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Thomas Schelling
Captulo Segundo.
Un ensayo sobre la negociacin
Este captulo presenta un enfoque tctico al anlisis de la
negociacin. El tema comprende tanto la negociacin explcita
como la tcita, en la que cada uno de los adversarios interpreta
la conducta del otro, sabiendo que sus propias acciones estn
siendo interpretadas y anticipadas, y actuando ambos en
atencin a las expectativas que crean con sus respectivas
acciones. En el terreno econmico la cuestin abarca las
negociaciones sobre salarios y sobre tarifas, las situaciones de
competencia en que son pocos los competidores y las
discusiones entre el agente de finanzas y su cliente. Fuera de
lo econmico se extiende desde la amenaza de represalia
masiva hasta el derecho a de preferencia para tomar un taxi.
Nosotros prescindiremos en nuestro estudio de la parte de la
negociacin que consiste en explorar la posibilidad de llegar a
arreglos mutuamente beneficiosos y a la que cabria denominar
el aspecto eficiente de la negociacin. Por ejemplo, puede
una compaa de seguros ahorrar dinero y dejar ms
satisfecho a un cliente ofrecindole una cantidad en metlico
en vez de reparar su coche? Puede un empresario ahorrar
dinero concediendo un aumento voluntario de sueldo a sus
empleados, cuando stos consienten en recibir en especie
una parte del mismo?. En vez de considerar esta vertiente de
la cuestin centraremos nuestra atencin en lo que podra
denominarse aspecto distributivo de la negociacin; esto es,
situaciones en las que todo lo que uno obtenga dems, el otro
lo obtiene de menos. Cuando por fin se vende el negocio al
nico comprador interesado en adquirirlo, cul ser el precio
del traspaso? Cundo dos camiones cargados de dinamita se
encuentran de frente en una carrera, cuya anchura slo
permite el paso de uno de ellos?, cul ser el que retroceda?.
Todas estas son situaciones que en ltimo trmino, implican un
elemento de negociacin pura, es decir, negociacin en la que
cada una de las partes se gua principalmente por sus
expectativas de lo que espera que acepte la otra. Pero al
guiarse cada de una de ellas por expectativas, y al saber que
la otra se comporta del mismo modo, las expectativas de una
y otra se combinan. El acuerdo se logra cuando alguien hace
una ltima y suficiente concesin. Por qu cede ese
alguien? Porque piensa que el otro no lo har. Debo
ceder porque l no lo har. El no lo har porque piensa que
lo har yo. El piensa que lo har yo porque piensa que yo
pienso que l piensa as... Existe una serie de posibles
soluciones, cualquiera de las cuales es preferible para
ambas parte al hecho de no llegar a ningn acuerdo.
Insistir en una de ellas es negociacin pura, ya que siempre
podr uno conformarse con menos con tal de llegar a un
acuerdo, y puesto que siempre cabe retroceder si es que la
retirada demuestra ser necesaria. Sin embargo, si ambas
partes son plenamente conscientes de los limites de esta
EL
PODER
DE
CARACTERSTICAS INSTITUCIONALES Y
ESTRUCTURALES DE LA NEGOCIACIN
Existen ciertas caractersticas institucionales y estructurales
de las situaciones de negociacin que pueden facilitar o
dificultar la tctica del compromiso, o hacerla ms accesible a
una de las partes que a la otra, o afectar a la probabilidad de
un compromiso simultneo o de un punto muerto.
Negociaciones entrecruzadas
Si un sindicato se halla embarcado (o va a estarlo en
breve plazo) en varias negociaciones simultneamente,
mientras que la empresa no tiene ms cuestiones
pendientes ni trata con otros sindicatos, sta no puede
hacer ver convincentemente que pone en juego su
prestigio negociador, y el sindicato, en cambio, s. La
ventaja est del lado de la parte que pueda exhibir toda
una serie de otras negociaciones en las que se vera
perjudicada su posicin si cediera en sta. (El valor
reputacin de la negociacin puede que dependa no tanto
del resultado que se alcance como de la firmeza con que
se mantiene la postura inicial adoptada.) La defensa
contra esta puede consistir, entre otras cosas, en
presentar una interpretacin distinta de la posicin del otro
y en tratar de llegar a un resultado que no guarde
relacin con las posturas inicialmente adoptadas. Si a lo
largo del proceso de negociacin puede ensancharse el
tema objeto de la misma, o remplazarse el aumento de
salarios exigidos por beneficios marginales que no puedan
reducirse a un equivalente salarial, queda abierta una
salida para la parte que se sujet ella misma a un
compromiso; y la posibilidad de hacer uso de esta salida
debilita la fuerza vinculante del compromiso en perjuicio
de la parte comprometida.
