43

PLANEACIN
Y CONTROL DE
LA PRODUCCIN
CONTENIDO DEL CAPTULO
43.1
43.2

43.3

43.4
43.5

Planeacin agregada y el programa maestro de produccin

Control de inventarios
43.2.1 Tipos de inventarios
43.2.2 Sistemas de punto de orden
Planeacin de requerimientos de materiales y de capacidad
43.3.1 Planeacin de requerimientos de materiales
43.3.2 Planeacin de requerimientos de capacidad
Produccin justo a tiempo y ajustada
Control de piso del taller

La planeacin y el control de la produccin son las funciones de apoyo a la manufactura

que abordan los problemas logsticos en la fabricacin. Con la planeacin de la produccin se determinan qu productos van a producirse, en qu cantidades y cundo. Tambin
se consideran los recursos requeridos para realizar el plan. El control de produccin determina si ya se cuenta con los recursos para ejecutar el plan y, si no es as, realiza la accin necesaria para corregir la deficiencia. El mbito de la planeacin y control de la produccin
incluye el control de inventarios, que se encarga de tener niveles de existencias adecuados
de materias primas, trabajo en proceso y artculos terminados.
Los problemas en la planeacin y control de la produccin difieren en cada tipo de
manufactura. Un factor importante es la relacin entre la variedad de productos y la cantidad de produccin (seccin 1.1.2). En un extremo est la produccin en un taller, en la
cual se producen muchos tipos diferentes de productos en cantidades bajas. Con frecuencia los productos son complejos, tienen muchos componentes y cada uno debe procesarse
mediante varias operaciones. Solucionar los problemas logsticos en una planta con tales
caractersticas requiere una planeacin detallada, programar y coordinar la gran cantidad
de componentes distintos y los pasos de procesamiento para los diferentes productos.
En el otro extremo est la produccin masiva, en la cual un solo producto (tal vez
con algunas variaciones limitadas de modelos) se produce en cantidades muy grandes (millones de unidades). Los problemas logsticos en la produccin masiva son simples si el

954

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

Planeacin
agregada

1) Planeacin agregada de produccin

Programa
maestro
de produccin

Registro de
inventario

Planeacin de
requerimientos
de materiales

3) Compras y control de piso del taller

Departamento
de compras

Base de proveedores
Materias primas

Pedidos de venta
Pronsticos de venta

Planeacin de
la capacidad

Control de piso
del taller

Base de clientes

2) Planeacin detallada

Diseo del
producto

Fbrica
Departamentos
de
manufactura

Departamento
de
ensamble

Productores
de piezas
Producto terminado

FIGURA 43.1

Actividades en un sistema de planeacin y control de la produccin.

producto y el proceso lo son. En casos ms complejos, el producto es un ensamble que

consta de muchos componentes (por ejemplo, los automviles o los artculos elctricos) y
la instalacin est organizada como una lnea de produccin (captulo 41). El problema logstico para operar una planta como sta es llevar cada componente a la estacin de trabajo
correcta en el momento preciso para que pueda ensamblarse el producto cuando pasa por
tal estacin. Si este problema no se soluciona, se detiene toda la lnea de produccin por la
falta de una parte crtica.
Para distinguir entre estos dos extremos, en trminos de los aspectos en la planeacin
y el control de la produccin, puede decirse que la funcin de planeacin se acenta en un
taller, mientras que la de control destaca en la produccin masiva de productos ensamblados. Hay muchas variaciones entre estos dos extremos, cada una con sus diferencias en la
forma en que se implementa la planeacin y el control de la produccin.
En la figura 43.1 se presenta un diagrama de bloques que muestra las actividades de
un sistema moderno para la planeacin y el control de la produccin y sus interrelaciones.
Las actividades se dividen en tres fases: 1) planeacin agregada de produccin, 2) planeacin detallada de los requerimientos de materiales y de capacidad y 3) compras y control
de piso del taller. El anlisis de la planeacin y el control de la produccin en el presente
captulo se organiza alrededor de este marco de trabajo.

Seccin 43.1/Planeacin agregada y el programa maestro de produccin

955

43.1 PLANEACIN AGREGADA Y EL PROGRAMA MAESTRO

DE PRODUCCIN
Cualquier compaa de manufactura debe tener un plan de negocios, el cual debe incluir el
tipo, la cantidad y el momento en que se fabricarn los productos. El plan de manufactura
debe considerar los pedidos actuales y los pronsticos de ventas, los niveles de inventarios
y la capacidad de la planta. Se preparan distintos tipos de planes de manufactura. Una diferencia se da en trminos del horizonte de planeacin; pueden distinguirse tres categoras:
1) planes a largo plazo, que se refieren a un horizonte de tiempo que est a ms de un ao
de distancia; 2) planes a mediano plazo, que se relacionan con los periodos de seis meses
a un ao en el futuro; y 3) planes a corto plazo, que consideran horizontes en el futuro
cercano, como das o semanas.
La planeacin a largo plazo es responsabilidad de los ejecutivos de mximo nivel de
la compaa. Se refiere a las metas y estrategias de la corporacin, las lneas de produccin
futuras, la planeacin financiera para el futuro y la obtencin de recursos (de personal,
de instalaciones y de equipo) necesarios que tendr la empresa. Conforme se reduce el
horizonte de planeacin, el plan a largo plazo de la organizacin debe traducirse en planes
a corto y mediano plazos que se vuelvan cada vez ms especficos. En el nivel de mediano
plazo estn el plan agregado de produccin y el programa maestro de produccin, que se
estudian en esta seccin. En el corto plazo estn la planeacin de requerimientos de materiales y de la capacidad y la programacin detallada de los pedidos.
En el plan agregado de produccin se indican los niveles de resultados de produccin
para las principales lneas de productos y no para productos especficos. Debe coordinarse
con los planes de ventas y mercadotecnia de la compaa y considerar los niveles actuales
de inventarios. Por lo tanto, la planeacin agregada es una actividad de planeacin corporativa de alto nivel, aunque los detalles del proceso de planeacin se delegan al personal.
El plan agregado debe integrar los planes de mercadotecnia de los productos actuales y
nuevos y los recursos disponibles para esos productos.
Los niveles de resultados planeados para las lneas de productos principales que se
enlistan en el programa agregado deben convertirse en un programa muy especfico de
productos individuales. Esto se denomina el programa maestro de produccin y enlista los
productos que se van a fabricar, cundo deben terminarse y en qu cantidades. Un programa maestro hipottico se ilustra en la tabla 43.1b) para un grupo limitado de productos,
con el correspondiente plan agregado para la lnea de productos de la tabla 43.1a).
Los productos enlistados en el programa maestro por lo general se dividen en tres
categoras: 1) pedidos de clientes de la compaa, 2) demanda pronosticada y 3) piezas de
repuesto. Los pedidos de clientes de productos especficos obligan a la compaa a cumplir
con una fecha de entrega que el departamento de ventas le promete a un cliente. La segunda categora consiste en los niveles de resultados de produccin basados en la demanda
pronosticada, en la cual se aplican tcnicas de prediccin estadstica a patrones anteriores
de demanda, estimados por el personal de ventas y otras fuentes. Con frecuencia, la prediccin domina el programa maestro. La tercera categora es la solicitud de piezas componentes individuales, piezas para reparacin que se van a almacenar en el departamento de
servicio de la empresa. Algunas compaas excluyen esta tercera categora del programa
maestro porque no representa productos finales.
El programa maestro de produccin es un plan a mediano plazo porque debe considerar con anticipacin los tiempos requeridos para pedir materia prima y componentes,
fabricar las piezas en la fbrica y despus ensamblar y probar los productos finales. Dependiendo del tipo de producto, estos tiempos de entrega pueden ser desde varios meses
hasta ms de un ao. Sin embargo, aunque maneja un horizonte a mediano plazo, es un
plan dinmico. Por lo general, se considera que es fijo en el corto plazo, lo que significa que
no se permiten los cambios en un horizonte aproximado a las seis semanas. Sin embargo,
son posibles ajustes en el programa ms all de las seis semanas para manejar cambios en

