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systme dinformation
2013-2017
Schma directeur
du systme
dinformation
2013-2017
Mai 2014
Savoir Dcider
Savoir Innover
Sommaire
1 Prambule : Un systme dinformation en ligne avec la COG 2013-2017 .................................................... 2
2 Synthse ..................................................................................................................................................... 5
3 Le bilan du SDSI 2009-2012 ......................................................................................................................... 8
4 La stratgie 2013-2017 du systme dinformation .................................................................................... 10
4.1
4.2
4.3
Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire voluer lorganisation de la fonction SI .10
4.4
Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratgiques, 13 programmes et 79 projets .11
5.2
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui la conception des politiques
sociales et familiales..............................................................................................................................31
5.3
5.4
5.5
8.2
Un portage de la charge assure par les quipes internes et les ressources externes de la DSI ..........53
8.3
9 Annexes .................................................................................................................................................... 57
9.1
9.2
Mise en regard des axes stratgiques du SDSI avec les priorits de la COG .........................................59
9.3
La convention dobjectifs et de gestion 2013-2017 (Cog) est ambitieuse, dans le champ des politiques publiques,
et exigeante dans le domaine de la gestion et du service.
Plusieurs thmes ou concepts qui mergent de cette COG illustrent une ncessit de changement important.
Quelques mots cls expriment et rsument le sens dune transformation qui implique particulirement le
systme dinformation :
loffre globale de service et les parcours ddis ;
la dmarche qualit intgre porteuse de la logique processus ;
la simplification ;
la coproduction avec les allocataires et les partenaires, favorise par la dmatrialisation.
Tous ces thmes correspondent des objectifs dentreprise et induisent des projets dvolution du Systme
dInformation (SI) et des services associs.
Le SI doit galement tre porteur dinnovations et utiliser toutes techniques pour mieux communiquer et donner
de la visibilit aux allocataires, tutelles et partenaires.
1. Un systme dinformation au service de lexercice de nos mtiers
Lapplication de la dmarche processus et le dploiement de bonnes pratiques mettent en vidence une
approche plus norme de lexercice du mtier.
Le SI a historiquement t conu pour tre fortement paramtrable et peu structurant en matire
dorganisation de la production des caisses. Cette volont de laisser la main au niveau local sest traduite par
une assez grande htrognit du paramtrage du SI et des pratiques dans les caisses.
Loutil informatique se doit dsormais dtre plus structurant pour garantir le paiement bon droit en limitant
le risque derreur. Il doit tre porteur de gains de productivit et de simplification.
Le SI doit aussi poursuivre son ouverture vers lextrieur dans le cadre de processus tendus. En effet, de plus en
plus dinformations sont maintenant acquises et scurises directement auprs des allocataires et des
partenaires. Le SI doit ainsi tre plus interoprable, plus scuris et plus volutif tout en tant ouvert pour
sadapter rapidement des changes externes nombreux et complexes.
Cette nouvelle faon de travailler va, peu peu, modifier durablement lexercice du mtier de technicien. Dun
oprateur prenant en charge la totalit du processus, il devra dsormais superviser et contrler bon escient et
de faon proportionne les informations et traitements raliss par les partenaires et allocataires.
Les techniques de datamining, utilises aujourdhui pour la matrise des risques, a posteriori de la production,
doivent permettre didentifier les situations risque (indus ou non recours) dans le flux et donc a priori de lacte
de paiement.
La logique de la relation oriente sur les notions de parcours et de rendez-vous des droits appelle une attitude
proactive des Caf fonde sur la connaissance des situations et des comportements des usagers. Le SI doit
apporter des services attractifs et dmatrialiss aux allocataires sur les prestations en espces et les
prestations en nature auxquelles la branche Famille contribue (suivi de dossier, tat des paiements, places en
tablissement daccueil du jeune enfant etc.)
Enfin, des outils doivent tre mis disposition des directeurs de Caf pour mieux exercer leur mtier en prenant
en compte ces nouvelles orientations. Ainsi, le dploiement doutils adapts la mutualisation de certaines
activits, au pilotage des ressources et de la production et la communication est port dans ce Schma
Directeur du Systme dInformation (SDSI).
2. Un Systme dinformation au service de nos partenariats
De longue date, la branche Famille a dvelopp une politique dchanges avec les partenaires dans le souci de
fiabiliser le traitement des dossiers et de simplifier les relations avec les allocataires.