La agenda restringida
Cuando existen dos puntos sujetos a negociacin la
decisin de negociar sobre ellos simultneamente o en
lugares y momentos distintos no es en manera alguna
irrelevante para el resultado final, sobre todo cuando existe
una amenaza latente de extorsin que slo puede ser
explotada si se la agrega a alguna situacin, ms normal
y legitima, de negociacin. La proteccin frente a la
extorsin depende entonces de la negativa, la
imposibilidad o la incapacidad para negociar. Pero si el
objeto de la amenaza de extorsin puede ser introducido en
la agenda juntamente con el otro punto entonces la
amenaza latente se convierte en efectiva.
La negociacin sobre aranceles es un ejemplo. Si tiene
que negociarse acerca de los aranceles aduaneras
recprocos sobre el queso y los automviles una de las
partes puede alterar el resultado final amenazado con una
modificacin puramente punitiva, de algn otro arancel.
Pero si los negociadores que representan a la parte
amenazada se limitan a la agenda queso - automviles, y
carecen de instrucciones que les permitan tomar en
consideracin siquiera otros artculos, o si existen reglas
fundamentales que prohben mencionar otros aranceles
mientras no queden determinados los del queso y los
automviles, esta arma de extorsin deber esperar mejor
oportunidad. Si la amenaza que habra de esgrimirse
sobre la mesa de conferencias es de las que resultan
incompatibles con la publicidad la publicidad misma
bastara para impedir que se formulara.
La posibilidad de compensacin
Negociaciones continuas
Un caso especial de negociaciones relacionadas entre s
es aquel en el que las dos mismas partes tienen que
negociar sobre otros puntos, simultneamente o en el
futuro. La lgica de este caso es ms sutil; para
persuadir al otro de que no puede uno volver atrs dice:
Si cedo ahora t revisars tu opinin acerca de mi para
La mecnica de la negociacin
Vale la pena mencionar tambin algunas otras caractersticas
de la negociacin, si bien nos limitamos a enunciarlas
simplemente. Est castigado suministrar falsa informacin?
Estn castigados los llamados bluffs? Es decir, cabe la
posibilidad de lanzar una oferta y, una vez que ha sido
aceptada, retirarla? Est castigado alquilar un agente que
simule ser parte interesada y formule ofertas insinceras,
simplemente para tantear la posicin de la otra parte? Se
puede conocer a todas las partes interesadas? Existe un
tiempo lmite para la negociacin? Debe esta adoptar la
forma concreta de una subasta, de un concurso bajo sobre
sellado, o revestir alguna otra formalidad? Es posible una
nueva negociacin cuando se ha llegado a un punto muerto?
Cul es el perjuicio real que ocasiona un punto muerto en una
negociacin?
Puede cumplirse fielmente el acuerdo?
Cules son, en general, los medios de comunicacin? Es
alguno de ellos susceptible de ser excluido por alguna de las
partes? Si existen varios asuntos que discutir, se trata de
ellos en una sola negociacin, siguiendo un orden escrupuloso
de tal modo que cada cuestin est resuelta antes de abordar
la siguiente, o simultneamente por medio de agentes distintos
o bajo diferentes normas?
La importancia de muchas de estas cuestiones de tipo
estructural destaca claramente cuando se reflexiona sobre la
tcnica parlamentaria. Las reglas que permiten al presidente
vetar un proyecto de ley, pero slo en su totalidad, o que
exigen que cada enmienda sea votada antes de que se
proceda a la votacin de la ley propuesta, o un sistema de
prioridad concedido a las diferentes clases de mociones,
alteran sustancialmente los incentivos existentes para llevar a
cabo cada accin.
