DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA

FUNCIN PBLICA DAFP

Elizabeth Rodrguez Taylor

Directora

Mara Teresa Russell Garca

Subdirectora

Claudia Patricia Hernandez Len

Directora Jurdica

Maria del Pilar Garcia Gonzlez

Directora de Control Interno
y Racionalizacin de Trmites

Claudia Patricia Molano Vargas

Directora de Empleo Pblico

Jos Fernando Berro Berro

Director de Desarrollo Organizacional

Celmira Frasser Acevedo

Jefe Oficina Asesora de Planeacin

Luz Stella Patio Jurado

Jefe de Control Interno

Victoria Eugenia Diaz Acosta

Jefe Oficina de Sistemas

Manual de Implementacin
Modelo Estndar de Control Interno para el
Estado Colombiano
- MECI 2013-

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIN PBLICA
Elizabeth Rodrguez Taylor
Directora

EQUIPO TCNICO DE TRABAJO:

Andrs Mndez Jimnez
Juan Felipe Rueda Garca
Santiago Nez Ramrez
Maria del Pilar Garca Gonzlez
Directora de Control Interno y Racionalizacin de
Trmites DAFP

Bogot D.C., Septiembre de 2013

PRESENTACIN

Desde la entrada en vigencia del Decreto 1599 de 2005, por medio del cual se dispone
la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI en todas las
entidades que hacen parte del mbito de aplicacin de la Ley 87 de 1993, las
organizaciones del Estado han involucrado en su cultura organizacional los aspectos
bsicos para operacionalizar de manera prctica el Sistema de Control Interno.

Los esfuerzos de las entidades pblicas del orden Nacional y Territorial para lograr la
implementacin del MECI han sido evidentes, y se puede considerar de manera
general que el Modelo ha permitido realizar un control eficiente y razonable a la
gestin de las entidades.

Sin embargo, los Sistemas de Control Interno evolucionan con el tiempo y pasados
ocho aos del inicio de su implementacin, cinco de su fecha lmite en el orden
Nacional, y dos aos y medio en el orden Territorial, se han recogido inquietudes y se
ha logrado establecer la necesidad de actualizar el Modelo, no desde su concepcin
filosfica y conceptual propiamente dicha, sino en su forma y aclarando ciertos
conceptos, facilitando su comprensin.

En tal virtud, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica pone a disposicin

de las entidades esta nueva versin del Modelo Estndar de Control Interno, Modelo
que tiene como propsito fundamental servir como una herramienta gerencial para el
control a la gestin pblica, y que se fundamenta en la cultura del control, y la
responsabilidad y compromiso de la Alta Direccin para su implementacin, y
fortalecimiento. A partir su correcto funcionamiento, se pueden identificar posibles
actos de corrupcin, sin embargo, no es ste su objetivo principal.

De igual manera, es necesario recordar que sta herramienta brinda elementos de

control estndar para todas las entidades; sin embargo, las actividades para su
implementacin y fortalecimiento son particulares en cada una de ellas segn sus
caractersticas y dimensiones, de tal manera que en entidades ms complejas se
tendrn modelos ms avanzados y requerirn de acciones distintas frente a aquellas
entidades de menor complejidad.

Es importante destacar, que los cambios que se surten a travs de esta actualizacin,
no plantean modificaciones en los aspectos filosficos bsicos que sustentan el
Modelo, como lo son los tres pilares sobre los que se sustenta: Autocontrol,
Autogestin y Autorregulacin, los cuales siguen siendo las bases para una adecuada
aplicacin de las herramientas de control (Anexo 3).

Entre las principales novedades que trae este documento, se encuentra que los tres
subsistemas de control a los que se refera la versin anterior se convierten en dos
Mdulos de Control que responden a una estructura de Modelo y no de Sistema tal y
como se estructur inicialmente. A partir de esta modificacin, la informacin y
comunicacin se convierten en componentes transversales al Modelo, teniendo en
cuenta que hacen parte de todas las actividades de control de las entidades.

En este orden de ideas, los 29 elementos de control que hacan parte de la versin
anterior del Modelo se redefinen en 13 elementos que se desarrollan desde seis
Componentes, y como ya se hizo alusin dos grandes Mdulos de control. A travs de
todo el documento se har referencia a los cambios de manera puntual, dejando claro
cul fue el objetivo de su introduccin en esta actualizacin.

Esperamos que esta herramienta permita un ejercicio del control ms eficiente, y que
como resultado las entidades del Estado puedan cumplir con los objetivos y fines por
los cuales han sido creadas, asegurando razonablemente la realizacin de los fines
esenciales del Estado, a travs de una Administracin Pblica que cumpla con las
expectativas de los ciudadanos y partes interesadas.

Elizabeth Rodrguez Taylor

Directora

INTRODUCCIN
El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI proporciona
la estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de
evaluacin del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se
adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus objetivos, estructura,
tamao, procesos y servicios que suministran.
Esta estructura concibe el Control Interno como un conjunto de elementos
interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite
estar siempre atenta a las condiciones de satisfaccin de los compromisos contrados
con la ciudadana y las partes interesadas, garantiza la coordinacin de las acciones y
la fluidez de la informacin y comunicacin, anticipa y corrige, de manera oportuna, las
debilidades que se presentan en el quehacer institucional.
El propsito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento
razonable de sus objetivos y la contribucin de stos a los fines esenciales del Estado,
para lo cual se estructura en un eje transversal referente a la Informacin y
Comunicacin y en dos grandes Mdulos de Control, desagregados en sus
respectivos componentes y elementos de control:

Control de la Planeacin y Gestin: Este mdulo busca agrupar los parmetros

de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visin, misin,
objetivos, principios, metas y polticas al igual que los aspectos que permiten el
desarrollo de la gestin dentro de los que se encuentran: Talento Humano,
planes, programas, procesos, actividades, indicadores, procedimientos,
recursos, administracin de los riesgos.
Control de Evaluacin y seguimiento: Agrupa los parmetros que garantizan la
valoracin permanente de los resultados de la entidad, a travs de sus
diferentes mecanismos de verificacin, evaluacin y seguimiento.
Eje transversal: Informacin y Comunicacin

El presente Manual tiene como propsito orientar a las entidades en la implementacin

y fortalecimiento de cada uno de los Mdulos de Control, Componentes y Elementos
que conforman el Modelo Estndar de Control Interno.
Por otra parte, es importante mencionar, que en el caso especfico de la
Administracin Pblica colombiana se encuentran principalmente, tres herramientas
gerenciales que orientan el desarrollo de la gestin pblica de las entidades estatales:
el Sistema de Control Interno, el Sistema de Desarrollo Administrativo y el Sistema de
Gestin de la Calidad.
Tanto los Sistemas de Gestin como el de Control Interno son herramientas que tienen
como propsito central contribuir al fortalecimiento de la accin de las diversas
organizaciones que los implementen. Por lo general, estos Sistemas se soportan en
elementos compatibles o complementarios facilitando de este modo su
implementacin y posterior fortalecimiento, en tal sentido se hace necesaria su
identificacin en etapas tempranas de la implementacin, a fin de evitar que se
dupliquen esfuerzos (Anexo 2).
De este modo, los tres Sistemas permiten fortalecer los procesos y optimizar los
recursos dentro del contexto de las entidades del Estado. Por lo anterior, la planeacin
y formulacin articulada debe ser coherente con el uso de estas herramientas para
evitar la duplicidad de acciones para el logro de los objetivos comunes.

Una correcta articulacin de estas herramientas fortalece la capacidad administrativa,

el desempeo institucional, y la gestin de los recursos humanos, materiales y
financieros de la entidad.
En este orden de ideas, El Sistema de Desarrollo Administrativo centra su propsito en
el mejoramiento permanente y planeado para la buena gestin y uso de los recursos y
del talento humano en las entidades de la Administracin Pblica; el Sistema de
Control Interno se orienta a la configuracin de estructuras de control de la planeacin,
gestin, evaluacin y seguimiento para lograr que las entidades cumplan los objetivos
institucionales propuestos y que se contribuya a la consecucin de los fines esenciales
del Estado; y el Sistema de Gestin de la Calidad se enfoca a dirigir y evaluar el
desempeo institucional, en trminos de satisfaccin social con el suministro de
productos y/o con la prestacin de servicios a cargo de las entidades, a la
administracin y definicin de acciones para la satisfaccin del cliente y otras partes
interesadas, y el mejoramiento de las entidades.
Finalmente, es necesario resaltar que la articulacin entre estos tres sistemas est
caracterizada por la adopcin de un modelo basado en la gestin por procesos y la
mejora continua de los mismos mediante la aplicacin del ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar)1.
El Modelo Estndar de Control Interno frente al Modelo Integrado de Planeacin
y Gestin
A partir de la expedicin del Decreto 2482 de 2012, que regula entre otros, el captulo
IV de la Ley 489 de 1998, se estableci que el Sistema de Desarrollo Administrativo
fuera implementado a travs del Modelo Integrado de Planeacin y Gestin el cual
establece las bases para la planeacin sectorial e institucional de las entidades de la
Rama Ejecutiva del Orden Nacional, convirtindose en el esquema de planeacin
articulado que facilita la implementacin de las polticas e iniciativas gubernamentales
que estn orientadas a fortalecer el desempeo institucional, en procura del
cumplimiento de las metas institucionales y de Gobierno para la prestacin de un
mejor servicio al ciudadano.
De otra parte, este Modelo concibe el MECI como su herramienta de seguimiento y
evaluacin, aprovechando que ste proporciona la estructura bsica para evaluar la
estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del proceso
administrativo.
As, el papel del MECI frente a este Modelo se debe centrar en la revisin de cada uno
de los requerimientos, determinando que la planeacin y gestin de los mismos se
encuentren alineados a lo que las polticas y metodologa hayan establecido para cada
uno de ellos. Esto se deber realizar a travs de la comparacin y recopilacin de
evidencia documental, por medio de los procesos y/o procedimientos de evaluacin
que en la entidad se desarrollen (Auditora Interna, Seguimiento a los planes,
programas y/o proyectos y dems con que la entidad cuente).
El esquema de planeacin del Modelo Integrado de Planeacin y Gestin parte de los
planes estratgicos sectoriales e institucionales cuatrienales, que responden al Plan
Nacional de Desarrollo, y se implementan a travs de planes de accin anuales, los
cuales son objeto de seguimiento y evaluacin por a partir de los elementos de control
que hacen parte del MECI, para asegurar que all se encuentren incluidos todos los
requerimientos que las polticas de desarrollo administrativo hayan definido y en los
1

Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica NTGP 1000:2009 Numeral 1.3

trminos y condiciones establecidos por stas.

Para tal fin, a travs del MECI, - aplicando el ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar-,
se establecern los correctivos que se presenten en el ejercicio de formulacin e
implementacin de los planes de accin, de manera tal que sirva de sustento para las
decisiones de los directivos y promueva el fortalecimiento del Control Interno, como
elemento transversal para que las entidades puedan cumplir sus objetivos y lograr sus
resultados, aplicando los tres pilares: el Autocontrol, la Autogestin y la
Autorregulacin.

ESTRUCTURA DE CONTROL
El diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, requiere
determinar criterios generales para su implementacin y fortalecimiento; lo anterior
implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo del
Sistema de Control Interno a travs del Modelo Estndar de Control Interno MECI,
partiendo del conocimiento de la entidad y teniendo en cuenta la naturaleza de la
misma, su estructura, su tamao, y sus particularidades, con el fin de identificar
claramente los roles y responsabilidades de quienes liderarn y participarn
activamente en el proceso.

Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control Interno

Elaboracin equipo DAFP

Dicho modelo se estructura de la siguiente manera:

-

Dos (2) mdulos: Modulo de Control de Planeacin y Gestin, Modulo de

Evaluacin y Seguimiento.

Seis (6) componentes: Talento Humano, Direccionamiento Estratgico,

Administracin del Riesgo de los Procesos, Autoevaluacin Institucional,
Auditora Interna y Planes de Mejoramiento.

Trece (13) elementos: Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos, Desarrollo

del Talento Humano, Planes y Programas, Modelo de Operacin por Procesos,
Estructura Organizacional, Indicadores de Gestin, Polticas de Operacin,
Polticas de Administracin del Riesgo, Identificacin del Riesgo, Anlisis y
Valoracin del Riesgo, Autoevaluacin, Auditora Interna y Planes de
Mejoramiento.

Un eje transversal enfocado a la informacin y comunicacin.

Distribuidos de la siguiente forma:

1. MDULO DE CONTROL DE PLANEACIN Y GESTIN
1.1 TALENTO HUMANO
1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos.
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.2.1 Planes y Programas.
1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos
1.2.3 Estructura Organizacional
1.2.4 Indicadores de Gestin
1.2.5 Polticas de Operacin
1.3 ADMINISTRACIN DEL RIESGO DE LOS PROCESOS
1.3.1 Polticas de Administracin del Riesgo
1.3.2 Identificacin del Riesgo
1.3.3 Anlisis y Valoracin del Riesgo
2. MDULO DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
2.1 AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL
2.1.1 Autoevaluacin
2.2 AUDITORA INTERNA
2.2.1 Auditora Interna
2.3 PLANES DE MEJORAMIENTO
2.3.1 Plan de Mejoramiento
3. EJE TRANSVERSAL: INFORMACIN Y COMUNICACIN

ROLES Y RESPONSABILIDADES
Compromiso de la Alta Direccin

Demuestra el compromiso de la entidad con el Control Interno y la capacidad del nivel

directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de
autoproteccin, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y
transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.
Por lo tanto, la decisin de implementar y fortalecer el Sistema de Control Interno SCI
a travs del Modelo Estndar de Control Interno MECI, debe ser consecuencia del
pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de
todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deber
disponer los recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos, de infraestructura y de talento
humano requeridos para su implementacin y fortalecimiento.
El fortalecimiento del sistema se puede soportar a travs de la formulacin de
diferentes polticas de operacin y comunicacin que garanticen el funcionamiento y
permanencia del Modelo, as como de un seguimiento permanente por parte de la Alta
Direccin que consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno institucional.
En tal sentido, la Ley 87 de 1993 plantea en su artculo tercero literales b y c que en
cada rea de la organizacin, el funcionario encargado de dirigirla es responsable por
el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad
establecidos en cada entidad; y corresponde a la mxima autoridad del organismo o
entidad, la responsabilidad de establecer, fortalecer y perfeccionar el Sistema de
Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misin de la
organizacin lo cual implica una responsabilidad directa por parte de la Alta Direccin
de las entidades.
Igualmente, es responsable por la implementacin de Control Interno al interior de
cada una de las Dependencias; en tanto se requiere la participacin activa de los
lderes y sus equipos de trabajo para la identificacin, diseo, estandarizacin y
actualizacin permanente de los procesos a su cargo, la gestin de los riesgos y la
verificacin constante sobre la aplicacin de los mecanismos de verificacin y
evaluacin de su gestin, de la cual har parte la realizada por los diferentes
organismos de Control.
As mismo, es necesaria su participacin y responsabilidad en los procesos de
Autoevaluacin y Auditora Interna que se realicen, con el fin de facilitar la puesta en
marcha de los planes de mejoramiento, conforme a los objetivos especficos de los
procesos y mejorando su aporte a los objetivos institucionales.
Por otra parte, para efectos de garantizar la operacionalizacin de las acciones
necesarias al desarrollo, implementacin y mejoramiento continuo del Sistema de
Control Interno basado en el Modelo Estndar de Control, el representante legal
deber delegar a un directivo de primer nivel quien ser denominara Representante de
la Alta Direccin.

10

Roles y responsabilidades del Representante de la Direccin

El directivo designado para la implementacin y fortalecimiento del Modelo Estndar

de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades:

Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementacin,

fortalecimiento del Modelo.

Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para
el fortalecimiento del Modelo.

Informar a la alta direccin sobre la planificacin y avances de la etapa

implementacin y fortalecimiento del Modelo.

Dirigir y coordinar las actividades del Equipo MECI.

Coordinar con los directivos o responsables de cada rea o proceso las

actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armona y colaboracin
con los servidores de dichas reas.

Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control Interno la

aprobacin y seguimiento de las actividades planeadas para el fortalecimiento
del MECI, aplicando correctivos donde se requiera.

Su funcin principal es la de administrar y dirigir el proceso de diseo, implementacin,

fortalecimiento y actualizacin del Modelo Estndar de Control Interno de la respectiva
entidad, y actuar bajo las polticas establecidas por el Comit de Coordinacin de
Control Interno.
Se debe aclarar, que en aquellas entidades que no cuentan con suficientes servidores
pblicos en su planta de personal, esta labor debe ser asumida directamente por el
Representante Legal, como responsable del Sistema de Control Interno segn la Ley
87 de 1993.
Finalmente, es importante sealar que el Jefe de Control Interno, Auditora Interna o
quien haga sus veces, NO podr ser designado como representante de la direccin
para la implementacin del MECI, ya que esta sera una violacin a su independencia,
en tanto su funcin es la de evaluar el estado del Sistema de Control Interno.

Roles y responsabilidades del Equipo MECI

En la conformacin del Equipo MECI es importante contar entre sus miembros con un
equipo multidisciplinario de diferentes reas con que cuenta la entidad; dicho equipo
cumplir los siguientes roles y responsabilidades:

Apoyar el proceso de implementacin y fortalecimiento del Modelo bajo las

orientaciones del representante de la direccin.

Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo e informar los avances en

la implementacin y fortalecimiento.

11

Asesorar a las reas de la entidad en la implementacin y fortalecimiento del

Modelo.

Revisar, analizar y consolidar la informacin para presentar propuestas para la

implementacin y fortalecimiento del Modelo al representante de la direccin,
para su aplicacin.

Realizar seguimiento a las acciones de implementacin y fortalecimiento e

informar los resultados al representante de la direccin, para la toma de
decisiones.

Trabajar en coordinacin con los servidores designados por las otras reas en
aquellas actividades requeridas para la implementacin y fortalecimiento del
Modelo.

En las entidades que no cuentan con servidores pblicos suficientes en su planta de

personal, no se debe crear el equipo MECI, la coordinacin de estas actividades debe
ser asumida directamente por el Representante Legal, como responsable del Sistema
de Control Interno segn la Ley 87 de 1993, y deben participar todos los servidores
disponibles.

Rol de la Oficinas de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus

veces
La funcin de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces
debe ser considerada como un proceso retroalimentador que contribuya al
mejoramiento continuo de la Administracin Pblica. De ah que sea fundamental
precisar cules son los tpicos o roles generales que enmarcan la funcin de dichas
Oficinas, en los cuales debe enfocar sus esfuerzos para desarrollar una actividad
independiente y objetiva de evaluacin y asesora que contribuya de manera efectiva
al mejoramiento continuo de los procesos de Administracin del riesgo, Control y
Gestin de la entidad2.
Como mecanismo de verificacin y evaluacin del Control Interno debern utilizarse
las normas de auditora generalmente aceptadas, la seleccin de indicadores de
desempeo, los informes de gestin y cualquier otro mecanismo moderno de control
que implique el uso de la mayor tecnologa, eficiencia y seguridad.
De acuerdo con el artculo 3 del Decreto 1537 de 2001, los roles que deben
desempear las Oficinas de Control Interno, dentro de las organizaciones pblicas, se
enmarca en cinco tpicos a saber: valoracin de riesgos, acompaamiento y asesora,
evaluacin y seguimiento, fomento a la cultura del control, y relacin con entes
externos.
En la evaluacin y Seguimiento a la Gestin Institucional, su propsito es emitir un
juicio de valor acerca del grado de eficiencia y eficacia de la gestin de la entidad, para
asegurar el adecuado cumplimiento de los fines institucionales.

Gua Rol de la Oficina de Control Interno, pg. 27

12

Frente a la asesora y acompaamiento, tiene como objetivo promover el

mejoramiento continuo de los procesos de la entidad asesorando a la Alta Direccin,
en la bsqueda del cumplimiento de los objetivos y los propsitos institucionales.
En lo referente a la administracin del riesgo, podr asesorar y capacitar a la alta
direccin y a los lderes de los procesos en la metodologa para su gestin, y verificar
que los controles existentes sean efectivos para minimizar la probabilidad e impacto de
la ocurrencia de los mismos.
La relacin con entes externos, tiene como propsito va enmarcado a facilitar el
cumplimiento de las exigencias de Ley o las solicitudes formales realizadas por los
entes externos.
El rol del fomento de la Cultura del Autocontrol, tiene como objetivo elaborar y
construir herramientas e instrumentos orientados a sensibilizar e interiorizar el ejercicio
del autocontrol y la autoevaluacin, como un hbito de mejoramiento personal y
organizacional.

Implementacin y fortalecimiento del Modelo

Es necesario que la entidad establezca polticas operativas y metodologas que
propendan por el fortalecimiento del Sistema, acompaadas de la interiorizacin de
una cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada en el compromiso y
disciplina por parte del nivel directivo y servidores de la entidad que contribuyan al
mejoramiento continuo del Modelo, de tal forma que comparativamente, de ao en
ao, se pueda apreciar la madurez en el mismo.
Para la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno se deber llevar a
cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de desarrollo e implementacin o
fortalecimiento de cada elemento de Control en la entidad. As mismo, se deben
definir las actividades y responsables de la implementacin y fortalecimiento.

Difusin del Modelo Estndar de Control Interno

La sensibilizacin de todos los servidores pblicos debe ser una actividad previa y
permanente al proceso de implementacin y fortalecimiento, as como la capacitacin
al Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en las
entidades.
Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior compromiso por parte del
nivel directivo y dems servidores pblicos de la entidad, es fundamental conocer la
estructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo Estndar de Control Interno.
Este conocimiento facilitar el ejercicio de todas las acciones requeridas para su
fortalecimiento, al generar un sentido de pertenencia frente al control.