Aujourdhui, la complexit des rglementations et les diffrences de logique de traitement entre les oprateurs
constituent une contrainte forte pour laborer un dispositif rellement performant. Le domaine des changes
doit tre investi comme porteur de simplification. Cest dans cette logique de simplification des changes entre
la sphre sociale et les partenaires que la Cnaf sest porte volontaire pour tre pivot en termes dchanges
avec les collectivits territoriales et le ministre des Finances.
La DSS a approuv le SDSI , mais a mis des rserves sur le scenario dorganisation en demandant que
lorganisation prsente dans la COG et le SDSI ne soit quune tape intermdiaire vers une cible finale plus
ambitieuse. Un plan de transformation dtaill prsenter avant le mois de dcembre 2014, sera donc labor,
avec le concours de la Socit Accenture, qui a t charge de nous accompagner dans le plan de
transformation de la Dsi. Le travail conduira un avenant ce Schma directeur notamment de son axe 5, sont
la mise en uvre est donc suspendue dans sa dimension juridique.
Les changements proposs devront aboutir une modification substantielle des mthodes de travail et une
plus grande spcialisation des structures comme des comptences des agents.
Lobjectif premier de la rorganisation est de mieux travailler ensemble et de dgager des ressources pour
intervenir sur les projets nationaux et le pilotage.
Une spcialisation des centres permettra de rduire la dispersion gographique des comptences.
La proposition de transformation restera sur les principes suivants :
-
Une rpartition des comptences rationalise sur des domaines mtier ou technique.
Une plus grande responsabilisation des directeurs dont les missions seront contractualises et values
par le national.
Sur le fond, le mouvement de lorganisation autour du Si constitue une opportunit forte dans le parcours
professionnel des collaborateurs impliqus.
Il confirme le positionnement stratgique de Si et linvestissement prioritaire quil constitue pour la
Branche ; cest un gage de prennit.
Il est collectif et vise rapprocher les comptences diverses ncessaires la vie dun projet, il favorise
le partage et le transfert de connaissances.
Il vise lever le niveau de comptences et de reconnaissance des personnels, il est porteur
dvolutions individuelles et collectives.
Cependant, la priode de changement est souvent gnratrice dinquitude, cest pourquoi lexplication du sens,
la communication au fil de leau et laccompagnement de proximit sont des facteurs de succs du SDSI ;
Cest ce quoi la diffusion de ce Schma directeur doit contribuer.
Daniel LENOIR
Directeur gnral de la CNAF
Face une charge de travail des caisses en forte augmentation, la ncessit de rinventer la relation de
service de la Branche avec ses allocataires, les non allocataires et ses partenaires, une exigence de qualit
grandissante dans le traitement des prestations et un besoin croissant de matrise des risques, la
modernisation du systme dinformation - outil de production dune organisation dont le mtier est ax sur le
traitement de linformation - constitue une dimension essentielle de la stratgie de la Branche.
La stratgie dvolution du systme dinformation qui sinscrit dans le cadre des orientations de la convention
dobjectifs et de gestion 2013-2017 - poursuit ainsi 5 axes, dclins en 13 programmes et 79 projets :
Axe 1 : contribuer la matrise de la production, la dclinaison doffres de services adaptes et
lamlioration de laccs aux droits
-
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui llaboration des politiques sociales et
familiales,
Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la Branche,
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI,
Axe 5 : optimiser lorganisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI.
En retenant cette stratgie, la Branche fait le choix de :
maintenir sa capacit prendre en charge les volutions rglementaires qui interviendront sur la
priode et assurer la maintenance volutive et corrective et le maintien en condition oprationnelle du
systme dinformation. Il convient toutefois de souligner quen cas dvolution rglementaire majeure, les
axes stratgiques du SDSI et les projets sy rattachant devront tre revisits,
prioriser court terme les dveloppement qui contribuent lamlioration de la qualit de la
production, en lien avec la dmarche qualit intgre (DQI), prioritairement pour lvolution des services
relatifs lallocation logement,
et investir sur le long terme pour transformer la relation de service avec les allocataires, gagner en
agilit et innover.
