Trabajo Terminado

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
Facultad de Ciencias Administrativas
CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

Profesor: Mg. Jos Luis Portugal
Villavicencio
TEMA:
ADMINISTRANDO LOS CONFLICTOS CON EL PERSONAL
DESDE ADENTRO DE LA ORGANIZACIN. EL ARTE DE LA
NEGOCIACIN
INTEGRANTES:
Claudett Tuya, Giancarlo

Crespo Aranda, Jailey
Lpez Achahuanco, Lilian
Ramos Saldaa, Karla
Rojas Chvez, Carlos
Samanamud Cruzado Armando
Sutta Arana Maricielo
Teves Cubas, Pierre
Ugarte Damazo Gabriela
CICLO:
VIII
201
Cultural de la Calidad Total
Administrando Confictos y Arte de negociacin
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a todos aquellos
maestros que sienten un compromiso hacia el
desarrollo integral de la educacin y buscan
con diferentes recursos
y de distintas
maneras generar un cambio en la sociedad.
DEDICATORI
INTRODUCION
MARCO TEORICO................................................................................................. 5
ADMINISTRANDO CONFLICTOS............................................................................9
CONFLICTO ORGANIZACIONAL:...........................................................................9
Tipos de confictos............................................................................................ 10
Sntomas de los confictos:................................................................................ 11
Causas del conficto organizacional:.................................................................12
Consecuencias de los confictos:.......................................................................13
Estrategias de prevencin:............................................................................... 14
Criterios de resolucin de confictos:................................................................15
PASOS PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS:....................................................16
TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS (MODELO DE THOMAS KILMANN)17
Pasos que el administrador debe seguir para manejar un conficto:...............19
ARTE DE NEGOCIACION..................................................................................... 20
Qu es la Negociacin?................................................................................... 20
INDICE
Tipos de Negociacin:...................................................................................... 21
El arte de negociar............................................................................................ 23
Las 12 leyes de la negociacin segn Alfred Fon Barrot:..................................24
Tcticas orientadas a promover un clima emocional positivo para la
negociacin:...................................................................................................... 26
Funciones del mediador:................................................................................... 26
Beneficios de la negociacin:............................................................................27
CONCLUSIONES................................................................................................. 28
RECOMENDACIONES......................................................................................... 29
PLANTEAMIENTO DE REFLEXIONES...................................................................30
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 31
La resolucin de conflictos presenta un desarrollo considerable, ante la realidad de

estos como fenmeno que acompaa a los seres humanos en su vida y los cuales
por su puesto afectan a todas las personas. Por lo tanto siendo el conflicto parte
de la interaccin humana, basado en la diferencia de opiniones, deseos e
intereses; es una situacin prcticamente inevitable entre las personas, ms aun,
cuando en escenarios organizacionales privan de alguna manera las posiciones
particulares y las perspectivas profesionales, las cuales ofrecen sin lugar a duda
una fortaleza para quienes exigen un cambio y para quienes pueden o no avalarlo.
Los factores perturbadores de una empresa residen sustancialmente en una falta
elemental de comunicacin entre sus miembros, aun cuando alegan tener niveles
de entendimiento medianamente aceptables, stos normalmente son de mala
calidad, lo que conduce inevitablemente a la ruptura de vas y acuerdos para
lograr entendimientos que beneficien a todos los miembros de la comunidad
laboral. La ausencia de una acertada y bien dirigida poltica comunicacional,
acarrear situaciones indeseables, llegando incluso a afectar el clima
organizacional, por lo cual los actores en manifiesto conflicto deben
necesariamente establecer algn contacto que les permita indagar lo que
verdaderamente desea el contrincante.
El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una
oportunidad para aprender ms acerca de uno mismo y de los dems, depender
de cmo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento
enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, tcnicas y
procedimientos. Entre stos estn la negociacin. Una de las caractersticas de la
INTRODUCION
negociacin es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solucin

en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios
Para toda organizacin es una preocupacin permanente la aparicin de
conflictos, aun cuando esto no parezca real, los gerentes saben las futuras
implicaciones ante la presencia de un conflicto, as como para quienes lo
representan, en ambos casos puede afirmarse que existe siempre una
predisposicin a evitarlo por alguna de las partes, lo que tambin resulta lgico
pensar que existen quienes slo consideran que exigen lo necesario y lo adquirido
por sus derechos.
Para propiciar el entendimiento, las partes en divergencia deben partir del principio
de la confianza. Por lo cual la comunicacin va aparejada de un conflicto y la
solucin del mismo llevar a los involucrados a desarrollar el arte de la
negociacin.
El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en los contextos donde nos

