de escritrio? Quanto investimento foi feito
em equipamentos de informtica em determinado perodo?
Quais materiais podem ser substitudos entre si?
Quanto gasto com acessrios ou suprimentos de determinado
equipamento?
Alm disso, com a categorizao dos materiais, possvel organizar
as atividades dentro da empresa, tanto fisicamente como em termos de
comunicao e transmisso de dados. Tambm, apenas como exemplo,
podemos citar:
aplicao de regras de negcio comuns a conjuntos de materiais, automatizando decises no processo de aquisio, distribuio e administrao;
organizao em ruas, corredoO que so regras
res e prateleiras no estoque
de negcio?
Regras de negcio so pontos de
ou no espao de vendas;
deciso em fluxos de dados e de tarefas,
verificar mais facilmenem que regras so preestabelecidas para
te problemas de digitaque no seja necessrio que em todas as vezes
se faa avaliaes demoradas do caminho a se
o e duplicaes nos
seguir. Por exemplo, se for definido que todas as
cadastros;
compras acima de R$20.000,00 precisam passar
pela diretoria para aprovao, essa uma re elaborar modelos de
gra de negcio que alivia a carga de trabalho
contratos e de condidos diretores, d autonomia ao pessoal
es de negociao para
que executa a atividade e pode
inclusive ser informatizado.
diferentes categorias de
materiais.

2.2 Codificao e classificao de materiais


Quando se pretende organizar dados relativos a materiais, devem
ser atribudos ttulos que descrevem, de forma curta e compreensvel,
os agrupamentos de materiais semelhantes. No entanto, apenas atribuir
um nome ou descrio a esses grupos no suficiente. Na verdade, to
243

Administrao de materiais

importante quanto o nome, o cdigo do grupo de materiais. Um nome


descritivo possui mais significado para as pessoas que esto lidando com
os materiais, que atravs dele, podem compreender seu uso ou natureza,
mas um cdigo alfanumrico associado traz algumas vantagens. Por alfanumrico entende-se um cdigo que utiliza nmeros, letras e smbolos.
Em geral, para cadastramento de materiais, so utilizados cdigos apenas
numricos, os quais ajudam a evitar problemas de comunicao, pois
quando se usa apenas nmeros, no h ambiguidades na forma de escrita,
fala, acentuao etc. Alm disso, mais fcil aplicar clculos de dgitos
verificadores a cdigos numricos.

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2.2.1 Uma forma tradicional de codificar

244

At o incio da dcada de 90, os dispositivos para armazenamento


de bancos de dados (discos rgidos de servidores) possuam limitaes de
tamanho e, consequentemente, o custo do armazenamento de dados era
muito alto. Por isso, era muito comum que os desenvolvedores de soft
wares e administradores de sistemas empresariais utilizassem prticas de
economia de espao de armazenamento. Por esse motivo, as descries de
materiais nos bancos de dados possuam um nmero bastante limitado de
caracteres, o que tambm ocorria com os cdigos numricos. Era comum
utilizar cdigos de 8 caracteres, por exemplo, o que se observa at hoje
em muitas empresas onde essa prtica foi mantida.
Com o passar dos anos, o valor de mercado desses dispositivos
reduziu drasticamente, e o espao ocupado pelos bancos de dados j
no mais uma preocupao to grande. Na verdade, o espao ocupado
atualmente por dados representados por textos em uma pequena empresa, como cdigos e nomes em cadastros, pode ser muito menor do que
espao tomado por arquivos de fotos, vdeos e som em um computador
pessoal utilizado em casa. Atualmente, a maior preocupao com a
qualidade, o relacionamento e a organizao dos dados, principalmente
para que depois se possa extrair informaes teis para tomada de decises nas empresas.
De qualquer maneira, como a forma antiga de codificao ainda
encontrada em muitas organizaes, daremos uma olhada em alguns de
seus aspectos. Veja esse exemplo, em que o cdigo do material composto de 8 dgitos numricos, e que pode se referir a uma caixa de um litro de
leite longa vida semidesnatado:

Organizao de materiais Unidade 2

Cdigo

Descrio do Material

01021047

Caixa de um litro de leite longa vida semidesnatado

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Esse cdigo um identificador utilizado pelo banco de dados do


sistema de gesto da empresa. Em um banco de dados, prtica essencial
utilizar um cdigo de identificao que no se repetir para nenhum outro
item na mesma tabela, sejam materiais, pessoas ou qualquer outro objeto.
importante notar que esse identificador nunca pode ser um campo vazio
e, por isso, no podem ser utilizados identidades de uso geral, como nmeros dos cdigos de barras (veremos mais sobre isso em outra unidade)
ou nmeros de RG ou CPF, pois deve ser suposto que o produto pode no
possuir cdigos de barras, ou que uma pessoa pode no ter fornecido seu
RG ou CPF. Basicamente, cada empresa possui seus prprios nmeros
internos de cadastramento.
Considerando nosso caso, o da caixa de leite, se em seguida for
cadastrado um outro produto, como uma caixa de leite integral, ele deve
receber um nmero diferente, pois um produto diferente, mesmo que
pertena mesma marca. No entanto, o mtodo de atribuio de nmeros
pode fornecer alguma forma de organizar os materiais. Por exemplo, os
dois primeiros dgitos podem representar um grupo, como Gneros Alimentcios, o terceiro e o quarto podem representar Bebidas, seguidos
de trs dgitos que representam o material dentro do subgrupo e o ltimo,
que pode ser um dgito verificador:
01

02

104

Grupo

Subgrupo

Material

Dgito Verificador

Perceba que o agrupamento de materiais no possui uma regra


absoluta, e pode depender bastante das necessidades particulares de
cada empresa. Poderia ser mais interessante que a empresa utilizasse um
subgrupo do tipo Laticnios ou Derivados do Leite. Entretanto, se
houver, dentro do grupo 01, um subgrupo 03 Carnes, poderia haver um
outro material 0103104X, onde X seria o dgito verificador apropriado.
Essa utilizao dos dgitos como forma de representar agrupamentos em
cadastros cria um significado embutido em seu nmero.
O dgito verificador depende da combinao dos nmeros anteriores, pois ele calculado a partir de um algoritmo, uma frmula matemtica, que combina os nmeros precedentes para result-lo. Existem vrios
245

Administrao de materiais

algoritmos amplamente utilizados, e uma pessoa ou empresa podem criar


seus prprios. O dgito verificador possui objetivo de autenticao, evitando erros de digitao, j que o sistema avisar, no caso de digitao
errada, que a conta no confere.
Apesar de essa forma de codificao poder ser utilizada em muitos
ambientes, ela apresenta alguns problemas prticos, que passam a chamar a ateno quando o banco de dados toma maiores dimenses, como
por exemplo:
Restrio de quantidade de cdigos: se possurem quantidade
limitadas de dgitos, os cdigos podero chegar a um limite
dentro de seus subgrupos. No modelo aqui apresentado, com 8
dgitos, dentro de cada subgrupo somente h espao para 100
variaes de materiais. A tendncia que se chegue ao limite
mximo e se utilize formas no adequadas de organizao de
dados para contornar o problema;
Agrupamento no explcito: a apresentao de grupos e subgrupos implicitamente embutidos no cdigo bvia para pessoas familiarizadas, mas quem externo ao processo necessita
de explicaes para compreend-la.
Os mtodos de codificao e administrao de bancos de dados de
cadastros podem sofrer melhorias e atualizaes contnuas devido evoluo do uso de tecnologias e das formas de integrao entre organizaes
diversas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.2.2 Aperfeioamentos na forma de codificar

246

Uma forma que pode suplantar algumas das limitaes da codificao com nmero restrito de caracteres libera a quantidade de dgitos a serem utilizados. Isso j no mais um problema para os sistemas de bancos
de dados atuais e facilita o desenvolvimento de sistemas de codificao e
classificao.
Um exemplo de uso de codificao sem restrio de caracteres pode
ser como o caso a seguir. Nesses tipos de classificao, separa-se explicitamente os cdigos de agrupamento de materiais, e dentro do subgrupo
atribui-se um nmero sequencial qualquer, que o computador pode gerar
sem interveno humana:

Organizao de materiais Unidade 2

Grupo 01 Gneros Alimentcios


Subgrupo 02 Leite e derivados
01.

02.

59348255

Grupo

Subgrupo

Material

Nesse caso, a pessoa responsvel pelo cadastro de materiais


apenas precisa atribuir o novo elemento a um grupo e subgrupo (Gneros Alimentcios; Leites e derivados), e o sistema atribui o cdigo
automaticamente. Na implantao do sistema, decide-se se possvel
repetir o cdigo especfico do material em grupos diferentes (evitando
confuses) ou se necessrio utilizar dgitos verificadores (que evitam
erros de digitao).
Essa forma de codificao tambm vem sendo mais utilizada pois
facilita o cadastramento e classificao inter-organizacionais, isto , cadastros centralizados de materiais que possam ser utilizados por diferentes
unidades de negcios, redes organizacionais ou mesmo empresas individuais de setores diversos.

2.3 Classificaes de materiais


importante classificar os materiais e produtos em uma organizao para melhor administr-los. Quanto maior a quantidade e a diversidade de materiais, maior a sua necessidade para facilitar a anlise de dados
e melhorar o fluxo de aquisies, armazenagem, manuseio, distribuio e
vendas. Que tipo de classificaes podem ser feitas? Elas podem ser tanto
por mtodos analticos como pela natureza ou tipo de material.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.3.1 Classificaes analticas


H classificaes em que podemos atribuir caractersticas aos materiais em funo do comportamento que ele assume no processo logstico.
Por exemplo, podemos classificar por custo (materiais mais caros ou mais
baratos), por quantidade consumida, por volume ocupado no estoque, pela
importncia que ele tem para as operaes da empresa etc. O tipo mais
utilizado de classificao a Curva ABC.

247

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao de materiais

248

Classificao ou Curva ABC


A Curva ABC tem origem no mtodo de anlise criado por Vilfredo Pareto, na Itlia, no final do sculo 19. Tambm denominado de
Curva de Pareto, foi inicialmente utilizada para demonstrar a concentrao de renda na poca, indicando que 80% da riqueza do pas estava nas
mos de 20% da populao. A utilizao do mtodo para classificao
de estoques foi feita inicialmente na General Electric, depois se popularizando (POZO, 2002).
Trata-se de um meio de demonstrar a importncia dos materiais em
um grfico, do qual deriva uma classificao que os atribui para as classes
A, B ou C, em ordem decrescente de valor. Esse mtodo pode ser utilizado para outras atividades na empresa que no as de armazenagem, como
classificao de clientes, por exemplo.
A construo da Curva ABC para estoques costuma ser baseada no
valor total de consumo de cada item. Aqueles que possuem valor total
de consumo mais representativos devem receber maior ateno na elaborao de polticas de estoque. Para realizar a classificao, devem ser
seguidos os seguintes passos (uma tabela de simulao exibida a seguir):
1. Monta-se uma tabela com os itens, suas quantidades consumidas por perodo (por ms, por exemplo) e seu custo unitrio. O
valor total consumido obtido da multiplicao do consumo
pelo custo unitrio de cada item;
2. A tabela deve ser ordenada em ordem decrescente de valor total de consumo. Pode ser adicionada uma coluna que demonstra o valor acumulados dos itens (o total at o item anterior
mais o valor de consumo do item atual);
3. Calcula-se a porcentagem acumulada de valor dos itens, dividindo o valor acumulado daquela linha pelo total de consumo
de todos os itens;
4. Por fim, os itens devem ser classificados como sendo A, B ou
C de acordo com critrio de porcentagem acumulada que seja
desejvel para o estudo em andamento. Costuma-se inserir os
itens com 70% ou 80% do valor total na classe A.

Organizao de materiais Unidade 2

Classe

Nome do
material

Quantidade
consumida
por ms

Valor total
consumido
por Ms (R$)

Total
acumulado

Porcentagem
acumulada

Material 14

19,30

9.680

186.824,00

186.824,00

26,0%

Material 4

30,94

3.600

111.384,00

298.208,00

41,4%

Material 13

18,75

4.680

87.750,00

385.958,00

53,6%

Material 18

14,10

4.680

65.988,00

451.946,00

62,8%

Material 9

5,70

7.830

44.631,00

496.577,00

69,0%

Material 24

16,84

2.600

43.784,00

540.361,00

75,1%

Material 19

26,54

1.220

32.378,80

572.739,80

79,6%

Material 8

20,57

1.160

23.861,20

596.601,00

82,9%

Material 5

4,07

5.430

22.100,10

618.701,10

86,0%

Material 12

6,02

3.550

21.371,00

640.072,10

89,0%

Material 1

4,65

4.220

19.623,00

659.695,10

91,7%

Material 10

3,04

3.420

10.396,80

670.091,90

93,1%

Material 16

8,83

990

8.741,70

678.833,60

94,3%

Material 25

12,13

660

8.005,80

686.839,40

95,5%

Material 21

6,96

1.050

7.308,00

694.147,40

96,5%

Material 15

2,10

2.940

6.174,00

700.321,40

97,3%

Material 11

4,41

1.330

5.865,30

706.186,70

98,1%

Material 3

3,55

1.130

4.011,50

710.198,20

98,7%

Material 6

3,96

800

3.168,00

713.366,20

99,1%

Material 7

2,33

1.260

2.935,80

716.302,00

99,5%

Material 2

2,75

860

2.365,00

718.667,00

99,9%

Material 20

4,29

70

300,30

718.967,30

99,9%

Material 22

0,27

760

205,20

719.172,50

99,9%

Material 17

0,20

1.010

202,00

719.374,50

100,0%

Material 23

3,47

50

173,50

719.548,00

100,0%

Total Consumido
EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Custo
unitrio
(R$)

719.548,00

Tabela 1 Simulao de tabela de Classificao ABC para estoque, por valor de consumo.

O exemplo da tabela hipottico, por isso os materiais foram denominados numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um
estoque de 25 itens, uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo).
A limitao das classes A em 70% e B em 95% tambm so arbitrrios, e
podem ser definidos em funo das necessidades de uma empresa. Na prtica, na maioria das empresas, a classe A de materiais sempre contm uma
quantidade muito menor de materiais, e a classe C uma quantidade muito
249

Administrao de materiais

maior. Costuma-se tambm chamar a classificao de Curva ABC devido ao formato que o grfico adquire quando representa as porcentagens
acumuladas de valores consumidos de materiais:
100%

Porcentagem acumulada

90%
80%
70%
60%

Grupo C

50%
40%
30%
20%
10%
0%

Grupo B
Grupo A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Materiais

Figura 1 Grfico da Curva ABC baseada nos dados da Tabela 1

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prtica, o grfico no mais til do que a tabela, j que o nosso


interesse em saber exatamente quais materiais caem na classificao A,
B ou C. O primeiro grupo deve receber ateno especial em sua administrao, j que possui maior peso em termos de quantidade utilizada, custo
unitrio ou ambos. Os materiais classificados como C podem ser submetidos a sistemas de controle menos custosos. A inclinao da curva mostra
que os primeiros itens na srie ordenada levam o valor acumulado muito
mais rapidamente para prximo de 100% do que os itens finais da classe C.

250

Classificao XYZ e outras


Existem outros tipos de classificao que seguem os mesmos princpios de Pareto. A Classificao XYZ, por exemplo, faz uma categorizao
com uma metodologia parecida, sendo que, ao invs de considerar o valor
consumido em um perodo, leva em conta o valor estocado de materiais em
relao ao total (o custo unitrio multiplicado pela quantidade estocada).
Nesse caso, polticas de giro de estoque podem influenciar a classificao,
sendo que o mais interessante reduzir o capital investido em estoque.
Outros aspectos interessantes para anlise e classificao podem se
referir movimentao dos materiais, dos volumes ocupados no estoque,
da importncia que o material tem para as operaes da empresa etc.

Organizao de materiais Unidade 2

2.3.2 Classificaes por tipos de materiais

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Alm de classificar materiais atravs de elementos analticos, como


a Curva ABC, possvel classific-los a partir de suas caractersticas
intrnsecas ou de mercado. Por padro, os bancos de dados de materiais
oferecidos por empresas fornecedoras de sistemas de gesto possuem
alguma forma de classificao por categorias ou tipos de materiais. Nesse
contexto, h uma deciso bsica a se fazer para implementar cadastros de
materiais: utilizar um modo prprio de classificar ou adotar um mtodo
criado por alguma instituio de padronizao.
muito comum que as empresas j utilizem, h muitos anos, uma
forma prpria de classificar, a qual, inclusive, pode acarretar em problemas atuais com os quais ela vem lidando por m manuteno de dados.
Isso ocorre porque a importncia de classificar de forma apropriada s
veio a ser percebida recentemente, devido ao desenvolvimento de tcnicas
logsticas e de conhecimentos e tecnologias de bancos de dados. Ademais,
tambm comum que isso no seja o aspecto que pese mais na hora em
que uma empresa implementa um novo sistema de informaes, e muitos
fornecedores de sistemas utilizam seus prprios mtodos de classificao
de materiais, produtos, marcas, fornecedores etc. importante saber que,
depois que se implementa um mtodo de classificao, difcil modificlo, devido a aspectos tcnicos ou culturais que se estabelecem.
Classificaes Padronizadas
Devido importncia crescente da necessidade de classificao de
materiais e servios, surgiram iniciativas de diversas instituies para
criar padres e divulg-los. Isso se torna interessante para as organizaes
que procuram mtodos que reduzam suas deficincias na gesto de bancos de dados e de processos na gesto de materiais. Mas o prprio fato de
que essas iniciativas surjam a partir de diferentes instituies confunde o
propsito inerente de uma padronizao, ou seja, se h muitos padres,
ento, eles no so to padronizados assim. A tendncia que essas iniciativas venham a ser mais bem conhecidas e utilizadas, que haja uma
consolidao em poucos padres mais conhecidos, e at que haja formas
de converso de um para outro. Alguns desses sistemas de padronizao
de classificaes so apresentados a seguir.

251

Administrao de materiais

UNSPSC United Nations Standard Products and Services Code


um padro de classificao criado pela ONU (Organizao das
Naes Unidas). Sua motivao a de tornar mais eficientes os
processos logsticos organizacionais, principalmente quando so
feitas transaes internacionais. Empresas e organizaes interessadas podem participar de sua composio, enviando propostas de
correes e incluses. No entanto, para isso e para terem acesso a
dados em diversos formatos, precisam contribuir financeiramente,
j que uma iniciativa financiada por participantes. Algumas empresas que vendem sistemas de gesto de materiais ou fazem organizao de bancos de dados, inclusive no Brasil, oferecem esse sistema de classificao para os clientes. possvel baixar arquivos
do tipo PDF com as tabelas de classificaes ou fazer buscas no
banco de dados online sem necessidade de pagamento.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GPC (GS1) Global Product Classification GS1


O GS1 o principal rgo de padronizao de cdigos de barras
no mundo, incluindo o antigo EAN-13, atual GTIN-13 padro
estabelecido no varejo brasileiro. O GS1 possui unidades na
maioria dos pases, sendo o rgo mais bem estabelecido e, consequentemente, amplamente adotado. Cobra por seus servios, e
assim consegue manter sua rede internacional. Est estabelecendo sua padronizao de classificao de materiais, inclusive mantendo parceria com a ONU para unificar seu padro ao UNSPSC
(atualmente, possuem uma ferramenta de converso entre os dois
sistemas em desenvolvimento). Tudo indica que esse possa se
tornar o sistema mais adotado em um futuro prximo.

252

NCM Nomenclatura Comum do Mercosul


A Nomenclatura Comum do Mercosul adotada pelos pases
desse grupo com finalidade tributria, de controle e estatstica,
alm de facilitar trocas internacionais. baseada no Sistema
Harmonizado (SH), que um mtodo de classificao internacional mais geral. As empresas brasileiras atualmente so obrigadas
a informar o NCM de seus produtos nas notas fiscais e, portanto,
no um sistema opcional. Isso no significa que utilizado pelas empresas para controlar internamente seus materiais ou como
forma efetiva de troca de dados com finalidades logsticas.

Organizao de materiais Unidade 2

SIAFISICO Sistema Integrado de Informaes FsicoFinanceiras


um banco de dados do governo brasileiro, parte do SIAFEM
(Sistema de Administrao Financeira para Estados e Municpios). interessante que seja conhecido por funcionrios de rgos do governo e por empresas que venham a participar de licitaes. Trata-se de uma forma de cadastrar materiais comprados
pelo governo, principalmente para seu controle financeiro. Esse
cadastramento pode no ser consistente em
diferentes Estados da Unio, mas reConexo
presenta uma forma de classificao
Para saber mais sobre
que pode ajudar os rgos pblios padres de classificaes de
materiais,
visite cada um de seus sites
cos a gerenciarem seus materiais.
na internet:

UNSPSC http://www.unspsc.org

Cada um desses sistemas de clasGPC(GS1) http://www.gs1.org/gdsn/gpc


sificao possui seus mtodos de agruNCM http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=5&menu=1090
pamento e denominao de materiais em
termos de grupos e subgrupos. Como exemplo, observe a Figura 2, a qual representa a
forma de agrupamento de materiais do UNSPSC.
Nvel

Exemplo

Segmento

Alimentos, bebidas e
tabaco

Uma diviso ampla de


um segmento

Famlia

Leite, manteiga,
creme, iogurtes,
queijo, ovos e
substitutos

Um grupo de categorias
semelhantes

Classe

Leite e substitutos
de leite

Bloco

Leite e substitutos
de leite (perecveis)

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Uma segmentao ou
vertical industrial

Categorias de produtos
semelhantes

Figura 2 Exemplo de mtodo classificao Esquema GPC do GS1


Fonte: traduzido de http://www.gs1.org/gdsn/gpc

253

Administrao de materiais

Do ponto de vista do gerenciamento de materiais e de transaes


comerciais, seria muito interessante que as empresas adotassem a mesma
forma de classificar, mas o acordo amplo em torno de uma nica forma
ainda pode estar distante. No s pela divulgao desses sistemas, mas
porque h um custo de implementao (alterao de bancos de dados) que
muitos no esto dispostos a enfrentar, apesar dos potenciais benefcios
para a organizao de seus dados.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.3.3 Classificaes mltiplas e buscas facetadas

254

O fato de se implementar um sistema de classificao no impede,


tecnicamente, de se utilizar outro ao mesmo tempo. Na organizao de
bancos de dados possvel utilizar dois tipos de agrupamentos. A restrio para isso fica por conta da capacidade operacional de se manter as
classificaes paralelas. Por exemplo, uma empresa pode decidir adotar
o UNSPSC, que tem potencial de se tornar padro de mercado no futuro,
mas ainda ser obrigada a classificar seus produtos vendidos de acordo
com a NCM, para fins tributrios; nesse caso, toda vez que for cadastrar
um novo material para compras ou vendas, dever atribuir uma classificao em ambos os critrios.
Quando as classificaes de materiais e suas caractersticas so bem
descritas, a empresa passa a contar com um timo instrumento de gesto
de materiais. Ela poder gerenci-los atravs de grupos, compar-los,
estabelecer contratos especficos, formas de pagamento, recebimento em
estoque etc. As polticas de gesto e as anlises de custos podem ser feitas
de forma agregada, comeando de uma viso geral e aprofundando em
grupos especficos. Assim, possvel um varejista saber que vende mais
eletrodomsticos no Nordeste brasileiro e mais produtos eletrnicos no
Sudeste, ou que um hospital est gastando mais com poucos medicamentos de alto custo em relao ao total de medicamentos. Tambm possvel
determinar, como regra no sistema de informaes, que todos alimentos
perecveis comprados recebam notificao de um local adequado para recebimento e armazenamento.
Alm de tudo isso, as pessoas que gerenciam materiais dentro da
empresa, ou mesmo seus clientes, podem utilizar categorias para localizar
produtos em um catlogo muito grande, como ocorre em lojas que vendem pela internet. Veja o caso do site de comparao de preos de produtos Buscap no link a seguir: http://www.buscape.com.br/notebook.html.

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Organizao de materiais Unidade 2

A barra lateral esquerda apresenta caractersticas dos produtos


(marca, faixa de preos, avaliaes de clientes, tamanhos). Ento, no s
possvel utilizar categorias gerais para agrupar produtos, mas tambm
filtr-los por suas caractersticas especficas, facilitando o encontro do
produto desejado pelo cliente.
Uma boa classificao e categorizao melhora a experincia do
cliente e, portanto, as vendas. No s isso, mas com base no que o cliente
procura no site, possvel oferecer produtos semelhantes, como promoes, produtos novos de maior valor ou acessrios. Mas, no caso de lojas
virtuais, pelo menos na oferta de produtos aos clientes, pode ser mais
interessante a empresa utilizar categorias que sejam mais alinhadas aos
interesses de seu pblico, do que utilizar padres internacionais baseados
em caractersticas tcnicas.
Esse tipo de interface, em que possvel selecionar materiais de
acordo com vrias categorias existentes, se chama de busca facetada,
pois cada categoria ou caracterstica possvel de limitar a quantidade de materiais uma faceta
Conexo
(sinnimo de lado, aspecto). E quando
Voc pode observar os experimentos da Universidade de Berkeley
existem diversas caractersticas pelas quais
com buscas facetadas em seu Projeto de
se pode fazer selees superpostas, isto ,
Interface de Busca Flamenco. Cada vez mais
sistemas de informaes de qualidade esto
com vrios critrios, se chama de busca
adotando tais tecnologias. No endereo a seguir,
multifacetada. um instrumento que
voc pode explorar a classificao de divervem se tornando comum em interfaces
sos tipo de obras de arte em funo de seus
tipos, autores, data e at mesmo assuntos
de pginas na internet, mas poucas orretratados:
ganizaes ainda utilizam em sua gesto
http://orange.sims.berkeley.edu/cgibin/flamenco.cgi/famuseum/
interna, apesar da necessidade constante de
Flamenco
se analisar grupos especficos de materiais ou
outros elementos organizacionais (como custos de
departamentos ou caractersticas de funcionrios por cargo).
Outro termo normalmente utilizado para as facetas so filtros, pois,
atravs de critrios existentes, pode ser feita uma filtragem de resultados.

2.4 Bancos de dados na administrao de materiais


O cadastro de materiais representa apenas uma parte dos dados utilizados em sua gesto. necessrio que se mantenha outras informaes
que podem ser bastante relevantes para a logstica da empresa, como o
cadastro de seus fornecedores, de marcas e produtos, e o histrico de tran255

Administrao de materiais

saes, os quais orientam decises e o planejamento de compras futuras,


alm do controle de qualidade de materiais utilizados. Sero apresentados
a seguir um conjunto bsico de dados que deve ser mantido sob essa tica.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4.1 Cadastro de materiais

256

Apesar de j havermos discorrido sobre elementos importantes


para o cadastramento de materiais nessa unidade, ainda necessrio citar
alguns dos principais tipos de dados que devem ser mantidos com a finalidade de obter um bom conhecimento sobre o uso de materiais e melhorar
os processos de sua gesto. Podemos agrupar os dados de materiais em
trs tipos:
1. Dados de especificao: so os dados relacionados descrio do material (nome curto, nome detalhado, caractersticas
tcnicas), sua classificao, a unidades de medida e embalagem, tempo de validade etc.
2. Dados administrativos: so dados relacionados a necessidades
de manipulao e controle de materiais, como a forma de recebimento e armazenamento, forma de distribuio interna, se
so materiais para estoque ou para entrega direta ao usurio, se
possuem algum tipo de controle de qualidade ou documentao
especial, compatibilidade com outros materiais, entre outros.
3. Dados histricos: so dados de ocorrncias documentadas
durante a sua aquisio, armazenamento ou at mesmo utilizao, como dificuldades de cotao ou de obteno no mercado, relato de problemas de qualidade, modificaes em seus
cadastros etc.
Muitas vezes, pode ser difcil separar os tipos de dados de acordo
com essas categorias, mas elas devem ser observadas apenas como um
meio de pensar e estruturar necessidades de bancos de dados. Deles ser
possvel extrair dados para melhorar processos operacionais e melhorar o
controle de qualidade e de custos.

2.4.2 Cadastro de fornecedores


Toda empresa possui um cadastro de fornecedores, contendo seus
dados bsicos (nome, endereo, telefone, CNPJ) e outros que facilitam a
execuo de tarefas cotidianas (conta bancria, pessoas de contato, con-

Organizao de materiais Unidade 2

dies de pagamento e entrega). O que diferencia os sistemas de informaes em termos de cadastro de fornecedores a possibilidade de usar
cruzamentos e anlises de dados mais complexos.
Existem sistemas especiais para o Gerenciamento de Relaes com
Fornecedores (Supplier Relationship Management SRM), os quais so
muito parecidos com sistemas de Gerenciamento de Relaes com Clientes (Customer
O que Customer
Ralationship Management CRM,
Relationship Management
(CRM)?
mais amplamente utilizados, mas
Customer Ralationship Management (CRM)
cujo estudo faz parte das dis o processo de gesto de dados e relaes com
clientes. Costuma ser estudado principalmente do
ciplinas de Marketing). Esses
ponto de vista dos sistemas de informaes em Masistemas gerenciam diversos da- rketing, j que envolve o registro de muitos dados relacionados captao de clientes, deteco de clientes
dos dos fornecedores, inclusive
potenciais, registros de seus dados, registro de todos
diferentes unidades de negcios,
os contatos efetuados entre empresa e clientes,
histricos de compras, consultas e reclamaes,
pessoas de contato e vendedores
suas preferncias etc. Sistemas de relaes
de diversas reas, histrico de concom fornecedores podem incluir muitas
dessas caractersticas, de uma
tatos realizados, entre outros. espeforma adaptada.
cialmente importante que esse sistema
possa ser integrado com o sistema de gesto
interna da empresa.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4.3 Cadastro de produtos e marcas


O cadastro de produtos e marcas faz a relao entre o cadastro de
materiais e o de fornecedores. Podemos considerar que o cadastro de
materiais de uma organizao uma forma genrica de relacion-los,
ou seja, especifica um material de forma que produtos de diversos fornecedores atendem essa descrio. Isso interessante do ponto de vista
do comprador, pois permite que amplie suas possibilidades no momento
em que procurar suprimentos no mercado, aumentando a concorrncia e
diminuindo preos. Muitas vezes impossvel substituir o produto de uma
marca especfica, por problemas de compatibilidade ou de especificao
de produtos ou servios finais, mas, mesmo assim, importante que no
seja citada a marca de um produto na descrio do material em seu banco
de dados (nesses casos, melhor detalhar o material com maior rigor para
que a compatibilidade seja mantida).

257

Administrao de materiais

O cadastro de produto e marcas atribuir a relao entre um material


e seu fornecedor. Como exemplo, podemos retomar o caso do leite do incio dessa unidade:
Cadastro de Materiais: Leite semi-desnatado, caixa longa vida com
um litro
Cadastro de Produtos: Leitoca, leite longa vida desnatado 1l
Cadastro de Fornecedores: Lactobom Laticnios Ltda.
Nesse exemplo, a Lactobom uma beneficiadora de derivados de
leite, e uma de suas marcas a Leitoca. Esse fabricante pode possuir mais
de uma marca (como Leitoca, mais barata, e Latt, sua marca premium),
e cada marca pode possuir um conjunto de produtos (desnatado, integral,
com sabores, embalagem de plstico, com 0,5 litros etc.). Alm disso,
possvel que haja outros fabricantes cadastrados como fornecedores, com
suas prprias marcas e linhas de produtos. A cada um desses produtos de
diferentes fornecedores, necessrio manter o cadastro de um nome genrico que os caracteriza por semelhana, o cadastro de materiais, que de
preferncia no deve se restringir a uma marca.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.4.4 Histricos de compras, recebimentos e distribuio

258

O registro de dados histricos do processo de abastecimento pode


ter funes de anlise quantitativa ou de anlise qualitativa. Da anlise
quantitativa, como veremos nas prximas unidades, obtm-se informaes de custeio e planejamento, isto , para apurao de consumo por
reas da empresa, projeo de consumo no futuro, quantidades compradas
por fornecedor e seus histricos de preos, estimativas e comparao com
ndices de inflao, metas de desempenho etc.
Por outro lado, o registro de dados qualitativos possibilita acumular
conhecimento gerado pelo pessoal da rea de abastecimento, aperfeioando atividades futuras e seu planejamento, evitando erros do passado. Por
exemplo, podem ser registrados dados a respeito de cada fornecedor e seu
desempenho, sobre cuidados a serem tomados na administrao de cada
material e fatores para sua obteno no mercado, documentao tcnica,
exigncias especficas das reas usurias, entre outros. Existem duas formas de registrar dados qualitativos:

Organizao de materiais Unidade 2

Registro de dados no estruturados: quando se mantm dados


e informaes em forma de texto livre, cuja interpretao necessita de leitura e compreenso. Por exemplo, um laudo tcnico
a respeito de um equipamento, ou descrio de caractersticas
adicionais necessitadas por um usurio de material;
Registro de dados estruturados: transforma dados qualitativos
em quantitativos atravs de classificaes, por exemplo, quando se define as causas de uma compra de emergncia a partir de
motivos pr-definidos (atraso de compra normal, falta em
estoque, solicitao de urgncia do usurio), ou quando se
atribui um problema de qualidade dado um conjunto possvel
(defeito de embalagem, data de validade vencida, quantidade no conforme).
A quantificao de dados qualitativos a transformao de dados
que necessitam leitura interpretativa para dados que podem ser analisados
estatisticamente importante por permitir anlises dos processos e estabelecer metas, promovendo sua melhoria contnua. Isso feito quando,
em uma atividade, dada a opo de preencher um formulrio em que todas as possibilidades so expressas em um menu limitado de alternativas
lgicas, exaustivas e excludentes.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
Nesse captulo, vimos que administrar adequadamente os dados
associados aos materiais a nica forma de efetuar sua organizao e controle. Esses dados representam sua existncia virtual, isto , tornam possvel a utilizao de instrumentos de controle, inclusive os informatizados.
Dados de qualidade e seu fluxo apropriado tornaro os processos mais
eficientes e eficazes, evitando erros de pedidos, de compras e de entregas
de materiais, alm de permitir redues de custos.
A utilizao de cadastros ricos e bem classificados facilitam a criao de regras de negcio, de pesquisa de materiais por funcionrios e
pelos clientes, alm de permitir anlises mais precisas. Esses cadastros
exigiro cdigos, descries e classificaes de materiais, mas tambm de
fornecedores, de seus produtos especficos e histricos de fornecimento,
com avaliaes de qualidade.

259

Administrao de materiais

Atividades
01. Diferencie os conceitos de codificar e de classificar materiais.
02. P
 or que a codificao e a classificao de materiais so importantes
em sua gesto?
03. Q
 ual a diferena entre classificaes analticas e classificao por tipos de materiais?
04. E
 xplique 3 tipos de cadastros (bancos de dados) importantes que devem ser mantidos na gesto de atividades logsticas.

Leitura recomendada
Livro: MARTINS, Petrnio G. M.; ALT, Paulo Renato C. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2011.
Entre os livro de referncia bibliogrfica para esse mdulo, o livro
de Martins e Alt procura evitar detalhamentos matemticos e fornece uma
viso geral sobre tendncias na rea logstica. A administrao adequada
de dados uma dessas tendncias cada vez mais valorizadas, a qual o aluno deve estar bastante atento em sua vida profissional.

Referncias bibliogrficas
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas,
1999.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais. So Paulo:


Atlas, 2005.

260

GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de


Janeiro: Campus, 2010.
MARTINS, Petrnio G. M.; ALT, Paulo Renato C. Administrao de
Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2011.

Organizao de materiais Unidade 2

MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.


So Paulo: Cengage Learning, 2008.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999.

Na prxima unidade

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade, iniciaremos o aprofundamento de uma das


principais funes na Gesto Logstica, o controle de estoques. Trata-se
do gerenciamento de dados sobre necessidades de novas compras, sobre a
acurcia de dados sobre saldos de estoques e do estabelecimento de margens de segurana em estoques para que no faltem materiais. Todos esses
aspectos, quando bem planejados, podem se tornar regras de negcios,
que facilitam e agilizam a gesto dos processos organizacionais.

261

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao de materiais

262

Dimensionamento e
controle de estoques

Un

ida

de

O controle de estoques abrange desde


o planejamento da quantidade de material
que deve ser armazenado, at a manuteno dos
dados relativos a seu armazenamento, distribuio
de acordo com as necessidades de seus usurios a solicitao de novas compras em quantidades que atendam
seu planejamento.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer os principais aspectos de planejamento de estoques, avaliando a demanda e os custos de aquisio e armazenamento. Sero apresentados os mecanismos bsicos de reposio de
estoques, controle de consumo e apurao de custos.

Voc se lembra?

Voc consegue imaginar como varejistas ou atacadistas conseguem saber quando comprar produtos para reposio de seus grandes
estoques? claro que isso no pode se basear em estimativas subjetivas,
mas sim no que se chama de regras de negcio aplicadas ao abastecimento de materiais. Aqui sero vistos alguns mecanismos para formulao dessas regras.
Nessa unidade, aprofundaremos no assunto de Gesto e Controle
de Estoques, discutindo sobre seus objetivos e atividades de controle necessrias para atingi-los. Deve-se levar em conta que, para descrever a
administrao de estoque, ser necessrio abordar alguns aspectos das
atividades de compras detalhados na prxima unidade.

