Gesto Estratgica com Foco na Administrao

Pblica

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Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso:

Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 06 B

Livro:

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Impresso por:

Marcio Felten Flores

Data:

sexta, 18 Dez 2015, 10:27

Sumrio
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

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Sntese
Unidade 3 - Motivao
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Pg. 5
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Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana
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Pg. 7

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Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal
Pg. 2
Pg. 3
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Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha
Pg. 2
Pg. 3
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Pg. 5
Pg. 6
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Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional
Pg. 2
Pg. 3
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Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas
Pg. 2
Pg. 3
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Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 9 - Comunicao Institucional
Pg. 2
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Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo
Pg. 2

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Sntese
Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Objetivos do curso

DiferenciarasvisesdeestratgiadeMichaelPorteredeHenryMintzberg
Caracterizarascompreensesdeinteligncia(EmocionaleMltiplas)
Diferenciarosvriosaspectosdamotivao
Identificarosvriosaspectosdaliderana
ConceituaromodelodenegociaoGanhaGanhae
Relacionartiposdecomunicaoedinmicasdegrupo.

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIASOBAVISODEMICHAELPORTER
MichaelPorter,consultoreprofessordaHarvardBusinessSchool,consideradoumaautoridademundialemestratgia
competitiva,definiuosfundamentosdacompetioedaestratgiacompetitivaeconhecidoporestabeleceraponte
entreateoriaeconmicadagestoeasuaprtica,conseguindotransmitiraverdadeiraessnciadacompetio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de negcio para empresas
diversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais

A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais
dacompetio,sendoqueadiversificaodeveinterligaracompetionosnegciosindividuais.

Afunodoplanejamentoestratgico
O planejamentoestratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem
oscaminhosparaaorganizaodaempresa,aconduodalideranaeocontroledasatividades.

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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso,
ajudandoosaatuardeformaaanteciparasmudanasqueocorremnomercado.
MichaelPorterdizqueumaempresasemplanejamentopodesetransformaremumafolhaseca,quesemoveaocaprichodosventos
da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamento
operacional,agindocomoumbombeiroqueviveapagandoincndios,semenxergaracausadofogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no correcorre do diaadia, para
planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to
grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das organizaes est cheio de acidentes e
eventosimprevisveis.inegvelqueasempresasquecrescemeconseguemcompetirnomercadopossuemalgomaisdoquesortee
oquedeterminaseusucessoacapacidadedeseadaptarsmudanasdoambiente,antecipandoseaosseusconcorrentes.
Saberutilizarosinstrumentosdoplanejamentodeformacoerente,adaptandoosrealidadedaempresaessuasnecessidades,pode
ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as
mudanasqueestoocorrendonocontextocompetitivoeasqueinfluenciamnaprticadoplanejamento,lanandoalgunsdesafiospara
agestonasempresas.
Nestaunidadeapresentaremososelementosdociclodeplanejamentoeoscritriosparaasuadefinioeutilidade.

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Odiagnsticoestratgico
Odiagnsticoestratgicooprimeiropassodoplanejamentoenessaetapaqueaorganizaoobterasinformaesparaguilaem
seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando
identificaremonitorarasvariveiscompetitivasqueafetamsuaperformance.

identificaremonitorarasvariveiscompetitivasqueafetamsuaperformance.
combasenodiagnsticoestratgicoqueaempresairseanteciparsmudanaseprepararseparaagiremseusambientesinternos
eexternos.Utilizarosinstrumentosdoplanejamentodeformacoerentepodeserumaexcelentearmacompetitiva.

Anliseexterna:ambientegeraleoambientedenegcio
Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em constante interao com o
ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so convertidos em bens e servios,
colocadosnomercadovisandooatendimentodeumadeterminadanecessidade.
Atenderessasnecessidadesproduzresultadosquealimentamasorganizaes,ouseja,arelaocomomeioexternoumfatorchave
da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza tornase essencial para a gesto
dasempresas.
Podese dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou
indstria.
Omacroambientecompostoporvariveisgerais(inflao,ndicesdepreosetaxadedesemprego)queinfluenciam,indiretamente,
a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de
mercadoemumdeterminadosetorirprovocaroaumentodaconcorrncia,ampliandoacompetitividadenessesetor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos
com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como,
quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram
quediminuirsuacapacidadeprodutiva),masumagrandeoportunidadeparaasempresasprodutorasdegeradores.
Assim,apesardoambientegeralseapresentardamesmaformaparatodasasempresas,amaneiracomosuasvariveisvoimpactar
na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaessobreosseguintesaspectos:
socioculturais:preferncias,tendnciaspopulacionais,cultura,nveleducacional,estilodevida,distribuioetriaegeogrfica
dapopulaoalvodaempresa
legais:leis,impostosetaxasaplicveisaosetor

polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de
interesse
econmicos:juros,cmbio,renda,nveldeemprego,inflaoendicesdepreos
tecnolgicos:pesquisaedesenvolvimentodeprodutosnarea,avanostecnolgicosecustosenvolvidos.

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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente
em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que
competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do
horizontequevisaaatuar.
ACocaCola,porexemplo,atuanaindstriadebebidasenoapenasnaderefrigerantes,poisproduztambm
guaesucos.Entretanto,paraumapequenafbricaregionalderefrigerantes,talveznosejainteressanteser
definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor
gerencial,necessrioqueaempresavisualizeaarenarealondeestcompetindo.
Apesardasdiferenasexistentesdeumaindstriaparaoutra,Porter(1989)demonstrouqueoestadodecompetioemumaindstria
sempreformadoporcincoforascompetitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as
condiesdecompetioexistentes(demanda,integraodasempresasearmascompetitivasutilizadas)
astentativasqueasempresasdeoutrasindstriasfazemnomercadoparaconquistarosclientescomseusprodutossubstitutos
(todosaquelesdeoutrasindstriasqueatendemmesmanecessidade)
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada
existentesnomercado,assimcomopelareaodosconcorrentesexistentes
opoderdebarganhadosfornecedores,definidopelotamanhodofornecedor,aimportnciadoseuinsumoeasvantagensque
eleoferece

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e
possibilidadedetrocardemarcas,semmaiorescustos.

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fundamentalqueogestorconheaoperfildasforascompetitivas,queserodeterminantesparaalucratividadedosetoremoutras
palavras,quantomaiorforaintensidadedessasforas,maiorseracompetitividadedaindstriaemenoralucratividadecoletivadas
empresasparticipantes.Analisadososaspectosambientais,devesepartirparaumasnteseparaidentificarasprincipaisoportunidades
eameaasencontradas,duranteaanlisedoambienteexterno.
Asoportunidadessofatoresdoambientegeraloudaindstriaque,sebemaproveitados,podemfornecervantagenscompetitivaspara
aempresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restriestarifrias por parte de um pas importador dos
produtosdaempresaeadiminuiodademandasoaspectosquepodemserdefinidoscomoameaasparaaempresa.Entretanto,
importanteressaltarqueoplanejamentonodeveserdefinidocombaseemtodasasoportunidadeseameaasidentificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a
empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para
desenvolverumasustentvelimagemnomercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas
que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna,
onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do
diagnstico.

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Implementaodaestratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da estratgia. nessa fase que o
planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, em
geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda
colocandoaculpanosexecutantes,alegandoqueessessoincapazesdecolocaremprticaoquefoiformulado.
Entretanto,overdadeiroproblemapodeestarnaseparaoentreformulaoeimplementao,nadissociaoentrepensareagir.

No processo de topdown (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado

No processo de topdown (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado
como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o
planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis
(estratgico,tticoeoperacional).
Poroutrolado,adistnciaentreessesnveishierrquicostambmdiminui,ouseja,aformulaoeaimplementaodaestratgiase
tornamcadavezmaisinterdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da
gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O
planejamentoumaprendizadocontnuo,ondeaformulaoeaimplementaosetornamindistinguveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser
flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias
podemsurgirdoslugaresmaisestranhosedepessoasquenoseesperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado
estratgico,peloqualnovasestratgiaspodememergir.
necessriotambmserflexvelobastanteparaperceberqueplanejarnemsempreocontrriodefazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a
intensificaodasredesedasparcerias,aampliaodasexignciasdosclientes,adiferenciaoampliadadosprodutoseoaumento
da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com
tantasincertezasemudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloclo efetivamente em prtica, preciso que o gestor
conheabemcadaumdeseuselementos,suasfuneseseuslimites.

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

ESTRATGIASOBAVISODEHENRYMINTZBERG
Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc
sabequalafundamentaotericaquesuaempresausaparaestabeleceroplanejamentoestratgico?

sabequalafundamentaotericaquesuaempresausaparaestabeleceroplanejamentoestratgico?
ParaMintzberg,aformulaosefazporetapas,ouseja,daspartesparaotodo.
Masoqueestratgia?
Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica e
fcil,aocontrrio,sugerevriasdefinies,emparticular,estascinco:
Plano:direo,caminhoquesepretendeatingir

Padro:olharocomportamentorealizado

Posio:localdosprodutosnosmercados(parabaixoeparafora)

Perspectiva:visodaempresa,paradentroeparacima

Player:umtruqueespecficoparaenganarumconcorrente.

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos
caminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras
concentramse em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupamse em como foram
formuladas.

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EscoladoDesenhoSelznick(1957)
Umprocessoconceptivo.Aestratgiaalgoquealcanaaessnciaentreforasefraquezasinternasversusameaaseoportunidades
externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos
anos70eathojeusadacomomtododeensinoeprtica.

anos70eathojeusadacomomtododeensinoeprtica.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos
(Weaknesses),daorganizao,contrapostocomasoportunidades(Opportunities)edasameaas(Threats)emseuambiente.

EscoladoPlanejamentoAnsoff(1965)
Umprocessoformal.Paraleloescoladodesenho,derivadolivrodeH.IgorAnsoff(1965),querefletealgunspressupostosdaescola
dodesenho(excetoporserumprocessoformal)podendoserdecompostoempartesdistintas,delineadasporchecklistse sustentadas
por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research
Institute,ondeoplanoestratgicodivideseemduaspartes:
planocorporativodesinvestimentos,diversificao,aquisiesefuses,P&D(PesquisaeDesenvolvimento)e
planodasoperaesprodutos,marketingefinanceiro.

EscoladoPosicionamentoPurdue(1970)ePorter(1980/85)
Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias (BCG
Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resumese a posies genricas relacionadas
atravs de anlises de conjunturas o planejador tornase analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada
pelosestrategistas:

matrizdecrescimentoparticipao(planejamentodeportiflio)e
curvadeexperincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes poder
debarganhadosfornecedoresdaempresapoderdebarganhadosclientesdaempresaameaadeprodutossubstitutoseintensidade
darivalidadeentreempresasconcorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posies: liderana em custos
diferenciaofocoemcustoefoconadiferenciao.

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AcadeiadevalorgenricotambmdePorteravaliaasatividadesdasempresas,como:
atividadesprimrias:fluxodeprodutosatoclientee
atividadesdesuporte:existemparaapoiarasatividadesprimrias.

EscolaEmpreendedoraSchumpeter(1950)eCole(1959)
Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondose escola do planejamento por se basear na intuio. O
processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica: o conselho para
formarumavisonoconcretoosuficienteparasertil.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do
negcio,estabelecenovascombinaesefazcoisasnovasoudemaneiradiferente.

