HOMOLOGACIN DE LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

ENCUESTA A GERENTES
OBJETIVOS Y PRIORIDADES:
1. Qu resultados consideras que SIAC espera de ti?

2. Cules son los objetivos y comportamientos a los que los Directivos les dan mayor importancia y cules crees que
deberan ser los ms importantes y por qu?

3. Qu consideras que es lo ms importante que un Lder debe hacer para ser efectivo en su puesto? (se pueden
mencionar varios elementos)

PROCESO
4. Describe cmo es el proceso actual de tu equipo, cmo debera ser y por qu no se hace como debera en cada uno
de los siguientes temas:
TEMA

CMO LO HACEN?

CMO LO DEBERAN
HACER Y POR QU?

POR QU NO SE HACE COMO

SE DEBERA?

5. En una escala del 1 al 5, en donde 5 es excelente y 1 es totalmente deficiente, evala a tu equipo en los siguientes
aspectos:
Conocen los productos
Conocen y aplican las estrategias de marketing
Conocen el negocio y a los clientes
Establecer relaciones de credibilidad y confianza con los clientes
Identifican las necesidades de mis clientes
Presentan los productos de Siegfried Rhein de manera que el cliente se interesa en ellos
Logran el compromiso del cliente

Trabajan en equipo
Estn comprometidos y motivados
6. Cules consideras que son las habilidades y conocimientos en los tus colaboradores requieren capacitacin o
refuerzo?

7. En una escala del 1 al 5, en donde 5 es excelente y 1 es totalmente deficiente, evalate a ti mismo en los siguientes
aspectos:
Comunico adecuadamente los objetivos y estrategia de SIAC
Doy coaching (retroalimentacin) constantemente y de manera adecuada a mis colaboradores
Genero credibilidad y confianza
Conozco el negocio
Favorezco la integracin y motivacin del equipo
Ayudo a mi equipo a alcanzar los resultados
8. Qu consideras que puedes hacer para mejorar tu trabajo y tus resultados?

9. Cules consideras que son las habilidades y conocimientos en los que los Gerentes de SIAC requieren capacitacin
o refuerzo?

FORMATOS DE TRABAJO:
10. Cules son los formatos de planeacin y documentacin que utilizas actualmente?
o Gerente (incluyendo el que se usa en salidas a campo, favor de adjuntarlos):
o

Visitadores Mdicos:

11. Qu formatos de planeacin y documentacin crees que deberan utilizar t y tus Visitadores Mdicos para ser ms
efectivos?
o Gerente (incluyendo los de salidas a campo):
o

Visitadores Mdicos:

APOYO:
12. Cules consideras que son las principales fortalezas y debilidades de SIAC?

13. Qu recomendaciones daras a tu Direccin General para que pudiera apoyarte mejor a lograr tus resultados?

14. Qu recomendaciones daras a el resto de Gerentes para que pudiera apoyarte mejor a lograr tus resultados?

OTROS COMENTARIOS:
15. Qu recomendaciones adicionales daras para mejorar el trabajo en SIAC?

16. Anota cualquier otro comentario que consideres importante:

SIAC

Encuesta a Gerentes
Objetivos y Prioridades:
1. Qu resultados consideras que esperan de ti?

2. Cules son los objetivos y comportamientos a los que el Gerente les da mayor importancia y cules crees que
deberan ser los ms importantes y por qu?

3. Qu consideras que es lo ms importante que un Lder debe hacer para ser efectivo en su puesto? (se pueden
mencionar varios elementos)

Proceso de Ventas:
4. Describe cmo es el proceso actual de tu equipo, cmo debera ser y por qu no se hace como debera
Tema

Cmo lo Hacen?

Cmo lo Deberan Por Qu No se Hace

Hacer y Por Qu?
como se Debera?

5. En una escala del 1 al 5, en donde 5 es excelente y 1 es totalmente deficiente, evala a tu equipo en los siguientes
aspectos:
Conocen a fondo el producto
Conocen y aplican las estrategias de marketing
Conocen el negocio y a los clientes
Establecer relaciones de credibilidad y confianza con los clientes
Identifican las necesidades de mis clientes
Presentan de manera que el cliente se interesa en ellos
Logran el compromiso del cliente
Trabajan en equipo
Estn comprometidos y motivados
6. Cules consideras que son las habilidades y conocimientos en los que los colaboradores requieren capacitacin o
refuerzo?