956

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

TABLA 43.1 a) Plan agregado de produccin y b) programa maestro de produccin correspondiente para una
lnea de productos hipottica.
a)

Semana

Lnea de productos
Modelos P
Modelos Q
Modelos R

400
100

400
100

400
150

300
150

300
200

300
200

300
200

50
250
250

b)

10

150
250
300

250
250
350

Semana
Producto
Modelo P1
Modelo P2
Modelo P3
Modelo P4
Modelo Q1
Modelo Q2
(etc.)

200
200

200
200

200
200

100
200

100
200

100
200

100
200

10

50

75
50
25

50
200

50
200

100
50
50
50
50
200

la demanda u oportunidades de productos nuevos. En tal caso, debe sealarse que el plan
agregado de produccin no es la nica salida para el programa maestro. Otras situaciones
que pueden hacer que se desve del plan agregado incluyen pedidos de clientes nuevos y
modificaciones en los pronsticos de ventas en un periodo cercano.

43.2 CONTROL DE INVENTARIOS

El control de inventarios se refiere a obtener un equilibrio entre dos objetivos opuestos:
1) minimizar el costo de mantener un inventario y 2) maximizar el servicio a los clientes.
Los costos de inventario incluyen los costos de inversin, de almacenamiento y de las obsolescencias o daos posibles. Con frecuencia el costo de inversin es el factor dominante;
un caso tpico es cuando la compaa invierte dinero prestado a cierta tasa de inters en
materiales que todava no se han entregado al cliente. Todos estos costos se denominan
costos por mantener inventarios. La compaa puede minimizar esos costos si mantiene
los inventarios en cero. Sin embargo, es probable que esto afecte el servicio a los clientes y
decidan hacer negocios en otra parte. Lo anterior representa un costo, denominado costo
de faltantes. Una compaa prudente pretende minimizar el costo de faltantes y ofrecer un
alto nivel de servicios al cliente. Este ltimo concepto implica tanto 1) los clientes externos
(los que generalmente se asocian con esta palabra) y 2) los clientes internos, que son los
departamentos operativos, de ensamble final y otras unidades en la organizacin que dependen de la disponibilidad de materiales y piezas.

43.2.1 Tipos de inventarios

Se encuentran diferentes tipos de inventarios en la manufactura. Las categoras de mayor
inters en la planeacin y control de la produccin son las materias primas, los componentes comprados, el inventario en proceso (trabajo en proceso) y los productos terminados.
Son apropiados diferentes procedimientos de control de inventarios, de acuerdo con el
tipo que intentan administrar. Existe una diferencia importante entre los artculos sujetos a
una demanda independiente contra los que estn sujetos a una demanda dependiente. sta
significa que el consumo del artculo no se relaciona con la demanda de otros artculos.
Los productos finales y las piezas de repuesto experimentan demanda independiente. Los

Seccin 43.2/Control de inventarios

957

clientes adquieren productos finales y piezas de repuesto, y sus decisiones para hacerlo no
se relacionan con la adquisicin de otros artculos.
La demanda dependiente se refiere al hecho de que la necesidad del artculo se relaciona directamente con la demanda de algo ms, en general debido a que el artculo es
un componente de un producto final sujeto a demanda independiente. Considere un automvil, un producto final, para el cual la demanda es independiente. Cada automvil tiene
cuatro neumticos (cinco si se incluye el de repuesto), la demanda de stos depende de la
del automvil. En tal caso, los neumticos que usan los automviles nuevos son ejemplos
de demandas dependientes. Por cada auto hecho en la planta de ensamble final, deben ordenarse cinco neumticos (llantas). Lo mismo se aplica a miles de otros componentes que
se usan en un automvil. Una vez que se toma la decisin de producir uno nuevo, deben
abastecerse todos los componentes para construirlo.
Los neumticos representan un ejemplo interesante porque no slo experimentan
demanda independiente en el negocio de automviles nuevos, sino tambin demanda independiente en el mercado de los neumticos de repuesto.
Deben usarse diferentes controles de produccin e inventario para las demandas
independiente y dependiente. Comnmente se usan procedimientos de prediccin para
determinar los niveles futuros de produccin de productos de demanda independiente.
La produccin de los componentes que se usan en estos productos se determina directamente de las cantidades de productos que se van a fabricar. Se requieren dos sistemas de
control de inventarios distintos para los dos casos: 1) sistemas de punto de orden y 2) planeacin de requerimientos de materiales. Los de orden se cubren en la siguiente seccin. La
planeacin de requerimientos de materiales se estudian en la seccin 43.3.1.

43.2.2 Sistemas de punto de orden

stos enfrentan dos aspectos relacionados que se encuentran al controlar inventarios de
artculos de demanda independiente: cunto pedir y cundo hacerlo. El primer aspecto,
determinar cuntas unidades se deben pedir, se define frecuentemente mediante frmulas
econmicas de cantidad de pedidos. El segundo aspecto, cundo hacer un pedido, se realiza
usando puntos de reorden.
Cantidad de orden econmica El problema de determinar la cantidad apropiada que
debe pedirse o producirse surge en los casos de productos con demanda independiente,
en los cuales la demanda del artculo es relativamente constante durante el periodo, bajo
consideracin y la tasa de produccin es significativamente mayor que la tasa de demanda.
sta es la situacin tpica de fabricar para almacenar. Se encuentra un problema similar
en algunas situaciones de demanda dependiente, cuando el uso de los componentes en el
producto final es bastante regular durante un tiempo y es conveniente pagar ciertos costos
por conservar inventario, a fin de reducir la frecuencia de las preparaciones. En estas dos
situaciones, el nivel de inventario se reduce gradualmente con el tiempo y despus se vuelve a llenar a cierto nivel mximo determinado por la cantidad ordenada, como se muestra
en la figura 43.2.
Es posible derivar una ecuacin de costo total para la suma del costo de mantenimiento de un inventario y el costo de preparacin para el modelo de inventario en la figura
43.2. El modelo parece los dientes de una sierra, lo cual representa el consumo gradual del
producto hasta llegar a cero, seguido por un reabasto inmediato hasta un nivel mximo Q.
Con base en este comportamiento, el nivel de inventario promedio es la mitad del nivel
mximo Q. La ecuacin del costo total de inventario anual es
TIC =

ChQ Csu Da
+
2
Q

(43.1)

donde TIC costo total de inventario anual (costo por mantener un inventario ms costo
de pedido), $/ao: Q cantidad pedida, piezas/pedido; Ch costo de mantenimiento
(costo por mantener el inventario), $/piezas/ao; Csu costo por preparar una orden,

958

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

Nivel de inventario mximo

FIGURA 43.2 Modelo del

nivel de inventarios durante
un periodo en una situacin
tpica de fabricar para
almacenar.