Administrao de materiais

3.1 Objetivos do controle de estoques


Os estoques existem para evitar a falta de materiais e produtos para
as atividades-meio ou atividades-fim da organizao. Eles amortizam
o descompasso entre a demanda (solicitao de materiais de clientes e
outras reas da empresa) e o fornecimento de materiais (compra e recebimento dos fornecedores), os quais so eventos independentes, mas que
devem ser coordenados entre si pela Gesto Logstica.
A harmonizao perfeita entre demanda e abastecimento nem
sempre possvel. Na verdade, poucas empresas conseguem cumpri-la
sem falhas, as quais tendem a aumentar em funo da complexidade do
ambiente interno organizacional, dado por fatores como diversidade de
materiais, quantidade consumida, nmero de reas usurias, flutuao da
demanda, desenvolvimento do mercado fornecedor, entre tantos outros fatores. O objetivo do controle de estoque , portanto, minimizar as falhas,
mantendo um nvel de servio mnimo adequado.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.2 Nvel de servio

264

Dentro da disciplina de Gesto de Materiais, o conceito de nvel de


servio postula que exista um controle de indicadores logsticos que deve
ser acordado entre fornecedor e comprador. Esse acordo pode ser implcito ou explcito sob forma de contrato, abrangendo fatores como atrasos
em entregas, quantidades de defeitos ou faltas em estoque.
O que se observa na prtica a impossibilidade de nunca ocorrerem problemas de abastecimento, mas o que se procura minimiz-los
ao mximo, sem que isso implique em custos excessivos. A questo de
custos importante nesse escopo, pois, por exemplo, na Gesto de Estoques h sempre um risco de que a demanda de materiais possa sofrer
variaes alm do previsto e, por isso, mesmo que se utilize uma margem
de segurana nas quantidades armazenadas, eventualmente a demanda
pode ser maior que a prpria margem. Manter estoque de segurana muito elevado para tentar superar todos imprevistos pode acarretar em custos
desproporcionalmente altos, os quais seriam repassados para os preos
dos produtos ou dos servios que, dessa forma, atingiriam patamares indesejveis para os clientes.
A organizao pode procurar reduzir seus custos para um determinado nvel de servio, mas para isso necessitar aperfeioar seus proces-

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

sos internos e suas relaes externas, aplicando conceitos de redesenho


de processos (mudanas radicais nos processos) ou de melhoria contnua
(aperfeioamento gradual de processos). Entre as
ferramentas para melhoria contnua de
O
processos est o Seis Sigma, que
que Seis Sigma?
O Seis Sigma um conceito
uma padronizao de procedimentos
ligado produo enxuta e aos
e treinamentos visando reduzir a
programas de melhoria de qualidade. Seu
nome vem da utilizao do desvio-padro
variabilidade de resultados para
como medida de variabilidade em processos
que os defeitos ou problemas
produtivos, significando que os resultados devem
se tornem raros. Com o mesmo
ter uma tolerncia de variao muito pequena
(sigma
a letra grega utilizada para representar
propsito, as empresas procuram
o desvio-padro). Alm disso, o mtodo do
obter certificados de qualidade. O
Seis Sigma envolve atividades de capaciresultado, alm de uma possvel retao dos funcionrios e implementao do programa de controle.
duo de custos internos, oferecer
servios e produtos consistentes para
seus clientes.
importante estabelecer nveis de servios explcitos em contratos com fornecedores, com clusulas que punem o excesso de atraso ou
problemas em entregas. Provavelmente, fornecedores com programas de
qualidade implantados, como o ISO 9001, incorrero em uma menor variabilidade no abastecimento. Essa reduo de variabilidade permite que
se estabelea mais confiana na cadeia logstica e isso leva reduo de
estoques de todos os participantes da cadeia.
O conceito de nvel de servio tambm pode ser utilizado internamente empresa: se a rea de suprimentos
abastece outros departamentos incorrendo em
Conexo
menos falhas, cada rea da empresa se senAcesse o seguinte documento elaborado pelo Inmetro.
tir menos compelida a formar pequenos
Ele fala da importncia da ISO 9001
estoques prprios e at mesmo a burlar
para compradores, que podem ser
consumidores finais ou compradores
sistemas de controle para obterem mainstitucionais:
teriais necessrios para suas atividades.
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/
Trata-se de estabelecer confiana entre as
pdf/CB25docorient.pdf
partes e diminuir a variabilidade no abastecimento, aumentando a previsibilidade e o
ambiente para planejamento.

265

Administrao de materiais

3.3 Polticas de estoque


A poltica de estoque se refere s regras de negcio que ditam seu
abastecimento e distribuio. As polticas mais importantes se referem
periodicidade e quantidade de materiais recebidos para abastecimento.
Outros fatores que podem compor essas polticas so as regras e formas
de distribuio dos materiais dentro da organizao.
As variveis que ditam em quanto e quando sero os abastecimentos
dos estoque so os pontos de pedido. Esses pontos indicam o momento
em que uma nova compra deve ser iniciada, j prevendo o tempo de emisso do pedido de compra, da fatura e o perodo de demora at a entrega
do material pelo fornecedor. O ponto de pedido pode ser definido por dois
fatores que determinam a poltica de estoque da empresa: pelo nvel de
estoque ou pelo tempo de abastecimento.

3.3.1 Ponto de pedido por nvel de estoque


Nesse caso, o alerta para a necessidade de compra dado pela
quantidade de cada material em estoque. medida que a organizao usa,
consome ou vende, os nveis de estoque vo diminuindo gradativamente.
Quando chegam a um nvel de estoque crtico, o ponto de pedido, uma
solicitao de compra deve ser iniciada. O grfico da Figura 1 chamado
de Grfico Dente de Serra devido ao seu formato, que demonstra uma
simplificao do movimento em estoque.
Recebimento de
lote comprado

Nvel de
Estoque

Consumo gradual
de estoque
Nvel do ponto de
pedido

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

266

Tempo
Q = quantidade no lote de compra
t = tempo entre recebimentos

Figura 1 Grfico Dente de Serra com ponto de pedido por nvel de estoque.

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

Logicamente, cada material no estoque possui um ritmo de consumo diferente: alguns em grande volume, todos os dias, e outros em menor
quantidade, podendo ser consumidos at mesmo de forma eventual, uma
unidade ao ano, por exemplo. Cada material deve ter seu ponto de pedido em termos de quantidade, mas eles podem seguir uma regra comum,
como uma quantidade que ainda permita a empresa funcionar por 15 dias
sem o material faltar, o que significa um ponto de pedido que equivale
a um saldo restante a 15 dias de consumo de estoque, que o consumo
mdio dirio multiplicado por 15. Ora, se o consumo desse material for de
100 unidades ao dia, ento necessrio haver ainda 1.500 unidades armazenadas quando for inciada a compra, e esse o ponto de pedido. essencial que esse tempo, de 15 dias, seja suficiente para que a nova remessa de
abastecimento chegue e entre em estoque.
A frmula para o ponto de pedido a seguinte. Discutiremos brevemente o Estoque de Segurana contido nesta expresso:
PP = D x TR + ES

Onde:
PP = Ponto de Pedido.
D = Demanda ou consumo em um perodo.
TR = Tempo de Reposio ou abastecimento, na mesma unidade de
tempo.
ES = Estoque de Segurana.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O que se pode concluir desse frmula que, quanto maior o tempo


de abastecimento (Tempo de Reposio), maior o ponto de pedido. A tendncia que o tempo de abastecimento tambm aumente a necessidade de
estocar e, portanto, do capital investido nesse estoque.

3.3.2 Ponto de pedido peridico


O caso anterior considera que a a regra de negcio utiliza quantidades em saldo restante de materiais (pontos de pedido por quantidade)
como medidas para emitir ordens de compras e abastecer o estoque, sendo
que a varivel livre o tempo entre um pedido e outro, isto , as quantidades de pedido e abastecimento so preestabelecidas, e o que muda o
tempo entre um pedido e outro, caso haja variao na demanda.
267

Administrao de materiais

Mas h outro sistema de abastecimento em que o perodo entre pedidos fixo, e o que varia a quantidade a ser solicitada. Nesse caso, a
empresa pode estabelecer prazos em funo de seu ciclo de abastecimento
ou giro de estoques desejado, por exemplo, de um ms. Assim, a cada
ms, um pedido de compra ser emitido para aquele material (ou conjunto
de materiais), em uma quantidade suficiente para atingir um certo nvel de
estoque. Nesse exemplo, com perodo definido de um ms, j se sabe de
antemo que o giro de estoque ser de 12 vezes em um ano.
Quando adotado o ponto de pedido peridico, o clculo dever considerar novamente a quantidade de estoque necessria para suportar esse
perodo mais uma margem de segurana. Tambm deve ser levada em
considerao a capacidade de armazenamento, ou seja, no se pode definir
um prazo de um ou dois meses s cegas, sem verificar se a quantidade
de abastecimento para todos os materiais, em um ms, pode superar o espao fsico suportado em estoque.
Uma vantagem desse tipo de pedido a possibilidade de arranjar
os recebimentos no tempo, permitindo, por exemplo, que materiais semelhantes ou do mesmo fornecedor sejam entregues em conjunto. A previsibilidade nas datas de entrega pode ser vantajosa para ambas as partes,
caso seja possvel dentro das condies do setor.

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3.3.3 Estoque de segurana

268

Em alguns setores econmicos, o tempo do ciclo de abastecimento


relativamente previsvel, sendo fcil contatar fornecedores, fechar a compra e receber o material rapidamente, sem muitos atrasos. Nesses casos,
h previsibilidade no abastecimento, e essa uma das caractersticas mais
desejveis do ponto de vista logstico: pontualidade.
Se a organizao sabe, com certo grau de certeza, que um material
chegar em 15 dias, e que o seu consumo de materiais tambm estvel,
ela pode manter um estoque suficiente para apenas esses 15 dias. Mas essa
no a realidade para muitas organizaes que, provavelmente, convivem
com dois tipo de incertezas: a variabilidade no tempo de abastecimento e
a variabilidade no consumo de materiais. Por essa razo, elas devem adicionar, ao clculo do ponto de pedido, um estoque de segurana.
Simplificadamente, o estoque de segurana significa que, se o tempo mdio de entrega do fornecedor for de 15 dias, considerando que haja
atrasos de at trs dias, ento, essa variao deve ser embutida no clculo

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

do estoque mnimo e do ponto de pedido. Isso significa que, apesar do


tempo mdio ou o tempo prometido de entrega for de 15 dias, por exemplo, a empresa pode ter que manter um estoque que suporte 18 dias ou
mais sem abastecimento. Assim, fica claro que, quanto menor a previsibilidade do abastecimento, maior deve ser o estoque a ser mantido para
evitar faltas.
Alm de atrasos na entrega, outro motivo de possvel faltas em
estoque o consumo atpico de materiais, isto , variaes sazonais ou
imprevistas no consumo de materiais que fazem com que a reduo de
seu estoque acelere, incorrendo em falta antes que ocorra o prximo
abastecimento programado. O grfico Dente de Serra da Figura 2 mostra
essa situao.
Nvel de
Estoque
Perodo com
consumo atpico

Falta em
estoque

Tempo

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 2 Grfico Dente de Serra com perodo de consumo atpico, incorrendo em falta de
material

Para evitar que o consumo atpico ou o atraso de entrega do fornecedor afetem o abastecimento, deve ser adicionada uma margem de segurana que evite a maior parte dessas ocorrncias, o chamado estoque de segurana (alguns autores chamam de estoque mnimo ou de outras maneiras).
Talvez o custo de evitar todas as faltas exija estoques de segurana muito
altos, dependendo do ambiente em que a empresa se insere, o que torna
mais interessante trabalhar com probabilidades. A Figura 3 mostra qual
seria o nvel de estoque de segurana em um grfico Dente de Serra.

269

Administrao de materiais

Nvel de
Estoque
Perodo com
consumo atpico
Nvel do ponto de
pedido

Estoque de
segurana
Tempo
Evita-se falta
em estoque

Figura 3 Grfico do ponto de pedido por nvel de estoque, mais estoque de segurana.

Existem vrios mtodos de clculo do estoque de segurana, desde


a utilizao de um valor arbitrrio, escolhido por intuio ou por ser uma
quantidade razovel (como uma margem de 10% ou 20%), at o uso da
distribuio de probabilidades em sua frmula. Um resumo de alguns
mtodos esto no Quadro 1. As frmulas e nomes dos mtodos variam de
autor para autor.
Mtodo

Descrio

Frmula
ES = DM k

Margem
Simples

Soma um valor arbitrrio,


escolhido pela gerncia de
suprimentos como regra de
negcio em um patamar razovel.

Onde:
ES = Estoque de Segurana
DM = Consumo Mdio d em um perodo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

k = porcentagem simples estimada

270

Porcentagem de
consumo

Se o tempo de reposio
(TR) for constante, pode-se
fazer uma anlise histrica e
utilizar a variao mxima de
consumo para esse tempo de
reposio (o maior consumo
histrico menos o consumo
mdio histrico).

ES = (DMx DMdia) TR
Onde:
ES = Estoque de Segurana
DMx = Consumo Mximo histrico
DMdia = Consumo Mdio em um perodo
TR = Tempo de reposio

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

Variabilidade
do consumo

Assumindo que o consumo


do material pode variar de
acordo com uma distribuio
normal de probabilidade, podemos estimar o estoque de
segurana como sendo seu
desvio padro multiplicado
pela constante de margem
de erro assumido de acordo
com a tabela da distribuio
normal unicaudal. Exemplo:
para nvel de servio de 95%,
k deve ser igual a 1,65.

ES = k DTR
Onde:
ES = Estoque de Segurana
k = constante da tabela normal para o
risco assumido
SDTR = Desvio Padro do consumo durante o tempo de reposio
k = porcentagem simples estimada
ES =

TR D2 + D 2TR + D2 2TR

Onde:
Variabilidade
do consumo
e do tempo
de reposio

Da mesma forma que no


modelo anterior, assumindo
distribuies normais, podese considerar conjuntamente
a variabilidade no tempo de
reposio (TR) e no consumo
mensal (D) do material.

ES = Estoque de Segurana
TR = Tempo mdio de reposio
D = Demanda mdia em um perodo
SD = Desvio Padro do consumo durante
o tempo de reposio
STR = Desvio Padro do tempo de reposio

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 1 Alguns dos principais modelos para clculo de margens de estoque de


segurana

Nessas frmulas, o perodo de consumo deve ser considerado na


mesma medida que a do tempo de reposio. Portanto, se o consumo utilizado mensal, o tempo de reposio tambm deve ser medido em meses.
Para expressar o ponto de pedido com um estoque de segurana
embutido, devemos tomar o conceito estatstico de variabilidade, o qual
representa possveis variaes de resultados e, portanto, o risco de determinada ocorrncia. A variabilidade pode ser expressa pela medida de
Varincia ou pelo Desvio Padro (que a raiz quadrada da Varincia). Assim, considerando a variabilidade no abastecimento, a frmula do ponto
de pedido dever somar a quantidade mdia consumida no perodo mais
a variabilidade desse tempo, e essa, se for baseada em dados histricos,
envolver conceitos estatsticos.
271

Administrao de materiais

Como concluso, devemos perceO que

desvio
padro?
ber que a variabilidade de consumo e
O desvio padro, em estatsde reposio sempre influenciaro
tica, a raiz quadrada da Varincia.
no clculo de estoques de seguEssas so medidas de variabilidade, que
podem ser usadas em diversas reas. Por
rana: quanto maiores as variaexemplo, em Finanas, o desvio padro pode ser
bilidades, maiores os estoques
usado como uma medida de risco de investimentos, e em processos organizacionais, a variabilipara garantir o abastecimento.
dade indica falta de qualidade ou previsibilidade.
Assim, fica clara a importncia
Essas medidas procuram expressar em um vade se gerenciar essas variabililor a disperso de diversos pontos em torno
de uma mdia: quanto mais dispersos
dades para que sejam menores e
os valores, maior a variabilidade
previsveis. Apenas dessa forma ser
do conjunto.
possvel manter um menor nvel de estoque e reduzir seus custos.

3.4 Lote Econmico de Compra (LEC)


O Lote Econmico de Compra (LEC) um conceito baseado na
busca do menor custo global possvel quando se considera um equilbrio
entre duas variveis: o custo de armazenamento e o custo de pedido. ,
portanto, uma funo que procura determinar a quantidade (o tamanho do
lote) de materiais a se comprar para minimizar a soma dos custos de estocagem e custos de se executar a compra.
O grfico da Figura 4 ilustra a situao, mostrando a relao entre as
variveis e a funo objetivo.
Custo total
Custo

Representa a soma dos custos


de pedido e de armazenamento,
em funo de tamanho de lote.
Quanto maiores os lotes de
Custo de
pedido, maiores os custos de
armazenamento armazenamento.

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Custo de pedido

272

Lote econmico
de compra (LEC)

Quanto maiores os lotes de


pedido, menores seus custos.

Quantidade por pedido

Figura 4 Curva de determinao do Lote Econmico de Compras

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Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

A Figura 4 composta de trs curvas:


1. A curva do Custo de Armazenamento: crescente medida
que aumenta o lote de compra, pois, para estoc-lo e administr-lo necessrio uma maior infraestrutura e processos de
controle, o que encarece o armazenamento;
2. A curva do Custo de Pedido: decrescente medida que
aumenta do lote de compra, pois quanto maior a quantidade
comprada a cada pedido, menor a quantidade de pedidos. Pode
no parecer bvio primeira vista, mas fazer um pedido de
compras implica em custos, j que implica em pessoal alocado
ao departamento de compras, fazendo contatos para cotaes,
procurando novos fornecedores, fechando pedidos, passando
por um processo de autorizaes e realizando trmites de contratos. Tambm devem ser considerados os descontos de compras em grande quantidade, que muitos fornecedores oferecem;
3. Custo Total de Abastecimento: a soma dos custos de armazenamento e de pedido relativa a cada tamanho de lote de
compra. Teoricamente, h um ponto mnimo timo, em que a
soma desses custos tem o menor valor: esse determina o Lote
Econmico de Compra.
Essa relao pode ser facilmente observada quando so imaginadas
duas situaes extremas. A primeira seria o caso de uma empresa que
decide comprar de uma vez, para um ano todo, um tipo material que consome em grande quantidade, o que exigiria uma estrutura de armazenamento to grande que seria necessrio construir outro galpo e empregar
mais pessoal, ou contratar servios de terceiros para armazen-lo. A outra
situao extrema seria a de uma empresa que fragmenta tanto os pedidos
de compras que precisa contatar o fornecedor algumas vezes ao dia para
comprar os mesmos materiais nesse ltimo caso, necessitaria de mais
funcionrios na rea de compras, teria que gastar mais recursos com os
contatos e o fornecedor teria que fazer vrias entregas. Em ambos os casos, os custos poderiam chegar a nveis insuportveis para a empresa.
importante obter um equilbrio entre custos de armazenagem e
custos de pedidos. No entanto, o uso do Lote Econmico de Compras se
apresentar como um desafio para a maioria das empresas, j que depende
de se conhecer, com certo grau de preciso, os custos associados estrutura, aos processos de estocagem e execuo de um pedido de compra,
bem como de um mtodo de seu rateio para cada pedido ou material arma273

Administrao de materiais

zenado. Alm disso, existem efeitos de economia de escala nessas atividades, como por exemplo, quanto mais pedidos de compras se faz com uma
estrutura organizacional determinada, mais so diludos seus custos fixos,
o que barateia o custo de cada pedido, at o momento em que necessrio
ampliar essa estrutura, contratando mais pessoas para a funo de compradores, o que volta a encarecer um pedido nico. Essa complexidade na
formao e conhecimento de custos faz com que o LEC seja importante
de um ponto de vista conceitual, e que sua utilizao prtica possa ser de
maneira aproximada, com finalidade de estimativa ou de referncia.
Para explicar como se calcula o LEC, devemos passar pelos conceitos de custo de pedido, custos de armazenagem e estoque de segurana.
Aqui sero apresentadas algumas frmulas, cujas siglas podem mudar de
autor para autor em vrios livros do assunto. Faremos uma unio da forma
apresentada por Moreira (2008) e Gonalves (2010), ento usaremos os
termos custo de pedido (que pode ser chamado de custo de reposio,
custo de compra) representado pela letra P enquanto para os custos de
armazenamento usaremos a letra M, de manter.
O Custo Total de Pedido (CTP) igual a quantidade de pedidos no
ano vezes o custo de cada pedido. Na prtica, isso pode ser calculado para
cada material ou para grupos de materiais em um nico de pedido, mas,
para identificao do custo de pedido para um material, deve ser calculado
individualmente:
D
CTP = c p
Q

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Onde:
CTP = Custo Total de Pedir
D = Demanda do material no ano (quantidade consumida no ano)
Q = Quantidade no lote de compra (quantidade por pedido)
cP = custo de cada pedido

274

Assim, para se saber o custo total de pedido (CTP), necessrio determinar quanto se consome no perodo e quanto se compra a cada reposio. A diviso de um pelo outro d a quantidade de pedidos no perodo.
O Custo Total de Manter (CTM), ou de armazenar, obtido da multiplicao entre a quantidade mdia em estoque e o custo de manuteno
de uma unidade em estoque. A quantidade mdia em estoque ser simplesmente a metade da quantidade recebida a cada compra, uma mdia

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

dessas quantidades. O custo de se manter uma unidade em estoque um


valor mais difcil de determinar e depende de uma boa apurao de custos
na empresa, relacionado aos custos da estrutura de estoque atrelados ao
espao ocupado pelo material. Portanto, a quantidade mdia mantida multiplicada pelo custo de manter, por unidade, pode ser expressa em:
Q
CTM = cm
2

Onde:
CTM = Custo Total de Manter
Q = Quantidade no lote de compra (quantidade por pedido)
cm = custo de armazenamento de cada unidade de material por perodo de tempo
A soma dos custos de pedir e dos custos de manter j informao
suficiente para gerenciar as quantidades mais adequadas por pedido. Mas
pode ser interessante adicionar equao o custo do material em si, que
Gonalves (2010) chama de Custo Fixo do material, valor gasto na
aquisio, ou seja, o preo unitrio do produto. Esse custo a quantidade
consumida multiplicada pelo valor de cada unidade:
CF = D c

CF = Custo Fixo do material


D = Demanda do material no ano (quantidade consumida no ano)
c = custo do unitrio do material

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Assim, o custo logstico total de um material em determinado perodo, como um ano, o seu valor total de compra mais o custo de fazer seus
pedido mais os custos de mant-los em estoques:
CT = CF + CTP + CTM

Substituindo cada custo por seus componentes acima citados, a equao completa dos custos logsticos de cada tipo de material seria dado por:
D
CT = D c + cp
Q

Q
+ cm
2

Se voc colocar esses elementos em uma planilha eletrnica


(Microsoft Excel ou LibreOffice Calc), e fizer simulaes de valores, pode
275

Administrao de materiais

tentar encontrar o qual o tamanho ideal de lote de compra para tornar o


custo total o menor possvel. Na verdade, se o Custo Fixo do material no
muda em funo da quantidade de compra (h fornecedores que possuem
tabelas de descontos para determinadas quantidades de compra), ele pode
ser eliminado da simulao, que tem como objetivo minimizar a soma dos
custos de pedir e dos custos de manter.
Simular quantidades de compra pode ser interessante para observar o
fenmeno, mas a matemtica possui uma funo que se chama derivao,
que pode ser aplicada a essa nova equao de minimizao. Como essa curva possui um ponto mnimo, que pode ser considerado timo, isolando Q, a
derivao da equao fornecer uma frmula que diretamente calcular esse
valor, que ser a quantidade do Lote Econmico de Compra:
Q=

2 D cp
cm

Portanto, para estimar a quantidade ideal a cada compra, segundo essa


teoria, basta saber a demanda no perodo (D), o custo do pedido (cP) e o custo
de manter (cm). O desafio para utilizao do LEC, portanto, implementar
uma boa metodologia de apurao de custos no setor de abastecimento.

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3.5 Sistema Just In Time

276

O sistema de produo Just In Time (que em ingls significa algo


prximo de no momento certo) uma forma de organizao da produo em uma empresa, e no apenas de seus estoque. No entanto, esta forma de organizao influencia diretamente na administrao de estoques e,
por isso, rapidamente comentado nesta disciplina.
O Just In Time tem origem no sistema de produo enxuta (Lean
Manufactoring), desenvolvido pelos japoneses como um aperfeioamento
dos conhecimentos em gesto da qualidade criados por empresrios e acadmicos norte-americanos. Na produo enxuta, os japoneses levaram ao
extremo a ideia de eliminar desperdcios na produo. Esses desperdcios
possuem um conceito mais amplo do que simplesmente o de jogar fora
restos de materiais ou perda de tempo nos processos. Os principais tipos
identificados esto no Quadro 2. O termo japons para esses desperdcios
muda (no confundir com a palavra de mesma pronncia em portugus).

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

Desperdcio

Descrio

Transporte

Tempo e recursos necessrios para materiais, peas e documentos se deslocarem de uma tarefa at outra.

Estoques

Estoques principais, pequenos estoques intermedirios espalhados na organizao e pilhas de documentos a serem processados.

Movimentao

Layout, distncia entre reas que trabalham em sequncia ou


que devem se comunicar.

Espera

Espera por outras etapas para iniciar processamento.

Superproduo

Produo maior que o necessrio, gerando estoques maiores do


que o demandado em dado momento.

Processamento

Atividades desnecessrias, que no adicionam valor, por falta de


integrao de dados, processos mal resolvidos e utilizao de
ferramentas no apropriadas.

Defeitos

Produtos que retornam ou atividades de servios que devem ser


refeitas, significando retrabalho.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 2 Os sete tipos de desperdcios (muda) segundo o conceito de produo enxuta

O foco da produo enxuta reduzir ineficincias no processo produtivo, o que pode servir tambm para fluxos de informaes e servios.
Sob sua perspectiva, a manuteno de estoque gera custos desnecessrios,
mas, mais importante do que isso, os estoques compensam e escondem os
desperdcios originados em processos mal formulados. Portanto, medida
que se aplica conceitos de gesto de qualidade e melhoria de processos,
os desperdcios so reduzidos e passa a haver menor necessidade de estoques. A situao extrema do conceito eliminar todos os estoques e, da,
vem o nome Just In Time: os materiais so adquiridos apenas no momento
em que sero utilizados, sem necessidade de grandes armazenamentos.
Obviamente, esse tipo de produo requer uma
grande disciplina dentro da empresa e na relao
Conexo
Para saber mais
entre empresas. Utiliza sistemas de coordenasobre produo enxuta,
o, como o Kanban (que literalmente significa
visite o site do Lean Institute
Brasil:
carto), que um sistema de cartes passados
http://www.lean.org.br
entre etapas da produo indicando quando e
quais materiais sero necessrios, os quais sero
produzidos e transportados em pequenos lotes.

277

Administrao de materiais

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.6 Diferentes tipos de estoques: fbricas, distribuidores


e pestadores de servios

278

Como de se esperar, nem todos os setores industriais possuem as


mesmas caractersticas e necessidades de abastecimento. Variaes importantes podem ser observadas quando se analisa os diferentes tipos de
atividades econmicas:
Fbricas: possuem, principalmente, estoques de matriasprimas, estoques intermedirios de produo e estoques de
produtos acabados para venda. Geralmente vender para outras empresas e no para o consumidor final, ento lida com
demanda dependente, isto , seus clientes compram em lotes
e revendem diretamente para o mercado de consumo, portanto
sua demanda derivada dessa os seus compradores tambm
possuem estoques que amortecem a variabilidade de demanda
do consumidor final;
Distribuidores: podem ser atacadistas, que fazem a distribuio da fbrica para lojas, ou varejistas, que podem receber dos
atacadistas ou diretamente da fbrica para vender ao consumidor final. Em geral, no fazem transformaes nos produtos e,
portanto, possuem apenas os estoques que sero revendidos,
os quais podem possuir uma grande variedade de produtos de
diversos fabricantes;
Prestadores de servios: possuem almoxarifados com materiais
que sero utilizados para a prestao de seus prprios servios.
Muitas vezes possuem almoxarifados pequenos, mas h organizaes que precisam de grandes quantidades e diversidades,
como hospitais e assistncias tcnicas de veculos de grande
porte. Poucas vezes vendem materiais desatrelados de seus
servios, e a sua demanda pode ser estimada pela previso de
atendimentos a clientes, sempre considerando alguma variabilidade no consumo de materiais por servios prestados.

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

Matriaprima

Produtos
para
venda

Almoxarifado

Produto
Acabado

Fbrica:
H estoques de matrias-primas,
pequenos estoques nas linhas de
produo e estoques de produtos
acabados.

Distribuidores:
Estoque de produtos para revenda, sem
modificao. Podem enviar para estoques
de loja menores em um esquema de
distribuio de vrios pontos.

Servios:
Possui almoxarifado, com materias que
sero utilizados como parte do servio, em
seus pontos de contato com os clientes.

Figura 5 Esquema de estoques de Fbricas, Distribuidores e Prestadores de Servios

A metodologia de produo enxuta, discutida no tpico anterior, foi


formulada pensando nas atividades de fbricas, pois possuem estoques
dispersos durante toda a linha de produo; nesse caso, depende apenas
da prpria empresa planejar um sistema de controle que evite o acmulo
excessivo de materiais desde o recebimento da matria-prima at a entrega do produto final. As empresas distribuidoras ou as prestadoras de
servio tambm podem utilizar tcnica de reduo de estoques atravs da
aplicao de processos enxutos, mas sua reduo de estoques depender
mais de coordenaes entre instituies na cadeia de suprimento. Os distribuidores, cujo objetivo revender oferecendo convenincia (transporte
e entrega rpida), so especialmente sensveis a instabilidades na cadeia
logstica, sendo sua funo melhorar os canais de distribuio de seus fornecedores e reduzir a variabilidade de fornecimento de seus clientes.

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3.7 Sistemas de controle de estoques


Genericamente, podemos chamar de sistema de controle de estoques qualquer conjunto de mtodos e ferramentas para controlar entradas,
sadas, saldos e ocorrncias em estoques. At trs dcadas atrs, era comum que a maioria das pequenas empresas utilizassem apontamentos e
fichas de preenchimento manuais para esse fim. Com o desenvolvimento
e a queda de preos de recursos tecnolgicos, todos passaram a ter acesso
a sistemas informatizados de controle. Vejamos alguns dos pontos de controle essenciais para armazns e como lidar com seus dados.
279

Administrao de materiais

3.7.1 Mtodos de controle de entradas e sadas


O fundamento da administrao de estoques o controle das quantidades que chegam para armazenagem, das quantidades que so entregues
para consumo e, por consequncia, do saldo existente em dado momento.
So contas de adio e subtrao simples, mas que, se no submetidas a
mtodos de controle, rapidamente apresentaro saldos que no refletem as
quantidades restantes reais de materiais.
Empresas muito pequenas costumam no possuir controles de estoques, principalmente se possuem poucos materiais para administrar.
comum deix-los em uma nica sala, restringir o acesso a poucas pessoas
e fazer o controle de forma rudimentar. A partir do momento em que comeam a administrar mais materiais, com maior circulao e mais pessoas
possuem acesso ao estoque ou almoxarifado, passam a prescindir de ferramentas para saber o que foi consumido e o que precisa comprar para repor.
Um primeiro mtodo que pode vir a ser utilizado pelo administrador
do das fichas de controle de estoque, o mais comum antes da utilizao
generalizada de sistemas informatizados. Trata-se de uma pequena ficha
que fica na prateleira do estoque, uma para cada material, onde so registrados todos os movimentos: a cada vez que o estoque abastecido, registra-se
uma entrada com data, quantidade e valor; e a cada vez que h uma sada,
tambm registrada com os mesmos dados. O registro de valor de compra
deve ser feito com propsito de apurao de custos e de tributao. A pessoa que faz o abastecimento e a retirada deve fazer os apontamentos.
Entradas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Data

280

Quantidade

Sadas
Valor
Unitrio

Valor
Total

Quantidade

Saldo
Valor
Unitrio

Quadro 3 Modelo da Ficha de Controle de Estoque

Valor
Total

Quantidade

Valor
Unitrio

Valor
Total

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

O modelo de ficha oferece um bom controle de movimentos, mas


como pode ser percebido, no to eficiente, pois o processo de anotar
movimentaes lento, alm de ser sujeito a muitos erros. Ademais,
atravs da anotao na ficha, no possvel conhecer os saldos de estoques de forma ampla, a menos que sejam consultados na prpria prateleira, exigindo controles adicionais para que outras pessoas, incluindo o
gerente da rea, tenha conhecimento dos saldos. Outro controle ter que
ser preenchido para que se possa fazer ordens de compra com base em
pontos de pedido.
Isso nos leva importncia de se utilizar sistemas informatizados de
controle de estoques, atravs dos quais as entradas e baixas so registradas automaticamente. Nesse caso, os saldos de estoque so calculados de
forma imediata e difundidos no sistema, fazendo a comparao imediata
com o ponto de pedido e criando uma ordem de compra. Por outro lado,
o saldo de estoque s conhecido atravs de um computador, sendo que,
em frente prateleira do estoque, qualquer pessoa poder conferir os saldos virtuais se possuir um dispositivo eletrnico mvel.
Existem diferentes tecnologias e mtodos para o controle eletrnico
de entradas e baixas em estoque. O mais comum estabelecer um controle
na entrada do armazm, por onde chegam os carregamentos dos fornecedores, e outro controle na sada, por onde os materiais sero transportados
para distribuio. Outro modelo aquele em que os encarregados pelas
movimentaes dos estoques utilizam dispositivos mveis (geralmente
denominados PDA Personal Digital Assistent) com leitores de cdigos
de barras e, com isso, podem registrar os movimentos diretamente na
prateleira. Outro formato possvel aquele em que os prprios usurios
de materiais, encarregados pelo abastecimento em seu setor, se serviriam
do que fosse necessrio e passariam por um controle como o de um supermercado. Todas essas formas e ainda outras so possveis, cada uma para
uma situao, com suas vantagens e desvantagens, podendo variar em
funo dos tipos de materiais, de pessoal disponvel, das possibilidades de
investimento em tecnologia e outros aspectos.

3.7.2 Estoques centrais e estoques satlites


Estoque satlite o nome dado a pequenos estoques intermedirios,
que ficam entre o estoque central e as reas usurias dos materiais. A
criao desse tipos de estoques pode ser planejada, quando se prev que
281

Administrao de materiais

entrepostos de distribuio melhoram o controle de materiais e o nvel de


servio da atividade de abastecimento, mas tambm podem surgir sem
haver planejamento ou uma deciso estratgica, quando as pessoas na
organizao decidem formar pequenos estoques para evitar problemas
frequentes de fornecimento sintoma de mal desempenho na expedio
de materiais.
Alguns motivos possveis para se adotar estoques satlites so:
distncia fsica do estoque central;
limitao de espao no estoque central;
grande quantidade de reas ou unidades de negcio para abastecer;
melhorar o controle de materiais em um ponto mais prximo
do local de uso, entre outros.
Para manter estoque intermedirios, importante utilizar sistemas
de controle adequados. Quando est em um estoque satlite, o material
ainda representa, contabilmente, um valor em estoque, mas j no se encontra disponvel para distribuio a partir do estoque central, isto , se
algum outro setor necessitar de forma urgente, ser necessrio haver uma
maneira de rastre-lo e solicitar uma transferncia. Tambm importante
que haja um controle de sada de materiais a partir dos estoques satlites,
ou ento, o consumo real dos materiais no ser conhecido, j que os sistemas no registrariam quanto foi realmente utilizado e o estoque satlite
representaria um ponto cego no controle.
Estoque
satlite

Estoque
satlite

Almoxarifado

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Transferncia

282

Estoque
satlite

Controle de
sada
Conferncia
de entrada

Controle de
sada

Figura 6 Estoque central, estoques satlites, controle de consumo e transferncias

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.7.3 Controle de distribuio interna e consumo


Outro controle que deve ser feito o de expedio de materiais quanto, quando e para quem eles so distribudos. A entrega deve estar de acordo
com um planejamento prvio, e alteraes anormais de requisies devem
ser submetidas a anlise e autorizao. Se existe um planejamento de materiais de acordo com uma previso de consumo, a requisio e expedio
alm do planejado, indicam que h erro de previso ou uma alterao no padro de utilizao. Como isso pode impactar em diversas reas (financeiro,
marketing, compras), portanto, necessrio haver superviso nesse sentido.
O registro de requisies e expedies pode apresentar dados importantes de padres de consumo, como sazonalidades e comportamento atpicos.
Tambm importante mant-los com finalidade de realizar auditorias, j que
o transporte entre estoque e reas de consumo podem ser pontos de extravios.
Por fim, dependendo da estrutura do sistema de controle de materiais como um todo, esse pode ser o melhor ponto para se contabilizar o
consumo de materiais das diversas reas usurias, se tornando uma fonte
de informaes para o sistema de controle de custos de atividades, em um
mtodo de custeio por absoro. Nesse mtodo, todos os materiais tem
seu custo atribudo ao departamento, e o clculo de custos de cada atividade assimila uma parte dele, em uma mdia ponderada.
Podem ser utilizadas vrias formas de expedio:
o pessoal da rea do armazm entrega os materiais regularmente, dando baixa no saldo de estoque na sada do armazm, e o
pessoal da rea usuria faz a conferncia;
o prprio pessoal do departamento usurio pode buscar os materiais, recebendo-os na sada do estoque, aps sua baixa;
as pessoas da reas usurias podem separar os materiais nas
prateleiras do armazm e em seguida passam por um controle,
como no caixa de um supermercado, para registrar baixa no
saldo de estoque;
podem existir estoques satlites prximos das reas usurias,
ou exclusivos dessas reas, que possuem sistema de controle de
entradas e sadas prprios.
Muitos formatos de transporte e controle de expedio so possveis,
e vo depender das necessidades e ambiente das empresas. Mas sempre
necessrio que haja controle preciso na baixa de estoques, de preferncia
informatizados e utilizando cdigos de barras, que oferecem certa segu283

Administrao de materiais

rana contra erros. Tambm importante que haja conferncias no processo, preferencialmente por pessoa diferente da expedidora, para garantir
iseno no controle. A divergncia no controle uma fonte de conflitos, e a
ausncia de regras de responsabilidade podem prejudicar o processo.