13

Transicin para la Actualizacin del Modelo

Estndar de Control Interno
Las entidades que han realizado un correcto proceso de implementacin del Modelo
Estndar de Control Interno, no debern realizar mayores cambios para actualizar el
Modelo al interior de sus entidades; lo anterior, en virtud a que dichos cambios no
afectan la labor realizada por la entidades, ya que estos se circunscriben a la forma en
la que se disponen los elementos de control, los componentes y los ahora llamados
Mdulos de Control.
Por otro lado, aquellas entidades que no han terminado el proceso de implementacin
o han detectado falencias en el mismo, podrn tener la oportunidad de realizar
acciones que permitan dar cumplimiento a lo establecido en la normatividad.
De esta manera, y para tener mayor claridad sobre la transicin hacia la actualizacin
del Modelo, se plantean las siguientes fases de actualizacin cuyos tiempos debern
ser dispuestos por las entidades segn la madurez de los Modelos, en ellas tambin
se plantean las acciones mnimas para adelantar y que debern ser realizadas con el
fin de evidenciar la transicin de la versin anterior del Modelo, a esta versin
actualizada. Estas fases no son necesariamente secuenciales, y podrn ser realizadas
segn la priorizacin que realicen las entidades, de esta manera se podrn llevar a
cabo diferentes actividades de distintas fases al mismo tiempo, con el fin de optimizar
los recursos de los que disponen las entidades.
1. Fase de Conocimiento: en esta fase, las entidades debern realizar una lectura a
fondo del presente documento, con el fin de comprender la dimensin de los cambios
que se realizan, y realizar las sensibilizaciones necesarias al interior de las entidades,
para que los servidores pblicos conozcan de manera general la actualizacin del
Modelo
2. Fase de Diagnstico: en esta fase, las entidades debern identificar los principales
cambios surtidos en el proceso de actualizacin (ver anexo 4) y realizar una
autoevaluacin con respecto al estado del Sistema en la actualidad, esto con el fin de
establecer lo que se ha adelantado en la implementacin, y lo que debe ser creado,
modificado o eliminado segn sea el caso. Para tal efecto, se propone el formato de
autoevaluacin que se encuentra anexo a este documento, en el que se identifican los
productos mnimos de cada uno de los elementos de control que resultan de la
actualizacin del Modelo, y se podr verificar el estado en que se encuentra. Las
entidades podrn adaptar el formato a sus necesidades y a las particularidades de las
organizaciones.
3. Fase de planeacin de la actualizacin: ac las entidades debern realizar un
listado de actividades a realizar, producto del diagnstico realizado. Para tal efecto se
propone un formato de plan de trabajo que se encuentra en el anexo 5 a este
documento, en el que se incluyen las actividades mnimas que deben realizarse; las
entidades podrn desagregarlas segn los resultados obtenidos y priorizar las
acciones segn el estado en que se encuentre el Modelo. Se debe tener en cuenta
que la responsabilidad de la ejecucin de las actividades debe recaer en los cargos y
no en las personas, esto con el fin de que se garantice la continuidad del proceso de
actualizacin sin que incidan los cambios organizacionales. Se podrn utilizar tableros
de control, cronogramas, o similares para tener un mayor seguimiento al cumplimiento
de esta fase.

14

4. Fase de ejecucin y Seguimiento: mediante esta fase se llevarn a cabo las

acciones definidas en el plan de actualizacin, y se realizarn los seguimientos
necesarios para tomar los correctivos necesarios que permitan llevar a cabo la
actualizacin. Estos seguimientos se realizarn con la periodicidad que las entidades
determinen segn el resultado del diagnstico y la priorizacin de las acciones, de tal
manera que se tengan los controles necesarios para culminar este proceso.
5. Fase de Cierre: en esta fase se darn a conocer los resultados finales de la
actualizacin, se mostrarn los productos realizados, y se realizar un nuevo
diagnstico con el fin de realizar una comparacin con el diagnstico inicial, que
permitir evidenciar los cambios que se surtieron para la actualizacin del Modelo
Estndar de Control Interno. As mismo, debern realizarse jornadas de actualizacin
para garantizar que los servidores pblicos conozcan los cambios realizados y
comiencen su aplicacin.
Finalmente, se debe tener en cuenta que el Modelo ha sido diseado desde su
concepcin inicial dentro del ciclo de mejora continua (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar) lo cual indica, que se deben hacer revisiones peridicas de su funcionamiento
y realizar los ajustes pertinentes segn la madurez alcanzada mediante su
fortalecimiento; de tal manera que esta es una actividad que se debe tener presente.
Es tambin importante aclarar, que esta actualizacin no requiere obligatoriamente de
la contratacin de personal externo a la entidad para su realizacin, sino que el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica recomienda que sean los
servidores pblicos de las entidades quienes se empoderen del proceso, y de esta
manera se realicen cambios y se implementen y fortalezcan Modelos de Control
Interno que vayan ms all de la documentacin, y que se conviertan en parte de la
cultura de las organizaciones y se asegure su permanencia en el tiempo.

15

ESTRUCTURA DEL MODELO ESTNDAR DE

CONTROL INTERNO
A continuacin se dar una descripcin de cada uno de los mdulos, componentes,
elementos y eje transversal que conforman la estructura del Modelo Estndar de
Control Interno, mostrando sus aspectos relevantes, productos mnimos para cada uno
de los elementos (Comunicado del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia
de Control Interno del 20 de octubre de 2008), un ejemplo representativo y consejos
para su prctica basada en la metodologa dispuesta por el Marco Internacional para la
Prctica Profesional de la Auditora Interna.

1. Mdulo de Control de Planeacin y Gestin

Dentro de este Mdulo de Control, se encuentran los componentes y elementos que
permiten asegurar de una manera razonable, que la planeacin y ejecucin de la
entidad tendrn los controles necesarios para su realizacin.
Uno de sus objetivos principales es introducir en la cultura organizacional de la entidad
el control en los procesos de direccionamiento estratgico, misionales, de apoyo y de
evaluacin.
Alrededor de este objetivo, el Mdulo de Control de Planeacin y Gestin se estructura
en tres Componentes: Talento Humano, Direccionamiento Estratgico y
Administracin del Riesgo de los procesos, orientados a generar los estndares que
permiten el desarrollo y afianzamiento de una cultura del control al interior de la
entidad.
A partir de la funcin institucional y legal de la entidad, del entendimiento de la misin
para la cual fue creada, de su contribucin al cumplimiento de los fines del Estado y,
con la claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadana y de las partes
interesadas3 a las que debe servir, la entidad debe establecer en forma participativa y
consensuada con sus servidores, el estndar de control a la conducta de la
organizacin, de tal forma que se garantice la transparencia, la tica institucional y el
buen servicio pblico que se espera de las entidades del Estado.
As mismo, a travs de su implementacin se permite el diseo de los lineamientos
estratgicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de
operacin con base en una gestin orientada a procesos, administrando el riesgo del
no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y legales, en sus procesos y
a nivel institucional.
Finalmente, este Mdulo le permite a la entidad ejecutar la planeacin bajo
condiciones de control que logran evidenciar las posibles desviaciones en el
cumplimiento de los objetivos, permitiendo contar con los elementos necesarios para
asegurar razonablemente el cumplimiento de la misin que le ha sido asignada.

Se entiende por Partes Interesadas toda organizacin, persona o grupo que tenga un inters en el
desempeo de una entidad. NTCGP 1000:2009. Numeral 3.39

16

Los componentes y elementos de este Mdulo brindan los controles necesarios para
que la planeacin y ejecucin de la entidad se realicen de manera eficiente, eficaz,
efectiva y transparente, logrando una adecuada prestacin de los servicios o
produccin de bienes que le son inherentes.

1.1

Componente Talento Humano

Este componente tiene como propsito establecer los Elementos que le permiten a la
entidad crear una conciencia de control y un adecuado desarrollo del talento humano
influyendo de manera profunda en su planificacin, gestin de operaciones y en los
procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable
a la entidad.
Su implementacin parte del conocimiento de los fines del Estado, su funcin y
objetivos; de los parmetros de la tica y la moral que deben primar en el ejercicio de
la funcin pblica; de los principios y valores de la mxima autoridad o representante
legal, de su nivel directivo y de todos los servidores en general; de su cultura
organizacional; de las expectativas de la ciudadana o de alguna de las partes
interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con otras entidades pblicas.
Con base en estos factores, la entidad realiza una revisin interna que le permite
generar una regulacin propia para vivenciar la tica, contar con unas prcticas
efectivas de Desarrollo del Talento Humano, de acuerdo con su naturaleza, que
favorezcan el control y se oriente claramente hacia la prestacin de un servicio pblico
con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos pblicos.

1.1.1 Acuerdos, compromisos y protocolos ticos

Elemento que busca establecer un estndar de conducta de los servidores al interior
de la entidad pblica. A travs de l se plantean las declaraciones explcitas que, en
relacin con las conductas de los servidores pblicos, son acordadas en forma
participativa para la consecucin de los propsitos de la entidad, manteniendo la
coherencia de la gestin con los principios consagrados en la Constitucin Poltica, la
ley y la finalidad social del Estado.
Se requiere que su formulacin sea un parmetro del comportamiento que oriente la
actuacin de todos los servidores, genere transparencia en la toma de decisiones y
propicie un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines
del Estado.
Los principios y valores ticos deben estar en concordancia con la misin, la visin y
los objetivos institucionales planteados; con el fin de dar ntegro cumplimiento a los
propsitos constitucionales, dando consideraciones ticas que constituyan lo
fundamental del servicio.
Dado que el control interno se sustenta en los valores ticos, la entidad debe procurar
promover, difundir y monitorear el cumplimiento de los mismos.
Estos valores ticos deben enmarcar el comportamiento de todos los funcionarios de
la entidad, orientando su integridad y compromiso profesional.

17

La entidad debe buscar instancias de participacin que permita crear una cultura
organizacional frente a los aspectos ticos, garantizando razonablemente que:
* Los funcionarios conocen la normatividad vigente que regula su conducta en
el ejercicio de sus funciones.
* Se enfatiza en la importancia de la integridad y el comportamiento tico,
respetando ciertos cdigos de conducta aun cuando no estn escritos.
* Que exista algn documento que recoja los valores y principios ticos que
promueve la Organizacin
* Se ha dado a conocer a todos los funcionarios involucrados y se ha verificado
su comprensin.
* Los funcionarios se comportan de acuerdo a las reglas de conducta definidas
por la entidad.
Es importante mencionar que las polticas de Desarrollo Administrativo, en especial las
de Gestin del Talento Humano y Transparencia, Atencin y Servicio al Ciudadano
orientan a las entidades hacia la formacin de valores de responsabilidad y vocacin
de servicio, de tal manera que se promueva el inters general en la administracin de
lo pblico y la publicidad de las actuaciones de los servidores; as mismo, orienta hacia
la prevencin de conductas corruptas y la identificacin de reas susceptibles de
corrupcin.
Para mayor informacin sobre la implementacin de este elemento, o la evaluacin de
prcticas ticas o el fortalecimiento en la consolidacin una cultura de gestin tica,
las entidades pueden consultar el Modelo de Gestin tica para Entidades del
Estado de USAID4.
ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

Documento con los

principios y valores de la
entidad.
Acuerdos Compromisos y
Protocolos ticos
Acto administrativo que
adopta el documento con
los principios y valores de
la entidad.

EJEMPLO
Carta de valores y polticas ticas
de la entidad.
Acta de eleccin de valores por
concertacin entre las diferentes
dependencias.
Decreto, Resolucin, Acta u otro
Acto Administrativo que permita
evidenciar la adopcin de los
principios y valores de la entidad

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID. Programa Eficiencia y
Rendicin de Cuentas en Colombia. Bogot. Abril de 2006

18

Socializacin de los
principios y valores de la
entidad

Instrumentos, herramientas,
eventos de difusin y/o dems
actividades que demuestren la
socializacin y difusin de los
principios y/o valores adoptados
por la entidad. (Cartillas, Correos
electrnicos, Cartelera de la
entidad, Concursos, Actividades
entre otros.)

Consejo para la prctica: Contar con Acuerdos, compromisos y protocolos ticos en la entidad permite
determinar y establecer parmetros de conducta de los servidores pblicos.
1.

Para la construccin y mejora del documento que contenga los principios ticos de la entidad, se
pueden realizar actividades que involucren la creatividad y compromiso de los servidores
pblicos, de tal manera que todos los integrantes de la organizacin se sientan parte de la
identificacin y definicin de los lineamientos de carcter tico.

2.

El encargado de Talento Humano debe asegurar que en los ejercicios de induccin y reinduccin
se socialice y comprenda el documento que contiene los principios y valores de la Entidad, de
tal manera que ste sea conocido por todos los funcionarios, y que stos lo entiendan y apliquen
de manera correcta.

3.

Se recomienda que el Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces dentro
de su programa de auditora evalu que la entidad haya tomado acciones para que el documento
de tica se mantenga vigente y que se socialicen los cambios o mejoras oportunamente.

4.

La entidad podr revisar de manera peridica, si el documento tico adoptado se ajusta a los
principios y valores dispuestos por la entidad, para ello podr valerse de la medicin del clima
laboral o de otros instrumentos que permitan conocer la realidad de la entidad y el
comportamiento de los servidores pblicos.

5.

Es conveniente que los servidores pblicos, contratistas, pasantes y en general todos aquellos
que tengan algn vnculo con la administracin pblica, tengan la posibilidad de expresar sus
expectativas y sugerencias con respecto a la identificacin de los principios ticos que la entidad
haya definido.

1.1.2

Desarrollo del Talento Humano

Elemento que permite controlar el compromiso de la entidad pblica con el desarrollo

de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor pblico, a travs
de las polticas y prcticas de gestin humana a aplicar por la entidad, las cuales
deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los
procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y evaluacin del
desempeo de los servidores pblicos del Estado.
Los procesos y prcticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada
a los dems procesos de gestin de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre
el desempeo de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se
fomente el desarrollo permanente de los servidores pblicos durante su vida laboral en
la entidad.
La gestin del talento humano parte del proceso de planeacin de recursos humanos,
a travs del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de
personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la informacin en la materia; y se
definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran
dicha gestin:

19

(i) Ingreso, el cual comprende los procesos de vinculacin e induccin; (ii)

permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitacin, evaluacin del
desempeo y estmulos; (iii) retiro, situacin generada por necesidades del servicio o
por pensin de los servidores pblicos.
De igual manera, la gestin del talento humano incluye el desarrollo de prcticas
orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pblica, establecido en la Ley 909
de 2004 y configurado por esquemas de seleccin meritocrtica, capacitacin y
evaluacin de los servidores pblicos calificados como Gerentes Pblicos.
ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Manual de Funciones y
competencias laborales

Manual de funciones adoptado por

decreto y socializado para cada uno
de los cargos de la entidad.

Plan Institucional de Formacin

y Capacitacin

Programa de Induccin y
reinduccin
Desarrollo del
Talento Humano

Programa de Bienestar

Plan de Formacin y Capacitacin

formulado de acuerdo a las
necesidades de los Servidores
Pblicos.
Programa
de
Induccin
o
reinduccin establecido, en el cual
se especifica los temas y el
procedimiento de induccin para
empleados nuevos o reinduccin en
el
caso
de
cambios
organizacionales,
tcnicos
y/o
normativos.
Establecer
un
Programa
de
bienestar social de conformidad con
los artculos 70 y 75 del Decreto
1227 de 2004

Plan de Incentivos

Plan de incentivos adoptado por

medio de un acto administrativo.

Sistema de evaluacin del

desempeo.

Formatos
de
Evaluacin
del
desempeo de acuerdo a la
normatividad que aplique a la
entidad.

Consejo para la prctica: Los productos mnimos establecidos y adoptados de acuerdo a lo que la
normatividad y las polticas que se han formulado, permite a la entidad gestionar de manera eficaz y
eficiente el Talento Humano, toda vez que los objetivos y metas propuestos se alcanzarn en la medida
que los funcionarios sean competentes y estn capacitados para el cumplimiento de sus actividades
1.

Se recomienda que el encargado de Talento Humano tome acciones para que se evidencie la
existencia de los elementos que permiten gestionar de manera eficaz y eficiente el talento
humano en la Entidad. A su cargo deberan estar el diseo, ejecucin, evaluacin y seguimiento
a los mismos, lo anterior sin perjuicio de las responsabilidades que tienen otros servidores en la
entidad como el Representante Legal y los lderes de los procesos.

2.

Es necesario realizar seguimientos peridicos a los cambios en la normatividad sobre la materia,

con el fin de asegurar que se siguen y cumplen las disposiciones legales.

20

3.

Al interior de los procesos y reas, se podrn llevar acabo ejercicios de autoevaluacin, en las
que se involucren las disposiciones sobre talento humano con el fin de tener informacin que
permita tomar decisiones que sirvan para proponer cambios o ajustes en las polticas de talento
humano adoptadas por la entidad.

4.

La entidad debera contar con mecanismos que le permitan a los servidores pblicos
pronunciarse sobre sus necesidades, de esta manera se podr conocer de primera mano las
expectativas de los mismos, con el fin de evaluarlas y priorizarlas segn los recursos y
proyecciones que tenga la entidad.

5.

En las jornadas de induccin y reinduccin, es recomendable que se socialicen las polticas de

talento humano de la entidad, esto lograr que los servidores conozcan los derechos a los que
tienen, y la forma en la que la entidad est potenciando el recurso humano.

6.

El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr realizar acciones de
evaluacin y seguimiento, que le permitan tener una visin sobre:
a. La idoneidad de los servidores nombrados, frente a lo establecido en el manual de
funciones y competencias.
b. Si el Plan Institucional de Capacitacin PIC responde a las necesidades de los
servidores pblicos, y que el desarrollo del mismo satisfaga dichas necesidades.
c. Si los programas de induccin y reinduccin fortalecen el conocimiento de los servidores
pblicos tanto de la entidad como de la dependencia a la cual pertenecen.
d. Si los programas de bienestar social e incentivos, mejoran la calidad de vida laboral y la
proteccin y servicios sociales, adems de establecer si reconocen el desempeo de
los servidores pblicos y los equipos de trabajo.
e. La idoneidad del sistema de Evaluacin del desempeo para estimar la eficacia y
eficiencia de los funcionarios en el cumplimiento de las funciones que les han sido
asignadas, a fin de mejorar la ejecucin de las mismas.

1.2

Componente Direccionamiento Estratgico

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse establecen el marco de

referencia que orienta la entidad Pblica hacia el cumplimiento de su misin y
objetivos institucionales, en procura de alcanzar su visin.
El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir una
entidad para lograr sus objetivos institucionales; requiere de revisiones peridicas para
ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad;
encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos
por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, as como los parmetros de
control y evaluacin a regir, hacindose necesario, por lo tanto, establecer su
composicin a travs de cinco elementos: Planes y Programas, Modelo de Operacin
por Procesos, Estructura Organizacional, Indicadores de Gestin y Polticas de
Operacin.

1.2.1 Planes y Programas

Este elemento de control considera la planeacin estratgica como un proceso
dinmico que le permite a las entidades pblicas proyectarse a largo, mediano y corto
plazo, de modo tal que se planteen una serie de programas, proyectos y actividades
que le sirvan para cumplir con su misin, visin y objetivos institucionales.
La planificacin estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional
sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los
objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de

21

responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la

organizacin5.
Se debe tener en cuenta, que al momento de realizar el proceso de planeacin las
entidades deben contar con la existencia de recursos suficientes dentro de su
presupuesto, buscando que se asegure la disponibilidad de estos para el cumplimiento
de los planes y programas establecidos. As mismo, se debe controlar que la
informacin de carcter financiero est disponible y que esta sea vlida, pertinente, y
brindada en el momento que sea necesaria para conservar su integridad.
Este proceso plantea la necesidad de analizar desafos y oportunidades que entrega
un entorno cambiante, al tiempo que requiere estar atento a la realidad interna y
circunstancias particulares de las entidades, con el fin de alcanzar procesos de
planeacin eficaces y que puedan materializarse de la mejor manera, permitiendo
alcanzar las metas y resultados previstos.
Es importante as mismo, mencionar que los procesos de planeacin requieren para
su construccin reconocer y entender las necesidades y expectativas de los clientes y
las partes interesadas, como elemento esencial para la sostenibilidad e innovacin
constante en la gestin de las entidades, por lo que se hace necesario involucrar el
desarrollo de elementos que garanticen el derecho a la informacin, que haya una
mayor transparencia en el manejo de los recursos, que se rindan cuentas como
mecanismos de evaluacin y que se disminuya los ndices de corrupcin6, todas estas
actividades e instancias de contacto con los ciudadanos permiten mejorar la confianza
en las instituciones y encontrar los puntos de mejora para la gestin y la planeacin en
general.
El proceso de planeacin como se sugiere a continuacin, a manera de ejemplo,
recorre varias fases que es posible englobar de la siguiente manera:

Fase filosfica: Comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional,

los principios y valores de la organizacin.

Fase analtica: Comprende tanto el anlisis interno como externo de la

organizacin.

Fase programtica: Incluye la definicin de objetivos estratgicos general y

especficos.

Fase operativa: Comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos

que se van a realizar.

Fase cuantitativa: Considera la seleccin de indicadores de desempeo y la

especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los
recursos7.

ROJAS, Eyzaguirre Norma. Ponencia: La Planificacin Estratgica como metodologa integrada en el

Sector Educacin. Ministerio de Educacin del Per.
XIX SEMINARIO REGIONAL DE POLTICA
FISCAL CEPAL ILPES. Per. 2006
6
Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin. Modelo Integral de Gerencia Pblica
Estratgico
con
Calidad.
Consultado
en
noviembre
14
de
2012.
Disponible
en:
www.cladea.org/home/index
7
ROJAS, Eyzaguirre Norma. Ponencia: La Planificacin Estratgica como metodologa integrada en el
Sector Educacin. Ministerio de Educacin del Per.
XIX SEMINARIO REGIONAL DE POLTICA
FISCAL CEPAL ILPES. Per. 2006. p. 4

22

La fase filosfica abarca la determinacin clara y entendible para todos los

funcionarios de la misin como la razn de ser de la entidad y en atencin al mandato
constitucional y legal aplicable, se trata entonces de establecer el enfoque y la
direccin de la entidad, adems se constituye en la forma como se atendern las
necesidades de los diferentes grupos de inters, a ella ser necesario articular los
valores ticos.
De forma general, la misin puede considerar los siguientes componentes para su
construccin:

Identidad Institucional: es decir Quines somos?