Nivel de inventario

Reabastecimiento
Nivel de inventario
promedio

Tasa de
demanda

Tiempo

$/preparacin o $/pedido; y Da demanda anual del artculo, piezas/ao. En la ecuacin,

la razn Da/Q el nmero de pedidos (lotes de piezas producidas) por ao; por lo tanto,
proporciona la cantidad de preparaciones por ao.
El costo por mantener inventarios Ch, generalmente se considera directamente proporcional al valor del artculo; esto es,
Ch hCp

(43.2)

donde Cp costo por pieza, $/unidad; y h razn anual de costo de mantenimiento, la cual
incluye cargos de intereses y almacenamiento, (aos)1.
El costo de preparacin Csu incluye el costo del equipo de produccin inactivo durante el tiempo de cambios entre lotes, al igual que los costos de mano de obra involucrados
en los cambios para preparacin. Por tanto:
Csu TsuCdt

(43.3)

donde Tsu tiempo de preparacin o de cambio entre los lotes, h; y Cdt razn de costo de
tiempo muerto de las mquinas, $/h. En los casos donde se solicitan piezas de un vendedor
externo el precio que ofrece el vendedor generalmente incluye un costo de preparacin,
ya sea directamente o en forma de descuentos por cantidad. Csu tambin debe incluir los
costos internos que implica el pedido al proveedor.
Debe sealarse que la ecuacin (43.1) excluye el costo anual real de la produccin de
piezas, que es DaCp. Si se incluye este costo, el costo total anual est dado por
TC = Da C p +

ChQ Csu Da
+
2
Q

(43.4)

Si se calcula la derivada de una de las ecuaciones (43.1) o (43.4), se obtiene la frmula

de la cantidad econmica de pedido (EOQ, por sus siglas en ingls) que minimiza la suma de
los costos por mantener un inventario y los costos de preparacin:
EOQ =

2 Da Csu
Ch

(43.5)

donde EOQ cantidad econmica de pedido (cantidad de piezas que deben producirse en
el lote), piezas; y los otros trminos ya se definieron con anterioridad.
Se produce cierto producto para almacenamiento. La razn de demanda anual es de 12 000
EJEMPLO 43.1
Cantidad econmica unidades. Una unidad del producto cuesta 10.00 dlares y la razn de costo de mantenimiento 24%/ao. La preparacin para producir un lote de productos requiere el cambio
de pedido
de equipo, el cual ocupa cuatro horas. El costo del tiempo muerto del equipo ms el de
mano de obra 100 dlares/hora. Determine la cantidad econmica de pedido y los costos
totales de inventario para este caso.

Seccin 43.2/Control de inventarios

959

Solucin: El costo de preparacin Csu 4 $100 $400. El costo de mantenimiento

por unidad 0.24 $10 $2.40. Usando estos valores y la razn de demanda anual en la
frmula EOQ, se tiene:
EOQ =

2(12 000 )( 400 )

2 000 unidades
2.40

Los costos totales de inventario se obtienen mediante la ecuacin TIC:

TIC 0.5(2.40)(2 000) 400(12 000/2 000 $4 800
Incluyendo los costos reales de produccin en el costo anual, mediante la ecuacin (43.4)
se tiene:
TC 12 000(10) 4 800 $124 800
La frmula EOQ ha sido un modelo muy usado para decidir las actividades ptimas
de produccin. Las variaciones de las ecuaciones (43.1) y (43.4) consideran factores adicionales, como la tasa de produccin. Aunque no puede discutirse la precisin matemtica
de la frmula, es interesante sealar algunas de las dificultades que se encuentran en su
aplicacin. Una de las dificultades tiene que ver con los valores de los parmetros en la
ecuacin, a saber los costos de preparacin o de pedido y los costos por mantener inventarios. Con frecuencia estos costos son difciles de evaluar; sin embargo, tienen un efecto
importante en el valor EOQ calculado.
Una segunda dificultad se relaciona con un dogma equivocado de la filosofa de manufactura que se ha difundido por el uso de la frmula EOQ en Estados Unidos. En l se
establece que las corridas de produccin grandes representan una estrategia ptima en la
manufactura por lotes. No importa cunto cueste cambiar la preparacin, la frmula proporciona el tamao ptimo del lote de produccin. Entre ms alto sea el costo de preparacin, ms prolongada debe ser la corrida de produccin. En gran contraste con el enfoque
estadounidense est la solucin que se ha planteado en Japn, la cual pone en prctica
formas para reducir el costo de preparacin, disminuyendo significativamente el tiempo
para realizar un cambio. En lugar de requerir horas para terminar un cambio, el tiempo
de preparacin se reduce a minutos en algunas fbricas. El conocimiento de los xitos
japoneses en esta rea ha producido esfuerzos similares para acelerar los cambios de produccin en las compaas estadounidenses. La reduccin del tiempo de preparacin es un
componente importante de la produccin justo a tiempo y en la seccin 43.4 se consideran
algunos planteamientos usados para reducir el tiempo de preparacin.
Cundo reordenar La fecha de reorden puede determinarse de varias formas. Primero
se describe el sistema de punto de reorden que se usa ampliamente en la industria. Vase
la figura 43.3, que proporciona una visin ms realista de las variaciones posibles en la tasa
de demanda que la figura 43.2. En un sistema con punto de reorden, cuando el nivel de
FIGURA 43.3 Operacin
de un sistema de inventarios
con punto de reorden.
Tasa de demanda

Punto de
reorden

Tiempo de demora del

reabastecimiento

Tiempo

960

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

inventarios de cierto artculo baja hasta un punto definido para reorden, es la seal para
solicitar el reabasto del artculo. El punto de reorden se establece a un nivel lo suficientemente alto para reducir la probabilidad de que se agoten las existencias durante el periodo
entre el punto de reorden y el momento de recibir un nuevo lote.
Las polticas de punto de reorden se llevan a cabo mediante sistemas computarizados de control de inventarios. Estos sistemas se programan para vigilar en forma continua
el nivel de los inventarios, conforme se hacen las transacciones, y para generar en forma
automtica un pedido de un nuevo lote cuando el nivel cae debajo del punto de reorden.
Un sistema no computarizado, llamado enfoque de dos depsitos, inicia con dos recipientes
del mismo tamao que se llenan con piezas de cierto tipo, pero las piezas se retiran slo
de uno de los depsitos para satisfacer la demanda. Cuando las existencias en ese depsito
se agotan, se hace un pedido para reabastecerlo y se usa el otro recipiente para satisfacer
la demanda. Intercambiando de esta manera en un sentido y en otro los dos depsitos se
obtiene un mtodo factible y muy sencillo de control de inventarios. En efecto, el punto de
reorden est marcado cuando uno de los recipientes se vaca.

