UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Projeto A Vez do Mestre

Excelncia no Atendimento ao Cliente

Mrcia D`avila Rodrigues Moreira

Orientador: Prof. Celso Snchez

Rio de Janeiro
2003

INTRODUO

Neste trabalho iremos verificar que ultimamente as empresas esto

procurando tratar seus clientes de maneira diferenciada, visando atender suas
necessidades. Essa estratgia, que teve incio nos anos 90, vem sendo adotada
em todos os setores na obteno do sucesso e at mesmo para garantir a
sobrevivncia do negcio.
Para se obter a excelncia no atendimento e encantar os clientes, no
basta adotar o discurso como objetivo da empresa, pendurar frases de efeito
pela empresa e treinar o pessoal da linha de frente. A prtica efetiva da
excelncia no relacionamento com os clientes exige muito mais. (RIFKIN, G.,
2002)

Deve comear pela prpria filosofia da empresa, suas polticas e

procedimentos, tambm deve fazer parte integrante da estratgia empresarial,
mas acima de tudo precisa ter apoio integral dos processos internos que lhe
daro suporte, e ainda exige o treinamento de toda a organizao e a
mensurao do desempenho periodicamente. Exige foco. Pressupe o
alinhamento de toda a organizao no mesmo propsito. No e tarefa fcil, pois
envolve mudana cultural e fatalmente ter que enfrentar resistncias. Portanto
exige coragem, vontade, disposio e a participao da alta direo da empresa
na liderana do processo. Ela necessita de compromisso corporativo,
planejamento cuidadoso e um conjunto coeso e sinrgico de pessoas, processos

e tecnologia, com o objetivo de criar valor ao tratar clientes diferentes de forma

diferente.(MCKENNA, R.,2002)
Atravs de estudos de mtodos e estratgias ideais para correr atrs da
competitividade, detectou-se a importncia de se focar e centralizar esforos
para conhecer o cliente de perto, criando condies de satisfazer suas
necessidades. Com a chegada da globalizao, que vem contribuindo para a
diversificao de produtos e servios, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado
o aspecto preo e se dedicando mais comodidade e atenes. Este conceito
denominado de Marketing de Relacionamento que nada mais e do que a
reformulao da relao empresa /consumidor. (MCKENNA,R. 2002).

A cada dia que passa os consumidores detm uma maior quantidade de

informaes e se dirigem a uma posio mais privilegiada na relao com as
empresas. o consumidor quem j est ditando as regras em diversos
segmentos de mercado, devido ao fato de estar melhor informado sobre os
produtos e tambm a grande concorrncia entre as empresas. (MCKENNA,R.
2002)

Hoje as empresas tm que estudar muito bem o mercado, e

principalmente seu publico alvo, para poder atender da melhor forma suas
necessidades. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de
intangibilidade de um produto ou servio e trabalha bastante com a rea

subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal
a sua marca. (MCKENNA,R. 2002)

raro encontrar algum que nunca se viu na situao de ter que esperar
o funcionrio resolver seus problemas pessoais para depois ser atendido, ou
ento na compra de um produto, quando o prazo da entrega no respeitado e
ningum lhe d uma explicao. De repente estas situaes nem um pouco
agradveis comearam a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba
dificultando o crescimento dos negcios. (NEVES, R., 2001).
O que presenciamos de diferente hoje se concentra no atendimento ao
cliente. " preciso encantar para conquistar o sucesso do negcio". O marketing
de encantamento est centrado em dois pblicos que devem a todo o momento
ser conquistados: os clientes internos e externos. (CAPRONI,R.,2003)
A empresa no pode medir esforos no desenvolvimento dessa tarefa.
preciso observar com ateno todas necessidades para que haja a satisfao
desses clientes. A empresa deve, em primeiro lugar, se preocupar em encantar
o seu cliente interno, pois ele quem vai apresent-la ao mercado. Devemos
ter a preocupao de medir a satisfao dos clientes atravs de pesquisas com
o intuito de solucionar os problemas com a prpria equipe de trabalho. A
qualidade dos servios o grande desafio hoje para as empresas. Medir a
qualidade do produto (tangvel) fcil, mas a dos servios torna-se complicado

por no ser palpvel e basicamente conquistada atravs das pessoas. (HILL,

S., 2002).
O investimento em treinamento torna-se fundamental, pois atravs deste
ocorre melhora no atendimento ao cliente, possibilitando assim a gerao da
satisfao do cliente e conseqentemente a sua fidelidade. (HILL, S., 2002).

Verificou-se tambm que a terceirizao pode ajudar no sentido da

empresa no desperdiar esforos e aumentar a velocidade da produo. Os
maiores problemas, hoje, esto centrados no desperdcio de foco. Nessa era
das emoes, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vm
oferecendo aos clientes inmeras opes de servios, dando oportunidade para
que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfaes. Linha 0800 de
discagem gratuita, criao do cargo de ombudsman, caixinha de sugestes e
reclamaes e treinamento interno so algumas das alternativas que esto
sendo empregadas na melhoria do atendimento. (HILL, S., 2002).
Hoje, o fator preo sem dvida forte, mas no tudo. O mesmo
acontece com variedade, conforto e servios oferecidos. Mas na diferenciao
que se pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabea do
cliente interno, mostrando que o mercado est em processo de transformao e
o atendimento o grande diferencial da empresa. O esforo em relao s

expectativas dos clientes medido atravs do telefone 0800, pela caixinha de

sugesto e o Carto Mais, que um grande diferencial num mercado de tantas
exigncias. Com este carto pode-se conhecer os hbitos de compra de cada
cliente, podendo oferecer mais variedade e a certeza de que o cliente vai
encontrar quele produto. (NEVES, R., 2001).
Estamos na dcada do ponto de vendas, onde a deciso final do
consumidor que pode avaliar silenciosamente o comportamento eficiente ou no.
No h mais espao para o faz de conta, pois o cliente quer ateno, cortesia e
compromisso com o que se oferece. A excelncia no atendimento e a fidelizao
vem

como

resultado

de

tudo

isso

aplicado

de

forma

adequada.

(CAPRONI,R.,2003)
Outra forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto. O
Po de Acar vem desenvolvendo visitas nas lojas, feitas pelo grupo de
representao do cliente e o ombudsman. Estas visitas do oportunidade de
estarmos prximo do cliente e sentir suas necessidades. Durante as visitas so
avaliados tambm os aspectos de limpeza, conservao e exposio dos
produtos, qualidade de atendimento, entre outros. Outro instrumento de
aproximao do cliente usado pela empresa a realizao de cafs-da-manh e
conselho de clientes que funcionam como um encontro, dando oportunidade ao
cliente de trocar idias e apresentar suas dificuldades e necessidades. Em cada
atividade realizada so feitos relatrios de avaliao, dando subsdios para
melhoria do atendimento e satisfao do cliente. (NEVES, R., 2001).

A empresa de sucesso tem que direcionar o foco na qualidade do servio.