Ainsi, court terme, les volutions du systme dinformation seront consacres :
au dveloppement des tlprocdures et dinternet : une dmarche damlioration continue associant
les allocataires sera mise en place pour amliorer lergonomie et simplifier les tlprocdures. Les
tlprocdures seront optimises, en refondant ds 2013 la tlprocdure allocation logement, en
intgrant les pices justificatives, en mettant en place la mise en instance dune tldclaration et en
ralisant une tude pour valider lopportunit de dvelopper une tlprocdure pour le RSA. Par ailleurs,
les services internet seront enrichis travers le dveloppement de Mon Compte et la dmatrialisation
des notifications ;
loptimisation des processus : un dispositif de liquidation automatique sera mis en place. Il portera
dans un premier temps sur des situations le permettant (RIB, changement de situation professionnelle).
Des ressources seront aussi consacres lintgration dans le systme dinformation des leviers
damlioration issus de la dmarche qualit intgre (DQI) ;
loptimisation du processus de gestion des mutations : une procdure de mutation partielle (1
personne du dossier) sera cre. Il sagira dans un premier temps de mettre en place une liquidation
automatique de la fin du rattachement dun enfant au dossier de ses parents (mme si ce dernier est gr
par une autre CAF). Larchitecture technique des mutations lectroniques sera refondue, et une tude de
faisabilit pour lautomatisation des mutations inter-rgime (MSA) sera ralise ;
Stratgie de la
Convention dobjectifs
et de gestion (Cog)
Stratgie du Schma
directeur du
systme
dinformation (SDSI)
Programmes et
projets du plan
daction institutionnel
(PAI)
Programmes et
projets du
SDSI
Au-del de lalignement sur les priorits et la stratgie de la COG, la stratgie du SDSI intgre aussi les enjeux
propres de modernisation des infrastructures et dvolution de son organisation et de sa gouvernance.
La dmarche dlaboration du SDSI copilote par la Direction de lvaluation et de la Stratgie et la Direction
du Systme dInformation - a constitu une avance significative dans la mesure o :
elle a privilgi une approche transversale,
elle a largement associ les directions mtiers, les caisses et les quipes de la DSI,
elle a pos clairement la problmatique de la capacit faire et de la valeur attendue des projets.
Un important travail de priorisation a ainsi t ralis, qui a conduit privilgier les projets valeur ajoute la
plus forte pour la Branche (en termes de qualit de service, efficience et matrise des risques financiers).
Le Schma directeur du systme dinformation 2013-2017 prsente :
un rappel des principales volutions du systme dinformation intervenues sur la priode 2009-2012,
la stratgie dvolution du systme dinformation pour la priode 2013-2017,
une description du portefeuille des projets du SDSI, constitu en programmes,
le budget et le calendrier de mise en uvre de ces projets.
Le systme dinformation de la Branche est structur autour des trois missions (dveloppement, exploitation et
service aux utilisateurs) qui soutiennent :
la gestion et ladministration des applications et des composants technologiques (rseaux, serveurs
dapplications, tlphonie),
lvolution des applications,
la mise en place de nouveaux produits ou services.
Des avances majeures ont t ralises dans le cadre du SDSI 2009-2012, notamment en termes de
couverture fonctionnelle, dadaptation des infrastructures et de larchitecture du SI et de pilotage oprationnel
et defficacit du SI.
Ainsi, la priode 2009-2012 a t marque par laboutissement de grands projets fonctionnels, aligns sur les
objectifs de la COG 2009-2012, parmi lesquels :
la mise en uvre du RSA et la prise en compte de nombreuses volutions rglementaires,
loptimisation de lergonomie du poste de travail du technicien conseil via le dploiement du portail Nims,
la refonte du site caf.fr et la mise en uvre de nouvelles tlprocdures, faisant de caf.fr le 3
plus visit de ladministration publique avec 200 millions de visiteurs en 2012,
me
site le
Sur la priode 2013-2017, le systme dinformation de la Branche devra rpondre trois enjeux cls :
garantir sa performance oprationnelle,
soutenir les orientations stratgiques de la COG,
moderniser ses infrastructures techniques et faire voluer lorganisation de la fonction SI.