43.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS

DE MATERIALES Y DE CAPACIDAD
A continuacin se presentan dos tcnicas alternativas para planear y controlar la produccin y el inventario. En esta seccin se cubren los procedimientos usados para un taller y
una produccin de rango medio de productos ensamblados. En la seccin 43.4, se examinan procedimientos ms apropiados para la alta produccin.

43.3.1 Planeacin de requerimientos de materiales

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en ingls) es un procedimiento de computacin que se utiliza para convertir el programa maestro de produccin
de productos fnales en un programa detallado de materias primas y componentes que se
usan en los productos finales. El programa detallado indica las cantidades de cada artculo,
cundo debe reabastecerse y cundo entregarse para cumplir con el programa maestro.
La planeacin de requerimientos de capacidad (seccin 43.3.2) coordina los recursos de
mano de obra y equipo con los requerimientos de materiales.
La MRP es ms conveniente para talleres y produccin por lotes de diversos productos que constan de mltiples componentes, cada uno de los cuales debe adquirirse o
fabricarse. Es la tcnica apropiada para determinar cantidades de artculos de demanda
dependiente que constituyen los inventarios de manufactura: materias primas, piezas compradas, trabajo en proceso, etctera.
El concepto de la MRP es relativamente directo. Su aplicacin se complica por la
magnitud de los datos que se van a procesar. El programa maestro especifica la produccin
de productos finales en trminos de entregas mensuales. Cada producto puede contener
cientos de componentes. Estos componentes se producen con materias primas, algunas de
las cuales son comunes entre los componentes (por ejemplo, lminas de acero para estampados). Algunos de los componentes pueden ser comunes para diversos productos (stos
se denominan artculos de uso comn en la MRP). Para cada producto, los componentes se
ensamblan en subensambles simples, que a su vez se agregan para formar otros subensambles y as sucesivamente, hasta terminar el producto final. Cada paso en la secuencia
consume tiempo. Todos estos factores deben tomarse en cuenta para la planeacin de requerimientos de materiales. Aunque cada clculo es simple, la gran cantidad de stos y de
datos obligan a que la MRP se implemente por computadora.

Seccin 43.3/Planeacin de requerimientos de materiales y de capacidad

961

FIGURA 43.4 Estructura

de produccin para un
producto ensamblado P1.
(Con base en datos de [3].)

El tiempo de entrega de un trabajo es el tiempo que debe permitirse para completar

el trabajo desde el principio hasta el final. Hay dos tipos de tiempos de entrega en MRP:
los de entrega de pedido y los de entrega de manufactura. El tiempo de entrega de pedido
es el que se requiere desde el inicio de la solicitud de compra hasta que se recibe el artculo
del proveedor. Si el artculo es una materia prima que se obtiene de un vendedor, el tiempo
de entrega de pedido debe ser relativamente corto, tal vez algunas semanas. Si el artculo
se fabrica, este tiempo puede ser grande, tal vez de varios meses. El tiempo de entrega de
manufactura es el tiempo que se requiere para producir el artculo en la propia planta de
la compaa, desde la autorizacin del pedido hasta su terminacin.
Entradas al sistema MRP Para que el procesador MRP funcione adecuadamente, debe recibir entradas de varios archivos: 1) del programa maestro de produccin, 2) de los datos de
diseo del producto, en la forma de un archivo con la lista de materiales, 3) del registro
de inventarios y 4) de la planeacin de requerimientos de capacidad. En la figura 43.1 se
muestra el flujo de datos hacia el procesador MRP y los recipientes de sus reportes de
resultados.
El programa maestro de produccin se analiz en la seccin 43.1. El archivo de la
lista de materiales contiene las piezas de los componentes y los subensambles que forman
cada producto. Se usa para calcular los requerimientos de materias primas y componentes
utilizados en los productos finales que enlista el programa maestro. En la figura 43.4 se
muestra una estructura (simplificada) de un producto ensamblado. El producto consta de
dos subensambles, y cada uno de ellos tiene tres piezas. El nmero de cada artculo en el
siguiente nivel superior de la estructura del producto se indica entre parntesis.
El archivo de registro de inventarios identifica cada artculo (por nmero de pieza)
y proporciona un registro con fases de tiempo del estado del inventario. Esto significa que
no slo se enlista la cantidad actual del artculo, sino los cambios futuros que ocurrirn en
el nivel de inventario y cundo sucedern. Los datos incluyen los requerimientos globales del artculo (cuntas unidades se necesitarn para construir productos en el programa
maestro), las entregas programadas, el estado en existencia y las liberaciones de pedidos
planeadas. Cada uno de estos conjuntos de datos indican los cambios por periodo de tiempo en el programa (por ejemplo, un mes o una semana).
Cmo funciona la MRP Con base en los datos del programa maestro, del archivo de la
lista de materiales y del archivo de registro de inventarios, el procesador MRP calcula
cuntos componentes y materias primas se necesitarn en los periodos futuros, explotando el programa del producto final en niveles sucesivos inferiores en la estructura del
producto. Los clculos del MRP deben manejar varios factores complicados. Primero, las
cantidades de componentes y subensambles deben ajustarse para los inventarios actuales
o solicitados. Segundo, las cantidades de artculos de uso comn deben combinarse durante la separacin de piezas para obtener un requerimiento de cada componente y materia
prima en el programa. Tercero, las entregas en fases de tiempo de productos finales deben

962

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

convertirse en requerimientos de componentes y materiales en fases de tiempo, factorizando los tiempos de entrega adecuados. Debe solicitarse o fabricarse la cantidad requerida de
componentes de cada tipo para cada unidad del producto final enlistada en el MPS, tomando en cuenta sus tiempos de entrega de orden o manufactura. Para cada componente, se
debe ordenar la materia prima, tomando en cuenta su tiempo de entrega de la orden. Y los
tiempos de orden de ensamble deben considerarse en la programacin de subensambles y
de productos finales.