desarrollamos. Pues tanto en la vida familiar o educativa, tambin encontramos
organizaciones o empresas.
Los administradores debern marcar acciones de intervencin que garanticen un
buen manejo y una asertiva dinmica que propicie que los fines de la empresa u
organizacin continen su progreso, en la misma medida que se resuelven
apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre individuos y grupos
dentro de la estructura organizacional. Asimismo las negociaciones son la
fundamental en la administracin de conflictos.
Nuestro propsito en la presente investigacin es determinar qu acciones debe
cumplir un directivo en la administracin de los conflictos, pues conociendo las
bases tericas acerca del conflicto organizacional y utilizando modelos y
publicaciones anteriores nos van a permitir explicarlo.
Dentro de estas teoras encontramos a:
Kenneth Thomas y Ralph Kilmann 1970, ellos identificaron cinco estilos
principales de resolucin de conflictos, que varan en su grado de cooperativismo
y asertividad. Argumentaron que las personas suelen tener un estilo preferido. No
obstante, tambin sealaron que diferentes estilos fueron tiles en diferentes
situaciones.
As podramos establecer los 5 estilos de resolucin de conflictos segn los
citados autores.
MARCO TEORICO
Competitiva
Colaborativa
Comprometedora
Acomodadizo
Evasivo
Una vez que comprenda los diferentes estilos, puede usarlos para pensar en el
enfoque ms apropiado en la situacin en est viviendo.
Los conflictos organizacionales ocurren cada vez que los criterios reglamentarios
suele dejarse de lado para actuar con los estados emocionales creando as un
problema a solucionar de forma inmediata y efectiva.
Asimismo debemos cumplir ciertas condiciones en la organizacin para obtener
decisiones acertadas con criterio al momento de solucionar conflictos, pasos que
debe desarrollarse de la mejor manera, por ello citamos a:
Para solucionar conflictos, se convoca a una reunin o charla entre las partes. Se
recomienda proceder de la siguiente manera:
a.
b.
c.
Crear un clima adecuado, abierto y sin tensiones para que las personas
conflictuadas o proclives al mismo, se sientan cmodas y abiertas al
dialogo.
Los involucrados deben examinar conjuntamente el problema, sus
causas y lo que sea necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a
describir el problema desde su propio punto de vista. Las explicaciones
o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solucin del
conflicto.
Recibir sugerencia de los interesados respecto de las condiciones
marginales de su solucin y sobre las distintas soluciones posibles.
Estas sugerencias en la gestin de conflictos nos van a permitir establecer

medidas inmediatas en el momento adecuado. Sin embargo el autor, establece
adems unas estrategias para prevenir y/o afrontar con previsin un conflicto
Pasapera Pintado Egard Alan. (2014). Estrategias a desarrollar como
prevencin
a. Establecer claramente la cultura organizacional y las polticas del personal
en forma clara, objetiva y documentada en un conjunto de reglas de juego;
difundirlas entre todo el personal.
b. Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad,
dependencia y coordinacin entre las unidades jerrquicas en las unidades
Pasapera Pintado Egard Alan. (2014). Comportamiento organizacional: gerencia

y liderazgo conductivo del talento humano. Lima-Per, establece lo siguiente:
c.
d.
e.
f.
g.
h.
de organizacin
y funciones, permanentemente actualizados y de
preponderante aplicacin.
Utilizar mecanismo de monitoreo y de control oportuno en la asignacin de
tareas, funciones, con la finalidad de que cada trabajador cumpla su
responsabilidad.
Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita reglamentar las
normas administrativas, de personal, sobre deberes, derechos, acciones del
personal y administracin de la medicina interna, etc.
Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integracin del personal a
todo nivel.
Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que amerite el problema.
Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice porque podra
ser difcil darle solucin.
Definir los marcos de referencia del puesto a desempear
Alfred Font Barrot, 2013 quien nos plantea en su libro: Las Doce leyes de la
Negociacin lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ser inteligente es mejor que ser agresivo o que ser complaciente.

O bien somos una persona estratega o bien somos una persona ingenua
Un buen aterrizaje empieza por una buena aproximacin.
Todo conflicto es gestionable, pero no siempre es negociable.
Las palabras no son lo ms importante, sino lo son las expectativas.
Las personas no cambian sino cambiamos nosotros, empecemos a
ponernos en nosotros mismos la autorizacin, es decir Autoricmonos!
7. El miedo al silencio amenaza seriamente nuestra salud.
8. Los trucos sucios se lavan en casa y fuera de casa.
9. Las trampas decisionales capturan, atrapan nuestra mente.
10. Cedemos porque creemos que el otro no ceder.
11. El poder de las negociaciones reside en las alternativas.
12. Si nos entrenamos ser muy fcil.
Este libro desvela la esencia comn a todo tipo de negociacin y establece unos
principios universales, ilustrndolos con casos reales extrados de la historia, la
literatura o la empresa. Una vez indicada la informacin terica que utilizaremos
estableceremos los objetivos de la presente investigacin:
Objetivos Generales
Como aplicar medidas de solucin de conflictos en la organizacin
Objetivos especficos
La negociacin es una herramienta consustancial al ser humano, en la poltica, el

trabajo y en las relaciones personales y es as que podemos citar a:
Determinar las medidas a tomar en la solucin de conflictos

organizacionales.
Mtodo de la investigacin
Utilizaremos el mtodo cualitativo, recopilando informacin de autores y
publicaciones, as tambin estableceremos las medidas que se deben tomar en
una administracin de conflictos.
Trminos en la administracin de conflictos
Alta direccin
Cambio organizacional
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que
era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin
es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los
objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio,
agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Conflicto colectivo:
Conflicto surgido por la discusin de derechos y obligaciones de los trabajadores y

trabajadoras de una empresa.
Cultura de empresa:
Conjunto de valores, comportamientos y competencias, que comparten los

miembros de una organizacin y especialmente su direccin, sobre los cuales se
basa la forma de hacer negocios y actividades empresariales. A su vez define la
visin que la empresa tiene de s mismo y de su entorno.
Habilidades para solucin de conflictos
Actividades tendentes a dirigir y controlar las destrezas organizacionales para una

buena integracin de la vida laboral y personal de los empleados/as de una
empresa.
Persona o grupo de personas que dirigen y controlan una empresa al ms alto

nivel. Suelen constituirla el presidente, el consejero delegado y el director general.
Resulta clave su compromiso y su apuesta para conseguir impulsar la
responsabilidad y la sostenibilidad, y que esta se incorpore a los debates en los
consejos de administracin y de direccin.
Negociacin
Contactos que se establecen entre dos o ms personas o entidades para fijar las
condiciones de un acuerdo determinado.
ADMINISTRANDO CONFLICTOS
Los conflictos son inevitables y diferentes en una