Apesar de apresentar aspectos bem mais complexos do que os tecnolgicos,
por mexerem com mudana de hbitos, comportamentos e valores dos clientes
internos com relao aos externos. preciso no se desligar desses aspectos.
Hoje o perfil do cliente mudou, pois ele procura mais do que um bom produto,
quer um servio de qualidade, rpido, com menor preo, ateno e cortesia.
(MCKENNA,R. 2002)

CAPITULO I - GERENCIAMENTO DA COMUNICAO: UM REQUISITO

PARA O ENDOMARKETING
Podemos definir endomarketing como sendo a prtica de aes de
marketing, voltada para o pblico interno da empresa. O endomarketing
privilegia um pblico que, embora parte integrante da empresa, e obviamente
imprescindvel no desempenho das atividades que permitem a ela alcanar os
seus objetivos de mercado, no tem sido objeto de preocupao das reas de
Marketing dentro das organizaes - os seus funcionrios. (BEKIN, 95).
1.1 - O conceito segundo alguns estudiosos
O marketing interno consiste na contratao e treinamento bem sucedidos
bem como na motivao de funcionrios, capacitando-os para a excelncia no
atendimento ao cliente. Deve anteceder o marketing externo, significando que a
empresa de servios deve efetivamente treinar e motivar os funcionrios que
contatam os clientes, treinando tambm o pessoal de apoio, para que todos
ajam como um grupo, proporcionando satisfao ao cliente (KOTLER, 93: 50545).
Endomarketing uma marca registrada de Samuel Bekin & Consultores
Associados Ltda. (Certificado de Registro de marca n 815990995, de 03/01/95)
e, segundo Bekin, o marketing dirigido para o pblico interno. Seu objetivo
facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o pblico interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organizao, harmonizando e
fortalecendo essa relao. (HILL, S.2002).

O endomarketing um instrumento de mudana da cultura da empresa,

na qual a comunicao permeia todos os nveis hierrquicos, permitindo que a
informao chegue a todos os funcionrios para que esses possam participar
das estratgias organizacionais, dos produtos e dos servios, proporcionando
uma interao entre funcionrios de diferentes nveis e diferentes reas,
tornando-os conscientes das tarefas que executam e da sua influncia no
desempenho da empresa atravs de um feedback contnuo e do apoio dos
gerentes e supervisores. (BEKIN, 95).
O conceito surge num primeiro momento ligado ao marketing de servios
por razes bastante compreensveis, uma vez que a intangibilidade do produto
"servio" exige qualidade e excelncia para a sua concretizao com xito.
(GRONROOS, 95).
Numa economia de servios, a manuteno de mercado de uma empresa
est intimamente ligada oferta da qualidade procurada pelo cliente,
dependendo menos da mdia de massa e mais de uma abordagem seletiva no
atendimento ao cliente. (Bekin, 95).
O objetivo do marketing interno criar um meio ambiente que apie a
tomada de conscincia dos valores orientados para satisfazer as necessidades
dos clientes e tambm vender servios, campanhas e esforos de marketing aos
empregados. (PONCE, 95).
O marketing interno vem a ser projetos e aes que uma empresa deve
empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus

funcionrios, com o desenvolvimento adequado das suas diferentes tecnologias,

visando manuteno de um clima ideal de valorizao e reconhecimento das
pessoas, a obteno de ndices maiores de produtividade, qualidade, tendo
como conseqncia reduo de custos, o estabelecimento de canais
adequados de comunicao interpessoal que permitiro a eliminao de
conflitos e insatisfao, que possam afetar o sistema organizacional, o aumento
do

relacionamento

interpessoal

estabelecimento

da

administrao

participativa, a implantao de aes gerenciais preventivas." (PONCE, 95)

A proposta do endomarketing fazer com que os empregados tenham a
noo e identifiquem reas clientes dentro da organizao, chegando ao cliente
externo, alm de atrair e manter o capital humano, um dos ativos mais valiosos
da empresa da era do conhecimento. (PONCE, 95).
O marketing global, introduzido via endomarketing, no significa a
predominncia de marketing sobre os demais setores da organizao; significa
que o objetivo final da empresa, o atendimento ao cliente, deve ser o fator de
coeso ao integrar todos os seus setores e funcionrios, criando at mesmo a
noo de cliente interno. (PONCE, 95).
Quando cada departamento dentro da empresa consegue ver no outro um
cliente para seus servios, a situao de conflito, que comum e decorrente dos
desafios e interesses divergentes, passa a ser administrada para que prevalea
a cooperao e o comprometimento de cada um com os resultados alcanados.
(KOTLER, 1992).

E justamente este conceito de cliente interno que vai nortear toda

administrao para a prtica do endomarketing. (KOTLER, 92).
Ainda mais grave que a situao de conflito o clima de desmotivao
ou insatisfao gerando atitudes de displicncia nas pessoas que lidam com os
clientes, caracterizando um mau atendimento, tpico da cultura do "no" (no
comigo; no sei, no pode) e da cultura da "transferncia" (quem pode resolver
o gerente; s chamando o supervisor para ver se ele resolve, eu acho que no
vai adiantar nada...). COBRA, M., (1993).
Quase 90% dos funcionrios no sabem quem so estes clientes e no
vem como seu trabalho afeta a relao com o consumidor, assim como
tambm grande distncia entre os funcionrios, que lidam diretamente com
os clientes, e seus chefes com poder de deciso. (COLOMBINI, L. 2000).
Numa anlise mais profunda da organizao, percebe-se que as pessoas
no se sentem valorizadas e, se as empresas no valorizam suficientemente
seus funcionrios, no obtero como resposta desses funcionrios um
atendimento satisfatrio ao cliente. Assim, a relao empresa - cliente deixa de
ser produtiva para a empresa. (COLOMBINI, L. 2000).
Cabe lembrar tambm, que os especialistas de marketing no so os
nicos atores no cenrio do mercado, com freqncia, nem mesmo so os mais
"estratgicos". Durante os contatos com o cliente, especialmente na prestao
de servios, os especialistas em marketing so normalmente superados em
nmero por uma variedade de empregados cujas responsabilidades principais

so: produo, entregas, assistncia tcnica, atendimento a balco, telefone,

administrao de reclamaes, etc, tradicionalmente consideradas funes que
no exigem muita qualificao e que, no entanto, so crticas na percepo que
o cliente tem da empresa e na preferncia que poder dar a essa empresa no
futuro. (COLOMBINI, L. 2000).
O pessoal da linha de frente, aquele que tem contato direto com o
consumidor, o menos valorizado. Mal informados, acabam passando uma
imagem inadequada da empresa; tm uma limitadssima margem de deciso
para resolver qualquer pequeno problema ou dificuldade momentnea.
(RANGEL, A. 1993).
Atender e satisfazer o cliente formam o fio condutor capaz de integrar
todos os setores da empresa. O marketing deve permear a empresa como um
todo, desde o desenvolvimento do produto at o pessoal da linha de frente.
(DENTON, K., 1990).
Assim, entendemos que as Organizaes envolvem sistemas, recursos
materiais (instrumentos/ferramentas) e pessoas, e as pessoas que fazem a
diferena, pela forma que aplicam e usam uns (sistemas) e outros
(instrumentos). (MACKENNA, R, 2002).
Em tempos de globalizao e de virtualidade, a estratgia de
comunicao das empresas define-se pela busca de uma maior competitividade,
em que, ter vantagem competitiva posicionar-se frente e/ou acima do nvel
do concorrente identificado pelo consumidor (Mercado - Alvo) de tal forma que

encantamento do cliente ocorra atravs de todos os contatos do mesmo, com

todo e qualquer representante da empresa, pois, segundo Peter Drucker, "O
marketing a funo distinta, a funo nica da empresa. Qualquer organizao
que se realize pelo marketing ser uma empresa, assim, a preocupao e a
responsabilidade pelo marketing deve penetrar em todos os setores da
empresa". Vale lembrar que a frase/conceituao foi dada em 1954. (RICHARD,
F., 2001).
1.2 - O endomarketing como fator de competitividade
Quando falamos em globalizao estamos falando de competitividade de
mercados, estamos falando de um posicionamento favorvel em relao
concorrncia, estamos falando de vantagem competitiva. (MACKENNA, R,
2002).
No se trata de privilegiar uma rea dentro da organizao, dando ao
Marketing, por exemplo, plenos poderes para decidir estrategicamente.
(MACKENNA, R, 2002).
Para que a empresa possa prestar um bom servio e atendimento,
preciso ter gente motivada em todas as frentes; preciso ter marketing eficiente
dentro da empresa para que ele se irradie para fora como parte do trabalho de
todos - o endomarketing. (MACKENNA, R, 2002).
A falta de um servio eficaz e um mau atendimento ao cliente pode
comprometer o sucesso de todo um plano e um bom produto. (HILL, S.2002).