EJEMPLO 43.2
Planeacin de
requerimientos
de materiales

Considere el procedimiento de planeacin de requerimientos para uno de los componentes

en el producto P1: C4. Las entregas requeridas por P1 se indican en el programa maestro de
produccin que se muestra en la tabla 43.1b). De acuerdo con la estructura del producto
de la figura 43.4, se requieren dos unidades de C4 para hacer el subensamble S2 y se requieren dos unidades S2, para hacer el producto final P1. Se usa una unidad de materia
prima M-4 para hacer cada unidad C4. Los tiempos de entrega de pedido, manufactura y
ensamble de estos artculos se conocen. Para P1 y S2, el tiempo de entrega es una semana;
para C4, el tiempo de entrega es dos semanas; y para M4, el tiempo de entrega es de tres
semanas. El estado de inventario de la materia prima M4 es de 50 unidades disponibles actualmente y cero unidades de componentes C4 y S2. No hay requerimientos programados,
entregas u autorizaciones de solicitudes indicadas en el registro de inventarios para estos
artculos. No se usan el material M4 ni el componente C4 para cualquier otro producto; no
son artculos de uso comn. Determine los requerimientos en fases de tiempo para M4, C4
y S2, con el fin de cumplir el programa maestro del producto P1. En este problema no se
toman en cuenta los pedidos de P1 ms all del periodo 10.
Solucin La tabla 43.2 presenta la solucin para este problema de MRP. Los requerimientos de entrega de P1 deben desfasarse una semana para obtener las autorizaciones de
rdenes planeadas. S2 debe dividirse en dos unidades por unidad P1 y desplazarse una semana para obtener su autorizacin del pedido. C4 se explota en dos unidades por unidad
S2 y se desplaza dos semanas para obtener su requerimiento. Y M4 desplaza su tiempo de
solicitud de tres semanas para obtener su fecha de autorizacin, considerando la cantidad
de M4 disponible.
Reportes de salida y beneficios de la MRP La MRP genera diferentes reportes de salida
que se usan en las operaciones de planeacin y administracin de la planta. Entre los
reportes estn: 1) las liberaciones de orden, para validar los pedidos planeados por medio
del sistema MRP; 2) las liberaciones de orden planeadas en periodos futuros; 3) los avisos
de reprogramacin, que indican los cambios en las fechas de entrega de rdenes abiertas;
4) los avisos de cancelacin, que indican que ciertas rdenes abiertas se han cancelado
debido a cambios en el programa maestro; 5) los reportes del estado del inventario; 6) los
reportes de rendimiento; 7) los reportes de excepciones, que muestran las desviaciones del
programa, las rdenes retrasadas, los desechos, etc.; y 8) los pronsticos de inventarios,
que proyectan los niveles del inventario en periodos futuros.
Se obtienen muchos beneficios de un sistema de MRP bien diseado, stos incluyen:
1) reducciones de inventarios, 2) respuesta ms rpida a cambios en la demanda, 3) costos
reducidos de reparacin y cambio, 4) mejor utilizacin de las mquinas, 5) mayor capacidad
de respuesta a los cambios en el programa maestro y 6) ayuda en el desarrollo del programa
maestro. A pesar de estas consideraciones, los sistemas MRP se han instrumentado en
la industria con diversos grados de xito. Algunas razones por las cuales no han tenido
xito son: 1) aplicacin inadecuada, 2) clculos de MRP basados en datos imprecisos y 3)
ausencia de planeacin de capacidad.

43.3.2 Planeacin de requerimientos de capacidad

La planeacin de requerimientos de capacidad se relaciona con la determinacin de los
requerimientos de mano de obra y equipo necesarios para cumplir el programa maestro

Seccin 43.3/Planeacin de requerimientos de materiales y de capacidad

TABLA 43.2

963

Solucin a los requerimientos de materiales del ejemplo 42.2.

Periodo

10

50

75

100

50

75

100

50

75

100

100

150

200

100

150

200

100

150

200

200

300

400

200

300

400

Artculo: Producto P1
Requerimientos generales
Entregas programadas
En existencia

Requerimientos netos
Liberaciones de pedido planeadas
Artculo: Subensamble S2
Requerimientos generales
Entregas programadas
En existencia

Requerimientos netos
Liberaciones de pedido planeadas
Artculo: Componente C4
Requerimientos generales
Entregas programadas
En existencia

Requerimientos netos
Liberaciones de pedido planeadas

200

300

400

200

300

400

300

400

Artculo: Materia prima M4

Requerimientos generales
Entregas programadas
En existencia

50

50

50

50

Requerimientos netos

50
150

Liberaciones de pedido planeadas

150

300

400

de produccin. Tambin se relaciona con la identificacin de las necesidades de capacidad

futuras a largo plazo de la empresa. La planeacin de la capacidad tambin sirve para
identificar las limitaciones de recursos de produccin, con el fin de planear un programa
maestro de produccin realista.
Un programa maestro realista debe ser compatible con la capacidad de manufactura de
la planta que fabricar los productos. La empresa debe estar consciente de su capacidad
de produccin y debe planear los cambios en la capacidad para cumplir con los requerimientos de produccin cambiantes que se especifican en el programa maestro. En la figura
43.1 se muestra la relacin entre la planeacin de la capacidad y otras funciones en la
planeacin y el control de la produccin. El programa maestro se reduce a requerimientos
de materiales y de componentes usando la MRP. Estos requerimientos proporcionan estimados de las horas de mano de obra y otros recursos necesarios para producir los componentes. Despus se comparan los recursos con la capacidad de la planta en el horizonte de

964

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

planeacin. Si el programa maestro no es compatible con la capacidad de la planta, deben

hacerse ajustes en el programa o en la capacidad de la planta.
La capacidad de la planta puede ajustarse a corto y a largo plazos. Entre los ajustes a
la capacidad a corto plazo estn 1) los niveles de empleo, aumentando o disminuyendo la
mano de obra directa en la planta de acuerdo con los cambios que se generan en los requerimientos de capacidad; 2) las horas por turno, aumentando o disminuyendo la cantidad de
horas de mano de obra por turno de produccin mediante el uso de tiempo extra u horarios reducidos; 3) el nmero de turnos de trabajo, aumentando o disminuyendo el nmero
de turnos por periodo de produccin, pueden autorizarse horarios nocturnos o de fin de
semana; 4) la acumulacin de inventario, esta tctica se usa para conservar niveles de empleo estables durante periodos de demanda lenta; 5) el retraso de pedidos, las entregas al
cliente se retrasan durante periodos muy ocupados cuando los recursos de produccin no
son suficientes para cubrir la demanda y 6) la subcontratacin, lo cual implica contratar el
trabajo de talleres externos durante periodos muy ocupados o aceptando trabajo adicional
durante periodos de poca demanda.
Los ajustes de la capacidad a largo plazo incluyen cambios posibles en la capacidad
de produccin que generalmente requieren periodos largos, incluyendo los siguientes
tipos de decisiones: 1) equipo nuevo, es decir, inversiones en mquinas adicionales, maquinaria ms productiva o nuevos tipos de mquinas para cubrir los cambios futuros en el
diseo de productos; 2) plantas nuevas, construccin de plantas nuevas o la adquisicin de
las plantas de otras compaas; 3) cierre de plantas, clausura de plantas que no se necesitarn en el futuro.