EscolaCognitivaSimon(1947/57)MarcheSimon(1958)
Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma criativa em vez de
ser um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratgias atravs de
experincias.Estaescolacognitivamoldadapelaexperinciaedivididaemduas:
objetiva:estruturaodoconhecimentorecriaomundoe

subjetiva:interpretaodomundocriaomundo.
Compreenderamentehumanaeocrebrohumano,parapodermoscompreenderaformaodaestratgia.

Pg. 4
EscoladoAprendizadoVrios(1959/80)PrahaladeHamel(1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida e
produzida.Asorganizaesaprendemmaiscomofracassodoquecomosucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transformlas em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar
esteprocessonoestabelecerestratgia,masreconhecersuaurgnciaeintervirquandonecessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser
avaliadoatravsdasocializaoedaexteriorizaodoconhecimento.

EscoladoPoderVrios(1971/84)
Umprocessonegocial.Aestratgiasobtidaatravsdopoder,svezespoderpolticointernoouexterno(parcerias,alianas, join
ventures,fuses,aquisiesououtrasrelaesondeseconseguemnegociaescoletivasparaseuprpriointeresse).

EscolaCulturalFinaldosanos60naSucia
Umprocessosocial.Naescolaculturalointeressecomumeosistemaintegrador,eondeencontramosbarreiras,poisointeresse
culturalquasesempreimpedemudanas.

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EscolaAmbientalTericosdascontingncias(1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies
ambientais,ouseja,Quantomaisestveloambienteexternomaisformalizadaaestruturainterna.

EscoladaConfiguraoChandler(1972)grupodeMcGill
Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos. Integra as
reivindicaesdasoutrasescolaseprevsaltosdeumestadoparaoutro,sendoapreferidadosconsultores.

Configurao=estadodaorganizaoetodoseucontexto
Transformao=processodegeraodeestratgias.
Dessaforma,oequilbrionumaempresaomomentodecriarumaestratgiaparasaltarparaumestadosuperior.Emsuma,entender
qualocenrioeotipodeempreendimentoumtrabalhonecessrioparaosucessodasestratgiasaserementendidasportodos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento terico
aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos (financeiros,
equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua
vida.

Sntese
Sntese

Todossabemosqueestratgiasoplanosdealtaadministraocoma

Porm,paraMintzberg,noexisteumadefinionicadoque

finalidadedeatingirresultadospreviamenteestabelecidos.

estratgia.Assimsendo,resolveudefinilamedianteaclassificaode
dezescolas,comovimosnestaaula.

Nopodemosafirmarqueumaestratgiamaiseficazqueaoutrae

sim,comojfoifalado,quandooassuntoempresaeobjetivos,utilizar
amaisadequadaparaotipoorganizacionaleanalisar,tambm,o
ambientesituacional.

Unidade 3 - Motivao

Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um
mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somente
depois,estudarmososdemais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo
aquiloqueestimulaapessoaaagirdedeterminadaforma.Esseimpulsoaoprovocadotantoporumestmuloexterno,advindodo
ambiente,comotambmpodesergeradointernamentenosprocessosmentaisdoindivduo.Nessecaso,amotivaoestrelacionada
com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos.Porm,quandoalgumnosperguntaomotivopeloqualagimosdeumacertamaneira,baseadonamotivaoqueiremos
responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que
tangemotivao.Asnecessidadesvariamdepessoaparapessoaetambmdesituaoparasituao,acarretandodiversospadres
decomportamentoevaloressociaisvariados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os
valoressociaiseascapacidadesvariam,emcadaumdens,conformeasituao.

Pg. 2
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivarnos. Algo intrnseco, que possa ter um
valorinfinitamentesuperioraoqueteriaparaoutrapessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as
pessoas.Nestecaso,htrspremissasquejustificamocomportamentohumano.Quaissoelas?

Ocomportamentoumefeito.Ocomportamentocausadoporestmulosinternosouexternos.Tantoomeionoqualoindivduo
estinseridocomoaprpriahereditariedadesofatoresqueinfluenciamnocomportamentodecadapessoa.
Ocomportamentomotivado.Ocomportamentonofortuitonemaleatrio,pormsempredirecionadoparaumafinalidade.
Ocomportamentoorientadoparaobjetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade,
umaincitao.

umaincitao.
Analisandoassuposiesacima,conclumosqueocomportamentonoespontneoenemisentodefinalidade.Haversemprealgum
objetivoimplcitoouexplcitoparaesclareclo.
PodemosobservaressaafirmativanomodelobsicodemotivaoilustradoporChiavenato(2000).

Omodeloseromesmoparatodasaspessoas?Sim,masoresultadopodervariardeformaindefinida,poisdependedapercepodo
estmulo(quesemodificadepessoaparapessoaenamesmapessoa,conformeotempo).

Pg. 3
TeoriasMotivacionais
TeoriadeMaslow
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a
nomeoudeHierarquiadasNecessidadesHumanas.ParaMaslow,taisnecessidadesestoorganizadashierarquicamenteeabuscapela
satisfaodealgumasoutodaselasquenosmotivaatomaralgumadireo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as
necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais
sofisticadaseintelectualizadas.Observeafiguraabaixo.

AutoRealizao

NecessidadesdeEstima
NecessidadesSociais
NecessidadesdeSegurana
NecessidadesFisiolgicas

Agoraveremosoquerepresentacadaumadelas.
NecessidadesFisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de
alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas
necessidadesbiolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de
segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas
necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de
aceitaoporpartedoscolegas,atrocadeamizade,deafetoeamor,dentroouforadoambienteorganizacional.
Oquepodeacontecersetaisnecessidadesnoestiveremsatisfeitas?simples,podeacarretarasolidoouafaltadeadaptaosocial
paraoindivduo.Essanecessidadefundamentalemumaempresa,poisconsideradaporMaslowcomoativadoradocomportamento
humano.

Necessidadesdeestima:soasnecessidadesrelacionadascomaformapelaqualvocseanalisaesevperanteasociedade,ou
seja,umaautoavaliaoeautoestima.Comessasnecessidadessatisfeitas,voctemcondiesdepossuirautoconfiana,sentimentos
devalor,fora,poder,dentreoutros.Casocontrrio,surgemsentimentosdeinferioridade,fraqueza,desamparo,podendolevarlheao
desnimo.

Necessidadesdeautorealizao: essas so as mais elevadas, situamse no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades

quelevamcadapessoaatentarrealizarseuprpriopotencialesedesenvolvercontinuamentecomocriaturahumanaaolongodetoda
vida...Tornarsemaisdoqueedevirasertudooquepodeser(Chiavenato,2000,p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao
plenaeabsoluta.

Pg. 4
Agora,iremosestudarateoriadeHerzberg.
AteoriadosdoisfatoresdeHerzberg,segundoChiavenato(2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do
comportamentohumano.
SodoisosfatoresmotivacionaisdeHerzberg:
1.Fatoreshiginicos:referemsescondiesfsicaseambientaisdetrabalho.Constituemosfatoresqueso,comumente,utilizados
pelasorganizaes.Porexemplo:osalrio,benefciossociais,polticasdaempresa,etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para
refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio
ambienteouameaaspotenciaisaoseuequilbrio(Chiavenato,2000,p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de
trabalhoagradvel.Porm,quandoprecrios,provocaminsatisfao.

2.Fatoresmotivacionais:estodiretamenterelacionadosaocontedodocargoemsi.Osfatorestornamseatrativosnomomento
emqueatividadesestimulantessoagregadasaocargo.
PodemosconferirnodiagramaabaixoaTeoriados2fatores.

Teoriadosdoisfatores:ossatisfacienteseosinsatisfacientes

Pg. 5
OmodelocontingencialdemotivaodeVroom,segundoChiavenato(2000):
VictorH.Vroomdesenvolveuumateoriadamotivaoquerejeitanoespreconcebidasequereconheceessasdiferenasindividuais.
Suateoriaserestringeexclusivamentemotivaoparaproduzir(Chiavenato,2000,p.90).
ParaVroom,trsfatoressodeterminantesemcadaindivduo,soeles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo,
dinheiro,segurananocargo,reconhecimento,aceitaosocialeatmesmoterumtrabalhomaisinteressante.
2.relaopercebidaentresatisfaodosobjetivosealtaprodutividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar
comoprioridadenasuavidapessoal.Sevoctemcomoobjetivoobterumsalriomaior,consequentemente,terumafortemotivao
paraproduzirmais.Issoseosalrioforbaseadonaproduo.Porm,sevoctiverumanecessidadedeaceitaomuitoelevadapelos
membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia
podergerararejeiodogrupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu
prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado,
automaticamenteirseesforarmenos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna
busca.Pormtodosprecisamsermotivados.

Pg. 6
Podeseverificar,nafrasedeMaquiavel(2001),quepessoasprecisamsermotivadase,seassimofizerem,trarosomentebenefcios
quelequeomotivou.Sempreseencontramdescontentesepessoascomdesejodeinovar,quepoderoabrirtecaminhoparadentro

quelequeomotivou.Sempreseencontramdescontentesepessoascomdesejodeinovar,quepoderoabrirtecaminhoparadentro
doestadoefacilitaratuavitria(Maquiavel,2001,p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio darlhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio,
podemtrazerproblemasorganizao.
Aindacomrelaoaotratoentrechefiaesubordinado,SunTzuafirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantmnos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir,
haverseparaoseasrecompensasforemdeficientes,asordensnoserorespeitadas(SunTzu,2002,p.102).
Ossereshumanossempreforammovidosarecompensas,mesmoh2.500anos,comopdeservistonacitaoacimadeSunTzu.
Oquepodeserconsideradoimportanteparamotivarfuncionrios?precisoqueosuperiorlhespassepessoalmentealgoinspiradore,
se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao alguns recursos praticados na gesto de
pessoassofolgas,bonificaoemfunodedesempenho,festas,jantares,dentreoutros.
Porm,mesmofazendoissoparamotivarosempregados,fundamentalpermanecersempreatentoasuasaes.
Porfim,...paravoctersucessonecessriodesenvolveracapacidadedepercebermaisalmdoqueelesestofazendo:oporque
estofazendo.Muitosimprioselderestombaramdevidosaesdefuncionriosquepareciamleais...(Griffin,1994,p.105).

Sntese
Sntese

Verificamosnestaaulaquevocreagedeformadiferentedasoutras
pessoasequecadapessoapossuiumaformanicadesermotivada.Aquilo

queomotiva,provavelmente,nomotivarseucolega.Sendoassim,
notamosqueamotivaoalgointrnseco,dependerdosvalores,das
necessidadesedapercepoqueoindivduotemdarealidade.

Emumaempresa,sejaeladenaturezapblicaouprivada,mister

ofereceroportunidadesaosfuncionrioseespaoparaquepossam
concretizarsuasambies.Umfuncionriodesmotivadopodecausarsrios
problemasinstituio.

Concluiremosestecaptulocomumpensamentosobreumpossvelfimpara
aGestodePessoas.Casotalreatendaentropia,asdemaistambm

desaparecero.Pois,comofoivistonoincio,umaempresatudo,masao
mesmotempopodevirarumnadacasoaspessoasdeixemdeexistirnas
organizaes.

Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA

Daremosincioauladelideranacomumbreveconceitodapalavraliderar.
Liderarliberaracapacidadecriativaexistentenaspessoas,pormissodemandacomprometimentoentreldereliderado,oqueexige
confianatantodolderparacomosliderados,comodoslideradosparacomolder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica,
democrtica e laissezfaire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o
estiloautoritrionotemrelaocomumestilomauesimfirme.
Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemos verificar que ir tomar variadas
decisesnodecursodesuafuno.
Observandoasconstantesmudanasnodiaadia,notrioovalordeumlderservindodebssola,indicandoadireoaserseguida,
garantindoosucessoeaeficciaorganizacionais.Alideranasugerequeapessoaaceitapelogrupotenhaopoderdedirigilo.Isto,
opoderdemandoexiste,maslegitimadopelogrupoeno,necessariamente,pelahierarquia.

opoderdemandoexiste,maslegitimadopelogrupoeno,necessariamente,pelahierarquia.
Logo,lideranaumatcnicaquepodeserassimilada,aperfeioadaeadaptadaportodosqueassimdesejarem.

Pg. 2
OLder
Olderaqueleindivduoquetodosqueremseguir,eosindivduosidentificamnolderasapinciadesaberouvilos.
Vrios lderes atuais originaramse de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles
apenaseramosintermediriosnomeadospelasorganizaesquefaziamasordensseremcumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Esperase que os lderes que
provmdomodelopatriarcalestejampreparadosparaatuarnocenriodonovomilnio,deformadiferenciada.
Todavia,dentrodeumamesmaorganizao,oquepodedarcertoemumgrupopodenofuncionaremoutro.Issoocorrepelofatode
o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm, mesmo com todas essas
diferenas,existempontosemcomumentreindivduos.Afomenomomentoemqueacordamosumexemplodenecessidadecomum
atodos.Sendoassim,veremosaseguirtrsreasprincipaisexistentesnosgruposdetrabalho.

Ostrscomponentesbsicosparaatingirasmetas

Pg. 3
Veremosaseguiralgumascaractersticasdelderes,baseadasem8princpios,conformeCovey(1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram
treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So

treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So
extremamentecuriososeestosemprefazendoperguntas,desenvolvendosemprenovashabilidadeseinteresses.Quantomaissabem,
descobremquenadasabem,ouseja,umeternoaprendizado.
2)Oslderesestovoltadosparaoservio:podemosdizerqueoslderesencaramavidacomoumamissoenocomoumacarreira.
3)Oslderesirradiamenergiapositiva:Aspessoasbaseadasemprincpiostmumaaparnciaalegre,agradvelefeliz.Suaatitude
otimista,positiva,paracima,eseuespritoentusiasta,esperanosoecheiodef.(Covey,1994,p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria
conseguemlidarcomelas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se
defrontaremcomasfraquezasdosoutros.Acreditam,realmente,nopotencialsubjacentedetodasaspessoas.
VamosfazerumaanalogiacomMaquiavel,poisaomesmotempoemqueMaquiaveldavaconselhosaoprncipe,davatambmaopovo.
Acreditavaqueerapossvelachegadadelesaopoder,seassimdesejassemetivessemcondiesevirtudeparatalfaanha.
5)Suasvidassoequilibradas:oslderesmantmsesempreatualizadosemrelaoaosassuntoseeventosmaisrecentes.Possuem
vriosamigos,pormpoucosconfidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de
necessidadedegabarse...Soabertosnamaneirasimples,diretaenomanipuladoracomquesecomunicam(Covey,1994,p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptamse com flexibilidade s circunstncias
mutveis.

Pg. 4
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo
tornaremse discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer
situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou
seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e
criativas.
8) Os lderes exercitamse pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a
fsica,amental,aemocionaleaespiritual.

fsica,amental,aemocionaleaespiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontade poderosamente
disciplinada,voltadaparaoservio(Covey,1994,p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse assunto,
propriamentedito.

EstilosdelideranaparaRobbins(1999).
De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificouse que so quatro as abordagens mais
recentes.Soelas:teoriadeatribuiodeliderana,lideranacarismtica,lideranatransacionalversustransformacionaleliderana
visionria.
Ateoriadeatribuiodelideranautilizadacomoajudaparaexplicarapercepodeliderana.Estateorialidacompessoastentando
fazerumaligaoentrecausaeefeito.Quandoalgoacontece,deveseratribudoaalgumfator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem a
outrosindivduos(Robbins,1999,p.232).

Pg. 5
Oslderesdessateoriapossuemalgunstraosmarcantesdepersonalidade.Soconsideradospossuidoresdeforteshabilidadesverbais,
agressivos,compreensivosedispostosparaotrabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs
caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes
convicesemsuascrenas.
Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidores atravs de processos atraentes,
articuladosporelesprprios.Comisso,umaexpectativacriadanosseguidoresfazendocomquesurjaumaligaoentreopresentee
um melhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana de
que eles conseguem alcanlas. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o
desejado.Serquenoseutrabalhoexistealgumldercarismtico?
JdiziaMaquiavel:
Nadatornaumprncipetoestimadoquantorealizargrandesempreendimentosedardesirarosexemplos(Maquiavel,2001,p.105).
Porm,aindaquealgunsautoresafirmemquecarismanopodeseraprendido,amaioriadosespecialistasacreditaqueosindivduos

Porm,aindaquealgunsautoresafirmemquecarismanopodeseraprendido,amaioriadosespecialistasacreditaqueosindivduos
podemrecebertreinamentocomoobjetivodedemonstrarcomportamentoscarismticos,inclusivevoc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um lder
carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma
crise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama e recua sem temer o
descrdito,cujonicopensamentoprotegerseupaseprestarumbomservioaosoberano,ajiadoreino(SunTzu,2002,p.73).

Pg. 6
Oldertemumavisovoltadaparaobemdaorganizaoeasatisfaopessoaldeatingirasmetasestabelecidas.
Alideranatransacionalversustransformacional:nalideranatransacional,oslderesguiamoumotivamseusseguidoresnadireode
metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos
realizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da empresa e tambm
prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de
maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacional
possuiumaligaoestreitacomacarismtica.
Alideranatransformacionalestmaisfortementecorrelacionadadoquealideranatransacionalataxasderotatividademaisbaixas,
produtividademaisaltaesatisfaodeempregadomaisalta(Robbins,1999,p.235).
Qualomotivodestafortecorrelao?Serpelofatodeoslderesprestarematenonasnecessidadesindividuaisdeseusseguidores?
Observandoessapergunta,podeserfeitoumparalelomotivao,aqualafirmaquecadaindivduopossuidiversasformasdeatingir
a satisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada s suas
necessidadesindividuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o ambiente
organizacional,apartirdeacontecimentospresentesepassados.
Maquiavel,emseulivroOPrncipe,umexemplodeldervisionrio.Podeseverificarnoseguintetrecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens excelentes, ver como se
comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas,

comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas,
sobretudo,deveagircomoantesagiramalgunshomensexcelentesqueseespelharamnoexemplodeoutrosque,antesdeles,haviam
sidolouvadoseglorificados,ecujosgestoseaesprocuraramtersempreemmente(Maquiavel,2001,p.71).

Pg. 7
Nobastaolderpossuirapenasaviso,eledeveexplicaravisoaosoutros,eparaissonecessrioquetenhacomunicaoorale
escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estendla para a organizao como um todo,
ondetodasasreastenhamconhecimentodoquesepassa.
OEstilodeLideranapodeserclassificadoemcincoverses.
Osperfissoosseguintes:destruidor,procrastinador,paralisador,planejadorerealizador.
1 Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem
consideraoparacomosoutrosetiramvantagemdaquelesqueagemconformeosolicitado.
2Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se
afastamdelas.
3Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma
repetidarevivlo.
4Planejador:oestilodelideranadoslderesplanejadoresenvolvelidarcomomundoreal,emtemporeal,elesseinteressamcom
oambienteexternoetambmcomoquepodemaprendercomvoc.Oobjetivodoslderesplanejadoresexpandirosconhecimentos.
Almdeinquiridoreseprestativos,sodefcilconvivncia,mastmprincpiosfirmeseimutveis.
5Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus
empreendimentossempresoconcludos,suasestratgiassobemplanejadasecomunicadaseseuslideradosdemonstramorgulhode
terumlderrealizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana prestabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder
apresentar.Asdenominaesdeestilossovariadas,diversasasnomenclaturas,pormaessnciapraticamenteamesma.Lderes
carismticosouautoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os
chefes.

Pg. 8

Pg. 8
Diferenasentrechefeselderes
Nemtodochefelder.Pormochefepodesetransformaremumlder,dependendodomodocomoagir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao projetar planos formais, planejar
estruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem e
segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas
essavisoemotivandoasavencerobstculos.
Silva(2002)realizaumacomparaoentrechefeselderes,conformepodemosvisualizarnoquadroabaixo.
Chefes

Lderes

Administramasatividades

Inovamsuasrealizaes

Dosuportescondiesepessoas

Desenvolvempessoas

Confiamnoscontroles

Inspiramconfiana

Perspectivasacurtoprazo

Perspectivasalongoprazo

Aceitamostatusquo

Desafiamostatusquo

Perguntamcomoequando

Perguntamoqueporqu

Centramsenossistemaseestruturas

Centramsenaspessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Alguns
indivduospossuemosmesmostraos,pormnonecessariamentetodossolderes.

Sntese

Sntese
Sntese

Podemosconcluirqueaexistnciadafiguradeumlderemuma
organizaoimprescindvelparaobomandamentodastarefas.Porm,

noexisteumestilodelideranamodelooudesejado.Osestilosvistos
nestaaulapodemserusadosporumamesmapessoaemsituaes
diferentes.Porexemplo:umldercarismticopodeserautoritrioem
algumassituaes.Eoautoritrio,tambm,podesercarismtico.

Oimportanteaposturadeumlder.Essaposturadeveser
empreendedoraecriativa,poisemummercadocompetitivocomoonosso,
devemosestarsemprebuscandoresultadossatisfatriosepositivos.

Alideranautilizadadependerdoambientenoqualainstituioestar

inserida.Verificamosnaaulaquealideranacarismticamaisindicada
quandoexistirumpropsitoideolgico.Noentanto,seasituaoforde
combate,alideranaautoritrianosoariamal.Aocontrrio,talvezfossea
melhorsoluo.

FinalizaremosestecaptulocomumpensamentodeMaquiavel(2001),o

qualdizqueseriamuitovangloriosoumprncipepossuirapenasqualidades
boas.Porm,devidosprpriascondieshumanaseambientais,issose
tornaalgodifcildeexecutar.

Unidade 5 - Organizao Informal

Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAOINFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como funciona uma
organizaoinformal,vamosdiscorrerumpoucosobreestruturaorganizacional.Paraissodaremosumbreveconceitodeorganizao.

Organizao
aordenaoeagrupamentodeatividadeserecursos,quevisaaoalcancedosobjetivoseresultadosestabelecidos.
Paraqueaorganizaodeumaempresasejaadequada,podeseconsiderarnotrioodesenvolvimentodaestruturaorganizacional.

EstruturaOrganizacional
Aestruturaorganizacionalestabelececomoastarefasdetrabalhosoformalmentedivididas,agrupadasecoordenadas.Essesquesitos
constituemaorganizaoformaldeumaempresa.Emcontraposioorganizaoformal,cujaestruturaorganizacionalcompostade
rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e de
relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento interpessoal
dentroeforadasorganizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s organizaes
informais.

Pg. 2
Aorganizaoinformal
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o
comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem
consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no
organograma,comoamizadesouinimizades,gruposqueseidentificamouno,ejustamenteessavariedadedecomportamentoque
denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso
noexistissemosgruposinformais,certamentealgumaspessoassesentiriamdesmotivadasairtrabalhar.
importanteobservarqueaorganizaoinformalpossuialgunscomponentesqueseentrelaam.Noquadroabaixo,taiscomponentes

importanteobservarqueaorganizaoinformalpossuialgunscomponentesqueseentrelaam.Noquadroabaixo,taiscomponentes
estolistadosparaquepossamosvisualizardemaneiraclara,precisaedidtica.Emseguidadiscorreremossobrecadaumdeles.