Principios y Precedentes
Para ser convincentes los compromisos han de ser, por regla
general, cualitativos antes que cuantitativos y descansar sobre
una base racional. Resulta difcil concebir un compromiso
5
LA AMENAZA
Cuando se amenaza con luchar si se es atacado, o con reducir
los precios si as lo hace un competidor, la amenaza no es ms
que la comunicacin de los propios mviles, expresados para
hacer ver claramente al otro las consecuencias automticas
que se derivaran de sus actos. Y, dicho sea de paso, si se
consigue la disuasin resultan beneficiadas ambas parte.
Pero hay algo ms que una simple comunicacin cuando se
amenaza con un acto para realizar el cual no se posee otro
incentivo que el intimidar o disuadir al adversario por medio de
las consecuencias mutuamente daosas que de l se
derivaran. De esta clase es la amenaza de represalia masiva
en respuesta a pequeas usurpaciones territoriales, como
tambin la amenaza de embestir contra un automvil que no
cede el paso, o de declarar una larga y costosa huelga si no se
sube unos cntimos el salario. El rasgo distintivo de esta
amenaza es que el amenazante no tiene incentivo alguno para
llevar a cabo la amenaza, ni antes, ni despus del suceso al
que la condiciona. Tiene un incentivo para obligarse a cumplir
la amenaza se cree que la amenaza puede tener xito, porque
es la amenaza, y no su cumplimiento, lo que da lugar a la
obtencin del fin propuesto; y el cumplimiento no es necesario
si tiene xito la amenaza. Cuanto mayor sea la certeza de que
ser cumplida menor es la probabilidad de que llegue
realmente a cumplirse. Pero la eficacia de la amenaza
depende de la credulidad de la otra parte, y es totalmente
inefectiva, a menos que el amenazante pueda reordenar o
exhibir sus propios incentivos, para demostrar as que, ex post,
tendra un incentivo para llevarla a cabo.7
6
de plazos en vez de hacerlo mediante una suma total jugada al final del
perodo. Otro tanto ocurre con la costumbre de muchos colegios de
realizar exmenes frecuentes durante el curso para evitar que el fracaso
de un estudiante dependa exclusivamente de una sola decisin, una vez
que ha terminado el curso.
10
LA PROMESA
Entre los privilegios legales de las corporaciones los libros de
texto suelen citar dos: el derecho a demandar en juicio y el
derecho a ser demandado. Quin quiere ser demandado!
Pero el derecho a ser demandado entraa la facultad de hacer
una promesa:
tomar dinero a prstamo, obligarse
contractualmente, concertar negocios con alguien que podra
resultar perjudicado. Si llega a plantearse un litigio judicial el
derecho parece una obligacin; pero con anterioridad fue un
requisito previo para poder negociar.
El derecho a ser demandado en juicio es, en resumen, la
capacidad para aceptar un compromiso. En los compromisos
considerados hasta ahora era esencial que el adversario (o
socio, como queramos llamarle) careciera de la facultad de
desligarle a uno de su compromiso; ste, en efecto, se
realizaba con un tercero, real o ficticio. La promesa es un
compromiso con la otra parte que interviene en una
negociacin, y es necesaria siempre que la accin final de
cualquiera de los negociadores est fuera del control del otro.
Es necesaria siempre que un acuerdo deje algn incentivo para
el fraude.16
Esta necesidad de promesas tiene una importancia institucional
por s misma. No siempre es fcil hacer una promesa
convincente y que sea verdaderamente vinculante. Tanto el
raptor, que querra liberar a su prisionero, como el prisionero
mismo, pueden buscar desesperadamente, sin encontrarla,
una forma de que este ltimo se comprometa a no dar ninguna
15
Esta parece haber sido la tctica que evit una explosin e indujo a
las tropas de De Gaulle a evacuar una provincia del norte de Italia que
haban ocupado en junio de 1945, despus de haber anunciado que
cualquier intento de sus aliados para expulsarles seria considerado
como un acto hostil. Vase Harry S. Theman, Year of Decisions
(Nueva York, 1955), pgs. 239-242, y Winston S. Churchill. Triumph
and Tragedy, tomo VI de The Second World War (Boston 1953).