Podemos dizer que o marketing interno envolve dois aspectos

fundamentais:

O gerenciamento de atitudes seja para obter a cooperao entre os

diversos departamentos integrando-os para a realizao dos objetivos da
empresa, seja para obter o comprometimento de todos os funcionrios
num processo contnuo de direcionamento da empresa para o mercado.

gerenciamento

da

comunicao

quando

so

disseminadas

informaes, envolvendo todos os nveis da empresa, a respeito de tudo

o que ocorre em termos de rotinas de trabalho, caractersticas de
produtos/servios, promessas feitas a clientes por campanhas ou pelo
pessoal de vendas para que todos possam se sentir parte integrante do
processo, colaborando para a conquista de um mesmo objetivo.
O marketing interno deve vir antes do marketing externo e o seu processo de
implantao deve ser precedido de um diagnstico e de um plano de ao,
partindo de trs premissas bsicas:
1 - todos produtos implicam numa prestao de servio e este pode ser o
diferencial de marketing num mercado competitivo; clientes so conquistados
e/ou mantidos atravs de um servio excelente;
2 - o pblico interno da empresa se constitui num ativo valioso e faz parte do seu
primeiro mercado; funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados

pela empresa, pois eles acrescentam valor ao produto podendo se constituir

num "plus";
3 - a prestao de um servio excelente aos clientes e o gerenciamento do
capital humano significam envolvimento e comprometimento de todos com os
objetivos e decises da empresa.
Estas trs premissas resultam num princpio: o processo de envolvimento,
comprometimento e valorizao do funcionrio devem preceder o marketing
externo. (HILL, S.2002).
Podemos concluir que endomarketing um processo holstico, isto , a
empresa tem que ser vista como um todo integrado; esta atitude desencadeia
um processo que gera a motivao e a capacitao de todos os empregados.
(HILL, S.2002).
Nesse ambiente, o prximo passo promover a comunicao e a troca de
informaes em todos os nveis da empresa. Trata-se, portanto de um processo
capaz de gerar cooperao, responsabilidade compartilhada, coeso, trabalho
de equipe. Isto s possvel por meio da interao constante entre as vrias
reas da empresa. (HILL, S.2002).
Outros fatores que obrigam empresas a se voltarem para o atendimento
das necessidades do cliente: competio num mercado internacionalizado,
caracterizado por rpidas mudanas de tendncias e o crescimento em
progresso geomtrica do setor de servios (descontinuidade do mercado ou

fator descontnuo do mercado); crescimento da conscincia dos direitos dos

consumidores gerando uma presso para que produtos se adequassem ainda
mais s suas expectativas, valores e desejos. (WHITELEY, R., 1993).

Assim, a importncia da economia orientada para o cliente e a

necessidade de uma concepo globalizante do marketing dentro das empresas,
para responder s novas caractersticas e exigncias do mercado, leva
necessidade da prtica do endomarketing. (WHITELEY, R., 1993).
Uma economia de servio exige mudanas estruturais que afetam a
prpria cultura organizacional. O produto (servio) entregue ao cliente pela
linha de frente, na maioria das vezes despreparada, constituda de funcionrios
no qualificados ou no autorizada a darem ao cliente uma resposta adequada
sua demanda especfica. O poder de deciso est no topo que, na verdade, est
muitas vezes distante do consumidor. (WHITELEY, R., 1993).
Podemos citar como exemplos o desempenho da telefonista, do
entregador, do balconista. O desempenho global da empresa depende de
setores tradicionalmente subestimados que precisam de informao e iniciativa
para agir com eficcia. (WHITELEY, R., 1993).
Em outras palavras, o objetivo do endomarketing consiste em atrair e
reter o cliente interno. Estrategicamente, o endomarketing estimula toda a

organizao a manter-se voltada para o atendimento do mercado - tornando-a

mais eficiente, mais competitiva. (WHITELEY, R., 1993).
A importncia estratgica do endomarketing e ao mesmo tempo sua
relao estratgica com o marketing, consiste numa avaliao do ambiente
interno - to importante quanto avaliao do ambiente externo; no se pode
partir do pressuposto de que todos vestem a camisa, pois nem sempre isso
verdadeiro. (LOBO, J., 1993).
Executivos limitam-se s estratgias de negcios esquecendo-se de que
as pessoas na organizao so a mola propulsora do sucesso; a organizao
como um todo que pode dar respostas aos problemas com o mercado. (LOBO,
J., 1993).
1.3 - Implantao do endomarketing Condies
O exame das condies internas de importncia decisiva, pois remete
cultura

organizacional e deciso de seus dirigentes implementarem

endomarketing: (WHITELEY, R., 1993).

1 - o endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratgia global da
empresa;
2 - requer conhecimento, informao, compromisso e apoio decidido dos altos
executivos da empresa - do comando da empresa;

3 - o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da

estrutura organizacional da empresa, isto , as foras e condies que
prejudicam a produtividade e o envolvimento dos funcionrios.
Muitos obstculos tero que ser superados para a sua implantao. Por
essa razo, o comeo deve ser sempre pela alta administrao. (WHITELEY, R.,
1993).
Esquematizando, teramos os alvos e suas etapas assim colocados:
(WHITELEY, R., 1993).
a) alta administrao
b) administrao mdia, gerentes e supervisores.
c) funcionrios em contato com os clientes
d) pessoal de apoio s atividades da empresa
e) a empresa com um todo
1.4- Instrumentos usados para implantao do endomarketing:
Os instrumentos incluem os j existentes do marketing e podem ser
divididos em dois nveis: diagnstico e programa de ao. (DENTON,K.,1990)
Para que um programa possa ser eficiente, se faz necessrio um
diagnstico que guie a ao do endomarketing. Este diagnstico requer, por um
lado, a anlise do ambiente interno: (DENTON,K.,1990)

- avaliao do desempenho global;

- do desempenho de setores;
- do nvel de integrao entre os setores;
- da relao com os consumidores e das expectativas destes.
Por

outro

lado,

requer

tambm

perfil

dos

funcionrios:

(DENTON,K.,1990)
- avaliao do desempenho, do potencial e das limitaes de cada um;
- a imagem que se tem da empresa;
- avaliao do nvel de motivao existente;
- avaliao das expectativas e avaliaes dos funcionrios;
- avaliao das necessidades de treinamento, do esprito de equipe e dos
fatores que podem inib-lo;
- nvel de conhecimento que se tem da empresa, de seus objetivos, de seus
produtos e planos.
1.5 - Programa de implantao do endomarketing
O diagnstico torna-se condio bsica para a implantao do
endomarketing, isto , uma avaliao do ambiente interno, do ponto de vista de
sua cultura organizacional. Precisamos conhecer os pontos fortes, os pontos

fracos, as oportunidades e as ameaas ao desempenho da empresa. (HILL,S.,

2002)
Uma vez obtido o diagnstico, poderemos classificar em trs tipos a
situao interna, surgindo trs nveis de abrangncia para um programa de
endomarketing: (HILL,S., 2002)
1 - Empresa carece de uma conscincia estratgica voltada para o atendimento
ao cliente como prioridade para conquista de mercado.
Endomarketing - 1 nvel (nvel mais abrangente)
quando se faz necessrio criar uma cultura de servio, criar uma nova
mentalidade dentro da empresa, introduzindo uma noo de marketing em todos
os seus setores, na conscincia e na prtica de todos os seus funcionrios e a
noo do funcionrio como cliente, de seu envolvimento, da integrao de todos
os setores, do trabalho em equipe.
2 - A empresa j incorporou essa mentalidade, mas necessita de um novo
processo para mant-la; trata-se de fazer com que os valores da cultura de
servio possam se integrar ao cotidiano da empresa, de torn-la efetiva.
Endomarketing - 2 nvel
quando se faz necessria manuteno da cultura de servio.