Grupos
informais

Gruposcriadosporiniciativadeseusprpriosmembros,para
defenderseusinteressesouatenderanecessidadesde
convivnciasocial.

Normasde

Regrasimplcitasouexplcitas,criadasporgrupos,que

conduta

determinamocomportamentodosindivduos.

Cultura

Crenas,valores,preconceitos,cerimnias,rituaisesmbolos

organizacional

adotadosouvalorizadospelaorganizao.

Clima

Sentimentospositivos,negativosoudeindiferena,produzidos

organizacional

pelaorganizaosobreseusintegrantes.
Fonte:Maximiano,2000,p.253.

Pg. 3
Gruposinformais
As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para os indivduos, da presena de grupos
informaisemumaempresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvemse para realizar tarefas variadas com
interessescomuns.Sejaparaorganizarumgrupocomafinalidadedejogarfutebolnosfinsdesemanaouparareunircomobjetivode
reivindicar pela posse de um espao fsico dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos
informais.
apartirdosgruposformaisquesurgemosinformais,devidoproximidadefsica,semelhanasocialeaosproblemasquequalquer
serhumanodefrontacomissonascemossentimentosdeamizadeeinteressequesoabasedosgruposinformais.
Osgruposinformaisexecutamquatrotiposdepapisdentrodasorganizaes.Oquadroabaixoindicaquaissoessespapis.

Osgruposinformaisexecutamquatrotiposdepapisdentrodasorganizaes.Oquadroabaixoindicaquaissoessespapis.
Umapessoasejuntaaoutrasporqueincapazderealizar
Realizaode
objetivoscomuns

sozinhaalgumobjetivo.
Osgrupossoinstrumentosparaarealizaodeobjetivos
individuaiscoincidentes.

Valorizaodas
pessoas

Convivnciasocial,bemestarpsicolgico,reconhecimento,
estimaeidentidadesocialsonecessidadesqueosgrupos
atendem.

Proteodos

Osgruposprotegemseusintegrantesemultiplicamaforado

integrantes

indivduo.

Definiode
padresde
desempenho

Odesempenhodosindivduos,freqentemente,determinado
peloscolegasdegrupo,noporpadrestcnicos.

Fonte:Maximiano,2000,p.254.

Jvimossobreoprimeirocomponentedeumaorganizaoinformal,quesoosgruposinformais.Agoravamosdarincioaosegundo.

Pg. 4
Normasdeconduta
Asnormasdecondutaregularmenteconflitamcomoregulamentointernodaorganizao,podendoacarretarproblemas.
Essasnormassurgemdeopinieseentendimentosimplcitosouexplcitosentreosfuncionriosdaorganizao.Imaginemosaseguinte
situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados
quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida
no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma

no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma
conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre
essesfuncionrios.
Daremosincioaoterceirocomponente.

CulturaOrganizacional
Podesedizerqueasnormasdecondutaestoentreoselementosmaissignificativosdaculturaorganizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e
relacionamentotpicosdedeterminadaorganizao.Cadaorganizaoumsistemacomplexoehumano,comcaractersticasprprias,
comasuaprpriaculturaecomumsistemadevalores(Chiavenato,2000,p.531).

Pg. 5
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns
indicadoresqueidentificameanalisamaculturadasorganizaes.
INDICADOR

Identidade

SIGNIFICADO
Graudeidentificaodaspessoascomaorganizaocomoum
todo,maisdoqueumgrupoimediatooucolegasdeprofisso.

Tolernciaao

Medidadacapacidadedeorganizaodeadaptarseasituaes

riscoe

novas,emcontraposioaseuinteresseempermanecer

inovao

mantendoastradieseasestruturasvigentes.
Crenaemqueoindivduodevecuidardesiprprioedesua

Individualismo

famliacrenaemqueoindivduodonodeseuprprio
destino.
Crenaemqueosmembrosdogrupo(parentes,organizao,

Coletivismo

Participao

sociedade)preocupamsecomobemestarcomum.

Nveldeparticipaodaspessoasnoprocessodeadministrara
organizao.
Nveldepreocupaodaadministraocomosclientes,

Adaptao

acionistaseempregados,emcontraposiopreocupao
consigomesma.

Comoasnormasdecondutajmencionadas,osoutroscomponentesdaculturaorganizacionalserocitadosconformedito.Soeles:

Pg. 6
No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e
preconceitosqueocorremnonossodiaadia.
Funcionrioocupadosinnimodepessoaprodutiva.
Aempresaumagrandefamlia,comdireitoadesavenaseocheferepresentaopai.
A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o
elevadordeservioparaosfuncionriosdamanutenoelimpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus
funcionriose,deformageral,comoaspessoasserelacionam(Maximiano,2000,p.258).

funcionriose,deformageral,comoaspessoasserelacionam(Maximiano,2000,p.258).
Entendidoscrenas,valoresepreconceitos,daremoscontinuidadecomcerimniaserituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses
componentesreforarosvaloresorganizacionais,oslaosexistentesentrefuncionrioseosensodeidentidadecomum,ademaisde
reconhecerpublicamenteodesempenhodosmelhoresfuncionrios.Oquepodeserparaalgunsumaexcelentefontemotivacional.
Porfim,ossmbolos.Esseelementoformadoporpalavras,objetos,aesoueventosquesignificamalgoparaaspessoasegrupos
daorganizao.Exemplosdesmbolos:uniformes,logotipos,decoraodasinstalaesetc.Naturalmente,ossmbolossofacilmente
modificadosemumaculturaorganizacional.

Climaorganizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma
empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no
assunto?
necessrioqueossentimentosemrelaorealidadeobjetivadaorganizaoformalsejammensurados.

Pg. 7
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma
alternativa,facilitandoamensuraodaqualidadepercebidaporcadafuncionrio.
Umexemplodequestionrioobjetivopodeserobservadonafiguraquesegue.
Orelacionamentoentreaspessoasdasua
equipe,:
Excelente

Bom

Maisoumenos

Ruim

MuitoRuim

Nosabe
Fonte:http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os
objetivosorganizacionais,noesquecendodossalrios,limpezaeintegraocomoscolegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar
questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm
importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao
foco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas caractersticas desse tipo
organizacional?justamenteissoqueveremosagora.

Pg. 8
Caractersticasdaorganizaoinformal
a)Relaodecoesooudeantagonismo:soasrelaescriadasentrepessoasdediferentesnveis,podendoserrelaespessoaisde
simpatiaoudeantipatia.Aintensidadeeduraodessesrelacionamentossoextremamentevariveis.
b)Status:osindivduossesentemmaisprestigiadospelasuaimportnciaemumaorganizaoinformaldoquepropriamentepelasua
posionaorganizaoformal.Quandoumindivduosolicitadoemumareuniodetrabalho,elesabequeodesejadonomomento
simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,
certamenteessefuncionriosesentirqueridopelogrupo.

certamenteessefuncionriosesentirqueridopelogrupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da
organizaoformal.Oporqudisso?Oprazereasatisfaoexistentesnaorganizaoinformal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer
umaoposioorganizaoformal,oqueresultadesarmoniacomosobjetivosdaempresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so
aceitoseassimiladospelosseuscomponentes,poisexprimemosinteressesdogrupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente,
elefarpartedeoutrogrupoinformal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao
informalescapaaessaslimitaes,estandopresaapenassvontadesquecadaindivduotem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenhoamotivaoindividualcomrelaoaosobjetivosdaempresa.

Sntese
Sntese

Asorganizaesinformaisso,simplesmente,osrelacionamentoscriadosdentro
deumaorganizaoformal.Essesrelacionamentosaomesmotempoemque
podemserteisempresa,podemtrazermalefcios.

Asrelaesdesenvolvidasentreosfuncionriosdeumaempresanoaparecem

noorganograma,infelizmente.Seriainteressantefazermosumacomparaodo


andamentodaorganizaoformaledainformal,afimdeverificarseainformal
estcoesaounocomosobjetivosorganizacionais.

Conclumosqueaorganizaoinformaltemsuaorigemnanecessidadequecada
pessoapossuiemconvivercomosdemaissereshumanos.Certamente,quando

voccomeouatrabalharnaempresa/instituionaqualest,umdosseus
desejoseraestabelecerrelaessatisfatriasinformaiscomseuscompanheiros.
Pois,quandoumarelaoagradvelnoestabelecida,podeafetaroambiente
formaldaempresaacarretandoinsatisfaopessoal.Ouseja,anecessidadede
existirumaorganizaoinformaldentrodeumaempresaimprescindvel.

Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAOGANHAGANHA

Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal
processosedesenvolveeexplanaralgumastcnicasparaqueumanegociaosejaconduzidacomresultadossatisfatriosatodos.
Para uma negociao ser bemsucedida necessrio que umplanodeao seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a
estratgiaparaalcanlo.Ouseja,apreparaorelevantequandooassuntonegociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples
denegociaonoambienteorganizacional.Seuchefelhepedepararealizarumtrabalhoem10dias.Vocanalisaotrabalhoenotaque
necessrio pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10
dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe
entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um
acordoqueem15diasotrabalhoestarpronto.
Acabamosdeverumanegociaoganhaganha,ondeofuncionrioconseguiuaumentarumpoucooprazoinicialeocheferecebeuum
bomtrabalhoalgunsdiasapsodesejadoinicialmente.

Pg. 2

Pg. 2
Oprocessoterminacomresultadospositivosounegativosparaambos.Anegociaoganhaganhanopodeserconsideradaumjogo,
pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm se fazem perdedores. medida que um indivduo
derrotadovriasvezes,elenoquerermaisjogarcomvoc.Omesmoacontecenasnegociaes.
Oproblemaresidenafilosofiaganhadorperdedor.Navida,ningum,inclusivevocmesmo,quersentirseumperdedor.Atsoamal!
Em uma negociao ganha ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao
ganhaganhafcilquandoestamosdispostosaseguirestespassos:

1planejaratividadesquepermitam
desenvolverumrelacionamentopessoal
positivocomaquelequeiremosnegociar

2cultivarumsentimentode
confianarecproco

3permitirqueorelacionamentose
desenvolva,plenamente,antesde
discutirnegciosparavaler.

Essespontosforamcitadosparalembrarqueantesdequalquernegociaovlidoconhecercomquemseestnegociando.Afinal,
melhorconhecerquemserseuparceiro,concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a soluo
aprofundaraindamaisospontosemdesacordo,esgotandoquaisquertiposdediferenasqueaindaperduremparaqueoresultadofinal
satisfaaaspartesenvolvidasnanegociao.
Depoisdeconsolidadoumrelacionamentoamigvel,umacordojpodeserdiscutidodeigualparaigual.Nosacordosganhaganhaas
metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim um
desempenhosatisfatrio.Comovimosnoacordotraadopelochefeeseusubordinado.
Porm, para um acordo ser bemsucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser

Porm, para um acordo ser bemsucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser
desonestaouevasivaemsuasrespostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao
estencerrada.

