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Ideas clave
3.1. Presentacin
Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuacin.
En el presente tema, nuestro principal objetivo es ser capaz de analizar la influencia del
entorno en la empresa, a travs de la utilizacin de distintas tcnicas.
Esbozaremos asimismo, qu tipo de fuentes de informacin pueden constituirse como
relevantes.
En el tercer apartado, trataremos de discernir entre las variables exgenas de mayor
relevancia, as como, su correspondiente impacto. Y en ltima instancia, llevaremos a
cabo un recorrido sobre los planes de contingencia.
Fase 2
Fase 1
- Elaboramos una lista con los factores
del mismo.
negativo,
positivo).
indiferente,
positivo
y muy
Con esta herramienta identificamos la influencia que el entono general tiene sobre la
actuacin de la empresa. No obstante, dado que es subjetiva, es posible que nos lleve a
resultados diferentes ante una misma realidad.
Por tanto, asumiremos que:
Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en
distintas industrias.
Que el impacto del entorno general difiere de manera importante entre las
empresas.
Y que la identificacin de los factores relevantes habr de hacerse para cada
empresa en concreto.
Anlisis comparativo (diamante de Porter)
Otra herramienta de la que podemos hacer uso en el anlisis del entorno general es la
del anlisis comparativo, a travs del diamante de Porter. Esta tcnica parte del
convencimiento de que existen razones propias de cada pas para explicar por qu unos
son ms competitivos que otros y, por qu algunas industrias, dentro de cada pas, son
ms competitivas que otras.
El modelo consta de cuatro factores bsicos que caracterizan la competitividad del pas
y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja competitiva:
Condiciones
de los
factores
Estrategia,
estructura y
rivalidad de
las
empresas
Diamante
de Porter
Condiciones
de la
demanda
Sectores
afines y
auxiliares
Fuentes externas
Estados financieros.
Oficinas de gobierno.
Locales de la competencia.
Proveedores, distribuidores, clientes, etc.
Peridicos, revistas, publicaciones, etc.
Fuentes primarias
Fuentes secundarias
El personal de la empresa.
Entidades gubernamentales.
Asociaciones.
Cmaras de comercio.
Institutos de estadstica.
Universidades y centros de investigacin.
que
seguramente
deberamos
considerar
son:
el
Cuantificacin de su impacto
Para la cuantificacin de su impacto se suele recurrir generalmente a modelos
estadsticos y economtricos. Estos modelos suelen ir, desde modelos sencillos
hasta otros ms complejos, en funcin de la profundidad de las conclusiones que
pretendamos conseguir y de la propia dificultad de la variable tratada (no todas las
variables exgenas presentan el mismo grado de dificultad a la hora de estudiarlas).
Conviene apuntar un concepto como el de los lmites. La empresa establecer hasta
qu punto puede modificar la variable relevante sin que nos resulte preocupante, por
ejemplo: si estudiamos la renta per cpita de las familias para tratar de predecir el
volumen de ventas de nuestro producto, no ser igual de preocupante que ste baje un
0,1% a que lo haga un 5%.
Relacionado con el concepto de los lmites estn a su vez los planes de
contingencia, que no son, sino un conjunto de actuaciones encaminadas a suavizar o
neutralizar, el efecto de una diferenciacin de las variables relevantes superior a los
lmites que consideramos como asumibles o aceptables.
Planes de contingencia
La elaboracin de planes de contingencia por parte de la empresa atiende a una
actitud preventiva, predictiva y reactiva, ante la posibilidad de que sucesos
futuros relevantes sobre la entidad, se materialicen de manera distinta (y adversa) a lo
que se esperaba.
Con el establecimiento de planes de contingencia tratamos de dar una respuesta rpida
y eficaz; que minimice los efectos negativos de tales acontecimientos adversos sobre la
empresa y, con todo ello, asegurar la continuidad de la organizacin.
Para que un plan de contingencia tenga xito, ha de ser dinmico y posibilitar la
inclusin de alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con el
tiempo. Asimismo, ha de revisarse de forma peridica y, en su caso, actualizarse.
No obstante, no es suficiente con que dotemos de flexibilidad al plan y le prestemos una
atencin constante. Si pretendemos que el plan tenga xito, en caso de que la empresa
se encuentre en la tesitura de recurrir a l, debemos integrarlo con tres planes que
definan las medidas a realizar, las amenazas a las que se hace frente y el tiempo de
establecimiento de aquellas:
Plan de
respaldo
Este plan determina lo que son las medidas que se tienen que llevar a
cabo, con el objetivo de evitar que pueda tener lugar la
materializacin de una amenaza en concreto.
Est formado por el conjunto de acciones que hay que llevar a efecto
Plan de
emergencia
Plan de
recuperacin
Lecturas
La Empresa y la Competitividad
Mussons Sells, J. (2004). La Empresa y la Competitividad. Barcelona: Ediciones
UPC.
Se recomienda la lectura del captulo 3 del libro La Empresa y la Competitividad
(Mussons, 2004). Dicho captulo dirige su mirada hacia las herramientas de anlisis
que proporciona la estrategia empresarial. Asimismo, aporta una interesante visin
sobre los conceptos de entorno competitivo y ventaja competitiva sostenible.
Ms recursos
Webgrafa
WebEC
Esta web constituye una de las fuentes de informacin ms importantes en el rea de
economa de la empresa.
http://www.helsinki.fi/WebEc/
Bibliografa
Guerras, L. . y Navas, J. E. (2007). La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y
Aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Nueva York: Free Press.
Porter, M. E. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard
Business Review, 43-54.