43.4 PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO Y AJUSTADA

La produccin justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) es un enfoque para la produccin que fue implantado en Japn con el fin de reducir los inventarios. Los japoneses
consideran el trabajo en proceso y otros inventarios como un desperdicio que debe eliminarse. El inventario retiene fondos de inversin y espacio (este ltimo aspecto es mucho
ms apreciado en Japn que en Estados Unidos). Para reducir esta forma de desperdicio, el
enfoque JIT incluye varios principios y procedimientos dirigidos a reducir los inventarios,
ya sea en forma directa o indirecta. De hecho, el alcance del enfoque JIT es tan amplio que
con frecuencia se considera una filosofa. El JIT es un componente importante de la produccin ajustada, que tiene como una de sus metas principales reducir el gasto en las operaciones de produccin.1 La produccin ajustada puede definirse como una adaptacin
de produccin en masa en las que los trabajadores y las celdas de trabajo son ms flexibles
y eficientes al adoptar mtodos que reducen el gasto en todas las formas.2
En aos recientes, la filosofa JIT ha abarcado a muchas compaas de manufactura
de Estados Unidos. En ocasiones, se le han aadido otros trminos para darle un estilo
estadounidense o para sealar ligeras diferencias con las prcticas japonesas del JIT. Estos
trminos incluyen inventario cero (de la American Production and Inventory Control Society), manufactura de flujo continuo (de la IBM Corporation) y sistema de produccin
de inventario cero (de la General Electric Company).
Los procedimientos justo a tiempo han demostrado ser ms eficaces en la manufactura repetitiva de alto volumen, como en la industria automotriz [4]. El potencial para la
acumulacin de inventarios en proceso en este tipo de manufactura es significativo porque
las cantidades de productos y el nmero de componentes por producto son grandes. Un
sistema justo a tiempo produce exactamente la cantidad correcta de cada componente requerido para satisfacer la siguiente operacin en la secuencia de manufactura, exactamente
1

El trmino produccin inclinada fue acuado por investigadores del Massachusetts Institute of Technology
para describir los programas adoptados por la Toyota Motors con el fin de mejorar las eficiencias de produccin
y la calidad de los productos.
2
M.P. Groover, Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing [3], p. 834.

Seccin 43.4/Produccin justo a tiempo y ajustada

965

cuando se necesita el componente, justo a tiempo. Para los japoneses, el tamao de lote
ideal es una pieza. Como una cuestin prctica, se produce ms de una pieza a la vez, pero el
tamao del lote se conserva pequeo. Bajo JIT, se debe evitar la produccin de demasiadas
unidades as como la produccin de muy pocas. sta es una disciplina de produccin que
contrasta marcadamente con la prctica tradicional de Estados Unidos, la cual ha promovido el uso de grandes inventarios en proceso para enfrentar problemas tales como averas
de mquinas, componentes defectuosos y otros obstculos para una produccin regular. El
enfoque estadounidense podra describirse como una filosofa slo en caso (just-in-case
en lugar de just-in-time).
Aunque el tema principal en el JIT es la reduccin de inventarios, ste no se logra
simplemente por mandato. Para hacerlo posible deben cumplirse varios requisitos, entre
ellos estn: 1) programas estables de produccin; 2) tamaos de lotes pequeos y tiempos
de preparacin breves; 3) entregas a tiempo; 4) componentes y materiales libres de defectos; 5) equipo de produccin confiable; 6) sistema continuo de control de la produccin; 7)
fuerza de trabajo capaz, comprometida y cooperativa; y 8) base de proveedores confiable.
Programa estable Para que el JIT tenga xito, el trabajo debe fluir con regularidad y con las
mnimas perturbaciones en las operaciones normales. Las perturbaciones provocan cambios
en los procedimientos de operacin, aumentos y disminuciones en la velocidad de produccin, preparaciones no programadas, variaciones de las rutinas de trabajo regulares y otras
excepciones. Las perturbaciones en las operaciones al final del flujo (es decir, ensambles
finales) tienden a amplificarse en las operaciones iniciales (es decir, alimentacin de piezas).
Un programa maestro de produccin que permanece relativamente constante durante largos
periodos es una forma de obtener un flujo de trabajo regular y minimizar las perturbaciones
y cambios en la produccin.
Tamaos de lote pequeos y reduccin de la preparacin Dos requerimientos para
minimizar los inventarios son los tamaos pequeos de lotes y los tiempos de preparacin
cortos. Se examin la relacin entre el tamao de lote y el tiempo de preparacin en la
frmula EOQ de la ecuacin (43.5). Los japoneses tienen la frmula EOQ. La tomaron de
Estados Unidos. Pero en lugar de usarla para calcular cantidades de lotes, enfocan sus esfuerzos en encontrar las maneras de reducir el tiempo de preparacin, lo cual permite lotes
ms pequeos y niveles ms bajos de trabajo en proceso. Las compaas de manufactura
estadounidenses tambin estn adoptando la reduccin de la preparacin como una meta.
Algunos enfoques que se usan para reducir el tiempo de preparacin incluyen: 1) realizar
la mayor parte de preparacin posible, mientras todava se est realizando el trabajo anterior; 2) usar dispositivos de sujecin de accin rpida en lugar de pernos y tuercas; 3) eliminar o minimizar los ajustes en la preparacin; y 4) usar tecnologa de grupos y manufactura
celular para que los estilos de piezas similares se produzcan en el mismo equipo.
Entrega a tiempo, cero defectos y equipo confiable El xito de la produccin justo a
tiempo requiere casi la perfeccin en la entrega oportuna, la calidad de las piezas y la confiabilidad del equipo. Los tamaos pequeos de lotes y los almacenamientos intermedios
de piezas que se usan en JIT requieren que las piezas se entreguen antes de que ocurra un
desabasto en las estaciones finales del proceso. De lo contrario, la produccin se suspendera en estas estaciones por falta de piezas. Si las piezas entregadas tienen defectos, no
pueden usarse para ensambles. Esto tiende a promover cero defectos en la fabricacin de
piezas. Los trabajadores revisan sus propios resultados para asegurarse que estn correctos
antes de avanzar a la siguiente operacin. Un sistema de produccin JIT no tolera mquinas que se descomponen. Esto enfatiza la necesidad de diseos de equipo confiable y la
aplicacin del mantenimiento preventivo.
Sistema continuo de control de la produccin El esquema JIT requiere un sistema continuo de control de la produccin, en el cual la orden para producir piezas en determinada
estacin proviene de la siguiente estacin que usa tales piezas. Conforme se agota el abasto
de piezas en una estacin dada, sta coloca un pedido de piezas en la estacin anterior

966

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

Kanban de produccin
Piezas

Kanban de transporte

FIGURA 43.5 Operacin de un

sistema kanban entre estaciones
de trabajo.