Principales necesidades a satisfacer: para qu existimos?
Principales clientes y/o beneficiarios: a quines nos debemos?
Principales productos y/o servicios: qu brindaremos?
Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo
lograremos?
Principales principios y valores institucionales: Cul es nuestra filosofa?8

Por su parte la visin ser el objetivo futuro a ser logrado por la entidad, se constituye
en lo que ambiciona en su desarrollo de largo plazo, lo que la entidad desea ser y
cmo desea ser percibida, para su construccin se puede tener en cuenta:

Qu aspira a ser la organizacin en el futuro

Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin
Nuevos productos y/o servicios a brindar
Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el
sector9

La fase analtica requiere realizar un diagnstico tanto interno como externo de la

entidad, con el propsito de definir fortalezas y debilidades a nivel interno, as como
oportunidades y amenazas presentes o futuras del entorno.
La fase programtica establece los objetivos institucionales y debe expresar lo que se
va a hacer para alcanzar la misin y visin, usualmente se definen objetivos de
mediano y largo plazo, y aunque son de tipo cualitativo deben poder medirse de
manera objetiva. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta
esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?10
Para la fase operativa es necesario definir las estrategias, es decir el camino trazado
para el logro de los objetivos, una estrategia adecuadamente formulada permite
asignar eficientemente los recursos, con base tanto en las fortalezas como en las
deficiencias internas de la entidad, esto con el fin de lograr una situacin viable, as
como anticipar los posibles cambios en el entorno o eventos no deseables en la
ejecucin final. De la estrategia se desprenden los programas y proyectos que de
manera detallada entrarn a ejecutar y movilizar los recursos financieros, humanos,
tcnicos y materiales.

Ibd. p. 5
Ibd. p. 7
10
Ibd. p. 9
9

23

Finalmente la fase cuantitativa permite mediante el desarrollo de indicadores de

gestin, analizar si se estn logrando los resultados esperados, as mismo brinda
informacin sobre resultados intermedios en el desarrollo de los programas y
proyectos.
Las fases descritas anteriormente recogen de manera general el proceso de
planeacin; sin embargo, es necesario precisar que para su desarrollo se requiere
abordar al detalle otros aspectos relacionados con la dinmica del Estado y los
diferentes requerimientos que de tipo legal son necesarios tener en cuenta.
En este sentido el Departamento Nacional de Planeacin DNP, establece que uno
de los procesos ms transversales y que por su carcter estratgico en la gestin
pblica atae a todos los niveles de gobierno, es el proceso de planificacin11, y
plantea el siguiente esquema para una mayor comprensin de las etapas e insumos
que al proceso de planificacin es necesario incorporar:
Ilustracin 2. Estructura del Proceso de Planeacin

Indicadores
Estudios
Evaluacin Plan de Desarrollo anterior
Autoevaluacin
Evaluacin por otras entidades y rganos de
control de la gestin
Trabajo con la comunidad

Diagnstico

MISIN
VISIN
Ejes y objetivos estratgicos para el
periodo de Gobierno
Objetivos especficos o Sectoriales
(Estrategias)

Programas (Metas de Resultado)

Programa de Gobierno
Planes nacionales, territoriales generales y
sectoriales.
Plan de ordenamiento territorial
Proyectos de inversin (Banco Proyectos)
Insumos locales

Subprogramas (Metas de Producto)

Recursos proyectados por fuentes de

financiamiento para cada una de las
vigencias del periodo de gobierno.

Marco Fiscal de
Mediano plazo

Fuente: Departamento Nacional de Planeacin

Este esquema determina para las entidades la interrelacin que debe existir entre
todos los procesos y la necesidad constante de contar con informacin confiable para
la toma de decisiones.
Las entidades pertenecientes a la Rama Ejecutiva del Orden Nacional, deben tener en
cuenta al momento de realizar su planeacin lo dispuesto en el Decreto 2482 de 2012,
por el cual se establecen los lineamientos generales para la integracin de la
planeacin y la gestin, adoptando el Modelo Integrado de Planeacin y Gestin como
instrumento de articulacin y reporte de la planeacin, el cual comprende:

11

Departamento Nacional de Planeacin DNP/ USAID. Instrumentos para la ejecucin, seguimiento y

evaluacin del Plan de Desarrollo Municipal. Bogot. 2007. p. 8

24

 Referentes: Punto de partida para la construccin de la planeacin, incluyen las

metas de Gobierno establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo, las competencias
normativas asignadas a cada entidad y el marco fiscal.
Polticas de Desarrollo Administrativo: Conjunto de lineamientos que orientan a las
entidades en el mejoramiento de su gestin para el cumplimiento de las metas
institucionales y de Gobierno, a travs de la simplificacin de procesos y
procedimientos internos, el aprovechamiento del talento humano y el uso eficiente de
los recursos administrativos, financieros y tecnolgicos.
Metodologa: Esquema de planeacin articulado que facilita la implementacin de las
polticas e iniciativas gubernamentales que estn orientadas a fortalecer el desempeo
institucional, en procura del cumplimiento de las metas institucionales y de Gobierno
para la prestacin de un mejor servicio al ciudadano.
Instancias: Responsables de liderar, coordinar y facilitar la implementacin del
modelo a nivel sectorial e institucional.
ELEMENTO

Planes y
Programas

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Planeacin

Planes de la entidad alineados con las

Polticas de Desarrollo Administrativo

La misin y visin
institucionales adoptados y
divulgados

Acto administrativo a travs del cual se

adoptan la misin y visin y dems
documentos o elementos de carcter
institucional.
Instrumentos, herramientas, eventos de
difusin y/o dems actividades que
demuestren la socializacin y difusin
de la misin, visin y dems
documentos y/o elementos de carcter
institucional.
(Cartillas,
Correos
electrnicos, Cartelera de la entidad,
Concursos, Actividades entre otros.)

Objetivos institucionales

Los objetivos son parte integral de la

planeacin de la entidad, dado que los
Programas y proyectos deben estar
orientados a su cumplimiento
Planes de accin anuales que definen
las metas a cumplir con respeto al Plan
de desarrollo.

Planes, programas y proyectos

Planes Anuales mensualizados de caja

(PAC), que permiten conocer las metas
planificadas por ao para cumplir con
los ingresos y gastos de la entidad.
Acuerdos de gestin donde se definen
las
responsabilidades
y
metas
frecuentes por parte de los gerentes
pblicos.
Cronogramas de los diferentes comits
de trabajo.

25

Consejo para la prctica: Frente a la planeacin institucional es importante que la entidad tenga en
cuenta a travs de sus responsables, las siguientes consideraciones:
1.

Las normas constitucionales y legales que le son aplicables, al igual que las polticas a nivel
gobierno que estn estipuladas en el Plan Nacional de Desarrollo o en las polticas a nivel
departamental o municipal, o aquellas que hacen responsable a la entidad en su cumplimiento.
Se tendrn en cuenta las Polticas de Desarrollo Administrativo definidas por el Gobierno
Nacional cuya aplicacin es de resorte de todas las entidades de la Administracin Pblica.

2.

La entidad debe asegurar que los servidores pblicos conozcan su Misin, Visin y objetivos
institucionales, de tal manera que se conozca adecuadamente hacia donde se dirige la entidad,
esto se pude realizar mediante los programas de induccin y reinduccin, o cualquier otro
mecanismo con el que cuente la entidad.

3.

La planeacin de la entidad se debera dar a conocer a todos los servidores pblicos, sin
importar el rea, dependencia o proceso al que pertenezcan, con el fin de lograr que todos
tengan claridad sobre las metas, proyectos y programas que desarrolla la entidad, y cmo se
aporta a su cumplimiento de manera individual.

4.

Para la realizacin de la planeacin se recomienda que las entidades tengan en cuenta las
peticiones, necesidades y expectativas de aquellos a quienes se dirige su accionar. Para ello
podr realizar mesas de trabajo, convocatorias u otros mecanismos que permitan la interaccin
con los interesados.

5.

Al momento de examinar las necesidades, expectativas y peticiones de los interesados, se debe

tener en cuenta la razn de ser de la entidad, su misin, visin y objetivos estratgicos, con el fin
de priorizar aquellas sugerencias que tengan un mayor impacto.

6.

Se recomienda que para realizar el ejercicio de planeacin, la entidad dedique el tiempo

suficiente para ello, asegurando que se dispongan los recursos humanos y fsicos que permitan
que se desarrolle con la seriedad y el tiempo suficiente, y que el resultado del mismo sea una
planeacin acorde las necesidades de la organizacin.

7.

El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr determinar a travs de
la evaluacin y seguimiento:
a.
b.
c.
d.

Que los planes de la Entidad estn alineados con las Polticas de Desarrollo
Administrativo.
Que el Direccionamiento Estratgico de la entidad este acorde con la razn de ser de la
entidad, al igual que con la normatividad que le es aplicable.
Que la Misin, Visin y Objetivos Institucionales sean de conocimiento de los
funcionarios.
Que exista una programacin detallada de las actividades acorde con la Misin, Visin y
objetivos definidos por la entidad.

1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos

Mediante el control ejercido a travs de la puesta en marcha de este elemento, las
entidades podrn contar con una estandarizacin de las actividades necesarias para
dar cumplimiento a su misin y objetivos, lo cual permite, que su operacin se realice
de manera continua, garantizando la prestacin de productos o servicios.
De esta manera se conforma el soporte de la operacin de la entidad pblica,
armonizando con un enfoque sistmico su misin y visin institucional, orientada hacia
una organizacin por procesos, los cuales en su interaccin, interdependencia y
relacin causa-efecto garantizan razonablemente una ejecucin eficiente, y el
cumplimiento de sus objetivos.

26

La Ley 872 de 2003 promueve la adopcin de un enfoque basado en los procesos,

esto es la identificacin y gestin de la manera ms eficaz, de todas aquellas
actividades que tengan una clara relacin entre s y las cuales constituyen la red de
procesos de una organizacin. La gestin por procesos define las interacciones o
acciones secuenciales, mediante las cuales se logra la transformacin de unos
insumos hasta obtener un producto con las caractersticas previamente especificadas,
de acuerdo con los requerimientos de la ciudadana o partes interesadas.
Un Modelo de Operacin se establece a partir de la identificacin de los procesos y
sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible
agrupar procesos afines en macroprocesos. As mismo, dependiendo del tamao y
complejidad de los procesos de la entidad, stos podrn desagregarse a nivel de
actividades y tareas.
La importancia del Modelo de Operacin por Procesos se puede identificar en normas
como el Decreto 1537 del 2001, en el que se establece la obligatoriedad para las
entidades de elaborar, adoptar y aplicar manuales a travs de los cuales se
documenten y formalicen los procesos y procedimientos. Estos instrumentos, a su vez,
facilitan el cumplimiento del Control Interno en las organizaciones pblicas. As
mismo, la Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica NTCGP1000: 2009
contempla como uno de los principios de la Gestin de la Calidad que un resultado
deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Gestionar un proceso tiene como punto de partida la caracterizacin del mismo, la cual
consiste en la determinacin de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican
sus interrelaciones frente a los dems procesos de la entidad determinando sus
proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y
clientes que reciben un producto o servicio. La caracterizacin de los procesos es
entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial
aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de
los objetivos institucionales.
Entender la importancia de la operacin por procesos, implica conocer con ms detalle
el concepto de proceso; definido como el conjunto de actividades relacionadas
mutuamente o que interactan para generar valor, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados. Estos procesos se clasifican en:

Procesos Estratgicos: incluyen los relativos al establecimiento de polticas y

estrategias, fijacin de objetivos, comunicacin, disposicin de recursos
necesarios y revisiones por la Direccin.

Procesos Misionales: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado

previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razn de ser.

Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios

para el desarrollo de los procesos estratgicos, misionales y de evaluacin.

Procesos de Evaluacin: incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar

datos para el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia, y
son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales.

La representacin grfica de los procesos Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de

Evaluacin y sus interacciones conforman el Mapa de Procesos. A su vez, la

27

interrelacin de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las necesidades y

requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor.
La forma en la que se realizan los procesos se puede evidenciar a travs de
procedimientos, entendidos estos como el conjunto de especificaciones, relaciones y
ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso,
controlando las acciones que requiere la operacin de la entidad pblica. Establece los
mtodos para realizar las tareas, la asignacin de responsabilidad y autoridad en la
ejecucin de las actividades.
Esto convierte a los procedimientos, en un control de la entidad encaminado a lograr
que las actividades se desarrollen siguiendo una secuencia lgica, que permita que
quien los realice pueda llevarlas a cabo de la misma manera en la que lo realizara
cualquier otro servidor que siga lo descrito en el mismo.
La Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTCGP 1000:2009 define
procedimiento como la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso (numeral 3.42).
Este elemento se constituye en un estndar de control que establece los mtodos o
formas ms eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos,
permitiendo describir y comprender las relaciones entre reas y flujos de informacin
que se suceden en el proceso y la coordinacin de las actividades. Los procedimientos
establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la forma
de operacin de los servidores de la entidad y permiten entender la dinmica requerida
para el logro de los objetivos y la obtencin efectiva de los productos o servicios.
Para visualizar en forma grfica la secuencia de actividades que conforman un
procedimiento se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las
actividades y reas que participan en su ejecucin, ampla la capacidad de anlisis y
comprensin sobre el proceso, valida el flujo de informacin y la coordinacin de
acciones entre servidores para garantizar la dinmica organizacional esperada, y es
un medio gil para detectar dificultades de operacin y establecer posibles soluciones
en forma proactiva.

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Mapa de Procesos

La entidad debe establecer un mapa

de procesos donde se evidencia la
interrelacin de estos, articulados
entre estratgicos, misionales, de
apoyo y de seguimiento.

Divulgacin de los
procedimientos

Instrumentos, herramientas, eventos

de difusin y/o dems actividades
que demuestren la socializacin y
difusin del Mapa de procesos y los
procedimientos
de
la
entidad.
(Cartillas,
Correos
electrnicos,
Cartelera de la Entidad, Concursos,
Actividades entre otros.)

Modelo de
operacin por
procesos

28

Proceso de seguimiento y
evaluacin que incluya la
evaluacin de la
satisfaccin del cliente y
partes interesadas

La
entidad
debe
establecer
procedimientos que le permitan
evaluar
permanentemente
la
satisfaccin de los clientes con
respecto a los servicios ofrecidos en
la organizacin, y el seguimiento
respectivo.

Consejo para la prctica: Los productos mnimos establecidos y adoptados de acuerdo a la

normatividad y al direccionamiento estratgico, hace que se establezca un estndar de la operacin de la
entidad a travs de los procesos y sus respectivos procedimientos:
1.

Es conveniente que para la caracterizacin de los procesos y procedimientos se involucre a los

servidores pblicos que hacen parte del mismo, ya que son ellos quienes conocen como se
realizan las actividades y cul es su secuencia.

2.

Los procesos deben acomodarse a la realidad de las instituciones y no lo contrario, es decir,

estos deben ser un espejo de las actividades que se llevan a cabo en la entidad.

3.

El representante de la Alta Direccin se asegurar de la existencia de procesos (Estratgicos,

Misionales, de Apoyo y de Evaluacin), que permitan gestionar de manera eficaz y eficiente la
razn de ser de la entidad. A su cargo estar facilitar los parmetros para la construccin,
ejecucin y seguimiento a los mismos. Sin embargo, la responsabilidad de su mantenimiento y
mejora, es de cada uno de los lderes de los procesos.

4.

Una vez caracterizados los procesos es necesario darlos a conocer a todos los servidores
pblicos de la entidad, esto con el fin de que se conozca la forma en la que la entidad funciona.

5.

En las actividades de induccin y reinduccin se debe hacer referencia a los procesos de la

entidad, socializando su caracterizacin, los procedimientos que los componen y los indicadores
que se han definido para cada uno de ellos.

6.

Para el mayor entendimiento de la interrelacin que tienen los procesos es recomendable que se
haga una representacin grfica de los mismos, en la que se deje claro la forma en la que se
relacionan unos con otros.

7.

Es necesario que los procesos y procedimientos sean revisados peridicamente por parte de sus
responsables, y que los ajustes que se realicen sean dados a conocer de manera oportuna a los
servidores pblicos. Es importante que se verifique que los medios por los cuales se comunican
los cambios garanticen el conocimiento de los mismos.

8.

Los servidores pblicos deberan contar con mecanismos que les permitan realizar sugerencias
de mejora a los procesos y procedimientos. La alta direccin tomar en cuenta las sugerencias y
de considerarlo pertinente realizar los ajustes necesarios.

9.

El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr incluir dentro de su
programa de auditora la evaluacin a los aspectos que sean relevantes en los procesos
establecidos por la entidad, para ellos deber verificar:

a.

b.
c.
d.

El correcto desarrollo de los mismos, acorde con las normas que le son aplicables a la
entidad en cada una de las actividades (Ej.: Cumplimiento de las actividades financieras
acorde a las normas contables vigentes).
Que las actividades cumplan con el objetivo propuesto para el proceso.
Los resultados de los mecanismos de seguimiento establecidos.
Que exista una interrelacin de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las
necesidades y requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor3.

29

1.2.3 Estructura Organizacional

Se considera como aquel aspecto de control que configura integral y articuladamente
los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en
la entidad pblica, para dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad
con su misin y su funcin constitucional y legal.
Se compone por la estructura u organizacin interna de la entidad, por su planta de
personal y por el manual especfico de funciones y competencias laborales; se define
a partir de los procesos y procedimientos que conforman el Modelo de Operacin y
que permiten cumplir los objetivos institucionales. La parte que la dinamiza es el
recurso humano, por lo tanto, el diseo de los perfiles de los cargos o empleos debe
estar acorde con dicho Modelo.
La Estructura Organizacional debe permitirle a la entidad darle cumplimiento a su
direccionamiento estratgico, a los planes, programas, proyectos y procesos, y
responder a los cambios del entorno poltico, econmico y social que le es propio,
haciendo ms flexible su organizacin y estableciendo niveles de responsabilidad, a fin
de permitir un flujo de decisiones y comunicacin ms directo entre los ciudadanos y
los servidores pblicos.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica es la entidad responsable de
orientar la poltica en materia de rediseo organizacional; las metodologas que para el
efecto se han diseado toman como base un enfoque por procesos, que resulta
coherente con la orientacin del MECI en ese mismo sentido.
Para garantizar la existencia de este elemento las entidades del orden nacional
debern observar los lineamientos y conceptos formulados en la Gua Modernizacin
de entidades Pblicas del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica,
instrumento vigente orientador de dichos procesos.
Este documento tambin es una Gua prctica para que las entidades territoriales
desarrollen sus procesos de reestructuracin.

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Estructura
Organizacional

Estructura
organizacional de la
entidad que facilite la
gestin por procesos

La entidad debe tener una estructura

flexible que le permita trabajar por
procesos, donde se identifiquen niveles
de responsabilidad y autoridad.

Consejo para la prctica: Teniendo en cuenta que la Estructura Organizacional configura de manera
integral y articuladamente los cargos, sus relaciones, los niveles de responsabilidad y autoridad en la
entidad pblica, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su funcin
administrativa, la entidad debe tener en cuenta dentro de este elemento:
1.

Los niveles jerrquicos deben permitir que la toma de decisiones se encuentre debidamente
establecida a partir de las responsabilidades que tienen cada uno de ellos, y que los niveles de
autoridad se identifiquen para evitar colisin de competencias y responsabilidades.

2.

La comunicacin entre los niveles jerrquicos deben ser fluida y contar con canales directos
entre todos los funcionarios conservando siempre el conducto regular y respetando los niveles
de autoridad y responsabilidad.

30

3.

Es aconsejable que exista un documento que describa la estructura de la organizacin, en la cual

se especifican las lneas de autoridad y toda aquella comunicacin formal en la organizacin. As
mismo, de ser posible contar con una representacin grfica que muestre la jerarqua e
interrelacin de las distintas reas que la componen.

4.

En los programas de induccin y reinduccin se debe hacer nfasis en la estructura de la

organizacin, as como en los niveles de autoridad y responsabilidad, con el fin de asegurarse
que se han socializado a los servidores de la entidad.

5.

El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces dentro de su seguimiento y
evaluacin, puede determinar, si la entidad tiene una estructura flexible que le permita trabajar
por procesos, donde se identifiquen niveles de responsabilidad y autoridad.

1.2.4 Indicadores de Gestin

Se consideran el conjunto de mecanismos necesarios para la evaluacin de la gestin
de toda entidad pblica. Se definen como un conjunto de variables cuantitativas y/o
cualitativas sujetas a la medicin, que permiten observar la situacin y las tendencias
de cambio generadas en la entidad, en relacin con el logro de los objetivos y metas
previstos.
Los Indicadores son mecanismos que permiten controlar el comportamiento de
factores crticos en la ejecucin de los planes y de los procesos de la entidad.
A partir del Direccionamiento Estratgico y de los objetivos y resultados
(productos/servicios) de los procesos y con la ayuda de la caracterizacin de los
mismos, se disean los Indicadores, cuya medicin peridica permite establecer el
grado de avance o logro de los objetivos trazados y de los resultados esperados del
proceso, en relacin con los productos y servicios que ste genera para la ciudadana
o para las partes interesadas de la entidad.
Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la toma de
decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a
sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales son conocidas como
indicadores de gestin.
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo
de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede
estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde
la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de
decisiones acertadas para fortalecer, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que
es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas
observadas en su desempeo global.

