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misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da
como resultado un plan estratgico.
1. Definir la Misin de la Organizacin.
Toda organizacin tiene una misin que la define, en
esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu
negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que
se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura,
servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin
que responde a la pregunta: cul debera ser el
negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin
de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el
proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin
de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.
4. Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la
matriz de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de
negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
-
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y
la gerencia slo quiere tener algunos para no especular.
Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva
hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran
atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
(1) una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;
(2) el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao
potencial de la ventaja vara entre industrias, y
(3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.
Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar
el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.
PRCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS
La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario:
-
Diagnstico estratgico,
Formulacin estratgica,
Difusin estratgica
Monitora estratgica.
La lgica de todo el proceso consiste en primero realizar un reflexin que nos permita
definir tres cosas: la primera, quienes somos y donde estamos; la segunda, donde
queremos estar y la tercera, que nos hace falta (brecha), que necesitamos, para
recorrer el camino entre las dos (incluidos los obstculos que nos impiden o nos
pudieran impedir recorrerlo).
Hecho esto, se debe realizar un diagnstico del entorno en el que se desenvuelve
nuestra empresa que nos permita establecer cules son las oportunidades que nos
brinda el medio para alcanzar nuestro objetivo y cuales las amenazas que representa
para salvar la brecha que nos separa de l.
Con este diagnstico en mente, se deben formular las estrategias (no ms de cinco)
que nos permitan recorrer el camino de la manera ms eficiente y eficaz posible. A
cada una se le deben definir: acciones, responsables, plazo y costo. As mismo se le
deben establecer sus respectivos criterios de logro y los indicadores con los que se
medir su progreso.
Establecidas las estrategias, se deben difundir su naturaleza y propsito a todo lo largo
y ancho de la organizacin, establecindole a cada funcionario cual ser su
contribucin en el desarrollo de las mismas para el logro de los objetivos propuestos.
Finalmente, se montar el sistema de monitoria estratgica que permita hacer
seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las estrategias, para
realizar los ajustes necesarios.
Diagnstico Estratgico
El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin
estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los
eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir
saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la
organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr
la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos
eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores
bsicos de los integrantes de la organizacin.
El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el
anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el
futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden
mostrar las principales tendencias y son tiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque
la direccin estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino
tambin en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera
suceder en el futuro.
Las fuerzas del macroentorno que deben ser sujeto de anlisis son:
a) Barreras de entrada.
Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de
nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos
para entrar en un mercado.
Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los
mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor
establecido a uno nuevo implica que el comprador deber entrenar a los
empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnolgica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el
nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
b) Expectativas de contragolpe.
La nueva entrada tambin puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma
entrante impulsa a los competidores a responder enrgicamente. Estas expectativas
son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos
entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si
las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores
especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente
liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las necesidades de los clientes en el
futuro.
Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en
un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un
grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y
abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas
barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos
compradores o bajo una fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia
adecuada. La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin del sector
para establecer la posicin estratgica y en consecuencia trazar las estrategias
adecuadas para sacar el mximo de provecho de las oportunidades, reducir los
impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas
competitivas.
Los 7 pasos de la planeacin estratgica
La planeacin o planificacin estratgica es
el proceso a travs del cual se declara la
visin y la misin de la empresa, se analiza
la situacin externa y externa de sta, se
establecen los objetivos generales, y se
formulan
las estrategias y planes
estratgicos necesarios para alcanzar
dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel
de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se
basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que
afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,
sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se
suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la
empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico
no se puede considerar como la suma de stos.
Semana 5: Planeacin Estratgica
Recopilado por Tutor 00964
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa,
los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la
empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin
de las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las
estrategias.
estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad, las estrategias son
a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de
Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intente o
plantea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio,
Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o
acciones"; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente
(no planteada).
LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES (CONCEPTO GENERAL)
Qu es la Planeacin Estratgica?
En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos
modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica.
Definicin de la Planeacin Estratgica Formal:
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir
el sistema que se que es el tema de este captulo". Subsecuentemente, otros trminos
han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante,
abandon que al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso
exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de
que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin
corporativa completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total",
"planeacin a largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa",
"planeacin corporativa", "planeacin estratgica" y otras combinaciones con estas
palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin
estratgica formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.
La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la
salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall
Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas,
a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas
generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta
informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de
xito futuro.
descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 aos: " El sueo de un servicio
telefnico barato, rpido y a nivel mundial no es una especulacin.
Es una declaracin perfectamente clara de que algo va usted hacer" . Desde su
desincorporacin en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misin; la finalidad de la
compaa ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de
la informacin" . Aun cuando esta definicin carece del dramatismo de la anterior,
continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de s misma como proveedora
de informacin y no nicamente como un servicio telefnico para los clientes de los
Estados Unidos y del resto el mundo. La definicin de la misin constituye entonces, la
fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a
su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratgicos y operativos.
1.
2.
3.
4.