4.1
La charge de production qui pse sur les organismes de la Branche renforce labsolue ncessit damliorer la
performance du SI en termes de disponibilit, dagilit, de fiabilit et de scurit, ce qui suppose de :
consolider les volutions rcentes du systme dinformation - parmi lesquelles la refonte du caf.fr et le
dveloppement des tlprocdures afin den tirer les bnfices attendus notamment en termes de
matrise de la charge de production,
garantir la prise en compte des volutions rglementaires, conformment au processus dimplantation
de la rglementation mis en place dans le cadre de la COG 2009-2012,
mieux piloter la qualit du service rendu aux organismes de la Branche par le systme dinformation,
mieux intgrer les volutions ou corrections ncessaires, et notamment les succs rapides susceptibles
dallger la charge de production des organismes de la Branche,
toujours assurer le maintien en condition oprationnelle du systme dinformation.
Ce premier enjeu est le socle essentiel pour garantir la qualit de service et lefficacit des organismes de la
Branche.
4.2
La mise en uvre de la stratgie de la COG passe par des volutions du systme dinformation de la Branche. Il
doit ainsi rendre possible un positionnement fort de la Branche dans la sphre sociale en donnant les moyens
dvaluation et de pilotage oprationnelles et prospectifs des politiques. Il doit aussi concourir lamlioration
de sa performance en obtenant de nouveaux gains defficience ou dconomies de gestion.
Le systme dinformation doit rendre possible :
le dploiement de loffre globale de service et lamlioration de laccs aux droits,
le dveloppement des tlservices pour les allocataires,
le dveloppement des changes avec les partenaires,
lamlioration de la qualit du traitement des droits, en intgrant davantage les oprations de matrise
des risques,
les mutations de lorganisation en rseau,
la mise disposition des donnes et des environnements dcisionnels performants.
4.3
Pour relever ces enjeux, la stratgie dvolution du systme dinformation retenue pour le Schma directeur du
systme dinformation 2013-2017 a t structure autour de 5 axes stratgiques :
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui la conception des
politiques sociales et familiales
PRODUCTIVITE
QUALITE DU SERVICE
Axe 1.2 :
soutenir
lmergence
dune
relation de
service
renouvele
avec les
allocataires
Ces 5 axes stratgiques sinscrivent en soutien de la dmarche qualit intgre et permettent de rpondre aux
enjeux de productivit, de qualit de service, de qualit du traitement des prestations et de matrise des
risques.
Sajoutent ces nouveaux projets les activits de dveloppement ncessaires la prise en compte des
volutions rglementaires, la maintenance volutive et corrective et au maintien en condition
oprationnelle du systme dinformation. Il convient toutefois de souligner quen cas dvolution
rglementaire majeure, les axes stratgiques du SDSI et les projets sy rattachant devront tre revisits.
Cette partie du schma directeur du systme dinformation 2013-2017 prsente pour chaque axe stratgique :
les principaux bnfices attendus des volutions du systme dinformation,
les objectifs oprationnels poursuivis,
les principales chances.
5.1
Le systme dinformation est au cur des objectifs prioritaires de la COG 2013-2017 qui visent la matrise de la
production, la dclinaison doffres de services adaptes et lamlioration de laccs aux droits.
Une priorit sera donne en 2013 et 2014 lvolution des services relatifs la gestion des prestations de
demande dallocation logement et de RSA (processus qui induisent une charge importante pour les caisses),
pour :
contribuer la matrise de la charge de production des caisses,
mais aussi proposer une offre de service enrichie aux allocataires,
Il sagira de coordonner les projets SI concourant loptimisation de ces processus (ex : dveloppement des
tlprocdures, changes avec les partenaires, liquidation automatique, matrise des risques, pilotage de la
performance,) tout en assurant le lien avec les travaux mtier de refonte de ces processus (dmarche DQI).
Concernant les services relatifs lallocation logement, des travaux ont t mens au travers de la dmarche
DQI pour identifier des leviers doptimisation mtier et SI relatifs au processus dallocation logement. Le
systme dinformation contribuera lvolution des services par :
la poursuite de la dmatrialisation du processus en assurant loptimisation des tlprocdures
existantes, en permettant la gestion dmatrialise des pices justificatives et en dveloppant le
traitement automatique des tlprocdures,
la poursuite du dveloppement des changes partenaires, au travers notamment du dploiement de la
tlprocdure permettant la constitution de la demande daide au logement (solution Idal) et du
dveloppement des changes avec les CROUS,
le renforcement des contrles embarqus et loptimisation de la gestion des signalements,
la connaissance et lanticipation de la charge relative au processus dallocation logement.