Pg. 3
Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o combinado,
correto?Seconsiderarmosanegociaoumprocessoquesecompletaemapenasumanegociao,talvezsejaassim.Pormparauma
negociaoganhaganhaatingirosucessoeperpetuararelaodeparceriadurantelongoprazo,amanutenodeveserfeita.
necessriofazeramanutenodoprocesso,ouseja,manterumcontatoconstantecomosindivduosqueparticiparamdanegociao.
Porumarazoouporoutra,aspessoasnotmmaisoempenhooriginalemcumpriroacordoeacabamdepositandosuasenergiase
interessesemoutrolugar.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos fazla por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma
mximaquedizqueumclientemantidomaislucrativoqueumclienteconquistado,principalmentepelofatodeexistiressarelao
deconfiana,quetraz,dentreoutrosbenefcios,umamenorsensibilidadeapreosduranteanegociao.
Emsuma,omtodoganhaganhacompostoporquatropassos.Soeles:
1planosganhaganha:consideraimportantesaprpriametaeadequem
estnegociando.

2relaesganhaganha:fazercomqueambasaspartessesintama
vontadecomanegociao.

3acordosganhaganha:ambosatingemsuasmetas.

4manutenoganhaganha:encorajaaspessoasahonrarseus
compromissoscomotambmmanterasrelaes.

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Esseprocessoemformadecrculosimbolizaacontinuidade,caracterizandoanegociaoganhaganhacomoalgoquenotemfim.Ao
contrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um contato visual e termina com um aperto de
mos.
Compreendidooquenegociaoganhaganha,veremosostiposdenegociaoexistentesemumaempresa.

Tiposdenegociaoemumaempresa
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de negociao que esto
presentesnocotidianodequalquerindivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de formular sua
estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho
quandonohumplanejamentoprvio,oresultadopoderterdoisdesdobramentos.
Tipos

Exemplos

Lados
envolvidos

envolvidos

Discussessobre
salriosecondiesde
trabalho
Diaadia/Gerenciais: tais negociaes
envolvem problemas internos e relaes de
trabalhoentregruposefuncionrios.

Definiodecargose
reasdeinfluncia
Aumentodeproduo
por meio de horas
extras.

Direo

Subordinados
Colegas
Sindicato
Assistentes
jurdicos.
Direo

Fecharumcontrato
defornecimento
Comerciais: o que impulsiona este tipo de
negociao,quesedentreumaorganizaoe
uma parte externa, em o geral lado
financeiro.

Jurdicas:emgeral,estasnegociaesso
muitoformais.Envolvemsriasdisputassobre
precedentes.

Programaraentrega
deprodutose
servios
Chegar a um acordo
sobre qualidade e
preos.

Discussosobreas
leislocaisefederais
deplanejamento
urbano
Relaes com rgos
reguladores
(como
autoridadesfiscais).

Fornecedores
Clientes
Governo
Sindicatos
Assistentes
jurdicos
Governo
Local
Governo
Federal
rgos
reguladores
Direo

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Tticasdenegociao
Umnegociadorquenocostumautilizaroganhaganhafacilmenteidentificadoduranteoprocessodenegociao.
Paraquevocnosejasurpreendido(a),listaremosalgumasmanobrasutilizadasporalgumaspessoasduranterelaesdenegcios:
1tendemaintroduzirdeformainesperadanovostemas.Concentreseparanoperderopontodanegociaoemqueestava!
2fazemataquespessoais.Rebatacombomhumor,jamaiscomraiva.
3tentamlhedistrair.Resista!
4 induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies oferecidas. Volte ao assunto
desejado!
Acabamosdeveralgumastticasadotadasporalgunsnegociadoresquenoutilizamanegociaoganhaganha.Sevocestdisposto
(a)amanterumanegociaosaudvelporumlongoperodo,pensenasnegociaesquetemfeitoetiresuasconcluses.

Pg. 6
Vamosanalisar,juntos,algumasquestesqueforamdetectadasduranteesseprocessoetentarseguilas.
Aonegociar,tenteversobtodasasticaspossveis
Emgrandepartedasnegociaesexisteumasriedetemores.Jamaisindiqueoucoloqueempautaalgumafraquezadooutro
negociador.Issonoseriaticoenemcaracterizadocomonegociaoganhaganha
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quais objetivos foram
atingidosesecompensarprosseguiranegociao
Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas tticas

podeirritarooutronegociador
Nomomentodofechamentodeacordo,nofiqueretornandoapontosquejforamsolucionadosanteriormente.Senohmais
dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo com
assuntosjesgotados
Tenhaformasdeavaliarecontrolaroquefoiacordado,poisanegociaonoterminacomoacordofirmado.

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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu
destino.Oproblemaqueocaminhoquevaipercorrerpodeserbastantelongoetambmdispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com
quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece
algumtipoassim?
Negociadores euganhovocperde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e
acreditamquevocestamercdodinheirodelas.Esperoquevocnoconheaessetipo.Casoconhea,precisoconvenc
lasqueoresultadoganhaganhaumapossibilidademaisagradvel.
Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser
quenoteminformaorelevanteouestdesconfiandodealgo?Senecessriofaaumesboodoprocesso.
Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o assunto negociao a dica :
anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem
preparado,capazdeficarconfuso,eopior,acreditarnele.

Sntese
Sntese

Paraqueumanegociaosejasatisfatriaparaaspartesenvolvidas,
necessrioquesejafeitoumplanodeao,ouseja,prepararaquiloque

sedesejaconseguir.Porm,umanegociaonoumjogo,noqualum
perdeeooutroganha,equandohoempate,ambossaeminsatisfeitos.
Aocontrrio,nanegociaoganhaganhaoempateomelhorresultado
eprincipalmenteseorelacionamentofoiamigveleprazeroso.

Contudo,aocontrriodosquemuitospensam,anegociaonotermina

comoacordofinalizadoou,comoconhecemos,comoapertodemos.
Existeumafasemuitoimportante,amanuteno.Afimdesaberseo
resultadotambmagradouaoutraparteedarseguimentoafuturas
negociaes.

Vamostiraraquelaideiadacabeadequesbomquandoganhamos.A
negociaoganhaganhaexisteparaprovarqueoresultadopositivopara
osdoisnegociadoresamelhorsada.

Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIAEMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes acadmicos ou levam
anos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que cultura
acadmicaparasetersucesso.Comisso,ignoramoscompletamenteasdescobertasdequeo QIestrelacionadoaapenasquatropor
centodosucessonomundoreal.Emoutraspalavras,noventaeseisporcentoestorelacionadosaoutrasformasdeinteligncia,e
justamenteamaissignificativaquevamosabordaragora.

O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as

O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as
emoesaseufavor,paraqueseusresultadossejamaperfeioadosmedidaqueconsegueditarocomportamentoeraciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de grande relevncia. Com
esseestudovocestarapto(a)aapurarastcnicasdaintelignciaemocionalnoapenasnotrabalho,mastambmforadele.

Ointrapessoaleointerpessoal
Aintelignciaemocionalnotrabalhodivideseemduaspartes:ousointrapessoaleointerpessoal.

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Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a
compreensodeduasetapas:
a)comoaplicaraautoconscincia
A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu
tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios
construtivosdeindicaroerrodealgum.Aajudaumdeles.Porm,essenoonossofoco.Voltemosautoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu alcance.
Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar?
Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se
torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua
destrezainterpessoal,suashabilidadescomomentoremocionalpodemsermaximizadas.Aautoconscinciaestnocernedecadauma
das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode ser
percebida. Um bom exemplo para esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a
provocaedecomooafeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm essa discusso est pegando
umcaminhoquelhelevaraiva,evocaindanotemessaconscincia,poisestdominado(a)pelasemoes.Obatebocacontinua,
s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que j
tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no
prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo.
Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois
conversaremossobreisso.

conversaremossobreisso.

Pg. 3
Paranavegarcomeficincianoseumundodetrabalho,saberorumocertoecomopermanecernele,vocnecessitadeumgiroscpio.
Pensenasuaautoconscinciacomosendoumgiroscpioquelhemantercentrado(a)eo(a)alertarsemprequevocsedesviardo
curso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de examinar,
esclarecerealterarsuasavaliaes.Seussentidosviso,audio,olfato,tatoepaladarsoasfontesdetodasassuasavaliaes
sobreomundo,eatravsdelasquevocrecebeinformaessobresimesmo(a),sobreoutraspessoasediferentessituaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comrcios e prdios nas
proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na correria do diaadia). Sinta o
aromaperfumadodosaboquesaidalavanderiaouocheirodacomidaquevemdeumrestaurante.Presteatenoemtodosossons,
umaviodistante,umnenmchorandodooutroladodarua,etc.Observeassensaesdoseucorpo:otecidodasuablusamacio,
confortvelousperoeincmodo?Osapatoestapertado?Osaltomuitoaltoquechegaaincomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as informaes sensoriais e
avaliaes.Assim,nofimdopasseiovocfarumaavaliaocorretadoocorrido.Porexemplo,opasseionofoiagradvelporqueo
sapatoestavaapertado,ablusaestavapinicandoeobarulhoerainsuportvel.Aoinvsdeconcluirerroneamentequeseucolegade
trabalhoumapssimacompanhia.
Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em
relembrarcertasemoesquenosperturbaram,mas,namaioriadoscasos,atravsdelasqueaprendemosmais.

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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe
dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a
exagerarasconsequnciasnegativas?Sentevergonhacomfacilidade,mesmosemmotivo?Vamostrabalharissomaisadiante.
Atagoravimosqueaautoconscinciarequerprtica,vocaprendeasairdoseucorpoeobservarseemao.Agorairaprender
comocontrolarsuasemoes.

b)comocontrolarsuasemoes
Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoclas. Significa compreendlas e usar essa compreenso para modificar as

Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoclas. Significa compreendlas e usar essa compreenso para modificar as
situaesembenefcioprprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a descrita
anteriormente.Asituaoaseguinte:elelhechamaemsuasalaemostraumprojetoumpoucocomplexoeinsinuaquevocofaa
o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua
capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse
emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente esse ato resultaria em uma
severarepreenso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro voc precisa ter a conscincia de que est sentindo
raiva,depoisatentarparaosseuspensamentos.Ospensamentosquevmdeimediatotalveznosejamosmaisindicados:Voumatar
esse homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo interno
construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal.
Nessemomento,olheparasuasatitudesereparecomoestoseusemblantecasoestejanotriaasuaraiva,quetalumcopodgua
emumlugarlongedasaladoseuchefe?

Pg. 5
Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo
citadoacima,foramseuspensamentossobreseuchefe,seucoraotomadopelaindignaoquefizeramcomquevocsentisseraiva.
Sevoccompreenderisso,tudoficarmaisfcileperceberqueopoderdecontrolarasuaraivapertenceexclusivamenteavoc.So
eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem
alguns:estouperfeitamentepreparado(a)vouescutarcuidadosamenteoqueeletemadizernovouinterromplovoutentar
aprendercommeuchefecomopossomelhorar.Sevocconseguirpensarassim,jsermeiocaminhoandado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma
alteraonoseunveldeexcitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com
situaes de tenso. Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um
leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est desarmado,
pormlhechamaparacombate.Oqueaconteceremambososcasos?Seuritmocardacoaceleraparaquemaissanguefluaparao
crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja
fugindooulutando.Oritmodasuarespiraoaumentaparaquemaisoxigniosejalevadoparatodasaspartesdocorpo,porquesuas
clulasprecisamdeoxignioparafuncionar(Weissinger,1997,p.57).Naverdade,umapartedoseucrebrochamada hipotlamo
que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo
necessrioparafugirouenfrentaroperigo.