PROCESO DE LA PLANEACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en
las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos
fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo proceso necesita
de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr
en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
Formulacin de la estrategia
Implementacin de la estrategia y
Evaluacin de la estrategia
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia
consiste en elaborar la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y
las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirn. Algunos
aspectos de la formulacin de
estrategias consisten en decidir en
qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a
los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas
qu queremos de la empresa?.
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer,
esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la
misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la
misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un
viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del
pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar
asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que
tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir,
o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o
alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin
generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a
largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en
una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa
maximizar la ganancia del accionista.
Semana 5: Planeacin Estratgica
Recopilado por Tutor 00964
Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de
la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin
del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la
produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en
las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las
compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades
distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma.
Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se
conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas
por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el
fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos
opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr
que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar
combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.
Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas:
(1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos
descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de
los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de
solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin, y (4) por
ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es,
deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante
concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja
particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar
las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes
estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en
equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto,
rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades
que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.
Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica.
Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Alto
Fortalezas
Medio Bajo
Alto
Debilidades
Medio Bajo
Alto
Impacto
Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
VARIABLES
Recursos fsicos/materiales
Recursos financieros/presupuestales
Recursos tecnolgicos/tcnicos
Proceso gerencial
Qu es el diagnstico Externo?
El diagnstico externo o anlisis externo o auditora externa se orienta a precisar las
oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales
externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su
medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnolgicos, econmicos,
geogrficos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo confiable se
utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o
matriz POAM.
Matriz POAM
Oportunidades
Amenazas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X
X
X
Alto
X
X
X
X
X
Impacto
Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Recurso econmico-financiero: incluye todos los aspectos monetarios que afectan los procesos organizaci
Capacidad poltico-legal: involucra las cuestiones de esta ndole que inciden en la organizacin.
Recurso tecnolgico: componentes actuales inherentes a la organizacin.
Proceso mercadolgico: incluye el mecanismo para la venta y otorgamiento de servicios.
Proceso organizacional: incluye todas las condiciones que la organizacin establece y que la caracteriza p
Por tanto, este es el reto para quienes lo quieran ver: cmo responder ante un entorno
hostil, cambiante y difcilmente controlable. Para quienes no lo perciban as, les
sugerimos que sean vigas permanentes del futuro.
Si "el cambio se ha convertido en la regla y la estabilidad en la excepcin" hemos de
acoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma, si queremos salvarlas y
fortalecerlas.
Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan
importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los
efectos en las empresas. En este contexto de incertidumbre no son suficientes los
anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se
hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas que exploren e
iluminen las posibles evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven
inmersas las empresas. Slo as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para
competir o servir eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado.
Puede afirmarse sin lugar a dudas que el cambio es la constante de hoy da, la
turbulencia e imprevisibilidad aumenta de manera incontrolable; su impacto se
evidencia no solo en los procesos estratgicos y de poltica en las organizaciones que
implican la reorientacin de la misin y visin, sino fundamentalmente en la tecnologa
en uso, mtodos y procedimientos de produccin de bienes y servicios.
Tradicionalmente las administraciones de las empresas se han concentrado ms en los
problemas de la eficiencia, enfoque vlido cuando se est actuando en un entorno
estable, pero cuando se est en presencia de un entorno cambiante es necesario
concebir un modelo de gestin en constante interrelacin con la evolucin de dicho
entorno dado que los factores de rendimiento de las organizaciones estn relacionados
con su capacidad de dominar el cambio y adaptarse a ellos.
La experiencia de la supervivencia y desarrollo a largo plazo de las organizaciones
depende mucho ms de los progresos logrados en la eficacia, (que vincula los cambios
de la empresa con su entorno) y no con la eficiencia (vincula los cambios con los
aspectos internos de la empresa), (Hofer y Schendel, 1978).
En correspondencia, los cambios que se estn suscitando en el entorno empresarial
obligan a las administraciones a asumir nuevos modelos de gestin que les permitan
proyectarse hacia el futuro adoptando una visin ms amplia respecto a la relacin de
la empresa con el entorno y as lograr una mayor comprensin de la realidad en que se
desenvuelve y situarse en mejores condiciones para enfrentar las amenazas y
aprovechar las oportunidades que se le presentan.
Atendiendo a estos aspectos, disimiles son los modelos que pueden asumir las
organizaciones para enfrentar esta constantemente cambiante realidad, pero para
obtener xito no cabe dudas que estos deben ser modelos que encierren una visin
Semana 5: Planeacin Estratgica
Recopilado por Tutor 00964
Tercer grupo: Tiene las definiciones que centran la atencin en el trmino competencia.
Quinn (1991), Porte (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993) y Londoo (1995). Esta
tendencia se acenta en la dcada del 90 del siglo XX, esgrimiendo conceptos
referidos a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar al oponente en el campo de
batalla.
Y a partir de esta conceptualizacin lo lleva al siguiente grfico que ilustra con mayor
claridad las incidencias de los cambios en la poltica de empresa, fig. 1.1.