Concernant les services relatifs au RSA, lenjeu portera sur :
le dveloppement des changes avec les partenaires : conseils gnraux, CNAMTS, CNAVTS,
loptimisation du pilotage des minima sociaux,
le dveloppement de tlprocdures,
le renforcement des contrles embarqus et loptimisation de la gestion des signalements,
la connaissance et lanticipation de la charge relative au processus du RSA,
laccompagnement la mise en place des volutions rglementaires relatives au RSA (en cas dvolution
rglementaire majeure, la feuille de route globale du SDSI pourra tre ajuste).
Allocation Logement
5.1.1
RSA
Le dveloppement de la co-production avec les allocataires et les partenaires dans une logique de processus
tendu - doit permettre :
de faciliter laccs au droit, en simplifiant les dmarches des allocataires,
daccroitre lautonomie des allocataires dans leur relation avec la Branche,
de rduire la charge de production des caisses,
de dvelopper, scuriser et matriser les changes de donnes avec les partenaires,
de renforcer la matrise des risques, par des recoupements automatiss dinformations et lacquisition des
donnes la source.
Optimiser les tlprocdures existantes (allocation logement, PAJE,) et en mettre en place de nouvelles
Initie sur la Cog prcdente, la refonte du site caf.fr a permis la mise en place de plusieurs tlprocdures
relatives lallocation logement et aux dclarations de changement de situation.
Lenjeu est dune part de simplifier les tlprocdures et dautre part doptimiser ces dmarches en ligne en
permettant aux allocataires dinclure directement la version dmatrialise de leurs pices justificatives dans le
cadre de la tlprocdure rduisant ainsi les charges associes lacquisition des pices justificatives. Il
sagira ensuite dtendre les tlprocdures dautres prestations telles que la demande de RSA.
Mettre en place la liquidation automatique pour un certain nombre de faits gnrateurs (changement du
RIB, changement de situation professionnelle,)
Bien que la mise en uvre des tlprocdures ait permis de dmatrialiser une partie du processus de
production, lintervention du technicien conseil est toujours ncessaire pour raliser lacte de liquidation.
Lambition est de poursuivre la dmatrialisation de bout en bout du processus de production en dveloppant
notamment un dispositif de traitement automatique pour un certain nombre de faits gnrateurs.
Optimiser la gestion des mutations
La Branche famille gre en moyenne 500 000 dossiers de mutations par an, ce qui reprsente une charge
importante pour les caisses (et plus particulirement pour les caisses de la rgion parisienne). La mutation
totale ou partielle implique aujourdhui la cration dun nouveau dossier allocataire et la perte dune partie des
donnes le concernant (notamment relatives aux bases de calcul, aux pices justificatives des prestations et
lhistorique des changes entre lallocataire et sa caisse).
Lambition sera de mettre en uvre et de gnraliser une solution en webservice (Idal) permettant
aux bailleurs sociaux dinitier la constitution de la demande daide dallocation logement de leurs
locataires (lobjectif sur la priode 2013-2017 est dtendre la couverture dIdal 95% des bailleurs
sociaux).
Les caisses et les conseils gnraux ralisent de nombreux changes (notamment induits par le RSA,
les procdures daccueil de la petite enfance, et les allocations handicap).
Lenjeu est dassurer une automatisation des diffrents changes afin de faciliter la liquidation des
prestations concernes et leur pilotage.
La CNAF sera le relais technique privilgi entre les organismes de la protection sociale et les
Collectivits, pour les services dchanges.
le dveloppement des changes avec Ple emploi et la DGFIP, notamment pour la collecte des
ressources.
la refonte du portail cafpro qui permettra de faciliter loffre de services aux abonns du portail.
Sajoutent dautres changes quil conviendra de prioriser au regard de la capacit faire de la Branche et de
ses partenaires :
Partenaires
change
Priorits 2013-2017
ACOSS
ALT
Extranet avec les partenaires ALT pour rcuprer les informations relatives cette
allocation
Accs sur mon-enfant.fr aux services proposant laccueil au domicile des familles
ANSP
ANTS
AVPF
change
Priorits 2013-2017
Bailleurs non
sociaux
Extranet pour suivre les changements de situation des allocataires en recueillant les
modifications la source
CNAMTS
CNAVTS
CROUS
DGFIP
Accs aux informations relatives aux crances des redevables pour les centres de
finances
Dtection des faux logements
CNAMTS
CNAVTS
DGFIP et
fournisseurs
dnergie
Ministre de
lintrieur
MSA
Mutation lectronique entre les Caf sur les mutations CMSA/CAF et CAF/CMSA
OATU/GART
PAJEMPLOI
PMI
SIV
DSN
MDPH
ORTHI
Afin de gagner en agilit pour prendre en charge le dveloppement de ces changes, la Branche renforcera les
ressources quelle y ddie et modernisera les infrastructures techniques ncessaires. Les projets dchanges
feront lobjet dune concertation avec les autres partenaires de la protection sociale afin de rechercher la
mutualisation et la rationalisation, sagissant notamment de services dchanges avec des organismes externes
(collectivits, DGFIP, ANTS, Ministre de lintrieur notamment).