3.8 Avaliao de estoques

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quando se fala em avaliao de estoques, refere-se ao problema de


estimar custos unitrios de materiais em estoque, custos de materiais consumidos e valor de saldo restante em estoques. Esse problema se deve ao fato
de ser comum que os preos de compra de materiais no se repitam entre uma
aquisio e outra, tanto devido inflao quanto a flutuaes tpicas de mercado. Quando essas compras com preos diferentes ocorrem e os materiais se
misturam no armazenamento, como determinar seu custo e que valor utilizar?
Trata-se de um problema contbil que pode influenciar em decises da
Gesto de Estoque. Afeta tambm a apurao do custo de produtos para venda e a apurao do lucro da empresa, j que custos mais altos implicam em
lucro menor, caso o preo do produto de venda seja constante, ou em preo de
venda maior, caso se possa repassar os custos para o cliente, o que depende
das condies competitivas da empresa e do comportamento de seu mercado.
Existem alguns mtodos principais utilizados para essa apurao de
valor, resumidos no Quadro 4 e detalhados em seguida.

284

Mtodo

Descrio resumida

PEPS Primeiro
a Entrar, Primeiro
a Sair

Em ingls, FIFO (First In, First Out): segundo esse critrio,


as primeiras unidades a entrarem no estoque so tambm as
primeiras a sair, o que faz com que o saldo restante fique com
valor mais atual.

UEPS ltimo a
Entrar, Primeiro a
Sair

LIFO (Last In, First Out): de forma oposta ao mtodo anterior,


os ltimos itens comprados devem ser os primeiros a sair do
estoque, o que faz com que os estoques mantenham valores
mais defasados, mas os materiais consumidos tenham custo
mais atualizado.

Custo Mdio

Calcula o valor do material em estoque em funo da mdia


ponderada dos materiais armazenados. O material que sai para
consumo recebe o valor do custo mdio naquele momento.

Custo de Reposio ou Custo


Padro

Leva em considerao o custo esperado para o prximo perodo, incluindo expectativa de inflao, que deve ser previsto em
oramento. A diferena entre o custo esperado e o custo real
deve ser apropriado em uma conta de variao de preos.

Quadro 4 Mtodos mais conhecidos para avaliao de estoques

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

A seguir, cada um desses mtodos ser explicado com mais detalhes, com exemplos que evidenciem seus impactos.

3.8.1 PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair)


Esse mtodo se aproxima mais do valor real dos materiais na apurao de seus custos, j que implica na prioridade de utilizao de materiais
que foram comprados anteriormente a preos mais defasados. No necessariamente os preos atuais so maiores, pois flutuaes de mercado em
ambientes de inflao baixa podem levar a variaes sazonais, alm de
haver materiais cujo preo cai devido a desenvolvimentos tecnolgicos de
produo ou de competio de mercado. O Quadro 5 exemplifica o movimento de estoque de um material especfico sob o mtodo PEPS:
Entradas
Data
15/8

Quantidade
100

Sadas
Valor
Unitrio
15,00

Valor
Total

50
120

20,00

Valor
Unitrio

Valor
Total

1.500,00

25/8
20/9

Quantidade

Saldo

15,00

750,00

2.400,00

Quantidade

Valor
Total

100

1.500,00

50

750,00

170

3.150,00

27/9

60
(50)
(10)

15,00
20,00

750,00
200,00

120
110

2.400,00
2.200,00

5/10

80

20,00

1.600,00

30

600,00

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 5 Controle de estoque de uma material genrico com o mtodo PEPS

Note que a sada de estoque no dia 27/9, com um total de 60


unidades, fez com que terminasse o estoque de 50 peas comprado a
R$15,00 por unidade e iniciou o consumo do estoque de peas compradas ao preo unitrio de R$20,00. Em um sistema baseado em fichas
ou mesmo em um sistema informatizado, deve haver mecanismos que
faam essa diferenciao para custeio de materiais consumidos e para
saldo de estoques.

3.8.2 UEPS (ltimo a Entrar, Primeiro a Sair)


Da definio desse sistema possvel deduzir que, em um ambiente de inflao, onde certamente os preos aumentaro a cada compra, o
mtodo UEPS aumentar os custos dos materiais utilizados para venda
285

Administrao de materiais

ou produo, reduzindo a margem de lucro para determinado preo de


venda. Esse aumento de custo apurado apenas um reflexo contbil, mas
que reduz o lucro apurado e faz com que a empresa incorra tambm numa
menor apurao de imposto de renda a pagar, ao mesmo tempo em que
reduz o valor do estoque imobilizado. Por esse motivo, o mtodo no
permitido pela Receita Federal brasileira com finalidade apurao de
resultados, mas nada impede que a empresa o utilize com fins administrativos internos.
Entradas
Data
15/8

Quantidade
100

Sadas
Valor
Unitrio
15,00

Valor
Total

Quantidade

Saldo
Valor
Unitrio

Valor
Total

1.500,00

25/8

Quantidade

Valor
Total

100

1.500,00

50

750,00

50

15,00

750,00

170

3.150,00

27/9

60

20,00

1.200,00

110

1.950,00

5/10

80
(60)
(20)

20,00
15,00

1.200,00
300,00

50
30

750,00
450,00

20/9

120

20,00

2.400,00

Quadro 6 Controle de estoque de uma material genrico com o mtodo UEPS

No exemplo do Quadro 6, que possui movimentos iguais ao exemplo do sistema PEPS, possvel perceber as diferenas na ordem em que
os estoques so consumidos do ponto de vista de apurao de custos.
importante notar que o valor do saldo final de estoques, com R$450,00,
menor do que o apurado com o PEPS, que foi de R$600,00.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.8.3 Custo mdio

286

O sistema de custo mdio utiliza a mdia ponderada para calcular


o custo dos materiais que saem ou permanecem em estoque ou seja,
resultado da diviso do valor total dos saldo de estoque pela sua quantidade total. Esse custo recalculado a cada vez que h um recebimento de
materiais comprado a um preo diferente.

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

Entradas

Sadas

Data

Quantidade

Valor
Unitrio

15/8

100

15,00

Valor
Total

120

20,00

Quantidade

Valor
Unitrio

50

15,00

Valor
Total

1.500,00

25/8
20/9

Saldo
Quantidade

Valor
Unitrio
Mdio

100

1.500,00

15,00

50

750,00

15,00

170

3.150,00

18,53

750,00

2.400,00

Valor
Total

27/9

60

18,53

1.111,80

110

2.038,20

18,53

5/10

80

18,53

1.482,40

30

555,80

18,53

Quadro 7 Controle de estoque de uma material genrico com o mtodo de custo mdio

Esse sistema faz uma apurao de valor de saldo de estoques intermediria aos outros mtodos. o mtodo de uso mais comum nas
empresas brasileiras e, juntamente com o PEPS, permitido pela Receita
Federal brasileira para apurao de resultados e pagamento de tributos.

3.8.4 Custo de reposio ou custo padro


Esse modelo no aceito pelo fisco brasileiro, mas padronizado
pela USGAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles). Segundo esse mtodo, as empresas estimam o custo do material a
ser adquirido em perodos posteriores, geralmente dentro do trimestre,
e aplicam sua avaliao de estoques. O valor real, que provavelmente
divergir do valor estimado, deve ser lanado em uma conta de variao
de preos. Obviamente, esse tipo de avaliao mais adequada quando h
certa previsibilidade de preos no mercado, com ndice de inflao baixo.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo
Essa unidade mostrou que o controle de estoques se baseia em uma
gama de regras de negcio. Essas regras so necessrias para que as quantidades estocadas permaneam em nveis racionais, ao mesmo tempo evitando faltas e excessos que incorram em custos de oportunidade. A quantidade de materiais a se comprar, para reposio de nveis de estoques,
deve considerar seu consumo mdio na organizao e a sua variabilidade.
Quanto mais variabilidade houver no consumo ou no tempo de reposio,
maior a necessidade de estoques de segurana, implicando tambm em
custos maiores. A previsibilidade, portanto, um fator muito desejvel na
Gesto Logstica.
287

Administrao de materiais

A forma de armazenamento e distribuio dos materiais na organizao pode exigir formas mais complexas de controle. Subestoques
podem ser recursos de administrao que surgem de forma planejada ou
espontaneamente, devido a problemas frequentes de abastecimento; de
uma forma ou de outra, devem ser criados controle de movimentao entre todos os armazns, para que se saiba exatamente os saldos de estoques
espalhados pela empresa.
Na avaliao de estoques, quando se calcula contabilmente os custos de materiais consumidos e de saldos restante de estoques, necessrio
adotar regras que mais se adequem s organizao, mas tambm legislao vigente.

Atividades
01. Explique o conceito de nvel de servio. Por que ele importante?
02. E
 xplique os dois tipos de pontos de pedido para abastecimento de
estoques.
03. C
 omo o tempo do ciclo de abastecimento de uma empresa influencia
nos seus nveis de estoque? Como o conceito de estoque de segurana
se encaixa nesse contexto?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. Explique a teoria do Lote Econmico de Compra.

288

05. D
 e acordo com o modelo de tabela de controle de movimentao para
avaliao de estoques apresentado nessa unidade (e suas adaptaes
necessrias), preencha-o seguindo os critrios PEPS, UEPS e Custo
Mdio para as seguintes movimentaes:
5/3 Entrada 200 unidades Valor unitrio R$ 50,00
8/3 Sada 70 unidades
11/3 Sada 85 unidades
13/3 Entrada 150 unidades Valor Unitrio R$ 45,00
15/3 Sada 30 unidades
19/3 Sada 80 unidades
22/3 Sada 100 unidades

Dimensionamento e controle de estoques Unidade 3

Modelo de controle de movimentaes para avaliao de estoques


Entradas
Data

Quantidade

Sadas
Valor
Unitrio

Valor
Total

Quantidade

Saldo
Valor
Unitrio

Valor
Total

Quantidade

Valor
Total

Leitura recomendada
Livro: DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais. So
Paulo: Atlas, 2005.
A gesto e controle de estoques j possui conceitos estabelecidos
h alguns anos, com tcnicas bastante difundidas e estudadas academicamente. O livro de Dias uma das referncias mais utilizadas nas faculdades brasileiras, pois possui abordagem bastante didtica.

Referncias bibliogrficas
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas,
1999.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais. So Paulo:
Atlas, 2005.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de


Janeiro: Campus, 2010.
MARTINS, Petrnio G. M.; ALT, Paulo Renato C. Administrao de
Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2011.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Cengage Learning, 2008.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.
289

Administrao de materiais

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Agora que voc sabe como gerenciar dados de estoques, veremos


como so executadas tarefas de manipulao fsica dos materiais, sempre
em associao aos seus dados individuais. Receber, transportar, distribuir
e armazenar materiais gera dados operacionais que alimentam seu sistema
de controle. Se forem realizadas com tcnicas apropriadas, essas atividades tornam o processo eficiente e preciso.

290

Administrao de
materiais

Un

ida

de

Administrao de materiais pode ser entendida como sinnimo de logstica, de gesto da cadeia de suprimentos ou da gesto dos
processos de abastecimento, mas geralmente entendida como a parte mais operacional de manuseio,
controle e movimento de materiais. Nesta unidade, apresentaremos o ciclo de recebimento, armazenagem e distribuio de materiais com foco em sua movimentao fsica,
contexto em que se insere a atividade de controle de estoque,
apresentada anteriormente. O ciclo de abastecimento completado pela atividade de compra, assunto da prxima unidade.

Objetivos da sua aprendizagem

Aqui sero apresentadas formas de controle e manipulao fsica


de materiais. Voc conhecer caractersticas de embalagem, movimentao e conferncia. Alm disso, sero abordadas as melhores prticas
de associao entre os materiais fsicos e seus dados de controle.

Voc se lembra?

At agora foram vistos conceitos ligados administrao de dados,


informaes e seu uso para planejamento no processo de abastecimento.
Mas e a manipulao fsica de materiais? Como so recebidos, contados,
conferidos, armazenados e transportados?
Tratamos em captulos anteriores de aspectos relacionados aos
dados atribudos aos materiais e seu armazenamento. O objetivo deste
captulo aprofundar em assuntos especficos ao manuseio dos materiais, o que geralmente se intitula Administrao de Materiais.
Trata-se da utilizao de dados administrativos atribudos aos
materiais e a forma de manipul-los, com foco operacional.

Administrao de materiais

4.1 Recebimento de materiais


A atividade de receber o material do fornecedor implica em diversas
tarefas, simultneas ou sequenciais, optativas ou obrigatrias. Trata-se de
realizar a recepo desses materiais, alimentar o sistema de controle de
recepes e encaminhar para armazenamento. Se, em uma organizao,
essas tarefas forem bem integradas utilizando um bom sistema de informaes, esse processo de recebimento torna-se bastante eficiente e fornece dados importantes para as reas logstica, financeira e contbil. Alguns
dados e informaes importantes obtidos nesse momento so:
o tempo do ciclo de abastecimento;
a emisso da fatura para pagamento, quando ele for baseado em
data aps a entrega;
a entrada do material em estoque e a contabilizao de seu custo;
os dados de nota fiscal que podem completar cadastros de produtos e fornecedores;
o controle de notas fiscais com finalidade contbil/tributria;
a data de validade dos materiais a serem consumidos;
a qualidade dos materiais recebidos;
avaliao da qualidade do fornecedor e seus servios;
informao de fornecedores atrasados para cobrana;
a adequao do recebimento s solicitaes realizadas pela rea
de compras;
Apesar dessa diversidade de dados gerados, na verdade, a maioria
deles j est armazenada em algum lugar, aguardando apenas o momento
do recebimento, quando dados complementares sero preenchidos e cruzados. Descreveremos aqui as tarefas mais importantes.

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4.1.1 Conferncia, inspeo e controle de qualidade

292

A conferncia do recebimento pode ser simples, onde apenas


checado se a carga corresponde ordem de compra em termos gerais
(produto, quantidade declarada etc.), ou mais detalhada, quando se faz a
contagem ou pesagem da carga recebida. A deciso do detalhamento dessa atividade depende de alguns aspectos particulares da empresa:
volume de material recebido;
pessoal alocado atividade e recursos para isso;
impacto financeiro de erros de recebimento;

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao de materiais Unidade 4

qualidade dos fornecedores e as relaes estabelecidas com eles;


clusulas em contrato para ocorrncias em recebimentos etc.
O erro em entregas de materiais no um fato raro, e em muitas
indstrias pode at ser comum, inclusive com atos de m-f. Esses erros
caracterizam desperdcios no processo logstico, tanto de tempo quanto
de capital, o que faz com que alguns setores se organizem de forma a
diminu-los, trazendo ganhos para toda a cadeia logstica. Dois exemplos de cadeias de suprimento organizadas nesse aspecto so os setores
automobilsticos e supermercadista. Nesses casos, grandes empresas (as
montadoras de automveis e as grandes redes de supermercado) assumem
o papel de organizador dos processos logsticos, e conseguem, atravs de
seu poder de barganha, exigir certas qualificaes dos fornecedores. Podemos supor, por exemplo, que fornecedores que possuem certificaes de
qualidade, como a ISO 9001, conseguem fornecer materiais com menos
falhas e atrasos.
Assim, importante avaliar o ambiente em que a empresa se insere.
Os fornecedores possuem qualidade garantida em suas atividades ou so
desorganizados? Pequenos erros podem causar graves consequncias? A
conferncia detalhada deve ser feita para todos materiais ou apenas para
certos grupos mais importantes?
Entre as opes de fazer uma conferncia detalhada ou no, a organizao possui uma possibilidade intermediria, a de fazer uma conferncia por amostragem. Nesse caso, pode fazer conferncia em recebimentos
escolhidos aleatoriamente, ou sob algum critrio, seguindo preceitos de
mtodos de controle de qualidade. Esses critrios podem incluir um maior
rigor (e, portanto, atribuir maior probabilidade de seleo) aos materiais
essenciais, aos mais caros ou queles que provm de fornecedores sem
certificaes ou com histrico de problemas.
Deve existir uma formalizao de processos para registro de
ocorrncias no momento do recebimento: um formulrio de inspeo
(eletrnico ou em papel), tarefas a serem desempenhadas a cada tipo de
ocorrncia (notificao ao fornecedor e anotao no banco de dados de
fornecedores) e aes corretivas (devoluo do material, cobrana de
quantidade faltante, separao de peas defeituosas detectadas posteriormente etc.). Tambm devem ser previstas clusulas em contrato para os
casos de no cumprimento das especificaes, evitando disputas judiciais
e determinando dispositivos de punio.
293

Administrao de materiais

Algumas das causas mais comuns a serem observadas na conferncia de material so:
atraso na entrega;
erro na quantidade entregue;
erro na especificao de material entregue (produto diferente
do solicitado);
data de validade vencida ou muito curta;
erros em documentos;
embalagem ou produto danificado.
Aps o recebimento, tambm deve haver um meio formal de notificao de problemas nos materiais recebidos. Se os seus usurios
finais, em reas diversas da empresa, no possuem um instrumento de
notificao de problemas, ou no o conhecem, no tomaro atitudes em
comunicar esses problemas, ou at as tomaro, mas a informao no ser
registrada e ser perdida entre os processos organizacionais. Se existirem
meios de comunicao formais para notificao de problemas em materiais, essa informao ficar disponvel no banco de dados, e a rea de
suprimentos poder se comunicar com o fornecedor pedindo correes e
reparaes, alm de poder inclu-lo na rotina de conferncia detalhada de
suas entregas.
H ainda os casos especiais de setores que necessitam de um controle rigoroso de matrias-primas, como o qumico e o de alimentos. Nesses
casos, a certificao do fornecedor pode at mesmo vir a ser obrigatria
por lei. O recebimento de produtos pode impor controles e testes feitos em
laboratrios antes que sejam utilizados em produo, exigindo um desenho especial do processo de recebimento.

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4.1.2 Registro de dados da nota fiscal

294

O processo de recebimento de materiais dos fornecedores pode ser


resumido na conferncia e registro de aspectos fsicos e de aspectos lgicos, com a equiparao entre os dois tipos. Os aspectos fsicos incluem a
aparncia dos materiais e sua contagem. Os aspectos lgicos so os dados
associados a eles, que provm do processo interno de compra (ordem de
compra, autorizao de recebimento e outros documentos) e do processo
de fornecimento, o qual abrange inclusive os dados da embalagem e da
nota fiscal.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao de materiais Unidade 4

A nota fiscal um instrumento de controle fiscal do governo, o qual


designa quem est vendendo, quem est comprando, o que est sendo
transacionado e seu valor, incluindo a incidncia de imposto de venda.
Apesar de ser um documento com propsito fundamentalmente de controle de tributao, tambm uma forma de registro de dados bastante
precisa, e por isso, se torna um meio de transporte desses dados entre fornecedor e comprador, se transformando em um instrumento no sistema de
informao logstico.
O registro da nota fiscal no momento do recebimento, portanto,
alm de alimentar o sistema de informaes contbil com os impostos a pagar e o sistema financeiro com contas a pagar a fornecedores,
oferece dados sobre entradas em estoque, produtos e fornecedor. O cadastramento de produtos e fornecedores pode ser feito nesse momento,
quando se recebe dados detalhados sobre essas entidades, mas o ideal
que o cadastramento seja feito em momento anterior, antes ou durante a
compra, por dois motivos:
o recebimento o momento ideal de conferncia de dados cadastrados anteriormente sobre fornecedores e produtos, garantindo que os dados obtidos estejam corretos;
o cadastramento no momento do recebimento pode tornar o
processo bastante lento devido digitao de diversos dados, o
que pode ser invivel para empresas que recebem muitos itens
ao dia ou que possuem recursos limitados para essa atividade.
A equiparao de dados fsicos e lgicos feita quando se confere
a consistncia da nota fiscal com os dados sobre as entidades, isto , se
os dados de cadastro e o fornecedor a se pagar esto corretos (nesse momento necessrio dar ateno a inconsistncias, como em casos em que
o fornecedor registrado na nota fiscal uma subsidiria no cadastrada e
no comunicada pela empresa que est vendendo), se o produto entregue
o mesmo que est na nota fiscal e se o mesmo da ordem de compra, e
se quantidades e valores so consistentes com os da ordem de compra.
Perceba que a atividade de recebimento permeada de tarefas que
incluem amarraes de dados. Esses dados podem estar registrados em
um sistema eletrnico ou em papel. Se as atividades prvias de cadastramento e a entrega de materiais forem bem desempenhadas, a atividade
de recebimento precisa executar poucas digitaes, baseando-se mais em
checar e confirmar dados em um sistema informatizado.
295

Dreamstime.com

Administrao de materiais

Figura 1 Nota fiscal no processo de recebimento de materiais a nota carregada junto


com o produto e seus dados so digitados manualmente na recepo.

O produto obrigado a vir acompanhado de sua nota fiscal, mesmo


que seja entregue por uma empresa de transporte terceirizada. No s isso,
mas o produto tambm deve estar acompanhado da nota quando cruza
fronteiras estaduais brasileiras, j que, nesses pontos, so feitas fiscalizaes de pagamento de ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e
sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal
e de Comunicao). Em seu transporte, a qualquer momento, diante de
fiscalizaes policial e de rgos da Receita, o motorista obrigado a
apresentar o documento.
Como possvel perceber, um meio de transmisso de dados que
certamente deve fazer parte do processo de transao de mercadorias. As
empresas podem acordar em transacionar documentos adicionais, mas a
nota fiscal deve ser suficiente para a maioria das necessidades do ponto de
vista das informaes logsticas.

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4.1.3 Nota Fiscal eletrnica (NFe)

296

A Nota Fiscal eletrnica foi instituda em 2006, e a Receita Federal


vem desenvolvendo seu projeto e implementando gradualmente. O objetivo
final que diversos tipos de notas fiscais sejam, obrigatoriamente, eletrnicas
na maioria dos setores, implementao que vem sendo feita atravs de protocolos consecutivos. H perfis de empresas que no so obrigadas a utilizar
a nota fiscal eletrnica da Receita Federal (apesar de as prefeituras estarem
implementando sistemas de emisso de notas em sistemas centralizados). No
entanto, mesmo no sendo obrigadas, muitas a adotam por trazerem grandes
vantagens operacionais dentro do contexto que estamos discutindo.
A implementao da NFe alm de tornar a fiscalizao mais eficiente e eficaz, aumentando o cerco contra evaso fiscal, tambm tem o
objetivo de contribuir para o aperfeioamento dos processos logsticos das
empresas. A Receita Federal elenca diversos benefcios para os envolvi-

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Administrao de materiais Unidade 4

dos nas transaes e para a sociedade (www.nfe.fazenda.gov.br), dentre os


quais podemos citar:
reduo de utilizao de papel;
facilitao no controle de documentos, com implementao de
gerenciamento eletrnico;
agilizao e preciso no controle e escriturao contbeis;
troca eletrnica de documentos entre fornecedores e compradores, reduzindo tarefas de digitao e erros, tornando os processos mais eficientes;
reduo de concorrncia desleal com evaso fiscal, entre outros.
Apesar de diversos benefcios, nem todos citados aqui, nos interessa
a troca eletrnica de documentos. Essa rea aplicada dentro da administrao logstica, originalmente denominada Electronic Data Interchange
(EDI), estuda os impactos da utilizao de arquivos formatados de dados,
cujo padro deve ser conhecido por todos os envolvidos em uma cadeia
logstica. Esse padro pode ser construdo pelas empresas envolvidas ou
seus rgos representativos (como na cadeia automobilstica), ou por rgos internacionais. O mais importante que o mtodo de composio e
os procolos de transmisso dos arquivos sejam acordados, e os sistemas
de informaes de todas as empresas envolvidas possam ler esses dados
automaticamente e inseri-los em seus bancos de dados com isso, quando
uma empresa emite uma ordem de compra, no precisa fazer ligaes ou
enviar documentos por fax, pois o pedido automaticamente entra na rotina
de ambas as empresas. A NFe, padronizada pela Receita Federal em parceiras com grandes empresas brasileiras, procura oferecer essa oportunidade para quem dela conseguir se beneficiar.
Quando uma empresa recebe o arquivo eletrnico da nota fiscal, os
dados j podem ser incorporados ao seu sistema de recebimento. Quando
receber a mercadoria, basta conferir se o material corresponde ao pedido.
Dados de cadastro completos que esto na nota fiscal j foram assimilados
previamente. No entanto, importante destacar que a empresa fornecedora
ainda obrigada a enviar uma cpia impressa, que serve para fiscalizao
no transporte e conferncia do recebedor, j que nem sempre tudo pode ser
feito na tela do computador. Essa cpia impressa se chama DANFE (Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrnica), e apenas uma representao
grfica dos dados na NFe que deve seguir layout definido pela Receita.
Apesar da obrigatoriedade de transportar a DANFE, nota fiscal eletrnica
que valida todo processo, tambm deve ser enviada ao comprador.
297

Administrao de materiais

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A utilizao de um software para emisso de Nota Fiscal eletrnica


deve ser capaz de gerar um arquivo do tipo XML, que nada mais do que
um padro internacional de organizao de dados que possam ser trocados
eletronicamente. Esse tipo de arquivo pode ter uma infinidade de aplicaes, e por ser amplamente utilizado atualmente, foi adotado pela Receita
Federal brasileira para a transmisso de dados da nota fiscal.
O modelo de organizao dos dados na nota eletrnica atualizado,
eventualmente, para conter mais dados fiscais ou logsticos. Esse arquivo
XML gerado pela empresa vendedora deve, de alguma forma, ser enviado empresa compradora ou ao cliente pessoa fsica, e essa forma deve
ser de fcil acessibilidade ou acertada entre as entidades. As formas mais
comuns, atualmente, no incio do crescimento do uso da NFe, tem sido o
envio como anexo de e-mail, ou com o envio de um link em uma pgina
da empresa na internet que capaz de gerar o arquivo.

298

O que XML?
O XML (Extensible Markup Language) uma das diversas formas de padronizar informaes para compreenso do computador. Uma de suas funes
a transmisso de mensagens compreensveis em seu contexto. Para isso, esse
padro usa um sistema de marcaes. Por exemplo, em uma mensagem simples, podemos distinguir o transmissor, o receptor, o ttulo e o contedo da
mensagem. Em XML, de forma simplificada, isso seria algo do tipo:
<XML>
<mensagem>
<transmissor>Joo</transmissor>
<receptor>Maria</receptor>
<titulo>Relatrio</titulo>
<conteudo>
Maria, voc poderia me enviar uma cpia do relatrio, por favor?
</conteudo>
</mensagem>
</XML>

Dois erros tm sido cometidos por diversas empresas nesse processo:


elas tm deixado de enviar o arquivo XML, que pode alimentar automaticamente os sistemas do cliente e cujo envio obrigatrio, e tm enviado
apenas o nmero de autenticao da nota ou um arquivo do tipo PDF, que

Administrao de materiais Unidade 4

Conexo
Aprenda mais sobre
a NFe no site da Receita
Federal:
http://www.nfe.fazenda.
gov.br

pode ser interessante para leitura humana, mas cujas


informaes no podem ser inseridas automaticamente em sistemas, devendo ser redigitadas, e no
possuem os dados completos da NFe, no tendo
validade contbil.

XML

Figura 2 Processo de recebimento de materiais com o uso de NFe ela entregue,


eletronicamente, antes da chegada do material e pode alimentar o sistema de recebimento.
A DANFE acompanha o material.

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4.2 Cadastro de produtos e seus cdigos de barras


Como j visto na Unidade 2, um bom cadastro de materiais torna o
processo de abastecimento mais eficiente e eficaz. O cadastro de produtos
tambm importante, pois faz a conexo entre o banco de dados de materiais descritos de forma genrica com as marcas especficas dos fabricantes. comum que no haja essa separao nos bancos de dados das empresas, nos quais uma descrio de material pode fazer referncia direta
a uma marca, mas isso pode criar problemas relacionados dependncia
de apenas um fabricante, descontinuidade do produto ou a mudanas de
caractersticas determinadas pelo fornecedor.
A separao entre o cadastro de materiais com descries genricas
e o cadastro de produtos especficos de fabricantes pode evitar uma srie
de problemas e trazer maior controle para o processo, mas, nesse momento, uma vantagem nos interessa mais: a utilizao de cdigos de barras.
Os cdigos de barras so uma representao grfica de um nmero
identificador (em alguns padres, podem apresentar letras tambm). Portanto, o cdigo de barras formado por dois componentes:
299

Administrao de materiais

Codificao grfica

Codificao numrica

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 3 Componentes do cdigo de barras

300

O componente grfico, com o desenho de barras, uma forma de


transmitir dados em um meio que os computadores possam interpretar.
Eles o fazem atravs de leitores ticos, que emitem luz e captam seu reflexo, fazendo a leitura do contraste entre barras claras e barras escuras e
calculando os espaos entre elas. Existem vrios padres internacionais
para o significado desses tamanhos de barras e espaos, o que faz com que
o software interpretador deva ser compatvel com as barras impressas que
est tentando ler.
O componente alfanumrico (de letras, smbolos e nmeros), o qual
representado atravs do componente grfico, tambm um cdigo, o
qual pode ser interpretado tanto por humanos, como por computadores
atravs de cmera e software de reconhecimento tico de caracteres
(como aqueles utilizados para escanear documentos) mas este processo
lento e sujeito a erros, por isso o mtodo de contraste de barras foi criado, para tornar a leitura rpida e minimizar erros.
O fato de ser um cdigo implica que haja um padro de significados
entre o transmissor (o fabricante, atravs do cdigo na embalagem) e o
receptor (o sistema que gerenciar o material ou o comprador final). Para
estabelecer esse significado padronizado, existem rgos internacionais
ligados a setores industriais especficos bem como instituies que procuram criar padres amplos de utilizao muitas vezes, criados sob esforos no coordenados, sendo possvel que compitam entre si. No entanto,
h padres de cdigos de barras que predominam, principalmente devido
coordenao das empresas no setor industrial ou at pela adoo por
parte dos governos.
O padro mais amplamente difundido o GS1, que possui sistemas
de codificao de diversos tipos. Esse rgo j foi citado na Unidade 2,
quando foram descritos alguns sistemas de classificao de cadastros de
materiais. O seu padro de cdigo de barras mais conhecido no Brasil
e na maioria dos pases o GTIN-13, que o tipo de cdigo observado

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Administrao de materiais Unidade 4

nas embalagens dos produtos nos supermercado. GTIN significa Global


Trade Item Number (Nmero de Item para Transaes Globais, em uma
traduo livre), e esse termo substituiu o antigo EAN-13, que era o padro
predominantemente utilizado no Brasil, mas era regido por um rgo de
origem europeia, o qual passou a englobar tambm o UPC, padro nos
Estados Unidos. Em resumo, agora, nos produtos aos consumidores, predomina o GTIN, do GS1, que tem o mesmo formato do EAN.
A empresa interessada em adquirir identificadores GTIN-13 devem
entrar em contato com o GS1. Os trs nmeros iniciais do cdigo so para
identificar o pas de origem do produto, os restantes identificam a empresa
dona da marca e o produto e, o ltimo caractere um dgito verificador.
Normalmente, as empresas no so obrigadas a possuir o GTIN, mas
algumas sero em breve, como as do setor farmacutico, devido s necessidades de regulao do governo e de controle de qualidade na cadeia
logstica. Entretanto, as empresas que o possurem e
utilizarem a NFe so obrigadas a registr-lo nesConexo
se documento desde julho de 2010.
Aprenda mais sobre o
GS1 na Internet. O site da
Com o cdigo de barras em vista, rerepresentao brasileira www.
tomando o assunto de cadastro de produtos,
gs1br.org, mas o site internacional, em ingls, possui mais
torna-se evidente que esses devem possuir
informaes:
banco de dados separados dos materiais
http://www.gs1.org
genricos, j que vrios fornecedores podem
vender produtos semelhantes, podendo ser substitudos entre si. Cabe organizao compradora
decidir qual adquirir com base em preo, qualidade ou outros diferenciais.
Cada produto de diferentes fabricantes/marcas deve possuir uma
identificao, o cdigo de barras. No entanto, h muitos produtos no mercado que no possuem cdigo, porque no podem ser identificados dessa
maneira (como, por exemplo, minrio ou cereais a granel) ou porque o fabricante no se interessou em registr-los (apesar das vantagens logsticas
potenciais), e por isso, esse cdigo no deve ser o nico utilizado para o
controle de dados.
Se observarmos a ligao entre materiais genricos e produtos, podemos model-los em uma relao de um para muitos, isto , h vrios
produtos que satisfazem uma descrio de material. A rigor, a relao pode
ser de muitos para muitos, j que um produto pode atender diferentes
descries de materiais genricos. A necessidade da complexidade no desenho do banco de dados depende de critrios de classificao da empresa.
301

Administrao de materiais

Ex.: Achocolatado em p

Material 1
(descrio genrica)

Produto 1
Ex.: Nescau em pacote refil

Ex.: Achocolatado em p
em embalagem rgida

Material 2
(mais especfico
que o Material 1)

Produto 2
Ex.: Nescau em lata

Produto 3
Ex.: Toddy em pote

Figura 4 Relao de N materiais para N produtos

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Cardinalidade em relacionamentos de bancos de dados


Quando falamos sobre relacionamento de entidades em bancos de dados,
precisamos estabelecer regras de quantidades de relaes. Por exemplo,
quando fazemos um banco de dados de placas de automveis, cada nmero
de placa deve corresponder a apenas um nmero de chassi, ento essa uma
relao de um para um. Em um banco de dados de famlias, cada me pode
ter vrios filhos biolgicos, ento essa uma relao um para muitos, ou
um para N. Por fim, uma pessoa pode ter vrios amigos, e seus amigos tambm podem ter vrios outros amigos, e por isso essa uma relao muitos
para muitos, ou N para N. Esse tipo de relao numrica influenciar no
desenho dos bancos de dados de um sistema.

302

Um banco de dados bem formado permitir que os produtos comprados e recebidos em estoque sejam claramente identificados, criando
um controle de abastecimento eficiente, com possibilidade de utilizao
de sistemas eletrnicos de administrao interna de materiais, evitando
erros na transmisso externa de dados para outras empresas.

4.3 Armazenagem
A armazenagem, ou armazenamento, engloba atividade de manter
os materiais em reas ou prateleiras adequadas, envolvendo tambm a

Administrao de materiais Unidade 4

manuteno do estoque, evitando problemas de obsolescncia, de erros no


registro de saldos de estoque, de colocao em lugares inapropriados e de
integridade fsica.

4.3.1 Endereamento de armazm

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

rre
do
Co

Coluna Z

rX

Uma necessidade essencial para a armazenagem a organizao do


local. O reconhecimento de locais estipulados para colocao e retirada
dos materiais torna o processo mais rpido e evita a perda de controle.
Essa localizao deve, portanto, ser previsvel, e para isso, necessrio
estipular um mtodo de localizao mesmo que no haja saldo de algum
material seu lugar no deve ser ocupado. Esse mtodo cria um endereamento de armazm, o qual segue os moldes da localizao de livros em
uma biblioteca.
Gonalves (2010) cita como exemplo um mtodo de endereamento de estoques seguindo coordenadas cartesianas, com ruas no eixo Y,
corredores no eixo X e colunas no eixo Z. Este no o nico modo de
endereamento e no h padres predominantes para isso, sendo possvel
as empresas adaptarem um endereamento de acordo com suas necessidades, incluindo cdigos que faam referncia a diferentes armazns.

Rua Y
Figura 5 Esquema de endereamento de armazm
Fonte: adaptado de GONALVES, 2004.

