Desarrollo de Emprendedores

Diana Torres Daz

Gua no.1

MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

M.E.D.

CARRERA: EDUCACIN INFANTIL

ASIGNATURA: DESARROLLO DE
EMPRENDEDORES
DOCENTE: ING. GALO RAMIRO MORENO
ALUMNO: DIANA TORRES DIAZ

- 2014 -

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Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje 1.1.
Analice con cuidado sus actuaciones cotidianas; trate de ver cules de las 22 caractersticas
del espritu empresarial son, a su juicio, importantes en su desempeo exitoso. Califique cada
una de las importantes segn una escala cualitativa (NA= la cumplo en nivel alto, NM= la
cumplo en nivel medio, NB= la cumplo en nivel bajo) y determine qu acciones debera
realizar para mejorar su nivel en cada una de las que considere positivas para su desempeo
exitoso.
Para responder, emplee una matriz (cuadro) en donde coloque en cuatro columnas: la
caracterstica, la calificacin, el argumento que sustente la calificacin impuesta y las
acciones de mejora.

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Actividad de aprendizaje 1.3.

Investigue en el entorno empresarial de nuestro pas los cambios que se estn dando a nivel
de trabajo de los ciudadanos durante la ltima dcada y trate de validar en l las 12
aseveraciones que se plantean en la seccin El ser humano frente a sus opciones de
trabajo.

La economa ecuatoriana, durante muchos aos, ha dependido de un modelo de

comercio exterior, basado principalmente en productos de origen primario; adems ha
contado con muy pocos mercados de destino, lo cual ha hecho que la nuestra
economa sea cada vez ms vulnerable ante las variaciones de precios y demanda en
los mercados internacionales.

Como punto de partida para este trabajo, hemos elaborado un marco terico basado en
el modelo de competencia de Michael Porter, que nos permite analizar los principales
aspectos que deben considerarse en el momento de desarrollar la ventaja competitiva
nacional.

Hoy vivimos dentro de un sistema de negocios globalmente integrado. La revolucin de

la tecnologa de la informacin y los adelantos en el transporte significan que el
conocimiento, las personas calificadas, los bienes y los servicios presentan una gran
movilidad.

El mundo es ahora una aldea global donde los productores de bienes y servicios a
menudo compiten en el mbito domstico e internacional. Sin duda la competencia
econmica se halla en un estado de flujo constante.

Investigaciones revelan que la mejor manera de lograr una ventaja competitiva consiste
en hacer innovaciones, y esto se logra mediante un mejoramiento constante de los
bienes y servicios.

La manera de conservar esta ventaja competitiva consiste en hacer obsoletas las

innovaciones, esto significa, desarrollar un nuevo producto que reemplace al anterior.

Ecuador, un pas emprendedor que sabe dnde estn las oportunidades de negocio
Nuestro pas es un pas emprendedor. Varias son las razones, pero, posiblemente, la principal
es la ambicin de independizarse, de ser el jefe de uno mismo y generar fuentes de empleo. En
la ltima dcada este tipo de deseos de los ecuatorianos han dado como resultado que
Ecuador conste entre los pases ms emprendedores del mundo, segn el Monitor Global de
Emprendimiento (GEM, por sus siglas en ingls).
Para la edicin 2012, participaron en el estudio ms de 198 mil personas en 69 economas que
representan a todas las regiones del mundo y a una amplia gama de niveles de desarrollo
econmico. Con esta encuesta el GEM cubri aproximadamente al 74% de la poblacin
mundial y el 87% del Producto Interno Bruto (PIB) del planeta.
La TEA para Ecuador en 2012 fue 26,6%, la ms alta desde 2008. Esta demuestra que
alrededor de un cuarto de la poblacin adulta ecuatoriana estaba incursionando en algn
negocio o ya era dueo de una empresa inicial.
Asimismo, el estudio reflej que la tasa de negocios nacientes en el ao de estudio fue de
16,7% mientras que la de negocios nuevos fue de 11,7%. Sin embargo, en cuanto a los
negocios nacientes han experimentado un incremento considerable en el tiempo, y actualmente
esta tasa casi duplica a la reportada en 2008.

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Actividad de aprendizaje 1.4.