Objectifs
Actions
Optimisation des
tlprocdures
existantes
Mise en place du
traitement
automatique des
prestations
(liquidation
automatique)
Dveloppement
de nouvelles
tlprocdures
Dveloppement
de la
coproduction
avec les bailleurs
Dveloppement
des changes en
temps rel avec
les conseils
gnraux
Dveloppement
des changes
avec Ple emploi
Professionnaliser, scuriser et
dvelopper les changes de
donnes avec Ple emploi
chances
Juin 2013
Juin 2013
Septembre 2013
Juillet 2013
S2 2015
T3 2013 T1
2014
2015
2016
2015-2016
2013
2015 2016
(A prciser en
fonction des
volutions
rglementaires
du RSA activit
2016
Fin 2013
2016
2016
2015 (Lot 1)
T4 2014
T2 2015
S2 2015
2016
S1 2015
2016
T1 2014
2014
Fin 2015
Objectifs
Actions
Optimisation de
la gestion des
mutations
Optimiser et simplifier la
gestion des mutations en
tendant vers un traitement
automatis de ce processus
chances
2013
Mi 2013
Fin 2014
2015
2015
A dfinir en
fonction des
rsultats de
ltude
pralable
2013-2014
T3 2013
T3 2014
2015
T2 2014
Rserve : pour les projets relatifs aux changes partenaires, la maitrise des chances affiches dpendra des
calendriers propres et des contraintes de chacun des partenaires.
Axe 1.2 : soutenir lmergence dune relation de service renouvele avec les allocataires
Dans un contexte de crise conomique, la Branche a du faire face, sur la priode 2009-2012, une
augmentation de ses charges. Celle-ci a pes sur les rsultats en matire dengagements de service qui ont
connu une dgradation.
Pour rpondre au double enjeu daugmentation des flux et de diversification des demandes tout en optimisant
les ressources alloues aux interventions et la gestion, lorientation de la Cog est de mettre en place une
relation de service renouvele qui doit permettre dapporter chaque allocataire le mode de relation adapt
ses besoins et sa demande, tout en vitant les contacts inutiles et redondants et en recherchant des rels
effets de substitution entre les diffrents canaux. Cette approche sinscrit dans la logique de loffre globale de
service qui repose sur la mise en place de parcours gnraux et spcifiques adapts aux situations de vie des
allocataires.
Le systme dinformation sera un support essentiel pour renouveler cette relation de service. Dans le cadre de
la dmarche de gestion de la relation allocataire ( dmarche CRM ) qui sera engage, il contribuera :
la connaissance et lanalyse des contacts avec les allocataires,
au pilotage et au suivi de la qualit de la relation de service,
la dfinition et la mise en uvre dune stratgie cross-canal, visant orienter les allocataires vers les
canaux les plus pertinents,
la dmatrialisation des flux entrants et sortants.
Lensemble de cette dmarche qui ncessitera de coordonner diffrents chantiers y compris relatifs
lurbanisation du SI permettra terme :
damliorer la gestion des flux et rduire la charge lie laccueil physique,
diminuer les cots, notamment daffranchissement,
en rendre un service en meilleure adquation avec les attentes des allocataires.
Amliorer la connaissance des comportements et attentes des usagers afin de dfinir une stratgie de
contacts par segments dusagers
Forte de ses 11,3 millions dallocataires, la Branche historise de nombreuses donnes de contacts. Cependant,
ces donnes restent incompltes pour certains canaux (ex : contacts web) et sont globalement peu exploites.