Os sistemas de informaes de controle de estoque podem possuir


campos para preenchimento do endereo de estoque de materiais em seu
cadastro, facilitando o acesso de funcionrios que no os decorem ou
de auditores externos. Tambm h sofisticados sistemas robotizados de
303

Administrao de materiais

movimentos de estoque que necessitam de acurcia desses dados para agirem empresas especializadas em armazenagem costumam fazer investimentos pesados nesse aspecto e podem possuir braos mecnicos que se
movimentam sozinhos at a prateleira e buscam as embalagens desejadas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.3.2 Conferncia de inventrio: peridico ou rotativo

304

A palavra inventrio, sinnimo de estoque e se refere manuteno de uma lista de bens armazenados, mas, no contexto de gerenciamento de estoque, muitas pessoas o associam ao processo de conferncia
entre os saldos reais de materiais (aquilo que est na prateleira, no armazm) e a lista de controle (os saldos do sistema ou a ficha de controle).
normal que, com o passar do tempo, o saldo real e o saldo virtual divirjam, seja por pequenos erros operacionais de contagem ou controle, por
perdas ou at mesmo devido a furtos. Por isso, as organizaes costumam
praticar a conferncia do inventrio periodicamente, evitando diferenas
que possam acumular e causar transtornos operacionais. O gerenciamento
adequado do processo de abastecimento presume que as quantidades armazenadas sejam iguais s indicadas em seus controles.
O mtodo mais utilizado de conferncia de inventrio o peridico,
no qual so determinadas certas datas em que as atividades de abastecimento param e os saldos fsicos e de controle so conferidos. Esses perodos costumam ser anuais, e essa uma das causas do famoso fechamento
para balano, alm de conferncias financeiras e contbeis.
Se as diferenas entre os saldos e as causas no so identificadas,
os valores devem ser conciliados e registrados contabilmente. Quanto
melhores os processos e sistemas de controle das empresas, menor a incidncia de erros, mas, na prtica, uma acurcia de 100% muito difcil,
o que retoma o conceito de nvel de servio, j que um controle extremo
para evitar erros pode levar a custos muito altos.
Quando se pratica a conferncia de estoques em datas determinadas,
necessrio que as atividades de movimentao fiquem suspensas, pois
pode ser difcil detectar materiais que esto se deslocando entre as reas.
Esse tempo parado pode causar perdas devido a vendas ou a produo no
efetuadas, mas pode ser uma boa oportunidade para providenciar frias
coletivas ou recesso para parte da equipe. Durante esse perodo, que pode
ser, por exemplo, de uma semana no ano, tambm possvel mobilizar
o pessoal da rea de estoques para fazer a conferncia. Por outro lado, a

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Administrao de materiais Unidade 4

informatizao e o aperfeioamento dos processos de controle, intensificados nos ltimos anos, permitem que o processo seja mais rpido.
Outra desvantagem da conferncia peridica o intervalo de tempo
entre cada checagem e conciliao. Causando transtornos para as atividades
normais, elas so feitas eventualmente, e as organizaes que possuem um
alto grau de divergncia podem acumul-los em longos perodos. No fim
do perodo, haver um grande nmero de materiais com ndices elevados
de no conformidade, o que pode acarretar em indicadores ruins de nveis
de servio medida que o tempo passa em relao ao ltimo levantamento.
Essas desvantagens fazem com que um outro mtodo se torne interessante, a conferncia rotativa ou cclica. Nesse mtodo, a conferncia de saldos feita durante o ano todo, alguns materiais por dia ou por
semana. O princpio bsico o de que, conferindo e conciliando alguns
materiais diria ou semanalmente, todos os itens sero revisados em um
determinado perodo (anual, semestral ou qualquer outro que convenha),
e o inventrio total apresentar um desvio mdio menor em relao aos
saldos reais. A conferncia cclica pode apresentar as seguintes vantagens
em relao peridica:
no necessita grandes paradas de atividades, mas apenas o bloqueio de alguns materiais por um curto perodo;
pode utilizar uma equipe pequena e permanente, com essa atividade exclusiva;
mantm baixo o ndice geral de no conformidade;
permite maior controle de materiais mais importantes ou mais
caros.
Esse ltimo ponto especialmente importante. Quando feito um
balano geral do estoque, todos os saldos de materiais sero conferidos
da mesma forma. No entanto, se as conferncias forem fragmentadas no
modelo cclico, pode-se definir regras diferentes para grupos de materiais,
sendo que os mais importantes podem sofrer duas ou trs conferncias no
perodo anual, reduzindo o impacto de erros nos inventrios.
Para realizar correes de saldos de estoques no sistema de informaes, necessrio existir uma interface de conciliao. Caso seja utilizado
o mtodo de conferncia cclica, deve haver um modo de controlar quais
itens esto sendo checados, por exemplo, a cada dia, de preferncia criando um mecanismo de sorteio de itens a serem conferidos. A utilizao
de sorteio oferece uma amostragem aleatria, evitando manipulaes do
305

Administrao de materiais

processo, por influncia de pessoas interessadas sobre os indicadores de


preciso dos estoques.
Um indicador que pode ser utilizado para avaliar a convergncia
entre saldos virtuais e saldos reais o de Acurcia do Estoque. Ele no
procura indicar a quantidade da divergncias entre o saldo de estoque de
um item real, mas quantos materiais distintos tiveram sua contagem divergente em relao ao todo. Sua frmula :
Acurcia de Registro de Inventrio = Nmero Registros Corretos x 100

Nmero Total de Registros
O objetivo que esse valor seja elevado, o que indicaria que a maior
parte dos itens tem um inventrio registrado que bate com a quantidade
real armazenada. Como os custos de manter o indicador de Acurcia do
Estoque em 100% so muito altos, sendo esta uma situao difcil, na
prtica procura-se mant-lo em uma margem de tolerncia. Qual margem
de tolerncia aceitvel? Isso depende muito do tamanho da empresa,
dos tipos de materiais que administra e de caractersticas de seu setor.
interessante que se faa uma pesquisa no setor de sua empresa para saber
como outras lidam com isso, e ento estabelecer metas para que se torne
competitiva. Se a acurcia for muito baixa, estabelea um valor mnimo
aceitvel, como 85%, busque melhorias de processo para alcan-lo e
procure aumentar a meta no longo prazo. Trata-se de um processo de melhoria contnua, e esse um indicador para orientao.
Outra forma de utilizar o indicador de acurcia associando-o
classificao ABC (explicada na Unidade 2). Se os materiais mais importantes para as atividades da organizao, ou os mais caros, mesmo sendo
uma minoria, esto na classe A, ento a tolerncia de erro para seus estoques deve ser mais baixa. Para a classe C, a tolerncia pode ser maior.
Pode-se, por exemplo, estabelecer o seguinte critrio:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Classificao

306

Tolerncia do ndice de
Acurcia de Estoque

1%

5%

15%

Isso significa que o patamar desejado para acurcia dos materiais da


classe A deveria ser 99%, o da classe B seria 95% e o da C 85%.

Administrao de materiais Unidade 4

4.3.3 Controle de validade


O controle de validade uma preocupao especial no armazenamento de produtos perecveis. Em primeiro lugar, no basta observar que
a data de validade no est vencida no momento de recepo do material
entregue pelo fornecedor, mas essa data deve ser posterior ao tempo mdio de consumo do material dentro da empresa ou do consumo do cliente,
caso sejam produtos para revenda. Por exemplo, quando se trata da venda
de ovos por um supermercado, e a data mxima recomendada para seu
consumo de 28 dias aps sua produo, eles devem ser vendidos ao
cliente em at cerca de 21 dias aps serem botados, para que haja um tempo de consumo de 7 dias os 21 dias devem incluir o tempo de entrega do
fornecedor e a distribuio na cadeia de supermercados.
necessrio que haja um controle de datas dos materiais armazenados. O material mais antigo, que ainda esteja com validade adequada,
deve ser consumido primeiro. Esse tipo de controle exige, portanto, uma
colocao adequada nas prateleiras de estoque: materiais com data de vencimento mais distante sendo colocados atrs dos mais prximos de vencer.
Os responsveis pela distribuio de materiais devem receber treinamento
para que sigam essa ordem estrita, evitando a utilizao aleatria de itens.
Essas regras de recepo e distribuio devem ser mais rigorosas
em funo da importncia da validade para tal produto. O controle de
validade pode evitar desperdcios com descarte de materiais vencidos ou
com multas provenientes de clientes ou da vigilncia sanitria.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4 Distribuio
Quando se fala em distribuio de materiais, h dois escopos possveis: uma distribuio local ou uma distribuio geograficamente dispersa. O primeiro caso ocorre quando a alocao de materiais se d entre
reas ou departamentos, sem necessidade de meios de transporte como
automveis ou grandes veculos de carga; neste caso, o problema est em
facilitar o acesso do pessoal interno aos materiais sem necessitarem se
deslocar at o armazm central, ao mesmo tempo mantendo um controle
de consumo para que haja eficincia em gastos.
O segundo caso, com distribuio geograficamente dispersa, se refere a formas de controlar e transportar materiais e produtos entre diferentes
unidades de negcio ou at os clientes (que podem ser clientes finais, ata307

Administrao de materiais

cadistas ou varejistas). Esse caso pode envolver meios mais sofisticados de


transporte, que necessitam de equipamentos e infraestrutura, e at mesmo
envolvimento de terceiros, especializados em transportes de carga.

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4.4.1 Tipos de embalagens: primrias, secundrias e


tercirias

308

As embalagens possuem objetivos tanto logsticos como mercadolgicos. Os objetivos mercadolgicos so voltados ao cliente final, geralmente do mercado de consumo, isto , pessoas fsicas que compraro
produtos para si prprios ou como presentes; nesse caso, a embalagem
tem funes especficas do ponto de vista de Marketing (ser atrativo e
incentivar o consumo) ou de cumprimento de regulao (higiene e informaes aos consumidores).
Aqui nos interessam os objetivos logsticos, que so os de proteo
do produto, controle dos processos e eficincia de transporte. A eficincia
de transporte inclui vrios aspectos: facilidade de deslocamento e movimentao com diferentes ferramentas, economia de espao e possibilidade de utilizao de agrupamentos maiores ou menores, todas essas caractersticas potencializadas pelo tipo de embalagem que se utiliza.
possvel classificar os nveis de embalamento a partir da forma em
que os materiais e as prprias embalagens so contidas umas nas outras:
Embalagens primrias so as que possuem contato mais prximo com o produto. Podem ser individuais ou conter uma pequena quantidade, mas em geral so aquelas que se observa no
varejo, como o pacote de arroz no supermercado, por exemplo.
A menos que necessrio, elas no so abertas at o consumo;
Embalagens secundrias agrupam as embalagens primrias
para facilitar transporte local e ainda podem possuir formato de
varejo, como o exemplo de caixas de bombons. Em distribuies internas s empresas, pode ser o formato preferido, j que
mais fcil controlar caixas de canetas e pacotes de papel do
que itens individuais.
Embalagens tercirias e quartenrias so embalagens
predominantemente logsticas, para manipulao em estoques,
transporte logstico e vendas no atacado. Por no serem normalmente utilizadas no varejo, no precisam ser atraentes, importando mais seu custo e funcionalidade logstica.

Administrao de materiais Unidade 4

Essa classificao uma forma geral que no pode ser aplicada para
todos os casos, pois muitos produtos podem ser transportados em suas
embalagens primrias, como os sacos de cimento ou de arroz. Tambm
comum haver embalagens secundrias voltadas para a logstica, como as
caixas embaladas com uma dzia de litros de leite longa vida. Mas esses
tipos de embalamento fornecem uma viso geral dos formatos que podem
ser adotados no transporte de materiais.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4.2 Cdigos de barras e identificadores logsticos nas


embalagens
Anteriormente, nesse captulo, foi feita uma introduo sobre cdigos de barras. Naquele contexto, o foco foi sobre o GTIN-13, voltado para
identificao de produtos unitrios, ou seja, cada produto de determinada
marca possui um nmero de identificao, o qual contm dados de seu
pas de origem e fabricante. Mas o GTIN-13 se aplica apenas s menores
embalagens de distribuio, que so as primrias e, em muitos casos, as
secundrias, dependendo de sua forma de distribuio e qual o formato
final de entrega ao consumidor.
Analisemos o caso de barrinhas de cereais que so vendidas em cantinas ou supermercados: no primeiro caso, ela so vendidas individualmente,
enquanto, no segundo, costumam ser vendidas em embalagens com trs unidades. As duas embalagens, primria e secundria, possuem cdigos do tipo
GTIN-13, mas seus nmeros so diferentes, j que uma embalagem unitria e
uma embalagem com trs unidades podem ser do mesmo produto, mas com
apresentaes diferentes. Dessa forma, os produtos podem ser cadastrados
com diferentes descries e contagens de unidades, mesmo que estejam de
alguma forma relacionados no banco de dados.
Logo, se a empresa possuir um banco de dados adequado, no importa se d baixa a uma embalagem secundria ou primria, pois ele identifica as quantidades unitrias em cada uma e faz as contas apropriadas
para converso. O mesmo pode ocorrer quando se faz o controle atravs
de embalagens tercirias, quartenrias etc. Assim, possvel receber, na
entrada de estoque, embalagens logsticas com 120 unidades, que sero
fragmentadas no momento da armazenagem ou de distribuio, e sua baixa poder ser dada para embalagens com 3 unidades. O importante que
haja uma relao entre os materiais nos bancos de dados.
309

Administrao de materiais

As embalagens com finalidade logstica, em geral a partir da terciria, podem utilizar cdigos de barras de padres diferentes do GTIN-13,
como o GS1-128, que no necessariamente possui 128 dgitos. Os cdigos
de barras de embalagens logsticas podem possuir dados adicionais teis
para controle dos produtos, como o nmero de lote, data de validade,
quantidade de itens, peso etc. Eles podem atender s necessidades da
cadeia de suprimentos, sendo adaptados por identificadores de aplicao
que, no padro do GS1-128, so dados por nmeros entre parnteses.

4.4.3 Unitizao de cargas: paletes e contineres

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O termo unitizao se refere unificao de uma grande quantidade de peas de produtos em uma nica forma de armazenamento que facilite o transporte logstico. a transformao de muitos em um, tornando
mais eficientes o armazenamento, a movimentao e o controle dos materiais, no s no escopo do gerenciamento de estoques de uma empresa,
mas no transporte de longas distncias entre empresas.
A rigor, a unitizao pode ser o agrupamento de embalagens primrias dentro de embalagens secundrias, mas esse conceito especialmente
associado ao transporte de cargas maiores. O caso mais comum de necessidade da unitizao o carregamento em caminhes, navios e avies,
mas tambm h muitas empresas que a utilizam para transporte interno de
materiais, inclusive no decorrer de sua linha de produo.
Algumas formas de unitizao so efetuadas atravs da utilizao
de paletes e contineres, que so dispositivos padronizados para transporte amplamente reconhecidos em diversos setores industriais.

310

Palete
Do francs pallet, so estruturas que servem como base para empilhamento de caixas, possuindo a forma de estrados, cujo material mais
comumente utilizado a madeira, mas tambm podem ser de metal ou de
plstico. O formato de sua base permite que as caixas fiquem suspensas a
alguns centmetros do cho, evitando que estraguem em contato com solo
mido e facilitando sua elevao por empilhadeiras.
Utilizando medidas padro, seu tamanho passa a ser previsvel pelos
operadores logsticos. O padro brasileiro, PBR, estabelece medida de
rea de 1,0m x 1,2m, enquanto outros pases ou blocos econmicos podem utilizar essas mesmas medidas ou outras prximas. Cada medida de

Administrao de materiais Unidade 4

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palete pode ter um arranjo padro dentro de contineres para maximizar o


aproveitamento do espao interno.

Figura 7 Foto de um palete de madeira.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sobre essa base, as embalagens podem ser envolvidas por redes,


filmes plsticos ou outros materiais para que fiquem estveis. Esse agrupamento se torna uma unidade de carga, que pode receber identificadores
logsticos, com dados de remessa e de lote, inclusive possuindo seu prprio cdigo de barras. A quantidade mxima de caixas a serem empilhadas
depende das caractersticas do produto e de suas embalagens, este nmero
deve ser indicado em cada uma.
Continer
Do ingls container (recipiente, que contm), so grandes caixas de
metal com portas frontais, destinadas a transporte multimodal de grande
quantidade de produtos. Por multimodal entende-se o transporte que pode
envolver mltiplas formas em seu transcorrer; os contineres so adequados para transporte em caminhes, trens e navios, podendo ser movidos
de um para o outro por guindastes. Em caminhes especficos, o prprio
continer se torna a carroceria fechada, inclusive podendo possuir sistema
de refrigerao embutido quando necessrio.
H alguns tamanhos padronizados de contineres, mas com poucas
variaes. Eles possuem sempre 6,058 metros (20 ps, do sistema mtrico
ingls) ou 12,192 metros (40 ps) de comprimento, 2,438 metros de largura, e, em geral, 2,591 metros de altura. Em funo dessa padronizao de
311

Administrao de materiais

medidas e de mecanismos de encaixe, fabricantes de carrocerias de caminhes ou de vages de trens podem delinear suas prprias especificaes.
H gigantescos navios cargueiros que realizam transporte internacional
desses contineres.

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4.4.4 Unitarizao de materiais: separao e identificadores

312

A unitarizao exatamente o oposto da unitizao de materiais. Se para o transporte logstico interessante unificar cargas para tornar o processo mais eficiente, quando h distribuio do material dentro
da empresa , muitas vezes, necessrio dividir essa carga. Hoje em dia,
muitos materiais vm preparados para isso, sendo possvel encontrar at
mesmo canetas que possuem cdigos de barras individuais que facilitam o
controle do processo, mas isso no regra geral.
Como exemplo, podemos citar uma situao muito comum, mas que
ainda no possui soluo bem desenvolvida: o caso de administrao de
materiais em hospitais. H materiais que vm em caixas com muitas unidades, como seringas ou tubos de ensaio, e que no possuem embalagens
ou cdigos de barras individuais. Esse problema tambm ocorre com a
distribuio de medicamentos, j que o controle de entrega de comprimidos
e doses feito por uma farmcia central, que dispensa apenas a quantidade
necessria de uma dose para cada paciente. Nesses casos, como fazer?
Quando necessrio controlar cada unidade distribuda, sendo que
essas unidades no possuem embalagens individuais ou identificadores,
necessrio que a prpria empresa crie um processo de unitarizao, com
separao de itens a partir de embalagens maiores para menores, atribuindo
cdigos identificadores prprios. No entanto, esse tipo de controle s deve
ser utilizado quando seus custos de implementao no excedem os custos
de no execut-lo, ou seja, quando as perdas ou consumo no controlados
dos materiais no causam grande impacto nos custos totais. Outra soluo,
quando o controle unitrio for imprescindvel, criar acordos com fornecedores para que esses passem a embalar os materiais individualmente, ou apenas comprar materiais de fornecedores que fazem esse tipo de embalamento.
No caso citado, de gesto de materiais em hospitais, h uma tendncia de regulao governamental buscando qualidade e de exigncias
serem feitas pelos prestadores de servios em sade que levam cada vez
mais fornecedores a oferecerem embalagens individuais, inclusive de doses unitrias de medicamentos.

Administrao de materiais Unidade 4

Reflexo
A movimentao fsica de materiais sempre acompanhada de seus
dados. A nota fiscal, cdigos de barras em diversos nveis de embalagens
e outras formas de controles devem acompanhar os produtos e certificar
que eles sejam corretamente registrados nos sistemas informatizados.
O cdigo de barras uma forma j predominantemente utilizada nas
grandes empresas para o controle de movimentaes. A nota fiscal eletrnica (NFe) tende a ser cada vez mais assimilada no processo logstico,
medida que os sistemas de informao forem adequados para essa interessante forma de transporte de dados.
O controle de dados deve ser tambm adequado aos diversos formatos de transporte de produtos. Embalagens primrias, secundrias, tercirias e outras necessitam carregar seus dados logsticos, e os controles
devem se adequar s formas de unitizao e unitarizao de embalagens.

Atividades
01. P
 or que a nota fiscal de materiais comprados pode servir como instrumento de controle logstico? Como a Nota Fiscal eletrnica aperfeioa
esse processo?
02. Q
 uais as diferenas entre os cdigos de barras padronizados e os cdigos atribudos aos materiais pela empresa em seus cadastros? Como
eles se relacionam?
03. Explique os dois tipos de conferncia de inventrios.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. O que significa o ndice de Acurcia de Registro de Inventrios?


05. Qual a diferena entre unitizao e unitarizao de cargas de materiais?

Leitura recomendada
Livro: POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais: Uma Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.

313

Administrao de materiais

Da mesma forma que a Unidade 2, esse captulo possui assuntos


muito sujeitos a novas tendncias em administrao. O livro de Pozo oferece uma viso geral de algumas dessas tendncias no manuseio e controle e materiais.

Referncias bibliogrficas
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais. So Paulo:
Atlas, 2005.
GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
MARTINS, Petrnio G. M.; ALT, Paulo Renato C. Administrao de
Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2011.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Cengage Learning, 2008.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logstica. So Paulo: Atlas, 2010.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999.

314

Gesto da qualidade

Ap

res

ent

Ol! Iniciamos a disciplina Gesto


da Qualidade, em prosseguimento a sua
formao no curso de Administrao. Voc
j sabe que nas organizaes a qualidade um
dos fatores de diferenciao para tornar a empresa
competitiva no segmento em que atua.
Na unidade 1 vamos estudar os conceitos gerais de
qualidade, bem como a evoluo do tema.
Na unidade 2 sero apresentados os modelos de gesto
da qualidade e discutidos os requisitos para o desenvolvimento
de um sistema de gesto da qualidade.
Na unidade 3 sero detalhados as ferramentas de controle da
qualidade.
Na unidade 4 sero abordados os mtodos de gesto da qualidade.
Na unidade 5 estudaremos a norma ISO 9000:2008 e o processo
de certificao
Bons estudos!
Profa. Dra. Lesley Carina Do Lago Attadia
Profa. Dra. Alessandra Henriques Ferreira
Prof. Msc. Carlos Renato Bueno

316

Conceitos Gerais de
Qualidade

UU

UUU

UU

UU

O objetivo deste captulo oferecer a


voc, aluno, uma viso geral dos conceitos
de qualidade para, posteriormente, fornecermos
todo o ferramental necessrio para que voc possa
gerenciar e controlar a qualidade.
Voc far uma viagem no tempo, entendendo a
origem do termo qualidade, bem como as diferentes vises
sobre qualidade.
Voc aprender como os diversos autores desenvolveram
as teorias que ns utilizamos hoje em dia para gerenciar e controlar a qualidade.
Esperamos que voc aproveite bastante os ensinamentos deste
tema!!!

Objetivos da sua aprendizagem

Este tema apresenta uma viso geral sobre os conceitos de qualidade. Esperamos que atravs dos conhecimentos aprendidos voc seja
capaz de:
Reconhecer as diferentes vises de qualidade;
Identificar o contexto de aplicabilidade das diferentes contribuies
dos autores da qualidade e
Entender a evoluo da qualidade nas organizaes.

Voc se lembra?

Qualidade um termo que est incorporado ao nosso dia a dia,


sendo empregado na compra, venda e uso de produtos e servios,
embora nem sempre com o mesmo significado.
H uma grande subjetividade em torno da palavra, que
pode ser conceituada de diferentes maneiras, como por exemplo: ausncia de defeitos, melhor desempenho, capacidade
de atender a uma necessidade especfica, capacidade de
personalizao, diversidade de atributos de um produto/
servio, entre outras.

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Gesto da Qualidade

318

Dada a amplitude do termo, conveniente defini-lo ao interlocutor


sempre que o mesmo for utilizado para que no haja confuso na compreenso de seu significado.
Observa-se que a polmica em torno da ideia de qualidade vem de
longa data. Os primeiros registros esto relacionados ao Imprio Grego. Os
filsofos gregos discutiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelncia ou superioridade moral, intelectual e fsica (MAXIMIANO, 2006).
Posteriormente, j bem mais tarde, no sculo XVIII, vamos encontrar a sociedade fundamentada na ideia noo de qualidade associada a
valor, ligando o conceito a produtos caros de luxo e alto desempenho, que
poucas pessoas podem comprar (GARVIN, 1992).
Com a Revoluo Industrial e o advento da Administrao Cientfica, Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de
vista tcnico: diviso do trabalho, padronizao das atividades executadas
na produo do produto, simplificao dos movimentos requeridos pelo
trabalhador para a execuo de uma determinada tarefa, estabelecimento
de um tempo padro para realizao de cada atividade, definio de uma
meta de produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford investiu na produtividade da linha de produo, atravs da especializao total do
trabalho (CERTO, 2003), na criao do sistema de produo em massa
(RIBEIRO, 2003) e da simplificao das peas utilizadas na montagem
do automvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de qualidade que passa a ser relacionado ao processo de produo, adquirindo um carter quantitativo, inerente aos erros e as falhas dos processos produtivos.
Atualmente, a qualidade pode ser definida como um critrio estratgico de diferenciao competitiva, no qual a organizao tem como
objetivo oferecer ao mercado produtos/servios melhores do que os concorrentes (SLACK, 1997).

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.1 Vises da Qualidade


Desde a Revoluo Industrial, vrios autores tentaram definir qualidade. A concluso que se chegou que o conceito de qualidade subjetivo, ou seja, no pode ser expresso, numa frase nica, dada a sua complexidade e seu carter multidimensional.
Assim, alguns autores se ocuparam em sintetizar as diversas maneiras pelas quais a qualidade pode ser vista.
Talvez essa diversidade de definies sobre o assunto, seja consequncia da prpria evoluo da gesto da qualidade ao longo deste sculo
(TOLEDO; CARPINETTI, 2000).
O importante lembrar que elas se complementam entre si!
A seguir so apresentadas as vises da qualidade do ponto de vista
de dois renomados autores na rea da qualidade, Garvin (1992) e Shiba
(1993), e de um renomado autor na rea de gesto empresarial, Maximiano (2006).
Vamos conhec-las?
Garvin (1992) destaca cinco dimenses para definir qualidade:
Transcendental conceitua qualidade como excelncia nata,
constituindo-se numa propriedade absoluta e universalmente
reconhecvel;
Baseada no produto define qualidade como uma varivel
precisa, mensurvel e diretamente relacionada aos atributos do
produto, podendo ser avaliada objetivamente. Nessa abordagem, um maior nvel de qualidade exige maior custo, portanto
produtos de maior qualidade esto associados a produtos com
maior preo;
Baseada no usurio associa
Conexo
qualidade a preferncias
Voc reparou que as dimenpessoais. Portanto, quanto
ses de qualidade, propostas por
Garvin, so conflitantes?
maior a satisfao do
Se voc trabalhasse na rea de marketing,
cliente maior o nvel de
talvez utilizasse a dimenso transcendental, do
qualidade;
produto ou do usurio para orientar sua equipe.
Baseada na produo
Se voc trabalhasse na rea de produo,
talvez preferisse as dimenses baseadas
tem como foco a engeno produto e na produo para definir
nharia, desta forma, qualiqualidade.
dade significa conformidade
com s especificaes;
319

Gesto da Qualidade

Baseada no valor conceitua qualidade como o equilbrio entre custo e preo, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o desempenho esperado a um custo e preo aceitvel.
O quadro 1.1 faz uma anlise comparativa dos pontos positivos e
negativos de cada uma das dimenses definidas por Garvin (1992).
Dimenso

Ponto positivo

Ponto negativo

Transcendental

condio de excelncia que


serve de compao como padro de qualidade duradouro
que sobrevive a mudanas de
gosto e/ou estilo

no pode ser definida com


preciso e, sim, atravs da experincia.
a crtica em relao a esta
abordagem fica em torno de sua
orientao pouco prtica.

Produto

as diferenas de qualidade
so mensurveis atravs dos
atributos.
confere uma dimenso vertical
ou hierrquica qualidade.

uma melhor qualidade s pode


ser obtida a uma custo mais
alto, j que a qualidade reflete
a quantidade de atributos contidos em um produtos.

Usurio

admite que cada consumidor


possui diferentes necessidades e
desejos e que os produtos e servios devem buscar atende-los.

viso subjetiva.
difcil operacionalizao.
dificuldade de medir as diferenas de preferncia estatisticamente.

Produo

ausncia de erros no processo


de produo.
cumprimentos de prazos

o ponto negativo destaabordagem que ela no leva em conta outros atributos considerados
pelos clientes como qualidade
alm da conformidade.

leva em conta o conceito de


percepo de qualidade dos
consumidores.

como ponto fraco, destacase o fato desta abordagem ter


complicada aplicao prtica,
na medida em que mistura
conceitos distintos, ou seja,
excelncia e valor.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Valor

320

nesta abordagem nem sempre


os atributos inerentes aos produtos refletio as preferncias
dos consumidores.

Quadro 1.1 anlise Comparativa das Dimenses da Qualidade Propostas por Garvin
(1992).
Fonte: elaborado pelas autoras

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Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Veja que todas as dimenses propostas tm pontos positivos e negativos!


Shiba (1993) tambm identificou quatro conceitos de qualidade:
Qualidade como um padro est relacionado capacidade
da organizao em produzir um produto ou prestar um servio de acordo com os padres descritos no projeto. Para isso,
gerentes e engenheiros definem cada atividade do processo
produtivo, padronizando-as. Desta forma, determinar se um
produto tem ou no qualidade, significa verificar se as pessoas
esto realizando as atividades exatamente conforme esto descritas no projeto. Para isso realizada inspeo das atividades;
Qualidade como uso est ligado garantia da satisfao das
necessidades dos clientes;
Qualidade como custo quer dizer produzir produtos com
qualidade e baixo custo; duas necessidades universais requeridas pelos clientes. Para conseguir reduzir os custos e manter
a qualidade necessrio reduzir a variabilidade no processo
e promover esforos para que todas as unidades produzidas
estejam dentro dos limites de inspeo. Para atingir 100% de
qualidade preciso monitorar e corrigir cada fase do processo
e no apenas o incio e o fim do mesmo, utilizando controle
estatstico de produo; e
Qualidade como necessidade latente significa conhecer os
desejos dos clientes antes que eles tomem conscincia destes.
Assim como Garvin (1992), Shiba (1993) tambm apresenta conceitos de qualidade que so complementares entre si. Observe quanta similaridade existe entre os conceitos de qualidade de Garvin (1992) e Shiba
(1993), respectivamente:
Usurio e uso;
Produo e padro e
Valor e custo.
O quadro 1.2 mostra os pontos positivos e negativos dos conceitos
de qualidade propostos por SHIBA (1993).

321

Gesto da Qualidade

Dimenso

Padro

Ponto positivo

Ponto negativo

os produtos e servios produzidos dentro deste conceito de


qualidade so geralmente massificados, produzidos em escala e
custam mais barato.

a qualidade pode ficar restrita


somente inspeo dos resultados do processo de produo,
podendo levar a um relacionamento adverso entre aqueles que
o inspecionam o processo.

facilidade de mensurao, a
partir da comparao entre o
planejamento do processo x resultados.
Flexibilidade em relao ao atendimento das necessidades dos
clientes.
personalizao

Uso

este conceito de qualidade negligencia as necessidades do


mercado.
a vantagem competitiva tnue,
pois uma empresa pode entender
as necessidades de seus clientes
e criar um produto para satisfazer
estas necessidades, ganhando,
assim, num primeiro momento,
o monoplio sobre as vendas do
mesmo, e podendo cobrar preos mais altos para compensar
o custo da maior qualidade, no
entanto, com o passar do tempo,
os competidores podem oferecer
produtos equivalentes com preos mais baixos, eliminando a situao de vantagem competitiva.
maior variabilidade no processo

Custo

o movimento do processo deve


ter foco em resultados e prover
feedback de cada uma das etapas, identificando os erros e corrigindo-os imediatamento.
a participao dos colaboradores no desenvolvimento e melhoria do processo produtivo pode
criar mudanas contnuas nos
padres.

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inovao radical nos produtos e


servios.

322

Necessidade
latente

o nvel de qualidade est ligado


ao alto nvel de produo.

inovao incremental nos produtos e servios.


melhoria continua dos processos.

rapidez e adequao com que


as mudanas precisam ser implementadas, a fim de que os competidores no passem frente.
dificuldade de operacionalizao.

Quadro 1.2 Anlise Comparativa dos Conceitos de Qualidade Propostos por Shiba (1993).
Fonte: elaborado pelas autoras.

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Fechando a discusso, Maximiano (2006) apresenta a seguinte viso


gerencial dos conceitos de qualidade:
Conceito

Caractersticas

Excelncia

A ideia de qualidade como excelncia foi discutida primeiramente


pelos filsofos gregos, que definiram o conceito como o melhor que
se pode fazer.
Atualmente, excelncia pode ser definida como o padro mais elevado de desempenho que uma organizao possa obter em seu
campo de atuao.
uma caracterstica que distingue um produto e/ou servio por superioridade em relao aos concorrentes, tornando-o referncia no
quesito qualidade.

Valor

A noo de valor relativa quando se fala em qualidade.


Qualidade no tem o sentido popular de melhor.
Qualidade significa melhor para determinadas condies do cliente,
que so: (a) a utilizao do produto/servio e (b) o preo de venda
do produto.
A qualidade no pode ser vista independentemente do custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis: desde
qualidade inferior at qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preo. A qualidade mais alta implica
custos maiores.

Especificaes

Qualidade planejada em relao ao projeto do produto ou servio:


definio de como o produto ou servio deve ser em termos de especificaes, segundo a perspectiva da engenharia.
Envolve a descrio do conjunto das caractersticas de um produto ou
servio em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos.

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Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composio


qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade
e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha
ou salo de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do
leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio
deve ser a qualidade planejada.
Conformidade

Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes: a contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o
cliente recebe.
Conformidade a qualidade real, que pode estar prxima ou distante da qualidade planejada.
Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real,
mais alta a qualidade do produto ou servio.
Portanto, conformidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos
servios que so prestados ao cliente.
323

Gesto da Qualidade

Um produto ou servio de qualidade aquele que est dentro das


especificaes planejadas.
No conformidade significa falta de qualidade.
Qualidade significa tambm minimizao ou reduo da variao
que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar
produtos ou prestar servios.
Adequao ao
uso

A qualidade de projeto deve abranger as caractersticas do produto


que atendem s necessidades ou interesses do cliente.
Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual
o cliente pretende utiliz-lo, mais elevada e adequada a qualidade
do projeto.
Esta definio estabelece que a qualidade relativa e coincide com
a ideia de valor.
A viso de qualidade como adequao ao uso proporciona: clientes
mais satisfeitos com o produto ou servio; produtos e servios mais
competitivos, e melhor desempenho da empresa.

Quadro 1.3 Vises dos conceitos de qualidade propostas por Maximiano (2006).
Fonte: adaptado de Maximiano (2006) .

Observe que a viso de Maximiano (2006) bastante semelhante s


ideias de Garvin (1992).

1.2 Autores da dualidade e suas contribuies

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Voc conheceu as vises de qualidade, agora tomar contato com as


contribuies dos principais autores que desenvolveram conceitos e mtodos para a gesto da qualidade.
Observe que as diferentes tticas por eles formalizadas dependem
basicamente da conceituao adotada para qualidade, que voc aprendeu
no item anterior deste captulo, bem como da nfase dada por esses autores em determinados subsistemas da organizao (TOLEDO, 2000).
A seguir, so apresentadas as contribuies de cada autor de forma
sintetizada.

324

1.2.1 Deming
Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa,
Estados Unidos. Em 1921 licenciou-se em Fsica, na Universidade do
Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University.
Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engi-

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Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

neers) para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo (SPINER, 2008).
O impacto das suas ideias junto ao empresariado japons foi to
grande, que Deming considerado um dos responsveis pela retomada do
desenvolvimento do pas ps Segunda Guerra mundial (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005).
A dcada de 1970 foi marcada pela expanso da economia japonesa
e sua penetrao nos mercados ocidentais, especialmente atravs das indstrias eletrnica e automobilstica. Esse crescimento despertou o interesse por
parte dos ocidentais em entender as razes do milagre japons. A reao
foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuam a
um americano, desconhecido em seu prprio pas Deming grande parte
das razes de seu sucesso. Somente a partir da, que os Estados Unidos
passaram a valorizar os ensinamentos de Deming (MAXIMIANO, 2006).
Fato curioso este, no?
Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position (Qualidade, produtividade e posio competitiva), que
discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of Technology (Medalha Nacional de Tecnologia), e nesse mesmo ano, o estudioso
lanou o livro Out of Crisis (Saia da Crise), a obra que o consagrou como
o grande mestre da qualidade, definindo os 14 princpios para o desenvolvimento de um programa de gesto da qualidade, que esto descritos um
pouco mais frente (MAXIMIANO, 2006).
Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escritor e professor da Stern School of Business (Nova Iorque), morrendo aos
93 anos (SPINER, 2008).
Deming estruturou sua filosofia de administrao da qualidade baseada nos seguintes fatores crticos competitividade de uma empresa
(TOLEDO 2000):
Falta de envolvimento dos setores da administrao com os problemas da produo;
A qualidade era encarada como responsabilidade exclusiva da
produo;
O treinamento do pessoal era completamente inadequado para
tratar problemas relacionados com a qualidade;
Utilizao da inspeo como forma prioritria de garantia da
qualidade.
325

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Gesto da Qualidade

326

Com base nestes aspectos crticos, Deming estabeleceu um conjunto


de 14 princpios que serviram de base para o estabelecimento de um programa da qualidade (MAXIMIANO, 2006):
Princpio 1 melhoria contnua de produtos e servios, com
base na elaborao de um plano para tornar o negcio mais
competitivo;
Princpio 2 adoo de uma filosofia de trabalho moderna,
no aceitando a convivncia com atrasos, erros, materiais defeituosos e mo de obra inadequada;
Princpio 3 eliminao da dependncia da inspeo em massa, o foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
Princpio 4 considerao da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e servios;
Princpio 5 antecipao s consequncias da falta da qualidade, atravs da identificao de problemas e de suas causas;
Princpio 6 estabelecimento de mtodos atualizados de treinamento no trabalho;
Princpio 7 introduo de mtodos de superviso e criao
de condies para realizao adequada do trabalho;
Princpio 8 criao de um clima de confiana e respeito mtuo, afastando o medo;
Princpio 9 eliminao das barreiras entre departamentos e
conhecimento das necessidades dos clientes;
Princpio 10 eliminao das metas numricas, cartazes e rtulos que apenas pedem maiores nveis de produtividade para
os trabalhadores, sem indicar mtodos ou ideias para atingi-los.
O estabelecimento das metas deve ter clara indicao de como
elas podem ser atingidas;
Princpio 11 padres de trabalho inconsistentes no devem
ser impostos. Padres numricos devem ser utilizados como
instrumentos para que todos tenham conscincia de sua situao e do resultado de seus esforos;
Princpio 12 estabelecimento de um programa de educao e
treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras
que impedem que as pessoas se sintam responsveis pelo seu
trabalho;
Princpio 13 manter a equipe atualizada em relao s mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e novas mquinas;

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

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Princpio 14 organizar a empresa de tal forma que os princpios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decises no dia a dia.
Outra contribuio de Deming foi sua busca pelo controle efetivo dos
processos. Para isso o autor destacou a necessidade de se estabilizar o processo por meio da eliminao dos fatores que afetam negativamente as caractersticas de qualidade desejadas e da identificao das causas comuns e
especiais na variao destes processos (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Uma causa comum pode ser conceituada como uma variao natural de um processo, que, individualmente, contribu pouco para a variao
total do processo (MARTINS, 2002).
Por ser inerente ao processo, a remoo das causas comuns requer
mudanas na concepo e/ou na operao do processo, implicando em investimento na melhoria ou troca do processo (TOLEDO, 2000).
Estudos revelam que as causas comuns representam por volta de
85% dos problemas existentes num processo, porm a remoo delas depende de uma ao da gerncia sobre o sistema. Por exemplo, se uma mquina est desgastada e apresenta inmeras folgas, somente uma deciso
da alta gerncia poder troc-la ou consert-la (MARTINS, 2002).
J as causas especiais representam por volta de 15% dos problemas
existentes num processo e a remoo delas pode ser feita no prprio local de
trabalho por operrios treinados ou por equipes de manuteno. Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo prprio
operrio e ele mesmo poder trocar a ferramenta gasta (MARTINS, 2002).
O Quadro 1.4 sintetiza as principais caractersticas das causas comuns e das causas especiais na variao nos processos.
Causas comuns

Causas especiais

So variaes inerentes ao processo e esto sempre presentes.