3 - A empresa j criou e incorporou a cultura de servios, porm, em funo de

sua dinmica, preciso expandi-la, introduzindo novos bens e servios para os
funcionrios, ao lado de atividades e campanhas de marketing.
Endomarketing - 3 nvel
quando se faz necessria expanso da cultura de servio.
Seja qual for o nvel de abrangncia, haver sempre duas linhas de ao
que guiam este processo: atitude e comunicao. (HILL,S., 2002)
Por atitude devero ser entendidas as aes que visam dar ao funcionrio
a conscincia da importncia estratgica de um servio orientado para atender
ao cliente. Devero incluir envolvimento, comprometimento, valorizao e
qualificao do funcionrio para que ele possa assumir responsabilidades e
iniciativas dentro da empresa. (HILL,S., 2002)
Quanto comunicao, dever se estabelecer um amplo sistema de
informaes capaz de dar subsdios para que todos (do gerente ao servente)
possam cumprir suas tarefas com eficincia. Todos devero ter conhecimento
do que a publicidade est prometendo ao cliente e fundamental que haja
"feedback" para que a comunicao se transforme em dilogo, em troca.
(CLAUS, M., 1999).
O programa de implantao do endomarketing considera o treinamento
sob a tica da educao e do desenvolvimento, isto , no dever limitar-se
apenas transmisso de uma tcnica, mas tambm transmisso de valores

necessrios a todo trabalho em equipe possibilitando o desenvolvimento

profissional e humano. (CLAUS, M., 1999).
Alm das necessidades da empresa, dever privilegiar tambm as
expectativas dos funcionrios. (CLAUS, M., 1999).
Devemos responder a questes tais como: Por que fazemos? Por que
fazemos da forma como fazemos? Para quem fazemos? E, fundamentalmente,
possibilitar uma situao de "feedback", permitindo que os funcionrios sintamse vontade para opinar sobre o treinamento e sobre suas experincias
acumuladas na realizao de tarefas. (CLAUS, M., 1999).
Quanto ao processo de seleo, no perder de vista na contratao de
novos funcionrios os objetivos da empresa voltados para o cliente sempre e,
numa

relao

de

troca,

oferecer

oportunidade

de

crescimento,

de

desenvolvimento de todo o potencial do candidato. (CLAUS, M., 1999).

A motivao dever implicar num processo contnuo de valorizao e
comprometimento do funcionrio respondendo s suas expectativas bsicas, ou
seja, o reconhecimento pelo trabalho que faz, o reconhecimento pela sua
importncia como indivduo dentro da empresa e uma remunerao adequada.
(BARABBA, V., 1996).
1.6 - Avaliao do endomarketing
A avaliao de resultados dever ser feita a partir de reunies entre
departamentos ou funcionrios de um mesmo departamento, para esclarecer e

resolver problemas que possam surgir na prtica do endomarketing (GRID Grupo Interno Diagnstico). (BARABBA, V., 1996).
O gerenciamento de servio necessrio para que se possa acompanhar
a qualidade do produto ou servio, tal como ela percebida pelo cliente.
Incorporar a percepo do cliente o aspecto decisivo para obter a vantagem
competitiva; esta percepo que deve orientar o negcio. (BARABBA, V.,
1996).
Cada departamento dever identificar seus clientes internos e segmentlos, acompanhar esse cliente na busca de um feedback em relao ao servio
que est sendo prestado, identificando aspectos mais importantes do
relacionamento e do servio, de acordo com a percepo do cliente. (BARABBA,
V., 1996).
1.7 - Endomarketing, cultura de servio e estrutura organizacional.
Finalizando, destacamos a relao entre endomarketing, cultura de
servio e estrutura organizacional. (RANGEL, A, 1993).
A cultura de servio est presente naquela organizao empresarial em
que a produo orientada para o cliente constitui a base do negcio, da estrutura
organizacional, do comportamento e das relaes de trabalho. A cultura de
servio uma resposta nova realidade do mercado orientado para o cliente; ,
portanto, a resposta mais adequada economia de servio. (RANGEL, A, 1993).

O endomarketing o instrumento necessrio para criar os valores em que

se baseia esta cultura de servio, bem como para criar procedimentos
administrativos eficientes, como a gerncia de servios. (RANGEL, A, 1993).
A estrutura organizacional da cultura de servio est presente quando a
misso da empresa tem no servio uma estratgia que orienta o negcio; esta
estratgia implica no compromisso de todos os membros da empresa, da alta
direo linha de frente, com a viso do servio e com a poltica de compartilhar
valores e conhecimento. (RANGEL, A, 1993).
O princpio da prioridade ao cliente orienta toda linha de ao da empresa
assim como as decises gerenciais, enquanto que a noo de cliente interno
orienta todo relacionamento dentro da empresa. A empresa cria uma promessa
de servio para o cliente, tratando-o de forma especial. (OLIVEIRA, S., 2001).
Os fatores que orientam a poltica interna da empresa so: o
compromisso com a qualidade, a cooperao e iniciativa e a recompensa obtida
pela qualidade gerada pela disseminao da cultura de servio atravs de toda
organizao. (OLIVEIRA, S., 2001).

CAPITULO II - ATENDIMENTO AO CLIENTE

Conceito: dar, prestar ateno, considerar, acatar ou tomar em
considerao uma pessoa que compra (adquire) um produto ou servio.
(OLIVEIRA, S., 2001).
2.1 - Atendimento X Tratamento
So dois conceitos diferenciados e que muitas vezes so confundidos.
Nossos esforos tambm tendem a um enfoque, e este enfoque pode fazer a
diferena. (OLIVEIRA, S., 2001).
Atendimento
Est diretamente ligado aos negcios que uma organizao pode ou no
realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessa
forma uma relao de dependncia entre o atendente, a organizao e o cliente.
(OLIVEIRA, S., 2001).
Tratamento
a maneira como o funcionrio se dirige ao cliente, orientando-o,
conquistando sua simpatia. Este sim um trabalho que depende exclusivamente
do atendente. Por exemplo: um cliente que procura pregos numa loja de
brinquedos, no ser atendido em suas necessidades, mas, se for bem tratado e
receber informaes sobre onde encontrar o produto, levar uma boa impresso
da empresa. (OLIVEIRA, S., 2001).

2.2 - Qualidade em atendimento

Requisitos Bsicos:
Conhecer - suas funes, a empresa, as normas e procedimentos.
Falar - utilizar um vocabulrio simples, claro e objetivo.
Ouvir - para compreender o cliente
Perceber - o cliente na sua totalidade
A principal funo do atendente representar a organizao junto aos
clientes,

fornecendo

informaes,

esclarecendo

dvidas,

solucionando

problemas, enfim, dispensar um tratamento que gere satisfao, segurana e

tranqilidade ao cliente. (WHITELEY, R., 1993).
Para realizar um bom atendimento necessrio: (WHITELEY, R., 1993).
Aperfeioamento contnuo: o primeiro requisito do atendimento. A
segurana ao transmitir informaes depende do conhecimento que voc
possui sobre a funo, as normas, os procedimentos, a empresa, seus
produtos, servios e o cdigo do consumidor.
Ouvir: No possvel atender sem antes saber o que atender.
necessrio ouvir o que o cliente tem a dizer para estabelecer uma
comunicao sem desgastes.