31

Los indicadores son una forma clave de realimentar un proceso, de monitorear el

avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y son
ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que
de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma
oportuna.
Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total de la entidad deben
recibir la mxima prioridad. El nmero de indicadores depende del tipo de entidad, de
sus necesidades y caractersticas especficas de control, de tal manera que no es
necesario establecer un gran nmero de indicadores, lo importante es construirlos de
tal manera que generen informacin suficiente para la toma de decisiones.
Para su aplicacin deben definirse las variables, las unidades de medida y los
parmetros o metas frente a los cuales se medir la gestin de los procesos, el
desempeo de los servidores, los riesgos que afectan las operaciones, la gestin de la
entidad y el impacto de los resultados entregados a la ciudadana y a las partes
interesadas. Igualmente, se sugiere establecer rangos de gestin, donde se definan
los valores mximos o mnimos que permitan mantener al indicador en condiciones de
control y faciliten el uso de alertas.
Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de gestin
debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una
adecuada retroalimentacin, y adems presentar informacin clara y complementarse
con otras herramientas de gestin que ayuden a analizar causas y a establecer puntos
de mejora para sustentar as la decisin a tomar. Si es posible, debe mostrarse la
relacin que presenta con otros indicadores.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP, pone a disposicin de
las entidades una metodologa para la Construccin de indicadores de gestin que
puede ser examinada con el fin de complementar la informacin respecto a este
elemento. Dicha metodologa se compone de las siguientes etapas bsicas:
1. Identificar y/o revisar: Misin, Objetivos Estratgicos, usuarios o Beneficiarios,
Productos o Servicios: Este primer paso responde a la pregunta: Cules son
los productos estratgicos y objetivos que sern evaluados?
Este ser el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores
que se pretende construir, su anlisis definir el tipo de medicin y los
esfuerzos necesarios para obtener la informacin necesaria para las etapas
posteriores.
2. Establecer medidas de desempeo claves: Para este paso se responde a la
pregunta: Cuntos indicadores construir?
El nmero y tipo de indicadores depender de los objetivos determinados para
la evaluacin, de las caractersticas de la entidad y del nivel de la organizacin
donde se pretendan desarrollar.
3. Asignar responsabilidades: En concordancia con el punto anterior, donde se
menciona que los indicadores se desarrollan a lo largo de la entidad, en todos
los niveles y dado que se asocian a los resultados sobre los
productos/servicios de cada nivel, se incluyen entonces los directivos o lderes
a cargo que son responsables por ellos. Por lo que el paso siguiente a la
identificacin de lo que se medir es establecer las responsabilidades

32

institucionales para el cumplimiento en el manejo de la informacin, tanto para

alimentar el indicador como para su anlisis y presentacin de resultados.
4. Establecer referentes comparativos: El referente comparativo se encuentra
asociado al punto 1 donde se establecieron las metas asociadas a los
objetivos, que se pretende medir, por lo que un primer referente lo constituye lo
planeado por la entidad; sin embargo, tambin es posible establecer un
referente respecto de otras entidades similares o comparables o respecto de
datos histricos, todo depender de las necesidades planteadas desde los
objetivos iniciales.
5. Construir frmulas: La construccin de la frmula debe asegurar que su clculo
obtenga informacin de las variables que se estn tratando de medir, es decir
el resultado del indicador; a la hora de construirla es importante tener en
cuenta el objetivo, la definicin, los responsables, sus recursos y su
periodicidad principalmente.
6. Validar los indicadores: La etapa de validacin, es muy importante, ya que
debe permitir asegurar su transparencia y confiabilidad del indicador para que
se constituya en una herramienta para la toma de decisiones y la rendicin de
cuentas. Para dicha validacin se debe tener en cuenta criterios como su
pertinencia, relevancia, homogeneidad, independencia, costo, confiabilidad,
simplicidad, oportunidad, entre otros.
7. Comunicar e informar: Es importante precisar que los indicadores pueden ser
utilizados para diferentes propsitos, dependiendo del objetivo de la
evaluacin, el mbito en que se realiza y los usuarios a los que se dirige, por lo
que para la comunicacin de los resultados es necesario tener en cuenta que
los indicadores no siempre podrn dar cuenta en forma integral del
desempeo
institucional,
requirindose
de
otros
antecedentes
complementarios para esto, lo que refuerza un uso prudente de esta
informacin, razn por la cual se hace necesario trabajar bateras de
indicadores, que permitan desde diferentes puntos de vista realizar el anlisis
de la situacin y las medidas correctivas de ser necesario.12

ELEMENTO

Indicadores de
Gestin

PRODUCTOS MNIMOS

Definicin de indicadores de
eficiencia y efectividad, que
permiten medir y evaluar el
avance en la ejecucin de
los planes y programas

EJEMPLO
Dentro de los planes, programas y
proyectos de la entidad, se debe
construir indicadores de eficiencia y
efectividad
que
permitan
tomar
decisiones para evitar desviaciones.
Debe haber indicadores por procesos
que aportan a la medicin de la gestin.

12

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP- Gua para la Construccin de Indicadores

de Gestin. Bogot. 2012. Pg. 33

33

Deben existir fichas de los indicadores

que permitan consultarlos de manera
fcil.

Consejo para la prctica: Teniendo en cuenta que los indicadores institucionales deben tener en cuenta
los aspectos que son susceptibles de evaluar por la importancia que radica en la gestin institucional, es
relevante en este elemento:
1. Al momento de definir los indicadores de los procesos es importante recordar que el objetivo
bsico de los mismos es que permitan generar informacin oportuna y confiable para la toma de
decisiones; as mismo, debe tenerse en cuenta que no es deseable que se tengan indicadores
para todas las actividades de la entidad, sino para aquellas que realmente generen un valor.
2. Los indicadores miden lo que quien los plantea quiere que midan, en tal virtud, deben
establecerse indicadores que brinden a travs de su medicin informacin que permita conocer
el estado real de la entidad, para la toma de correctivos: cuando son muy laxos no habr
oportunidad de conocer la situacin de la entidad y no generarn informacin que sea base para
la toma de decisiones.

3. Se constituyen como elementos centrales de evaluacin de los diferentes sistemas que

implementan y desarrollan las entidades, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparacin al
interior de la organizacin o al exterior de la misma.

4. Es recomendable que los lderes de los procesos y sus equipos de trabajo revisen
peridicamente la pertinencia de los indicadores, teniendo en cuenta que la entidad y su entorno
sufren cambios constantes, que pueden afectar la forma en la que fueron concebidos
inicialmente.

5. Los lderes de los procesos podrn definir al interior de los mismos, los servidores pblicos
responsables de hacer seguimiento a los indicadores, y verificarn que se cumpla con la
periodicidad establecida para la medicin de cada uno de ellos.

6.

El Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces determinar en su ejercicio
de auditora, si los indicadores planteados son eficientes y efectivos para la toma de decisiones.

1.2.5 Polticas de Operacin

Este elemento es fundamental para el direccionamiento dado que facilita la ejecucin
de las operaciones internas a travs de guas de accin para la implementacin de las
estrategias de ejecucin de la entidad pblica; define los lmites y parmetros
necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la funcin, los
planes, los programas, proyectos y polticas de administracin del riesgo y de otros
procesos previamente definidos por la entidad.
A travs de este componente se espera tener unos marcos de accin con miras a
mejorar el que hacer de la Administracin Pblica.
Las Polticas de Operacin constituyen los marcos de accin necesarios para hacer
eficiente la operacin de los componentes Direccionamiento Estratgico,
Administracin del Riesgo y lo relacionado con la informacin y comunicacin. Un
anlisis del contexto en el que se desarrolla un proceso, de sus objetivos, de las
especificaciones de los productos o servicios que genera, de los riesgos que pueden
afectar el cumplimiento de sus objetivos, permitir a la entidad fijar guas de accin
orientadas a la ejecucin eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo a su
cumplimiento

34

Establecen las acciones y mecanismos asociados a los procesos que permiten prever
los riesgos que inhiben el cumplimiento de las metas y sus resultados; definen
parmetros de medicin del desempeo de los procesos y de los servidores que
tienen bajo su responsabilidad su ejecucin. As mismo, facilitan el control
administrativo y reducen la cantidad de tiempo que los administradores ocupan en
tomar decisiones sobre asuntos rutinarios. Estas guas de accin son de carcter
operativo, de aplicacin cotidiana y dan seguridad y confianza a quien debe responder
por la ejecucin de procedimientos y actividades muy especficas.

ELEMENTO

PRODUCTOS
MNIMOS

Divulgacin de las
polticas de operacin
Polticas de
Operacin
Manual de
operaciones adoptado
y divulgado

EJEMPLO
Instrumentos, herramientas, eventos de
difusin y/o dems actividades que
demuestren la socializacin y difusin de
las Polticas de Operacin de la entidad.
(Cartillas, Correos electrnicos, Cartelera
de la entidad, Concursos, Actividades
entre otros.)
Acto administrativo a travs del cual se
adopta el Manual de Operaciones de la
entidad (Manual de procedimientos.Manual de Calidad) como documento de
consulta.

Consejo para la prctica: Contar con Polticas de Operacin en la Entidad constituye marcos de accin
necesarios para hacer eficiente la operacin, es por ello que es importante:
1.

La alta direccin debe considerar que esta Polticas se establezcan a nivel del Direccionamiento
Estratgico, la Administracin del Riesgo y lo relacionado con la Informacin y Comunicacin
como mnimo; sin embargo, segn la particularidad de cada entidad podrn adoptar las que sean
necesarias para el desarrollo de los procesos.

2.

Durante el proceso de induccin y reinduccin se deben mencionar las polticas de operacin

vigentes en la entidad, y especificar a qu procesos responde cada una de ella, o si son de
carcter general.

3.

Es recomendable que cuando la entidad sufra cambios significativos, se revise la pertinencia de

las polticas de operacin vigentes y si su aplicacin debe continuar realizndose.

4.

El Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces puede evaluar
peridicamente que los funcionarios hayan conocido y estn aplicando en su quehacer
institucional, dichas polticas.

1.3. Componente Administracin del Riesgo de los

Procesos

35

Conjunto de elementos que le permiten a la entidad evaluar aquellos eventos

negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus
objetivos institucionales.
Al ser un componente del Mdulo Control de Planeacin y Gestin, la Administracin
del Riesgo se sirve de la planeacin estratgica (misin, visin, establecimiento de
objetivos, metas, factores crticos de xito), del campo de aplicacin (procesos,
proyectos, sistemas de informacin), del Componente Direccionamiento Estratgico y
todos sus elementos. Su mirada sistmica contribuye a que la entidad no solo
garantice la gestin institucional y el logro de los objetivos sino que fortalece el
ejercicio del Control Interno en las entidades de la Administracin Pblica.
Este componente faculta a la entidad para emprender las acciones necesarias que le
permitan el manejo de los eventos que puedan afectar negativamente el logro de los
objetivos institucionales. Es importante considerar que un evento puede representar
una oportunidad para la organizacin pero si no se maneja adecuadamente y a
tiempo, puede generar consecuencias negativas.
La Administracin de Riesgos es el trmino aplicado a un mtodo lgico y sistemtico
de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar
los riesgos asociados con los procesos de una forma que permita a las entidades
minimizar prdidas y maximizar oportunidades.
Este componente se estructura a travs de los siguientes Elementos de Control:
Polticas de Administracin de Riesgos.
Identificacin de Riesgos.
Anlisis y Valoracin de Riesgos.
Las entidades para dar cumplimiento a est componente cuentan con algunas
herramientas, entre ellas se pueden destacar las siguientes:
1. La Cartilla "Gua para la Administracin del Riesgo" propuesta por el DAFP13
2. La norma NTC ISO 31000, la cual establece un nmero de principios que es
necesario satisfacer para hacer que la gestin del riesgo sea eficaz. Esta
norma recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren
continuamente un marco de referencia cuyo propsito sea integrar el proceso
para la gestin del riesgo en los procesos globales del gobierno, estrategia y
planificacin, gestin, proceso de presentacin de informes, polticas, valores y
cultura de la organizacin14.
Por otro lado, es importante tener en cuenta dentro de la administracin del riesgo el
cumplimiento del artculo 73 de la Ley 1474 de 2011. En este sentido, la Secretara de
Transparencia de la Presidencia de la Repblica, dise una metodologa para
elaborar la estrategia de Lucha contra la Corrupcin y de Atencin al Ciudadano, que
debe ser implementada por todas las entidades del orden nacional, departamental y

13

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP- Gua para la Administracin del Riesgo.
Bogot. 2011
14
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin ICONTEC-. Norma Tcnica Colombiana
NTC-ISO31000. Abril 2011.

36

municipal. Dentro de los temas que contiene esta estrategia, se encuentra el mapa de
riesgos de corrupcin.
Este componente debe establecer los criterios generales para la identificacin y
prevencin de los riesgos de corrupcin de las entidades, permitiendo a su vez la
generacin de alarmas y la elaboracin de mecanismos orientados a evitarlos;
previnindolos o mitigndolos. La base metodolgica para la construccin de esta
gua, la constituye la Gua del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, por
lo que no se desconoce para su construccin los elementos bsicos iniciales.
Nota: Los Mapas de Riesgos de las entidades deben contener los Riesgos de
Corrupcin que se trabajan a travs de esta metodologa. Por tal razn, en todas las
etapas de la Administracin del Riesgo (Poltica de Administracin del Riesgo,
Contexto Estratgico, Identificacin del Riesgos, Anlisis del Riesgo y Valoracin del
Riesgo) debe tenerse los parmetros y lineamientos establecidos por la Secretara de
Transparencia de la Presidencia de la Repblica
Finalmente, es recomendable que la administracin de riesgos sea vista con un
enfoque de gestin de riesgos, entendido como un proceso efectuado por el consejo
de administracin de una entidad, su direccin, y restante personal, aplicado en la
definicin de la estrategia y en toda la entidad y diseado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organizacin y gestionar sus riesgos dentro del
riesgo aceptado, proporcionando una seguridad razonable sobre el logro de los
objetivos15
Este concepto permite establecer que la administracin del riesgo se convierte en un
proceso transversal a todas las acciones de la entidad, que inicia desde el marco
estratgico de la misma, incluyendo a todas las personas que hacen parte de la
organizacin, proporcionando una seguridad razonable de la consecucin de los
objetivos de los procesos e institucionales.

1.3.1

Polticas de Administracin de Riesgos

Las polticas identifican las opciones para tratar y manejar los riesgos basadas en la
valoracin de los mismos, permiten tomar decisiones adecuadas y fijar los
lineamientos, que van a transmitir la posicin de la direccin y establecen las guas de
accin necesarias a todos los servidores de la entidad.
Es importante que las Polticas de Administracin del Riesgo se fijen desde el inicio del
proceso, dado que los procesos, debern someterse a los lineamientos y directrices
que en esta etapa se determinen.
La formulacin de polticas est a cargo del Representante Legal de la entidad y el
Comit de Coordinacin de Control Interno y se basan en lo que la entidad espera de
la administracin de los riesgos; la poltica seala qu debe hacerse para efectuar el
control y su seguimiento, basndose en los planes y los objetivos institucionales o por
procesos.
Debe contener los siguientes aspectos:

Los objetivos que se esperan lograr.

15

COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TRADEMAY COMISSION (COSO)

Gestin de Riesgos Corporativos. Marco Integrado. 2009

37

Las estrategias para establecer cmo se va a desarrollar las polticas, a

largo, mediano y corto plazo.

Los riesgos que se van a controlar.

Las acciones a desarrollar contemplando el tiempo, los recursos, los

responsables y el talento humano requerido.

El seguimiento y evaluacin a la implementacin y efectividad de las

polticas.

ELEMENTO

Poltica de
Administracin de
Riesgos

PRODUCTOS
MNIMOS

EJEMPLO

Definicin por parte de

la alta Direccin de
polticas para el
manejo de los riesgos

Acto administrativo o documento a

travs del cual se definen y adoptan las
Polticas de Administracin del Riesgo

Divulgacin del mapa

de riesgos institucional
y sus polticas

Instrumentos, herramientas, eventos de

difusin y/o dems actividades que
demuestren la socializacin y difusin de
los Mapas de Riesgos de la entidad.
(Cartillas,
Correos
electrnicos,
Cartelera de la entidad, Concursos,
Actividades entre otros.)

Consejo para la prctica: Contar con Polticas de Administracin del Riesgo en la Entidad constituye
marcos de accin necesarios para dar cumplimiento a los objetivos institucionales, es por ello que es
importante que:
1.

Las polticas deben contener los lineamientos de la direccin con respecto al tratamiento que se
le debe dar a los distintos riesgos segn su evaluacin y valoracin, por tal razn es
recomendable que el nivel directivo de la entidad reciba en general capacitacin sobre la
metodologa para administrar los riesgos, y en particular sobre las medidas de respuesta a los
riesgos.

2.

La forma en la que se expresan los lineamientos de la alta direccin con respecto al tratamiento
de los riesgos, deben estar redactados en forma clara y comprensible, de tal manera que se
asegure que los servidores pblicos entiendan cules son las medidas que se deben tomar para
evitar la ocurrencia de los riesgos.

3.

La entidad debe asegurar que los servidores pblicos conozcan las polticas de administracin
del riesgo, para tal efecto puede valerse de la induccin y reinduccin o cualquier mecanismo de
comunicacin por medio del cual se logre presentar lo que la direccin espera que se realice
para mitigar los riesgos.

38

4.

Es recomendable, que dentro de los lineamientos dados por la direccin se incluya una
periodicidad mnima para revisar los riesgos identificados, lo anterior teniendo en cuenta los
cambios que se presentan al interior de las organizaciones y en su entorno. Se sugiere que esta
revisin se realice como mnimo una vez al ao; sin embargo, debe dejarse claro que sta debe
realizarse cada vez las circunstancias lo ameriten (ejemplo: cambios en la normatividad, que la
entidad asuma nuevas funciones, cambios de gobierno, etc.).

5.

As como los riesgos cambian con las situaciones que ocurren al interior de las entidades y en su
entorno, las polticas de administracin de riesgos tambin varan segn estas condiciones, en
este orden de ideas, se sugiere que las entidades revisen por lo menos una vez al ao las
polticas, para que se actualicen con respecto a los cambios surtidos.

6.

Se debe tener en cuenta que no toda revisin a la poltica de administracin del riesgo implica
cambios en la misma, ya que se puede llegar a la conclusin de que sta se encuentra
actualizada, y que las variaciones en el interior de la entidad y en su entorno no afectan las
directrices dadas por la entidad para el manejo del riesgo; sin embargo, es importe que se realice
una revisin tal y como se aclar en el numeral anterior, con el fin de asegurar su oportuna
actualizacin.

7.

Se recomienda que la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces dentro
de la evaluacin y seguimiento verifique que la entidad cuente con polticas de administracin de
riesgos actualizadas, que se estn ejecutando y que se realicen revisiones peridicas a las
mismas.

1.3.2

Identificacin del Riesgo

1.3.2.1 Contexto Estratgico

Son las condiciones internas y del entorno, que pueden generar eventos que
originan oportunidades o afectan negativamente el cumplimiento de la misin y
objetivos de una institucin. Las situaciones del entorno o externas pueden ser de
carcter social, cultural, econmico, tecnolgico, poltico, ambiental y legal, bien
sea internacional, nacional o regional segn sea el caso de anlisis. Las
situaciones internas estn relacionadas con la estructura, cultura organizacional, el
modelo de operacin, el cumplimiento de los planes y programas, los sistemas de
informacin, los procesos y procedimientos y los recursos humanos y econmicos
con los que cuenta una entidad, entre otros.
Definir el contexto estratgico contribuye al control de la entidad frente a la
exposicin al riesgo, ya que permite conocer las situaciones generadoras de
riesgos, impidiendo con ello que la entidad acte en direccin contraria a sus
propsitos institucionales.

1.3.2.2

Identificacin de Riesgos

La identificacin de los riesgos se realiza a nivel del Componente de

Direccionamiento Estratgico, identificando las causas con base en los factores
internos o externos a la entidad, que pueden ocasionar riesgos que afecten el logro
de los objetivos.
Una manera para que todos los servidores de la entidad conozcan y visualicen los
riesgos, es a travs de la utilizacin del formato de identificacin de riesgos el cual
permite hacer un inventario de los mismos, definiendo en primera instancia las

39

causas con base en los factores de riesgo internos y externos (contexto

estratgico), presentando una descripcin de cada uno de estos y finalmente
definiendo los posibles efectos (consecuencias).
Es importante centrarse en los riesgos ms significativos para la entidad
relacionados con los objetivos de los procesos y los objetivos institucionales. Es
all donde, al igual que todos los servidores, la gerencia pblica adopta un papel
proactivo en el sentido de visualizar en sus contextos estratgicos y misionales los
factores o causas que pueden afectar el curso institucional, dada la especialidad
temtica que manejan en cada sector o contexto socioeconmico.
Entender la importancia del manejo del riesgo implica conocer con ms detalle los
siguientes conceptos:

Proceso: Nombre del proceso.

Objetivo del proceso: Se debe transcribir el objetivo que se ha definido para
el proceso al cual se le estn identificando los riesgos.
Riesgo: Representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda
entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el
logro de sus objetivos.
Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y
agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden
como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un
riesgo.
Descripcin: Se refiere a las caractersticas generales o las formas en que
se observa o manifiesta el riesgo identificado.
Efectos: Constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre
los objetivos de la entidad; generalmente se dan sobre las personas o los
bienes materiales o inmateriales con incidencias importantes tales como:
daos fsicos y fallecimiento, sanciones, prdidas econmicas, de
informacin, de bienes, de imagen, de credibilidad y de confianza,
interrupcin del servicio y dao ambiental.

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS
Identificacin de los factores
internos y externos de riesgo

Identificacin de
Riesgos

Riesgos identificados por

procesos que puedan afectar
el cumplimiento de objetivos
de la entidad

EJEMPLO
Identificacin de condiciones
internas o externas que puedan
generar eventos de riesgo para
la entidad
Documento de identificacin los
riesgos de cada proceso,
contiene la descripcin y las
posibles consecuencias de los
mismos.

40

Consejo para la prctica: Es importante que la entidad a travs del proceso de identificacin de los
Riesgos tenga en cuenta:
1.

El contexto estratgico de las entidades es cambiante, por lo tanto se recomienda realizar por lo
menos una vez al ao revisiones al entorno con el fin de identificar posibles factores de riesgo,
que permitan conocer la exposicin de la entidad a nuevos riesgos.

2.

Es tambin relevante que los riesgos identificados se revisen peridicamente, con el fin de
establecer si los existentes siguen siendo riesgos para la entidad, o si existen nuevos riesgos no
identificados producto de cambios en el interior de la entidad o su entorno.

3.

Con el fin de involucrar a los servidores pblicos en la administracin de los riesgos, los lderes
de proceso pueden realizar reuniones con los miembros de su equipo de trabajo cuyo propsito
sea identificar riesgos y factores de riesgo para el proceso o la entidad en general.

4.

No existe un nmero mnimo o mximo de riesgos a identificar, cada entidad segn su

particularidad identificar cuantos riesgos amenazan el cumplimiento de los objetivos trazados; lo
realmente importante, es que el ejercicio de identificacin se realice de la manera ms objetiva
posible, teniendo en cuenta que lo que se busca es asegurar razonablemente el cumplimiento de
los objetivos de la entidad.

5.