organizacin, as como sus causas y
sus
soluciones. Ahora bien, los conflictos no son
la
destruccin o la contaminacin de la
organizacin, como algunas personas suelen
decir;
los conflictos ms
bien
son
oportunidades para que los cambios se
generen y en dichos cambios los conflictos
si son canalizados y encaminados de la
manera correcta, tendrn como resultado el
aprovechamiento del mismo. Si bien es
cierto los conflictos denotan problemas e inconvenientes en las instituciones,
tambin es un hecho que de ellos surgen avances y cambios. (Ariel Mojica V.,
2005)1
Para ello iniciaremos con la definicin de conflictos. Un conflicto es la oposicin o
desacuerdo entre dos o ms personas.
Los conflictos son situaciones sociales laborales en las cuales dos o ms
personas, o grupos no logran establecer un acuerdo legtimo sobre algn
punto que consideran importante. (Pintado Pasapera, E. A., 2015) 2
1 Ariel Mojica V. (2005) ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS. Universidad de Puerto
Rico en Humacao, Centro de Capacitacin de Comunicacin.
2 Pintado Pasapera, E. A. (2015). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Gerencia y
Liderazgo Conductivo del Talento Humano. 4 edicin. IPECU, Lima, Per. (pg. 363)
CONFLICTO ORGANIZACIONAL:
Davis y Newstrom (1999) consideran que el conflicto es beneficioso porque:

las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a
mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas y experimentar con
nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta
entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos.
TIPOS DE CONFLICTOS
EL CONFLICTO FUNCIONAL: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su

rendimiento Es la confrontacin de individuos o grupos que beneficia el
desempeo de la organizacin (conflicto entre dos reas pretendiendo aplicar,
segn ellos, su mejor modelo de produccin para el mejoramiento y desarrollo de
la organizacin) (Pintado Pasapera, E. A., 2015) 3
Ejemplo: El Decano de la Facultad de Ciencias Administrativas, el Director
de Escuela y los Profesores pueden no estar de acuerdo respecto
al plan de estudios de
pregrado. Este tipo de conflicto estimula el
pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeo de la
escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarn
con un mejor programa de instruccin.
EL CONFLICTO DISFUNCIONAL: Es el que entorpece el rendimiento del grupo.
Es la confrontacin entre los individuos o grupos que obstaculizan el desempeo
organizacional. Muchas veces un conflicto que inicialmente es funcional termina
convirtindose en disfuncional. (Pintado Pasapera, E. A., 2015) 4
3 Pintado Pasapera, E. A. (2015). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Gerencia y

Liderazgo Conductivo del Talento Humano. 4 edicin. IPECU, Lima, Per. (pg. 364)
4 Pintado Pasapera, E. A. (2015). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

Gerencia y Liderazgo Conductivo del Talento Humano. 4 edicin. IPECU, Lima,
Per. (pg. 364)
10
Con respecto a los tipos de conflictos se consideran:
Ejemplo: Cuando un conflicto funcional llega a un punto en el que la

competencia de quien atiende mejor o quien da un mejor servicio se
vuelve una pelea, y el conflicto empieza a afectar a la organizacin.
La administracin es la disciplina cuyo objetivo es la

coordinacin
eficaz y eficiente de los recursos de una organizacin para
lograr
sus
objetivos; un conflicto es producto de desacuerdos de ideas
u
opiniones, ya que estos no surgen del
vaco sino que tiene causas. Es por ello
que la administracin de conflicto tiene
como funcin indicar la necesidad de
resolver los problemas que surjan
durante la gestin, permitiendo que los
administradores controlen los niveles de
conflicto mediante el uso de tcnicas
de resolucin de conflictos hasta
alcanzar el nivel
deseado que permita a la organizacin funcionar productivamente.
Por lo tanto la administracin de conflictos debe enfocarse en lograr que los
conflictos se conviertan en fuerzas positivas, para que los grupos se mantengan
viables, auto-critico y creativos. Porque un grupo que no enfrenta ningn conflicto
esta propenso a volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de
cambio o innovacin. (Loor Zambrano Johanna, 2011) 5
5 Loor Zambrano Johanna (24 de febrero de 2011). Administracin de Confictos.

Recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-DeConfictos/1606317.html
11
ADMNISTRACIN DE LOS CONFLICTOS
Sntomas de los conflictos:

a. Ansiedad. es un trmino que se usa comnmente para describir la
respuesta de la persona que se siente en peligro, est acompaada por
sntomas fsicos similares a los que se asocian en forma caracterstica con
el temor, como temblores, nuseas, palpitaciones cardiacas, resequedad
en la garganta, dolores epigstricos, sudoraciones, intranquilidad, etc.
b. Mecanismos de defensa o ajuste. Otro sntoma de frustracin y conflicto es
el mecanismo de defensa, modo habitual de salvar bloqueos, alcanzar
mestas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones.
Causas del conflicto organizacional:

a. Etnocentrismo. Actitud bajo la cual los miembros de cada grupo consideran
sus propios valores y normas como si tuvieran alcance universal,
depreciando u odiando los valores y normas de otros grupos.
b. Interdependencia. Cuando para el logro de sus propios objetivos unos
dependen de los otros y viceversa, pudiendo implicar algn grado de
conflicto el que tener el poder sobre el otro.
c. Estatus, metas y valores diferentes. Ciertas diferencias pueden distanciar a
los individuos a los grupos que interactan entre s, haciendo que los
conflictos se manifiesten con mayor frecuencia e intensidad, cuanta mayor
heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la organizacin,
mayor posibilidad habr que surjan lo conflictos. Con respecto al estatus las
personas prefieren comunicarse con aquellos de igual o mayor estatus,
creando un flujo horizontal y mayor capacidad de mensajes y de mayor
oportunidad para contestarlos. Tambin intervienen y tienen mayor
influencia dentro del grupo. En cuanto a las metas, a medida que las
personas o grupos se vuelven ms especializados, cada cual empieza a
desarrollar sus propias metas, y si estas son incompatibles entre s, facilitan
el surgimiento de los conflictos. Respecto a los valores.
12
c. Las reacciones de evasin o escape. Son las que incluyen entregarse a