para reabastecerse. Esta orden proporciona la autorizacin a la estacin anterior para producir las piezas necesarias. Este procedimiento, que se repite en cada estacin por toda la
planta, tiene el efecto de que las piezas se mueven en forma continua por el sistema de produccin. En contraste, un sistema de refuerzo de produccin opera proporcionando piezas
a cada estacin en la planta, lo cual dirige el trabajo de las estaciones iniciales a las finales.
El MRP es un sistema de produccin. El riesgo en un sistema de refuerzo de produccin
es sobrecargar la fbrica, programando ms trabajo del que puede manejar. Esto provoca
en largas filas de piezas frente a mquinas que no pueden realizar el trabajo pendiente.
Un sistema MRP mal instrumentado, que no incluya ninguna planeacin de la capacidad,
manifiesta este riesgo.
Un sistema continuo famoso es el kanban que usa Toyota, la compaa automotriz
japonesa. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. El sistema de control de
la produccin kanban se basa en el uso de tarjetas para autorizar la produccin y el flujo
de trabajo en la planta. Existen dos tipos de kanban: 1) de produccin y 2) de transporte. Un kanban de produccin autoriza la elaboracin de un lote de piezas. Las piezas se
colocan en contenedores, de modo que el lote debe consistir slo en las piezas suficientes
para llenar el contenedor. No se permite la produccin de piezas adicionales. Un kanban
de transporte autoriza el movimiento del contenedor de piezas a la siguiente estacin en
la secuencia.
Observe la figura 43.5 mientras se explica cmo operan dos estaciones de trabajo en
un sistema kanban, donde una alimenta a la otra. La figura muestra cuatro estaciones, pero
aqu se har nfasis en la B y la C. La estacin B es la que provee a este par, y la estacin
C es el cliente. La estacin C alimenta a la estacin D. Y la estacin B es alimentada por la
estacin A. Cuando la estacin C empieza a trabajar con un envase lleno, un trabajador retira el kanban de transporte del envase y lo regresa a B. El trabajador encuentra un envase
lleno de piezas en B que se acaban de producir, retira el kanban de produccin del envase
y lo coloca en un estante en B. Despus, coloca el kanban de transporte en el envase lleno,
el cual autoriza su movimiento a la estacin C. El kanban de produccin en el estante de la
estacin B autoriza la produccin de un nuevo lote de piezas. La estacin B produce ms
de un estilo de pieza, tal vez para varias estaciones hacia abajo en la lnea, adems de C. La
programacin del trabajo se determina mediante el orden en el cual se colocan los kanbans
de produccin en el estante.
El sistema continuo de kanbans entre las estaciones A y B y entre las estaciones C y
D funciona igual que lo hace entre las estaciones B y C, descritas aqu. Este sistema de control de produccin evita papeleo innecesario. Se usan las tarjetas una y otra vez, en lugar de
generar nuevas rdenes de produccin y transporte en cada ciclo. Una desventaja evidente
es la considerable mano de obra involucrada en el manejo del material (mover las tarjetas
y envases entre las estaciones): sin embargo, se dice que esto promueve la colaboracin y
el trabajo en equipo entre los trabajadores.
Fuerza de trabajo y base de proveedores Otro requisito de un sistema de produccin
JIT es que los trabajadores sean cooperativos, comprometidos y capaces de realizar varias
tareas. La fuerza de trabajo debe ser flexible para producir diversos estilos de piezas en las
estaciones de alimentacin, para revisar la calidad de sus trabajos y para manejar problemas tcnicos menores con el equipo de produccin, de modo que no ocurran desperfectos
importantes.

Seccin 43.5/Control de piso del taller

967

El esquema justo a tiempo se extiende a los proveedores de materiales y componentes

de la empresa. Los proveedores deben cumplir las mismas normas de entrega a tiempo,
cero defectos y otros requisitos JIT, de la misma forma que la compaa. Algunas polticas
de ventas que usan las organizaciones para instrumentar esquemas JIT incluyen: 1) reducir
el nmero total de proveedores, 2) seleccionar proveedores con registros comprobados
de cumplimiento de las normas de calidad y de entrega, 3) establecer sociedades a largo
plazo con proveedores y 4) seleccionar proveedores que se localicen cerca de la planta de
manufactura de la compaa.

43.5 CONTROL DE PISO DEL TALLER

La tercera fase en la planeacin y el control de la produccin (figura 43.1) se relaciona con
la autorizacin de rdenes de produccin, monitorear y controlar el avance de las rdenes
y obtener informacin actualizada sobre el estado de los pedidos. El departamento de adquisiciones es el responsable de estas funciones entre los proveedores. El trmino control
de piso del taller se emplea para describir estas funciones, cuando se realizan en las fbricas de la propia compaa. En trminos bsicos, el control de piso del taller se relaciona
con la administracin del trabajo en proceso de la fbrica. Es ms importante en el trabajo
de taller y en la produccin por lotes, en donde hay varias solicitudes diferentes en el taller
que deben programarse y rastrearse de acuerdo con sus prioridades relativas.
Un sistema tpico de control de piso del taller tiene tres mdulos: 1) liberacin de
pedidos, 2) programacin de pedidos y 3) progreso de los pedidos. Los tres mdulos y su
interrelacin con otras funciones en la fbrica se muestran en la figura 43.6. Se realizan
mediante una combinacin de sistemas de computadoras y recursos humanos.
Liberacin de pedidos La liberacin de pedidos en el control de piso del taller genera los
documentos necesarios para procesar una orden de produccin en la fbrica. En ocasiones
los documentos se denominan el paquete del taller; por lo regular constan de: 1) la hoja de
ruta, 2) las requisiciones para comprar los materiales iniciales en las tiendas, 3) las tarjetas
de empleados para reportar el tiempo de mano de obra directa utilizado en el pedido, 4)
las boletas de desplazamiento para autorizar el transporte de piezas a centros de trabajos
subsecuentes en la ruta de produccin y 5) las listas de piezas, requeridas para trabajos
de ensamble. En una fbrica tradicional, estos documentos se mueven junto con la orden de
produccin y se usan para registrar su avance por el taller. En las fbricas modernas, se
usan mtodos automatizados como la tecnologa de cdigo de barras para vigilar el estado
de una solicitud, la cual hace innecesarios algunos de estos documentos en papel.
La liberacin de pedidos se controla mediante dos datos principales, como se indica en la figura 43.6: 1) la planeacin de requerimientos de materiales, la cual autoriza la
produccin y 2) una base de datos de ingeniera y manufactura, que indica la estructura
del producto y los detalles de la planeacin del proceso que se requieren para generar los
documentos que acompaan la orden a travs del taller.
Programacin de pedidos En esta etapa se asignan los pedidos de produccin a los centros de trabajo en la fbrica. Atiende la funcin de despacho en la planeacin y control de
la produccin. En la programacin de rdenes, se prepara una lista de despacho que indica
qu pedidos deben procesarse en cada centro de trabajo. Tambin proporciona las prioridades relativas para diferentes trabajos, por ejemplo, mostrando las fechas de entrega de
cada trabajo. La lista de despacho ayuda al supervisor del departamento a asignar trabajos
y recursos a fin de cumplir con el programa maestro.
La programacin de pedidos en el control de piso del taller enfrenta dos problemas
en la planeacin y control de la produccin: carga de mquinas y secuenciacin de actividades de trabajo. Para programar las rdenes de produccin en la fbrica, primero deben
asignarse a los centros de trabajo. La asignacin de las rdenes a los centros de trabajo se
denomina carga de las mquinas. La carga de todos los centros de trabajo en la planta