Falar: Depois de ouvir atentamente, necessrio falar, para se

estabelecer o processo de comunicao. Quando um atendente transmite
uma informao ao cliente, deve utilizar-se de uma linguagem adequada,
evitando termos tcnicos, siglas, grias, enfim ser claro, objetivo,
respeitando o nvel de compreenso do cliente.
Perceber: Os gestos, as expresses faciais e a postura do cliente so
ricos em mensagens, que se percebidas auxiliaro a sua compreenso.
As pessoas so diferentes uma das outras. Por esta razo a percepo
um fator fundamental. atravs dela que conseguimos captar as
diferentes reaes e assim dispensar um tratamento individual e nico.
2.3 - Qualidade no atendimento
A qualidade do atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso
ou o fracasso de um negcio. O contato de um funcionrio com os clientes da
empresa como um todo, influenciar o relacionamento com a companhia.
(WHITELEY, R., 1993).
Consistncia - proporcionar a mesma qualidade de atendimento sempre
apesar das circunstncias. Se um profissional de atendimento a cada dia
tratar bem 36 clientes e ofender 4, na mdia ter tido um bom
desempenho: 90% de bom atendimento. Mas se ele perder 4 clientes por
dia, a empresa estar perdendo cerca de 1.000 clientes por ano. muito.
Todo cliente deve ser atendido com excelncia. Para que isso no
acontea:

Gostar de ajudar - O pr-requisito bsico para um bom profissional de

atendimento gostar de ajudar as pessoas. Ao simplesmente vender o
seu produto ou servio, a empresa estar efetuando uma transao
comercial que termina no momento de pagar e levar. Ao ajudar o cliente a
resolver seu(s) problema(s), o profissional de atendimento estar criando
uma relao de cooperao duradoura, mesmo que nenhuma venda seja
efetuada na primeira interao.
Rapidez no Atendimento - Todo cliente deve ser atendido rapidamente
no por uma questo de eficincia, nem cortesia, mas pelo fato de, ao ter
esperado cinco minutos, no saber se ter de esperar mais cinqenta
minutos para conseguir o que quer. Esperando o pior, o cliente pode
desistir e ir para a concorrncia.
Promessas, Promessas - Em muitos casos, uma das principais funes
da pessoa que atende os clientes informar prazos, por exemplo: quando
ficar pronto, quando ser entregue, quando estar disponvel etc. No se
espera que cada um tenha uma bola de cristal, mas parte do
conhecimento tcnico desses profissionais deve ser fazer previses
razoavelmente confiveis ou no mnimo explicar ao cliente o que
determinar o prazo.
Passar o Abacaxi - Para qualquer funcionrio bem treinado, a estrutura da
empresa clara e simples. evidente que o departamento "A" cuida
disso, e o departamento "B" responsvel por aquilo (mesmo que esteja

errado). Para o cliente, isso tudo uma incgnita total. Quando se manda
um cliente de um setor para outro, ele se sente rejeitado... Ningum da
organizao quer resolver o seu problema. Para o funcionrio do
departamento "X" que o encaminha um caso para o departamento "Y".
Para o cliente, o departamento "X" no quer perder tempo resolvendo o
seu problema. Ao encaminhar um cliente para outro setor, convm
explicar os motivos para tal.
No sei onde ele est - Quando um cliente procura algum que no se
encontra, saber que a pessoa no est deixa o problema intacto. raro
haver um problema (a menos que seja uma questo pessoal) que s
possa ser resolvida por uma nica pessoa da organizao. Se no lhe
derem alternativas, o cliente ir pensar que quando aquela pessoa sai, a
organizao inteira pra.
No fui eu quem disse isso - A menos que seja uma "armao" do cliente
(observa-se linguagem no verbal nesse momento), cada funcionrio
deve em nome da organizao, assumir os eventuais erros dos colegas e
tentar repar-los da melhor maneira possvel.
No explodir no cliente - Se atender o cliente anterior tiver sido uma
experincia particularmente embaraosa ou desagradvel, ou se o dia
todo do funcionrio no estiver sendo dos melhores, no h motivo algum
para que o prximo cliente tenha de pagar por isso.

Conciliar o lado tcnico e o interpessoal - Esta a funo bsica do

profissional de atendimento: ele um intermedirio entre o cliente e a
rea operacional da organizao. A misso do profissional de
atendimento equilibrar o lado tcnico e o lado pessoal da transao.
No vai ser possvel - No se deve dizer ao cliente o que no possvel
fazer. O cliente deve saber o que possvel.

CAPITULO III - FIDELIZAO DE CLIENTES ATRAVS DA QUALIDADE NO

ATENDIMENTO
Do total de clientes que ficam insatisfeitos com o atendimento que
recebem, apenas 5% faro uma reclamao formal. Os outros 95% preferiro
mudar de empresa em vez de brigar (estudo do Techinical Assistence Research
Program Institute). 80% dos clientes voltam a comprar em uma empresa quando
suas reclamaes so bem atendidas. 68% dos clientes que deixam de comprar
em uma determinada empresa, o fazem por causa da indiferena do funcionrio
s suas necessidades e desejos; apenas14% param de comprar por causa da
insatisfao com o produto ou servio. (Estudos do U. S. New & World Report).
O custo para conquistar um novo cliente de 03 a 04 vezes maior do que
para manter os j existentes. No geral, cada cliente insatisfeito conta para outras
dez pessoas sobre o mau atendimento que recebeu. Profissionais de
atendimento se adaptam s novas exigncias do cliente, estudam mais e
investem no seu autodesenvolvimento. Uma em cada quatro empresas
oferecem baixos nveis de atendimento. (Pesquisa do Washington Post).
Queremos conquistar a fidelidade do cliente no somente atendendo, mas
tambm superando suas expectativas quanto a nossa prestao de servio.
(RICHARDSON, G.,2001)
Acima de tudo, os clientes esperam sentir que eles so importantes e
desejam que sua experincia conosco seja agradvel. (RICHARDSON, G.,2001)

As empresas que verdadeiramente conquistam a fidelidade do cliente so

aquelas nas quais todos os colaboradores esto em sintonia quanto ao
atendimento e trabalham como um time para superar as expectativas do cliente.
(RICHARDSON, G.,2001)
Um "Time de Atendimento" composto por colaboradores / grupos (da
mesma rea ou de diferentes reas da empresa) que trabalham juntos para
superar as expectativas do cliente. (RICHARDSON, G.,2001)
Como integrante do nosso time de atendimento, voc um elo
fundamental com nossos clientes, fornecendo informaes ou atendimento
diretamente ao cliente ou a outros colaboradores, em benefcio do cliente.
(RICHARDSON, G.,2001)
Uma "Corrente de Atendimento" o modo pelo qual cada um destes
colaboradores / grupos est vinculado para dar suporte uns aos outros. O
primeiro elo da corrente serve ao prximo elo, que serve ao prximo, etc. O
ltimo elo serve ao cliente externo. (RICHARDSON, G.,2001)
Nesta