sueos, fantasas excesivas, utilizar conductas infantiles (regresin) darse
por vencido (resignacin) tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar
las sugerencias de otros (negativismo activo compulsivo).
Los distintos valores que orientan a las personas (creencias) y de los

grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y
comportamientos en las organizaciones. Se van generando diferencias
entre las culturas y tienden a agudizarse y a expresarse por medio de
conflictos de muy difcil solucin.
d. Escases de recursos. La limitacin de recursos incita a las personas y los
grupos purgar por conseguir la mayor cantidad posible para s. La escasez
genera competencia por dinero, espacio fsico, personal, informacin y
materiales diversos. Es ms, existe una amenaza de un dao comn, la
gente se vuelve competitiva y violenta pudiendo entrar en pnico.
f. El potencial para el conflicto y el estrs se incrementa en el desequilibrio

existente entre los ingresos econmicos y las demandas y
responsabilidades familiares.
g. Cuando en la familia ambos son adultos tienen carreras profesionales
duales, es decir, tienen sus propias trayectorias profesionales y no logran
equilibrarlas.
Consecuencias de los conflictos:

a) Inciden negativamente en el clima psicolgico de la organizacin, traducido en
competencias desleales, rivalidad, egosmo, desmotivacin, inestabilidad,
comportamientos inadecuados, problemas emocionales, lenguaje soez,
incapacidad para trabajar en grupo, menos en equipo descuido personal, poca
identificacin, trabajo individualista, robo, sabotaje, boicot, sortilegios ilegales,
incapacidad para resolver problemas no resueltos etc.
b) Baja productividad y deficiencia en la calidad de atencin a los usuarios de la
institucin. Poco investigativos, muy poco productivos y transcendentes,
utilizan los horarios de labor para otras actividades marginales, poco
participativos, falta de identidad, desidia y falta de cooperacin.
13
e. Ambigedad o inconsistencia. El nivel de ambigedad prevaleciente en

diversos aspectos de la vida empresarial puede ser las causas frecuentes
de muchos conflictos, tales como: metas, procedimientos y estndares
indefinidos, asignacin de responsabilidades inadecuadas, sistema de
incentivos nada equitativos.
c) Comunicacin defectuosa, rumores, bolas panfletos annimos inadecuada

codificacin inadecuados medios y materiales mala pronunciacin y fonologa
lenguaje soez vulgar, replanas, jerigonzas, jergas, extranjerismos, tecnicismos,
etc. Desconcierto, caos, inestabilidad, objetivaciones e insultos annimos en
las paredes y puertas de los servicios y de otros ambientes, estereotipos,
sentimientos de culpa, incapacidad para expresar sus emociones, etc.
d) Los conflictos cuando no son resueltos oportunamente pueden afectar la
imagen de la institucin en la opinin pblica y en el pblico usuario.
Estrategias de prevencin:
b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad,

dependencia y coordinacin, entre las unidades jerrquicas en manuales de
organizacin y funciones permanentemente actualizados y de preponderante
aplicacin.
c) Utilizar mecanismos de monitoreo y de control oportuno en la asignacin de
tareas, funciones con la finalidad de que cada trabajador cumpla su
responsabilidad,
d) Elaborar un reglamento interno y de trabajo que permita reglamentar las
normas administrativas de personal sobre deberes derechos acciones del
personal y administracin de la disciplina interna etc.
e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integracin del personal a todo
nivel.
f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que amerite el problema.
g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice por que podra
ser difcil darle solucin.
h) Definir los marcos de referencia del puesto a desempear.
Cuando hablamos de cmo podramos mejorar las relaciones laborales, cmo nos
podemos sentir ms satisfechos, hablamos del imprescindible y eficaz motor que
14
a) Establecer claramente la cultura organizacional y las polticas del personal en

forma clara objetiva y documentada en un conjunto de reglas de juego,
difundirla entre todo el personal.
hace impulsarnos y que toda surja, la motivacin, y se debe trabajar tanto dentro
de la empresa como en nosotros mismos.
Lo que diferencia a unos de otros son las formas. Saber Cmo enfrentarnos
a lo que nos afecta y Cmo desarrollar habilidades . (Carolina Vega,
2013)6
Criterios de resolucin de conflictos:
Aspectos generales en la resolucin de conflictos
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto

suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito
debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflicto (Jay Folberg, 1996).7
Habilidades en la resolucin de conflictos

a. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.
Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras
o acciones que inmediatamente provocan en usted una reaccin emocional
como el enojo o la ira. Una vez reconocida la causa del conflicto ser ms
fcil controlar las emociones.
b. La habilidad de escuchar atentamente.
Se debe tratar de comprender lo que la otra persona est diciendo.
Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deber decir usted
despus. Escuchar atentamente requiere concentracin y lenguaje corporal
que indique que usted est prestando atencin.
6 Vega, Carolina. 9 de Julio de 2013. "Coach en la Gestin del Tiempo

Profesional". Obtenido de http://cambiandoconcoaching.com/ 51 lasprincipales-causas-de-confictos/
7 Taylor, Jay Folberg. 1996. MEDIACION. Resolucion de conflictos sin Litigio. [ed.]
Balderas 95. Mexico : Limusa S.A, 1996. pg. 121.
15
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del Management, como

una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier rea
que se desempee.
c. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto.