7. En una escala del 1 al 5, en donde 5 es excelente y 1 es totalmente deficiente, evalate a ti mismo en los siguientes
aspectos:
Comunico adecuadamente los objetivos y estrategia
Doy coaching (retroalimentacin) constantemente y de manera adecuada a mis empleados
Genero credibilidad y confianza a los trabajadores
Conozco el negocio
Favorezco la integracin y motivacin del equipo
Ayudo a mi equipo a alcanzar los resultados

8. Qu consideras que puedes hacer para mejorar tu trabajo y tus resultados?

9. Cules consideras que son las habilidades y conocimientos en los que los Gerentes requieren capacitacin o
refuerzo?

Apoyo:
10. Cules consideras que son las principales fortalezas y debilidades de la Empresa?

11. Qu recomendaciones daras a tu Direccin General para que pudiera apoyarte mejor a lograr tus resultados?

Otros Comentarios:
12. Qu recomendaciones adicionales daras para mejorar el trabajo en la empresa?

13. Anota cualquier otro comentario que consideres importante:

FASE I: definicin del quiebre, reto o problema

FASE II: Escucha e indagacin

FASE III: Redefinicin del quiebre

FASE IV: Intervencin

FASE V: Cambios y compromisos

FASE VI: Declaracin de satisfaccin

CMO EVALUAR LA EFECTIVIDAD DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES?

Criterios de desempeo
Lineamientos
de evaluacin
Existen tres niveles de sentido comn para la evaluacin:
Bien

Superior al estndar.

Adecuado

Aceptable.

Necesita ayuda

Se explica por s misma

Etapa 1: Anlisis de perceptibilidad

Bien
Capacidad para evaluar con precisin los estndares actuales de desempeo del
discpulo como individuo y como miembro de un equipo.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Puede identificar con precisin las metas del desempeo futuro del discpulo y lograr un
acuerdo positivo para alcanzarlas.

Adecuado
Necesita ayuda

Etapa 2: Plan de responsabilidad

Bien
Se acuerdan las oportunidades de aprendizaje ms adecuadas para las preferencias de
estilo del discpulo.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Su plan de habilidades de preparacin est basado en la secuencia correcta de

componentes de la habilidad.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Acuerda mtodos para monitorear peridicamente el desempeo y escoger las

oportunidades para aplicar el aprendizaje.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Maximiza el horizonte del discpulo para manejar su propio desarrollo y asumir la

responsabilidad de alcanzar sus metas

Adecuado
Necesita ayuda

Organiza los tiempos y espacios adecuados para que el discpulo practique las
habilidades

Bien
Adecuado

Necesita ayuda
Bien
Acuerda y/o facilita el nivel apropiado de apoyo al discpulo.

Adecuado
Necesita ayuda

Etapa 3: Implantar las acciones

Bien
Ajusta su estilo y tcnica de preparacin para tomar en cuenta el progreso del discpulo y
el nivel de desempeo.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Explica y demuestra las habilidades y tcnicas usando una manera y ritmo apropiados.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Asegura suficientes oportunidades para practicar, retroalimentar y discutir.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Asegura una comunicacin adecuada con la gente involucrada en el proceso de

desarrollo.

Adecuado
Necesita ayuda

Etapa 4: Evaluacin del xito

Bien
Peridicamente evala los logras de metas y estndares y explora los factores inhibidores
del aprendizaje

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Proporciona aliento y apoyo al discpulo para aplicar su aprendizaje.

Adecuado
Necesita ayuda
Bien

Motiva al discpulo a fijar nuevas metas de desarrollo y acuerda el apoyo continuo que
necesita.