Corrente

de

Atendimento,

voc

est

ligado

alguns

departamentos, colaboradores que contribuem para a realizao do seu

trabalho. Voc responsvel por fazer com que eles saibam a melhor maneira
de trabalharem juntos. (RICHARDSON, G.,2001)
Voc tambm est ligado a departamentos / colaboradores aos quais
voc deve efetivamente atender, de modo que estes, por sua vez, possam

auxiliar outros. Em certo sentido, estes departamentos / colaboradores so seus

clientes. (LOBO,J., 1993)
O trabalho conjunto com outros elos da Corrente afeta decisivamente a
qualidade do atendimento que os clientes recebem. A rpida e completa
resposta a perguntas ou solues de problemas para seus "clientes internos"
torna mais fcil que estes, por sua vez, faam o mesmo para com os clientes
deles. (LOBO,J., 1993)
Como um integrante de um time de atendimento, todas as vezes que voc
se comunica, voc influencia as impresses do cliente sobre a nossa
organizao. Da mesma forma, acontecem muitas coisas "por trs dos
bastidores" que, se no forem bem resolvidas entre os colaboradores, podem
impactar negativamente o nvel do atendimento prestado ao nosso cliente.
(LOBO,J., 1993)
Mais que um relacionamento permanente, o nosso contato com o cliente
acontece em momentos curtos. Os clientes geralmente se lembram somente do
contato mais recente. Se foi bom, eles nos vem como uma organizao focada
no cliente. Se foi ruim, eles provavelmente no se sentiro favorveis
empresa. (LOBO,J., 1993)
Isto significa que, mesmo que erros sejam cometidos, o Time de
Atendimento tem a chance de se recuperar, resolvendo os problemas rpida e
eficientemente. Na verdade, um esforo especial para encontrar uma soluo
pode resultar em fidelidade ainda maior. (LOBO,J., 1993)

Os pontos de contato no ocorrem apenas durante o seu relacionamento

com os clientes. Eles podem acontecer tambm antes ou depois de voc estar
com eles. importante que os integrantes do Time de Atendimento estejam em
sincronia para assegurar que cada ponto de contato resulte em uma experincia
positiva de atendimento ao cliente. (LOBO,J., 1993)
Seu trabalho assegurar que os pontos de contato pelos quais voc tem
responsabilidade sejam os melhores momentos possveis para o cliente.
(OLIVEIRA,S.,2001)
Para conquistar a fidelidade do cliente, voc precisa procurar maneiras
para fazer com que todos os pontos de contato sejam ainda melhores, atravs
do trabalho e troca de idias com os outros integrantes do Time de Atendimento.
(OLIVEIRA,S.,2001)
Pergunte aos clientes o que faz com que sejam fiis a uma determinada
empresa e muitos deles vo responder: "Eles me ouvem!" Na maioria das
pesquisas realizadas sobre atendimento, as habilidades de saber ouvir so
identificadas como uma das chaves para o sucesso. Porm, com seu ritmo
agitado e presso constante, estas habilidades so geralmente esquecidas com
a desculpa de que preciso "trabalhar." As situaes difceis podem se tornar
menos

difceis

(OLIVEIRA,S.,2001)

os

contatos

positivos

podem

ser

ainda

melhores.

A escuta ativa mais do que simplesmente dizer aos clientes que voc os
ouviu. mostrar aos clientes que voc entendeu o que eles disseram.
(OLIVEIRA,S.,2001)
Quando voc escuta atentamente os outros colaboradores, voc
demonstra que se preocupa e entender o ponto de vista deles. Isto ajuda a
construir seus relacionamentos internos, o que leva a um atendimento melhor
aos clientes. (COLOMBINI, L., 2000).
Como resultado, os clientes se sentem melhor quanto a voc e
empresa. Alm disso, como integrante da "linha de frente" no contato com os
clientes, voc est na melhor posio para aprender o que importante para
eles. Atravs da escuta ativa, voc pode passar gerncia os comentrios e
preocupaes dos clientes, ajudando nossa empresa a aprimorar continuamente
nossos nveis de atendimento. (COLOMBINI, L., 2000).
Use sempre a escuta ativa para: (COLOMBINI, L., 2000).
- Obter informaes importantes
- Entender algo complicado
- Perceber sentimentos
Dicas para uma escuta ativa eficiente: (COLOMBINI, L., 2000).
o Concentre-se no que est sendo dito.

o Preste ateno expresso facial e linguagem corporal de quem est

falando.
o Isso pode revelar uma srie de coisas a respeito do estado emocional da
pessoa.
o Remova barreiras fsicas. No fique atrs de uma mesa ou balco.
Manter-se cerca de meio metro a um metro da outra pessoa geralmente
uma boa distncia em um relacionamento de negcios.
o J que voc no pode ver a pessoa com a qual est falando ao telefone,
especialmente importante verificar a reao da pessoa com freqncia,
fazendo perguntas do tipo, "O que voc acha?" ou "Isso faz sentido para
voc?"
o No suponha que voc sabe o que o cliente vai dizer.
o natural querer cortar a conversa com uma resposta, por achar que j
ouvimos isso antes. Ao invs disso, porm, considere que cada pessoa
pode dizer algo a mais e deixe-a terminar o que estiver falando.
o Se voc perdeu algo que a pessoa disse ou se sente confuso sobre o que
est sendo dito, pea para repetir o que no foi entendido. A pessoa
respeitar sua honestidade.
o No interrompa!

o No prejulgue as pessoas por causa da idade, raa, sexo, aparncia, tom

de voz, modo de falar, etc..
Na maioria das vezes, lidar eficientemente com a insatisfao do cliente
pode gerar ainda mais fidelidade. Assim, uma questo de bom senso resolver
quaisquer problemas ou preocupaes que os clientes tenham, de forma que,
sempre que possvel, atinja ou, at mesmo, supere as expectativas.
(COLOMBINI, L., 2000).
Assumir a responsabilidade pessoal de se dedicar quando as coisas vo
mal tanto quanto nos esforamos ao atender bem pela primeira vez o esforo
da "reconquista". Significa certificar-se de que, aps um erro ter acontecido, no
h possibilidade do cliente ir embora se sentindo nervoso, desapontado ou
aborrecido. (COLOMBINI, L., 2000)
3.1 - CRM - Customer Relationship Management
O CRM uma estratgia de gesto negcios atravs do relacionamento
com o cliente, para a realizao de maior lucratividade e ganhos de vantagem
competitiva, destacando para isto a participao da tecnologia como forma de
automatizar os diversos processos de negcio, como vendas, marketing, servio
ao consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e
tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo
consumidores,

parceiros

(MCKENNA,R.,2002)

de

negcios

canais

de

distribuio.

No marketing "1 to 1" (um cliente por vez) podemos utilizar a tcnica IDIP
= Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (adaptando um produto ou
servio ao cliente). Os clientes so identificados por seu valor e, atravs de
recursos da TI, isto pode estender-se para milhes de clientes. Uma vez
identificado o grupo valoroso, efetua-se um contato no sentido de buscar mais
informaes

e,

com

os

resultados,

diferenci-los

pelas

necessidades.

(MCKENNA,R.,2002)
Em termos de TI, o CRM um software que captura, processa, analisa e
distribui dados, como nos outros sistemas, porm o cliente o centro do modelo
de dados e todos os relatrios e consultas tm o cliente como porta de entrada,
integrando os mdulos de automao de vendas, gerncia de vendas,
telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente,
automao de marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Web e
comrcio eletrnico, possibilitando traar estratgias de negcios voltadas para
o entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais
de uma empresa. (MCKENNA,R.,2002)
A globalizao e a evoluo da TI tm mudado radicalmente a forma
como as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores tm
um leque de opes de produtos e servios nunca vistos. Alm de oferecer
qualidade

preo

competitivo,

as

organizaes

precisam

estabelecer

relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando um maior

aproveitamento do LTV (Lifetime Value) de cada cliente. (RIFKIN, G.,2002)

3.2 OS CUSTOS DO MAU ATENDIMENTO AO CLIENTE

Quando um cliente e mal atendido lhe vem a mente insatisfao,revolta,

raiva e at mesmo, por que no dizer, um profundo desejo de vingana. Sabe
como o cliente insatisfeito se vinga? No voltando mais naquele local aonde ele
foi mal atendido. Falando mal daquele profissional para 11 pessoas que ele
conhece. E cada uma destas 11 pessoas fica to impressionada com as
histrias de horror, que conta para mais cinco conhecidos sobre estas terrveis
experincias negativas. um boca-a-boca negativo sem fim, que dificulta e at
mesmo arruna carreiras profissionais altamente promissoras. (CAPRONI, R,
2003).