Muchas personas slo pueden concebir dos maneras de manejar el
conflicto pelear o evitar el problema. Asegrese de que sus datos son los
correctos, explore todas las ideas que pueden ayudarle a resolver la
discusin y debata los pros, los contras y las consecuencias.
PASOS PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS:
2. Los involucrados deben examinar conjuntamente el problema, sus causas y

lo que sea necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el
problema desde su propio punto de vista. Las explicaciones o
justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solucin del
conflicto.
3. Recibir sugerencias de los interesados respecto de las condiciones
marginales de su solucin y sobre las distintas soluciones posibles.
16
1. Crear un clima adecuado, abierto y sin tensiones para que las personas
conflictuadas o proclives al mismo, se sientan cmodas y abiertas al
dilogo.
TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS (MODELO DE

THOMAS KILMANN)
El Instrumento Thomas-Kilmann de Modos de Conflicto (TKI) 8 evala la conducta
del individuo en situaciones de conflicto, es decir, situaciones en las que los
intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En las situaciones de
conflicto, podemos describir la conducta de la persona segn dos dimensiones
bsicas:
Asertividad, la medida en que el individuo intenta satisfacer sus propios

intereses.
8 Thomas - Kilman 1974. CPP. The people development people.

https://www.cpp.com/en/index.aspx.
17
Cooperacin, la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses

de la otra persona.
Estas dos dimensiones bsicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco
mtodos para resolver los conflictos.
Los 5 estilos de manejo de conflicto segn Thomas Kilmann son los siguientes:
1. COMPETIDOR El fin justifica los medios. Competitivo (Boina Verde)
El modo competidor es asertivo y no cooperativo, est orientado hacia el poder. Al
competir, el individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de los
de la otra persona, empleando cualquier medio que le parezca apropiado para que
su postura gane. Competir puede significar defender los derechos propios,
defender una postura que se cree correcta, o simplemente, tratar de ganar.
El modo colaborador es tanto asertivo como cooperativo. Al colaborar, el individuo

intenta trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga
plenamente los objetivos de ambos. Supone analizar el asunto para identificar los
intereses de los dos individuos y encontrar una alternativa que satisfaga a ambos.
La colaboracin entre dos personas puede tomar la forma de explorar un
desacuerdo para conocer el punto de vista de ambas personas, resolver una
situacin que de otro modo los hara competir por un recurso o, confrontar y tratar
de encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal.
3. COMPROMISO Partir la diferencia. (El Transador)

El modo de compromiso es intermedio entre la asertividad y la cooperacin.
Cuando hay un compromiso, el objetivo es encontrar una solucin oportuna y
mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. El compromiso
se encuentra entre el competidor y el complaciente, otorgando ms que
compitiendo pero siendo menos complaciente. As mismo, el compromiso implica
enfrentarse a un asunto ms directamente que si se lo elude, pero no analizarlo
tan profundamente como lo requiere la colaboracin. Esta conducta puede
significar partir la diferencia, intercambiar concesiones, o intentar una rpida
solucin intermedia.
4. ELUDIR La mejor batalla es la que no se libra. El Evasivo (Sombra)
El modo de eludir no es asertivo y no es cooperativo. Al eludir, el individuo no
persigue inmediatamente ni sus intereses ni los de la otra persona. No habla del
18
2. COLABORADOR Dos cabezas piensan ms que una. El Colaborativo

(Negociador)
conflicto. El eludir puede suponer poner a un lado diplomticamente un asunto o

aplazarlo o, simplemente, apartarse de una situacin amenazadora.
5. COMPLACIENTE Se cazan ms moscas con miel que con hiel.
El Acomodaticio (Obsequioso)
Ralph H. Kilmann, Ph.D., es CEO y Senior

Consultant en Kilmann Diagnostics (KD) en
Newport Coast, California. En esta capacidad, l
crea, as como pblica todos de cursos en lnea y
herramientas de evaluacin KD en la gestin de
conflictos y la gestin del cambio. Anteriormente,
fue el Profesor H. George amor de Organizacin y
Gestin de la Escuela de Negocios Katz,
Universidad de Pittsburgh, lo cual era su
profesional de la casa durante treinta aos. Obtuvo
su licenciatura tanto en la gestin de las artes
grficas y Maestra en Administracin Industrial de
la Universidad Carnegie Mellon (1970) y un
doctorado grado
en
las
ciencias
del
comportamiento en la gestin de la Universidad de
California en Los ngeles (1972). Ralph es una
autoridad reconocida internacionalmente en el cambio de sistemas. .
Pasos que el administrador debe seguir para manejar un

conflicto:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como
buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son
inconvenientes en esta situacin. El supervisor debe partir de la hiptesis de que
el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la
experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no
debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia l. El
supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de
lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.
19
El modo complaciente, al revs que el competidor, no es asertivo, pero s

cooperativo. El complaciente deja de lado sus propios intereses para satisfacer los
de la otra persona. En este modo hay un elemento de auto sacrificio. El
complaciente puede ser generoso o altruista, obedecer las rdenes de la otra
persona cuando preferira no hacerlo, o someterse al punto de vista ajeno.
2. Ser concreto al obtenerlos hechos

La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se
deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor
de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y
cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de mritos,
puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias,
etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada
uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno
como supervisor se le llama a testificar.
4. Dar contestacin
Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna
respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que
les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentacin legtima, que
les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso,
se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa
manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento
El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses
ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace
necesaria una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos,
un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.
20
3. Analizar y decidir
Cuando el problema est definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe
analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de
una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque
puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una
sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.
ARTE DE NEGOCIACION
Qu es la Negociacin?
La mayora de las personas, especialmente, los empresarios, se ven
constantemente envueltos en negociaciones de diferente rubro. Por ejemplo,
cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier
producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones, acordar planes de
trabajo, etc.
Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias. (Colosi y Berkely ,
1981) 9
Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que
cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una
insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se
negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una
trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro. (Desaunay,
1984) 10
La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto
en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a
menudo, se expresan en propuestas verbales.
9 Colosi y Berkely , 1981