Afin damliorer la connaissance des comportements et des attentes des usagers, la Cnaf prvoit :
de faire voluer les lments de caractrisation des contacts (par exemple dans la fiche contact Nims),
dhistoriser les contacts aujourdhui non tracs,
dexploiter ces donnes pour mieux connatre les allocataires et leurs comportements (classification,
segmentation) dans la perspective de prciser en lien avec la dmarche doffre globale de service - une
offre de services et une stratgie de contacts par segments dallocataires.
Faire voluer les modes dauthentification des allocataires, en incluant lutilisation du NIR
Afin de sidentifier auprs de la Branche, les allocataires disposent dun code confidentiel cross-canal, issu de
lapplication Cristal. Ce code confidentiel est modifiable la demande de lallocataire sans que celui ci puisse le
modifier lui-mme.
Dans le respect des prconisations de la CNIL, la Branche souhaite simplifier et scuriser la gestion de
lidentification et du mot de passe, en engageant une refonte du dispositif dauthentification des allocataires et
des non allocataires (ex : primo-demandeurs). Elle se traduira par :
une possibilit didentification en ayant recours au NIR,
un mot de passe unique quel que soit le canal (sous rserve de faisabilit sur lensemble des canaux),
une gestion du mot de passe directement par lallocataire (sous rserve de faisabilit).
optimisant les fonctionnalits de caf.fr : mise en place dun chat et de la vido sur caf.fr, adaptation
sur quipements mobiles,
dveloppant les services en ligne : dpt de rclamation sur caf.fr, paiement en ligne,
dmatrialisation des notifications, cration dun espace non allocataire (sous rserve de faisabilit et
en cohrence avec les rflexions autour des principes dauthentification),
tudiant les rebonds possibles depuis le site caf.fr vers dautres canaux,
mettant en place une solution unique de gestion des flux en caisse, pour laccueil physique,
outillant les agents de tablettes pour raliser un premier niveau dorientation des usagers en caisse,
dvelopper la prsence de la Branche sur les nouveaux canaux (mobile, rseaux sociaux) en :
-
dfinissant une stratgie nationale de prsence sur les rseaux sociaux (en capitalisant sur les
exprimentations menes dans certains Caf).
Optimisation du pilotage et
du suivi de la relation de
service
Contribution la dfinition
de la stratgie cross-canal
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Outillage de laccueil
physique
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Optimisation de laccueil
tlphonique
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Optimisation de la gestion
des courriels entrants et
sortants
Objectifs
Actions
Refondre le mode
dauthentification des
allocataires
Optimiser la caractrisation des
contacts
Mettre disposition des outils
danalyse (segmentation des
allocataires)
Dfinir les indicateurs et les
modalits de suivi de la relation
de service et les articuler avec
les outils de production
chances
2014
2015
2016
2016
2016
2014
T1 2014
2016
Fin 2016
2014
Fin 2014
2014
2016 (sous
rserve de
confirmation
du besoin par
le mtier)
2013
2014
2016
2016
2016
2013 ?
2013-2014
2013-2014
2014
2014
S2 2013
Juin 2014
Mi 2013
Fin 2014
Fin 2013
A partir de
2013
2014 - 2015
Objectifs
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Optimisation du
fonctionnement et
dveloppement de services
internet
Actions
Enrichissement des
fonctionnalits du site
Dvelopper les services en ligne
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Mise en uvre dune
stratgie mobile
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Dveloppement du dispositif
d'accueil numrique
(bornes,)
Instruire lopportunit de
dvelopper de nouvelles
fonctionnalits et de nouveaux
services sur les bornes (dont
visio accueil)
largir lutilisation des bornes
dautres oprateurs publics
Dfinir et exprimenter une
stratgie nationale de prsence
sur les rseaux sociaux
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Dveloppement de la
prsence de la Branche sur
les rseaux sociaux
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Dveloppement des outils
transverses la relation
allocataire
5.1.3
Fonctionnalits caf.fr
Mise en place dun chat et de la
vido (broadcast) sur caf.fr
Adaptation caf.fr sur quipements
mobiles (responsive design)
Services en ligne
Dpt de rclamation sur caf.fr
Paiements en ligne
Notifications dmatrialises
Cration dun espace non
allocataires
Cration dun espace ddi la
parentalit
Evolution mon compte
POC application caf.fr sur mobile (mon
compte)
Dploiement appli mobile
Version web mobile de mon-enfant.fr sur la
base du prototype existant
Offre mobile logement tudiant
Renouvellement du march des bornes
(maintenance)
Poursuite des travaux dalignement de
loffre des bornes sur le site caf.fr
largir lutilisation des bornes dautres
oprateurs publics
Dfinition dune stratgie de prsence
Dveloppement de la prsence de la
Branche sur les rseaux sociaux
chances
2014
2014
2015-2016
Juin 2014
2013
2015
2015-2016
2016
janvier 2013
T3 2013
fin 2013
2014
2014
2016
2016
2014
A partir de
2015 (en
fonction des
attentes
exprimes)
2014
2016
2016
Lefficacit et la performance des systmes dInformation de production sont cls pour permettre
loptimisation des processus de production de la Branche, dans une perspective de performance conomique
en rduisant les cots de fonctionnement du SI, daccroissement de la productivit et de matrise des risques.