Varela y Bedoya describen un conjunto de competencias empresariales, Cuadro 3.3.
(Pginas 149 y 150) y plantean que todo proceso de formacin del empresario requiere del
desarrollo de estas competencias y que ellas son ms importantes que las caractersticas.
Qu opina usted al respecto?

Caractersticas empresariales personales, agrupadas

en tres conjuntos:

Persuasin y Redes
de Apoyo.
. Autoconfianza e
Independencia

PLANIFICACI
N
Establecimiento de
Metas
Planificacin y
Control
Bsqueda de
Informacin

LOGRO
Bsqueda de
Oportunidades
Persistencia
Cumplimiento
Calidad y Eficiencia
Corre Riesgos
Calculados

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Conductas
Conductas
Empresariales

Creatividad
Creatividad ,,
Adaptabilidad,
Adaptabilidad,
autoconfianza

Compromiso y
Compromiso
y
Determinacion
Determinacion

Tolerancia al
riesgo,
riesgo,
ambigedad
ambigedad e
e
incertidumbre

Liderazgo
Liderazgo

Obsesin de
Oportunidad
Oportunidad

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Motivacion
Motivacion a
a la
la
Excelencia
Excelencia

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Disciplina
Autocrtica

Aprendizaje

Proactividad

Valores
Empresariales

Responsabilidad

Perseverancia

Disponibilidad
al Cambio

Se puede considerar la competencia empresarial en un doble aspecto; como competencia

interna y como competencia externa. La competencia interna est referida a la competencia de
la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la
eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta
esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos
importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido,
divulgado y analizado universalmente.
En definitiva, la competencia empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado,
abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los
miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin
embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero
de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el
equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia
el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones
competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan
constantemente su entorno.

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Actividad de aprendizaje 1.5.

Elabore un cuadro comparativo entre los modelos de Shapero, McClelland, Ronstandt,
Timmons, Gibb y Varela, destacando los elementos comunes y no comunes. Qu le falta a
cada uno para ser integral?

McClelland
Motivacin al logro. Adems de que da
a Conocer su pensamiento de manera
secuencial.

Establece metas y logros moderados, y los riesgos que se toman son

de manera calculada.

Asume
la
responsabilidad
en
situaciones en donde hay que buscar
soluciones a los problemas.

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Shapero

Timmons

Ronstadt

Gibb

Est Basado
en dos
percepciones,
una la
deseabilidad
y otra la
factibilidad.

Hay una plena

Identificacin
de la
oportunidad.

Desarrollo de
la carrera
empresarial,
ya que permite
evaluar a los
empresarios.

Presenta cuatro
componentes
del modelo
empresarial.

La deseabilidad
dirigida a mostrar
las expresiones o
conductas a ser
empresario
basadas en su
formacin, que
han definido a la
persona para
poder ser
empresario.

Adems de
que se
presenta un
compromiso
de crecimiento
y
conformacin
de valor.

La factibilidad
Teniendo como
Base
se presenta
cuando est en tres
desarrollo una pilares:
- La oportunidad
idea de
- Los recursos
negocio, con
- El equipo
un plan de
empresarial
negocio
estructurado.

-Motivacin
-Recursos
humanos
-Habilidades,
conocimiento y
competencia
del empresario.
-Mercado, la
oportunidad
real del
negocio.

Se debe
analizar al
empresario
debido a que
ellos se
encuentran
expuestos al
cambio en su
trayectoria.

Al igual se
debe analizar
la empresa de
manera
constante para
poder llevar el
seguimiento.

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Actividad de aprendizaje 1.6.