Adecuado
Necesita ayuda

Analiza el estilo preferido del discpulo e identifica las barreras del aprendizaje
Bien

Adecuado
Necesita ayuda
Bien
Las tcnicas usadas alientan al discpulo a desarrollar perceptibilidad sobre s mismo y
sobre el entorno del trabajo

Adecuado
Necesita ayuda

LOS NIVELES DE CAMBIO Y EL LIDERAZGO

Crear un mundo implica distintos niveles de cambio e influencia. Gregory Bateson
(1972) identific varios niveles de aprendizaje y de cambio.
Existe el dnde y el cundo, que tiene que ver con determinados entornos e
influencias ambientales, tales como el espacio fsico y las restricciones temporales,
que pudieran influir sobre un problema y objetivo.
Existe tambin un qu relacionado con determinado contexto, que hace
referencia a las actividades conductuales o a los resultados que suceden dentro del
entorno, que se supone que van a ocurrir en un dnde y en un cando.
Por supuesto, que las acciones de las personas no estn nicamente
determinadas por su entorno. Distintos individuos pueden reaccionar con gran
variedad de comportamientos ante condiciones y restricciones ambientales similares.
A qu se debe esto? A los distintos mapas y representaciones mentales de cada
persona, los resultados estn dirigidos por procesos cognoscitivos, es decir, por

cmo representamos algo mentalmente o pensamos sobre ello.

El proceso de cambio est afectado por las creencias y valores de las personas,
as como la motivacin. Est tambin el quin se involucra con el proceso

de cambio. Qu papeles y funciones se implican en el problema o en el resultado,

quin va a verse envuelto en el proceso, que valores y creencias estn asociados.
Finalmente el quin ms y qu ms en el sistema o visin ms amplio.
EJERCICIO:
Responde a las preguntas anteriores con relacin al cambio.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________

EJERCICIO DE LA VISION A LA ACCION

TRAZA TU ITINERARIO
Formula las respuestas en los espacios en blanco bajo cada una de las preguntas
siguientes, para definir los vnculos existentes entre los distintos niveles de procesos
que has estado analizando. Estos vnculos formarn el itinerario entre tu visin y las
acciones necesarias para manifestarla.
1.- Cul es tu visin respecto al sistema mayor, o a la comunidad, en el que operas?
MI VISION ES
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________
2.- Cul es tu identidad o papel en relacin con tu visin y con el sistema o
comunidad a la que perteneces
Quin eres o quieres ser en relacin a la manifestacin de tu visin?
(prueba con una metfora o un smbolo para contestar esta pregunta)
EN RELACION CON ESTA VISION SOY
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________
Cul es tu misin con respecto a este sistema y sta visin?
MI MISION ES
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________

3.- Qu creencias y valores quedan expresados o circunscritos por tu visin y tu misin?

Qu valores incorporan tu identidad de funcin la visin mayor?

YO CREO
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________

4.- Qu capacidades son necesarias para manifestar y alcanzar tu misin, dados los
valores y creencias que has expresado?
Cmo cumpliras tu misin?Qu capacidades y procesos cognitivos sern necesarios o se
requerirn para que puedas cumplir tu misin en consonancia con tus creencias y tus
valores?

PARA CUMPLIR MI VISION Y MISION UTILIZARE MIS CAPACIDADES DE

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________

5.- Qu comportamiento, asociado a la manifestacin de tu visin y al cumplimiento de tu

misin, utilizar mejor tus capacidades y encajar con tus creencias y valores?
Cul es tu plan para alcanzar tu visin y tu misin? Qu hars en concreto para cumplir tu
misin? Qu acciones especficas se relacionan con tu visin?
MI PLAN ES

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________
6.- Cul es el entorno en el que manifestars tu visin y alcanzars el estado deseado?
Cundo y dnde deseas incorporar los comportamientos y acciones asociados a tu visin y
tu misin? Cul ser el contexto externo del objetivo y las actividades que deseas?
ESTE PLAN SERA REALIZADO EN EL CONTEXTO DE
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________
CREA UNA IMAGEN DE TU VISION

EVALUACION DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Se realiza por un tercero (un colaborador o varios) directivos y el propio jefe.

GESTION POR EXCEPCION. Interviene nicamente cuando sus colaboradores se

desvan de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya segn lo
previsto. No ofrece ningn tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los
estndares.

RECOMPENSA CONTINGENTE. Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica

lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores

que tendrn lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y

promociones
1

GESTION POR OBJETIVOS. Proporciona a los colaboradores representaciones

claras de los objetivos deseados, as como de los indicadores de su consecucin.
Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.