La entidad debe realizar actividades para concientizar a los servidores pblicos de la importancia
de mantener actualizados los riesgos de los procesos e institucionales, ya que si bien el
responsable de la identificacin y actualizacin de los riesgos es el lder del proceso, los
miembros del equipo de trabajo son quienes en la prctica conocen que actividades estn
mayormente expuestas al mismo.

6.

Es pertinente que los servidores pblicos de la entidad conozcan los riesgos a los que estn
expuestos los procesos de la entidad, as no participen en algunos de ellos; esto con el fin de
que desde su punto de vista puedan realizar aportes para la identificacin de riesgos no
previstos por los lderes de los procesos.

7.

Las Oficinas de Control Interno podrn verificar desde la evaluacin y seguimiento, que los
lderes de los proceso adelanten acciones para identificar los riesgos, y se revisen
peridicamente los riesgos identificados.

1.3.3

Anlisis y Valoracin del Riesgo

1.3.3.1 Anlisis del Riesgo
El anlisis del riesgo busca establecer la probabilidad de ocurrencia del mismo
y sus consecuencias, ste ltimo aspecto puede orientar la clasificacin del
riesgo, con el fin de obtener informacin para establecer el nivel de riesgo y las
acciones que se van a implementar.
El anlisis del riesgo depende de la informacin obtenida en la fase de
identificacin de riesgos.
Se han establecido dos aspectos a tener en cuenta en el anlisis de los riesgos
identificados, Probabilidad e Impacto.

Por Probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del

riesgo; esta puede ser medida con criterios de Frecuencia, si se
ha materializado (por ejemplo: nmero de veces en un tiempo
determinado), o de Factibilidad teniendo en cuenta la presencia

41

de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo,

aunque ste no se haya materializado.

Por Impacto se entienden las consecuencias que puede

ocasionar a la organizacin la materializacin del riesgo.

Para adelantar el anlisis del riesgo se deben considerar los siguientes

aspectos: Calificacin del riesgo y Evaluacin del riesgo:

1.3.3.2

Calificacin del riesgo: se logra a travs de la estimacin de la

probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar la
materializacin del riesgo.

Evaluacin del Riesgo: permite comparar los resultados de la

calificacin del riesgo, con los criterios definidos para establecer
el grado de exposicin de la entidad al mismo; de esta forma es
posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables,
moderados, importantes o inaceptables y fijar las prioridades de
las acciones requeridas para su tratamiento.

Valoracin del Riesgo

La valoracin del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la

evaluacin del riesgo con los controles identificados, esto se hace con el
objetivo de establecer prioridades para su manejo y para la fijacin de polticas.
Para adelantar esta etapa se hace necesario tener claridad sobre los puntos de
control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener
informacin para efectos de tomar decisiones.
El procedimiento para la valoracin del riesgo parte de la evaluacin de los
controles existentes, lo cual implica:
a. Describirlos (estableciendo si son preventivos o correctivos).
b. Revisarlos para determinar si los controles estn documentados, si se
estn aplicando en la actualidad y si han sido efectivos para minimizar
el riesgo.
c. Es importante que la valoracin de los controles incluya un anlisis de
tipo cuantitativo, que permita saber con exactitud cuntas posiciones
dentro de la Matriz de Calificacin, Evaluacin y Respuesta a los
Riesgos es posible desplazarse, a fin de bajar el nivel de riesgo al que
est expuesto el proceso analizado.

42

ELEMENTO

PRODUCTOS
MNIMOS

Anlisis del riesgo

Evaluacin de controles
existentes

Valoracin del riesgo

Anlisis y
Valoracin del
Riesgo

Controles

EJEMPLO
Documento de anlisis del riesgo
teniendo en cuenta su probabilidad y
factibilidad de ocurrencia y el posible
impacto en caso de materializacin
Documento dnde se evale si los
controles para valorar los riesgos son
adecuados o no.
Documento en el cual se analizan los
riesgos frente a los controles existentes
para mitigar su impacto o su
probabilidad de ocurrencia.
Se
deben
identificar
controles
correctivos y preventivos definidos para
cada proceso o actividad para mitigar la
probabilidad e impacto de los Riesgos

Mapa de riesgos de
proceso

La entidad debe establecer un mapa de

Riesgos que contendr toda la
informacin establecida anteriormente

Mapa de riesgos
institucional

La entidad construir un Mapa de

Riesgos Institucional, en el cual se
elevan todos los Riesgos que afecten a
la entidad en su conjunto y los riesgos
identificados de los procesos Misionales

Consejo para la prctica: para realizar un anlisis y valoracin del riesgo que permita mitigar
efectivamente los riesgos identificados, la entidad debera tener en cuenta:
1.

Los lderes de los procesos deben ser objetivos al momento de determinar la probabilidad y el
impacto de los riesgos identificados, este ejercicio es determinante para establecer controles que
mitiguen el riesgo. Una evaluacin subjetiva, ser el inicio de una inadecuada administracin del
riesgo.

2.

Al momento de evaluar los controles, se debe mantener la objetividad que se requiere para el
proceso, en tanto son stos los que mitigan el riesgo identificado. Es posible que en el ejercicio
de evaluacin de los controles se encuentre que algunos de los establecidos no mitigan el
riesgo, o que lo hacen de manera parcial, esto se convierte en oportunidades de mejora para la
entidad, y es normal su ocurrencia, lo importante es que se tomen medidas para que los
controles funcionen de manera correcta.

3.

Se recomienda que los lderes de los procesos involucren a sus equipos de trabajo en esta etapa
de la administracin del riesgo, ya que son ellos quienes aplican los controles y pueden dar
cuenta de su efectividad. As mismo, el lder debe socializar a su equipo los controles
identificados con el fin de asegurar su comprensin y oportuna aplicacin.

4.

La revisin peridica de los controles permite realizar una valoracin del riesgo ms acertada,
por lo tanto se recomienda que se realicen evaluaciones a los mismos segn lo disponga la
realidad de cada entidad, pero teniendo en cuenta que como mximo debera realizarse de
manera trimestral.

5.

Dentro de los Roles de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien hagas sus veces,
se encuentra la asesora en la valoracin del riesgo, este proceso deber consistir en la prueba

43

de los controles identificados para mitigar el riesgo, y en la recomendacin de que se tomen

acciones para su mejora. Es importante destacar, que a estas oficinas no les es permitido
participar en labores administrativas, y en tal virtud no podr recomendar cambios precisos o la
adopcin de controles especficos, dado que se estara perdiendo la independencia necesaria
para la realizacin de evaluaciones posteriores.

44

2. Mdulo Control de Evaluacin y Seguimiento.

Dentro del proceso de mejoramiento continuo en la entidad, est mdulo considera
aquellos aspectos que permiten valorar en forma permanente la efectividad del Control
Interno de la entidad pblica; la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos; el
nivel de ejecucin de los planes y programas, los resultados de la gestin, con el
propsito de detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones
para orientar las acciones de mejoramiento de la Organizacin Pblica.
Los instrumentos y herramientas de gestin y de control de la entidad requieren
evaluacin y seguimiento, es decir, un proceso que verifique el nivel de desarrollo del
Sistema de Control Interno y de la gestin de la entidad. Esto se consigue mediante
actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de
ambas cosas.
Este mdulo busca que la entidad desarrolle mecanismos de medicin, evaluacin y
verificacin, necesarios para determinar la eficiencia y eficacia del Sistema de Control
Interno en la realizacin de su propsito de contribuir al cumplimiento de los objetivos
de la entidad; si todas las operaciones se realizan de conformidad con los principios de
la funcin pblica establecidos en la Constitucin Poltica, la ley y las polticas
trazadas por la direccin en atencin a las metas u objetivos previstos.
A partir de los resultados de la evaluacin a la efectividad del Sistema de Control
Interno, al conjunto de planes, programas, proyectos, objetivos y metas previstas por
la entidad, se deben incorporar, acciones de mejoramiento continuo de la
organizacin, as como las recomendaciones producto de la vigilancia que realiza el
rgano de control fiscal.
Las deficiencias encontradas producto de esa evaluacin y seguimiento y a las
recomendaciones sugeridas en las diferentes instancias de evaluacin, incluyendo las
emitidas por los rganos de control del Estado, deben ser acogidas por el servidor
responsable y/o por el nivel de administracin o direccin correspondiente.
Este Mdulo se estructura bajo tres Componentes:
Autoevaluacin Institucional.
Auditora Interna.
Planes de Mejoramiento.

2.1

Componente Autoevaluacin Institucional

Es aquel componente que le permite a cada proceso y sus funcionarios medir la

efectividad de sus controles y los resultados de la gestin en tiempo real, verificando
su capacidad para cumplir las metas y los resultados a su cargo y tomar las medidas
correctivas que sean necesarias para el cumplimiento de los objetivos previstos por la
entidad.
Esta se convierte en un proceso peridico, en el cual participarn los servidores que
dirigen y ejecutan los procesos, segn el grado de responsabilidad y autoridad para su
operacin y toma como base los criterios de evaluacin incluidos en la definicin de
cada uno de los elementos del control interno, as como la existencia de controles que

45

se dan en forma espontnea en la ejecucin de las operaciones y en la toma de

decisiones.
Una vez efectuado el diseo e implementacin de los elementos de control, orientados
a controlar los procesos de la entidad, deber emprenderse en forma paralela el
diseo e implementacin de los mecanismos de verificacin que permitan determinar
la eficiencia y eficacia de los controles, el logro de los resultados de cada proceso y el
buen desempeo de los servidores que llevan a cabo la ejecucin de las operaciones.
2.1.1 Autoevaluacin
La Autoevaluacin, comprende el monitoreo que se le debe realizar a la operacin de
la entidad a travs de la medicin de los resultados generados en cada proceso,
procedimiento, proyecto, plan y/o programa, teniendo en cuenta los indicadores de
gestin, el manejo de los riesgos, los planes de mejoramiento, entre otros. De esta
manera, se evala su diseo y operacin en un perodo de tiempo determinado, por
medio de la medicin y el anlisis de los indicadores, cuyo propsito fundamental ser
la de tomar las decisiones relacionadas con la correccin o el mejoramiento del
desempeo.
En ese orden de ideas lo que se busca es que cada lder de proceso con su equipo de
trabajo verifique el desarrollo y cumplimiento de sus acciones, que contribuirn al
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Se convierte entonces la autoevaluacin en el o los mecanismos de verificacin y
evaluacin, que le permiten a la entidad medirse a s misma, al proveer la informacin
necesaria para establecer si sta funciona efectivamente o si existen desviaciones en
su operacin, que afecten el objetivo para el cual fue creada.
Por otra parte, busca determinar la eficacia de los controles internos permitiendo
emprender las acciones de mejoramiento requeridas.
La autoevaluacin del control o CSA por sus siglas en ingls (Control Self
Assessment), se constituye en un elemento activo y bsico para la mejora continua
dentro del Modelo Estndar de Control Interno, ya que dinamiza la forma como es
desarrollado el control interno en las entidades pblicas. La autoevaluacin del control
es una va para ayudar a la organizacin a incrementar su habilidad para alcanzar los
objetivos16, esto se logra a travs de las evaluaciones que se realizan a los procesos,
con la intencin de verificar la efectividad de las acciones que desarrollan y su aporte a
los objetivos institucionales, es realizada con la participacin de los lderes y sus
equipos de trabajo, lo que permite una participacin de todos las personas que
intervienen en el desarrollo de los mismos, dinamizando de esta forma el control
interno. Desde esta perspectiva el control interno se convierte en un asunto de todos.
Esta metodologa ha evolucionando y viene tomando gran importancia en la medida
que facilita la efectividad del control interno, proporcionando parmetros para realizar
los ajustes necesarios a los procesos antes de llegar a una auditora formal, bien sea
interna o realizada por entes externos.
Este enfoque en su evolucin incluye el tema de riesgos asociados a los procesos y es
denominado Control Risk Self Assessment CRSA, es decir que se puede incluir en

16

FRETT, NAHUN. Autoevaluacin de control (CSA), nueva herramienta que agrega valor. Instituto de
Auditores Internos de Repblica Dominicana.

46

los procesos de Autoevaluacin el anlisis de Riesgos y Controles, elementos vitales

para un eficaz desarrollo de los procesos.
El Instituto Internacional de Auditores Internos, IIA, establece que la Autoevaluacin
del control es un proceso a travs del cual se examina y evala la efectividad del
control interno. El objetivo principal es entregar una garanta razonable de que se
cumplirn los objetivos de la organizacin.
En trminos generales la Autoevaluacin es considerada como:
Una metodologa especfica que requiere reuniones de trabajo conducidos por un
facilitador en las que se plantea una discusin abierta, durante la cual los participantes
evalan sus propios procesos (se refiere especficamente a reuniones grupales
manejadas que fomentan el intercambio de informacin, los facilitadores guan a los
participantes en sus discusiones, pero las recomendaciones son desarrolladas
directamente por el grupo durante la reunin)17.
Su estructuracin y desarrollo permite a los funcionarios en todos los niveles:
Participar en la evaluacin del control interno.
Evaluar los riesgos.
Desarrollar planes de accin para abordar debilidades identificadas.
Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos de la entidad18.
De manera ms especfica trae una serie de beneficios para la organizacin como:
1. Mejora y estimula el trabajo en equipo y la confianza entre los miembros del equipo.
2. Promueve y ayuda a compartir el conocimiento y logra un compromiso frente
mejoramiento continuo. Una caracterstica clave de este enfoque es la habilidad para
comprender los riesgos y sus controles asociados.
3. Mejora la calidad en la informacin sobre el estado del control y los riesgos
existentes.
4. Minimiza la desconfianza y prevencin sobre las auditoras internas requeridas por
el Sistema de Control Interno.
5. Mejora la capacidad de la Alta Direccin para evaluar el grado en que identifica,
mide, supervisa y controla los riesgos clave.
A continuacin se presentan algunas herramientas opcionales para desarrollar la
Autoevaluacin del Control19

Enfoque de Taller:

Un taller es una reunin facilitada por un auditor interno y diseada para evaluar los
riesgos y controles de un proceso u objetivo dado. Como regla bsica, el taller
envuelve 6 15 participantes y dos auditores (uno como facilitador y el otro como
escribiente) y dura de dos a cuatro horas aproximadamente.

17

CONTROL RISK SELF ASSESSMENT. Disponible en http://www.buenastareas.com/ensayos/ControlRisk-Self-Assessment/2125317.html.: Consultado en Octubre de 2012.

18
FRETT, NAHUN. Agregando valor a la auditora interna. XII Congreso Regional de Auditora Interna y
Control de Gestin. Junio de 2011.
19
Ibd. p.13

47

Enfoque de encuesta

Este enfoque utiliza cuestionarios que pueden emplear la forma de encuesta, la cual
ofrece la oportunidad de una simple respuesta de Si/No o Tiene/No tiene. Los
dueos del proceso emplean los resultados para evaluar su propia estructura. Una
diferencia de los cuestionarios de auditora es que los cuestionarios para realizar la
Autoevaluacin del control deben ser escritos en el lenguaje del receptor, no en el del
auditor. Nadie estar disponible para interpretar o aclarar preguntas demasiado
tcnicas, por lo que stos la contestarn en la forma que la entiendan, o la saltarn
sino la comprenden.
Los cuestionarios son usados, cuando la cultura de la organizacin no acepta
efectivamente las respuestas directas de los participantes en los talleres (cuando los
participantes no discuten los asuntos, honesta y abiertamente). Esto puede ser por
temor a represalias por parte de los lderes de proceso, miedo de perder el apoyo del
grupo u otros factores.

Anlisis de Produccin Gerencial:

Este incluye cualquier documento emitido por parte de la Alta Direccin, que permita
realimentar a los dems proceso de la organizacin, incluyen informes de gestin,
resultados de encuestas sobre percepcin del cliente interno y externo, revisiones por
la direccin, entre otros.

Como anlisis final sobre las herramientas que desarrollan la Autoevaluacin del
control y su utilidad para un control interno efectivo cabe mencionar:
Cuando le pregunten Qu es el Control?, recuerde que es: Todo aquello que
apoya a las personas en sus esfuerzos para alcanzar los objetivos de la
organizacin: habilidades, procesos, informacin, sistemas, polticas, trabajo
en equipo, liderazgo, recursos, estructura, comunicacin y procedimientos.
La autoevaluacin de control es importante porque fomenta el trabajo en
equipo y nos permite preguntarnos: Con mi trabajo aporto valor agregado al
logro de los objetivos de mi rea, los mi departamento o de mi empresa?
Qu ser necesario cambiar?20

ELEMENTO

PRODUCTOS
MNIMOS

Autoevaluacin

Actividades de
sensibilizacin
a los servidores
sobre la cultura
de la
autoevaluacin
definidos

EJEMPLO
Instrumentos,
herramientas,
eventos de difusin y/o dems
actividades que demuestren la
sensibilizacin
sobre
la
autoevaluacin en la entidad.
(Cartillas,
Correos
electrnicos, Cartelera de la
entidad,
Concursos,
Actividades entre otros.)

20

FRETT, NAHUN. Autoevaluacin de control (CSA), nueva herramienta que agrega valor. Instituto de
Auditores Internos de Repblica Dominicana. p.6.

48

Herramientas
de
autoevaluacin

Informe
Ejecutivo Anual
de Control
Interno

La entidad debe determinar

como a partir de los Riesgos,
indicadores,
Controles
establecidos
y
dems
elementos que le permitan
tomar
informacin,
puede
realizar la autoevaluacin de la
gestin,
tomando
los
correctivos necesarios
La entidad debe estar en
capacidad de alimentar el
proceso de autoevaluacin a
partir de otros sistemas que le
permitan ejercer el proceso de
manera correcta. El Aplicativo
MECI (Informe Ejecutivo Anual
de
Control
Interno),
el
Formulario nico de Reporte
de Avance a la Gestin puede
ser, entre otros, parte de esos
sistemas.

Consejo para la prctica: Es conveniente que la entidad tenga en cuenta para este elemento:
1.

Uno de los pilares del Modelo es el autocontrol, entendido como la capacidad que tiene cada
servidor pblico para detectar las desviaciones en su trabajo y realizar los correctivos necesarios;
en tal virtud, la autoevaluacin, como herramienta complementaria al autocontrol se convierte en
un instrumento bsico para la mejora continua de las entidades.

2.

El fomento de la cultura del Control es uno de los roles de las Oficinas de Control Interno,
Auditora Interna o quien haga sus veces, por lo tanto stas deberan realizar acciones para
concientizar a los servidores pblicos de la necesidad de realizar peridicamente ejercicios de
autoevaluacin.

3.

Es recomendable que los lderes de proceso en conjunto con los miembros de su equipo de
trabajo, programe reuniones mensuales como mximo, en los que se realicen ejercicios de
autoevaluacin, y que a travs de estas se genere una disciplina al interior de los procesos para
que la autoevaluacin se convierta en parte del da a da de la entidad.

4.

La entidad debera asegurarse de contar con herramientas que permitan la autoevaluacin y a su

vez, que stas sean socializadas y entendidas por los servidores pblicos.

5.

Las Oficinas de Control Interno, Auditora Interna o quienes hagan sus veces, podrn realizar
evaluacin y seguimiento para verificar que en la entidad se realizan autoevaluaciones y que se
cuenta con herramientas para su adecuada realizacin.

2.2 Componente de Auditora Interna

Este componente busca verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de
efectividad del Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad
pblica.
La Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces es la
responsable de realizar la Evaluacin del Sistema de Control Interno a travs de su rol
de evaluador independiente (Decreto 1537 de 2001), observando siempre un criterio

49

de independencia frente a la operacin y la autonoma de los actos de la

administracin.
Igualmente, los responsables de las oficinas de control interno o quienes hagan sus
veces, debern presentar informes a la Direccin y al Comit de Coordinacin de
Control Interno de la entidad, haciendo nfasis en la existencia, funcionamiento y
coherencia de los componentes y elementos que lo conforman, con el propsito de
que all se evalen, decidan y adopten oportunamente las propuestas de mejoramiento
del Sistema.
Est evaluacin al Sistema de Control Interno en forma independiente debe tomar
como base el cumplimiento de los objetivos, principios y fundamentos del Sistema de
Control Interno, la existencia del MECI en lo referente a sus mdulos, componentes y
elementos comprobando la efectividad de cada uno de ellos y su interaccin para
apoyar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

2.2.1 Auditora Interna

La herramienta que se emplea para el seguimiento al Sistema de Control interno en
este modelo, es la auditora interna. Las Oficinas de Control Interno o quien haga sus
veces deben auditar los procesos, con el fin de verificar su gestin, es decir que se
est dando cumplimiento a lo programado.
El proceso de auditora Interna adelantado por las Oficinas de Control Interno o quien
haga sus veces en la entidades del Estado debe estar enfocado hacia Una actividad
independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y
mejorar las operaciones de la entidad; que ayuda a cumplir sus objetivos aportando
un enfoque sistemtico y disciplinario para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestin de riesgos, control y gobierno.21
La propuesta metodolgica para ejecutar el proceso de auditora interna, se establece
partiendo de la programacin general, para posteriormente realizar la planeacin de la
Auditora sobre la base de anlisis de riesgos relevantes, la ejecucin, la
comunicacin de resultados y seguimiento a las acciones de mejora.

21

Definicin de Auditora Interna Instituto de Auditores Internos.