10 Desaunay, 1984
21
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para
poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables
y slidas posiciones. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del
concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto
de presentar diferentes enfoques basado a la experiencia en sus labores diarias.
Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el
tema que les preocupa. (Monsalve, 1988) 11
La negociacin se define como una conversacin entre dos o ms personas para
conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la
capacidad de negociacin supone una habilidad para crear un ambiente propicio
para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin.
Capacidad de dirigir y controlar una discusin utilizando tcnicas, planificando
alternativas para negociar los mejores acuerdos continuamente.
Tipos de Negociacin:
Inters por los
resultados del otro
Inters por los resultados

propios
Resolutiva
(Colaborativa)
Alto
Alto
Rivalidad (Competitiva)
Bajo
Alto
Complaciente
Alto
Bajo
(Acomodativa)
Inaccin (Evitativa)
Bajo
Bajo
Segn Pruitt, la negociacin se clasifica atendiendo a los intereses que tenemos
en la negociacin.
Negociacin colaborativa: Aqu se admite y se busca especficamente aquella

situacin en la que ambos protagonistas ganen, por eso tambin se la conoce
como ganar-ganar. La bsqueda es de objetivos compartidos a partir de la
inclusin de nuevas variables no contempladas en un principio. En vez de tomar
una torta y negociar la divisin, negocian con el que compra los materiales para
elaborar la torta de manera de maximizar los resultados para ambos.
Negociacin acomodativa: Tambin conocida como perder-ganar, existe
una parte (el negociador) que asume inicialmente una conducta conciliadora,
con el fin ltimo de desarrollar un vnculo con la otra parte. Sabe que
los resultados en el corto plazo no sern los mejores, pero su mira est puesta
en el largo plazo.
11 Monsalve, 1988
22
Tipo de estrategia
Negociacin evitativa: En este caso se est evitando el perder-perder,

porque asume que la negociacin deteriora la relacin y solo redundar en
resultados negativos. Por eso opta por no negociar. Esto es el camino ms
razonable cuando el negociador sabe que no va a lograr ningn beneficio con
esa negociacin.
Fuente:
Mouton,
del negociador
Blake y
el Grid
La grafica anterior muestra la situacin del negociador atendiendo a los intereses

de cada momento. Hay que puntualizar que el negociador ideal no existe, sin
embargo todos los negociadores buscan alcanzar el nivel de negociador ideal.
EL ARTE DE NEGOCIAR
El Gran Alfred Font Barrot13, en su libro las 12 leyes de la negociacin nos define
a la negociacin de la siguiente manera:
12 Trevio, Alejandro Mometolo. 2012. Gestiopolis. 23 de 11 de 2012.
http://www.gestiopolis.com/teoria-tipos-etapas-negociacion/.
13 BARROT, ALFRED FONT 2013. Conecta. pg. 192. Las 12 leyes de la Negociacon.
23
Negociacin competitiva: Incluye situaciones en las que los tipos descritos

se superponen parcialmente. 12
La negociacin es bsicamente una estrategia, un plan de accin que tiene

algo de arte y algo de ciencia, algo de habilidad y algo de anlisis, algo de
inspiracin y algo de razonamiento (BARROT, 2013)
Desde nuestro punto de vista, la negociacin se puede definir como una
herramienta natural del ser humano las cuales son aplicadas a distintos campos
pero nos dedicaremos a hablar acerca de las relacionales personales.
Y saber negociar no consiste en ser una persona dura ni avallasadora, ni controlar
emocionalmente la situacin. La negociacin consiste en emplear planes
estratgicos constructivos. Pero todo eso lo hemos contemplado antes, ahora nos
enfocaremos porque la negociacin se considera un arte.
La negociacin es un arte por lo mstico y es una ciencia por la metodologa

el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicacin escrita y verbal, el
lenguaje corporal, la qumica y el liderazgo son elementos del arte
Como ms adelante apreciaremos existen diferentes tcticas comunes para
negociar. El poseer una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad
asegura un 50% de probabilidad de xito mientras que el otro 50% lo asegura las
estrategias.
Ahora segn lo planteado, podemos concluir que no solo el arte de negociar radica
en las estrategias, sino en la forma de negociar y la personalidad del negociante.
Por lo cual en los siguientes captulos hablaremos acerca de la personalidad de
este.
Con respecto a la forma, Alfred Font Barrot nos deja 12 consejos los cuales los
podemos encontrar en su libro 12 Leyes de la negociacin y las hablaremos a
continuacin.
Las 12 leyes de la negociacin segn Alfred Fon Barrot:

1.
Ser inteligente es mejor que ser agresivo o que ser complaciente.

Sin duda alguna, la inteligencia es un factor fundamental para negociar. Llevar a
cabo una negociacin por la fuerza o de forma precipitada es algo totalmente
equivocado. Algunas enseanzas que sacamos de este principio son que no es
24
Segn Habib Chamoun-Nicolas:
verdad que lo que uno gana el otro tenga que perderlo o que no deberan
considerarse solamente las posiciones de los involucrados en negociar sino
tambin lo que hay detrs, como los intereses.
2.
O bien somos una persona estratega o bien somos una persona ingenua.
Esta ley la podemos resumir de la siguiente manera en tres
trminos: reconocimiento, analizar la situacin y conocer las reglas del
juego; anticipacin, mirar antes de cruzar y prever lo que va a pasar;
y autorizacin, estar posicionados de tal manera que estemos autorizados para
hacer algo.
Un buen aterrizaje empieza por una buena aproximacin.
Si te colocas mal todo ir mal. En la vida, siempre hay que aproximarse de forma
correcta a cualquier cosa: cuando se va a pedir un prstamo al banco, se va a
vender un proyecto o se va a pedir un favor. La clave del xito no est
principalmente en cmo se lleva a cabo la negociacin sino en la aproximacin.
Normalmente si la aproximacin es buena, bastar con poner el piloto automtico
para tener un buen aterrizaje.
4.
Todo conflicto es gestionable, pero no siempre es negociable.