Pginas 566-568.
16
La amenaza puede parecer una promesa si lo que se pone en juego
tras ella es solamente la reputacin de uno mismo respecto a su
adversario; pero no es una promesa de la cual pueda la otra parte
desligar unilateralmente al amenazante, ya que no puede disociar
convincentemente su futura estimacin del amenazante de la conducta
que siga este ltimo.
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UN JUEGO ILUSTRATIVO
Las diversas situaciones de una negociacin, en las que se da
la existencia de compromisos, amenazas y promesas, pueden
quedar ilustradas por las variantes de un juego en el que cada
una de las dos personas que intervienen puede optar entre los
dos polos de una alternativa. Norte elige A o ; Este elige B o
. La ganancia de cada persona depende de las elecciones
de ambos. Cada una de las cuatro combinaciones posibles,
AB, A, B o , produce una determinada ganancia o prdida
para Norte y una determinada ganancia o prdida para Este.
No hay posibilidad de compensacin entre Norte y Este. En
general, la preferencia de cada persona depende de la
eleccin que haga la otra.
Un juego de este tipo puede ser representado
cuantitativamente sobre un eje de coordenadas, en el cual se
mida verticalmente la ganancia de Norte y horizontalmente la
de Este, y las cuatro combinaciones posibles queden
designadas por los puntos AB, A, y B Pese a la sencillez
del juego, hay en realidad, un gran nmero de variantes
distintas, que dependen no slo de las posiciones relativas de
los cuatro puntos sobre el plano, sino tambin de las reglas
acerca del orden de los movimientos, posibilidad de
comunicacin, disponibilidad de medios de compromiso,
exigibilidad de las promesas y si pueden reunirse en uno solo
dos o ms juegos entre dos personas. Las variaciones pueden
multiplicarse casi ilimitadamente con slo seleccionar las
diferentes hiptesis acerca de lo que cada jugador sabe o
supone sobre el valor que los cuatro resultados tienen para
el otro jugador, y acerca de lo que l supone que la otra parte
supone en relacin a l mismo. Presumimos aqu que los ocho
valores son conocidos de un modo evidente y con toda
claridad por ambas personas. Y as como hemos excluido la
compensacin excluimos tambin las amenazas de acciones
ajenas al juego. Ofrecemos a continuacin una breve muestra
de estos juegos.
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12
Norte
Norte
.B
.AB
.A
.
.B
.A
AB
Este
Este
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Este
13
Norte
.
.A
.B
Norte
.AB
.
.A
.B
.AB
Este
Figura 5
Este
Figura 4
La figura 4 es idntica a la figura 3, excepcin hecha de que
B ha sido desplazado hacia la izquierda. Aqu, y a falta de
comunicacin. Norte gana en independientemente de que
muevan primero l o Este, o de que sean simultneos sus
respectivos movimientos.
Sin embargo, si Este puede
comunicar un compromiso condicional puede obligar a Norte a
elegir A, y el resultado ser A. Pero este compromiso es
algo ms que una promesa o una amenaza solamente; es a la
vez una promesa y una amenaza. Debe amenazar con B si
Norte elige ; y debe prometer no AB al Norte elige A. La
amenaza sola no inducira a Norte a eludir ; B es mejor que
AB para Norte, y AB es lo que obtiene eligiendo A, si Este es
libre de elegir B, Este debe comprometerse a hacer, en los
casos de o A, lo contrario de lo que hara si no se hallara
comprometido; abstenerse de AB o inmolarse en B.
Finalmente, las figuras 5 y 6 muestran dos juegos que,
separadamente, no contienen nada de inters, pero que,
juntos, hacen posible la formulacin de una amenaza coactiva.
La figura 5 presenta una solucin mnima en B; cualquiera
de las partes puede conseguir B, ninguna de ellas puede
forzar nada mejor, no es posible ninguna colaboracin y
tampoco puede formularse ninguna amenaza. La figura 6,
aunque distinta a la figura 5, en la identidad de intereses
entre las dos partes, esta igualmente exenta de toda
necesidad de colaboracin comunicacin y de toda posible
Norte
.AB
.A
.B
.
Figura 6
Este
14
15