50

Dentro de la programacin del ejercicio de auditora interna, es importante partir del

conocimiento de la entidad y su entorno, lo cual implica comprender las caractersticas
de la operacin que realiza para tener claridad sobre la formulacin estratgica, las
fuentes de ingresos y recursos, los riesgos que la afectan, los costos de sus
actividades, los sistemas de informacin, entre otros aspectos.
Igualmente la auditora por parte de las Oficinas de control Interno o quien haga sus
veces en las entidades, debe estar acorde con la planeacin estratgica de la entidad,
estableciendo prioridades frente a la programacin de auditoras, no se puede
pretender auditar todo o que se auditen temas que nos prioritarios para el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Para ello los aspectos que se deben entrar a conocer y que permitirn estructurar un
mejor ejercicio de auditora son los siguientes:

Tal como se ha mencionado, la Auditora Interna se constituye en una herramienta de

realimentacin del Sistema de Control Interno, que analiza las debilidades y fortalezas
del control, as como el desvo de los avances de las metas y objetivos trazados,
influyentes en los resultados y operaciones propuestas en la entidad. Su objetivo es
hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el grado de
cumplimiento de los objetivos, los planes, los programas, proyectos y procesos, as

51

como sobre irregularidades y errores presentados en la operacin de la entidad,

apoyando a la Direccin en la toma de decisiones necesarias para corregir las
desviaciones, sugiriendo las acciones de mejoramiento correspondientes.
El cumplimiento de las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la
Auditora Interna es esencial para el ejercicio de las responsabilidades de los auditores
internos .Estas normas de carcter internacional se basan en principios de obligatorio
cumplimiento y tienen como propsitos esenciales:
Definir los principios bsicos que determinen cmo debe practicarse la auditora
interna.
Proveer un marco para la realizacin y promocin de una amplia gama de actividades
de auditora interna con valor agregado.
Establecer las bases para evaluar el desempeo de la auditora interna.
Fomentar la mejora de los procesos y operaciones de la organizacin.
Estos aspectos internacionales22 buscan que el proceso auditor tenga un valor
agregado para las entidades, y que realmente la auditora interna aporte al logro de
los objetivos institucionales, al entregar elementos de juicio frente a la mejora continua
de los sistemas. Al respecto existen tres (3) tipos de normas:
-Normas sobre Atributos: Describen las caractersticas fundamentales que deben
poseer los individuos, equipos y organizaciones para brindar servicios eficaces de
auditora interna.
-Normas sobre Desempeo: Describen la naturaleza de los servicios de auditora
interna y los criterios de calidad para la evaluacin de desempeo de los servicios.
-Normas de Implementacin: Incluyen una gua ms especfica para la aplicacin de
las normas sobre atributos y desempeo a cada tipo principal de trabajo de auditora
interna.
La Auditora Interna debe tener alcance en tres aspectos bsicos de evaluacin:
Cumplimiento: verifica la adherencia de la entidad a las normas constitucionales,
legales, reglamentarias y de autorregulacin que le son aplicables.
Estratgico: hace referencia al proceso mediante el cual se evala y monitorea el
desempeo de los sistemas gerenciales de la entidad. Evala el logro de los objetivos
misionales.
Gestin y Resultados: verifica las actividades relativas al proceso de gestin de la
entidad, con el fin de determinar el grado de economa, eficiencia y eficacia en el
manejo de los recursos y los controles; de los mtodos de medicin e informacin
sobre el impacto o efecto que producen los bienes y servicios entregados a la
ciudadana o partes interesadas.

22

INSITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA. Marco Internacional para la prctica

profesional de la auditora Interna.

52

Teniendo en cuenta lo expresado inicialmente acerca del proceso de auditora interna

y de su ejercicio profesional como elemento esencial para un ptimo desarrollo de la
actividad en s misma, se puede establecer que la auditora interna requiere:

Independencia;

Entrenamiento tcnico y capacitacin profesional;

Cuidado y diligencia profesional;

Estudio y evaluacin del Sistema de Control Interno;

Supervisin adecuada de las actividades por parte del auditor de mayor

experiencia;

Informacin competente, suficiente en lo que respecta a la observacin,

investigacin y confirmacin23.

Estas actividades requieren profesionales que no solamente conozcan las funciones

de control interno, sino que deben disponer de conocimientos en materia de
herramientas de gestin, control estadstico de los procesos, trabajo en equipo,
tormenta de ideas, planificacin, administracin, normativas legales, financieras,
contables y de los sistemas de informacin24. Dichos conocimientos no tendrn la
profundidad de quienes ejercen tales funciones, pero con un conjunto de informacin
suficiente relacionada con los procesos y temas en mencin, sern esenciales frente al
proceso auditor, ya que entrega elementos suficientes de juicio para la priorizacin y
preparacin de las auditoras.
Lo anterior, bajo los principios de integridad, objetividad, confidencialidad y
competencia y las reglas de conducta relacionadas.
Las Auditoras deben realizarse con base en un programa anual de auditora interna,
entendido como el conjunto de auditoras a realizarse en un periodo determinado,
documento de trabajo que se constituye en la gua para la ejecucin del plan de las
mismas en el que se detallan las actividades acordadas para su realizacin por parte
de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces.
Por otra parte la planeacin consiste en el trabajo que el equipo auditor realiza para
determinar; cules, cmo, por quin, con qu extensin y cundo se ejecutarn los
procedimientos de trabajo definidos y que permitan satisfacer los objetivos de auditora
propuestos, con base en el conocimiento del proceso a auditar.
Una adecuada planeacin de la auditora permite al equipo auditor:
Organizar las actividades a ejecutar.
Concentrar la atencin en la identificacin y evaluacin de los aspectos
importantes del proceso objeto de la auditora.
Facilitar la distribucin y organizacin de los recursos humanos, tcnicos y
financieros.
23

BERBIA, Patricia. Evaluacin Eficaz del Sistema de Control Interno. Fundacin de Investigaciones del
Instituto de Auditores Internos. Bogot. 2008. p.213
24
BERBIA , Op. Cit. p.214

53

 Guiar la obtencin de evidencia de auditora adecuada y suficiente para

respaldar la ejecucin de la auditora y la emisin del informe.
Ya para la fase de ejecucin se desarrollan los programas y ejecutan los
procedimientos definidos en la fase de planeacin obtener y analizar toda la
informacin del proceso que se audita y contar con evidencia suficiente, competente y
relevante para emitir conclusiones.
Las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna
establecen que los auditores internos al ejecutar el trabajo, deben tener en cuenta los
siguientes aspectos: 25
Identificar, analizar, evaluar y documentar suficiente informacin de manera tal
que les permita cumplir con los objetivos del trabajo.
Basar sus conclusiones y los resultados del trabajo en anlisis y evaluaciones
adecuados.
Los trabajos deben ser adecuadamente supervisados para asegurar el logro de
sus objetivos, la calidad del trabajo y el desarrollo del personal.
En la etapa de comunicacin se presentan los resultados de la auditora por parte del
Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces y se suscriben los
planes de accin o mejoramiento por parte de los lderes de procesos o encargados.
Las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna
establecen que los auditores internos al comunicar los resultados del trabajo, teniendo
en cuenta que: 26
Las comunicaciones deben incluir los objetivos y alcance de los trabajos as
como las conclusiones correspondientes, las recomendaciones y los planes de
accin.
Cuando se emita una opinin o conclusin, se deben considerar las
expectativas del consejo, la alta direccin y otras partes interesadas y debe
esta soportada por informacin suficiente, fiable, relevante y til.
Se alienta a los auditores internos a reconocer en las comunicaciones del
trabajo cuando se observa un desempeo satisfactorio.
Cuando se enven resultados de un trabajo a partes ajenas a la organizacin,
la comunicacin debe incluir las limitaciones a la distribucin y uso de los
resultados.

Las comunicaciones deben ser precisas,

constructivas, completas y oportunas.

objetivas,

claras,

concisas,

25

INSITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA. Marco Internacional para la prctica

profesional de la auditora Interna.
26
INSITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA. Marco Internacional para la prctica
profesional de la auditora Interna.

54

Por ltimo el ejercicio de auditora se cierra en la validacin de la implementacin de

las acciones propuestas por parte de los responsables en los planes de accin en las
fechas establecidas y valorar su efectividad.
Las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna
establecen que los auditores internos al realizar seguimiento del trabajo, deben tener
27
en cuenta los siguientes aspectos:
El Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces debe
establecer un proceso de seguimiento para vigilar y asegurar que las acciones
de la direccin hayan sido implementadas eficazmente o que la alta direccin
haya aceptado el riesgo de no tomar medidas.
La actividad de auditora interna debe vigilar la disposicin de los resultados de
los trabajos de consultora, hasta el grado de alcance acordado con el cliente.
Cuando el Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces
concluya que la direccin ha aceptado un nivel de riesgo que pueda ser
inaceptable para la organizacin, debe tratar este asunto con la alta direccin.
Si el Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces
considera que el asunto no ha sido resuelto debe comunicar esta situacin al
consejo.
As mismo, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces
puede realizar Auditoras internas a procesos, actividades u operaciones, no
contempladas en el Programa Anual de Auditora, cuando lo determine el
representante legal o las condiciones as lo ameriten.

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

Procedimiento de
auditora Interna

Auditora
Interna

Programa de auditoras

Informe Ejecutivo Anual

de Control Interno

EJEMPLO
Se debe definir un procedimiento de
auditoras internas basado en evidencia
documental que permita ejercer control
permanente a la gestin administrativa.
El programa de Auditoras debe incluir
las Auditoras de Gestin y las de
Calidad (En caso de que la entidad
cuente con el sistema de Gestin de
Calidad), este debe ser aprobado por el
Comit de Coordinacin de Control
interno
El Informe debe ser realizado de
acuerdo a los lineamientos del
Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica. Sirve como insumo
para el fortalecimiento y mejora del
Sistema de Control Interno en la entidad.

27

INSITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA. Marco Internacional para la prctica

profesional de la auditora Interna.

55

Consejo para la prctica: Contar con un ejercicio de auditora estructurado en la entidad permite
determinar y establecer parmetros de seguimiento a la gestin en lo que respecta al cumplimiento de las
normas constitucionales y legales vigentes, es por ello que se recomienda:
1.

El apoyo de la alta direccin para fortalecer la actividad de auditora interna, a travs de la

asignacin de recursos humanos, fsicos y tecnolgicos.

2.

La independencia y objetividad del auditor interno podra verse afectada cuando el Jefe de
Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces y/o su equipo de trabajo son
responsables de una operacin que la actividad de auditora podra auditar, o bien cuando la Alta
Direccin est considerando asignarle una responsabilidad de esa naturaleza.

3.

El auditor o auditores internos no deben aceptar responsabilidades por funciones o tareas distintas
de auditora que estn sujetas a evaluaciones peridicas de auditora interna. Si alguno de los
anteriores asumen este tipo de responsabilidades, se entender que no estn desempeando
como auditores internos.

4.

Es conveniente que el Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces a travs
de las reas de recursos humanos, se asegure que las personas asignadas a cada trabajo
posean, en conjunto, los conocimientos tcnicas y otras competencias para realizar el trabajo
adecuadamente.

5.

La actividad de auditora en las entidades, de ser necesario se podr soportar (Ley 87 de 1993
Articulo 7) de proveedores externos cualificados en disciplinas tales como: contabilidad,
economa, finanzas, estadstica, tecnologa de la informacin, ingeniera, tributacin, derecho,
medio ambiente y otras responsabilidades que sean de importancia para cumplir sus
responsabilidades.

6.

El Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces y sus grupos de trabajo, son
responsables de continuar su formacin a fin de mejorar y mantener su competencia profesional.
Los auditores internos deben mantenerse informados de las mejoras y de la evolucin de las
normas, procedimientos y tcnicas de auditora interna (Ej. Marco Internacional para la prctica
profesional).

7.

El Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, ser el responsable de
establecer una actividad de auditora interna cuyo alcance de trabajo incluya todas las actividades
establecidas en las normas, el cumplimiento de los proyectos relevantes en la gestin
institucional.

8.

El ejercicio de auditora se fundamente en tendencias internacionales.

2.3 Componente Planes de Mejoramiento

Se caracterizan como aquellas acciones necesarias para corregir las desviaciones
encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestin de los procesos, como
resultado de los procesos de Autoevaluacin realizados por cada lder de proceso, de
la Auditora Interna de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus
veces y de las observaciones formales provenientes de los rganos de Control.
El Plan de Mejoramiento, es el instrumento que recoge y articula todas las acciones
prioritarias que se emprendern para mejorar aquellas caractersticas que tendrn
mayor impacto con los resultados, con el logro de los objetivos de la entidad y con el
Plan de Desarrollo Institucional, mediante el proceso de evaluacin.

56

El objetivo primordial del Plan de Mejoramiento es promover que los procesos internos
de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a travs de la
adopcin y cumplimiento de las acciones correctivas o de la implementacin de
metodologas orientadas al mejoramiento continuo.
Los Planes de Mejoramiento producto de la vigilancia de la gestin fiscal del Estado
ejercida por la Contralora General de la Repblica, las Contraloras territoriales se
regirn por los mtodos y procedimientos que stas prescriban. El Plan de
Mejoramiento acordado con la Contralora General de la Repblica o las Contraloras
Departamentales o Municipales, se entiende como el conjunto de acciones que ha
decidido adelantar un sujeto de control fiscal tendientes a subsanar o corregir
hallazgos negativos de orden administrativo que hayan sido identificados en ejercicio
de la Auditora Gubernamental con Enfoque Integral o Auditoras Especiales con el fin
de adecuar la gestin fiscal a los principios de economa, eficiencia, eficacia, equidad
o a mitigar el impacto ambiental.
A la Contralora General de la Repblica y las Contraloras territoriales les corresponde
dictar normas sobre planes de mejoramiento de las entidades sujetas de control y
vigilancia respectivas.
En el orden Territorial, las entidades debern adoptar los lineamientos que para tal
efecto establezcan las Contraloras Territoriales.
Los Planes de Mejoramiento generados por la auditora realizada por las Contraloras
operan de manera independiente respecto de los obtenidos como producto de la
Auditora Interna.
Este Componente se estructura a travs del elemento Plan de Mejoramiento
2.3.1 Plan de Mejoramiento
Este tipo de plan integra las acciones de mejoramiento que buscan fortalecer el
desempeo, misin y objetivos institucionales, teniendo en cuenta los compromisos
adquiridos con los organismos de control fiscal, de control poltico y con las partes
interesadas.
El Plan de Mejoramiento Institucional recoge las recomendaciones y anlisis
generados en el desarrollo del Componente de Auditora Interna y las observaciones
del rgano de Control Fiscal.
En l se deben integrar las acciones de mejoramiento que tienden a fortalecer tanto a
los procesos como a los servidores pblicos y a la institucin misma, abordando de
esta manera planes de mejoramiento individuales, por procesos e institucionales
segn sea el resultado de las evaluaciones o auditoras.
Su contenido debe contemplar las observaciones y el resultado del anlisis de las
variaciones presentadas entre las metas esperadas y los resultados obtenidos a nivel
entidad, por proceso o individual; as como la definicin de su objetivo, alcance,
acciones a implementar, metas, la asignacin de los responsables y de los recursos
requeridos, el tiempo de ejecucin y las acciones de seguimiento necesarias para
verificar su cumplimiento.

57

ELEMENTO

Planes de
mejoramiento

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Herramientas de
evaluacin definidas para
la elaboracin del plan de
mejoramiento

Debe existir un proceso, procedimiento

o mecanismo a travs del cual se
trabajen recomendaciones y anlisis
generados en el desarrollo del
Componente de Auditora Interna y las
observaciones del rgano de Control
Fiscal. Debe ser un Proceso,
procedimiento
o
mecanismo
documentado que permite realizar
seguimiento
a
las
acciones
emprendidas por los responsables y la
verificacin de estas.

Herramientas de
evaluacin definidas para
la elaboracin del plan de
mejoramiento individual

Se debe establecer un mecanismo

para la elaboracin de los planes de
mejoramiento individual.

Consejo para la prctica: Los Planes de Mejoramiento son los aspectos que integran el conjunto de
acciones requeridas para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno, en el
direccionamiento estratgico, en la gestin y resultados de la entidad, Al ser un aspecto importante dentro
del mejoramiento continuo, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
1.

Dichos planes deben consolidar las acciones de mejoramiento derivadas de la autoevaluacin,

de las recomendaciones generadas por la evaluacin independiente y de los hallazgos del
control fiscal.

2.

Los planes que se formulen, deben ser aprobados por la autoridad competente, incluir la
asignacin de los recursos necesarios para la realizacin de las acciones propuestas, definir
responsables, incluir medidas para su seguimiento, fechas lmites de implementacin y de ser
posible la determinacin de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo cual se
establecen las especificaciones de satisfaccin y confiabilidad.

3.

Al momento de realizar planes de mejoramiento se debe tener en cuenta que estas acciones
deben ser no slo cumplibles sino que adems se soporten en un anlisis de costo-beneficio;
adems deben atacar directamente las causas de la situacin detectada, y deben ser realizados
con objetividad con el fin de asegurar el mejoramiento continuo.

4.

Se recomienda que los responsables de las acciones contenidas en los planes de mejoramiento,
hagan seguimiento permanente al cumplimiento de las mismas.

5.

Las Oficinas de Control Interno realizarn seguimiento al cumplimiento de las acciones

contenidas es estos planes.

3. Informacin y Comunicacin
Este eje es transversal a los Mdulos de Control del Modelo, dado que en la prctica
las organizaciones y entidades lo utilizan durante toda la ejecucin del ciclo PHVA; de

58

tal manera, que complementa la implementacin, fortalecimiento del Modelo en su

integridad.
La Informacin y Comunicacin tiene una dimensin estratgica fundamental dado que
vincula a la entidad con su entorno y facilita la ejecucin de sus operaciones internas,
dndole al usuario una participacin directa en el logro de los objetivos. Es un factor
determinante en tanto para su ejecucin, se involucre a todos los niveles y procesos
de la organizacin.
Para su desarrollo se deben disear polticas y mecanismos de consecucin, captura,
procesamiento y generacin de datos, as como plantear polticas y directrices que
satisfagan la necesidad de divulgar los resultados, de demostrar mejoras en la gestin
administrativa y procurar porque la informacin y la comunicacin de la entidad y de
cada proceso, sea adecuada a las necesidades especficas de la ciudadana y de las
partes interesadas.
A travs de este eje se espera mejorar la transparencia frente a la ciudadana por
medio de la rendicin de cuentas a la comunidad y el cumplimiento de las obligaciones
frente a las necesidades de los usuarios.
Para obtener los beneficios proporcionados por la Informacin y la Comunicacin, es
necesario conocer las necesidades de la ciudadana, de las partes interesadas y las
de la entidad, identificar sus fuentes y definir una estructura para su procesamiento y
socializacin. Para lo cual es necesario identificar:
Informacin y Comunicacin Externa
La informacin y Comunicacin Externa hace referencia a todos los datos que
provienen o son generados por el cliente y/o usuario externo. Es a travs de la cual la
organizacin est en contacto directo con la ciudadana, los proveedores, los
contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de financiacin y otros organismos;
o en contacto indirecto pero que afecta su desempeo, como el ambiente poltico, las
tendencias sociales, las variables econmicas, el avance tecnolgico, entre otros.
Es a travs de este mecanismo que se garantiza la difusin de informacin de la
entidad pblica sobre su funcionamiento, gestin y resultados en forma amplia y
transparente hacia los diferentes grupos de inters.
ste elemento debe garantizar que efectivamente la interaccin de la entidad con las
partes interesadas y la ciudadana estn enfocadas a la construccin de lo pblico y a
la generacin de confianza, mediante la definicin de polticas de comunicacin y la
formulacin de parmetros que orienten el manejo de la informacin.
La principal fuente de Informacin externa es la ciudadana y las partes interesadas,
por consiguiente, debe ser observada de manera permanente con el fin de reducir los
riesgos y optimizar la efectividad de las operaciones. Para ello se recurre al anlisis de
las comunidades desde el punto de vista social, demogrfico, econmico, o desde
todo aspecto relevante para cada entidad; a ella se puede acceder a travs de
entrevistas con sus lderes, encuestas de opinin o de percepcin, estudios de
mercado y la implementacin de mecanismos de atencin de quejas y reclamos.
Frente a este ltimo aspecto es necesario resaltar que la administracin de las quejas
y reclamos constituye un medio de Informacin directo de la entidad con la ciudadana
y las partes interesadas, permitiendo registrar, clasificar y realizar seguimiento al grado
de cumplimiento de los intereses de los beneficiarios. Cabe resaltar que las quejas y

59

reclamos son fuente de informacin sobre los incumplimientos institucionales; a travs

de stos se puede conocer su origen, alcance, gravedad, impacto y frecuencia.
Para esto es importante promover la organizacin de veeduras o grupos de control
social o consultar previamente a ciudadanos sobre proyectos normativos que
considere pertinente la entidad o sobre sus necesidades e intereses referentes a los
servicios que la misma presta.
Otras fuentes de Informacin externa la constituyen los estudios sociolgicos y
socioeconmicos realizados por instituciones diferentes a la entidad, las bases de
datos de otros organismos, los sistemas de informacin nacionales, entre otros.
Por su lado, la Comunicacin externa debe trabajarse como un eje estratgico
transversal a la estructura organizacional con el fin de darle cumplimiento al principio
constitucional de publicidad y transparencia.
En este sentido, se hace necesario construir el concepto como algo inherente a la
cultura organizacional y no solamente como una prctica focalizada de manera
exclusiva en la difusin de mensajes informativos; entendiendo, que la comunicacin
es la forma concreta de como se expresa la cotidianidad de la cultura de la entidad.
Como un elemento adicional que facilita la comunicacin entre las entidades y las
partes interesadas se deben adelantar estrategias permanentes de rendicin de
cuentas a la ciudadana, a travs de las cuales se responda pblicamente por las
funciones encomendadas, los recursos, los planes, programas y servicios asignados
por la Constitucin y las leyes.

Informacin y Comunicacin Interna

La informacin y comunicacin interna son un conjunto de datos que se originan del
ejercicio de la funcin de la entidad y se difunden en su interior, para una clara
identificacin de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos
y la gestin de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad.
Para el ptimo funcionamiento de este elemento, debe garantizarse su registro y/o
divulgacin oportuna, exacta y confiable, en procura de la realizacin efectiva y
eficiente de las operaciones, soportar la toma de decisiones y permitir a los
funcionarios, un conocimiento ms preciso y exacto de la entidad.
Es importante fomentar en los servidores un sentido de pertenencia, una cultura
organizacional en torno a una gestin tica, eficiente y eficaz que proyecte su
compromiso con la rectitud y la transparencia, como gestores y ejecutores de lo
pblico, contribuyendo al fortalecimiento del clima laboral.
En una entidad eficaz la informacin y la comunicacin fluyen en varias direcciones lo
que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas concretas, que
incidan en los flujos de comunicacin descendente, ascendente y transversal.
Sistemas de informacin y Comunicacin
Esta conformado por el conjunto procedimientos, mtodos, recursos (humanos y
tecnolgicos) e instrumentos utilizados por la entidad pblica, para garantizar tanto la
generacin y recopilacin de informacin; como la divulgacin y circulacin de la

60

misma, hacia los diferentes grupos de inters, con el fin de hacer ms eficiente la
gestin de operaciones en la entidad pblica.
A partir de las polticas fijadas en materia de Informacin y Comunicacin, la entidad
debe establecer mecanismos internos y externos para recopilar y/o socializar la
informacin generada.
Para que la ejecucin de estos Sistemas se desarrolle de manera eficaz, eficiente y
efectiva, deben nutrirse de un componente fsico (hardware), de programas,
informacin y conocimiento (software), de recurso humano, y de datos a procesar o
difundir.