Cualquier conflicto se puede resolver, se puede gestionar, pero no siempre es
negociable entendiendo esto como llegar a un reparto inmejorable.
5.
Las palabras no son lo ms importante, sino lo son las expectativas

Puedes tener el mejor producto del mundo o tener una posicin privilegiada para
una negociacin, que si no se cumplen las expectativas del otro todo se derrumba
como un castillo de naipes. Esto va muy relacionado con la seguridad y la
confianza.
En este captulo dentro de su libro se introducen trminos muy interesantes como
profeca auto cumplida (cmo la expectativa de las personas puede potenciar que
una situacin sede) o el principio del ms idiota (puede ser que te hayas
equivocado comprando una casa pero alguien ms tonto que t podr ayudarte a
resolverlo si se gestionan bien las expectativas)
25
3.
6.
Las personas no cambian sino cambiamos nosotros

Aqu la clave es distinguir las expectativas txicas que afectan a esas
suposiciones y por extensin a nuestra forma de ver las cosas.
7.
El miedo al silencio amenaza seriamente nuestra salud.
8.
Los trucos sucios se lavan en casa y fuera de casa.

En cualquier negociacin, puede ser que las premisas que se plantean y que
condicionan la negociacin sean falsas. Es clave contar con informacin validada
y argumentada antes de empezar cualquier proceso negocial.
9.
Las trampas decisionales capturan, atrapan nuestra mente.

Algo realmente importante en un proceso negocial es saber si la decisin que se
est tomando es objetiva o si est influenciada por otros factores. Aqu se habla
tres de las trampas decisionales: efecto anclaje, en la que tus opiniones son
condicionadas o contaminadas por un ancla; efecto costes sumergidos, quienes
han invertido tiempo, dinero o dedicacin personal para hacer algo tienden a
continuar hacindolo; y efecto marco, enmarcar o generar contexto para
condicionar la respuesta.
10. Cedemos porque creemos que el otro no ceder.

Nuestras decisiones estn condicionadas por nuestras expectativas con
respecto a la otra u otras personas. Aqu es donde entra la credibilidad y la
buena aproximacin del otro y su influencia en nosotros.
11. El poder de las negociaciones reside en las alternativas.
26
El silencio es algo que la gente no soporta. En el mundo de la negociacin hablar

de ms es el mayor error que se puede cometer y uno de los mejores
acercamientos es medir bien tus palabras. Si hablas primero, lo quieras o no,
estars creando una situacin de partida sobre la que construir. Si por ejemplo,
lanzamos un precio ese ser el precio de partida, el que condicione la
negociacin. Si hubiramos esperado quizs la otra persona hubiera puesto el
listn ms alto o ms bajo.
El mayor poder de negociacin lo tiene la persona que tiene ms

alternativas, la persona que puede levantarse de la mesa sin acuerdo con
un coste relativo menor que el que debera pagar su adversario. Tener esto
en mente y conocer quin tiene la sartn por el mango es sin duda alguna
una ventaja competitiva muy grande.
12. Si nos entrenamos ser muy fcil.
Como en todo, la negociacin hay que practicarla y yo dira ms:
interiorizarla. Tener interiorizado estos principios garantiza que en nuestro
da a da todo fluya de forma ms gil y sobre todo como nosotros hemos
planeado.
Prevenir las interrupciones y los ataques verbales, insultos, gesticulaciones

inapropiadas y otros.
Inducir a las partes a centrarse ms que en el problema en las alternativas
y criterios para buscar la resolucin eficaz del mismo.
Mantener las normas, y los marcos de referencia de la negociacin o
prevenir la escalada de conflicto:
Funciones del mediador:

-
No dirigir sino conducir, guiar la confrontacin y la resolucin del conflicto
por parte de los conflictuados.

Propiciar la situacin- tiempo- contexto para el encuentro de negociacin.
Conocer la problemtica y concomitantes de la misma.
Buscar reducir la hostilidad.
Planificar, planear y aclarar cuestiones.
Establecer la comunicacin o restablecer la misma.
Ayudar y promover la composicin de necesidades e intereses.
Planear y aclarar neutralmente cuestiones.
Modelar exigencias y formular nuevos criterios y acuerdos.
Lograr alto grado de satisfaccin entre las partes negociadoras.
Mejorar la relacin entre las partes y el clima posterior producir acuerdos
creativos, equitativos y significativos.
El buen mediador debe ser conocedor y consciente de los problemas y conflictos

de las partes involucradas, de manera que pueda resolver estas situaciones con el
mayor acierto posible. La imparcialidad por parte del mediador tambin es
27
Tcticas orientadas a promover un clima emocional positivo para

la negociacin:
herramienta bsica para la solucin, pues es necesario tener en cuenta que una
buena justicia no debe dejar disconforme a ninguno de los afectados.
Beneficios de la negociacin:
Crean acuerdos que benefician a ambas partes.