Pg. 6
Como podemos observar, a reao lutarfugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa
infusodesangueeoxignio.Porm,acreditasequenosejaessetipodesituaoquevocenfrentanoseuambientedetrabalhono

infusodesangueeoxignio.Porm,acreditasequenosejaessetipodesituaoquevocenfrentanoseuambientedetrabalhono
mximo atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver
umareaocondicionadaderelaxamento:
Escolhaumlocalapropriadotranquiloecomluminosidadeadequada.Casonodisponhadeumlugarcomessascaractersticasnoseu
trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea. Alguma dor? Bem,
perguntamosissoporqueasdoresatrapalhamnaconcentrao,eametareduzirtodaatensomuscular.Adoteumaatitudepassiva.
A passividade tende a ser considerada como o componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem
algum tipo de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo
verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso vai ajudlo (a) a
mudaradireodasuamente.Pratiqueesseexercciomentaltodososdiaspor20minutosevocverosresultados.
Umavezqueconseguiuatingiressecondicionamento,vocconseguircontornarqualquermudananasuaexcitao.
Vamos,agora,aprenderareconhecerasnossasatitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O que voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando
estdesanimado(a)?Quandovocestnervoso(a),osqueestosuavoltapercebem?
Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que fiquem descontroladas. O
objetivo no lhe transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que no se deixa ser
dominadapelasemoes.

Pg. 7
Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas,
dentreoutrasinmerasdenominaes.Evocnodesejafazerpartedessalista,no?
Apartirdehoje,vocirobservarsuasreaesaorecebernotciasinesperadas,sejamboasouruins.Enofinaldeduassemanas,ter
umaboanoodesuasreaesecomouslasemseubenefcio.fcil,vamosl!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um dilogo interno construtivo voc seu
(sua) melhor amigo (a) e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for ruim nada de exageros!
Seuscolegas,provavelmente,notmrelaocomseusproblemaspessoaisdamesmaformaquevoctem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de controle, tais como a alegria, o
contentamento,aeuforiaeaconfiana.Vamosaumexemplohipottico:seuchefelhechamouasuasalaparalhedaranotciadeque
foipromovidoeterumagratificaosalarial.Vocnosecontmdetantaalegriaefoidaranotciaaseuscolegasdesala.Sque

foipromovidoeterumagratificaosalarial.Vocnosecontmdetantaalegriaefoidaranotciaaseuscolegasdesala.Sque
vocnosabedeumdetalhe,umdeseuscolegasaspiravacomgrandeexpectativaporessagratificao.Nadaagradvel,no?
Nessecaso,contenhasuaeuforiaeaguardequeseuchefepasseanotcia,ouentoconteaseusfamiliares.Elescompartilharodessa
alegriacomvocatquepossacelebraranotciacomtodososseuscolegasdetrabalho.
Atagoravocaprendeusobreostrscomponentesdoseusistemaemocionalseuspensamentos,suasalteraesfisiolgicaseseu
comportamento. E vimos tambm a importncia de mantlos sob controle caso queira controlar suas emoes de maneira eficaz. Ou
seja,ousointrapessoaldesuaintelignciaemocionalfoiminuciosamenteanalisado.

Pg. 8
Veremos,ento,comousarsuaintelignciaemocionalnasrelaescomasoutraspessoas.

Ousointerpessoal
Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. E para que esses
relacionamentos e interaes sejam bemsucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive voc, a inteligncia emocional deve
estarpresente.
Vamosagoraaplicar,nasrelaesinterpessoais,aquiloqueaprendemossobresuasreaesecomportamentos.

Amaneiracorretadesecomunicar
Todossabemosqueabasedequalquerrelacionamentoacomunicao.Quantasvezesouvimosalgumdizerquetudoseresolvecom
umaboaconversa?Tudomesmo,pormacomunicaodevesereficazeprodutiva.
O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou
parasentirocheirodascoisas,ouvirbarulhosnopercebidosnodiaadia,identificarsuasinteneseatitudesseramesmautilizada
paraorientarsuaconscinciaparaoexterior,emdireoaoutraspessoas.Valelembrarcomoasensibilidadeumfatorelevantepara
asuaintelignciaemocional.

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Desenvolvendoadestrezainterpessoal
Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse. Agora, se o diplomtico algum que
trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador,
vulgarmentechamadodepuxasaco.
Obomrelacionamentofundamentalnoambienteprofissional,poisrefletenamaiorpartedoquefoiproduzidoduranteodia.Jvimos

Obomrelacionamentofundamentalnoambienteprofissional,poisrefletenamaiorpartedoquefoiproduzidoduranteodia.Jvimos
sobreissonaaulareferentemotivao.
Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente.
Voc acha que ele ir permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele aprenda algo com este captulo e
consigamudarseucomportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise
ser feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliao de
diferentessituaes.Existemalgunspassosaseremseguidos.Quetalfalarmosumpouquinhosobrecadaumdeles?
Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quando transgredilos.
Porm, cada um de ns conhece o bom senso e nessas horas importantssimo uslo. Por exemplo, sabido que as desculpas
pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida
nessescasos,ouseja,programesuasatividadesparaqueelasnointerfiramnoseutrabalho.

Pg. 10
Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio
entendersobreoslimitesdorelacionamento.Omotivodoseumauhumorextrnsecoaotrabalho?Sim?Bem,infelizmenteaspessoas
no se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma soluo
plausvel.
Vejamosagora,comolevaremcontaasexpectativasdorelacionamento.Quantasvezesvocjesperoumaisdoqueseriarazovelde
umrelacionamento?
Todostemosessetipodecomportamento.svezes,deformainconsciente,vocdesejaqueseuchefelheexpliquedemaneiraclarao
trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas
expectativas ultrapassam aquilo que voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado
(a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidade e, alm
disso,observarexperinciasocorridasanteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em um relacionamento, e com
issotalvezobtenhamosmaisinformaoarespeitodoquedesejamossaber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos

Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos
formadossobreasoutraspessoas,elastambmtmsuaspercepesaseurespeito.
Vamosaumexemplo.Sevocpercebidocomocompetenteeinteligente,aspessoasdeseuconvvioprofissionalesocialiroaceitar
ereagirfavoravelmenteaoquefalar,porm,sepercebidodemaneiraoposta,provvelquesuasideiassejamquestionadas.
Aoanalisarmosessasituao,podemosconcluirqueanicaformadetercertezadaspercepeseexpectativasqueaspessoastmde
voc,simplesmente,analisarasreaesqueelastransmitem.
Quetal,almdepercebermosassuasreaes,analisarmosdeterminadosdilogos?Ummeioeficazdeentenderumrelacionamento
analisarosdilogoscomosevocfosseumobservadorimparcial.umatarefaqueexigesabedoria,poisvocterqueseabstrairde
suasopinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos aprender a determinar o
resultadoesperadodecadarelacionamento,pois,fazendoisso,vocestaremposiomuitomelhorparaaveriguarseestounono
rumocerto,e,casocontrrio,descobrircomomudardecurso.

Sntese
Sntese

Vimosnestaunidadeaimportnciadeseautoconhecereconhecerosoutros
tambm.Assim,vocconsegueestabelecerumvnculonosrelacionamentose
valelembrarquemediantecomunicaoqueessevnculoseestabelece.

Notemoscomoafirmarqualdasduasintelignciasamaisimportanteparao

desenvolvimentodohomem,pois,asduassecompletameformamoque,Daniel
Goleman,professordeHarvard,consideradoaautoridademximanessetema,
chamadeQEquocienteemocional.

Apartirdomomentoquevoctemocontroledesuasemoeseseconhece

muitobemaopontodesaberqualtipodereaoteriaemumadeterminada
situao,ouseja,asuaintelignciaintrapessoal,ficafcilvoctambm
desenvolverasuaintelignciainterpessoalereagircomaspessoasdamaneira
quemaislheagradar.

Acreditoquetudosetornarmaisfcileseusmomentosdeeuforiaemsituaes
nopropciasdiminuiroconsideravelmente.Vocirpensardezvezesantesde
entrarnaquelasdiscussesquenolevamningumalugarnenhum.

Emsuma,valeapenadesenvolveressasinteligncias.Adicafoidada.

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIASMLTIPLAS

Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade
nicadamentehumana,ouentosobreaqueleinstrumentoconhecidocomotestedeintelignciaquepretendemediraintelignciade
mododefinitivo.Jesqueceu?Entopodemosiniciar.
Intelignciaacapacidadederesolverproblemasoudecriarprodutosquesejamvalorizadosdentrodeumoumaiscenriosculturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode
parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de inteligncia pode at prever a
habilidade do indivduo com relao s matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida
posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no
gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de
nsconhecemosadolescentesquenosuportaramterdeestudarpormaisdeduashorasconsecutivasehojesopessoasadmirveis
noquefazem?

noquefazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja
irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer,
neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana, jamais
terminaramosesseestudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de uma melhor classificao de todas as
competnciasintelectuaisdaquepossumosagora,ecomcertezavocirseidentificarmuitocomalgumasdelas.

Pg. 2
IntelignciaLingustica
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por
meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e
propositadamente. Uma sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular,
transmitirinformaesousimplesmenteagradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar
quevocpossuiessassensibilidadesemgraussignificativos.Massevocum(a)poeta(isa),parabns,asuainteligncialingustica
umtantoapurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca,
dentreoutros.

Acompetncialingstica,defato,aintelignciaacompetnciaintelectualqueparece
maisamplaemaisdemocraticamentecompartilhadanaespciehumana(Gardner,p.61).

Aspectoretricoda
linguagem

Capacidadedeusaralinguagemparaconvenceroutrosindivduosa
respeitodeumcursodeao.Ex.:lderespartidrios,especialistas
emDireito,umacrianadesejandoumpedaodetorta,vendedores...

Potencial

Capacidadedeusarestaferramentaparaajudaralembrarde

mnemnicoda

informaesracionais,quevodelistasdeatividadesaregrasdeum

linguagem

jogo,almdefatosdopassado.
Grandepartedoensinoedaaprendizagemocorreatravsda

Papelnaexplicao

linguagemeagora,cadavezmais,atravsdapalavraemsuaforma
escrita.

Potencialda
linguagempara

Capacidadedeusaralinguagempararefletirsobrealinguagem,de

explicarsuas

engajarseemanlisemetalingustica.

prpriasatividades

Pg. 3
Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida
social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est
trabalhando e voc precisa que ele faa isso para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa convenclo a
fazerapesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim,
sinaldeelevadopotencialmnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar
tempoeaprendizado.Existemosautodidatas,soosquenoprecisamdeprofessorparaaprenderalgo,contudohindivduosqueno
tmconcentraoenecessitamdeprofessoresquelhesexpliquemaquiloqueestnoslivros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da linguagem. Essa

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da linguagem. Essa
dependnciasednoapenascomoumafontedoqueelesestudam,mastambmcomoummeioparatransmitirsuasconcluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou
multides, e ainda, no ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas tambm pode no ter a arte da
oratria de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a
escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso mas uma coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e
escrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para se escrever com
habilidade,bastamdoispequenossegredos:oprimeirolermuito.Osegundoreler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos
seguircomaintelignciamusical.

Pg. 4
Intelignciamusical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre compositor Mozart comeou a compor quando no
tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a tornarse um revolucionrio musical ou poltico ele vivia
simplesmenteparafazermsica.DizsequeNapoleoteriacomentadoqueaRevoluoFrancesacomearanaspginasdeLeMariage
deFigaro(AsBodasdeFgaro),umadasmaisbelasobrasdeMozart.
NosculoXVIII,aotentarfugirdeumatempestade,umhomemviuseforadoapedirabrigoemumgalpodeferreiros,numpequeno
vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor.
Porm aquilo que parecia motivo de irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel,
tornouse motivo de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizouse com O Oratrio
Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto
beneficente.SegundoCantos,Handelconcluiuaobraemapenas24diastemporecordeapartirdeumlibreto(texto)enviadopor
seuamigo,oinglsCharlesJennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas
obrascomamesmadestrezaquetinhaantesdesseincidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremonos do nosso brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do
J, buscou um pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da
platia.

platia.