Entreviste un empresario (cualquiera), analice cmo este cumpli (si es que cumpli) con
una de las teoras o modelos del proceso empresarial planteados en el captulo 4 del texto
gua. Identifique todas las variables, factores o componentes que sean posibles. Si
quiere mezclar teoras o modelos, est en plena libertad de hacerlo.
"El hombre de empresa no realiza su actividad econmica simplemente por el afn de lograr
resultados monetarios; hay un componente motivacional mucho ms fuerte que es el deseo de
logro, de hacer un buen trabajo.
La utilidad es simplemente una medida de lo bien que el trabajo est hacindose y no el fin en
s mismo." Un smil de esto es el fenmeno de la temperatura: una temperatura alta es
simplemente la medida de la intensidad con que la energa trmica ha llegado a una zona.
Una persona con alto nivel de logro encuentra en el trabajo empresarial ms
oportunidad para usar su talento y satisfacerse.
Las tres caractersticas bsicas de las personas con alto nivel de logro son:
a) Les gustan situaciones en las cuales pueden asumir totalmente la
responsabilidad de soluciones a los problemas, pues de otra forma no hallan
satisfaccin personal por los resultados. No son jugadores, pues no les gustan
situaciones en las cuales los resultados dependan de factores que estn fuera
de su control, sino que stos dependan de sus habilidades y sus esfuerzos. La
idea de ganar por azar o suerte no les produce una satisfaccin como s se las
produce el ganar por su propia gestin. Su autoconfianza les permite tomar
para s la responsabilidad y piensan que las cosas pueden hacerse en la
medida en que toman esa responsabilidad.
b) Les gusta establecerse metas y logros moderados y toman riesgos
calculados. Su idea es alcanzar metas que maximicen la posibilidad de
lograrlas, pero que no sean fciles o rutinarias que no les produzcan sensacin
de reto. Esta caracterstica los hace afines al proceso empresarial, pues el
empresario siempre est en la posicin de tomar riesgos calculados, de decidir
qu tan difcil es llevar a cabo una decisin, identificando metas ms y ms
elevadas pero alcanzables. Aman los retos que se alcanzan con algo de
dificultad, aunque se quejen por ellos- Les gusta sobreponerse a dificultades,
pues esas acciones son las que les producen satisfaccin a su necesidad de
logro.
c) Les gusta recibir informacin que evale qu tan buen estn realizando su
labor, y ste es su estmulo permanente. Necesitan, con afn, saber si estn en
lo correcto o no, y lo necesitan rpido. No les sirve conocer resultados a largo
plazo, les interesa saber rpidamente cmo es que est yendo.

En la vida empresarial la informacin de resultados viene dada en cifras monetarias y

de aqu surge la confusin entre la motivacin al logro y la motivacin de la utilidad.

Esta ltima es simplemente el sistema de medida de una motivacin al logro, pues

rentabilidad en una economa capitalista es la mejor y ms simple medida de xito.

La gente que dedica tiempo a pensar en cmo progresar, en cmo mejorar, en cmo inventar
nuevas cosas, en definir problemas que necesitan ser solucionados, en considerar formas
alternas de solucin, en buscar la ayuda de expertos, es la gente que en la vida real hace que
muchas de estas cosas efectivamente ocurran y es la gente que est lista a hacerlas cuando la
ocasin se presenta."

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Actividad de aprendizaje 1.7.

Empleando un mapa conceptual, elabore un modelo de proceso empresarial propio el cual
a su juicio integre todos los elementos que usted considera debe contener un modelo de esa
naturaleza

-Decisin sobre los objetivos

-Definicin de planes para
alcanzarlos
-Programacin de actividades

-Definicin de estndares para medir el

desempeo
-Corregir desviaciones y garantizar que
se realice la planeacin

-Recursos y actividades para alcanzar los objetivos

-rganos y cargos
-Atribuciones de autoridades y responsabilidades

-Designacin de cargos
-Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal
-Direccin para los objetivos

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Actividad de aprendizaje 1.8.