Agora, se o cliente e bem atendido o que lhes vem mente e felicidade,

desejo de voltar e de contar para os amigos. Quem fica muito satisfeito com um
atendimento recebido, conta para at trs conhecidos sobre as suas
maravilhosas experincias positivas, num boca-a-boca positivo. (CAPRONI, R,
2003).

Como voc pode ver, o boca-a-boca negativo mais intenso e se

propaga com maior velocidade que o boca-a-boca positivo. (CAPRONI, R,
2003).

A grande verdade que um excelente atendimento ao cliente agrega

valor aos seus servios. J um atendimento regular ou pssimo desagrega valor
aos seus servios. (CAPRONI, R, 2003).

Clientes muito satisfeitos pagam melhor, so fiis ao profissional de

sade e so mais receptivos ao tratamento. J os clientes insatisfeitos tendem a
achar caro os servios recebidos, no em funo da qualidade tcnica destes
servios, mas em funo do atendimento percebido. Esta a razo, de
praticamente em todo o mundo, de os profissionais que atuam no setor de
servios estarem buscando novos mtodos para proporcionar um atendimento
cada vez melhor para os clientes. (CAPRONI, R, 2003).

Sabemos muito bem que num consultrio, clnica ou hospital a consulta

se inicia antes do cliente ter contato com o profissional de Sade. Na verdade, a
consulta se inicia no primeiro contato do cliente com a recepcionista ou com a
auxiliar. Assim, o doutor ir ter em suas mos clientes j predispostos a
acharem os servios timos ou pssimos, independente daquilo que ele venha a
fazer. (CAPRONI, R, 2003).

As auxiliares e recepcionistas tm um papel muito importante no sucesso,

ou at mesmo no fracasso, de consultrios, clnicas e hospitais. Muitas vezes o
profissional de sade perde o cliente antes mesmo de conhec-lo. Perde o
cliente na recepo do consultrio, num mau atendimento pessoal ou por
telefone. (CAPRONI, R, 2003).

O mau atendimento um custo adicional que pode ser evitado. O bom

atendimento um benefcio que deve ser estimulado, por questes relacionadas
sade e tambm por questes econmicas. Um bom atendimento faz com que
o cliente se sinta feliz, que se recupere mais rapidamente, que indique o

consultrio, clnica ou hospital para os seus amigos e conhecidos. (CAPRONI,

R, 2003).

Felicidade e sade rimam com qualidade de vida e lucratividade! As suas

recepcionistas e auxiliares treinadas em Excelente Atendimento ao Cliente
podem ajudar voc a obter os resultados que deseja atravs do seu consultrio,
clnica ou hospital: melhor resultado financeiro, qualidade de vida e prestgio
social atravs da satisfao dos seus clientes. (CAPRONI, R, 2003).

CAPITULO IV - CASES:
4.1 - Monsanto
Histria de Maria da Conceio Guimares, engenheira agrnoma, gerente de
mercado da Monsanto, que, por ouvir os clientes, viu sua carreira sair do
obscurantismo para os holofotes. Em 1993, Conceio ocupava o cargo de
representante tcnica da empresa. Foi quando se deu conta de que um dos
herbicidas produzidos pela Monsanto - especfico para plantao de eucaliptos vendia bem menos do que o mercado deveria estar comprando. Intrigada,
resolveu descobrir o porqu. Sua primeira providncia foi organizar grupos de
clientes e perguntar o que achavam do produto. "Eles diziam que o produto em
si era bom, mas o equipamento utilizado para aplica-lo nos eucaliptos era falho".
"Na hora de pulverizar a plantao, muitas vezes o vento batia e o herbicida
acabava matando no s o mato ao redor da planta, mas a prpria planta".
Ao detectar o problema, Conceio tratou de encontrar um meio de resolv-lo. O
que fez? Inventou e desenhou, ela mesma, um equipamento totalmente novo e
adaptado s necessidades dos clientes. Em seguida, foi procurar as empresas
fabricantes de equipamentos para convenc-las a investir na sua idia - e a
fabricar o pulverizador que atendia s suas especificaes. Conseguiu: os
fabricantes toparam apostar no projeto, colocou o novo aparelho na praa e o
resultado superou as expectativas. Logo no primeiro ano o tal herbicida teve um
crescimento de 500% nas vendas. Os clientes gostaram tanto que o batizaram
de "Conceio". O projeto ganhou o prmio de Qualidade da Monsanto,

disputado pelas filiais da empresa no mundo todo. Conceio tambm comeou

a dar palestras sobre o novo equipamento em diversos estados do Brasil, e at
no exterior. Sua iniciativa e habilidade fizeram com que fosse reconhecida tanto
pelo mercado externo quanto interno. Essa histria se espalhou por toda a
organizao e a nova tecnologia foi adaptada para outras culturas, como o caf
e a laranja. A partir da, carreira de conceio tomou flego novo. As promoes
foram ocorrendo, uma aps a outra, e h trs anos ela se tornou executiva. "A
vantagem de lidar diretamente com os clientes que o risco de oferecer alguma
coisa que eles no queiram e de que no precisem - e que muitas vezes pode
custar fortuna - remoto", diz Conceio.
4.2 - Novartis
Ney Simone da Silva, gerente de recursos humanos da Novartis, teve que
guardar na gaveta por uns tempos o seu diploma de MBA da London Business
School e se tornar propagandista. Silva entrou na Novartis por meio do
Advanced Development Career, um programa avanado de Trainee. O
programa prev que a maior parte dos profissionais conhea muito bem os
produtos e os clientes da companhia antes de assumir seu cargo.Como? Saindo
a campo e fazendo cerca de 15 visitas dirias a consultrios mdicos,
apresentando produtos e distribuindo amostras grtis.
"Durante trs meses levei muito ch de cadeira, mas a experincia serviu para
que eu adquirisse uma viso mais realista e abrangente da minha misso na
empresa". "Hoje me sinto respeitado pelos colegas, pela equipe e mais bem

preparado para assumir minha funo. Silva aproveitou a experincia de sair a

campo para conhecer as preferncias, os hbitos e o comportamento da cada
um dos mdicos que visitava. Tambm costumava perguntar o que significava
para eles, um bom atendimento". "Dessa forma, eu sabia como abord-los, o
que dizer e em quanto tempo deveria transmitir e recado". Na Novartis, o corpoa-corpo com os clientes no prerrogativa s dos trainees. Virar propagandista
por um perodo de trs a seis meses faz parte do plano de carreira da maior
parte dos profissionais com potencial de crescimento - sejam eles tcnicos,
gerentes ou diretores. "Aqueles que no saem para a rua ficam com uma
espcie de lacuna em sua trajetria profissional"
4.3 - Petrobrs - Atendimento ao cliente perto da perfeio
Distribuidora j est entre as empresas que prestam melhor atendimento
telefnico aos consumidores.
Em sintonia com as metas de reposicionamento, a Petrobrs Distribuidora vem
focando especial ateno e significativos investimentos na qualidade do Servio
de Atendimento ao Cliente (SAC). O objetivo tornar a central de atendimento
uma referncia de excelncia no mercado. Este esforo j d resultados: a
Companhia vem garantindo posio competitiva entre as empresas top line
neste setor, entre elas a TAM, Banco de Boston e o grupo Po de Acar.
A linha-direta entre a Companhia e os clientes, feita atravs das Centrais de
Atendimento e Preos BR (CAPs). Trs centrais localizadas em Salvador, So
Paulo e Rio de Janeiro atendem cerca de 120 mil ligaes por ms, entre

revendedores e clientes dos servios BR. De acordo com Haroldo Andrade,

gerente de Atendimento e Preos, hoje o mais importante diferencial competitivo
para uma empresa a qualidade no atendimento. "O foco no cliente um
requisito bsico para as diretrizes de uma empresa que precisa conhecer cada
necessidade

de

seu

pblico",

conclui

Haroldo.