So desvios do comportamento esperado


do processo e atuam esporadicamente.

So pouco representativas ao processo.

So muito representativas ao processo.

Sua correo exige uma grande mudana no processo.

Sua correo , em geral, justificvel e


pode ser feita no prprio local de produo.

A melhoria da qualidade do produto, quando somente flutuaes comuns esto presentes, precisa de decises da alta gerncia que envolve investimentos significativos.

A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser atingida por meio de aes
locais, que no envolvem investimentos
significativos.

Quadro 1.4 Causas comuns e causas especiais de variao de um processo.


Fonte: adaptado de Martins (2002).
327

Gesto da Qualidade

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Finalizando as contribuies de Deming, importante destacar que


ele foi criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que uma ferramenta da qualidade, voltada ao planejamento e gesto estratgica, utilizada para direcionar e priorizar os esforos de melhoria do desempenho
em cada nvel hierrquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos
estratgicos de longo e mdio prazo (LEE; DALE, 1998).
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):
Plan (planejar) identificar os problemas-chave a partir de
critrios analticos e quantitativos, determinando como eles
podem ser corrigidos;
Do (executar) implementar o plano;
Check (verificar) confirmar quantitativa e analiticamente se
houve melhoria no desempenho e
Act (atuar) atuar corretivamente caso o desempenho esteja
fora do padro determinado. Modificar, documentar e utilizar o
processo adequadamente.

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1.2.2 Juran

328

Joseph Juran nasceu em 1904 na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Formou-se em Engenharia, Direito e como gestor
de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia
na New York University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na dcada de 50 a
trabalhar no Japo, como consultor independente, ministrando uma srie
de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados alta e mdia
gerncias (SPINER, 2008).

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Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Juran considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema qualidade estratgia empresarial, em vez de lig-lo estatstica ou aos mtodos de controle de processo (UNESP, 2008).
Na viso do autor, a gesto estratgica da qualidade pode ser definida segundo duas vertentes: de resultados e custos. Pela tica do resultado,
a qualidade deve estar voltada satisfao das necessidades dos clientes,
gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros no processo produtivo (JURAN; GRYNA, 1991).
Em seu livro Managerial Breakthrough (Gerenciamento da Ruptura), Juran prope a ideia de melhoria contnua, que est relacionada capacidade de uma organizao resolver problemas por meio de pequenos passos, alta frequncia e ciclos curtos de mudana (BESSANT et al., 1994).
Esses ciclos de mudana so causados pela alternncia de momentos de ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os
padres de desempenho para nveis melhores. Controle pode ser conceituado como aderncia ao padro, levando manuteno do status quo
(JURAN, 1995).
Com significados opostos, essas duas aes, complementares entre
si e partes do mesmo ciclo, so vitais para a sobrevivncia de qualquer
empresa na medida em que possibilitam organizao implantar mudanas e perpetu-las ao longo do tempo (BESSANT et al., 2000).
Ruptura e controle formam a base da melhoria contnua, a qual
composta de melhorias sistemticas e iterativas que causam impactos
cumulativos no desempenho da organizao (SHIBA ET AL., 1997).
A melhoria sistemtica aquela originada por uma abordagem cientfica, ou seja, constitu-se em um processo estruturado de resoluo de
problemas, que envolve identificao das causas, escolha, planejamento e
padronizao da soluo (BESSANT et al., 1994).
So identificados trs tipos de melhoria sistemtica (SHIBA et al.,1997):
Controle de processo,
Melhoria reativa e
Melhoria pr-ativa.
A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentao da
melhoria, ou seja, constitu-se na repetio do ciclo de melhorias at que a
soluo tima seja encontrada (BESSANT et al., 2000).
Pode-se dizer que existem trs estratgias bsicas de melhoria contnua (BESSANT et al.,2000):
Manuteno da performance atual;
329

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Gesto da Qualidade

330

Melhoramento incremental dos processos existentes e


Transformao ou mudana nos processos.
No entanto, a implementao dessas estratgias produz resultados
diferentes em cada organizao (ATTADIA; MARTINS, 2003).
Mas por que isso acontece?
Isso acontece porque as foras ambientais influenciam cada empresa de forma nica e tambm porque cada organizao adota um estilo
gerencial prprio para agir sobre elas (ATTADIA; MARTINS, 2003).
Assim, a melhoria contnua pode ser considerada como um processo
de renovao empresarial, no mbito do pensamento ideolgico gerencial
e tambm no nvel das prticas organizacionais, que ocorre com diferente
intensidade e velocidade em cada eparepresa (SAVOLAINEN, 1999).
Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvimento da melhoria contnua so alcanados por meio de um processo
gradual de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas
seguintes etapas (BESSANT et al., 2000):
Entender os conceitos de melhoria contnua, articulando seus
valores bsicos;
Desenvolver o hbito da melhoria contnua, por meio do
envolvimento das pessoas e da utilizao de ferramentas e tcnicas adequadas;
Criar um foco para a melhoria contnua pela sua ligao com os
objetivos estratgicos da empresa;
Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contnua;
Alinhar a melhoria contnua por meio da criao de uma relao consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional;
Implantar aes voltadas para a resoluo de problemas;
Gerenciar estrategicamente a melhoria contnua promovendo
seu aprimoramento e
Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contnua em todos os nveis e funes da empresa.
Seguindo o raciocnio de ligar qualidade estratgia, Juran cria a
trilogia da qualidade, baseada em trs pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995).
De acordo com estudos realizados pelo autor, 85% dos problemas
relacionados a qualidade so ocasionados por processos de gesto. As-

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

sim, alm da gesto da melhoria, o planejamento configura-se como outra


oportunidade fundamental para o alcance de novos padres de desempenho, j que atravs dele possvel evitar erros e utilizar de forma mais
otimizada os recursos da organizao (TOLEDO, CARPINETTI; 2000).
Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido
crescente qualificao dos colaboradores, ele acredita profundamente nas
equipas autogeridas (MARTINS, 1999).
Planejamento da
Qualidade

Identificao dos clientes, tanto internos como externos;


Determinao das necessidades dos clientes;
Desenvolvimento de produtos ou servios que atendam estas
necessidades;
Estabelecimento das especificaes de qualidade para atender as
necessidades dos consumidores, dentro das condies impostas
pelos fornecedores obedecendo o critrio de mnimo custo total;
Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos desejados;
Avaliao se o processo capaz de atender as especificaes de
qualidade dentro de condies normais de trabalho.

Controle da
Qualidade

Definio do que deve ser controlado;


Escolha de qual o tipo de medida que ser utilizada;
Estabelecimento da forma de medio;
Estabelecimento dos padres de desempenho;
Monitoramento do desempenho atual;
Interpretao das diferenas atuais em relao ao padro;
Tomada de aes corretivas face s diferenas.

Melhoria da
Qualidade

Anlise da necessidade de aprimoramento;


Identificao dos projetos especficos para o aprimoramento;

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Estabelecimento dos objetivos do projeto;


Estabelecimento da organizao necessria para poder executar
diagnsticos, descobrindo as causas;
Construo dos diagnsticos;
Estabelecimento de rumos de ao com base nos diagnsticos;
Anlise se as aes pretendidas so eficazes em condies normais de trabalho;
Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos.
O Quadro 1.5 Sinteza as ideias da trilogia qualidade.
Fonte: adaptado de Juran (1995).
331

Gesto da Qualidade

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1.2.3 Feigenbaum

332

Feigenbaum define qualidade como um conjunto de caractersticas


do produto ou servio, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente (RIBEIRO, 2003).
Com base nessa definio de qualidade proposta pelo autor, vrios
autores da atualidade passaram a definir parmetros para caracterizar ou
avaliar a qualidade tanto dos produtos quanto dos servios.
Em relao aos produtos destacam-se os seguintes parmetros para
caracterizar a qualidade de um produto (GARVIN, 1992):
Desempenho tcnico ou funcional;
Facilidade ou convenincia de uso;
Confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade com as especificaes;
Instalao e orientao de uso;
Assistncia tcnica;
Interface com o usurio;
Esttica e
Interface com o meio ambiente.
No que diz respeito aos sevios, os seguintes fatores influenciam a
percepo da qualidade (GRONROOS, 1993):
Confiabilidade envolve a capacidade da empresa em prestar
o servio corretamente, sem cometer erros, apresentando coerncia e constncia em seu desempenho;
Rapidez o tempo no fornecimento do servio, que deve ser
adequado s expectativas do cliente;
Competncia quem presta o servio deve ser capacitado para
exercer o que ser feito.
Acesso a facilidade de contato com o prestador do servio,
esse contato pode ser pessoal, pelo telefone, pela internet e a
localizao deve ser conveniente;
Cortesia ateno, prestatividade, bom atendimento, boas maneiras e considerao pelo cliente;
Comunicao deve ser adequada ao cliente, de modo que ele
possa entender o processo de prestao do servio, as condies de garantia, ficando sem nenhuma dvida pendente;
Credibilidade envolve a marca e a reputao da empresa;

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Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Segurana nada mais , do que o cliente sentir segurana


em quem est prestando o servio, tanto pode ser fisicamente e
financeiramente. e;
Tangveis a evidencia fsica do servio, ou seja, a aparncia
e a limpeza do lugar, o ambiente, as instalaes fsicas.
No livro Quality Control (Controle da Qualidade), lanado em
1951, Armand Feigenbaum, destaca a qualidade como um trabalho de
todos na organizao (MAXIMIANO, 2006). Est a a semente para o
conceito de Controle da Qualidade Total.
De acordo com o autor, o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control) pode ser definido como o processo de correo de todos os
problemas e respectivas causas relacionadas qualidade, passando por
todas as reas da organizao, at chegar ao consumidor final, podendo citar como exemplo, as reas de marketing, projeto, engenharia, produo,
vendas e manuteno (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Dentro desto contexto, a qualidade passa a ser vista como um sistema efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a manuteno e o aprimoramento do desempenho da organizao (TOLEDO, 2000),
podendo ser utilizada como um instrumento de gesto estratgica voltada
excelncia e satisfao dos clientes (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos
(TOLEDO, 2000):
Estabelecer padres de desempenho dos produtos e processos;
Avaliar o desempenho dos produtos e processos em relao aos
padres estabelecidos;
Agir corretivamente quando necessrio;
Planejar melhorias nos produtos e nos processos.
Feigenbaum foi tambm pioneiro no estudo de custos da qualidade,
que esto relacionados aos investimentos na manuteno da qualidade.
O autor agrupou esses custos em duas categorias: custos de preveno e
avaliao. Os custos de preveno esto relacionados s aes para evitar
a ocorrncia de erros e defeitos. J os custos de avaliao esto voltados
s atividades de aferio da qualidade (ROBLES, 1994).
O quadro 1.6 fornece exemplos de custos de preveno e avaliao.

333

Gesto da Qualidade

Custos de preveno

Planejamento do processo de controle de qualidade


Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos com qualidade
Desenvolvimento do sistema de produo
Manuteno preventiva
Implantao e manuteno de outros componentes do sistema
da qualidade

Custos de
avaliao

Mensurao e teste de matrias-primas e insumos da produo


Aquisio de equipamentos especiais para avaliao de produtos
Realizao de atividades de controle estatstico de processo
Inspeo
Elaborao de relatrios

Quadro 1.6 Custos da Qualidade.

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

H tambm os custos da no qualidade, causados no s pela no


conformidade em relao s especifies (falhas internas), como tambm
em relao falta de adequao ao uso (falhas externas), acarretando prejuzos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que por sua vez, afeta no s a
lucratividade da organizao, como tambm sua imagem (ROBLES, 1994).
Os custos da no qualidade agrupam-se em duas categorias, como
mostra o quadro 1.7:
Custos das
falhas internas

Matrias-primas e produtos refugados


Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificaes nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados para correes
Pressa e tenso para entrega dos produtos corrigidos ou consertados

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Custos das
falhas externas

334

Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente


Perda de encomendas
Processamento de devolues
Custos de processos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado

Quadro 1.7 Custos da No Qualidade.

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Qual dos custos menos dispendioso para a empresa: os custos da


qualidade ou da no qualidade?
Se voc respondeu que mais barato para a empresa investir nos
custos da qualidade acertou na mosca!!!
Afinal, evitar erros e avaliar a qualidade a fim de que os produtos e/
ou servios estejam em conformidade com as especificaes e atendam as
expectativas dos clientes muito mais vantajoso do que a empresa ter que
dispender esforos para corrigir erros e recurperar clientes, no acha?

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1.2.4 Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em
qumica na Universidade de Tokyo em 1939. Trabalhou at 1947 na
Nissan Liquid Fuel Company e em 1949, entrou para JUSE, tornando-se
parte da equipe de Deming e Juran, integrando e expandindo os conceitos
de gerenciamento e controle estatstico da qualidade para o sistema de
produo japons (SPINER, 2008).
Talvez a contribuio mais importante de Ishikawa foi seu papel
chave no desenvolvimento de ferramentas de gesto e controle da qualidade, que pudessem ser utilizadas por gerentes e supervisores (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa desenvolveu
cursos de controle da qualidade para executivos e gerentes (UNESP, 2008).
Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito
de Crculo de Controle da Qualidade (CCQ). Esta ideia foi aplicada pioneiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003).
No formato original, o CCQ um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho que se renem regularmente para estudar e
propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e
a eficincia dos produtos (MAXIMIANO, 2006).
O grupo busca quais so os problemas prioritrios a serem resolvidos, em seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prioritrios e prope solues e formas de implement-las para corrigir os
problemas (SILVA, 2002).
A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No comeo dos anos
70, comearam no Brasil as primeiras experincias de implantao de
CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve,
Artex, Hering (MAXIMIANO, 2006).
335

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Gesto da Qualidade

336

Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado


em funo das necessidades das organizaes, de forma que as empresas
comearam a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver
problemas interdepartamentais relacionados no s qualidade, como
tambm a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerncia de
produtos e mercados, fidelizao de clientes, segurana no trabalho, qualidade de vida, responsabilidade social (SILVA, 2002).
O objetivo imediato do CCQ resolver problemas de qualidade e
eficincia. Mas atualmente, este objetivo complementado por uma srie
de outros objetivos destacando-se (MAXIMIANO, 2006):
Envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de
problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao;
Melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho,
que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado
da linha de montagem;
Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade,
autocontrole e preveno de falhas.
A mudana estrutural na gesto das empresas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete tpicos seguintes (TOLEDO, 2000):
Primazia pela qualidade perseguir o lucro imediato implica
num risco que, a longo prazo, significar perda de competitividade com consequente reduo de ganhos, por isso deve-se
investir em qualidade;
Postura orientada para o cliente tudo deve ser orientado e
dirigido colocando-se na posio do usurio, no impondo o
ponto de vista do produtor;
Viso fornecedor-cliente interna a etapa subsequente do
processo cliente da precedente, devendo-se destruir os seccionalismos existentes entre os setores;
Descrio e representao dos fatos com base em dados reais
utilizao das tcnicas estatsticas;
Administrao participativa utilizao dos crculos de controle da qualidade na resoluo de problemas;
Gesto e controle por funes e no por departamentos
nfase na integrao horizontal entre os departamentos a partir
de funes (qualidade, custo, prazos, etc.). A estrutura orgnica

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

vertical apenas define a hierarquia e no proporciona a integrao horizontal das diversas funes (objetivos);
Controle da qualidade deve ser por toda empresa, promovendo a evoluo da tecnologia de produto, processo e gesto.

1.3 Eras da Qualidade


Garvin (1992) identificou quatro estgios da gesto da qualidade:
Controle do produto ou inspeo,
Controle do processo ou controle estatstico;
Garantia da qualidade;
Gesto estratgica da qualidade.
Vamos aprender sobre cada um desses estgios?

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.3.1 Controle do produto ou inspeo


O controle do produto formalizou-se com a produo em massa e a
necessidade de peas intercambiveis, sendo executado atravs da criao
de um sistema de medidas, gabaritos e acessrios, cujo foco principal era
a verificao de erros (MAXIMIANO, 2006).
A conformidade em relao ao padro e a uniformidade dos produtos eram as preocupaes primordiais, e no a resoluo de problemas.
Alm disso, nesse perodo, a quantidade produzida de produtos era mais
importante do que a qualidade, reforando a mentalidade de praticar o
controle para encontrar os defeitos ao invs de evit-los (GARVIN, 1992).
Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos
deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar
aprimorar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Vale tambm comentar, que a nfase na inspeo, mesmo que fosse
mais barata no era capaz de atuar na causa verdadeira dos problemas!

1.3.2 Controle estatstico ou do processo


O controle do processo deu qualidade um carter cientfico atravs
da utilizao de tcnicas estatsticas para verificar a uniformidade dos produtos (SILVA, 2002)
A preocupao passa a ser o nvel de variabilidade do processo e a inspeo passa a ocorrer por amostragem (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
337

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade

338

Com o crescimento das empresas e da expanso da produo em


massa, tornou-se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim o controle estatstico da qualidade (MAXIMIANO, 2006)
Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma
amostra de produtos para inspeo. O resultado da anlise dessa amostra
estendido ao lote (GARVIN, 1992).
Apenas como curiosidade, o pioneiro da aplicao da estatstica ao
controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, que
em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como
carta ou grfico de controle. (MAXIMIANO, 2006).
Os grficos de controle indicam o desempenho do processo, em
termos de sua variao, mediante o controle estatstico de uma varivel
ou atributo relacionado a uma caracterstica da qualidade do produto, subconjunto ou pea (SILVA, 2002).
importante observar que essa ferramenta funciona como um termmetro, ou seja, apenas indica o estado do processo. No resolve o problema. preciso diagnstico e ao sistemtica sobre o processo para que
o problema seja efetivamente resolvido. Por isto, ser imprescindvel o
conhecimento do processo que est sendo controlado (MARTINS, 2002).
Voc conhecer como os grficos de controle funcionam no captulo 3. Aguarde mais informaes, ok!!!!
Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram tcnicas de amostragem (RIBEIRO, 2003).
Tudo o que foi criado naquela poca utilizado nos dias de hoje!!!
No interessante?
Vamos conhecer como funciona o controle estatstico de processo?
Voc j aprendeu quando discutimos sobre as contribuies de Deming, que todo processo, seja ele de manufatura ou prestao de servios,
varia. Voc tambm j sabe que essa variao pode ser decomposta em
duas componentes: aquela que inerente ao processo (causa comum) e a
outra que pode surgir esporadicamente (causa especial).
O Controle Estatstico de Processo (CEP) mede justamente o nvel
de variao dessas duas componentes. A ideia eliminar as causas especiais e deixar em um nvel tolervel as causas comuns, de forma que esta
variao no influencie de forma negativa a qualidade do produto ou servio, aumentando a sensao de risco do consumidor (MARTINS, 2002).
Quando somente causas comuns agem em um processo, ele apresentar um comportamento previsvel, sendo possvel prever seu compor-

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

tamento. Isto implica que os parmetros estimaConexo


Infelizmente muitas empredos para o processo so confiveis uma vez
sas brasileiras ainda no desque no existem causas especiais perturbando
cobriram as vantagens de utilizar
a variao natural do processo. Neste caso, o CEP para controlar a variao dos
seus processos e ter um produto ou
possvel dizer que o processo est sob controservio mais uniforme e previsvel
le estatstico (MONTGOMERY, 1991).
para o cliente !
Os principais benefcios da utilizao do
CEP so (MONTGOMERY, 1991):
Controle da variao dos processos;
Reduo do refugo e retrabalho com consequente diminuio
dos custos;
Melhoria da qualidade de conformao;
Autocontrole por parte dos operadores dos processos (quem faz
a qualidade);
Aumento da produtividade e motivao dos operadores dos
processos;
Reduo para o mnimo ou eliminao das necessidades de
inspeo;
Possibilidade de sistematizao das informaes geradas nos grficos de controle para futuros estudos de melhoria dos processos.
Vale observar que o CEP no a soluo de todos os problemas
de qualidade e produtividade de uma empresa, mas com certeza parte
de uma estratgia coordenada para a melhoria contnua do desempenho
(MARTINS, 2002).
O importante exercer o controle de forma a avaliar os desvios com
o pensamento probabilstico e no determinstico, ou seja, conhecendo a
variao do processo, agir somente quando houver indcios de mudana
brusca ou de tendncia de mudana (WHEELER, 2001).
Aps verificar se um processo est sob controle estatstico, ou no,
possvel analisar a capabilidade do processo, que demonstra, por meio de
ndices numricos, quanto um processo capaz de produzir um produto
atendendo a dada especificao (MARTINS, 2002).
De posse do ndice de capabilidade de um processo possvel avaliar se ele ir satisfazer ou no as especificaes de uma caracterstica da
qualidade (WHEELER, 2001).
A anlise de capabilidade feita comparando-se a voz do cliente,
expressa pelas especificaes do produto, e a voz do processo, expressa
pelas estimativas do parmetro do processo (JURAN, GRYNA, 1991).
339

Gesto da Qualidade

Esta parte fundamental do processo de melhoria da qualidade,


uma vez que ela pode direcionar os esforos de melhoria no seguinte sentido (MARTINS, 2002):
Predizer quo bem um processo pode atender s exigncias
do cliente;
Auxiliar ou mesmo guiar engenheiros a escolherem um processo de produo;
Auxiliar no estabelecimento da frequncia de amostragem do
processo;
Especificar as necessidades de desempenho de um equipamento;
Auxiliar na seleo de fornecedores;
Auxiliar no projeto de tolerncias;
Guiar o processo de reduo da variao dos processos.
Uma vez que o processo tem um ndice de capabilidade que atende s exigncias da empresa, ento, os grficos de controle podero ser
utilizados como uma ferramenta poderosa para controlar a qualidade dos
processos (WHEELER, 2001).

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1.3.3 Garantia da Qualidade

340

Na era da garantia da qualidade, o foco deixa de ser a fbrica e passa


para o gerenciamento de todo o processo, da matria-prima ao consumidor final, destacando-se a preveno de problemas (GARVIN, 1992).
Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas
do produto ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva
do departamento da qualidade. A qualidade problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade exige viso
sistmica, para integrar as aes das pessoas, as mquinas, informaes e
todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Esta
ideia implica a existncia de um sistema da qualidade (TOLEDO, 2000).
A qualidade passa a ser vista de forma sistmica e as empresas
passam a exigir que os fornecedores assegurem a qualidade dos insumos
(JURAN; GRYNA, 1991). Para colocar essa ideia em prtica, as empresas
compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus
fornecedores, em vez de fazer a inspeo de seus produtos no momento da
entrega (MAXIMIANO, 2006).

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Os mtodos de controle e melhoria da qualidade no ficam mais


restritos produo, pelo contrrio, so estendidos a todas s reas organizacionais (SHIBA et al, 1997).
Para isso so utilizados os seguintes conhecimentos (GARVIN, 1992):
Custos da Qualidade preocupao em identificar os custos
evitveis e os custos inevitveis, eliminando os primeiros e
reduzindo os segundos. Foco nos custos de preveno, em detrimento dos custos de inspeo.
Controle Total da Qualidade (CTQ) o controle da qualidade vai desde o projeto do produto/servio at entrega ao
cliente, envolvendo todas as reas funcionais, expandindo-se
muitas vezes at os fornecedores. A principal preocupao
equilibrar custo e qualidade.
Engenharia da Confiabilidade preocupao em garantir o
desempenho do produto ao longo do tempo, de forma que este
desempenhe sua funo sem falhas.
Zero Defeito filosofia que tem como foco a motivao e a
conscientizao sobre qualidade, dando menos nfase a tcnicas especficas de soluo de problemas. O lema fazer o
trabalho certo da primeira vez.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.3.4 Gesto estratgica da qualidade


Finalmente, a qualidade elevada ao nvel estratgico, transformando-se na base para enfrentar a concorrncia (GARVIN, 1992).
Dentro deste contexto, a qualidade adquire status de sistema de
gesto, ligando-se aos objetivos estratgicos e tendo como foco a lucratividade da organizao, atravs da melhoria contnua (SHIBA et al, 1997).
Para expressar essa nova condio surge o termo Total Quality Management (TQM), Gesto pela Qualidade Total.
Desde, ento, a Gesto pela Qualidade Total, tornou-se uma febre,
sendo adotada por muitas empresas, o que primeira vista bastante
positivo. No entanto, infelizmente muitas organizaes no foram bem
sucedidas nessa empreitada, pois muitos consultores passaram a vender
a ideia de que a TQM seria a panacia para todos os males das organizaes, a implantao do sistema seria fcil e os resultados seriam obtidos
rapidamente. A atitude inconsequente desses profissionais levou muitos
empresrios a criarem um movimento de resistncia em relao adoo
341

Gesto da Qualidade

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dos conceitos e mtodos relacionados TQM, impedindo as empresas de


se tornarem mais competitivas (MARTINS, 1999).
A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade,
criada por Kano (1995), conforme ilustrada na figura 1.1.

Qualidade assegurada, etc.

Conceitos

Tcnicas

Propsito

Veculos

Abordagem motivacional
Tecnologia intrnseca

Ferramentas

Motivao
Base

Figura 1.1 A Casa da Qualidade Estrutura da TQM.

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Fonte: Kano (1995, p.217).

342

A Casa da Qualidade composta pelos seguintes elementos:


A tecnologia intrnseca empresa, utilizada para a produo dos produtos ou na prestao dos servios;
Abordagem motivacional preciso que os funcionrios
estejam motivados para fabricarem os produtos ou prestarem
o servios; bem como para utilizarem a tecnologia da empresa;
Qualidade assegurada para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, a gesto da qualidade est apoiada em
trs pilares fundamentais os conceitos, as tcnicas e os veculos promocionais. Os conConexo
ceitos so as teorias sobre qualidade, as
Aprenda mais acessando
tcnicas ajudam a coletar e analisar
os sites:
os dados que so necessrios para a
GEPEQ Grupo de Estudo e
Pesquisa em Qualidade UFSCar :
soluo dos problemas. Os veculos
http://www.gepeq.dep.ufscar.br/
so os mtodos capazes de promover
Gesto da Qualidade e Melhoo controle e melhoria da qualidade de
ria: http://www.prod.eesc.
usp.br/gmme/
forma eficiente e eficaz;

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Ferramentas grficos, folhas de verificao;


Propsitos diretrizes e estratgias do sistema de gesto da
qualidade

Atividades

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. C
 ite um exemplo para cada uma das vises de qualidade de Garvin.
02. Cite um exemplo para cada uma das vises de qualidade de Shiba
03. Cite um exemplo para cada uma das vises de qualidade de Maximiano.
04. Qual a importncia dos 14 princpios da qualidade, criados por Deming, para uma organizao que deseja desenvolver um programa de
qualidade?
05. Tomando como base seus conhecimentos sobre controle de processo,
qual a diferena entre as causas comuns e especiais?
06. Para que serve o ciclo PDCA?
07. Quais os benefcios proporcionados pela adoo da melhoria contnua?
08. Em que se fundamenta o conceito trilogia da qualidade?
09. Em que consiste o Controle da Qualidade Total?
10. Aponte as principais diferenas entre os custos da qualidade e da noqualidade.
11. Defina o conceito Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) e analise criticamente a importncia deste conceito para as empresas na
atualidade.
12. Caracterize os quatro estgios da gesto da qualidade: controle do
produto ou inspeo, controle do processo ou controle estatstico; garantia da qualidade; e gesto estratgica da qualidade. Aponte os pontos positivos e as limitaes de cada um deles.
13. Caso Gerdau.
Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade um valor da organizao.
Sua poltica da qualidade satisfazer as necessidades dos nossos
clientes, praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos. Essa poltica desdobrada nos seguintes
objetivos especficos:

343

Gesto da Qualidade

Fornecer produtos e servios adequados ao uso dos nossos


clientes, atravs de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e a prticas da Qualidade Total.
Buscar padres de produtividade e eficincia que nos permitam assegurar a solidez e a prosperidade do nosso negcio.
Criar condies para que as pessoas, no exerccio de suas funes, se realizem como profissionais e indivduos.
Manter consistente Poltica de Atendimento s exigncias de
preservao do meio ambiente.
A implementao de programas de qualidade no grupo tem um
longo histrico que teve incio em 1980, at a consagrao em 2002, com
o recebimento do Prmio Nacional da Qualidade PNQ, na categoria
grandes empresas, pela Gerdau Aos Finos Piratini (AFP). A empresa
est situada na cidade de Charqueada, RS, a cerca de 60 km a sudoeste de
Porto Alegre, ocupando uma rea de 100 hectares, com uma capacidade
produtiva anual de 310 mil toneladas.
Os principais marcos da implementao da Gesto da Qualidade no
Grupo so descritos no quadro 1.
1980/83

Incio da Assistncia Tcnica internacional com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nippon Steel).

1984

Incio do Sistema de Padronizao Gerdau.

1985

Implantao dos Grupos de trabalho.

1988

Seminrio de conscientizao para Qualidade Total para o Conselho Diretor


ministrado pelo Professor Vicente Falconi Campos.

1989

Adoo formal do TQC Total Quality Control


Seminrio do Professor Falconi para todos os Executivos Gerdau
Assistncia Tcnica internacional com a Badische Stahlwerke

1990

TQC incorporado ao Sistema de Gesto

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Incio do Programa de Capacitao em Qualidade

344

1992

Criao dos primeiros grupos de GSP Grupos de Soluo de Problemas

1993

Utilizao da sistemtica de Desdobramento das Diretrizes


Conquista da certificao ISO 9000 pela AFP.
Incio do uso dos conceitos de 5S

1995

Implantao do Sistema de Reconhecimento para Grupos de Trabalho:


CCQ & GSP

1996

Implantao do Programa METAS (remunerao por resultados)

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Conquista da certificao ISO 9000 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Riograndense


Conquista do Trofu Bronze do Prmio Qualidade RS pela Riograndense
1997

Projeto de Reengenharia
Introduo das Clulas de Negcio em toda a Organizao
Planejamento integrado com o Sistema de Gesto pela Qualidade
Incio do projeto de Manuteno Integrada
Conquista do Trofu Bronze do Prmio Qualidade RS pela AFP
Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista o Prmio Nacional da Qualidade

1998

Conquista do Trofu Prata do Prmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e AFP

1999

Implantao do Sistema de ERP Enterprise Resource Planning


Criao do Prmio Gerdau da Qualidade (baseado nos Critrios de Excelncia do PNQ Prmio Nacional da Qualidade)
Implantao do Sistema de Gesto Ambiental SGA
Conquista do Trofu Ouro do Prmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e AFP

2000

Incio do projeto Gesto por Processos


Realizao do 2 Ciclo do Prmio Gerdau da Qualidade
Incio do uso da metodologia Seis Sigma
Incio da implantao do modelo de TQC nas Usinas da Argentina (SIPSA/
SIPAR)
Lanamento do SST Sistema de Segurana Total
Incio da implantao do SCC Sistema de Capacitao Comercial

2001

Realizao do 3 Ciclo do Prmio Gerdau da Qualidade


Ampliao do uso da metodologia Seis Sigma
Incio da implantao do modelo de TQC na Gerdau Ameristeel
Gerdau Laisa recebe certificado ISO 9001 da Qualidade

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Participao da Gerdau AFP no PNQ 2001


2002

Incio da Implantao do GBS Gerdau Business System


Implantao da Governana Corporativa, incluindo o processo de Tecnologia de Gesto
Incio da aplicao da metodologia do BSC Balanced Scorecard
Criao dos Centros de Educao
Conquista do PNQ Prmio Nacional da Qualidade pela AFP.

2003

Incio da Aplicao do Lean System


Implantao dos Multiplicadores nas Clulas Operacionais
Conquista do Trofu Diamante do Prmio Qualidade RS pela AFP
345

Gesto da Qualidade

2004

I Encontro Nacional de GSP Gerdau


Comit Industrial com participao de todas as Operaes de Negcio
Implantao do software GMR Gesto de Melhorias e Rotina
Conquista do Trofu Diamante do Prmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense

2005

I QIS Contest (Concurso de GSP na Gerdau Ameristeel)


II Encontro Gerdau de GSP, envolvendo todas as Operaes de Negcio
Prmio Ouro do Prmio Iberoamericano da Qualidade pela Gerdau Laisa
Conquista da ISO 14000 pela AFP.

Quadro 1.8 Histrico da qualidade no Grupo Gerdau.


Fonte: adaptada de: CARVALHO, M. M et. al. (2005). 2005.

Aps a leitura do Estudo de Caso do Grupo Gerdau, responda:


a) Quais so as principais caractersticas das Eras da Qualidade?
b) Quais foram as diferentes Eras da Qualidade visitadas pela Gerdau
ao longo do perodo descrito no Caso?
c) Quais so as principais caractersticas do modelo de Gesto da Qualidade atual na Gerdau?
d) Quais os aspectos da qualidade enfatizados pelos Gurus da Qualidade: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa? Relacione esses aspectos
ao histrico da qualidade no Grupo Gerdau.

Reflexo

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Discutir sobre qualidade algo sempre atual, na medida em que o tema


trata da luta pela sobrevivncia organizacional e pela manuteno da competitividade diante de tantas turbulncias externas e complexidades internas.
Neste captulo voc aprendeu sobre as diferentes vises do conceito
de qualidade, conforme sintetiza o quadro 1.9.

346

GARVIN (1992)

SHIBA (1993)

MAXIMIANO (2006)

transcendental

qualidade como um padro

excelncia

baseada no produto

qualidade como uso

valor

baseada no usurio

qualidade como custo

especificaes

baseada na produo
baseada no valor

q ualidade como necessidade latente

conformidade
adequao ao uso

Quadro 1.9 Vises da Qualidade.


Fonte: elaborado pelas autoras.

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Outro ponto discutido relaciona-se aos autores da rea de qualidade


e suas contribuies. Para facilitar sua assimilao, utilize o quadro 1.10
como referncia:
Autor

Princpais Contribuies

Deming

1 4 princpios para o desenvolvimento de um programa de gesto


da qualidade
F
 undamentos do controle dos processos, causas comuns e especiais
Ciclo PDCA

Juran

Aplicou o tema qualidade estratgia empresarial,


Melhoria contnua,
Trilogia da qualidade: planejamento; controle e melhoria da qualidade

Feigenbaum

D
 efinio de parmetros para caracterizar ou avaliar a qualidade
tanto dos produtos quantos dos servios.
O conceito de Controle da Qualidade Total.
Custos da qualidade e da no qualidade

Ishikawa

Crculo de Controle da Qualidade (CCQ).


Diagrama de causa e efeito
D
 isseminao das ferramentas de gesto e o controle da qualidade
gerentes e supervisores

Quadro 1.10 Autores da qualidade e suas contribuies.


Fonte: elaborado pelas autoras.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Garvin (1992) identificou quatro estgios da gesto da qualidade:


Controle do produto ou inspeo,
Controle do processo ou controle estatstico;
Garantia da qualidade; e
Gesto estratgica da qualidade.