Para este pedido deseo transmitir la historia de la empresa Casa Paz, del seor Rodrigo
Paz, contada por l mismo.
(Caso tomado del libro Gua para crear una empresa sin dinero, pginas 80 y 81,
segunda edicin, Wilson Mario Tamayo)
Las empresas de cambio las gener mi padre, Don Plutarco Paz. Fue el primer cambista
de este pas. La gener all por los aos de 1930, en la ciudad de Tulcn, donde l
haba ido a parar como habilitado de un regimiento. Ah puso su primera oficina de
cambio, cuando vio que haba oportunidad de ganarse un dinero comprando o
vendiendo dlares en Ipiales y revendindoles en Tulcn. l siempre tuvo gusto por los
negocios. Cuando vio que haba crecido se independiz e hizo una oficina en Quito,
llamada Comercio y Comisiones. Tuvo un buen momento y decidi luego pasar a
Guayaquil. La costa siempre le atraa por el calor, por lo cual empez a crecer bastante.
Si bien nunca ocup un cargo pblico era el eterno Tesorero de la Junta Suprema del
partido liberal-radical y como tal adems de los negocios, le gustaba la poltica.
Cuando vino la cada de Arroyo del Ro, el 28 de mayo, l tambin sufri las
consecuencias, a pesar de ser un hombre, que no haba estado en una posicin
pblica. Eso hizo que sus negocios se vayan casi a la quiebra, fueron unos aos muy
difciles. Fue un gran esfuerzo heroico educarnos.
Cuando sal del Colegio fue a trabajar en el Ministerio del Tesoro. Un da mi padre volvi
a poner una pequea oficina para exportar manzanas y cebada a Colombia. Ah venan
pesos, los cambiaba en Tulcn, compraba dlares y volvi al negocio de cambio.
Entonces planific y puso tambin la oficina en Quito, en el tercer piso del pasaje
Royal, hoy derrocado. Ah me llam, me dijo:Yo te pago ms que en el Ministerio del
Tesoro. En el Ministerio del Tesoro me pagaban 600 sucres, y l me pag 700 sucres.
Yo era portero, mensajero y empec a aprender cmo era el cambio. ramos apenas
tres en la oficina, ah empez la oficina de cambio que por fortuna y gracias a un
manejo correcto, eficiente y los conocimientos de mi padre, algo hered yo, y puse la
primera oficina de cambio en el pas, que se hizo mundialmente conocida.
Para el caso citado, tomando como referencia el Modelo Varela de Proceso Empresarial,
identifique las etapas bsicas del modelo que Don Plutarco Paz y su hijo Rodrigo Paz
cumplieron durante su trayectoria empresarial.

Etapa motivacional.- Tiene que ver con el conjunto de elementos que, de una forma u otra,
afecta la decisin que la persona debe tomar si su plan de carrera incluye o no la estrategia de
crear una empresa.
Las empresas de cambio las gener mi padre, Don Plutarco Paz. Fue el primer cambista de
este pas. Las gener all por los aos 1930, en la ciudad de Tulcn, donde l haba ido a
parar como habilitado de un regimiento
Etapa situacional.- Se relaciona con el proceso de observacin, investigacin y estudio de
entorno que lo rodea para iniciar el proceso de detencin.
Cuando vio que haba crecido se independiz e hizo una oficina en Quito, llamada Comercio
y comisiones.
Etapa de decisin.- Implica definir trminos de referencia de la elaboracin de un plan de
empresa, asignar recursos para la elaboracin del mismo y conformar el primer grupo
empresarial.

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Si bien nunca ocup un cargo pblico era el eterno tesorero de la Junta Suprema del partido
liberal-radical y como tal adems de los negocios, le gustaba la poltica. Cuando vino la cada
de Arroyo del Ro, el 28 de mayo, l tambin sufri las consecuencias, a pesar de ser un
hombre que no haba estado en una posicin pblica. Eso hizo que sus negocios se vayan
casi a la quiebra, fueron unos aos muy difciles. Fue un gran esfuerzo heroico educarnos.
Etapa analtica.- Ese plan debe proveer una idea de los recursos necesarios, del
procedimiento que se va a seguir, de los obstculos a vencer, de las metas que se deben
alcanzar.
Un da mi padre volvi a poner una pequea oficina para exportar manzanas y cebada a
Colombia. Ah vendan pesos, los cambiaba en Tulcn, compraba dlares y volvi al negocio
del cambio. Entonces planific y puso tambin la oficina en Quito, en el tercer piso del pasaje
Royal, hoy derrocado.
Etapa de recursos.- En esta etapa el empresario en potencia debe empezar a poner en
prctica todos los propsitos y estrategias que haban configurado en su plan de empresa, y
dar ya pasos firmes para el inicio de la empresa.
Etapa operativa.- Se refiere al nacimiento, al inicio de la operacin de la empresa, a la
implementacin de todas las estrategias, a la revisin permanente de metas.
ramos apenas tres en la oficina, ah empez la oficina de cambio que por fortuna y gracias a
un manejo correcto, eficiente y los conocimientos de mi padre, algo hered yo, y puse la
primera oficina de cambio en el pas, que se hizo mundialmente conocida.

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Bibliografa

Rodrigo Varela Villegas Caractersticas empresariales

Jeffrey A. Timmons Conductas empresariales
Allan Gibb Valores empresariales

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