El Componente Fsico (hardware), es el medio utilizado para realizar la

captura, procesamiento, almacenamiento, difusin y divulgacin de la
informacin, es deseable que se utilicen las tecnologas de punta para
lograr una gestin oportuna y eficiente en almacenaje y procesamiento
de datos y en la ampliacin de la cobertura de informacin a difundir.

Los Programas, informacin y conocimiento (software), son el conjunto

ordenado de instrucciones, informacin y base de conocimientos dadas
al computador y que son requeridas para el trabajo de estos sistemas.

El Recurso Humano administra, opera, alimenta y utiliza los Sistemas

de Informacin.

Los Datos, se constituyen como insumos primarios de los Sistemas de

Informacin; para ello se deben identificar las fuentes para su
obtencin, los objetivos de difusin, los medios de captura y resulta de
gran importancia su validacin antes, durante y despus de la captura
y/o divulgacin, para cumplir con los requisitos mnimos de calidad,
cantidad, oportunidad y forma de presentacin.

Es realmente importante que la entidad cuente con un Plan de Comunicaciones, dicho

plan define los medios de comunicacin de carcter permanente para que la
ciudadana y partes interesadas conozcan lo que se planea y se ejecuta, y puedan
realizar el seguimiento correspondiente.
Adems, en este plan se establecen los responsables, tiempos, manejo de los
sistemas y los medios que se utilizarn para comunicar tanto a los usuarios internos
como a los externos, la informacin que la entidad desee publicar.
Una manera de evidenciar el control de comunicacin en las entidades puede ser el
Plan que contiene una estrategia de lucha contra la corrupcin y de atencin al
ciudadano, que debe ser implementada en las entidades del orden nacional,
departamental y municipal, en cumplimiento de lo establecido en el artculo 73 de la
Ley 1474 de 2011. Dicho plan debe incluir dentro de las mltiples estrategias la del
servicio al ciudadano y la rendicin de cuentas.
Para tal fin, la Secretaria de Transparencia de la Presidencia de la Repblica orientar
la elaboracin y seguimiento del Plan, mediante un instrumento de tipo preventivo para
el control de la gestin.

61

ELEMENTO

Informacin y
Comunicacin
interna y
externa

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Identificacin de las
fuentes de informacin
externa

Se deben establecer mecanismos para

identificar la informacin externa.
(Recepcin de Peticiones, Quejas,
Reclamos y/o Denuncias, Buzn de
sugerencias, Encuestas de satisfaccin,
entre otras)

Fuentes internas de
informacin (manuales,
informes, actas, actos
administrativos)
sistematizada y de fcil
acceso

Debe existir un documento (electrnico,

fsico o como determine la entidad) que
permita consultar toda la documentacin
y/o archivos de importancia para el
funcionamiento y gestin de la entidad

Rendicin anual de
cuentas con la
intervencin de los
distintos grupos de
inters, veeduras y
ciudadana.
Tablas de retencin
documental de acuerdo
con lo previsto en la
normatividad

Poltica de
Comunicaciones

Manejo organizado o
sistematizado de la
correspondencia

Sistemas de
Informacin y
comunicacin

La entidad debe tener establecido un

mecanismo donde se comunique
informacin sobre programas, proyectos,
obras, contratos y administracin de los
recursos.
La entidad debe establecer su proceso
y/o actividades de Gestin documental
de acuerdo con la Ley 594 de 2000
La entidad debe establecer un
mecanismo de comunicacin con los
usuarios internos y externos. Dicha
poltica, proceso o procedimiento debe
contener entre otros, los siguientes
elementos: matriz de comunicaciones,
gua de comunicaciones, proceso de
comunicacin organizacional, proceso
de comunicacin y convocatoria, etc.
La entidad debe establecer directrices
claras para el manejo documental de tal
manera que no haya contratiempos
entre la correspondencia recibida y la
respuesta que se genera al usuario y/o
grupo de inters.
Los recursos fsicos y humanos de la
organizacin deben tener asociados
procesos, procedimientos y guas donde
se establece el manejo de estos y su
adecuada utilizacin.

Manejo organizado o
sistematizado de los
recursos fsicos,
humanos, financieros y
tecnolgicos
Mecanismos de consulta
con distintos grupos de
La entidad debe identificar los usuarios
inters parar obtener
y/o grupos de inters a quienes van
informacin sobre
dirigidas sus productos y/o servicios
necesidades y prioridades

62

en la prestacin del
servicio.

Medios de acceso a la
informacin con que
cuenta la entidad

La entidad debe poner a disposicin de

sus usuarios y/o grupos de inters,
diferentes medios de acceso a la
informacin
como
pgina
Web,
carteleras comunitarias, peridico oficial,
buzn de sugerencias entre otros que
crea conveniente.

Consejo para la prctica: Al ser aspectos transversales, la informacin y la comunicacin se constituyen

en dos ejes que enmarcan el insumo para el cumplimiento de la gestin institucional, es por ello que las
entidades determinaran controles para su manejo y aprovechamiento de la siguiente manera:
1.

Es responsabilidad de la Alta Direccin, generar estructuras y procesos organizacionales que

garanticen que la informacin y comunicacin en la entidad, se sostiene y extiende para el
cumplimiento de las estrategias y objetivos organizacionales.

2.

La entidad debe aprovechar al mximo su informacin, maximizando as los beneficios,

capitalizando las oportunidades y ganando ventajas competitivas.

3.

Las entidades deben satisfacer la calidad y seguridad de su informacin, optimizando el uso de

los recursos disponibles, incluyendo aplicaciones, informacin, infraestructura y personas.

4.

Las entidades mantendrn informacin oportuna y condensada, para tomar decisiones respecto
a riesgos y controles.

5.

Las entidades requieren una medicin objetiva de su informacin y comunicacin.

6.

Es importante estructurar mecanismos para el tratamiento de la informacin y comunicacin.

7.

El Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr realizar evaluaciones
y seguimientos que le permitan evaluar la existencia de canales de comunicacin efectivos, y
que existan mecanismos de procesamiento de informacin en la entidad

63

TERMINOS Y DEFINICIONES
*Alta direccin. Persona o grupo de personas, del mximo nivel jerrquico que dirigen
y controlan una entidad.
*Ambiente de control. El entorno de control comprende la actitud, la conciencia y
acciones de los directores y administracin respecto del Sistema de Control Interno y
su importancia en la entidad.
*Auditora interna. Es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una entidad.
Ayuda a una entidad a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos,
control y gobierno.
*Aadir / Agregar Valor. El valor se genera mediante la mejora de oportunidades
para alcanzar los objetivos de la organizacin, la identificacin de mejoras operativas,
y/o la reduccin de la exposicin al riesgo, tanto con servicios de aseguramiento como
de consultora.
* Calidad. El grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con
los requisitos.
*Cliente. Organizacin, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.
*Control. Cualquier medida que tome la direccin y otras partes para gestionar los
riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La
direccin planifica, organiza y dirige la realizacin de las acciones suficientes para
proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarn los objetivos y metas.
*Control Adecuado. Es el que est presente si la direccin ha planificado y
organizado (diseado) las operaciones de manera tal que proporcionen un
aseguramiento razonable de que los objetivos y metas de la organizacin sern
alcanzados de forma eficiente y econmica.
*Control interno. Un proceso efectuado por la direccin y el resto del personal de una
entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:
- Eficacia y eficiencia de las operaciones
- Confiabilidad de la informacin
-Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables
* Control interno eficaz. El control interno puede considerarse eficaz en cada una de
las tres categoras, respectivamente, si la direccin tiene seguridad razonable de que:
- Conocen en qu medida se estn alcanzando los objetivos operacionales de la
entidad.
- Los estados financieros pblicos se han preparado en forma fiable y se est siendo
transparente a la hora de rendir cuentas.
- Se estn cumpliendo las leyes y normas que le son aplicables a la unidad.

64

*Efectividad. Medida del impacto de la gestin tanto en el logro de los resultados

planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.
*Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
*Eficiencia. Capacidad de producir el mximo de resultado con el mnimo de recursos,
energa y tiempo.
*Estructura de la entidad. Distribucin de las diferentes unidades o dependencias
con sus correspondientes funciones generales, requeridas para cumplir la funcin de
la entidad dentro del marco de la Constitucin y la Ley.
NOTA La estructura organizacional implica establecer responsabilidades, autoridades
y relaciones entre el personal de manera coherente con los procesos y las estrategias
de la entidad.
* Evaluacin del Sistema de Control Interno. Actividad desarrollada, cuyo objetivo
es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del Control
Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad pblica.
* Funcin de una entidad. Se entiende como el objeto social o la razn de ser de la
entidad.
* Gestin. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una
entidad.
* Gestin de Riesgos. Un proceso para identificar, evaluar, manejar y controlar
acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un
aseguramiento razonable respecto del alcance de los objetivos de la organizacin.
* Indicadores. Conjunto de mecanismos necesarios para la evaluacin de la gestin
de toda entidad pblica. Se presentan como un conjunto de variables cuantitativas y/o
cualitativas sujetas a la medicin, que permiten observar la situacin y las tendencias
de cambio generadas en la entidad, en relacin con el logro de los objetivos y metas
previstos.
*Mdulo de Control. Es el conjunto de elementos que muestran bloques de control
que le permiten a la entidad generar acciones dirigidas a dar cumplimiento a su
funcin, misin y objetivos en los trminos establecidos en la Constitucin y la ley.
* Poltica. Directriz emitida por la direccin sobre lo que hay que hacer para efectuar el
control. Constituye la base de los procedimientos que se requieren para la
implantacin del control.
* Plan de Mejoramiento. Es aquel aspecto que permite el mejoramiento continuo y el
cumplimiento de los objetivos institucionales de orden corporativo de la entidad
pblica. Integra las acciones de mejoramiento que a nivel de su misin, objetivos,
procesos, etc., deben operar la entidad pblica para fortalecer integralmente su
desempeo institucional, cumplir con su funcin, en los trminos establecidos en la
Constitucin, la ley, teniendo en cuenta los compromisos adquiridos con los
organismos de control fiscal, de control poltico y con los diferentes grupos de inters.

65

* Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mnimo: quin hace
qu, dnde, cundo, porqu y cmo.
* Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para
generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1
Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas
de otros procesos.
NOTA 2
Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos
en prctica bajo condiciones controladas, para generar valor.
NOTA 3
Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio resultante
no pueda ser fcil o econmicamente verificada, se denomina habitualmente "proceso
especial".
NOTA 4
Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta,
tpicamente pueden existir, segn sea aplicable, los siguientes:
* Procesos estratgicos. Incluyen procesos relativos al establecimiento de polticas y
estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin.
*Procesos misionales (o de realizacin del producto o de la prestacin del servicio):
incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el
cumplimiento de su objeto social o razn de ser.
* Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los
recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y de medicin,
anlisis y mejora.
* Procesos de evaluacin: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimiento y auditora interna,
acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos
estratgicos, de apoyo y los misionales.
* Procesos de Control. Las polticas, procedimientos y actividades, los cuales forman
parte de un enfoque de control, diseados para asegurar que los riesgos estn
contenidos dentro de las tolerancias establecidas por el proceso de evaluacin de
riesgos.
* Proceso de Gestin. Conjunto de acciones emprendidas por la direccin para
gestionar una entidad. El Sistema de Control Interno forma parte de dicho proceso y
est integrado en l.
* Producto: Resultado de un proceso.
* Riesgo. La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el
alcance de los objetivos. El riesgo se mide en trminos de impacto y probabilidad.

66

* Riesgos Residuales. El riesgo que permanece despus de que la direccin haya

realizado sus acciones para reducir el impacto y la probabilidad de un acontecimiento
adverso, incluyendo las actividades de control en respuesta a un riesgo.
* Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan con el
fin de lograr un propsito.
* Sistema de Control Interno. Se entiende como el sistema integrado por el esquema
de la organizacin, y es el conjunto de planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad,
con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como
la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes dentro de la polticas trazadas por la
Direccin y en atencin a las metas y objetivos previstos.
* Seguridad Razonable. Concepto segn el cual el control interno, por muy bien
diseado y ejecutado que est, no puede garantizar que los objetivos de una entidad
se consigan, debido a las limitaciones inherentes de todo Sistema de Control Interno.

67

ANEXO 1
Roles y Responsabilidades dentro del MECI

68

MDULO

COMPONENTE

ELEMENTO

Acuerdos Compromisos o Protocolos ticos

Talento Humano
Desarrollo del Talento Humano

Planes y Programas

Control de
Planeacin y
Gestin

Modelo Operacin por Procesos

RESPONSABLE
Comit de Coordinacin de Control Interno.
Equipo MECI.
Representante de la Direccin

Comit de Coordinacin de Control Interno.

Equipo MECI
Representante de la Direccin
Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de
Operacin.

Comit de Coordinacin de Control Interno.

Equipo MECI
Representante de la Direccin

Equipo MECI y servidores asignados al proceso de acuerdo con el

Modelo de Operacin
Equipo MECI y servidores involucrados en el desarrollo de cada
proceso

Direccionamiento Estrategico

Estructura Organizacional

Indicadores de Gestin

Polticas de Operacin

Polticas de Administracin del Riesgo

Administracin del Riesgo

Identificacin del Riesgo

Anlisis y Valoracin del Riesgo

Comit de Coordinacin de Control Interno.

Equipo MECI.
Responsable: Representante de la Direccin.

Comit de Coordinacin de Control Interno.

Equipo MECI y servidores asignados al proceso de acuerdo con el
Modelo de Operacin.
Directivo responsable del proceso
Equipo MECI
Servidores responsables asignados, de acuerdo con el Modelo de
Operacin.
Comit de Coordinacin de Control Interno.
Representante de la Direccin y Equipo MECI.
Equipo MECI
Servidores asignados a cada proceso de acuerdo con el Modelo de
Operacin.
Representante de la Direccin
Comit de Coordinacin de Control Interno.

NORMATIVIDAD
Ley 190 de 1995.
Decreto Ley 1567 de 1998, artculo 24.
Ley 734 de 2002.
Decreto 1227 de 2005, artculo 75, numeral 4.
Actos administrativos expedidos en la entidad.
Decreto Ley 1567 de 1998.
Resolucin 415 de 2003.
Ley 909 de 2004.
Decreto 770 de 2005.
Decreto 785 de 2005.
Decreto 1227 de 2005.
Decreto 2772 de 2005.
Decreto 2539 de 2005.
Decreto 4665 de 2007

Constitucin Poltica de Colombia, artculo 339.

Decreto 841 de 1990 (Reglamentario de la Ley 38 de 1989), artculos 2, 5, 7, 22,
26, 28, 32, 34.
Ley 87 de 1993, artculo 4.
Ley 152 de 1994, artculos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y 49.
Ley 190 de 1995, articulo 48.
Decreto 111 de 1996, artculos 8, 9 y 68.
Ley 489 de 1998.
El Decreto 2145 de 1999, artculo 12.
Plan Nacional y Planes Territoriales de Desarrollo
Decreto 2482 de 2012 (Modelo Integrado de Planeacin y Gestin)
Decreto 1537 de 2001
Ley 872 de 2003.
Decreto 4485 de 2008.
Norma tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004
Decreto 3622 de 2005
Ley 87 de 1993.
Ley 489 de 1998. Captulo XI.
Ley 909 de 2004.
Decreto 770 de 2005.
Decreto 785 de 2005.
Decreto 1227 de 2005.
Decreto 2772 de 2005.
Decreto 2539 de 2005.
Decreto 3622 de 2005
Actos administrativos expedidos en la entidad.

Ley 87 de 1993, artculo 4.

Normas de Control Interno Contable.

Ley 87 de 1993.
Ley 489 de 1998.
Decreto 1537 de 2001, artculo 4

69

Autoevaluacin Intitucional

Control de
Evaluacin y
Seguimiento

Auidtoria Interna

Institucional (Procesos)
Planes de Mejoramiento
Individual

Equipo MECI.
Representante de la Direccin.
Comit de Coordinacin de Control Interno.

Ley 87 de 1993
Ley 489 de 1998.

Oficina de Control Interno, Auditora Interno o quien haga sus veces.

Ley 87 de 1993.
Decreto 1826 de 1994.
Decreto 1537 de 2001.
Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas.

Representante Legal
Servidores responsables de los procesos.
Representante de la Direccin
Equipo MECI.

Ingreso (Recepcin de Informacin)

Transversal

Comit de Coordinacin de Control Interno.

Equipo MECI
Representante de la Direccin
Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin.

Informacin y Comunicacin

Salida (Emisin de informacin)

Ley 909 de 2005.

Ley 87 de 1993, artculos 1 y 2.

Ley 134 de 1994.
Ley 190 de 1995.
Ley 594 de 2000.
Ley 489 de 1998.
Ley 850 de 2003.
Ley 962 de 2005
Decreto Reglamentario 4669 de 2005
Decreto 019 de 2012
Decreto 2641 de 2012
Actos administrativos expedidos en la entidad.

70

ANEXO 2
Cuadro comparativo entre la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica y el Modelo
Estndar de Control Interno Actualizado
NTCGP 1000:2009
Ttulo
Sistema de Gestin de la Calidad

MECI
Numeral

Mdulo de
Control o Aspecto
Transversal

Elemento(s)

Direccionamiento
Estratgico

-Modelo de operacin por

procesos.
-Indicadores de Gestin

Administracin del
Riesgo de los
procesos

-Polticas de Administracin del

riesgo.
- Identificacin del riesgo.
- Anlisis y Valoracin del
riesgo.

Control de
Planeacin y
Gestin
Requisitos generales

Componente

4.1
Control de
Evaluacin y
Seguimiento

Planes de Mejoramiento

Informacin y Comunicacin
Gestin documental

4.2

Generalidades

4.2.1

Manual de la calidad

4.2.2

Control de documentos

4.2.3

Control de los registros

4.2.4

Responsabilidad de la direccin

Compromiso de la direccin

Informacin y Comunicacin

5.1

Responsabilidad de la direccin
Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

-Estructura Organizacional.
-Polticas de Operacin

Informacin y Comunicacin

Enfoque al cliente

5.2

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

- Planes y programas.
-Modelo e Operacin por
procesos.
- Polticas de Operacin

Informacin y Comunicacin
Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Poltica de la calidad
5.3

Control de
Planeacin y
Gestin

Talento Humano

- Planes y programas.
-Modelo e Operacin por
procesos.
- Polticas de Operacin

Acuerdo, compromisos o
Protocolos ticos

Informacin y Comunicacin

71

Planificacin

5.4

Objetivos de la calidad
Planificacin del Sistema
Gestin de la Calidad
Responsabilidad,
comunicacin

autoridad

5.4.1
de
y

5.4.2
5.5

Responsabilidad y autoridad

5.5.1

Representante de la direccin

5.5.2

Comunicacin interna

5.5.3

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Planes y programas

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Estructura organizacional

Informacin y Comunicacin

- Planes y programas.
-Modelo de Operacin por
procesos.
- Polticas de Operacin

5.6

Control de
Planeacin y
Gestin

Generalidades

5.6.1

Control de
Evaluacin y
Seguimiento.

Planes de Mejoramiento

Informacin de entrada para la

revisin

5.6.2

Control de
Evaluacin y
Seguimiento.

-Auditora Interna.
- Planes de Mejoramiento

Resultados de la revisin

5.6.3

Control de
Evaluacin y
Seguimiento

Planes de mejoramiento

Revisin por la direccin

Gestin de los recursos

Provisin de recursos

6.1

Talento humano

6.2

Generalidades

6.2.1

Competencia, toma de conciencia y

formacin

6.2.2

Direccionamiento
Estratgico

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Planes y programas

Control de
Planeacin y
Gestin

Talento Humano

Desarrollo del Talento humano

Informacin y Comunicacin
Infraestructura

6.3

Ambiente de trabajo

6.4

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Planes y programas

72

Realizacin del producto

prestacin del servicio

y/o

Planificacin de la realizacin del

producto y/o prestacin del
servicio

7.1

Procesos relacionados con el

cliente

7.2

Determinacin de los requisitos

relacionados con el producto y/o
servicio

7.2.1

Revisin
de
los
requisitos
relacionados con el producto y/o
servicio

7.2.2

Comunicacin con el cliente

7.2.3

Diseo y desarrollo
Planificacin
desarrollo

del

7.3
diseo

7.3.2

Resultados
desarrollo

7.3.3

diseo

Revisin del diseo y desarrollo

Verificacin
desarrollo

del

diseo

Direccionamiento
Estratgico

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Modelo de Operacin por

Procesos (Misionales)

Informacin y Comunicacin
Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Polticas de operacin

Informacin y Comunicacin
Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

Control de
Planeacin y
Gestin

Direccionamiento
Estratgico

7.3.1

Elementos de entrada para el

diseo y desarrollo
del

Control de
Planeacin y
Gestin

7.3.4
y

7.3.5

Validacin del diseo y desarrollo

7.3.6

Control de los cambios del diseo

y desarrollo

7.3.7

Adquisicin de bienes y servicios

7.4

Proceso de adquisicin de bienes

y servicios

7.4.1

Proceso de adquisicin de bienes

y servicios

7.4.1

Informacin de la adquisicin de
bienes y servicios

7.4.2

Verificacin de los productos y/o

servicios contratados

7.4.3

-Planes y programas
- Modelo de Operacin por
Procesos

73

Produccin y prestacin del

servicio

Control de
Planeacin
y Gestin
7.5
Control de
evaluacin
y
seguimiento

Control de la produccin y de la
prestacin del servicio

7.5.1

Validacin de los procesos de

produccin y de la prestacin
del servicio

7.5.2

Identificacin y trazabilidad

7.5.3

Propiedad del cliente

7.5.4

Preservacin del producto

7.5.5

Control de los equipos de

seguimiento y de medicin
Medicin, anlisis y mejora

7.6

Generalidades

8.1

Seguimiento y medicin

8.2

Satisfaccin del cliente

Auditora interna

Seguimiento y medicin del

producto y/o servicio

-Autoevaluacin institucional.
- Auditora Interna

Controles

Control de
evaluacin
y
seguimiento

8.2.1

Control de
evaluacin
y
seguimiento

Autoevaluacin institucional

8.2.2

Control de
evaluacin
y
seguimiento

Auditora interna

Control de
Planeacin
y Gestin
Seguimiento y medicin de los
procesos

- Direccionamiento
Estratgico
- Administracin de
riesgos de los
procesos

8.2.3

8.2.4

Direccionamiento
Estratgico

Indicadores de Gestin

Control de
evaluacin
y
seguimiento

Autoevaluacin Institucional

Control de
evaluacin
y
seguimiento

Autoevaluacin Institucional

74

Control del producto

servicio no conforme

y/o

8.3

Anlisis de datos

8.4

Mejora

8.5

Mejora continua

8.5.1

Accin correctiva

8.5.2

Accin preventiva

8.5.3

Controles

Control de
evaluacin

Planes de mejoramiento

75

ANEXO 3
Cuadro de Cambios Generales
Estructura Anterior

Adicin (A)
y Supresin
(S)

Estructura Actual

Observaciones
frente a la
actualizacin

DIRECTRICES
GENERALES
Estructura del Modelo
Estndar de Control Interno

DIRECTRICES
GENERALES
Estructura del Modelo
Estndar de Control Interno

Compromiso de la Alta
Direccin

Compromiso de la Alta
Direccin

Conocimiento del Modelo

Estndar de Control Interno

Difusin del Modelo

Estndar de Control Interno

Se modifica la
redaccin de su texto.
Se suprime la forma
grfica anterior (De
los tres (3)
Subsistemas, los
nueve (9)
Componentes y los
veintinueve (29)
elementos) a un
modelo ms sensible
a la gestin
institucional de dos
(2) mdulos de
control (mdulo de
control de planeacin
y gestin y mdulo de
Control de evaluacin
y seguimiento) seis
(6) componentes y
trece (13) elementos.
Por otra parte se crea
dentro de esta nueva
estructura un eje
transversal al modelo
como es el de
"informacin y
comunicacin".
Se introduce al texto
mejoras a la
responsabilidad que
tiene la alta direccin
frente a la
implementacin,
fortalecimiento e
impacto del MECI al
interior de las
entidades.
Se modifica la
redaccin de su texto.