La variedad de los modelos estratgicos han dado respuesta a las condiciones
concretas del desarrollo de polticas empresariales, como es de suponer no es lo
mismo encaminar las polticas a decisiones dirigidas a la produccin, producto o venta,
que las que se formulan para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Fig. 1.1: Evolucin histrica de las tendencias de la estrategia
Tomado de: Apuntes sobre direccin estratgica. Cmo integrar los niveles
estratgico, tctico y operativo? Ronda Pupo y Marcan Laserra, 2003.
Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qu se entiende en la
actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que tienen
en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y largo plazo,
previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la misma. Luego de
analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de la
importancia que tiene para administracin de empresas la direccin estratgica.
La direccin estratgica:
En la mayora de las investigaciones consultadas coinciden en la tesis de que los
orgenes de la estrategia empresarial se localizan en el vocablo estrategia surgido
como trmino militar. La palabra estrategia proviene del trmino griego strategos, que
significa el arte del general en el contexto de dirigir las operaciones militares. La
semejanza que existe entre la guerra y el mundo de los negocios, haya llevado a imitar
el lenguaje tcnico adaptndolo al terreno empresarial como direccin estratgica.
Entre los primeros escritos sobre estrategia en la esfera de la direccin se encuentran
los reconocidos autores: Chandler, Ansoff, Andrews, entre otros. Los que se citan, dada
la importancia que posee facilitar la comprensin de la temtica. La estrategia es la
determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que
resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.
La planificacin estratgica
La finalidad real de la planificacin no es predecir ni hacer planes, sino aumentar la
capacidad para que una organizacin comprenda mejor su posicin en el entorno,
interprete y asimile las nuevas realidades, e incremente su habilidad para producir,
sostener e institucionalizar el cambio. De esta manera, planificar es aprender, y
aprender significa aumentar la capacidad de reflexin, repensar los modelos mentales
acerca del entorno y la organizacin, y mejorar los procesos mediante los cuales se
toman decisiones estratgicas.
La planificacin estratgica es solo una etapa de la direccin estratgica es una forma
concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los directivos
desean para su organizacin. Es el elemento clave del ciclo administrativo.
"La Planificacin Estratgica es un proceso participativo, sistemtico, crtico y
autocrtico, integral, reflexivo, estructurado en varios momentos, que permite formular,
entre otros, objetivos y estrategias en diferentes horizontes de tiempo, que necesita
informacin externa e interna, responde a las demandas del entorno y de la propia
institucin, y cuyos resultados requieren de seguimiento y evaluacin".
Se entiende por planificacin estratgica al proceso de desarrollo y mantenimiento
de un proyecto que vincule las metas y habilidades institucionales con las
oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara
misin institucional, que sustente objetivos, y una apropiada implementacin.
La planificacin estratgica es un modelo coherente, unificador e integrador de
decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de
objetivos a largo plazo y prioridades en la asignacin de recursos. Es el camino para
seleccionar los negocios actuales o futuros de la organizacin, en busca de una ventaja
sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa.
Todo ese proceso debe llevarse a cabo teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades
de la organizacin. Con el pensamiento estratgico se incorporan nuevos conceptos al
proceso de direccin, que ms que elementos analticos, son intuitivos. Los conceptos
como misin, visin y valores, requieren de la participacin activa no slo del equipo de
direccin sino tambin de la aprobacin por parte de los trabajadores de la misma.
El pensamiento estratgico proporciona las bases para la Planificacin Estratgica,
constituyendo sta ltima el esqueleto sobre el cual ha de tomar cuerpo la estrategia.
La intencin de dominar y encauzar el destino de la empresa, concretada en la
estrategia, se puede realizar en el marco de la Planificacin Estratgica la cual se
define como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a su
entorno y la seleccin de un conjunto de estrategias entre estos dos elementos.
Semana 5: Planeacin Estratgica
Recopilado por Tutor 00964
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: la revisin de los
factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, la medicin
del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas. Las estrategias es preciso
evaluarlas porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre
crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen
en decadencia.
Existe una gran variedad de metodologas para desarrollar el proceso de direccin
estratgica, cualquiera que se utilice responde en esencia al mismo procedimiento:
Por todo ello se propone la matriz DOFA como herramienta de anlisis poderosa que
nos aporta esa visin a la que nos referimos.
Por qu la Matriz DAFO?
El anlisis DAFO es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales
que representan las influencias del mbito externo de la empresa, que inciden sobre su
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Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir la
empresa.
Qu es la planificacin?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de
tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no
va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro
deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos
los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para
alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los
miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que
concite en el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de
participacin con que se implemente.
De Acuerdo al mbito Geogrfico: Son los planes que abarcan determinadas reas
geogrficas como regin, estado, municipio o las regiones poltico administrativas
en que se divide al pas. An cuando son planes (regionales, estadales,
municipales) localizados en un espacio determinado, responden o guardan relacin
con los procesos de poltica econmica globales y sectoriales debido al desarrollo
de una regin y las dems regiones del pas con quienes est estrechamente
vinculado, adems; est la necesidad de asignar recursos financieros y fsicos a
cada regin.
Bibliografia
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion
%20estrategica.html
http://www.pymempresario.com/empresarios/los-7-pasos-de-la-planeacion-estrategica/
http://www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan.shtml
http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-estrategico.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-deplanificacion-estrategica.htm