ESTIMULO INTELECTUAL. Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a

reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as con nuevos ojos.
Enfatiza la cuidadosa resolucin de conflictos.

INSPIRADOR. Opera a modo de animador, motivador estimulando al colaborador a

dar lo mejor de s, enfatiza valores y creencias

CONSIDERACION INDIVIDUALIZADA. Ofrece atencin personalizada a miembros

desatendidos. Trata individualmente con cada colaborador, forma y aconseja.

CARISMATICO (INFLUENCIA IDEALIZADA). Tiene sentido de misin y visin. Otorga

a sus colaboradores un sentido de propsito, Es un modelo que sus colaboradores
aspiran imitar. Genera respeto y confianza.

ANLISIS DEL RENDIMIENTO (O EVALUACIN POR OBJETIVOS)

Objetivos de gestin

Ponderacin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
100 %

Nivel de
consecucin (1 a 5)

Comentarios

RECOMENDACIONES

Debe mejorar

Accin propuesta

Fechas o plazos

1.
2.
3.
4.
5.

Firmas que deben incluirse en la hoja de evaluacin del desempeo

Del evaluador.
Del jefe directo del evaluador.
Del evaluado. Su firma no incida necesariamente acuerdo de su parte.

Firma del evaluador

Comentarios

Firma del jefe del evaluador

Comentarios

Firma del evaluado

Comentarios

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cada uno de los siguientes factores, y de acuerdo a los criterios sealados en el punto II debern ser
calificados con la mayor objetividad. Estn divididos en tres factores: DISCIPLINA, ACTITUD Y
DESEMPEO
FACTOR 1

DISCIPLINA
Esta fase mide el apego a normas institucionales y de orden personal
a) ASISTENCIA:
No falta, no pide permisos para ausentarse, ni se incapacita con cualquier pretexto

b) PUNTUALIDAD:

Est en su puesto listo para empezar a trabajar a la hora indicada

c) APEGO A POLTICAS:
Acta de acuerdo a las normas y polticas de la empresa

d) PRESENTACIN:
Su aspecto fsico denota pulcritud, limpieza y esmero en su arreglo personal

FACTOR 2

ACTITUD
Esta fase mide la disposicin de nimo, interna y externa, manifestada en el
desempeo del trabajo
a) DISCRECIN:
Maneja la informacin que posee de manera profesional, evita indiscreciones que
Puedan afectar a la empresa o al mismo trabajo

b) ESFUERZO:

Realiza su trabajo con entusiasmo, disponibilidad y actitud de mejora continua.

Siempre busca aportar cambios significativos para mejorar su trabajo

c) RELACIONES HUMANAS:
Su comportamiento siempre es armonioso con los dems, manteniendo un
ambiente cordial con sus compaeros, subordinados y jefes inmediatos

d) CALIDAD EN EL TRABAJO:
Realiza todas sus actividades con orden, limpieza y buena presentacin, busca
mejorar hasta el ltimo detalle

e) TRABAJO EN EQUIPO:
Siempre muestra entusiasmo e inters por el trabajo en equipo y esta dispuesto
a colaborar en todo para el logro de los objetivos de la empresa

f) PARTICIPACIN EN CALIDAD:
Participa activamente aportando sugerencias para la calidad y mejora del trabajo,
Se identifica con el concepto y la necesidad de la calidad en el servicio

g) SERVICIO AL CLIENTE:
Siempre est dispuesto a recibir y atender con cordialidad y amabilidad a los
clientes, procura dar un esfuerzo extra en la relacin con la clientela propia y
de la empresa

FACTOR 3
DESEMPEO
Este factor mide el nivel de cumplimiento al realizar un trabajo o una funcin
determinada
a) SUPERACIN:
Esta consciente de sus posibilidades y limitaciones, acta obteniendo resultados
cada vez mejores

b) NECESIDAD DE SUPERVISIN:

Acta siempre por s mismo en sus labores. Rara vez requiere observacin directa
sobre tareas encomendada

c) CONOCIMIENTO DEL TRABAJO:

Domina las tcnicas y habilidades requeridas en el puesto, as como los
procedimientos y normas autorizadas por la empresa.

d) CREATIVIDAD E INCIATIVA:
Asume responsabilidades e inicia acciones aun cuando no tenga antecedentes.
Se apoya en los recursos disponibles, es propositivo y aporta sugerencias.

e) RESULTADOS:
Obtiene los resultados esperados dentro de los plazos fijados

f) RESPONSABILIDAD:
Cumple con sus obligaciones y horarios. Toma responsabilidades mayores a las
que requiere su funcin. Nunca se tienen necesidad de recordarle sus obligaciones

IV.