Pg. 5
Essessoalgunsexemplosdepessoasquepossuemintelignciamusicaladmirvel.
Algunsespecialistascolocaramosaspectosafetivosdamsicapertodoseucentro.ArnoldSchoenbergdefiniudemaneiranicaebela
oqueamsica:msicaasucessoecombinaodesonsorganizadosdemodoaexercerumaimpressoagradvelaoouvido,e
suaimpressointelignciasercompreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta influncia nos faz viver
emumparasodedesejospreenchidosouemuminfernosonhado.
Umfatoquevalecitaratentativa,aolongodossculos,deequipararamsicacomamatemtica,afimderessaltararacionalidade
(ouento,negarospoderesemocionais)damsica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue absterse de mencionar suas implicaes emocionais.
Mesmoaquelequenotemumaprofundarelaocomamsica,comcertezajseemocionoucomalgumascanes.
Enfim,sevocdesejaradquirircompetnciaouintelignciamusical,deverdominaraanliseearepresentaomusicalformal.

Pg. 6
IntelignciaLgicoMatemtica
Oquecaracterizaaspessoasquepossuemainteligncialgicomatemticaoutalentosmatemticos?Podemosafirmarqueraramente
os poderes dos matemticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemticos raramente so talentosos em Direito ou
Sociologia.Oquecaracterizaoindivduooamornotratarcomaabstrao.

O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido
provado por etapas derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Voc assim?
motivado pela crena de que voc poder criar resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como os demais
pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui inteligncia lgicomatemtica. Tambm foi assim com Newton,
Einstein,Pitgoras,Bhaskara,Coprnico,Pascaletantosoutrosmatemticosderenome.
GalileudeclarouqueolivrodouniversoestavaescritoemMatemticaequeoseualfabetoconsistiaemtringulos,crculoseformas
geomtricas.
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode ter descobrir uma verdade matemtica, porque ela
permanecerparasempre.
Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas, concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman,
que, como vimos, o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI
privilegiam, com certos exageros, a lgica matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de inteligncia com
grandeevidncia,pareammenosinteligentesqueoutras.Eissonodeveserumaxioma.

Pg. 7
IntelignciaEspacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida Paulista sendo guiado por um mapa?
justamenteumdospontosrelevantesdessetipodeinteligncia,ouseja,baseiasenacapacidadedepercebereadministraraidiade
espao, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo usual com
preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma
configuraoesercapazderecriaraspectosdaexperinciavisual,mesmosemestmulosfsicosrelevantes(Antunes,2000,p.36).

configuraoesercapazderecriaraspectosdaexperinciavisual,mesmosemestmulosfsicosrelevantes(Antunes,2000,p.36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no diaadia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientao, reconhecimento de
locais, cenas, objetos, anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a nossa sensibilidade para
percebermetforas.
Temosexemplosmarcantesdessetipodeinteligncia:
Darwin associou sua teoria da vida Dalton associou a imagem do tomo do sistema solar. E tambm pessoas como Guimares
RosaeChicoBuarquedeHolandaconstroemimagensfsicasoupoticasmuitolcidascompalavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das conversas uma construo do tipo
brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser divertido falar tudo
aquiloquevemcabea.Obrainstormingtemquatroprincpios:
1.todacrticadeveserbanidanaprimeirafasedatempestadecerebral
2.todaideia,pormaisloucaqueseja,serbemvinda
3.quantomaioronmerodeideias,maisfcilserselecionlas
4.bastantevaliosocombinarnovasideiascomalgumasjexpostas.

Pg. 8
Quetalalgunsexemplosparavocirtreinando?Algumasfrasesboasparaaprticadessaatividadeso:quaisasutilidadesparauma
rosca?, como usar a palavra chuva para promover a venda de filtrosolar? E por fim, um exerccio de comparao, a estatstica
comobiquni,oquemostrainteressante,masoqueescondeessencial.Agoraasuavez,aalegriacomoumapiscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte
candidato.Acapacidadedeanteciparjogadasesuasconseqnciasparecemintimamenteligadasforteimaginao.
A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a inteligncia dos inventores, pois esses conseguem quebrar os
seusprpriosparadigmasedeixamfluirsuacriatividadeembuscadealgoinusitadoeinovador.Algumasfigurasnotriascomo:Oscar
Niemeyer,LcioCostaeBurleMarx,fizeramsucessopormeiodaarquiteturaedopaisagismo,atividadestambminerentesapessoas
dotadasdeintelignciaespacial.
IntelignciaCorporalCinestsica.

IntelignciaCorporalCinestsica.
Quaisquerquesejamosusosdocorpo,nenhumatingiupicesmaioresoufoimaisdesenvolvidopelasculturasdoqueadana.Porque
falamosisso?Vamosrefletirarespeitodoestilodedanadentrodonossopas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos? As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso
reflete?Adanaestrelacionadaaseqnciasculturalmentepadronizadasdemovimentoscorporaisnoverbaisquesopropositais.A
danapoderefletirevalidaraorganizaosocial.

Pg. 9
Ainteligncialgicomatemticacresceapartirdapadronizaodeobjetosemconjuntosnumricos.Aintelignciaespacialfocadana
capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientarse em meio a vrios objetos no espao. A prpria
intelignciacorporal,focalizadainternamente,limitadaaoexercciodonossoprpriocorpoe,emumavisoexterna,acarretaaes
fsicassobreosobjetosnomundoecompletaotriodasintelignciasligadasaobjetos.
VocdeveternotadoquepessoascomoMichaelJordan,grandeastrodobasquetenorteamericano,tambmseexpressavamuitobem
jogando baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de
camponumadaspartidasdaseleobrasileira,enofezfeio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm com atividades manuais. Voc j
experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou construir uma gaiola de
passarinhos?Soatividadesquerequeremmuitadestrezaemanifestaodessainteligncia.
IntelignciasPessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as
interaesdoindivduocomoambientesocialeconsigomesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as
duasintelignciasnocaptuloanteriorIntelignciaEmocional.
fundamentalnotarmosquevocpodeterumavidasocialsemmaioresproblemassenotiverasintelignciascitadasanteriormente
de forma aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no
seuprpriobemestarounoseurelacionamentocomaquelesqueocercam.

Pg. 10
Mahatma Ghandi celebrizouse pelo pacifismo com que conduziu a independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral,
pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das
grandes organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de inteligncia
interpessoalumvencedor.

interpessoalumvencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o autoconhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia
intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio, no tem dificuldade de morar sozinho, e
acabamperdoandomaisoerrodosoutros,porqueidentificaemsialgumacaractersticacognitivaparaestabelecerumaanalogia com
oerropercebido.ApessoadotadadessaintelignciagostadePsicologia,Psicanlise,enigmasetudoquepossadesafiarasuaprpria
descoberta.Podeserboaconselheira:pastoreamentos,conselhos,ajudassopapisdeseuexcelentedesempenho.Pessoasassimso
visitadasporoutrasqueestoexperimentandoproblemasmaisgravesequenecessitamderefgionassuassabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e espiritual. Diz que no se pode
simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo reveladas outras
formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a ganhar com isso.

Sntese
Sntese

Vimosnestaaulaalgumascompetnciasintelectuaisasquaisreceberamo
nomedeintelignciasmltiplas.

Umindivduopodetervriostiposdeinteligncia:ainteligncialingstica,a
inteligncialgicomatemtica,acorporalcinestsicaeapessoal,semprejuzo
deoutrasquepossamsercatalogadasnumfuturoprximo.Porm,notera

mnimanoodeespao,apesardeterainteligncialgicomatemtica.Se
algumentregloummapa,simplesmente,nosaberoquefazercom
aquilo.Oquequerodizer?Umapessoanoprecisatertodasasinteligncias
citadasnessaaulaparaserconsideradainteligente.Poiscomofoidito,as
intelignciasmltiplastmrelaocomacompetnciaquecadaumpossui.

Vamosfinalizarcomumapergunta:Aintelignciaenvelhece?Arespostasim.

Porm,oenvelhecimentonoocorrecomtodasasintelignciasaomesmo
tempo,enemcomamesmaintensidadenosdoishemisfrioscerebrais.Uma
dascausasdeumsupostoenvelhecimentoprecoceafaltadeestmuloso
queseriaomesmoqueausnciadeginstica.

Asjanelasdaintelignciacomeamaseabriraindanoventrematerno,e

continuamseabrindonodecorrerdosanos.Podemosafirmarqueasjanelas
ficamescancaradasentreosdoiseosdezesseisanos.Depoisdisso,retraem
seumpoucoetendemasefecharapsossetentaedoisanos.

Unidade 9 - Comunicao Institucional

COMUNICAOINSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicao
emana?
Qualquerempresa/instituiolegitimadaporinmerasformasdepodereumadelas,semdvida,acomunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os
demaistiposdepoderesexistentesemumaorganizao.
Valelembrarqueasnormas,osprocessosderecompensas,ossistemasdecoeroque existem no seu local de trabalho passam por
processos de codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de discurso
queseraceitoounoporvoceseuscolegas.
A comunicao fundamentase no apenas nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento humano, mas tambm prov a
intermediao do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim, promove uma maior
aceitabilidadedaideologiaempresarial.
Bem,tivemosumabreveintroduodaimportnciadacomunicao,vamosveragorasobreacomunicaoinstitucional.

Bem,tivemosumabreveintroduodaimportnciadacomunicao,vamosveragorasobreacomunicaoinstitucional.

Eficinciaeeficciadacomunicaoinstitucional
Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, no mais do que um esforo deliberado e planejado
para estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto externo, visando
concretizaoealcancedeumobjetivocomum.
Para melhor compreender a importncia do pensamento tcnico na atuao parlamentar, sugerimos a leitura do artigo 'Pensamento
Tcnico:Suporteessencialaopoltica',deViegasetal.,disponvelnaBibliotecadestecurso,em'Textoscomplementares'.

Pg. 2
Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada,
pequenas/mdiasougrandesempresas,objetivandoumbomfuncionamentoorganizacional,umamaiormotivaoesatisfaodoseu
pblico interno, uma maior notoriedade por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes duradouras de
confianacomasociedadeemgeral.

Ametafinaldacomunicaoinstitucionalgerarconsentimentoeconcordncia.Porm,nofcilfazercomquetodososfuncionrios
tenhamamesmacompreensodaquiloqueestsendotransmitido.Aoanalisarmosessasituao,cabvelaseguintepergunta:Qualo
objetivo dos profissionais que lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir aceitao, mediante a
comunicaoexpressivaemocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia
institucional?
Eficciainstitucionalaextensoemquetodasasformasderendimentoparaaorganizaosomaximizadas.Consegueseissocom

Eficciainstitucionalaextensoemquetodasasformasderendimentoparaaorganizaosomaximizadas.Consegueseissocom
umacombinaodaeficciaenquantosistemaeseusucessoemobtercondiesvantajosasouinputsdequenecessita.
Porm,umdoscomponentesfundamentaisdaeficciaaeficincia.Bem,podemosanalisaraeficinciacomoousosinrgicodetodas
asformasparaageraodeumproduto,comperdasmnimasdeenergia.
Analisaraeficinciaapenaspelaticadeprodutividadepessoalterumavisofalha,talvezmope,doproblema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos uma melhor compreenso? Voc entregou na data
correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as devidas modificaes e que
elaborasse uma crtica fundamentada. Porm, voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia,
entregouoprocessonadatamarcadapeloseuchefe,masnoalcanouaeficincia,poistiveramalgumasfalhasnopercurso.