Abren nuevas oportunidades econmicas:
Las negociaciones en el campo econmico pueden realizarse entre ejecutivos de

grandes empresas de operacin conjunta u otros acuerdos comerciales, as como
entre un comprador y un vendedor en relacin al precio de un producto o servicio
en cuestin.
Un comprador puede negociar un mejor precio mientras que un vendedor puede

ofrecer descuentos si un comprador acepta comprar grandes cantidades del
mismo producto.
Evitan conflictos:
Las negociaciones entre dos partes que tienen desacuerdos serios pueden evitar
un conflicto.
Sin negociaciones este mundo conflictivo sera un lugar mucho ms hostil
de lo que es Profesor I. William Zartman de la Universidad Johns Hopkins
CONCLUSIONES
Los conflictos son oportunidades para que la organizacin descubra puntos
dbiles en los cuales debe de reforzar, es decir una retroalimentacin que
se da de forma espontnea. Generar cambios, siempre y cuando sea
encaminado de la manera correcta.
Los conflictos pueden incidir negativamente dentro del clima laboral de la
empresa y entre quienes la componen afectando la productividad
reducindola causando una rivalidad y mala comunicacin entre los
miembros del a empresa dando as una mala imagen a la institucin para
28
Por Ejemplo:
esto se pueden aplicar diferentes estrategias o pasos o soluciones dadas

por la gerencia del empresa.
Para resolver conflictos en la organizacin se debe poseer habilidades o
destrezas, el cual deber estar acompaado de una gestin preventiva, a
travs de un clima organizacional positivo en donde se conoce y se aplica
las reglas de juego, all se especificara los planes de accin y contingencia
a realizar en un hipottico conflicto.
Todo empresario que compite en un mercado dinmico, debe asimilar la

estrategia y tctica de negociacin que fortalezca su habilidad de servicio si
es que desea cumplir objetivos como:
Aumentar sus ingresos

Generar un negocio de largo plazo
Tener ventas continuas y clientes satisfechos
RECOMENDACIONES
Un administrador tiene que ser como un lder, es decir un lder debe de
resolver los conflictos reconociendo las ambiciones y las habilidades de los
empleados e intentando motivarlos y estimularlos cuando haya pocos
conflictos y calmarlos y hacer que trabajen juntos cuando hay demasiados
conflictos.
Para prevenir los conflictos la empresa utiliza variadas estrategias
centradas en el personal y la cultura y poltica de la empresa haciendo que
estas se apliquen tambin se utilizan mecanismos de monitoreo y
29
La conducta de una persona en un conflicto se presentan de 2 maneras, la

primera es mediante la asertividad, en el cual la persona no agrede ni se
somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos o la cooperacin, en donde
generalmente son empleados mtodos que facilitan la consecucin de la
meta u objetivo propuesto.
reglamentos interno y promover el trabajo en equipo dando recompensas

por el esfuerzo.
Una comunicacin clara y efectiva en la organizacin, como estrategia para
prevenir un conflicto.
Desarrollar mecanismos de refuerzo motivacional para los administradores
o directivos en materia de conflicto.
negociacin juega un rol muy importante importante en este
relacionamiento con las personas ya que bsicamente de esta disciplina
depende el xito y expansin de una empresa, pues es justo all, donde se
logra cautivar nuevos nichos de mercado y se comunica el verdadero
mensaje que quiere proyectar.
Slo somos conscientes muchas veces cuando el conflicto no se quiere o

no se sabe resolver. Es importante en esos momentos mantener la cabeza
fra, buscar toda la informacin, que la comunicacin fluya y poder tener
criterios para decidir la postura a adoptar ante el conflicto. Esa informacin
y esa comunicacin a veces pueden venir manipuladas o sesgadas por la
forma en la que se ha afrontado la resolucin de otros conflictos.
PLANTEAMIENTO DE REFLEXIONES
los conflictos no se deben dejar pasar por alto se deben tratar desde el principio ya
que sus consecuencias en el desempeo y la productividad afectan a la empresa
se debe hacer cumplir las normas, la poltica y reglamento de la empresa.
Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas.
Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus preguntamos.
Tambin preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender.
Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del
otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la objetividad.
Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los dems
enriquecers tu propio punto de vista.
30
La
BIBLIOGRAFA
Pintado
Pasapera,
E.
A.
(2015).
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: Gerencia y Liderazgo Conductivo del Talento
Humano. 4 edicin. IPECU, Lima, Per.
31
La comunicacin es el elemento ideal para la solucin de conflictos, su empleo

oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.
Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa
se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe
contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensin del conflicto),
dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al
problema.
Taylor, Jay Folberg-Alison. 1996. MEDIACION. Resolucion de

conflictos sin Litigio. [ed.] Balderas 95. Mexico : Limusa S.A, 1996. pg.
121.
Thomas Kilman, Kenneth W. 1974. CPP. The people development
people. [En lnea] 1974. https://www.cpp.com/en/index.aspx.
Trevio, Alejandro Mometolo. 2012. Gestiopolis. [En lnea] 23 de 11
de 2012. http://www.gestiopolis.com/teoria-tipos-etapas-negociacion/.
Vega, Carolina. 2013. "Coach en la Gestin del Tiempo Profesional".
[En lnea] 9 de Julio de 2013. http://cambiandoconcoaching.com/51-lasprincipales-causas-de-los-confictos-y-la-infelicidad-laboral/.
barrot, Alfred Font. 2013.Conecta. pg. 192. Las 12 leyes de la

Negociacon.
32

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3 Pintado Pasapera, E. A. (2015). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Gerencia y

4 Pintado Pasapera, E. A. (2015). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

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Ejemplo: Cuando un conflicto funcional llega a un punto en el que la

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Sntomas de los conflictos:

Causas del conflicto organizacional:

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c. Las reacciones de evasin o escape. Son las que incluyen entregarse a