DESARROLLO

Para mejorar los resultados en el trabajo del empleado evaluado, anote por
favor la capacitacin que a su juicio sera necesaria, en orden de importancia:
1_________________________________________________________________________________
2________________________________________________________________________________
_
3________________________________________________________________________________
_
4________________________________________________________________________________
_
5________________________________________________________________________________
_

V.

OBSERVACIONES

Haga un breve resumen que caracterice la actuacin total de su subordinado y

justifique de manera general la calificacin:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

FECHA DE LA EVALUACIN:
__________________________________________
FIRMAS: ______________
EVALUADO

_________________
JEFE INMEDIATO

_____________________
SUPERVISOR DE AMBOS

ALTOS POTENCIALES

La gestin del talento representa los esfuerzos de una organizacin para atraer, formar y
mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es contar con trabajadores dotados de las
capacidades y el compromiso necesarios para el xito presente y futuro de la organizacin. Las
reservas de talento de una organizacin, en particular su talento directivo, se conocen a menudo
como lnea de liderazgo.
La lnea de liderazgo se gestiona a travs de varios sistemas y procesos con el fin de ayudar a la
organizacin a proveer empleados, recompensarles, evaluarles, desarrollar sus capacidades y
fomentar su movilidad entre funciones y puestos diferentes. La lnea se curva, se tuerce y en
ocasiones se rompe a medida que las organizaciones identifican a aquellos que ya estn
preparados y a los que an se encuentran en camino para desempear funciones de liderazgo
ms amplias. Desde este punto de vista, la gestin del talento se lleva a cabo para y por los
empleados de alto potencial de la organizacin y en beneficio de las necesidades de esta.
No obstante, existe otra perspectiva de la gestin del talento que no se tiene en cuenta: la de las
personas que se encuentran en la lnea de liderazgo.
Los empleados y los directivos que se encuentran dentro de esta lnea no actan nicamente
como un flujo de talento que la organizacin debe canalizar y dirigir, sino que tambin introducen sus
perspectivas y experiencias en el proceso. Una investigacin de decidi tomar en consideracin las
opiniones de los directivos de alto potencial con objeto de aumentar nuestros conocimientos sobre la
gestin del talento, as como el de los directivos y profesionales que trabajan en ese mbito.

A fin de evaluar la gestin del talento desde la perspectiva de los directivos de alto
potencial, se encuest a 199 directivos que participaban en los programas de desarrollo. Los
resultados tienen implicaciones en el modo en que las organizaciones identifican su talento de
alto potencial e invierten en l, as como en la forma de aprovechar dicho talento. Entre los
principales resultados de esta investigacin destacan:

Los encuestados afirman que la identificacin formal como persona de alto potencial es
importante. La mayora (77 %) otorgan bastante importancia al reconocimiento formal
como persona de alto potencial en la organizacin para la que trabajan. La investigacin
mostr varias diferencias notables entre las personas de alto potencial que haban sido
designadas de manera formal y aquellas a las que se consideraba trabajadores de alto
potencial. En particular, solo el 14 % de los trabajadores identificados formalmente como
altos potenciales estn buscando otro empleo. Esta cifra aumenta a ms del doble (33
%) en el caso de empleados identificados de manera informal.

Los trabajadores de alto potencial esperan y reciben ms oportunidades de

desarrollo, apoyo e inversin. En comparacin con el resto de empleados, los
trabajadores de alto potencial reciben ms oportunidades de desarrollo, tales como
asignaciones especiales, formacin, supervisin y asesoramiento por parte de directivos
superiores. En opinin de los encuestados, esto es lo correcto: el 84 % de los
empleados de alto potencial estn de acuerdo en que las organizaciones deben invertir
ms en ellos y en otro talento que pueda ser valioso. Esta inversin adicional es una de
las razones por las que es importante obtener el reconocimiento oficial como persona de
alto potencial.