CONCLUSO
Quando se desce do plano dos princpios para o plano da vida real, o que
se verifica, freqentemente, que todo discurso sobre a grande importncia do
cliente continua mais nas palavras do que na ao. E, se voc no tem muito a
dizer quando lhe perguntam quanto do seu tempo e da sua energia dedicado
aos seus clientes, fique certo de uma coisa: voc est perdendo uma
extraordinria oportunidade de aprender.
Pense na hiptese de enxergar o cliente como um consultor que lhe d
feedback, indica pontos para melhoria, S opinies e sugere novos produtos e
servios. Mas como, na prtica, esse "consultor" pode ajud-lo? O que, de fato
voc pode aprender com seus clientes? Como isso pode traduzir em avanos na
sua carreira? simples: Ao saber exatamente o que o cliente quer, o que no
quer, do que precisa, seus esforos passam a ser direcionados de uma maneira
mais eficiente e produtiva. Voc se torna mais seguro em suas decises e se
antecipa aos problemas. Posiciona-se para fazer as coisas acontecer, em vez de
se ver obrigado a reagir a coisas que j esto acontecendo. As chances de errar
ao desenvolver um projeto, lanar um produto ou fixar um preo, por exemplo,
diminuem. Voc vai saber melhor se deve mudar algo que voc ou sua empresa
est fazendo - e como deve mudar. E tudo isso pode lev-lo a sobressair num

ambiente competitivo, realizando algo que reverta em resultados para a sua

empresa. Conseqncia imediata:voc ganha reconhecimento, visibilidade e
projeo.
A primeira coisa a ter presente na cabea, todos os dias que o cliente
uma pessoa igual a voc. Quando se toma conscincia disso, tudo muda no seu
relacionamento com ele. Pense um pouco: voc, quando compra um produto ou
servio, tambm um cliente. Como voc gostaria de ser tratado? Trate o seu
cliente da mesma forma.
O servio ao cliente deve ser um relacionamento, e no uma transao
comercial. Voc s vai receber ensinamentos teis de seus clientes se eles
sentirem de sua parte um real interesse em criar uma parceria.
Tenha sempre em mente que todo problema com o cliente uma
oportunidade de aprender coisas importantes. uma oportunidade, tambm,
para iniciar um relacionamento: afinal, o melhor servio que voc pode prestar a
seu cliente resolver o problema dele - resolver direito, com rapidez e eficincia.
No se iluda: tudo isso vai lhe dar muito trabalho. Para aprender com o
cliente preciso ter, de verdade, iniciativa, disciplina e disposio para ouvi-lo.
No fcil, sobretudo quando de tem de agir assim sempre.
O cliente s lhe ensinar algo se voc estiver realmente preparado para
ouvir coisas de que no gosta. Mais: s tente aprender com ele se voc estiver
disposto a mudar rotina, mtodos ou maneiras de trabalhar. A partir desse

roteiro, o foco : agir. preciso fazer alguma coisa concreta com base nas
informaes consistentes que voc tem nas mos e revert-las a seu favor.
Voc no faz parte da equipe de marketing ou de vendas, no atende
telefone no Servio de Atendimento ao Consumidor e tampouco trabalha atrs
de um balco ou num restaurante. Ou seja, voc um "sem-cliente?" Errado,
errado, errado. Qualquer profissional tem, a rigor, clientes - sejam eles diretos ou
indiretos, externos ou internos. Os seus clientes so todos os envolvidos, de
uma forma ou de outra, no seu trabalho. O pessoal de recursos humanos, por
exemplo, tem como clientes os funcionrios internos da companhia, os
candidatos a emprego, os fornecedores de servios. Os jornalistas tm os
leitores, os anunciantes, os entrevistados. Os professores tm os pais, os
alunos, o diretor da escola. Portanto, se voc quer realmente se beneficiar da
fonte de informaes concentrada nos clientes, o primeiro passo descobrir
quem so eles. Em seguida, preciso formular um curso de ao eficaz. O que
fazer? Ir a campo, atender telefonemas, responder e-mails. A escolha sua.
Quando fazer? J! Pode ser que amanh seja tarde demais. Lembre-se de que
este um processo natural e que, como tal, leva tempo para ser digerido.
Seja qual for o canal de comunicao escolhido, o importante que seja
direto, regular e, sobretudo, personalizado. Tecnologia, preo e qualidade do
produto permitem que voc comece a jogar, mas no garantem que ganhe o
jogo. O que ir defini-lo a qualidade do relacionamento - CRM (Customer
Relationship Management).

Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para se implementar a filosofia

one to one de relacionamento com os clientes. CRM uma estratgia de
negcio voltada ao atendimento e antecipao das necessidades dos clientes
atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, envolve
capturar os dados do cliente, analis-los e usar essa informaes ao interagir
com ele. certo que a ferramenta facilita e agiliza o contato com os clientes.
Mas nada substitui o contato pessoal. A todo o momento em que o cliente volta
a se relacionar com voc, redesenha-se um novo ciclo de servios. Ele nunca
est definitivamente conquistado. O segredo consiste em conhec-lo, cultiv-lo e
desenvolver uma parceria em longo prazo. S assim voc ir conseguir fidelizlo e, com isso, turbinar a produtividade da sua rea. Afinal, o custo de conseguir
um cliente novo de cinco a sete vezes maior do que o custo investido em
mant-lo.
As expectativas e necessidades dos clientes hoje no so as mesmas de
ontem nem sero as mesmas de amanh. Voc est disposto a saber as coisas
que precisa mudar ou melhorar no seu trabalho, no seu produto, nos seus
servios? Ento no espere que o cliente venha at voc. V, voc at ele.
fundamental que a empresa onde voc trabalha demonstre sua real
preocupao com os clientes. S isso permitir que os seus esforos em ouvlos no sejam estreis. Nada substitui a vivncia, a observao, sensibilidade.
No possvel desenvolver uma cultura de encantamento sem o envolvimento
de todos que trabalham na empresa.

O fato que muitos vem os clientes como reclamantes crnicos, algum

de quem querem se livrar o quanto antes. Diante do ataque iminente, nossas
inclinaes naturais so de combater ou fugir, e nenhum desses dois
comportamentos apropriado ao ambiente empresarial. Considerar o cliente
como um chato em potencial um enorme equvoco, sobretudo hoje em dia,
quando pblico e notrio que o cliente o soberano absoluto. Se eles
reclamam, d-se por satisfeito. Isso significa que esto tentando dar a voc uma
oportunidade de descobrir qual o problema deles.
Ouvir com Intensidade, significa avaliar as idias e experincias dos
clientes e depois espremer at a ultima gota de potencial de cada contato feito.
preciso ter muita segurana naquilo que faz e conhecer muito bem
como a organizao funciona. S assim conseguir discernir o que realmente
poder ou no agregar algum valor.
O cliente, pode inspir-lo, inform-lo, ensinar-lhe muitas coisas, dar idias
e oferecer sugestes capazes de influenciar o seu negcio, mas ele no sabe
como fazer o seu trabalho, no pago para isso e tampouco conhece os
interesses da empresa. No vai presente-lo com nenhuma soluo pronta. Ele
lhe fornece pistas importantes, E, a partir delas, resta a voc usar suas
habilidades, competncias e criatividade para fazer a diferena.

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