968

Captulo 43/Planeacin y control de la produccin

Programa
maestro de
produccin

Base de datos
de ingeniera y
manufactura
Estructura
del producto
Detalles de la
planeacin de
procesos

Planeacin de
requerimientos
de materiales

Control de
prioridades

Autorizacin
para producir

Liberacin
del pedido

Programacin
del pedido

Progreso
del pedido

Documentos
de rdenes de
produccin

Lista de
despacho

Sistema de recoleccin de datos de la fbrica

Entrada de
trabajo

Reportes de la
administracin

Fbrica

Salida de productos

Flujo de productos

Centros de trabajo

FIGURA 43.6 Tres mdulos en un sistema de control de piso del taller y las interconexiones con otras funciones de planeacin y
control de la produccin.

se denomina carga del taller. Como es probable que la cantidad de rdenes de produccin
exceda la cantidad de centros de trabajo, cada centro de trabajo tendr una fila de rdenes
en espera de ser procesadas. Una mquina de produccin determinada puede tener de 10
a 20 actividades en espera de ser procesadas.
La secuenciacin de actividades es el problema de decidir el orden en el cual se
procesan las actividades en una mquina determinada. La secuencia de procesamiento
se decide mediante prioridades entre las actividades en la fila. Las prioridades relativas se
determinan mediante una funcin llamada control de prioridad. Algunas de las reglas que
se usan para establecer las prioridades en las rdenes de produccin de una planta son
1) primero en llegar primero en atenderse, las rdenes se procesan en la secuencia en la
que llegan al centro de trabajo; 2) fecha de entrega ms prxima, las rdenes con fecha de
entrega ms prximas reciben prioridades ms altas; 3) tiempo de procesamiento ms breve, las rdenes con tiempos de procesamiento ms corto reciben prioridades ms altas; 4)
menor tiempo de inactividad, las rdenes con la mnima actividad en su programa reciben
prioridades ms altas (el tiempo de inactividad se define como la diferencia entre el tiempo
que queda hasta la fecha de entrega y el tiempo de procesamiento restante); razn crtica,
las solicitudes con la razn crtica ms baja reciben prioridades ms altas (la razn crtica
se define como la razn del tiempo que queda hasta la fecha de entrega dividida entre el
tiempo de procesamiento restante).
Las prioridades relativas de los pedidos pueden cambiar con el tiempo. La demanda
esperada puede ser ms alta o ms baja para ciertos productos, pueden ocurrir desperfectos en el equipo que produzcan retrasos en la produccin, los pedidos pueden cancelarse y
o puede haber materias primas defectuosas. El control de prioridad revisa las prioridades
relativas en las rdenes de produccin y ajusta la lista de despacho de acuerdo con ellas.
Cuando se termina una orden en un centro de trabajo, se mueve a la siguiente mquina en

Preguntas de repaso

969

su ruta. La orden se vuelve parte de la carga de mquina para el siguiente centro de trabajo
y usa de nuevo el control de prioridad para determinar la secuencia entre los trabajos que
se van a procesar en esa mquina.
Progreso del pedido El progreso del pedido en el control de piso de taller monitorea el
estado de las rdenes, el trabajo en proceso y otros parmetros en la planta que indican
avance y rendimiento de la produccin. El objetivo del avance de rdenes es proporcionar
informacin para administrar la produccin con base en los datos recopilados de la fbrica.
Existen varias tcnicas para reunir datos de las operaciones de la fbrica, entre ellas
estn los procedimientos de oficina, los cuales requieren que los trabajadores registren los
datos en formatos de papel, que posteriormente se integran con tcnicas completamente
automatizadas que no requieren participacin humana. En ocasiones se usa el trmino
sistema de recopilacin de datos de la fbrica para identificar estas tcnicas. En [3] se
presenta una cobertura ms completa de este tema.
La informacin que se presenta a la administracin frecuentemente se resume en la
forma de reportes. Entre los reportes estn 1) reportes de estado de rdenes de trabajo,
los cuales indican el estado de las rdenes de produccin, incluyendo el centro de trabajo
actual donde se ubica cada orden, las horas de procesamiento que faltan para terminar la
orden, si las actividades estn a tiempo o no y el nivel de prioridad; 2) reportes de progreso,
que informan del desempeo del taller durante cierto periodo de tiempo, por ejemplo, una
semana o un mes, cuntas solicitudes se terminaron durante el periodo, cuntas se deberan haber realizado pero no se terminaron, etc.; y 3) reportes de excepciones, que indican
las desviaciones del programa de produccin, como retrasos en las tareas. Estos reportes
son tiles en la toma de decisiones de la administracin, como la asignacin de recursos, la
autorizacin de tiempo extra y la identificacin de reas problemticas que afectan adversamente el funcionamiento del programa maestro de produccin.

REFERENCIAS
[1] Bedworth, D. D. y Bailey, J. E. Integrated Production Control
Systems, 2da. ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1987.
[2] Chase, R. B. y Aquilano. N. J. et al. Production and Operations
Management, 10ma. ed. McGraw-Hill-Irwin, Boston, 2001.
[3] Groover, M. P. Automation, Production Systems, and Computer Integrated Manufacturing, 2a. ed. Prentice-Hall, Upper
Saddle River, N.J., 2001.
[4] Monden, Y. Toyota Production System, 3a ed. Engineering
and Management Press, Norcross, Georgia, 1998.
[5] Orlicky, J. Material Requirements Planning. McGraw-Hill,
Nueva York, 1975.

[6] Silver, E. A., Pyke, D. F. y Peterson, R. Inventory Management

and Production Planning and Control. 3a. ed. John Wiley &
Sons, Nueva York, 1998.
[7] Veilleux, R. F. y Petro, L. W. (eds.). Tool and Manufacturing
Engineers Handbook, 4a. ed. Vol. V, Manufacturing Management, Society of Manufacturing Engineers. Dearborn, Mich.,
1988.
[8] Vollman, T. E., Berry. W. E. y Whybark, D. C. Manufacturing
Planning and Control Systems, 4a. ed. McGraw-Hill, Nueva
York, 1997.

PREGUNTAS DE REPASO
43.1. Qu significa el trmino produccin hacer para almacenar?
43.2. En qu es diferente la planeacin agregada del programa
maestro de produccin?
43.3. Qu categoras de productos se enlistan en el programa
maestro de produccin?
43.4. Cul es la diferencia entre las demandas de productos dependientes e independientes?
43.5. Defina sistema de inventarios con punto de reorden.
43.6. En la MRP, qu son los artculos de uso comn?
43.7. Identifique cules son las entradas para un procesador MRP
en la planeacin de requerimientos de materiales.

43.8. Cules son algunos de los cambios de recursos que pueden

hacerse para aumentar la capacidad de una planta a corto
plazo?
43.9. Identifique el objetivo principal en la produccin justo a
tiempo.
43.10. Cul es la diferencia entre un sistema continuo y un sistema de refuerzo de produccin en el control de la produccin y los inventarios?
43.11. Cules son las tres fases en el control de piso del taller?