Los trabajadores de alto potencial estn satisfechos con su situacin; no obstante, esta
tambin presenta inconvenientes. En general, los encuestados expresaron sentimientos
positivos acerca de la identificacin como alto potencial por parte de su organizacin. Al
mismo tiempo, el nombramiento no es solo una victoria para aquellos que se encuentran
en la lnea de liderazgo. Algunos experimentan un sentimiento de presin y angustia
creciente en relacin con las altas expectativas o el rendimiento que se espera de ellos;
otros sienten frustracin respecto a las ambiguas intenciones de la organizacin.

Las personas de alto potencial sienten un mayor compromiso cuando tienen una carrera
profesional clara. Una de las formas ms frecuentemente referidas de aumentar el
compromiso y la participacin de los altos potenciales es ayudarles a identificar una
carrera profesional. Quieren tener una imagen de hacia dnde se dirigen y comprender
los siguientes pasos desde el punto de vista del desarrollo, la experiencia y la movilidad.
Adems, teniendo en cuenta que estos trabajadores reciben responsabilidades ms
importantes, tambin buscan una mayor autoridad para tomar decisiones que inciden
considerablemente en la organizacin.

Las personas de alto potencial ayudan a desarrollar el talento de otros trabajadores. Si

bien los trabajadores de alto potencial reciben ms oportunidades e inversin, tambin
son creadores de talento en la organizacin. Muchos de ellos (84 %) colaboran de
manera activa en la identificacin y el desarrollo del potencial de otros empleados.
Cuentan con el conocimiento y la experiencia necesarios para formar a la siguiente
generacin de altos potenciales y desarrollar asimismo una reserva de talento ms
amplia.
Copyright Wilson Learning Corporation, 2011.
Prohibida su Reproduccin Total o Parcial.

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Prohibida su Reproduccin Total o Parcial.

Criterios objetivos para identificar altos potenciales

El programa debe estar adaptado a la estrategia de la empresa y en l se deben implicar
los altos directivos de la compaa, que formaran un comit de gestin del talento, Los
miembros del comit de manera conjunta con el departamento de RRHH identificarn y
seguirn la evolucin de los altos potenciales a travs de criterios objetivos que se irn
modificando en funcin de las etapas de la carrera profesional. En este sentido, Hudson
recomienda que las compaas empiecen a seleccionar a sus empleados con alto
potencial a travs de cuatro variables: capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional,
coeficiente intelectual y actitud.

Comunicar abiertamente a un empleado que es de alto potencial

Designar a un empleado como de alto potencial es un asunto delicado, que conlleva
ciertas ventajas y desventajas. Sin embargo, un estudio llevado a cabo por Hudson en
2006, demuestra que comunicarlo abiertamente tiene consecuencias positivas en la
satisfaccin de los trabajadores. La cuestin entonces es cmo debe informarse a esos
empleados del potencial que tienen, para que stos no lo tomen como un compromiso
de ascenso inmediato
Por otro lado, a la hora de identificar a los empleados de alto potencial se puede
cometer el error de fijarse slo en su alto rendimiento. Por eso es conveniente que los
empleados de alto potencial estn diferenciados de los de alto rendimiento, puesto
segn un estudio de Hudson, el 93% de los empleados con alto potencial lo son tambin
de alto rendimiento, pero slo el 29% de los empleados de alto rendimiento son de alto
potencial. Este dato indica que existe un peligro real si se confunden ambos.

Evaluaciones del empleado de alto potencial

Una vez que se ha evaluado a un empleado, se le ha designado como de alto potencial
y la organizacin ha invertido en su desarrollo, es necesario realizar una medicin ms
detallada al cabo de unos 3 aos. A partir de ah se debe elaborar el plan de carrera y de
desarrollo propuesto. Una posterior medicin se debera de hacer en torno a los 35-45
aos de edad del empleado, para realizar la planificacin final y pormenorizada su futura
trayectoria. Finalmente, Hudson recomienda realizar otra medicin formal para evaluar y
verificar si el empleado acabar siendo promocionado a las posiciones de alta direccin
de la organizacin y con qu capacidad. En total, son cuatro mediciones importantes que
tendrn un impacto decisivo en la trayectoria de los empleados de alto potencial.
La trayectoria del empleado se debe medir de manera personalizada y flexible, teniendo
en cuenta las circunstancias externas cambiantes o las necesidades de desarrollo

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personal del alto potencial. Adems es fundamental que ste reciba el apoyo suficiente y
que sea supervisado adecuadamente en su proceso de aprendizaje.