Leituras recomendadas
Deming e os 14 princpios de qualidade
Para voc avanar nos conhecimentos sobre qualidade, recomendamos a leitura do texto abaixo, que um resumo dos 14 princpios da qualidade postulados por Deming no livro Saia da Crise. No Brasil, este livro
foi publicado pela Editora Futura em 2003.
Boa leitura!
347

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Gesto da Qualidade

348

Os 14 princpios da qualidade so a base para a transformao da


indstria. No basta resolver problemas, sejam eles grandes ou pequenos.
Os 14 pontos aplicam-se a todos os tipos de organizaes, grandes ou
pequenas, de bens ou de servios. Tambm se aplicam s divises de uma
empresa. A adoo e a prtica desses 14 pontos indicam que uma empresa
tem a inteno de sobreviver por muito tempo, protegendo os investidores
e criando empregos.
H dois tipos de problemas para as empresas resolverem: (1) os problemas de hoje; e (2) os problemas do futuro.
Os problemas de hoje incluem manuteno da qualidade dos bens
produzidos, controle da produo (para que ela no seja muito maior do
que as vendas previstas para o futuro imediato), oramentos, empregos,
lucros, vendas, servios, relaes pblicas, estimativas e assim por diante. muito fcil deixarmo-nos consumir pelos problemas do presente,
tornando-nos cada vez mais eficientes na resoluo deles, porm, negligenciando os problemas do futuro.
Os problemas do futuro requerem, antes de mais nada, firmeza de
pro-psito e dedicao no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e
dos servios. Assim, a empresa fortalecer sua posio competitiva, se firmar no mercado e criar novos empregos. Para isso no entanto, fundamental que o presidente e a diretoria da empresa estejam comprometidos
com as seguintes obrigaes:
Inovar
Alocar recursos para o planejamento de longo prazo;
Oferecer servios e produtos que contribuam para o bem-estar
do consumidor;
Buscar novos insumos;
Melhorar os mtodos de produo;
Investir em treinamento de pessoal.
No podemos mais tolerar os nveis normalmente aceitos de erros,
defeitos, insumos inadequados, profissionais que no sabem o que devem
fazer e que tm medo de perguntar, danos causados por manuseio imprprio de mercadorias, mtodos antiquados de treinamento no ambiente de
trabalho, superviso inadequada e ineficaz, administradores descompromissados com a empresa.
No depender dos mecanismos de inspeo para garantir qualidade.
Contar o tempo todo com mecanismos de inspeo para garantir qualidade
equivale a contar com a incidncia de defeitos e admitir que o processo de

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Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

produo no est altura das especificaes. A inspeo vem tarde demais,


os defeitos j esto l. Alm disso, ineficaz e dispendiosa. Quando um
produto transpe os portes de uma fbrica, j tarde demais para fazer alguma coisa acerca de sua qualidade. A qualidade no vem da inspeo, mas
do aperfeioamento do processo de produo. Inspeo, retrabalho, degradao e sucateamento de produtos no constituem medidas de correo do
processo de produo. O retrabalho custa dinheiro. importante que a inspeo seja feita no momento exato para que o custo total seja minimizado.
preciso tambm abandonar a prtica de escolher fornecedores
com base apenas no preo. No podemos mais abrir mo da qualidade dos
produtos e servios exclusividade aos sabores da competio por preos
mais baixos no nos dias de hoje, quando a demanda por uniformidade e
confiabilidade maior do nunca.
Preos no significam nada sem uma medida exata da qualidade
daquilo que comprado. Na ausncia de medidas de qualidade adequadas,
as concorrncias so vencidas pelas ofertas de preo menor e o resultado
inevitvel disso qualidade inferior e custos altos.
Os departamentos de compra das organizaes devem mudar de enfoque e considerar, em vez do custo inicial mais baixo, o custo total mais
baixo dos materiais a ser comprados. Isso requer preparo. Tambm preciso compreender que as especificaes que acompanham os produtos venda no contam toda a histria a respeito do desempenho desses produtos.
Materiais e componentes podem funcionar muito bem isoladamente, mas apresentar problemas quando agregados na linha de produo ou
no produto final. Portanto, preciso observar uma amostra desses materiais ao longo de todo o processo e avaliar seu desempenho, tanto na montagem de estruturas complexas quanto junto ao consumidor.
Um relacionamento de longo prazo entre compradores e fornecedores essencial para a obteno de economia. H vantagens operacionais
nessa parceria. Muito embora dois fornecedores produzam materiais de
excelente qualidade, sempre haver diferenas. Todos os profissionais de
produo sabem que a troca de fornecedores implica em perda de tempo.
Esse tempo pode ser de apenas 15 minutos. Ou pode ser de oito horas
numa mineradora. Ou pode ser de semanas. As variaes entre os lotes de
um nico fornecedor so suficientes para causar problemas na produo.
No difcil supor que as variaes entre os lotes de diferentes fornecedores causem problemas ainda maiores.
Fonte: Adaptado: DEMING, W. E. Saia da crise. So Paulo: Editora Futura, 2003.
349

Gesto da Qualidade

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Deming e os 14 princpios de qualidade


Neste item apresentado um resumo do artigo A gesto da qualidade na indstria de calados de Franca-SP, que um estudo cientfico escrito pelos pesquisadores Sandro Alves Lima e Manoel Fernando
Martins e publicado em 2002 nos anais do SIMPOI Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais.
Boa Leitura!

350

Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa emprica realizada em dezessete empresas fabricantes de calados de couro na cidade
de Franca-SP, um dos principais plos produtores de calados no Brasil,
cujo objetivo era revelar o estgio da Gesto da Qualidade (GQ) na indstria caladista Francana.
Para realizar o diagnstico do estgio da GQ utilizou-se de um modelo conceitual que contemplava a estrutura organizacional da empresa,
sua viso da qualidade, a existncia de programas para a gesto da qualidade (PGQ), a mensurao do desempenho, a implementao de sistemas
da qualidade e as perspectivas das empresas em relao GQ.
O polo industrial caladista de Franca composto por fornecedores
de insumos, indstrias de mquinas e equipamentos, componentes para
calados, indstrias qumicas e de matrias-primas industriais. Dispe do
apoio de instituies como o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
(IPT) que colabora na pesquisa e desenvolvimento de produtos, de
uma unidade do SENAI que contribui para a capacitao da mo-de-obra
regional e possui uma unidade aduaneira da Secretaria da Receita Federal
destinada a facilitar as exportaes e importaes (SALOMO, 1998).
As empresas caladistas compem o setor industrial de maior importncia para a economia da cidade de Franca, tanto pela gerao de
riqueza como em funo da gerao de empregos. Atualmente h 360
fbricas de calados na cidade, caracterizadas pela estrutura familiar de
administrao e pelo pequeno porte, as quais geram 16,9 mil empregos.
No ano de 1999, foram produzidos cerca de 29,5 milhes de pares de
sapatos. Destes, 4 milhes de pares foram enviados ao exterior por 50
empresas caladistas exportadoras. Do total de empresas na cidade, aproximadamente 10% so grandes, 70% micro e pequenas e 20% so mdias
empresas (GORINI & CORRA, 2000).

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Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

Em Franca predomina a fabricao de calados de couro masculinos, correspondendo a 75% da produo total da cidade. Esta concentrao da produo a caracterizou como o maior centro produtor e exportador de calados masculinos do pas. Segue abaixo a composio estrutural
da indstria de calados de couro de Franca-SP (Sindicato da Indstria do
Calado de Franca, 1994):
Masculino 75,0 %
Feminino 8,7%
Infantil 4,7%
Tnis 10,9%
Outros calados 0,7%
A amostra utilizada foi composta por um conjunto de empresas que
efetivamente representassem o perfil do parque industrial caladista de
Franca, ou seja, com predomnio de pequenas e mdias empresas, conforme indicado por GORINI & CORRA (2000) e utilizando-se do critrio
SEBRAE para classificao de empresas por porte. O perfil da amostra
exibido abaixo:
Micro empresa: 6 empresas, ou seja, equivalente a 35% da
amostra;
Pequena empresa: 7 empresas, ou seja, equivalente a 41% da
amostra;
Mdia empresa: 1 empresa, ou seja, equivalente a 6% da amostra;
Grande empresa: 3 empresas, ou seja, equivalente a 18% da
amostra;
Os dados obtidos, por sua vez, foram tratados por meio de tcnicas
de estatstica descritiva, ou seja, basicamente pelo uso de grficos de distribuio de frequncias.
Quando questionadas quanto existncia de uma rea especfica
com responsabilidade sobre a qualidade, poucas foram as empresas que
responderam positivamente. Do total, 88% das empresas no possua uma
rea especfica para a qualidade, e apenas 12% tinha uma rea ou setor
especfico para qualidade.
Das empresas que possuem uma rea ou setor com responsabilidade
especfica sobre a qualidade todas so grandes empresas. Nestas empresas, as reas com responsabilidade sobre a qualidade ocupam o nvel
gerencial estando subordinadas diretamente aos scios proprietrios ou
ento se reportando diretoria.
351

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade

352

Tais dados so condizentes com a estrutura organizacional presente


nas empresas, uma vez que em 59% delas eram identificados apenas trs
nveis hierrquicos: administrao ou proprietrio, encarregado ou chefia
e funcionrios da produo.
A viso da qualidade predominante nas empresas pesquisadas, segundo o modelo de GARVIN (1992), a do planejamento, com 47% das
respostas (figura 2) A viso de controle e inspeo, respondem, respectivamente, por 35% e 6% das respostas obtidas e apenas 12% assumem a
qualidade como uma estratgia. Quando segregada por porte de empresa,
observa-se que a distribuio diversa. Entre as grandes empresas, a viso de controle no foi indicada. Tal fato indica que, mesmo em empresas
maiores, a qualidade ainda no vislumbrada como uma estratgia organizacional a ser seguida.
A nfase na viso da qualidade como planejamento e controle encontra justificativa na atribuio de responsabilidade sobre a sua gesto.
41% das repostas indicam que a responsabilidade sobre a viso da qualidade deve recair sobre a rea de produo e, os outros 59%, sobre todos
na empresa. O compartilhamento da responsabilidade sobre a qualidade
entre todos na empresa relaciona-se ao conceito de controle total da qualidade, que um dos aspectos que caracterizam a era da garantia da qualidade segundo Garvin (1992).
O questionamento sobre a viso de qualidade do produto resultou
na predominncia das respostas requisitos do consumidor e esttica,
identificadas por 29% e 24% das empresas, respectivamente. Como segunda mais importante, alm da resposta requisitos do consumidor,
foram identificadas as vises de conformidade e de ausncia de defeitos, as quais se referem confiabilidade.
Por sua vez, a identificao do nvel de qualidade do produto, em
relao aos concorrentes apresentou 59% das repostas indicando que o
produto est no mesmo nvel da qualidade do concorrente, 24% no
nvel superior e 18% das empresas no tm informaes sobre o nvel
da qualidade dos produtos dos concorrentes, indicando a baixa troca de
informaes entre os fabricantes de calados, principalmente entre as pequenas empresas.
preocupante o fato de 18% das empresas caladistas amostradas
no terem informaes sobre a qualidade do calado fabricado pelas
empresas concorrentes. A ausncia de um sistema de informaes, que
contemple comparaes com a concorrncia e outros referenciais de ex-

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conceitos Gerais de Qualidade Unidade 1

celncia organizacional e de produtos, qualificador do estgio inicial de


desenvolvimento da gesto da qualidade.
Em relao ao processo produtivo, os fatores determinantes da sua
qualidade que mais se destacaram foram: a experincia e qualificao da
mo-de-obra, uso de mquinas e equipamentos modernos, a clara definio das instrues de trabalho e constante superviso sobre os trabalhadores. A identificao da mo-de-obra como fator mais importante, com
25% das respostas, justifica-se pela indstria caladista ser intensiva em
mo de obra. A indicao da definio clara das instrues de trabalho
e a superviso constante sobre os trabalhadores relaciona-se ao baixo
nvel de instruo dos operrios das fbricas de calados e pelos elevados
ndices de rotatividade da indstria caladista.
Das empresas pesquisadas, 18% (trs empresas) tinham um programa para a gesto da qualidade (PGQ) formalizado. Das trs empresas que
tm um PGQ, duas esto no estgio inicial do programa e, vinculadas ao
Programa SEBRAE da Qualidade. A terceira empresa, de grande porte e
exportadora, j tem um programa da qualidade que conta com oito anos
de existncia, estando na fase intermediria de implantao.
Na avaliao do sistema da qualidade (SQ) foi utilizado um roteiro
pelo qual foi possvel medir a aderncia das aes da empresa aos itens
da norma ISO 9000. A nota zero est associada total ausncia de aes
para um dado item, j a nota quatro corresponde um estgio de completa
definio, formalizao, utilizao e atualizao dos critrios previstos no
item da norma. Estabelecendo-se uma correlao com o modelo proposto
por JOS MARTINS (2000) valores entre 0 e 2 correspondem ao estgio
inicial da gesto da qualidade; entre 2 e 3, ao controle sobre o processo;
entre 3 e 4 refere-se ao estgio dos sistemas de garantia da qualidade e,
por fim, os valores iguais a 4 indicam que empresa encontra-se no estgio
mais evoludo ou de gesto estratgica da qualidade. Nesta avaliao no
foram considerados todos os requisitos da norma ISO.
De forma geral, todos os requisitos avaliados encontram-se pouco
desenvolvidos nas empresas que compuseram a amostra. Pode-se dizer
que o sistema da qualidade precrio ou encontra-se no estgio inicial de
implantao. A informalidade na atribuio de responsabilidades e autoridade, os mtodos de inspeo informais, a inexistncia ou informalidade
em relao aos registros e documentao, a baixa troca de informaes
com fornecedores e clientes, a inexistncia de procedimentos internos
para avaliao das atividades (auditoria), a ausncia de indicadores de
353

Gesto da Qualidade

desempenho, a falta de anlises comparativas e, por fim, a pouca ateno


para com os recursos humanos atestam que as empresas amostradas no
possuem um sistema da qualidade equivalente ao requerido pela norma
ISO 9000.
Os requisitos responsabilidade da administrao e controle de
produtos no conformes so aqueles que apresentaram os melhores
resultados. Isto se justifica principalmente em funo do porte das empresas, o qual facilita a comunicao das diretrizes, e do tipo de controle
exercido sobre os calados fabricados, ou seja, em funo da inspeo em
100% dos produtos fabricados. Por sua vez a auditoria interna da qualidade e controle de documentos e dados so aqueles que apresentaram
os menores valores uma vez que as empresas, em sua maioria, no possuem um sistema de gesto da qualidade e tampouco elabora, faz uso e armazena dados relativos aos controles de produtos e processos. Na maioria
das empresas, o controle de documentos e dados relaciona-se as ordens de
produo e documentos contbeis.
Finalizando, os resultados indicaram que as empresas pesquisadas
encontram-se no estgio inicial da GQ, ou seja, na fase do controle sobre
o produto. O controle realizado, principalmente, por meio da inspeo
do produto acabado. Neste sentido, o avano das empresas em relao
GQ carece de aes que resultem na aproximao das empresas pertencentes ao complexo coureiro-caladista, principalmente no que se refere
ao desenvolvimento de novos produtos, acesso s novas tecnologias, difuso de prticas de gesto e fornecimento de matria-prima de qualidade,
alm do aprimoramento profissional dos gestores das empresas caladistas, principalmente nas pequenas e mdias empresas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado: LIMA, S.A.; MARTINS, M. F. A gesto da qualidade na indstria de


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357

Gesto da Qualidade

WHEELER, D. J. Entendendo a variao a chave para administrar


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Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade vamos estudar os fundamentos da gesto da


qualidade.
Como voc j deve ter percebido, o tema qualidade muito amplo,
quando o assunto gesto da qualidade torna-se ainda mais complexo, j
que h inmeros aspectos necessrios formao de um sistema de gesto
da qualidade, conforme voc aprendeu quando estudou o conceito de TQM.
Vamos munici-lo de informaes prticas e atualizadas sobre o assunto, sobretudo para a atividade do administrador.

358

Gesto da qualidade

Un

ida

de

Neste tema vamos discutir sobre


gesto qualidade de uma forma prtica.
Primeiramente, voc ter a oportunidade de conhecer os principais modelos de gesto de qualidade utilizados pelas empresas.
Em um segundo momento, sero apresentadas
as etapas para a implantao de um sistema de gesto da
qualidade.
Esperamos que os conhecimentos aqui apresentados
agreguem valor a sua carreira e, principalmente, despertem sua
curiosidade para saber mais sobre esta vasta rea de pesquisa!!!

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos como objetivos:


conhecer os modelos de gesto da qualidade disponveis no mercado,
identificando em quais contextos organizacionais eles so mais adequados de serem implantados;
realizar o diagnstico das necessidades de controle e melhoria da qualidade em uma organizao.

Voc se lembra?

Na unidade 1 voc estudou os conceitos gerais de qualidade, bem


como a evoluo do tema. Nesta unidade voc ter oportunidade de identificar como esses fundamentos so aplicados na prtica.

Gesto da Qualidade

2.1 Modelos de Gesto da Qualidade


Na unidade anterior estudamos sobre os conceitos que fundamentam o estudo sobre qualidade.
Neste item voc ter a oportunidade de conhecer de forma sintetizada os principais modelos de gesto da qualidade utilizados.
Primeiramente discutiremos sobre o Prmio Malcolm Baldrige que
d origem ao Prmio Europeu de Qualidade e ao Prmio Nacional de
Qualidade.
Finalizando o tema, comentaremos sobre a ISO 9000. Vamos l?

2.1.1 Prmio Malcolm Baldrige

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em 1987, o Congresso americano instituiu o Prmio Nacional da


Qualidade Malcolm Baldrige, em homenagem ao Secretrio de Comrcio,
que exerceu o cargo no perodo de 1981 a 1987 e faleceu num acidente
nesse ano. Baldrige era um defensor da qualidade como uma estratgia
para a prosperidade nacional (MAXIMIANO, 2006).
O Prmio Baldrige, administrado pelo Departamento de Comrcio
dos Estados Unidos, baseia-se na ideia de que a qualidade parte integral
da administrao de uma organizao. Seus critrios refletem essa filosofia e so aceitos como formas corretas de avaliar a integrao entre qualidade e administrao (MAXIMIANO, 2006).
Seis prmios so concedidos anualmente, dois em cada uma das seguintes categorias: produo, servios e pequenas empresas. S podem se
candidatar empresas sediadas nos Estados Unidos, por meio de documentao que examinada por uma comisso. O mesmo vale para empresas
estrangeiras, desde que pelo menos 50% de seus empregados ou 50% de
seu patrimnio estejam localizados em territrio americano. As empresas
que se candidatam tambm so visitadas pelos membros da comisso julgadora (MORAES, 2002).

360

2.1.2 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)


O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), tem se consolidado como
o mais importante prmio brasileiro de reconhecimento da excelncia em
gesto da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado
no conjunto de fundamentos do prmio americano Malcolm Baldrige Na-

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade Unidade 2

cional Quality Award, tendo, desde ento, passado por atualizaes a fim
de acompanhar as mudanas ocorridas na gesto das organizaes brasileiras (FNQ, 2008).
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade sem fins lucrativos, foi fundada em 1991 por 39 organizaes privadas
e pblicas para administrar todas as atividades decorrentes do processo
de premiao e para ser o representante brasileiro do Prmio Nacional da
Qualidade (MORAES, 2002).
A essncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) estimular a
melhoria da qualidade da gesto das empresas brasileiras, reconhecendo
aquelas que atingiram o nvel de desempenho classe mundial, que significa organizaes que so destacadas pela gesto exemplar de suas prticas internas e externas e respectivos resultados, promovendo produtos e
servios excelentes e, consequentemente, contribuindo para a melhora da
qualidade de vida do povo brasileiro (MAXIMIANO, 2006).
Mas na prtica, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade?
Todas as organizaes participantes do PNQ recebem um relatrio
de avaliao, que relaciona os pontos fortes e fracos, diagnosticando as
oportunidades para melhoria; bem como destaca os aspectos que j contribuem para que a empresa se torne uma organizao de excelncia em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatrio
elaborado por profissionais de reconhecida competncia, que atuam
durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata
ao Prmio (FNQ, 2008).
Para as organizaes que efetivamente querem mudar, este tipo de
auditoria externa uma rica fonte de informaes imparciais e confiveis
para que a empresa comece a traar os planos de ao necessrios para a
neutralizao dos pontos fracos e para dar incio aos processos de melhoria contnua.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial
(FNQ, 2008).
Na prtica, isto significa que a sociedade passar a ver a empresa
com outros olhos, ou seja, a organizao ter sua imagem fortalecida, e
consequentemente isso atrair mais clientes e, portanto mais lucro.
Os critrios de excelncia do PNQ so construdos sobre uma base
de conceitos essenciais obteno da excelncia no desempenho. Podem
361

Gesto da Qualidade

ser utilizados por empresas de qualquer setor ou porte e so teis para


o diagnstico, a avaliao e o desenvolvimento do sistema de gesto de
qualidade em qualquer tipo de organizao, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever
ferramentas e prticas de gesto especficas (FNQ, 2008).
Os critrios do PNQ, verso 2008 esto sintetizados no Quadro 2.1.
Eles podem ser utilizados pelas empresas que desejam se candidatar ao
PNQ ou simplesmente como ferramenta de auto-avaliao.
Liderana

Sistema de liderana
Cultura da excelncia
Anlise do desempenho da organizao

Estratgias e Planos

Formulao das estratgias


Implementao das estratgias

Clientes

Imagem e conhecimento de mercado


Relacionamento com clientes

Sociedade

Responsabilidade scio-ambiental
tica e desenvolvimento social

Informaes e
Conhecimento

Informaes da organizao
Informaes comparativas
Ativos intangveis

Pessoas

Sistemas de trabalho
Capacitao e desenvolvimento
Qualidade de vida

Processos

Processos principais do negcio e processos de apoio


Processos de relacionamento com os fornecedores
Processos econmico-financeiros

Resultados

Resultados econmico-financeiros
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados relativos sociedade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Resultados relativos s pessoas

362

Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio


Resultados relativos aos fornecedores
Quadro 2.1: Critrios de excelncia do PNQ.
Fonte: FNQ (2008).

Gesto da Qualidade Unidade 2

Observe que no PNQ 2008 h uma nfase para os princpios da


governana corporativa (equidade, transparncia, prestao de contas),
responsabilidade corporativa, responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento sustentvel! Temas cada vez mais ligados ao atendimento
das necessidades e expectativas dos stakeholders da organizao!

2.1.3 Prmio Europeu da Qualidade (EFQM)


A European Foundation for Quality Managment EFQM (Fundao Europeia para Gesto da Qualidade) uma organizao sem fins
lucrativos, criada em 1988 por 14 pases europeus, com objetivo de dinamizar e impulsionar a viso de uma gesto de excelncia sustentvel entre
as empresas dos pases participantes. (CARONA, 2002).
O Prmio Europeu da Qualidade (EQA), criado em 1992, tem como
objetivo impulsionar a adoo de prticas sustentveis de gesto de excelncia que aumentem a competitividade das organizaes europeias que
fazem parte da EFQM, conduzindo-as ao nvel de organizaes com desempenho classe mundial. (RIBEIRO, 2003).
Este prmio pode ser aplicado a empresas de qualquer tamanho e
setor, sendo que avalia o progresso das organizaes atravs dos seguintes
critrios (CARONA, 2002):
critrios habilitadores dizem respeito a como a organizao
empreende as suas atividades-chaves, destacando-se liderana,
pessoas, poltica, estratgia, fornecedores e recursos;
resultados refere-se a quais desempenhos devem ser alcanados em relao a pessoas, clientes, sociedade e performancechave.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.1.4 ISO 9000


A International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Padronizao), criada em 1947, uma organizao sem
fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalizao nas diversas reas do conhecimento, sendo formada por 158 pases,
tem sede em Genebra (RIBEIRO, 2003).
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o membro
representante da ISO no Brasil (SILVA, 2002).
363

Gesto da Qualidade

Apenas como curiosidade, ISO no a sigla da organizao, e sim,


um nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual (MAXIMIANO, 2006).
Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliao do sistema de
qualidade, chamados Normas ISO Srie 9000 de Padres Internacionais,
que sintetizavam diversas normas j existentes que regulamentavam as
relaes entre fornecedores e compradores (MOTTA, F.; VASCONCELOS, 2002).
Desde a reviso feita no ano 2000, a famlia ISO 9000 de normas
representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade, mas no uma garantia da qualidade
de produtos (MAXIMIANO, 2006).
O Quadro 2.2 sintetiza os elementos abordados na srie ISO 9000.
Seo
Introduo

Tpicos principais
Geral
Enfoque do processo
Relao com ISO 9004
Compatibilidade com outros sistemas de administrao

Escopo

Geral
Aplicao

Referncia normativa

Documentos relacionados

Termos e definies

Termos e definies que se aplicam

Sistema da administrao
da qualidade
Responsabilidade da
administrao

Requisitos gerais
Requisitos
Comprometimento da administrao
Foco no cliente
Poltica da qualidade
Planejamento
Responsabilidade, autoridade e comunicao.

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Reviso gerencial (do sistema da qualidade)

364

Administrao de recursos

Proviso de recursos
Recursos humanos
Infraestrutura
Ambiente de trabalho

Gesto da Qualidade Unidade 2

Realizao de recursos

Planejamento da realizao do produto


Processos relacionados com o cliente
Projeto e/ou desenvolvimento
Compras
Fornecimento de produtos e servios
Controle de ferramentas de mensurao e monitoramento

Mensurao, anlise e
aprimoramento

Geral
Monitoramento e mensurao
Controle de produtos fora de conformidade
Anlise de dados
Aprimoramento

Quadro 2.2: Elementos da ISO 9000.


Fonte: Maximiano (2006)

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

importante deixar claro que a ISO no tem como misso controlar


a aplicao de suas normas, que uma questo de entendimento voluntrio entre fornecedores e seus clientes, ou de exigncia que alguns compradores fazem a seus fornecedores (MAXIMIANO, 2006).
Alm disso, a organizao no tem poder legal para obrigar que as
empresas adotem a ISO 9000 como sistema padro de gesto da qualidade
(CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER, 2005).
No entanto, devido ao alto grau de aceitao das normas da ISO
9000 pelas empresas, estas normas passaram a ser adotadas voluntariamente como mecanismos mundiais de auditoria da qualidade. Dentro
deste contexto, surgiram empresas de auditoria especializadas nesse tipo
de trabalho, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000
(MAXIMIANO, 2006).

2.2 Desenvolvimento e implantao de um sistema de


Gesto da Qualidade
Aps conhecer tantos conceitos e modelos sobre gesto da qualidade, voc deve estar se perguntando por onde comear?
O primeiro passo realizar um amplo diagnstico do ambiente externo e interno da empresa para ento obter as informaes necessrias
para o desenvolvimento e implementao do sistema de gesto da qualidade da organizao (MARTINS; TOLEDO, 1998).
365

Gesto da Qualidade

No diagnstico do ambiente externo so identificadas as ameaas e


oportunidades em relao organizao (RIBEIRO, 2003).
Define-se oportunidade como uma fora ambiental que atua favoravelmente em relao empresa (BATEMAN; SNELL, 1998). Geralmente a oportunidade transforma-se em uma rea de necessidade em que onde
a empresa pode atuar rentavelmente, podendo ser classificada segundo
sua atratividade e probabilidade de sucesso (MAXIMIANO, 2007). Ameaa, pode ser vista como um desafio atribudo a uma influncia desfavorvel do ambiente, que pode levar a empresa a perder a sua lucratividade e
competitividade (DAFT, 2005).
Para identificar as ameaas e oportunidades, preciso analisar o
impacto das foras macro e micro ambientais. As foras macro ambientais
correspondem aos fatores do ambiente geral que afetam todas as empresas, destacando-se os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais, legais,
polticos, culturais, demogrficos e ecolgicos. As foras micro ambientais correspondem aos fatores do ambiente especfico no qual a empresa
atua, destacando-se os clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros,
governos e agncias reguladoras (MAXIMIANO, 2007).
As foras micro ambientais podem ser analisadas pelo Modelo das Cinco Foras Competitivas de Porter (1989), conforme sintetiza o Quadro 2.3.
Fora Competitiva
Novos Entrantes

Descrio

Barreiras

Os novos entrantes podem


trazer uma nova forma de
atuar no mercado e em geral,
aumentam a capacidade produtiva, trazem recursos substanciais e lutam pela conquista de maior participao de
mercado.

Necessidade de economia de
escala para competir no setor

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A entrada de novos concorrentes depende das barreiras


existentes para atuao no
setor.

366

Necessidade de diferenciar
os produtos em funo da
construo de marcas fortes
e programas de incentivo
lealdade dos clientes.
Necessidade de realizar investimentos vultosos que demandam grande quantidade
de recursos financeiros.
Necessidade de possuir estrutura de custos estvel e enxuta
Necessidade de possuir estrutura de distribuio ampla e
eficiente.
Entrada no setor limitada
por poltica governamental.

Gesto da Qualidade Unidade 2

Concorrentes
atuais

Fornecedores

Um negcio no atraente
se j possuir concorrentes
numerosos, fortes ou agressivos.
Um negcio no atraente
se o negcio for instvel ou
declinante.
Um negcio no atraente
se os custos fixos forem elevados.
Um negcio no atraente
se os concorrentes possurem
grandes vantagens para permanecer no negcio.

Os concorrentes atuais possuem recursos financeiros e


capacidade produtiva e logstica suficiente.

Um negcio no atraente
se os fornecedores forem hbeis para aumentar preos e
manipular a qualidade dos suprimentos.

O setor dominado por poucos fornecedores.

Os concorrentes atuais tm
poder para controlar participao de mercado pela reduo
de preo.
Crescimento do setor lento, afetando capacidade de
absoro de novos concorrentes.

O fornecedor apresenta suprimento exclusivo ou diferenciado, sendo a mudana um


risco alto para a qualidade da
empresa.
Os fornecedores acabam
invadindo o poder dos seus
respectivos clientes por meio
de integrao na cadeia de
produo.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Clientes

Um negcio no atraente
se os consumidores possurem alto poder de barganha,
pois assim tentaro baixar os
preos e exigiro maior qualidade dos produtos/servios.

Os clientes formam um grupo concentrado ou compram


em grandes volumes.
A taxa de lucratividade do
setor baixa.
Os suprimentos adquiridos
para produo do produto representam parcela significativa do custo total.
Os produtos vendidos so
padronizados ou apresentam
baixo grau de diferenciao.

Produtos /servios
substitutos

Um negcio no atraente
quando h substitutos reais
ou potenciais para o produto
/ servio.
Os substitutos impem um
limite para os preos e para
o lucro que um negcio pode
obter.

Os concorrentes so numerosos e encontram-se em


igualdade de condies.
O crescimento do setor
lento, dando origem luta
pela participao de mercado.

367

Gesto da Qualidade

O produto carece de aprimoramento ou diferenciao.


Os aumentos da capacidade
ocorrem em grandes saltos.
Os custos fixos so elevados.
Quadro 2.3: Modelo das cinco foras competitivas.
Fonte: Attadia (2007, p.26).

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MAREK ULIASZ | DREAMSTIME.COM

No diagnstico do ambiente interno so identificadas as foras e


fraquezas da organizao. Definem-se como fora de uma empresa as
competncias possudas pela empresa para aproveitar as oportunidades.
Fraqueza corresponde aos pontos vulnerveis da organizao, que precisam ser eliminados (DAFT, 2005).
No diagnstico do ambiente interno so identificadas as foras e
fraquezas da organizao. Definem-se como fora de uma empresa as
competncias possudas pela empresa para aproveitar as oportunidades.
Fraqueza corresponde aos pontos vulnerveis da organizao, que precisam ser eliminados (DAFT, 2005).

368

O quadro 2.4 apresenta os pontos que devem ser analisados no diagnstico interno, identificando se eles esto fortes ou fracos.

Gesto da Qualidade Unidade 2

Aspecto
Ambiente
Organizacional

Descrio
Anlise da conformidade do modelo organizacional estratgia
Anlise da estrutura organizacional: adequao das funes,
sobrecarga de trabalho, existncia de retrabalho.
Anlise da conformidade da estrutura organizacional estrutura de cargos
Anlise do sistema de autoridade
Anlise do sistema de comunicao

Gesto de Pessoas

Valores da organizao
Polticas de gesto de pessoas
Motivao dos colaboradores
Satisfao dos colaboradores
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho

Desempenho
Organizacional

Mapeamento dos processos


Procedimentos
Controles internos
Medidas de desempenho de processo e de resultado

Desempenho
Financeiro

Custos
Oramento
Medidas de desempenho financeiro e de resultado

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 2.4: Pontos a serem anlisados.

Ele envolve a anlise das reas organizacionais, do desempenho operacional e do desempenho financeiro da organizao (MAXIMIANO, 2007).
Aps o diagnstico do ambiente interno e externo, a empresa deve
adotar as etapas destacadas abaixo para o desenvolvimento de um sistema
de gesto da qualidade (NBR ISO 9000: 2000):
determinao das necessidades e expectativas dos clientes e
das outras partes interessadas;
estabelecimento da poltica da qualidade e dos objetivos da
qualidade da organizao;
determinao dos processos e responsabilidades necessrios
para atingir os objetivos da qualidade;
determinao e fornecimento dos recursos necessrios para
atingir os objetivos da qualidade;
369

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade

370

estabelecimento de mtodos para medir a eficcia e a eficincia


de cada processo;
aplicao dessas medidas para determinar a eficcia e a eficincia de cada processo;
determinao dos meios para prevenir no conformidades e
eliminar suas causas;
estabelecimento e aplicao de um processo para melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade.
importante que a organizao possua um modelo de referncia
que sirva de guia para o desenvolvimento do seu sistema de gesto da
qualidade, o qual pode ter como base (MARTINS; TOLEDO, 1998):
os autores da qualidade (apresentados no tema 1);
os critrios de prmios de qualidade (por exemplo Prmio Nacional da Qualidade);
os modelos de sistemas de garantia da qualidade e modelos de
gesto para a qualidade total (por exemplo, ISO 9000).
No que diz respeito ao contedo o sistema de gesto de qualidade
total (SGQT) deve conter os seguintes aspectos (MARTINS, 1999).
Pressupostos e princpios bsicos: constitui-se na base filosfica sob a qual o SGQT alicerado, devendo estar em consonncia com o modelo de referncia seguido pela empresa.
Diretrizes e metas: correspondem aos objetivos especficos a
serem atingidos.
Subprogramas: so as aes que devem ser executadas para o
alcance dos objetivos e implementao do SGQT.
Recursos, prazos, e responsabilidades: para cada ao devem ser definidos os recursos financeiros, materiais e humanos
necessrios para sua implementao, bem como os prazos e
responsabilidades.
Indicadores de desempenhos e marcos de avaliao: constituem-se em medidas que orientam o alcance das metas e diretrizes, possibilitando o monitoramento do desempenho do SGQT.
A Figura 2.1 ilustra graficamente a ideia do sistema de gesto da
qualidade.

Gesto da Qualidade Unidade 2

Melhoria continua do sistema de gesto


da qualidade
Sistema de gesto da qualidade
Clientes
(e outras
partes
Interesadas)

Legenda:

Medio,
Anlise e
Melhoria

Gesto de
Recursos

Entrada

Requisito

Clientes
(e outras
partes
Interressadas)

Responsabilidade
de Administrao

Realizao
do Produto

Sada

Satisfao

Produto

Adio de valor
Fluxo de Informao

Figura 2.1 - Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: NBR ISO 9000: 2000

Finalizando, importante destacar que vrios aspectos ou situaes


tem levado as organizaes a situaes de insucesso com os seus programas
de qualidade, dentre os quais pode-se citar (MARTINS; TOLEDO, 1998):
No envolvimento da alta administrao: qualidade um
programa de mudanas comportamentais e, portanto, estaremos
sempre falando de pessoas. As mudanas comportamentais exigem alto esforo, dedicao e perseverana, que devem vir do
topo da organizao. Alm do mais, intil iniciar programas
de qualidade sem o verdadeiro interesse da alta administrao.
Ansiedade por resultados: os dirigentes das empresas devem
entender que os programas de qualidade tratam do comportamento humano e, portanto, levam tempo. As pessoas devem ter
a pacincia adequada ao tipo de projeto que esto conduzindo.
Empresas perseverantes tm provado que a espera vale a pena
e a soma de pequenos resultados podem trazer grandes benefcios para a organizao. Mas, alm da ansiedade por resultados
em curto prazo, a expectativa exagerada outra situao indesejada. O processo de implantao dos programas de qualidade
gradual e crescente, com um contnuo envolvimento de pessoas que, no decorrer do tempo, apresentam resultados cada
vez mais surpreendentes.
371

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade

372

Desinteresse do nvel gerencial: o nvel gerencial tende a


achar que qualidade algo bvio e que, portanto, no necessita
de grande energia ou dedicao. Todos os nveis gerenciais devem assumir seu papel no processo, para que a qualidade traga
os benefcios.
Planejamento inadequado: muitas empresas partem diretamente para a execuo, sem se preocuparem muito com o planejamento. A falta de um planejamento adequado pode levar a
situaes indesejveis, insegurana e ao insucesso de um caminho que vinha sendo trilhado. O bom planejamento poder nos
dar as bases de comparao para saber se o programa est indo
no caminho certo e se devemos corrigir nossa rota de tempos em
tempos. O planejamento para programas de qualidade deve incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade
de implantao, reas a serem abordadas e pessoas envolvidas.
Treinamento precrio: muitas empresas colocam grupos de
pessoas para discutirem problemas sem o menor preparo para
tal. Qualquer tentativa de montagem de grupos de trabalho
para se analisar problemas deve-se iniciar com treinamento.
fundamental o estabelecimento de um programa de treinamento em soluo de problemas, ferramentas estatsticas simples,
visitas a outras empresas e estmulo ao autodesenvolvimento,
em carter contnuo e que os vrios nveis organizacionais estejam envolvidos.
Falta de apoio tcnico: existem metodologias que facilitam e
aceleram o processo de implantao da qualidade. O conceito
fundamental da qualidade est associado ao de melhorias contnuas (Kaizen), que significam o constante questionar e analisar
problemas, uma questo que exige tcnicas e mtodos.
Sistema de remunerao inconsistente: a remunerao no
fator de motivao, mas de higiene. preciso estar atento para
as incoerncias que podem se formar ao se estimular pessoas a
trabalharem com qualidade. Na maioria das empresas o sistema
de avaliao e, portanto, o de remunerao, est associado a um
sistema de metas ou oramentrio, que quase nunca est associado ao programa de qualidade.
Escolha inadequada de multiplicadores: crucial a escolha
de elementos multiplicadores do conhecimento que se quer

Gesto da Qualidade Unidade 2

disseminar para toda a organizao. O erro mais comum que se


v na escolha destas pessoas est ligado ao perfil realizador, ou
seja, a capacidade destas pessoas gerarem resultados.
Descuido com a motivao: ainda se deixa de lado o aspecto
motivacional envolvido nos programas de qualidade. Cada um
precisa sentir que tambm ser beneficiado pela qualidade. Podemos fazer isso da forma mais simples, que
mostrando claramente os benefcios
Conexo
s pessoas, at a mais sofisticada, que
Infelizmente muitas emenvolve prmios e recompensas (inpresas brasileiras ainda no
descobriram que o processo
clusive financeiras).
de implantao exige discipliTodos os casos de insucessos em implantana e comprometimento total
da alta direo!
o de programas de qualidade esto associados ao
descuido com um ou mais dos fatores citados acima.