76

Roles y responsabilidades
del Representante de la
Direccin

Roles y responsabilidades
del Representante de la
Direccin

Roles y responsabilidades
del Equipo MECI

Roles y responsabilidades
del Equipo MECI

Rol de la Oficinas de
Control Interno o quien
haga sus veces

Mantenimiento y mejora del

Modelo

Implementacin y
fortalecimiento del Modelo

Estructura del Manual

ETAPA 1: Planeacin al
Diseo e Implementacin
del Modelo Estndar de
Control Interno -MECI
1000:2005
ETAPA 2: Implementacin
del Modelo Estndar de
Control Interno -MECI
1000:2005, por
Subsistemas, Componentes
y Elementos de control

Se introduce al texto
aclaraciones sobre a
la responsabilidad
que tiene el
representante de la
direccin frente a la
implementacin,
fortalecimiento e
impacto del MECI al
interior de las
entidades.
Se introduce al texto
aclaraciones sobre la
responsabilidad que
tiene el equipo MECI
frente a la
implementacin,
fortalecimiento e
impacto del MECI al
interior de las
entidades.
Se incluye en el
documento de
actualizacin, el Rol
de la Oficinas de
Control Interno o
quien haga sus veces
por la importancia que
radica en la
implementacin,
fortalecimiento e
impacto del MECI al
interior de las
entidades.
Se modifica la
redaccin de su texto
Se elimina su
contenido
Se elimina su
contenido

Se elimina su
contenido

77

1. Subsistema de Control
Estratgico

Mdulo de Planeacin y
Gestin

1.1 Componente Ambiente

de control

1.1 Componente Talento

Humano

1.1.1 Acuerdos,
Compromisos o Protocolos
ticos
1.1.2 Desarrollo del Talento
Humano
1.1.3 Estilo de Direccin

1.1.1 Acuerdos,
Compromisos o Protocolos
ticos
1.1.2 Desarrollo del Talento
Humano

1.2 Componente
Direccionamiento
Estratgico

1.2 Componente
Direccionamiento
Estratgico

1.2.1 Planes y Programas

1.2.1 Planes y Programas

1.2.2 Modelo de Operacin

por Procesos
1.2.3 Estructura
Organizacional

1.2.2 Modelo de Operacin

por Procesos
1.2.3 Estructura
Organizacional

A
A

Se cambia estructura
del modelo. Lo
anterior hace que ya
no se hable de
Subsistemas sino de
Mdulos de Control.
Especficamente se
sustituye el
Subsistema de
Control estratgico
por el Modulo de
Planeacin y Gestin.
Por la importancia
que radica el control
al Talento Humano, y
para dar claridad a los
aspectos que implican
su control, se cambia
el nombre del
componente.
Se modifica la
redaccin de su texto
Se modifica la
redaccin de su texto
Por cambio en la
estructura del modelo
este pasa de ser un
elemento a
convertirse en un
aspecto transversal al
mismo, a travs de la
responsabilidad que
tiene la
administracin de las
entidades en impulsar
la implementacin y
fortalecimiento del
Sistema de Control
Interno a travs del
MECI.
Se modifica la
redaccin de su texto,
adems se fortalece
este componente al
incluir como control el
tema de los
indicadores y las
polticas de operacin
institucional.
Se modifica la
redaccin de su texto.
Se modifica la
redaccin de su texto.
Se modifica la
redaccin de su texto.

78

1.3. Componente
Administracin de Riesgos

1.3.1 Contexto Estratgico

1.3.2

Identificacin del
Riesgo

Identificacin del
Riesgo

1.3.2

Identificacin del
Riesgo

1.3.3 Anlisis del Riesgo

1.3.4 Valoracin del Riesgo

1.3.2

1.3. Componente
Administracin del Riesgo
de los Procesos

1.3.3

Anlisis y Valoracin
del Riesgo

La nueva estructura
del modelo indica a
travs de su nombre
la importancia de
identificar riesgos
para los procesos,
con el nimo de que
las entidades
establezcan controles
para su tratamiento.
Al ser un componente
del Mdulo Control de
Planeacin y Gestin,
la Administracin del
Riesgo se sirve de la
planeacin
estratgica (misin,
visin,
establecimiento de
objetivos, metas,
factores crticos de
xito)
El contexto
estratgico se incluye
dentro la nueva
estructura del modelo
como parte activa a la
hora de que las
entidades vayan a
identificar los riesgos,
es por eso que se
incluye dentro del
elemento de
identificacin del
riesgo
Se modifica la
redaccin de su texto
y se fortalece este
elemento
incluyndole el
contexto estratgico.
Se fusiona tanto el
anlisis como la
valoracin del riesgo
en un solo elemento
con el propsito de
fortalecer el esquema
de administracin del
riesgo.

79

1.3.5 Polticas de
Administracin de Riesgos

1.3.1 Polticas de
Administracin de Riesgos

2. Subsistema de Control de
Gestin

2. Mdulo de Control de
Evaluacin y Seguimiento

2.1 Actividades de Control

2.1.1 Polticas de Operacin

1.2.5 Polticas de Operacin

Este aspecto pasa a

ser el primer
elemento de la
administracin de
riesgos, por
considerarse que
ellas se deben fijar
desde el inicio del
proceso, dado que los
procesos, debern
someterse a los
lineamientos y
directrices que en
esta etapa se
determinen.
Se cambia estructura
del modelo. Lo
anterior hace que ya
no se hable de
Subsistemas sino de
Mdulos de Control.
Especficamente se
incluyen parte de los
elementos del
Subsistema de
Control de Gestin al
nuevo Mdulo de
Planeacin y Gestin.
Se elimina el nombre
de este componente,
aclarando que los
elementos que lo
conformaban como
son: Polticas de
Operacin,
procedimientos,
controles, indicadores
y manual de
procedimientos,
algunos entraron a
conformar un
componente como lo
es el
Direccionamiento
Estratgico
(Procedimientos,
polticas de operacin
e Indicadores) y los
dems se convirtieron
como aspectos
transversales al
Modelo.
Se convierte en un
elemento que hace
parte del componente
Direccionamiento

80

Estratgico

2.1.2 Procedimientos

2.1.3 Controles

2.1.4 Indicadores

2.1.5 Manual de
Procedimientos

2.2 Informacin

2.2.1 Informacin Primaria

2.2.2 Informacin
Secundaria

2.3 Comunicacin Pblica

2.3.1 Comunicacin
Organizacional

2.3.2 Comunicacin
Informativa

1.2.2 Modelo de Operacin

por Procesos

1.2.4 Indicadores de
Gestin

3. Informacin y
Comunicacin

Los procedimientos
se fusionan con el
elemento Modelo de
Operacin por
Procesos del
componente
Direccionamiento
Estratgico, por tener
una relacin directa
en el control a la
operacin de la
entidad.
Este aspecto entra a
ser un tema
transversal dentro de
la actualizacin del
modelo.
Se convierte en un
elemento que hace
parte del componente
Direccionamiento
Estratgico
Este aspecto entra a
ser un tema
transversal dentro de
la actualizacin del
modelo.
Los elementos
informacin y
comunicacin pblica
se convierten en la
actualizacin del
modelo en un eje
transversal a los
Mdulos de Control
del Modelo, dado que
en la prctica las
organizaciones y
entidades lo utilizan
durante toda la
ejecucin del ciclo
PHVA; de tal manera,
que complementa la
implementacin, y
fortalecimiento del
Modelo en su
integridad.
La Informacin y
Comunicacin tiene
una dimensin

81

2.3.3 Medios de
Comunicacin

3. Subsistema de Control de
Evaluacin

2. Mdulo Control de
Evaluacin y Seguimiento

3.1 Autoevaluacin

2.1 Componente
Autoevaluacin Institucional

3.1.1 Autoevaluacin del

Control

3.1.2 Autoevaluacin de
Gestin

estratgica
fundamental dado
que vincula a la
entidad con su
entorno y facilita la
ejecucin de sus
operaciones internas,
dndole al usuario
una participacin
directa en el logro de
los objetivos. Ser un
factor determinante
en tanto para su
ejecucin, se
involucre a todos los
niveles y procesos de
la organizacin.
Se cambia estructura
del modelo. Lo
anterior hace que ya
no se hable de
Subsistemas sino de
Mdulos de Control.
Especficamente se
sustituye el
Subsistema de
Control de Evaluacin
por el Modulo de
Control de
Evaluacin.
Se modifica la
redaccin de su texto,
adems se fortalece
este componente al
incluir herramientas
para su
implementacin y
fortalecimiento. Los
elementos de
autoevaluacin del
control y
autoevaluacin de
gestin se fusionan.
Deja de existir como
elemento y se
convierte como parte
del Componente
Autoevaluacin
Institucional
Deja de existir como
elemento y se
convierte como parte
del Componente
Autoevaluacin
Institucional

82

3.2 Evaluacin
Independiente

2.2 Auditora Interna

3.2.1 Evaluacin
independiente al Sistema de
Control Interno
3.2.2 Auditora Interna

2.2 Auditora Interna

3.3 Planes de Mejoramiento

3.3.1 Institucional

2.3 Componente Planes de

Mejoramiento
2.3.1 Plan de Mejoramiento

3.3.2 Procesos

3.3.3 Individuales

De acuerdo a la
importancia que
radica el papel de las
oficinas de control
interno o quien haga
sus veces dentro del
modelo como la
responsable de
realizar la Evaluacin
del Sistema de
Control Interno a
travs de su rol de
evaluador
independiente
(Decreto 1537 de
2001), se cambia el
nombre del
componente de
Evaluacin
Independiente al de
auditora interna. Por
otra parte se fortalece
en su texto la
redaccin, generando
herramientas
generales para su
implementacin y
fortalecimiento.
Estos dos aspectos
desaparecen como
elementos y hacen
parte del
componente Auditora
Interna
Se modifica la
redaccin de su texto.
Se fusionan los
planes de
mejoramiento
Institucionales, por
procesos e
individuales en un
nico elemento
denominado Plan de
Mejoramiento.

83

ANEXO 4
Formato - Fase de Diagnstico
Elemento de
Control

Productos
Mnimos

No existe

ESTADO
En proceso Documentado Evaluado/
Revisado

Documento con
los principios y
valores de la
entidad,
construido
Acuerdos,
participativamente.
Compromisos Acto
y Protocolos
administrativo que
ticos
adopta el
documento con los
principios y
valores de la
entidad.
Socializacin de
los principios y
valores de la
organizacin a
todos los
servidores.
Otro
Manual de
funciones y
competencias
laborales
Plan Institucional
de Formacin y
Capacitacin
Programa de
Induccin y reinduccin
realizado a los
servidores
vinculados a la
Desarrollo del entidad.
Talento
Programa de reHumano
induccin en
respuesta a
cambios
organizacionales,
tcnicos o
normativos.
Programa de
Bienestar

84

Planes y
Programas

Plan de incentivos
Procesos
meritocrticos de
cargos directivos
(en las entidades
donde aplique)
Mecanismos de
evaluacin del
desempeo
acorde a la
normatividad que
aplique a la
entidad.
Otro
Misin, Visin y
Objetivos
Institucionales
adoptados y
divulgados.
Documentos que
soporten la
revisin sobre
necesidades de
los usuarios,
legales y de
presupuesto.
Planes operativos
con cronogramas
y responsables.
Fichas de
indicadores para
medir el avance
en la planeacin.
Procesos de
seguimiento y
evaluacin que
incluya la
satisfaccin del
cliente y partes
interesadas.
Otro

85

Elemento de
Control

Productos
Mnimos

No existe

ESTADO
En proceso Documentado Evaluado/
Revisado

Caracterizaciones
de proceso
elaboradas y
divulgadas a
todos los
funcionarios de la
entidad.
Mapa de
procesos.
Indicadores por
proceso para
realizar la
medicin
Modelo de
correspondiente.
Operacin por Actas de
Procesos
reuniones u otro
soporte para
revisiones o
ajustes a los
procesos.
Procedimientos
diseados de
acuerdo a las
actividades que
desarrollan los
procesos.
Actas u otro
documento que
soporte la
divulgacin de los
procedimientos a
todos los
funcionarios.
Documentos u
otros soportes
que evidencian el
seguimiento a los
controles
Otro
Evidencias que
soporten la
comunicacin a
Estructura
todo el personal
Organizacional para sensibilizar
la relacin entre
la estructura y los
procesos de la

86

Indicadores de
Gestin

Polticas de
Operacin

entidad.
Otro
Fichas de
indicadores
donde se registra
y hace
seguimiento a la
gestin.
Cuadros de
control para
seguimiento a los
indicadores clave
de los procesos.
Otro
Documento que
contiene las
polticas de
operacin
Actas u otro
documento que
soporte la
divulgacin de las
polticas de
operacin a todos
los funcionarios.
Otro

Administracin
de Riesgos

Definicin
desde la Alta
Direccin de la
poltica de
Administracin
del Riesgo,
donde se
incluya la
metodologa a
utilizar para su
desarrollo.
Mapas de
riesgos por
proceso
Mapa
Institucional de
Riesgos
Actas u otro
documento que
soporte la
divulgacin de
los mapas de
riesgos a todos

87

los funcionarios
de la entidad.
Documentos u
otros soportes
que evidencian
el seguimiento
a los controles
establecidos
para los
riesgos.
Otro
Documentos
soporte sobre
aplicacin de
encuestas de
autoevaluacin
de los
procesos.
Documentos
Autoevaluacin soporte sobre
Institucional
realizacin de
talleres de
autoevaluacin.
Informes u
otros soportes
de informes de
autoevaluacin
realizados.
Informes sobre
anlisis de los
indicadores por
proceso
Informes de
gestin por
procesos.
Otro
Informes
pormenorizados
de la vigencia
Resultados
Informe
Ejecutivo Anual
Auditora
realizado ante
Interna
el DAFP.
Procedimiento
para auditora
interna.
Programa
Anual de
Auditoras

88

Plan de
Mejoramiento

aprobado.
Informes de
auditoras
realizadas
Otro
Herramienta
definida para la
construccin
del plan de
mejoramiento.
Documentos
que evidencien
el seguimiento
a los planes de
mejoramiento
Otro

Mecanismos para
recepcin,
registro y atencin
de sugerencias,
recomendaciones,
peticiones, quejas
o reclamos por
parte de la
ciudadana.
Mecanismos de
consulta para la
obtencin de
informacin
requerida para la
gestin de la
entidad.
Publicacin en
pgina web de la
informacin
relacionada con la
planeacin
Informacin y institucional.
Comunicacin Publicacin en
Externa
pgina web de los
formularios
oficiales
relacionados con
trmites de los
ciudadanos.
Mecanismos para
recepcin,
registro y atencin
de sugerencias,

89

recomendaciones,
peticiones, quejas
o reclamos por
parte de la
ciudadana.
Lineamientos de
planeacin
establecidos para
llevar a cabo el
proceso de
rendicin de
cuentas.
Actas u otros
documentos que
soporten la
realizacin de
procesos de
rendicin de
cuentas.
Publicacin en
pgina web de los
resultados de la
ltima rendicin
de cuentas
realizada.
Actas u otros
documentos que
evidencien la
realizacin de otro
tipo de contacto
con la ciudadana
(diferente a la
rendicin de
cuentas).
Otro
Mecanismo para
recibir
sugerencias o
solicitudes de los
funcionarios.
Tablas de
Retencin
Documental
Informacin y Fuentes internas
Comunicacin de informacin:
Interna
Manuales, actas,
actos
administrativos u
otros documentos

90

necesarios para la
gestin de los
procesos, de fcil
acceso y
sistematizados.
Poltica y Plan de
Comunicaciones
establecido y
divulgado a todos
los funcionarios.
Matriz de
responsabilidades.
Otro
Sistema de
informacin para
el proceso
documental
institucional.
Sistema de
informacin para
la atencin de las
peticiones, quejas,
reclamaciones o
Sistemas de
recursos de los
Informacin y ciudadanos.
Comunicacin Sistemas de
informacin para
el manejo de los
recursos
humanos, fsicos,
tecnolgicos y
financieros.
Pgina web
Punto de atencin
al usuario.
Otros medios de
comunicacin
virtual (chat, foro,
redes sociales).
Otro

91

ANEXO 5
Formato - Fase de planeacin de la actualizacin

Plan de Actualizacin del Modelo Estndar de Control Interno

Fecha de inicio:
Fecha final prevista:

Responsables:
Representante Legal
Alta Direccin (Lideres de proceso):
Representante de la Direccin:
Equipo MECI:

FASE

Conocimiento

Diagnstico

ACTIVIDAD
Lectura del
documento
Apropiacin de
los
conocimientos
Sensibilizacin
a los
servidores
pblicos
Identificacin
de los cambios
en el Modelo
Diseo del
Diagnstico28
Aplicacin del
Diagnstico
Anlisis del
Diagnstico
Identificacin
de puntos
crticos
Identificacin

RESPONSABLE

FECHA INICIO

FECHA FIN

28

El DAFP propone un formato de diagnstico, que podr ser estudiado por las entidades y reformado segn las
necesidades de cada una de ellas.

92

de victorias
tempranas

Planeacin de
la actualizacin

Ejecucin y
Seguimiento

Cierre

Identificacin
de actividades
a realizar
Identificacin
de los
responsables
de ejecucin
de las
actividades
Definicin de
fechas de inicio
y finales de las
actividades
Seguimiento de
las actividades
Realizacin de
correcciones
Compilacin de
los resultados
Presentacin
de los
resultados
finales
Realizacin de
jornadas de
actualizacin
Realizacin del
nuevo
Diagnstico
Anlisis de los
resultados del
Diagnstico

93

BIBLIOGRAFA
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Documento de
Poltica sobre democratizacin de la Administracin Pblica. Bogot, D.C., 2003.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Rendicin de
Cuentas de la Administracin Pblica a la Ciudadana. Bogot, D.C., 2005.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Formacin y
capacitacin: guas sobre induccin y reinduccin y diagnstico y formulacin de
programas. Bogot, D.C., 2003.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Administracin
del Riesgo. Bogot, D.C., junio 2004.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Intervencin:
Calidad de vida laboral. Bogot, D.C., 2005
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Lineamientos
generales para la Administracin del Talento Humano al servicio del Estado. Bogot, D.C.,
marzo de 2002
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Metodolgica
para la elaboracin de los Acuerdos de Gestin. Bogot, D.C., 2005.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Metodologa para
evaluacin de la capacitacin. Bogot, D.C., 200a
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Modernizacin
de entidades pblicas. Bogot, D.C., septiembre de 2002.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la
evaluacin de la Gestin Pblica: herramienta para el ejercicio del control social. Bogot,
D.C., 2004.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la
formulacin de planes institucionales de capacitacin. Bogot, D.C., 2004.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la
racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos. Bogot, D.C. Junio de 2002.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Rol de las
Oficinas de Control Interno, o quien haga sus veces. Bogot, D.C. 2002.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. La calidad de vida
laboral: instrumentos para su gestin. Bogot, D.C., 2004.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Plan Nacional de
Formacin y Capacitacin. Bogot, D.C., 2001.

94

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Readaptacin laboral:

lineamientos de poltica y gua de ejecucin. Bogot, D.C., 2001.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Serie Documentos de
Consulta: Plan Nacional de Control Social. Bogot, D.C., 2003.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Plan Nacional de
Formacin y Capacitacin: Actualizacin. Bogot, D.C., 2003.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Planeacin de los
Recursos Humanos: Lineamientos de poltica, estrategias y orientaciones para la
implementacin. Bogot, D.C., 2005.
Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Aprobada por la V Conferencia
Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado Santa Cruz
de la Sierra, Bolivia, 26 y 27 de junio de 2003.
AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL USAID- Marco Conceptual. Programa Fortalecimiento de la Transparencia y la Rendicin
de Cuentas en Colombia. 1 Ed. Febrero de 2004.
AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL USAID-Manual de Implementacin. 1 Ed. Marzo de 2004.
NTCGP 1000:2004, Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica - Gestin de la
calidad en el sector pblico.
NTC 5254, Gestin del Riesgo dentro del proceso de Auditora Interna

95