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Aceptar el fracaso
Es posible que un empleado con alto potencial se encuentre con dificultades en el
camino, de hecho muchos experimentan confusin, frustracin y una cierta arrogancia.
Por lo general, con cada transicin a otro nivel jerrquico u otras responsabilidades
existe la posibilidad de que un empleado de alto potencial fracase. Esta situacin debe
tomarse como una leccin de la que aprender, para descubrir sus propias limitaciones y
poder reconducir su carrera. La prdida del status de alto potencial no debe ser
considerado como un estado permanente, sino temporal.

Remuneracin en desarrollo
Hudson aconseja a las empresas que consideren el paquete retributivo como una
combinacin de cuatro elementos: remuneracin, prestaciones y beneficios, entorno y
desarrollo. La remuneracin salarial debera establecerse a partir del desempeo, es
decir que aparentemente un empleado de alto rendimiento tendra la misma retribucin
que uno de alto potencial.

Para comprender cmo perciben a las organizaciones las personas que se encuentran en la lnea de
liderazgo, se formularon las siguientes preguntas a los participantes del estudio:
Su organizacin cuenta con procesos formales de identificacin de los empleados de alto potencial?
En qu difiere el trato que se otorga a las personas de alto potencial del que reciben los dems los
trabajadores en su organizacin?
Se le ha identificado a usted de manera formal como trabajador de alto potencial?

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Qu ocurre tras la identificacin de las personas de alto potencial de la

organizacin? Se formularon una serie de preguntas para comprender cmo perciben estos
empleados las inversiones que sus organizaciones realizan en ellos y las expectativas que
experimentan como resultado de su nuevo estatus, entre ellas:

Hasta qu punto recibe formacin y apoyo por parte de su organizacin?

Debe destinarse ms inversin a las personas de alto potencial que al resto de trabajadores de
la organizacin?

Qu importancia reviste para usted ser reconocido de manera formal como persona de alto
potencial?

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PERSONAS DE ALTO POTENCIAL IDENTIFICADAS DE MANERA

FORMAL
Ser nombrado directivo de alto potencial produce una sensacin agradable. La inmensa
mayora de encuestados expresaron sentimientos positivos en relacin con la identificacin
formal como persona de alto potencial. La primera reaccin es positiva:

Es una forma de saber que tus acciones son correctas y que la organizacin las
valora. Al mismo tiempo, es agradable saber que an se sigue mejorando.

Es positivo comprobar que tu empresa confa en tu capacidad y la identifica en una

fase temprana. Es motivador.

Disfruto con la identificacin de alto potencial. El estatus de notoriedad y referencia

para el resto me empuja y me hace fijar metas personales ms altas.

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Estos sentimientos reflejan el agradecimiento y la gratitud de los directivos respecto a su

consideracin como personas de alto potencial. Tambin ponen de manifiesto las repercusiones
de estos sentimientos. Estas personas de alto potencial obtienen una motivacin para seguir
rindiendo y desarrollando sus capacidades. Su condicin oficial de personas de alto potencial
condiciona su comportamiento de manera positiva.

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LOS 10 PRINCIPIOS BSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE GESTIN

DE ALTO POTENCIAL
1. Adaptar el programa a la estrategia de la empresa
2. Debe responsabilizarse al equipo directivo
3. Organizar un comit ejecutivo de alto potencial
4. Identificar criterios vinculados a fases de transicin
5. Mantener separados a los empleados de alto potencial y a los de alto
rendimiento
6. Comunicar abiertamente el status de los empleados de alto potencial
7. Utilizar tcnicas de centro de desarrollo para identificar empleados de alto
potencial
8. Gestionar la trayectoria de los empleados con alto potencial de forma
personalizada
9. Aceptar el fracaso de los empleados con alto potencial
10. Remunerar a los empleados con alto potencial invirtiendo en su desarrollo

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Prohibida su Reproduccin Total o Parcial.