Atividades
01. F
 aa uma analise comparativa entre os modelos de gesto da qualidade expostos no captulo, indicando os pontos positivos e negativos de
cada um deles.
02. Aponte as principais dificuldades das empresas brasileiras implantarem sistemas de gesto da qualidade.
03. Quais os benefcios operacionais e estratgicos obtidos com a implantao de um sistema de gesto da qualidade.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

Conexo
Aprenda mais conectandose ao sites:

Fundao Nacional da Qualidade


Neste captulo voc teve a oportuni(FQN): http://www.fnq.org.br
dade de conhecer vrios modelos de ges IFM Instituto Fbrica do Milnio:
to da qualidade e os passos bsicos para
http://www.ifm.org.br/
NUMA Ncleo de Manufatura
o desenvolvimento e implantao de um
Avanada http://www.
modelo de gesto da qualidade.
numa.org.br/
A adoo de normas como a ISO 9000,
de premiaes como o Malcolm Baldrige e o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), de programas como o Total Quality
Management (TQM), constituem uma alternativa para as empresas poderem concorrer nos moldes do mercado atual (SHANKAR, 2003).

373

Gesto da Qualidade

Finalizando, a efetiva adoo dos programas de qualidade pode trazer impacto positivo no crescimento das vendas e na reduo dos custos
das organizaes (HENDRICKS; SINGHALL, 2001).

Leituras recomendadas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Neste item apresentado parte do artigo Implementao de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no
Brasil, que um estudo cientfico escrito pelas pesquisadoras Silvia
Helena Boarin Pinto, Marly Monteiro de Carvalho e Linda Lee Ho e publicado na Revista Gesto e Produo.
A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do
trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso voc queira ler o estudo completo s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do trecho
apresentado.
Boa Leitura!

374

O objetivo deste trabalho identificar os principais aspectos da


implementao dos programas de qualidade em empresas brasileiras, a
partir dos modelos mais difundidos e implementados como a certificao
de sistemas de qualidade nas normas ISO 9000, o Seis Sigma e o Total
Quality Management (TQM), fazendo uma anlise comparativa e crtica
de sua adoo pelas organizaes e estudando as relaes existentes entre
eles, a complementaridade e as redundncias.
O tema extremamente relevante no cenrio atual, em que as
companhias investem quantias significativas em diversos programas de
melhoria da qualidade e possuem enormes dificuldades para avaliar o impacto estratgico, bem como o respectivo valor agregado.
A metodologia adotou elementos da anlise quantitativa, isto , uma
pesquisa do tipo survey. O universo para a coleta de dados foi extrado da
relao Ranking Valor 1.000, que contm as 1.000 maiores empresas
brasileiras, publicadas no anurio do jornal Valor Econmico, ano-base
de 2004, partindo-se do pressuposto de que, nestas empresas, estaro os
embries dos modelos emergentes de gesto da qualidade. Posteriormente, as respostas obtidas por meio de questionrios foram analisadas com o
auxlio de um programa estatstico.
A tabela 1 mostra os programas de qualidade adotados nas empresas, a quantidade deles nas organizaes que participaram da pesquisa e o

Gesto da Qualidade Unidade 2

percentual em relao ao total respondido. Deve-se salientar que a soma


dos programas de qualidade ultrapassa a quantidade de organizaes estudadas (total de 198), pois, 64,1% das 198 possuem mais de um programa
devidamente implementado.
Programa de qualidade

Quantidade

ISO 9001:2000

164

82,8

ISO 14000

78

39,4

Seis Sigma

46

23,2

Gerenciamento por processos

45

22,7

Learning organization

12

6,1

TQM

31

15,6

ISO TS 16949

27

13,6

ISO OHSAS 18001

18

9,1

QS 9000

13

6,6

Outros

56

28,3

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 1 Programas de qualidade presentes nas empresas respondentes.

Na categoria Outros esto includos os seguintes programas: Boas


Prticas de Fabricao (BPF); Prmio Nacional da Qualidade (PNQ); Total Productive Maintenance (TPM); SA 8000; ISO/IEC 17025; e Programas de Qualidade Personalizados, dentre outros.
De acordo com a Tabela 1, pode-se tambm verificar que a norma
ISO 9001:2000 o programa de qualidade mais adotado nas companhias
que participaram deste estudo, estando presente em 82,8% das empresas respondentes. O segundo programa mais implantado a norma ISO
14000 (39,4% das organizaes) e o terceiro programa mais estabelecido
o Seis Sigma (23,2% das empresas).
A Tabela 2 indica o nmero de empresas que adotaram apenas um
programa de qualidade implementado e as combinaes dos programas
mais frequentes observados nas organizaes pesquisadas. Os programas
analisados so: a ISO 9001:2000, a ISO 14000, o TQM e o Seis Sigma.

375

Gesto da Qualidade

Programa de qualidade

Quantidade

S ISO 9001:2000

77

ISO 9001:2000 e ISO 14000

39

ISO 9001:2000 e ISO 14000 Seis Sigma

12

ISO 14000 e Seis Sigma

03

TQM e Seis Sigma

01

ISO 9001:2000 e TQM

07

ISO 9001:2000 e Seis Sigma

09

ISO 9001:2000 e ISO 14000 Seis Sigma

15

S Seis Sigma

03

Tabela 2 Nmero de empresas que adotaram os programas de qualidade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na Tabela 2, pode-se observar que a ISO 9001:2000 alm de ser o


programa mais adotado isoladamente, tambm est presente nas organizaes que possuem mais de um programa de qualidade implantado.
As empresas que adotaram apenas o Seis Sigma declararam estar em
fase de implantao de programas como a ISO 9001:2000, dentre outros.
Os principais motivos que levaram as organizaes a implantar os
programas de qualidade esto resumidos na Tabela 3. Analisando-se os
trs programas de qualidade estudados, constata-se que o principal motivo
para a implantao e manuteno deles foi a iniciativa prpria para melhoria da qualidade e da produtividade, seguido da exigncia dos clientes externos, isto , pela demanda dos clientes externos das organizaes.

376

ISO 9001:2000

Seis Sigma

TQM

melhor a qualidade e a
produtividade de seus produtos e servios (87,8%);

iniciativa prpria para a


melhoria da qualidade e
da produtividade (89,1%);

iniciativa prpria para a


melhor a qualidade e produtividade (96,8%);

exigncia de seus clientes (71,3%)

imposio das matrizes


(39,1%)

exigncia dos clientes


(51,6%)

o atendimento legislao onde est localizao


a companha e o incentivo
fiscal em determinadas
regies (por exemplo, a
cidade de Manaus, no
Amazonas).
Tabela 3 Principais motivos para implantao de programas de qualidade.

Gesto da Qualidade Unidade 2

As ferramentas da qualidade utilizadas nas empresas pesquisadas


para apoiar os programas de qualidade (a ISO 9001:2000, o Seis Sigma e
o TQM) esto identificadas na Tabela 4.
Ferramentas da qualidade

Quantidade de empresas
ISO 9001:2000

Seis Sigma

TQM

Planejamento, execuo, controle e anlise (PDCA)

164 (100,0%)

22 (47,8%)

28 (90,3%)

Diagrama de causa-efeito (Espinha de peixe)

134 (81,7%)

39 (84,8%)

27 (87,1%)

Diagrama de Pareto

124 (75,6%)

35 (76,1%)

22 (71,0%)

Histograma

103 (62,8%)

36 (78,3%)

22 (71,0%)

Controle estatstico do processo (CEP)

98 (59,8%)

35 (76,1%)

24 (77,4%)

Diagrama de disperso

57 (34,8%)

32 (69,6%)

22 (71,0%)

Teste de hipteses

20 (12,2%)

36 (78,3%)

13 (41,9%)

Anlise de varincia

34 (20,7%)

39 (84,8%)

12 (38,7%)

Definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC)

14 (8,5%)

46 (100%)

06 (19,4%)

5S

92 (56,1%)

18 (39,1%)

23 (74,2%)

Anlise do modo e efeito da falha (FMEA)

72 (43,9%)

36 (78,3%)

13 (41,9%)

Box plot

13 (7,9%)

21 (45,7%)

02 (6,5%)

Testes no paramtricos

03 (1,8%)

12 (26,1%)

03 (9,7%)

Programas de sugesto

73 (44,5%)

15 (32,6%)

15 (48,4%)

Crculos de controle de qualidade

50 (30,5%)

09 (19,6%)

13 (41,9%)

Design for six sigma (DFSS)

02 (1,2%)

18 (39,1%)

03 (9,7%)

Delineamento de experimentos (DOE)

05 (3,0%)

30 (65,2%)

03 (9,7%)

Desdobramento da funo qualidade (QFD)

23 (14,0%)

14 (30,4%)

13 (41,9%)

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 4 Ferramentas da qualidade.

As porcentagens em negrito da Tabela 4 so as ferramentas da qualidade mais utilizadas em cada programa: PDCA, o Diagrama de CausaEfeito, o Diagrama de Pareto, o Histograma, o CEP e o Diagrama de Disperso. Nas empresas que implantaram o Seis Sigma, observa-se que o
Design for Six Sigma (DFSS) empregado em apenas 39,1% das organizaes pesquisadas. A justificativa apresentada pelas empresas o fato desta
ser uma ferramenta complexa e de difcil aplicao. Cabe ressaltar que a
porcentagem de empresas que utilizam a ferramenta Anlise de Varincia
maior se comparada com as organizaes que indicaram utilizar o DOE.
Com relao s questes sobre os valores investidos e os ganhos financeiros dos programas de qualidade, muitas empresas optaram por no
respond-las por se tratarem de dados sigilosos ou estratgicos, contudo,
377

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

nas organizaes que responderam, pode-se verificar que o retorno sobre


o investimento realizado foi maior, ou seja, as organizaes obtiveram ganhos financeiros com a implantao dos programas de qualidade.
Resumindo-se os dados coletados, observam-se que 43,3% do total
das companhias investiram na implantao das normas ISO 9001:2000
valores entre 50 mil e 250 mil reais e os ganhos foram superiores a um
milho de reais, em 39% das organizaes. Para aqueles que implantaram
o programa Seis Sigma, 39,1% das empresas investiram entre cem mil e
um milho de reais, das quais 37% obtiveram ganho entre 250 e 500 mil
reais e 13%, ganhos superiores a um milho de reais, considerando que o
programa Seis Sigma um programa de qualidade recente. Para o TQM,
os investimentos tiveram uma gama muito grande de valores (entre menos
de dez mil e um milho de reais) e o retorno financeiro em 22,6% das empresas foi entre 250 mil e superior a um milho de reais.
Portanto, pelos dados declarados pelas empresas, observou-se que
os ganhos suplantaram os investimentos realizados nos programas de
qualidade citados. Cabe ressaltar que os dados referentes aos ganhos das
organizaes com cada um dos programas de qualidade so itens declaratrios, isto , as empresas que fizeram parte da pesquisa afirmaram que
os programas ISO 9001:2000, TQM e Seis Sigma resultaram em ganhos
financeiros, sendo que a apurao foi realizada pelas organizaes, que
no indicaram a metodologia utilizada nos seus clculos.
As principais dificuldades e facilidades encontradas durante a implantao dos programas de qualidade, esto resumidas respectivamente
nas Tabelas 5 e 6.

378

ISO 9001:2000

Seis Sigma

TQM

a complexidade das operaes realizadas pelas organizaes (65,9%);

a disponibilidade dos funcionrios para a realizao


de treinamentos e estudos, dentre outras atividades (45,7%);
a complexibilidade das
operaes
realizao
(39,1%);
os treinamentos internos,
j que para o Seis Sigma
so bem mais complexos
do que para os demais
programas de qualidade
(32,6%);

a complexidade das operaes realizadas pelas


organizao (64,5%)

a disponibilidade dos funcionrios para a realizao


de treinamentos, dentre
outras atividades (62,2%);
a confeco dos documentos necessrios para
a certificaes (61,6%);
a apurao dos gastos e
ganhos com o programa
(50,0%);

a escolaridade dos colaborados (38,4%)


a confeco dos documentos (35,5%)
o pessoal interno para a
implantao (32,3%)
e o manuseio das ferramentos da qualidade
(29,0%)

Gesto da Qualidade Unidade 2

e o pessoal interno (lderes) disponvel para a


implantao (48,2%).

e o manuseio das
ferramentas da qualidade
(30,4%).

Tabela 5 Principais dificuldades encontradas durante a implantao dos programas de


qualidade.

ISO 9001:2000

Seis Sigma

TQM

apoio da direo das empresas (84,1%);

a disponibilidade de recursos para diversos fins


como: treinamentos, material didtico, dentre outros
itens (67,4%);

o apoio da direo das


empresas (74,2%)

a disponibilidade de recursos financeiros para


diversos fins, como treinamentos, auditorias internas, material didtico,
compra de programas
estatsticos de computador, dentre outros itens
(60,4%);
a consultoria contratada
para auxiliar na implantao (em parte do programa ou em sua totalidade)
(59,8%);
o manuseio das ferramentas da qualidade
(57,3%);
e as auditorias internas
que apontaram diversos processos a serem
melhorados em toda a
empresa (56,1%).

a consultoria contratada
para auxiliar na implantao (60,9%);

a disponibilidade de
recursos para diversos
fins como: treinamentos,
material didtico e de
apoio, dentre outros itens
(71,0%);

a escolidade dos colaboradores (56,5%);

os treinamentos realizados internamente (61,3%);

e os programas de
computador para apoio
(comprados ou elaborados internamente pelas
organizaes) e a confeco de documentos (procedimentos, instrues de
trabalho, especificaes,
dentre outros) (52,2%).

o manuseio das ferramentas da qualidade,


principalmente as tcnicas
estatsticas (54,8%);
a confeco dos documentos (48,4%);
e as auditorias internas e a disponibilidade
dos funcionrios para a
realizao das diversas
atividades envolvidas na
implantao do programa.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 6 Principais facilidades encontradas durante a implantao dos programas de


qualidade.

Note-se que o manuseio das ferramentas da qualidade foi apontado como sendo tanto uma facilidade como uma dificuldade.
Comparando-se as dificuldades e facilidades presentes em pelo menos dois dos programas de qualidade analisados, conclui-se que os maiores aspectos negativos foram: a complexidade das operaes realizadas; a
indisponibilidade do pessoal interno para a implantao dos programas;
e a confeco de documentos pertinentes a cada programa. Os itens que
mais colaboraram foram: o apoio da direo, a liberao de recursos financeiros diversos e o manuseio das ferramentas da qualidade.
379

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade

380

As dificuldades e facilidades encontradas durante a manuteno dos


programas de qualidade foram: (comparando-se as dificuldades e facilidades presentes na manuteno dos trs programas) a complexidade das
operaes (item verificado tambm na implantao dos programas) e a
disponibilidade dos funcionrios para treinamentos, reunies, dentre outras
atividades necessrias, so as caractersticas classificadas como negativas.
O apoio da direo, a disponibilidade de recursos (itens analisados tambm
na implantao dos programas), o pessoal interno das organizaes disponibilizados para a conservao dos programas, representam as maiores
facilidades encontradas para a manuteno dos programas de qualidade.
As principais alteraes observadas nas empresas, aps a implantao dos programas de qualidade, esto descritas a seguir. Para aquelas
que implantaram o programa ISO 9001:2000, as maiores alteraes nas
empresas analisadas foram: maior qualidade nos produtos ou servios e
maior satisfao dos clientes externos. Para o Seis Sigma foram: maior
qualidade e ganhos financeiros. Para o TQM, as maiores modificaes foram: maior satisfao dos clientes externos e internos e maior qualidade.
Analisando-se os trs programas conjuntamente, conclui-se que o benefcio mais presente foi a melhoria na qualidade.
As perspectivas de futuro dos programas de qualidade nas empresas
que participaram da pesquisa foram: a perspectiva de futuro para todos
os programas analisados de ampliao para outras reas da empresa,
ou seja, existem organizaes em que a ISO 9001:2000, por exemplo, est
implantada em alguns departamentos, portanto, a expanso ocorreria para
outros setores da companhia. Existem tambm casos de organizaes que
so compostas por diversas plantas industriais, nem todas certificadas,
existindo, por conseguinte, a possibilidade de difuso para outras unidades do grupo. Para o Seis Sigma e o TQM, a perspectiva mais proeminente a ampliao do programa para outros setores (como por exemplo,
departamentos administrativos) ou plantas da organizao.
Com relao premiao dos colaboradores pela participao nos
programas de qualidade, observou-se que: a maioria das organizaes est
optando por premiar seus colaboradores com cartas, medalhas, certificados, dentre outras formas; e pouqussimas companhias esto premiando
seus funcionrios com valores financeiros (itens verificados nos trs
programas analisados). Uma porcentagem expressiva das empresas est
considerando o empenho dos empregados nos programas de qualidade
na avaliao de desempenho anual, ou seja, uma atuao expressiva na

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade Unidade 2

implantao e manuteno dos programas de qualidade pode reverter em


promoes ou ajustes salariais indiretamente, conforme o previsto na avaliao de desempenho anual, como exemplo.
Analisando-se somente as empresas que implantaram o Seis Sigma,
tem-se os resultados descritos a seguir: as empresas que adotaram o Seis
Sigma utilizam a denominao descrita na literatura sobre o tema para os
integrantes do programa e que a grande maioria dos funcionrios envolvidos possui escolaridade significativa, ou seja, aproximadamente 60%
possuem o curso superior completo ou so ps-graduados.
A grande maioria dos colaboradores envolvidos no programa Seis
Sigma foi indicada pelas chefias diretas (63,2%). Deve-se salientar que
algumas empresas no responderam a essa pergunta nem forneceram os
motivos. O acompanhamento dos projetos, visando avaliar sua efetividade, teve as seguintes indicaes: 26,1% das companhias realizam o
acompanhamento de seus projetos semestralmente e 19,6% trimestralmente, isto , certifica-se de que os ganhos financeiros adquiridos com
os projetos Seis Sigma continuam sendo verdadeiros, aps determinado
perodo de tempo. Deve-se salientar, tambm, que todas as empresas que
adotaram o programa Seis Sigma responderam a essa pergunta. Todas as
organizaes analisadas que implantaram o Seis Sigma realizam a verificao financeira dos projetos pelos setores contbeis da organizao, em
conjunto com os departamentos envolvidos.
Finalizando, a anlise concluiu que as empresas que implantaram
o programa Seis Sigma so as de maior tradio em qualidade, ou seja,
adotaram outros programas anteriormente; as organizaes que mais
investiram em qualidade, pela adoo de programas, obtiveram sucesso
nos indicadores de desempenho; e as principais causas do insucesso dos
programas de qualidade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas organizaes
analisadas foram a escassez de recursos financeiros para a correta implantao e o frgil apoio da direo da empresa.
Fonte adaptada: PINTO, Silvia Helena Boarin; CARVALHO, Marly Monteiro de; HO,
Linda Lee. Implementao de programas de qualidade: um survey em empresas de
grande porte no Brasil. Gest. Prod., So Carlos, v. 13, n. 2, maio 2006. Disponvel em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2006000200003&
lng=pt&nrm=iso >. Acesso em 02 ago. 2010. doi: 10.1590/S0104-530X2006000200003.

381

Gesto da Qualidade

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Gesto da Qualidade Unidade 2

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HO, Linda Lee. Implementao de programas de qualidade: um
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br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2006000200003
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Na prxima unidade
Na prxima unidade falaremos das ferramentas de controle da qualidade.

383

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gesto da Qualidade

384

Ferramentas de
controle da qualidade

Un

ida

de

Como futuro administrador, voc precisar conhecer as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade.
Por isso, iremos ao longo deste tema:
apresentar as principais ferramentas utilizadas para o
controle da qualidade;
apresentar de que forma so utilizadas;
discutir sua importncia na gesto da qualidade das empresas.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos:


Discutir e descrever as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade;
Entender como e em que situao cada ferramenta utilizada;
Argumentar sobre a importncia destas ferramentas na gesto da qualidade.

Voc se lembra?

Como se pde constatar nos temas anteriores, a qualidade atribui um


alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma
empresa. A gesto da qualidade permeia todos os nveis da organizao,
dessa forma necessrio que todos saibam usar as ferramentas de controle
da qualidade para que possam identificar e corrigir esses problemas.
Essas ferramentas da qualidade comearam a ser estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e prticas existentes.
A era do controle estatstico, que j foi abordada nos temas anteriores,
foi um perodo muito frtil para o desenvolvimento dessas tcnicas.
Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, preparou o primeiro
rascunho do que viria a ser conhecido na atualidade como carta de
controle (MAXIMIANO, 2004).
Podemos dizer que nos processos de manuteno e
melhoria das organizaes, diversas ferramentas so utilizadas, a literatura apresenta uma srie delas para as
mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequncia vamos apresentar
as ferramentas mais usuais.

Gesto da Qualidade

3.1 Brainstorming
Podemos afirmar que o brainstorming uma tcnica amplamente
utilizada em mais de uma rea da administrao, por exemplo, na administrao da produo, marketing, recursos humanos. A principal inteno
na aplicao dessa ferramenta o levantamento de informaes iniciais,
identificao de possveis alternativas e discusso em grupo dos problemas (CORRA; CORRA, 2007).
Vamos definir o que exatamente brainstorming.

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Brainstorming (tempestade de ideias)


uma tcnica usada para desenvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros do grupo apresentam sugestes de uma forma aleatria,
enquanto uma pessoa registra as ideias, sem crtica. O processo permite o
surgimento de novas ideias, aumenta o nmero de ideias incluindo as no
familiares, estimula a sinergia e desencoraja a avaliao. O brainstorming
escapa dos limites do pensamento lgico e transcende as restries da tradio, do tempo, de recursos e de precedentes
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

386

Como uma das ferramentas da qualidade, o brainstorming, alm de


contribuir para o desenvolvimento das equipes, auxilia na busca de sugestes para os problemas da qualidade identificados nas organizaes.
Para a aplicao dessa ferramenta devemos criar grupos entre cinco
e 12 pessoas, indicado que a participao seja voluntria, as regras devem ser claras e o prazo das discusses determinado (MARSHALL JR et
al., 2006). Podemos identificar basicamente, trs fases no brainstorming:
Fase 1 nessa fase devemos apresentar de forma clara e objetiva
o problema/assunto a ser debatido pelo grupo.
Fase 2 aps o entendimento do problema, o grupo, a partir de
uma discusso orientada por um mediador, dever sugerir solues e novas ideias que devero ser documentadas.
Fase 3 todo o contedo gerado na Fase 2, dever ento ser analisado e selecionado.
Uma variao do brainstorming o brainwriting, sendo que a diferena bsica entre as duas ferramentas o fato de que na segunda, as

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

opinies e ideias so apresentadas pelo grupo por escrito (MARSHALL


JR et al., 2006).

3.2 Grfico de Pareto


Anlise de Pareto, como conhecida hoje, teve suas origens com
o economista italiano Vilfredo Pareto. No sculo XVI, ele constatou que
cerca de 80% da riqueza mundial estava nas mos de 20% da populao
(MAXIMIANO, 2004). Podemos descrever essa relao dizendo que, os
itens significativos de um determinado grupo normalmente representam
uma pequena proporo do total de itens desse mesmo grupo.
Por exemplo, podemos dizer que cerca de:
80% dos estoques concentram-se em cerca de 20% dos itens
estocados;
80% dos atrasos de entrega concentram-se em 20% dos fornecedores;
80% dos problemas de qualidade concentram-se em 20% dos
itens fabricados;
80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas provveis
dessas falhas.
Na gesto da qualidade, esse princpio estabelece que a maior parte
dos prejuzos causado por um nmero relativamente pequeno de defeitos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006) . Na figura 3.1 est ilustrado
o princpio de Pareto.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Poucas causas
significativas

CAUSAS

AFEITOS

20% DAS

80% DAS

CAUSAS

EFEITOS

80% DAS

20% DAS

CAUSAS

EFEITOS

Muitas causas
insignificantes

Figura 3.1. Princpio de Pareto.


Fonte: Adaptado de Maximiano (2004).

387

Gesto da Qualidade

A anlise de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de


um procedimento de coleta de dados, geralmente usa-se uma folha de verificao. Essa ferramenta da qualidade usada para identificar os fatores
mais importantes de um problema e esclarecer as metas prioritrias em
suas atividades de soluo. O objetivo classificar em ordem decrescente
as causas que produzem os maiores efeitos e assim priorizar sua resoluo
(CORRA; CORRA, 2007).
EXEMPLO: suponha que a empresa queira adotar aes para a melhoria da qualidade dos itens comprados. As quantidades de itens defeituosos de cada fornecedor, identificados na linha de montagem no ltimo
ms, so apresentadas na tabela 3.1. O grfico de Pareto resultante o
apresentado na figura 3.2.
Quantidade
por tipo

Participao
Individual
(%)

Participao
acumulada
(%)

Pintura danificada

39

67,24

67,24

Faltando operaes

14

24,14

91,38

Peas misturadas

5,17

96,55

Fora de tolerncia

1,72

98,28

Fora de tratamento trmico

1,72

100,00

Total

58

Tipo de defeito

Tabela 3.1 Incidncia de defeitos do fornecedor.


Fonte: Corra e Corra (2007).
100

Partic. individual (%)

80

80

60

60
40

40

20

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

20

388

Pintura
danificada

Faltando
Peas
Fora da
operaes Misturadas tolerncia

Falta trat.
tmico

Tipo de defeito

Figura 3.2 Pareto de defeitos do fornecedor.


Fonte: Corra e Corra (2007).

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

Se avaliarmos os defeitos identificados e o grfico gerado, podemos


afirmar que o elemento pintura danificada a principal causa do problema e as aes da empresa devem ser priorizadas em relao resoluo
desse item.

3.3 Diagrama de causa e efeito


O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama
de Ishikawa, uma ferramenta de representao das possveis causas que
leva a um determinado efeito (MARSHALL JR et al., 2006). uma ferramenta de auxilio tomada de deciso que tem demonstrado ser simples e
eficaz na anlise de problemas da qualidade.
O diagrama tambm chamado de espinha de peixe devido a sua
forma. A figura 3.3 mostra um exemplo da aplicao da ferramenta.
MEDIO

MATERIAIS

MO DE OBRA

EFEITO

MQUINAS

MTODOS

MEIO AMBIENTE

Figura 3.3 Modelo de diagrama de causa e efeito.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: elaborado pelas autoras.

O objetivo desse diagrama apoiar o processo de identificao das


possveis causas-raiz de um problema. A descrio do problema colocada no lugar onde ficaria a cabea do peixe e a partir do que seria sua
espinha dorsal, colocam-se ramificaes onde so descritas as causas possveis para o problema (CORRA; CORRA, 2007).
Esses diagramas so construdos por grupos de pessoas, que partindo da descrio do problema identificam as causas. O processo de indicao das causas geralmente o brainstorming. Essa ferramenta pode ser
utilizada para analisar tanto problemas de manufatura como operaes de
servio, para isso, diferenciamos o diagrama por meio da regra dos seis
Ms ou dos quatro Ps, respectivamente (CHASE; JACOBS; AQUILANO,
2006). O quadro 3.1 relaciona os elementos de cada regra.
389

Gesto da Qualidade

6Ms

4Ps

Mquina

Poltica

Matria-prima

Procedimento

Mo de obra

Pessoal

Mtodo

Planta (layout)

Medio
Meio ambiente
Quadro 3.1 Regras seis Ms e quatro Ps.
Fonte: elaborado pelas autoras.

Exemplo: na sequncia, a figura 3.4 apresenta um diagrama de


causa e efeito para o problema de pintura danificada. Estamos retomando
o problema descrito no exemplo do item 3.4 (anlise de Pareto), l identificamos qual era o elemento do problema a ser priorizado, aqui ele ser
analisado. Esse problema relaciona-se a uma manufatura e para construir
o diagrama utilizamos a regra dos seis Ms.
MO DE
OBRA

MQUINA

Operador
sem treino Distncia de pintura
errada

Ganchos
muito prximo Gacheiras
Temperatura
da estufa
sem
controle
Falta de
Manuteno Filtro
sujo
Bico
Falta de Entupido
manuteno

MEIO DE
MEDIDA

equipamento
de pintura

Excesso de
solvente
Falta
dosador

Tinta

Operador
no capacitado

Decapagem
Tempo
inadequado

Manuseio
errado

Preparo da
superficie

Manmetro
com defeito

Excesso de
umidade

Presso
errada

PINTURA
DANIFICA

Corroso aps
decapagem

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Lixamento
Grana
inadequada

390

MATERIAL

MEIO
AMBIENTE

MTODO

Figura 3.4 Modelo de diagrama de causa e efeito.


Fonte: adaptado de Corra e Corra (2007).

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

3.4 Diagrama de correlao


Vocs podero encontrar em alguns livros a nomenclatura dessa ferramenta como diagrama de disperso ou diagrama de correlao. Em nosso material adotaremos o termo correlao
como padro. Os diagramas de correlao so utilizados para explorar possveis relaes entre duas variveis:
O diagrama de correlao serve para
Entre os problemas e o
demonstrar a intensidade da relao entre
tempo correlao as variveis selecionadas, o que no garante,
temporal.
necessariamente, que uma varivel seja causa
de outra, ou melhor, no garante a relao
Entre os problemas e
causa-efeito.
(MARSHALL JR. et al , 2006)
suas possveis causas
correlao causal.
O objetivo do uso dos diagramas de correlao como ferramenta
utilizar racionalmente os dados muitas
vezes existentes, e transform-los em informaes teis para o direcionamento da anlise dos problemas. Essa ferramenta no contm elementos estatsticos sofisticados, porm apresenta
de forma simples e rpida, informaes aos responsveis pela soluo do
problema em questo (CORRA; CORRA, 2007).
Exemplo: na Figura 3.5 abaixo, podemos dizer que h uma correlao positiva entre produtividade e temperatura. medida que aumenta a
temperatura, aumenta-se o nvel de produtividade.

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Temperatura x Produtividade
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00

10

15

20

25

30

Temperatura
Figura 3.5 Grfico de correlao.
Fonte: elaborado pelas autoras.

391

Gesto da Qualidade

3.5 Diagrama de fluxo


O Diagrama de fluxo ou fluxograma uma representao grfica
que permite a listagem de todas as fases de um processo de forma simples
e de rpida visualizao e entendimento (CORRA; CORRA, 2007).
Clareza e fidelidade so os requisitos bsicos de qualquer diagrama
de fluxo:
Clareza promove a participao das pessoas e facilita a anlise.
Fidelidade todas as alteraes de processo devero ser documentadas nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre
a realidade dos processos, tal como estejam sendo executados.
A anlise crtica dos diagramas e a comparao destes com as fases
e sequnciamento reais ajudam na identificao de possveis problemas de
qualidade, alm de evidenciar desperdcios (excesso de estoque, de transporte, etc.).
So utilizados smbolos padronizados e universalmente aceitos para
cada fase de um processo. Na figura 3.6 apresentamos alguns dos principais smbolos utilizados no desenvolvimento de diagramas de fluxo.
Atividade

Dados

Deciso

Documento

Incio ou Trmino

Espera

Conector

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Linha de fluxo

392

Figura 3.6 Smbolos bsicos.


Fonte: adaptado de CORRA; CORRA (2007).

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

A figura 3.7 apresenta um exemplo de utilizao de fluxograma, representado no fluxo as etapas da negociao entre a empresa e um cliente.
Incio
Recebimento das diretrizes e
especificaes gerais do cliente
Definio de expectativas
tcnicas
Anlise tcnicas a partir das
diretrizes e especificaes
Elaborao de proposta tcnica

Negociao com o cliente e


desenvolvimento de abordagens
alternativas

Apresentao da proposta ao
cliente

No
O cliente
concordou com a
proposta?

Esgotadas
todas as
possibilidades?

No

Sim
Arquivar na Pasta
Contratos

Elaborao do contrato

FIM

Figura 3.7 Exemplo de diagrama de fluxo.

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Fonte: adaptado de Marshal Jr. et al (2006).

Podemos verificar abaixo algumas das vantagens geradas pela aplicao dos diagramas de fluxo.
Define claramente os limites do processo.
til no treinamento de novos funcionrios.
Utiliza smbolos simples (linguagem padro de comunicao).
Viso global do processo.
Assegura soluo para todas as alternativas.
Identifica ciclos de retrabalho.
Facilita a identificao de clientes e fornecedores

393

Gesto da Qualidade

3.6 Histograma
O histograma um grfico de barras, que mostra a distribuio dos
dados por categorias. Essa ferramenta fornece uma fotografia da varivel
num determinado instante, a inteno de simplificar a comparao das
frequncias de ocorrncia (MARSHALL JR. et al , 2006). Pela facilidade
de obteno e visualizao, os histogramas so muito convenientes anlise de distribuio de dados (CORRA; CORRA, 2007).
EXEMPLO: vamos supor um problema de atendimento em uma
agncia bancria. Os tempos gastos em cada atendimento num perodo
de seis horas foram coletados, contabilizados por meio de classes e esto
representados na tabela 3.2.
Intervalo de Classe
0 a 2 minutos
2 a 4 minutos
4 a 6 minutos
6 a 8 minutos
8 a 10 minutos
10 a 12 minutos

Frequncia
1
10
20
19
7
3
60

Tabela 3.2 Quantidades percentuais.

% Frequncia
1.67
16.67
33.33
31.67
11.67
5.00
100.00

Fonte: adaptado de Corra e Corra (2007).

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O histograma resultante apresentado na figura 3.8. Analisando o


histograma da figura 3.8, podemos dizer que ele apresenta as quantidades de
atendimentos como percentuais do total de atendimentos no perodo. Note
que uma simples observao do grfico nos fornece uma ideia da distribuio dos eventos, no nosso exemplo seriam os tempos de atendimento.

394

35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
0 a 2 minutos

33.33

31.67

16.67
11.67
5.00

1.67
2 a 4 minutos

4 a 6 minutos

6 a 8 minutos

8 a 10 minutos

10 a 12 minutos

Figura 3.8 Histograma dos tempos de atendimento.


Fonte: adaptado de Corra e Corra (2007).

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

3.7 Cartas de controle de processo


Relembrando: as cartas de controle de processo foram criadas por
Walter A. Shewhart, tendo seu uso difundido por Edward Deming nas
dcadas de 50 e 60.
Essas cartas so utilizadas para que possamos manter o controle de
um processo por meio do acompanhamento do comportamento de uma ou
vrias medidas importantes resultantes desse mesmo processo (MAXIMIANO, 2004).
Vamos analisar essas variaes com mais cuidado! O que seriam?
Quando pensamos em processos produtivos, em servios de atendimento ao cliente ou mesmo em nossas atividades dirias, podemos identificar uma srie de procedimentos e suas variaes. Por exemplo, apresentam variaes, atividades de torneamento de peas em uma fbrica, o
atendimento do caixa de um banco, o metabolismo humano. Quais seriam
essas variaes?
Vamos l... As variaes refletem-se nas medidas dos resultados
desses processos. No torneamento, pode ser identificada como a medida
do dimetro obtido; no atendimento do caixa pode-se refletir na medida
tempo; nas variaes do metabolismo, entre outras, na temperatura corporal (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
A figura 3.9 mostra a forma geral de uma carta de controle onde
podemos visualizar algumas variveis novas: LSC (limite superior de
controle), LM (limite ou valor mdio), LIC (limite inferior de controle)
0.55
0.5

FRAO DEFEITUOSA

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0.45

LSC

0.4
0.35
0.3
LM

0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0

LIC
5

10

15

20

25

30

AMOSTRAS

Figura 3.9 Modelo de carta de controle de processo.


Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
395

Gesto da Qualidade

Retomando o exemplo do metabolismo, vamos traar um paralelo


com essas variveis. Um mdico sabe que a temperatura mdia normal
36,6C e que variaes de at 0,6 C so devidas a um grande nmero
de causas naturais e, portanto, consideradas normais. Se nas tomadas de
temperatura de um paciente internado, as temperaturas se mantiverem
entre 36,1C e 37,2C, ou seja, dentro dos limites de controle, as variaes
sero consideradas normais. No entanto, caso alguma medida for superior
a 37,2C ela ser considerada fora dos limites de controle e alguma providncia especfica ser tomada (CORRA; CORRA, 2007).
Para construirmos uma carta de controle devemos calcular estatisticamente o limite superior de controle, o limite inferior de controle e a
mdia (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3.8 Folha de verificao

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Essa a mais simples e direta de todas as ferramentas da qualidade. Utilizamos essa tcnica com a inteno de garantir que o ganho
obtido pela aplicao das outras ferramentas da qualidade seja mantido.
As folhas de verificao devem conter, de forma simplificada, objetiva e
clara, o procedimento correto a ser seguido e as verificaes que devero ser feitas para evitar que os problemas retornem (CORRA; CORRA, 2007).
Um exemplo clssico de folha de verificao o chamado checklist
que os pilotos seguem antes de decolar uma aeronave.
A figura 3.10 mostra uma folha de verificao de uma manufatura
onde se deve verificar o tempo parado de uma mquina especfica. Na
primeira coluna esto descritos os motivos que podem gerar a paralisao
do equipamento, na coluna central devem ser anotadas as quantidades de
vezes em que o motivo especfico ocorreu, e a ltima coluna est reservada para observaes a serem feitas (se necessrio) pelo operador que est
coletando as informaes (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

396

Motivo

Frequncia

Transporte de embalagens

||||| ||||| || (12)

Checagem do metal

|||| (4)

Nenhum produto

||||| | (6)

Unidade seladora

|| (2)

Cdigo de barra

||| (3)

Comentrios

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

Esteira

OK

Produto ruim

||||| (5)

Outros

|| (2)

Flocos queimados ||| (3)


Peso baixo || (2)

Figura 3.10 Modelo de folha de verificao.