Pg. 3
Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa.
Ocorreu,ento,umafalhanacomunicaoinstitucional.Quandoseuchefelhepassouotrabalho,voceeleestavamcientesdequea
comunicaohaviasidocompreendida.Notoucomoacomunicaoimportantenoambientedetrabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se j no tiver acontecido. Podemos ser eficazes e no sermos eficientes ou
atingirmos a eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode
haverfalhas,masissoquedeveserevitado.
Asfalhasnacomunicaoestoentreasprincipaiscausasdofracassooudapoucapraticidadedosprogramasdetreinamento.
Podemosfazerumaanalogiadasempresascomossereshumanos.Poistodaempresanica,comotodoserhumano.Cadaempresa
temsuahistria,suacultura,seusvalores,suamisso.Acomparaocomoserhumanoabsolutamentejustificvelebvia.Afinal,
asempresassocompostasessencialmentedepessoas.Ecomosocompostasdepessoassofremincrveldomesmomal.Omal
da falta de comunicao. E eu disse todas as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por favor,
nofaamjulgamentosprecipitados.Antesdeconcluir,vamosmergulharumpoucomaisnesseimensomardeguasprofundas.Vamos
mergulharalmdasespumasdasondas.

Pg. 4
Umacomunicaoeficaznooqueaparentava,umatoemqueemissorereceptorseenvolvememumamensagem,comresultados
clarosparaambos.Oemissorpodetercompreendidodeformaclaraoobjetivodesuamensagem,comaqualoreceptorconcordava,
comosetivessemmensagensdivergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma

A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma
conversaeficiente,masosresultadospodemserinsatisfatriosouatmesmodesastrosos.
Vamosverificaroutroexemplo.Vocconversaduranteumahoraemeiacomseucolegadetrabalho,Pedro,sobreumprojetoquesua
equipe est desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem mais rapidamente o projeto.
Falou tambm sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, voc acha que
compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura
paradizerqueouviuumfuncionriodesuaequipeafirmarqueelefaloualgoqueelenodisse.Bem,esseexemploaconteceinmeras
vezesnocotidianoquandooassuntocomunicaoinstitucional.
Fluideznascomunicaespodesertraduzidaporrelacionamentossaudveis.Quantomaisaequipeestiverafinadacomamissoecom
asmetasdaempresa,maisacomunicaofluirefluindoacomunicao,maisaempresa/instituioserprodutiva.Mascomoas
empresas/instituiessocompostasdepessoas,osproblemasdecomunicaonuncadeixarodeexistir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas caractersticas que podem ser analisadas no estudo da
eficcia(Torquato,1986,p.39).
Porm,noquetangeaeficinciacomunicativa,deveseranalisadacomoapotencialidade,deumlado,doemissordeafetarosoutros,
de modo a fazlos seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam
vantajososparasiouparasuaorganizaodeoutromodo,odesenvolvimentodasaptidesdealgumpararecebercomunicaoto
importantecomoodesenvolvimentodasaptidesdeumindivduoparacomunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento entre eficcia obtida e os custos necessrios para sua
obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, inserese, profunda e intensamente, no processo de gesto e est
afinadacomaculturaorganizacional.

Sntese
Sntese

Comofoidito,acomunicaoinstitucionalutilizadaparaestabelecer
relaesdeconfianaentreomundoempresarialetodoopblicoaoseu

redor,temcomoprincipalobjetivoobomfuncionamentoorganizacionalesua
metagerarconsentimentoeconcordncianaquelesqueintegramdiretaou
indiretamenteaorganizao.

Porissoacomunicaosetornaalgofundamentaleasfalhasdevemser
eliminadasdesseprocesso,afimdequeresultadosdesastrososnofaam
partedasuaempresaoudesuavida.

Emsuma,acomunicaoinstitucionalnosculoXXInotoleraimprovisaes

eamadorismo.Comoinstrumentodeintelignciaempresarial,deveser
coordenadaepraticadaporespecialistas.Elarequerplanejamento,pesquisa,
espritocrtico,talento,criatividadeeinovao.

Unidade 10 - Dinmica de Grupo

DINMICADEGRUPO
Podemosafirmarqueotrabalhoemequipeestemvoga.Comofimdaautomao,nsnosdeparamoscomfatoseproblemasmais
amplosemaiscomplexosporexemplo,aplanificaoeconmicaereestruturaodoensino.Diantedisso,nosvimosnaobrigaode
daromximodenossascapacidadeseassimmelhoraraprodutividadeeaeficcia.
Asdinmicasdegruposotcnicasdediscussoverbal,comasquaissepodemconfrontardiferentespontosdevistas,emumclima
deharmoniaederespeito.
KurtLewin,em1930,deuincioaalgunsestudossobreessesproblemas.Depoisdele,equipesdepesquisadoresestudaramapsicologia
dosgruposechamaramessanovacinciadedinmicadegrupo.Juntocomapesquisacientficasurgiramvriastcnicasqueforam
postasemprticacomointuitodeaumentaraeficciadotrabalhoemequipe.Oconjuntodetcnicastambmdesignadodedinmica
degrupo.

Oqueiremosfalarnestecaptulonosoreceitasmgicasdecomoconduzirumadinmicadegrupocomsucesso,seriautpicocrer
que elas so infalveis e iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito transmitir a voc o pensamento dessa
dinmicaefacilitarumainiciaoaalgumasdesuastcnicas.Vamoscomear?

Naturezadogrupo
Antesdequalquercoisa,ogrupodeveterumobjetivoemcomum.svezesunsdesejamalcanaroobjetivoestabelecidomaisdoque
outros,pormograudeintensidadenoprecisaseromesmo.

Pg. 2
Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interao psicolgica.
justamenteessainteraoocritrioessencialdosgruposautnticos.
Eporfim,odinamismoinerenteaogrupo,oqualpodesermodificadocomachegadaousadadeummembro.

Divisodosgrupos
Osgrupospodemserdivididosconformeosobjetivosestabelecidos.Soeles:gruposdetrabalho,deformaoemistos.
Gruposdetrabalho:estegrupopreocupasecomatarefaquelhefoidesignada.

Pg. 3
Gruposdeformao:humapreocupaodeanalisaroprocessoemsiesuasrelaesinterpessoais.Ouseja,sevocnoconcorda
comoqueseucolegadisse,ogrupotenderaanalisarseomotivoquelhedesagradaemocionalouno.
Gruposmistos:soaquelesqueunemeficinciadogrupodetrabalhoorealismopsicolgicodogrupodeformao.
Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais so as etapas que os grupos geralmente tm de passar
para atingir seus objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por estudiosos, so quatro etapas: determinao
dos objetivos e definio dos termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de sugestes que cada um tem a
fazer,praticamenteumbrainstorming),crticadaspropostasetomadadedeciso.

Oanimador
fundamentalopapeldoanimadoremumadinmicadegrupo.Eledeveestarsemprealimentandoaimaginaodosparticipantesda

fundamentalopapeldoanimadoremumadinmicadegrupo.Eledeveestarsemprealimentandoaimaginaodosparticipantesda
dinmica.
Afiguradoanimadorcomoadomediador,ouseja,algumquefazintervenojuntoaogrupocomoobjetivodeestimularasideias
econduzirostrabalhosparaumresultadoquesebuscaatingir,notempoquedispeparaisso.
1

Ajudarogrupoadefinireaescolherosproblemascujadiscussomaisurgente.
Facilitarosintercmbiosdeopiniesedaraosdiferentespontosdevistaumaigual
oportunidadedeserempesadoseexaminadospelogrupo.
Manteraordemnadiscusso,concedercomjustiaodireitodepalavraetrazer
novamenteosextraviadosaoassuntoadotadonopontodepartida.
Repetir,fazerprecisar,esclarecerosentidodasdiversasintervenes,fazerum
resumoeumasntesedelas,seguindooritmodosprogressosdadiscusso.
Destacarocontedointelectualdadiscussodetodorevestimentoexcessivode
emotividadeedepaixo.
Fonte:AubryeArnaud,2000,p.24.

Pg. 4
Umdetalhequevaleserlembradoqueoanimadornopodecolocaraopiniopessoalparaogrupo,poiseledeveestartotalmente
voltadoparaaopiniodosparticipantes.Aconversaparalelaquefogeaotemaredimensionadapeloanimador.
Osanimadorestmperfisdistintos,comotodasaspessoas.
Vocdeveestarseperguntandocomoadinmicadegrupolhesertilnoseutrabalho?
Vamosimaginarquelheentregassemumafolhaparaquearesponda.Apspreenchidoorestantedalista,viaemail(paranohavero
problemadasualetraserreconhecida),vocimprimirecolocaremumaurna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na

No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na
pautadedebate*.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa tcnica igualmente proveitosa aos participantes do
grupo(pormumpoucodifcilfazerumaautocrticaverbalmente).
A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo, favorecendo uma tomada de conscincia mais
aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas sejam feitas da sua maneira e fica
extremamenteaborrecido(a)quandofazemocontrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas pessoas se tornar mais
agradvel. No momento em que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas iro levar consigo o que
foifaladoeponderaroquandovoctiverocomportamentoquefoiexplicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos tenham,
nomximo,20participantes.Isto,porm,noimpossibilitaquesefaaousodessastcnicasemgruposmaiores,emcongressos,em
seminrioseoutros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos para o desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo
integralnosmomentosdesocializaoedesntese.

*Pautadedebate

Doisproblemasjforaminscritosnaordemdodiadasnossasprximas
discusses.Acrescentenalistaoutrasquestesque,aoseuver,ogrupo
deveriadiscutir.

1.

Catracaeletrnica/Bancodehoras

2.Quantidadedeprocessosporservidor
3.....................................................

4.....................................................
5.....................................................
6.....................................................
7.....................................................
8.....................................................
9.....................................................
NOassinar,porfavor.

Sntese
Sntese

Nosltimostempos,ouvimoscomfrequnciaotermo"dinmicadegrupo".
Issosedeveaofatodequeasorganizaesestobuscandointeragiro
funcionriocomaempresa,comoobjetivodeouvirasideiasquecadaum
possui,analislasecoloclasemprtica.

Asdinmicassotcnicassimples,utilizadascomointuitodeconfrontar
ideias,comumclimadescontradoedetotalharmonia.
Enfim,existeminmerastcnicasquepodemserutilizadasparaalcanar

umobjetivocomum,citamosnestaaulaalgumasdelaseparaissoopapel
doanimarrelevante.

Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Parabns!VocchegouaofinaldocursoGestoEstratgicacomFoconaAdministraoPblica.
SugerimosquevocfaaumareleituradocontedoeresolvaosExercciosdeFixao.Oresultadonoinfluenciarnasua
nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu domnio do contedo. Lembramos ainda que a plataforma de
ensinofazacorreoimediatadassuasrespostas!
Porm,noesqueaderealizaraAvaliaoFinaldocurso,queencontrasenoMdulodeConcluso.Lembramosquepor
meiodelaquevocpodereceberasuacertificaodeconclusodocurso.
ParateracessoaosExercciosdeFixao, cliqueaqui.