Tema: identificacin de las personas de alto potencial

- Qu grado de formalidad y transparencia se adecua a la cultura y el contexto de su
organizacin?

- Qu grado de formalidad y transparencia se requiere en cada nivel (gestor, gestor

intermedio, director ejecutivo) de su organizacin?

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Prohibida su Reproduccin Total o Parcial.

- Qu grado de formalidad y transparencia desean las personas de alto potencial de su

empresa durante el proceso de identificacin de talento?

Tema: inversiones en personas de alto potencial

Cunta inversin adicional esperan las personas de alto potencial por parte de la
organizacin respecto al trabajador medio?

Cunta inversin adicional necesitan?

Reconocen y aprecian las personas de alto potencial el mayor apoyo y las

oportunidades que reciben?

Tema: entender los sentimientos que genera la identificacin como

persona de alto potencial
-

Qu esfuerzos realiza para garantizar que los trabajadores de alto potencial de su

empresa se sientan reconocidos y valorados?

Cules son las consecuencias de la inaccin de la organizacin una vez que el

individuo es consciente de su condicin de persona de alto potencial?

Se ha establecido una forma de comunicar a los trabajadores su condicin de alto

potencial o se deja este aspecto al azar?

Tema: la retencin del talento de alto potencial

Cuntos empleados de alto potencial dejaron la empresa por cuestiones que podran
haberse evitado?

Comprende los factores que llevaron a una persona de alto potencial a abandonar la
organizacin?

Es consciente del momento en que el trabajador de alto potencial comenz a buscar

otras oportunidades laborales de forma activa?

Qu promesas implcitas perciben los trabajadores identificados como personas de alto

potencial?

Hasta qu punto esperan sus empleados de alto potencial que la organizacin

mantenga sus promesas?

Tema: aumentar el compromiso y la participacin de las personas de alto potencial

Existen carreras profesionales claras, variadas y atractivas dentro de su organizacin

para las personas de alto potencial?

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Los directivos de su organizacin son capaces de guiar a las personas de alto

potencial a lo largo de sus carreras?

Son eficaces sus directivos a la hora de mantener conversaciones sobre desarrollo en

lugar de conversaciones sobre rendimiento?

Tema: aprovechar a los empleados de alto potencial como

generadores de talento
-

Cmo reconoce y canaliza la capacidad de un empleado de alto potencial de actuar

como generador de talento?

De qu modo se responsabiliza a los directivos de todos los niveles del desarrollo del
talento?

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SNTOMAS QUE DEBEN REVISARSE PARA DETECTAR UNA POSIBLE

APLICACIN DE COACHING
(Mto. Marciano Crdenas)
ASPECTOS QUE DEBE VERIFICAR
1. Sensacin de la falta de rumbo y objetivos
2. Juntas sin terminar frecuentemente.
3. Aumento de conflictos interpersonales.
4. Incremento del promedio histrico en el ausentismo o rotacin de personal.
5. Incremento en accidentes de trabajo superior al promedio.
6. Reduccin repetida del logro de metas de la empresa.
7. Incremento de reclamaciones de clientes y quejas.
8. Prdida de mercado o falta de crecimiento repetido.
9. Reposicionamiento de la competencia.
10. Incremento en el nivel de gasto de alguna rea sin justificacin.
11. Quejas del personal en aumento hacia la gerencia.
12. Incremento de horas de trabajo sin justificacin.
13. Reduccin de la eficiencia de alguna rea.
14. Repetida cada del sistema informtico.
15. Implementacin de un cambio en la organizacin.
16. Promocin, desarrollo o cambios en el nivel ejecutivo.
17. Dificultad para alcanzar estndares.
18. Deficiencias del rea de capacitacin.
19. Aparente estabilidad de la empresa.
20. Inquietudes del personal en capacitarse.
21. Ambiente tenso de la empresa.
22. Revisin del programa estratgico de la empresa.
23. Falta de creatividad, propuestas, participacin o compromiso del personal.
24. Apata del personal en asumir la participacin en cambios de la empresa.
25. Cuando todo marcha bien es el momento de buscar alternativas de crecimiento.
26. Conflictos sindicales de la empresa.

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SI/NO

Cambios

Retos

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