Fonte: adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006).

Atividades
01. Descreva resumidamente as ferramentas de controle da qualidade.
02. Algumas ferramentas so mais importantes do que outras? Justifique
sua reposta.
03. Voc usaria essas ferramentas separadamente ou combinadas? D
exemplos.
04. H vantagens na utilizao dos diagramas de fluxo? Se sim, quais
seriam?
05. Defina, descreva e explique o uso de diagramas espinha de peixe.
06. Descreva uma carta de controle de processo e como ela pode ser usada.
07. O que so os limites inferior e superior de controle?
08. Em uma carta de controle se uma observao incidir fora dos limites,
o que isso significa?
09. Como so utilizadas as Folhas de Verificao?

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Conexo
Acesse os sites a seguir e aprenda mais sobre qualidade:
http://www.administradores.com.br/ ferramentas da qualidade.
http://www.portalqualidade.com.br/portalqualidade/ portal nacional da
qualidade
http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx - fundao nacional da qualidade.

Reflexo
As ferramentas de controle da qualidade auxiliam na avaliao da
percepo dos clientes, identificando e classificando problemas e suas
causas provveis. Essas ferramentas tambm contribuem nas aes corretivas, indicando caminhos e acrescentando informaes relacionadas
qualidade (HILL, 2000).
397

Gesto da Qualidade

Neste tema vimos e analisamos:


os conceitos bsicos sobre as principais ferramentas utilizadas
para o controle da qualidade;
sua aplicao no controle da qualidade nas organizaes.
So identificadas muitas ferramentas, como diagramas de fluxo,
histogramas diagrama de pareto, diagramas de causa e efeito, grficos de
controle, entre outras.
O diagrama de Pareto ajuda a listar os problemas observados na
organizao e o nmero de vezes que ocorrem. Assim a anlise de Pareto
chama a ateno para os problemas que uma empresa deve iniciar alocando seus esforos de melhoria (HILL, 2000).
O diagrama de causa e efeito ajuda a ilustrar com clareza as diversas
causas que afetam a qualidade do produto, classificando-as e vinculandoas entre si. A construo dos diagramas de causa-e-efeito auxilia no relacionamento entre as reclamaes dos clientes (efeitos) e as operaes
envolvidas (causas). Recomenda-se por iniciar agrupando as causas em
grandes grupos, sendo que as provveis causas em geral esto relacionadas ao fator humano (mo de obra), a mquinas, materiais, mtodos,
medidas e outros (KRAJEWSKI, 2002).
Conforme pode ser observado, cada ferramenta tem sua utilidade
dentro do processo de gesto e controle da qualidade, sendo primordial
conhec-las para poder identificar qual delas ser utilizada para monitorar
os diversos objetivos da organizao.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas

398

Neste item apresentado o link do artigo Indstria de cartucho


de toner sob a tica da remanufatura: estudo de caso de um processo de
melhoria, que um estudo cientfico escrito pelos pesquisadores Ccero
Ferreira Fernandes Costa Filho, Lus Carlos Barros Coelho Jnior e Marly
Guimares Fernandes Costa e publicado na Revista Produo.
Voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho
desenvolvido pelos autores, que aplicam diversas ferramentas da qualidade que foram estudadas nesta unidade.
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010365132006000100009&lng=pt&nrm=iso

Ferramentas de controle da qualidade Unidade 3

Referncias bibliogrficas
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos humanos. Traduo Maria Lcia G. Leite
Rosa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. p 547.
CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco. (Coord). Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005. p. 355.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
COSTA FILHO, Ccero Ferreira Fernandes; COELHO JUNIOR,
Lus Carlos Barros; COSTA, Marly Guimares Fernandes. Indstria de cartucho de toner sob a tica da remanufatura: estudo de
caso de um processo de melhoria. Prod., So Paulo, v. 16, n. 1, abr.
2006 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132006000100009&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 02 ago. 2010. doi: 10.1590/S0103-65132006000100009.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e


operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. p. 598.
HILL, Terry. Operations management: strategic context and managerial analysis. University of Oxford, New York: Palgrave, 2000.
KRAJEWSKI, Lee J.; , Larry P. Operations management strategy
and analysis, 6. edio. New Jersey: Pearson Education, Inc, 2002.

399

Gesto da Qualidade

MARSHALL JR., Isnard; CIERCO, Agliberto A.; ROCHA, Alexandre


V.; MOTA, Edmarson B.; LEUSIN, Srgio. Gesto da qualidade. 8.
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. p. 169.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004. p. 521.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 619.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2007. p. 339.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. p. 423.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. p. 747.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Depois de conhecer as principais ferramentas de qualidade, vamos


estudar os mtodos de gesto da qualidade.

400

Mtodos de gesto da
qualidade

Un

ida

de

Como futuro administrador, voc precisar conhecer os principais mtodos utilizados no gerenciamento da qualidade.
Por isso, iremos ao longo deste tema:
apresentar os principais mtodos utilizados na gesto
e controle da qualidade;
apresentar de que forma so utilizados;
discutir sua importncia na gesto da qualidade das empresas.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguites objetivos de aprendizagem:


discutir e descrever os principais mtodos utilizados no gerenciamento da qualidade;
entender como e em quais situaes cada mtodo utilizado;
argumentar sobre sua importncia na gesto da qualidade.

Voc se lembra?

Os mtodos que vamos discutir nesse tema, representam um conjunto de prticas disponveis utilizadas para auxiliar o sistema de gesto
das organizaes. Esses mtodos trabalham em parceria com as ferramentas descritas no tema anterior.

Gesto da Qualidade

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4.1 5S

402

O movimento 5S nasceu no final da dcada de 1960, no Japo psguerra e chegou em nosso pas na dcada de 1990. O 5S uma filosofia
voltada para a mobilizao dos funcionrios atravs da implementao de
mudanas no ambiente de trabalho, incluindo a eliminao de desperdcios e a melhoria da limpeza (CORRA; CORRA, 2007).
O 5S ou housekeeping (arrumao da casa) geralmente recomendado com base em programas de Qualidade Total e implantaes JIT (Just in
Time). O mtodo chamado de 5S porque, em japons, as palavras que representam cada uma das fases de implantao comeam com o som da letra
S e so: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro
primeiros trazem conceitos e recomendaes para aes visando organizao e a limpeza do ambiente de trabalho. O ltimo traz recomendaes para
que o novo nvel alcanado seja mantido (MARSHALL JR. et al., 2006).
Empresas como Toyota, Disney, McDonalds so pioneiras na implantao de programas de melhoria como o 5S. Podemos identificar e
listar alguns dos resultados esperados aps a implantao de um programa
5S (MARSHALL JR. et al., 2006):
eliminao de documentos sem utilizao;
melhoria nas comunicaes internas;
melhoria nos controles e organizao dos documentos;
maior aproveitamento dos espaos;
melhoria do aspecto visual das reas;
maior participao e envolvimento dos colaboradores;
melhoria geral no ambiente de trabalho.
Vale destacar que embora, em essncia, todos os conceitos do programa 5S pertenam ao senso comum dos gestores, a sistematizao do
programa tem auxiliado a mudar o ambiente de trabalho das organizaes.
O comprometimento da alta direo fundamental para o sucesso da implantao desse mtodo de gesto da qualidade.
Vamos descrever abaixo os passos recomendados para a implantao do 5S (PALADINI, 2007):

4.1.1 Seiri Organizao


Significa que apenas os itens necessrios so mantidos na rea de
trabalho. Isso envolve descartar de pronto o que no for servir. Geralmen-

Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

te as pessoas tm a tendncia de manter coisas pela simples perspectiva de


algum dia vir a utiliz-las, o nosso conhecido ditado quem guarda tem.
Notem que descartar itens desnecessrios, no significa simplesmente jog-los no lixo, as organizaes devem destinar uma rea especfica para acomodar tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um
detalhe de prazo limitado. Ou seja, semanalmente ou mensalmente esses
itens sero vendidos, leiloados ou ento sucateados.

4.1.2 Seiton Ordem


Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A rea de trabalho deve ser arranjada de forma que tudo seja fcil de achar e usar. Os
itens mais utilizados devem ser colocados prximos estao de trabalho
e o restante pode ficar mais distante.
O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobstrudos e facilitados. Usa-se, para tanto, o conceito de facilitao, ou
seja, todo o arranjo da fbrica deve ser pensado de forma a atender esses
requisitos e sinalizaes, como faixas, quadros, cartazes devem exister de
forma a indicar a localizao de todos os itens.

4.1.3 Seisou Limpeza


mais fcil manter limpo do que limpar. Num primeiro momento,
quando da implantao do programa, a limpeza feita no estilo mutiro.
Isso feito dessa forma para conscientizar o grupo de uma mudana
comportamental a partir desse ponto. Na sequncia deve-se estabelecer o
conceito de que a limpeza responsabilidade de todos.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.1.4 Seiketsu Padronizao


Organizao, ordem e limpeza devem ser hbitos dirios. Esses elementos colaboram para evitar a degradao do que foi obtido at esse estgio. A padronizao como em outras ferramentas da qualidade envolve a
normatizao dos procedimentos, precisamos document-los por escrito:
o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Nessa fase devemos ficar atentos para a manuteno dos passos anteriores.

403

Gesto da Qualidade

4.1.5 Shitsuke Disciplina


Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicao
um elemento importante em todas as fases de implementao do programa
5S, porm nesse passo ela essencial. Nessa fase a inteno consolidar
um novo comportamento organizacional no que se refere organizao,
ordem, limpeza e padronizao. Para tanto so utilizados jornais internos,
competies, premiaes e tudo o que a comunicao puder desenvolver
como ferramenta de incentivo.

4.2 Seis Sigma


O mtodo Seis Sigma (6) se originou em 1987, em um programa de
melhoria da qualidade na empresa Motorola. Devido ao sucesso alcanado,
o mtodo foi adotado tambm por outras grandes corporaes, como, General Eletric, Sony, entre outras (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
O quadro 3.2 mostra o ano que algumas empresas adotaram o Seis
Sigma.
Empresa

Ano de implementao do Seis Sigma

Motorola

1987

Allied Signal

1994

General Eletric

1995

Honeywell

1998

Ford

2000

Quadro 3.2 Data da implementao do Seis Sigma.

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Fonte: Isixsigma.

404

Em essncia, o Seis Sigma um mtodo de melhoramento contnuo


que visa a reduo das variabilidades. De fato, os defensores desse mtodo
veem as variaes como o inimigo da qualidade, assim o mtodo traduz os
esforos de melhoria das organizaes na meta especfica de reduzir defeitos para prximo de zero. Seu objetivo alcanar no mximo 3,4 defeitos
por milho de eventos/oportunidades (Slack; Chambers; Johnston, 2002).
importante compreendermos que o Seis Sigma uma meta de desempenho que se aplica a uma caracterstica crtica para a qualidade (CTQ
critical-to-quality), e no para o produto na sua totalidade.

Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

Explicando melhor, quando descrevemos a manufatura de um carro


com seis sigma isto no significa que somente 3,4 carros em cada milho
sero defeituosos, mas significa dizer que dado um determinado carro, a
chance mdia para um defeito de uma caracterstica crtica de apenas 3,4
por milho de eventos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
O uma letra grega que os estatsticos utilizam para representar
o desvio-padro de uma amostra, como vocs j estudaram na disciplina
Estatstica (MARSHALL JR. et al., 2006). Lembram-se? Ele mede a variabilidade ou distribuio dos dados. Em relao ao nvel de qualidade,
seis sigma significa que a variao do processo est contida seis vezes nos
requisitos do cliente.
O conceito de qualidade seis sigma significa que a variao natural
de seus processos (+ ou 3 desvios-padro) estaria no meio de sua faixa
de especificaes. Em outras palavras, a faixa de especificao de um processo deveria ser + ou 6 vezes o seu desvio-padro. Quanto mais elevado o nvel sigma, mais improvvel a ocorrncia de um defeito.
A figura 4.1 nos permite visualizar um grfico de controle com os
limites colocados a + ou 3 desvios-padro, em torno das mdias da
amostra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3s

6s

3s
3s

Limite superior de controle

Medidas de qualidade

+ 3s

Limite inferior de controle


Tempo

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 4.1 Grfico de controle.


Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Entre os principais objetivos do mtodo Seis Sigma, podemos identificar (MARSHALL JR et al., 2006):
reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros;
reduzir a variabilidade dos processos;
melhorar a qualidade dos produtos;
satisfazer os clientes.
405

Gesto da Qualidade

Durante a implantao de um projeto seis sigma diversas ferramentas da qualidade, estudadas no tema anterior, so utilizadas, por exemplo,
diagrama de fluxo, histograma, brainstorming, diagrama de causa e efeitos, entre outras.

4.3 Benchmarking

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Benchmarking (fonte de boas ideias)

406

Benchmarking uma abor a contnua busca por melhores prticas,


interna e externamente organizao, com o
dagem que algumas organizaes
objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a
utilizam para comparar suas
vantagens competitivas sustentveis.
atividades com as de outras em(CORRA, CORRA, 2007)
presas. O termo era originalmente
usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um determinado
marco de referncia em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004).
Atualmente, utilizamos trs tipos de benchmarking (CORRA,
CORRA, 2007):
Benchmarking interno: uma comparao entre as operaes
internas da organizao. Por exemplo, uma empresa com vrias
unidades produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidade em relao outra.
Benchmarking competitivo: uma comparao direta entre
concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. A
inteno gerar melhorias com base nessa comparao.
Benchmarking funcional: uma das formas mais teis de benchmarking, baseia-se no princpio que se a empresa pretende
superar a concorrncia, sua fonte de comparao no deve ser
exclusivamente a concorrncia direta, os no concorrentes e os
melhores do setor tambm devem ser analisados.
O objetivo principal identificar as melhores prticas de gesto,
em qualquer tipo de organizao com reputao estabelecida na rea de
interesse. Alm disso, o benchmarking busca a acelerao dos ciclos de
aprendizagem, reduo de prazos e custos, busca de melhores processos e
prticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
A utilizao do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade. Essas etapas sero descritas no quadro 3.3.

Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

Planejamento

Definio das melhores prticas a serem analisadas.

Anlise

Coleta, estudo e interpretao dos dados do benchmark


(empresas que so modelos de gesto).

Integrao

Definio das modificaes.

Ao

Implementao.

Maturidade

Aprimoramento.

Quadro 3.3 Cinco etapas de um projeto de benchmarking.


Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

O benchmarking produz padres novos e mais avanados de gesto


(MAXIMIANO, 2004).

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4.4 QFD Desdobramento da Funo Qualidade


O mtodo QFD se originou no final da dcada de 1960, na Bridgestone Tire Corporation e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd. No final
da dcada de 70 dois professores da Universidade Tamagawa, Yoji Akao
e Shigeru Mizuno deram a ferramenta
o nome de QFD e popularizaram o
conceito de incluir os requisitos
O Desdobramento da Funo
do cliente no projeto de produto
Qualidade (QFD)
(CORRA; CORRA, 2007).
um sistema formal para identificar os
O objetivo do QFD iden- desejos dos clientes e eliminar caractersticas
de produtos e atividades que no contribuem
tificar caractersticas do produto
em nada.
que precisam ser melhoradas.
(GAITHER; FRAZIER, 2005).
Nesse mtodo todas as expectativas do cliente em relao ao
produto so consideradas e listadas,
e ento desdobradas em caractersticas
cada vez mais especficas (MARSHALL
JR. et al., 2006).
Por exemplo, se houve por parte dos clientes a solicitao de um
lpis mais fcil de segurar, essa caracterstica pode ser desdobrada em caractersticas funcionais como comprimento, peso, dimetro, acabamento
da superfcie, entre outros aspectos do produto.
O QFD tambm atribui pesos s demandas do cliente e uma classificao das caractersticas funcionais do seu produto em relao aos produtos da concorrncia. Nesse ponto podemos retomar o mtodo descrito an407

Gesto da Qualidade

teriormente, benchmarking, ou seja, leva em considerao as informaes


obtidas em uma comparao realizada entre o produto e os concorrentes.
O procedimento repetido at que mais nenhum elemento do produto
possa ser melhorado (CORRA; CORRA, 2007).

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4.5 Reengenharia

408

Originalmente, a reengenharia surgiu da ideia de que, antes de se


informatizar um processo, devemos redesenh-lo, eliminado suas deficincias. A reengenharia uma medida drstica de analisar os processos
da empresa e de realizar um novo desenvolvimento deles desde o incio
(MAXIMIANO, 2004).
Esse processo exige boa comunicao entre as reas que devero
trabalhar em equipe. O ponto de partida o questionamento de como
ou porque os procedimentos eram feitos de uma determinada maneira
(MARSHALL JR et al., 2006).
A reengenharia, segundo Harrington (1991), pode ser definida
como uma metodologia sistemtica para auxiliar as empresas a fazerem
importantes avanos na maneira de operar seus processos, fornecendo um
sistema para tornar suas operaes mais simples e eficientes, assegurando
que seus clientes externos e internos passem a receber produtos e servios
de qualidade superior e consequentemente, melhorem seus objetivos de
desempenho.
Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos de desempenho, as empresas tm procurado uma estrutura que se
adapte s necessidades e prioridades de um mercado em constante mutao. Uma organizao ou se adapta ao seu ambiente (mercado), ou deixa
de existir. A necessidade de adaptao cada vez mais frequente tem levado
empresas a mudanas nas suas estruturas organizacionais. Uma das formas que as empresas encontraram para melhorar a eficincia na obteno
de produtos e servios, facilitar a adaptao s mudanas e obter maior integrao de seus esforos na velocidade requerida pelo mercado a gesto
por processos (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).
Segundo Gonalves (2000), a gesto por processos pode ser definida como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a esse input e fornece um output a um cliente especfico,
formando uma cadeia de agregao de valores. Nesse sentido, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.

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Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

Para Kenn (1997) os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de concorrncia. So,
portanto, a fonte da vantagem competitiva de uma organizao. Rummler
e Brache (1994) reforam esta ideia destacando acreditar que as maiores
oportunidades de melhoria de desempenho esto nas interfaces dos processos de uma organizao.
Diferentemente da viso vertical, a viso por processos valoriza o
trabalho em equipe ao invs do trabalho individual, valoriza a cooperao
entre as pessoas, d a estas pessoas uma viso ampla do processo e da
importncia de seu desempenho para o desempenho global da empresa
(DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).
A reengenharia costuma ser aplicada aos principais processos de
uma organizao, A Bell Atlantic e a Kodak foram capazes de conseguir
grandes benefcios com essa tcnica. Entretanto, devemos levar em considerao que deve ser utilizada com muito cuidado, porque ela uma
medida radical que focaliza mudanas drsticas e no mudanas incrementais (REID; SANDERS, 2005).
Geralmente aps a aplicao da reengenharia temos como resultado
uma maneira muito diferente de fazer as coisas, os funcionrios podem
ser demitidos ou realocados, por isso a aplicao da reengenharia deve ser
ponderada (CORRA; CORRA, 2007).
A reengenharia foi considerada uma das mais ambiciosas teorias
da administrao dos anos 90 e foi o primeiro grande modismo gerencial desta dcada, sendo sua popularidade atribuida a sua capacidade de
combinar tecnologia da informao e qualidade (MICKLETHWAIT;
WOOLDRIDGE, 1998).
H duas classificaes para projetos de reengenharia: uma abordagem mais restrita chamada reengenharia de processo e uma outra mais
ampla que se prope a guiar a empresa por um processo completo de
transformao chamada reengenharia de negcio (DUARTE; SAMPAIO;
PEREIRA, 2002).
Observa-se a existncia de 4 estgios na implementao da reengenharia (ABREU, 1995):
Fase I Estratgia: nesta fase a organizao deve romper com
as tradicionais formas de agir e adequar-se para a mudana. O
foco organizacional deve ser a busca de uma nova direo e a
avaliao do negcio.
409

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Gesto da Qualidade

410

Fase II Ativao: uma vez definidos os processos-chave pela


nova orientao estratgica, o foco organizacional passa a ser
interno e a ateno foca-se nos ganhos de performance relacionados com a reengenharia de processos, objetivando o aumento
da produtividade e eficincia. Busca-se a excelncia operacional nos cinco objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e rapidez.
Fase III Melhoria: aqui o foco transferido da otimizao
das operaes internas para a agregao de valor aos processos
e servios oferecidos aos clientes e nos recebidos dos fornecedores. Busca-se a satisfao do cliente e a ampliao dos
mercados.
Fase IV Redefinio: envolve a formao de novas unidades
de negcios com novas estratgias de negcios. Uma nova core
competence pode ser percebida como essencial oferecendo novas oportunidades de negcio.
Na dcada de 90, a reengenharia causou
grandes transformaes no mundo dos
negcios e trouxe muita discusso
para o ambiente acadmico. A reengenharia passou rapidamente
por um estgio de grande euforia
Core Competence a atividade principal de
e, pouco tempo depois, caiu no
uma empresa, negcio ou processo.
descrdito de gerentes e diretores sendo alvo de muitas crticas
e vista com grande desconfiana
por parte de gerentes e funcionrios das empresas que optavam por
esta ferramenta gerencial (DUARTE;
SAMPAIO; PEREIRA, 2002).
Pode-se destacar trs principais crticas feitas reengenharia (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002):
A primeira e talvez a maior crtica feita reengenharia, e principal razo de sua impopularidade nos meios acadmicos e de
negcios, seu foco na reduo de custos por meio da reduo
de nveis hierrquicos e consequente reduo de pessoal dentro
de uma organizao. A reengenharia passou a ser considerada
para muitos uma tcnica para se realizar o downsizing. Visan-

Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

do aumentar a produtividade e eficincia dos funcionrios, a


reengenharia acabava por gerar um efeito adverso de grande
insatisfao, insegurana e baixa moral das equipes de uma
organizao.
Outra crtica realizada em funo da obsesso com que a
reengenharia trata de seus processos em lugar de produtos. A
tentativa de desviar a vantagem competitiva do produto que a
empresa fabrica para o processo de fabricao do produto pode
ser uma estratgia vivel para uma empresa madura que produz
um produto j estvel no mercado. Entretanto, para um setor
altamente dinmico que esteja fabricando o produto errado, no
h downsizing, reengenharia ou reduo de custos que faa a
empresa melhorar seu desempenho no mercado.
A terceira principal crtica refere-se ao fato da reengenharia dar
importncia excessiva ao corte de custos e no se preocupar
com novos investimentos e novos negcios que podem fazer
a empresa crescer. Repensar os processos internamente, eliminar etapas que no agregam valor, reduzir tempos de ciclo,
melhorar a agilidade e reduzir custos muito importante para a
organizao, porm, necessrio pensar no futuro, no aumento
da riqueza e na criao de novos negcios. Desta forma, a reengenharia acaba por cegar toda uma organizao na busca por
novas oportunidades de negcio e consequente crescimento.
Pelos motivos acima expostos o termo reengenharia carrega, ainda
hoje, uma conotao negativa de represso e de um mtodo radical e predatrio de gesto.

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Atividades
01.
02.
03.
04.
05.
06.

Explique o que significa 5S e qual a importncia de seu uso.


O que benchmarking?
Quais os tipos de benchmarking e para que servem?
Explique o que se entende por reengenharia.
O que Seis Sigma? Qual seu objetivo? Exemplifique.
O que QFD? Qual seu objetivo? Exemplifique.

411

Gesto da Qualidade

Conexo
Acesse os sites a seguir e aprenda mais sobre mtodos da gesto da qualidade e suas origens.
http://www.motorola.com/br.jsp 6
http://www.isixsigma.com/me/six_sigma/ 6
http://www.sap.com/brazil/company/press/releases/press.epx?pressid=9468
benchmarking
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/
full/509 QFD

Reflexo
Neste tema vimos e analisamos:
os conceitos bsicos sobre os principais mtodos utilizados
para o controle da qualidade;
sua aplicao no controle da qualidade nas organizaes.
Antes de finalizarmos podemos verificar que todas as ferramentas e
mtodos para controle e gesto da qualidade descritos nesse material possuem caractersticas comuns e so usados de maneira entrelaada. Cada
uma das tcnicas possui pontos relevantes que usada de forma complementar s outras tcnicas geram resultados cada vez melhores.

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Leituras recomendadas

412

Neste item apresentado um resumo do artigo CCQ crculos


de controle da qualidade: desenvolvimento das pessoas, que um
estudo cientfico escrito pelo pesquisador Antnio Mendes Barros Filho e
publicado em 2002 nos anais do SIMPOI Simpsio de Administrao da
Produo, Logstica e Operaes Internacionais.
Boa Leitura!
Este texto retrata a experincia da Minerao Rio do Norte S.A.
(MRN) com o programa de CCQ Crculos de Controle da Qualidade.
Este programa, especificamente, foi iniciado na MRN em 1997, porm
calcado num aprendizado das questes da Qualidade Total que remonta ao
incio dos anos 90.

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Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

Os Crculos de Controle da Qualidade CCQ podem ser definidos


como pequenos grupos de empregados que praticam a qualidade em seu
ambiente de trabalho, de forma voluntria e autnoma. Atravs do trabalho em equipe, utilizando os mtodos do controle da qualidade para solucionar problemas e eliminar fatores agressivos e condies desfavorveis
de execuo do trabalho.
A palavra crculo na definio dos grupos estabelece o princpio
de que nenhum dos membros mais importante que o outro. Na relao
dos Crculos com a chefia, cabe ao chefe estimul-los, orient-los e reconhecer-lhes o trabalho bem concludo, tornando a relao entre a linha de
comando da empresa e o cho de fbrica amigvel e sadia, colocando por
terra a figura do capataz outrora estabelecida e outra forte caracterstica do
taylorismo: o chefe tem o direito de mandar e tem o direito de ser obedecido. O conceito de autonomia, na definio do CCQ, implica a delegao
e descentralizao das decises, ou seja, um fator de democratizao da
gesto dos processos produtivos.
Na forma da sua concepo, o CCQ elimina um grande desperdcio
estabelecido nos modelos de administrao do passado, que a sub-utilizao do homem nas organizaes. O CCQ possibilita o mximo da utilizao do potencial das pessoas, ao contrrio do velho conceito do homem
como mo de obra.
A agregao deste valor gesto passa pela compreenso e aceitao de um fato: O objetivo do CCQ o crescimento das pessoas (e ponto
final). Se a inteno no for essa, ou seja, se a chefia enxergar no CCQ
uma forma de manipulao das pessoas, o programa estar fadado ao fracasso. Cabe ressaltar que este tem sido este o motivo de tantos insucessos
verificados na implementao do programa.
O resultado desse processo, sem dvida, uma maior contribuio das pessoas para o fortalecimento e desenvolvimento da empresa e
tambm da sociedade, pois o desenvolvimento do profissional implica
o crescimento do ser humano, dada a indivisibilidade absoluta das suas
diversas funes.
Atravs da busca da melhoria do ambiente de trabalho e da eliminao de condies desfavorveis, invariavelmente, a produtividade, o
clima organizacional, as questes ambientais e de segurana tambm melhoram. O cidado tambm cresce, pois o operrio agora algum capaz
de identificar a realidade que o cerca e conhece mtodos e ferramentas de
alterar a realidade por sua fora e dos seus vizinhos.
413

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O CCQ habitua seus participantes a identificarem problemas e a


buscarem soluo para eles. Vale notar que, muitas vezes, condies
desfavorveis de trabalho existentes desde o incio das operaes de uma
instalao, com ntidos prejuzos s pessoas e ao processo, vm tona somente a partir da implantao do programa de CCQ na empresa.
No se trata de mgica ou negligncia da administrao. Os gerentes,
pressionados que so por produo e custo, no tm tempo para pequenos
problemas. Seus subordinados, por falta de autonomia e capacidade de anlise, acabam por aprender a conviver com esses problemas no seu dia a
dia. Evidentemente que as adaptaes para esse convvio, via de regra, tm
um preo: acidentes de trabalho, perdas de produo e produtividade, etc.
Um dos principais motivos de fracasso na implantao do CCQ nas
empresas a sua dissociao da Gesto da Qualidade. No existe CCQ sem a
GQT e, segundo Ishikawa, no existe GQT, se no houver atividades de CCQ.
No caso especfico da MRN, preciso focar o programa CCQ no
contexto da implantao da Qualidade Total, iniciada em 1991. Foram
utilizadas as seguintes formas de promoo do CCQ na empresa:
Seminrios internos (nas reas).
Seminrio anual de CCQ da MRN.
Coquetel anual do CCQ para os circulistas, cnjuges e gerentes, para entrega dos trofus aos destaques.
Mostra anual de CCQ, realizada no clube da cidade, com envolvimento da comunidade.
Participao de grupos de CCQ na SIPAT (Semana Interna de
Preveno de Acidentes).
Jornal mensal do CCQ, com circulao interna (empresa) e na cidade.

414

Para a consecuo do programa foram adotadas as seguintes prticas:


Visita mensal do Gerente da rea a um grupo de CCQ, para
apreciao dos seus trabalhos.
Visita bimensal do Diretor Presidente e do Diretor de Administrao e Finanas a um grupo de CCQ, para apreciao dos
seus trabalhos.
Apresentao de 2 grupos de CCQ a cada reunio de acionistas.
Envolvimento, para orientao e apoio, dos gerentes diretos
com os projetos dos grupos.
Publicao dos trabalhos (Jornal e Quadros de Aviso)
Trofus para os destaques.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Mtodos de gesto da qualidade Unidade 4

Representao da MRN em seminrio ou mostra de CCQ fora


de Porto Trombetas (um grupo por ano).
O sucesso de nossa experincia foi calcado na crena do ser humano
como fator fundamental das organizaes, assim como na fidelidade aos
princpios e conceitos com o que se edificou o CCQ no mundo.
Na verdade, deparamos-nos com diversas dificuldades ao longo
desta trajetria, mas a sistematizao de avaliao e melhoria contnua do
processo, bem como a habilidade da alta administrao mostraram-nos o
caminho.
Com base nesta disposio e organizao, a maioria das dificuldades tem soluo simples e eficaz. Outras, porm, dependem de maior
sensibilidade no seu trato. Dentre tantas, vale destacar:
a) A questo da insegurana que atinge a mdia gerncia diante
da longa lista de no-conformidades e ganhos potenciais na
sua rea de autoridade, revelada pelos grupos de CCQ. Entendemos como natural este fato, dada a centralizao das decises no gerente e baixa utilizao, decorrente, do potencial
de seus colaboradores. preciso, portanto, investir no desenvolvimento gerencial em paralelo ao programa. Faz-los ver
que o sucesso do gerenciamento est estritamente relacionado
capacidade de integrar seus subordinados com os objetivos
do processo e, que as possibilidades de melhorias detectadas e
levadas a termo por seus colaboradores se traduz como habilidade de liderana.
b) A forma como os grupos aplicavam o mtodo de soluo de
problemas nos seus projetos. Devido intimidade dos grupos
com os seus processos, percebemos que, em grande parte das
vezes, as causas dos problemas tratados eram conhecidas. Em
funo da metodologia (PDCA de soluo de problemas) difundida, os grupos tentavam, e sentiam-se incomodados com
isso, construir diagramas de Ishikwa, apesar de a soluo j
estar em andamento. As perdas de tempo geradas e a possibilidade de descrena no mtodo levaram-nos a discutir essa questo e adotar o conceito expresso no grfico seguinte.
Fonte: Adaptado de: BARROS FILHO, A. M. CCQ crculos de controle
da qualidade: desenvolvimento das pessoas. V SIMPOI (Simpsio de

415

Gesto da Qualidade

Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais).


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417

Gesto da Qualidade

Na prxima unidade

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Depois de conhecer os Mtodos de Gesto da Qualidade vamos nos


aprofundar nos conceitos da ISO 9000: 2008.

418

Certificao ISO 9000

Un

ida

de

Como futuro administrador, voc


precisar entender com mais detalhes o
que significa a norma ISO 9000:2008.
Por isso, iremos ao longo deste tema:
detalhar o que a ISO 9000;
explicar o que so seus requisitos;
descrever em linhas gerais quais so as etapas de um
processo de Certificao.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguites objetivos de aprendizagem:


aprofundar os conhecimentos do estudante nos quesitos da Norma;
torn-lo capaz de compreender todo o processo de Certificao;
correlacionar os requisitos da Norma com algumas das ferramentas
da qualidade estudadas.

Voc se lembra?

A International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Padronizao), criada em 1947, uma organizao sem
fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalizao nas diversas reas do conhecimento, sendo formada por 158 pases,
tem sede em Genebra (RIBEIRO, 2003).

Gesto da Qualidade

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5.1 Introduo

420

Antes de detalharmos os pontos principais da ISO 9000, necessrio comentar um pouco sobre os aspectos gerais de uma norma. Uma norma um padro de referncia que pode ser tomado por base para a execuo de alguma atividade. Segundo a ISO, um padro um documento
que fornece os requisitos de, especificaes, diretrizes ou caractersticas
que podem ser usados consistentemente para assegurar que os materiais,
produtos, processos e servios esto aptos para o seu propsito.
A ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) uma Instituio que coordena a elaborao, emisso, controle e adaptao de vrias
normas nacionais e internacionais.
As normas da Srie ISO 9000 foram elaboradas pelo comit tcnico
ISO/TC 176 onde o Brasil tambm estava representado.
No Brasil, a norma sobre a qual focaremos o captulo foi nomeada
pela ABNT de ABNT NBR ISO 9001:2008.
Esta norma uma reviso da ABNT NBR ISO 9001:2000. Como
podemos notar, a norma foi revisada em 2008, 8 anos aps a ltima edio. A primeira srie destas Normas foi publicada em 1987, desde ento,
vrias revises aconteceram e outras revises provavelmente acontecero.
Percebe-se, portanto, que o ciclo de reviso de cerca de 8 anos.
Mas porque falamos em srie de normas? Na realidade, a srie ISO
9000 composta de vrias normas, algumas delas so as seguintes:
ABNT NBR ISO 9000:2005 descreve os fundamentos de
sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um
Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicveis. Objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ABNT NBR ISO 9004:2010 fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da
qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho
da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas.

Certificao ISO 9000 Unidade 5

Tanto a ABNT NBR ISO 9000:2005, quanto a ABNT NBR ISO


9004:2010 so documentos que servem de apoio implantao da ABNT
NBR ISO 9001:2008. Quando uma empresa se diz certificada ISO 9000
no Brasil, isto significa que seus processos e operaes atendem aos requisitos constantes da NBR
Conexo
ISO 9000:2008. No existe empresa certificada
Acesse o Site www.abnt.
org.br l voc conseguir veriem ABNT NBR ISO 9000:2005 ou ABNT
ficar todas as normas disponveis
NBR ISO 9004:2010, pois estas normas no
e o status delas. Mas ateno, uma
norma uma publicao como qualforam elaboradas para certificao da emquer outra, portanto, regulamentapresa, e sim como documentos de apoio para
da pela lei de direitos autorais.
entender e aplicar a ISO 9000:2008. Ou seja,
ns estudamos estes documentos para aprender
mais sobre a ISO 9000:2008.

EAD-15-ADM 6.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.2 Quais as vantagens de certificao para a empresa?


Os requisitos exigidos para que uma empresa seja certificada tem
por objetivo estruturar o sistema de gesto da qualidade da empresa. Se
adequadamente seguidos estes princpios e diretrizes indicados na norma,
o resultado um sistema de qualidade robusto, onde existem metas de
desempenho para cada indicador crtico da organizao, um sistema bem
definido de medio destas metas e planos de ao eficazes para que as
metas sejam alcanadas, mantidas e superadas.
O resultado disto tudo um sistema
de qualidade que acaba fundindo-se
Lembrem-se:
Produto
conforme aquele
com o sistema de gesto da empreproduto que atende as especificasa, aumentando sua competitividaes tcnicas definidas pela engenharia
de, promovendo a melhoria conde produto. Ou seja, cor, dimenses, caractersticas mecnicas e qumicas. Os requisitinua dos processos produtivos
tos dos clientes muitas vezes extrapolam estas
e tambm dos demais processos.
caractersticas, englobando tambm questes
Isto porque, atualmente, como
referentes custo, confiabilidade de entrega,
disponibilidade de assistncias tcnica
ser detalhado adiante, o foco
quando necessrio e demais requisida norma o atendimento de totos que sejam importantes para
dos os requisitos dos clientes, e no
o cliente.
somente a elaborao de um produto
conforme. Alis, esta foi a grande alterao
da norma em sua reviso de 2000.
421

Gesto da Qualidade

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5.3 Vocabulrio e principais fundamentos utilizados

422

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, temos as seguintes definies:


Produto definido como resultado de um processo.
Processo definido como conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos (sadas).
Qualidade Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
Requisito Necessidade ou expe