Leur modernisation devra permettre :
daccrotre lefficacit et la fluidit des processus oprationnels des caisses,
doptimiser le poste de travail du technicien conseil,
de rationaliser les dpenses de la Branche,
daccompagner la Dmarche Qualit Intgre (DQI),
doptimiser et scuriser la gestion oprationnelle des aides collectives tout en y apportant de la souplesse
d'organisation.
Intgrer les succs rapides SI - remonts notamment travers la dmarche DQI - susceptibles dallger la
charge de production des organismes de la Branche
La Branche a engag en 2007 la Dmarche Qualit Intgre qui vise articuler lensemble des dispositifs
associs lamlioration de la qualit de service, laccroissement de la productivit et la matrise des
risques financiers et informatiques.
de mettre en uvre des aides contextuelles dans le processus de traitement des dossiers,
de mettre en uvre des contrles embarqus complmentaires permettant non seulement de renforcer
la matrise des risques mais galement daccrotre la productivit des techniciens conseil (en fonction des
conclusions de ltude),
de mettre en place des aides contextuelles afin dassister davantage le technicien conseil tout au long du
processus de liquidation (en fonction des conclusions de ltude).
le renouvellement de la messagerie Notes et des impacts associs sur les annuaires, les agendas,
sur la chane de post-production ditique pour bnficier des meilleurs cots daffranchissement
(outils de tri de type TREA),
Refonte du portail
Nims
Mise en place de la
nouvelle solution
d'acquisition
volution de
Sdp/corbeille
Mise en uvre
d'une GED unique
avec workflow
Ce projet se
poursuivra au-del
de 2017
volution de Corali
Objectifs
Actions
Dploiement solution tl
distribution W7 (SCCM)
Exprimentation et migration
progressive W7
tude sur la virtualisation du
poste de travail
Etude dopportunit
(renouvellement Notes,)
Modernisation de lIHM et de
lergonomie de NIMS
Refonte de lActive Directory
(annuaire) en lien avec la
messagerie
Dploiement de la solution
dacquisition cible :
- Acquisition flux allocataire
- Acquisition flux Lad DTR RSA
- Acquisition flux Lad DR
- Acquisition flux Lad QR
- Acquisition flux hors
allocataires
Accompagnement du
changement et plan de
communication
Mise en uvre de la doctrine
SDP
Gnralisation des bons de
travail issus des listes
Optimisation de la distribution
automatique des flux dans les
Corbeilles
Etude dopportunit sur la
centralisation de lapplication
SDP
Appel doffre Ged/Workflow
/Archivage
Architecture Socle gnrique
Ged archivage workflow
Gnralisation progressive par
domaine mtier :
- domaine allocataire (1re
tape : reprise de lexistant) et
COLD
- Gnralisation progressive par
domaine mtier : domaine
allocataire (2me tape)
- Domaine hors allocataire (AFC)
- Autres domaines
- Reprise des donnes existantes
Ouverture du module recours
la gestion des dossiers
attributaires
Mise en place des outils de
pilotage du recouvrement et
activits contentieuses
Renforcement des changes
entre les modules de Corali et
dvelopper lapproche par
matricule
Optimisation de l'articulation et
des changes entre Cristal et
Corali
chances
S2 2013
Fin 2014
2016
A dfinir
S2 2014
2015
Fin 2014-2015
2015
2016
2016
2016
Fin 2014-2015
2014
2015
2014
2017
2013
Fin 2014
2015
Post 2017
2015
2016
2015
Fin 2013
Fin 2015
Fin 2014
Fin 2015
Renforcement des
contrles
embarqus et des
aides contextuelles
et optimisation de
la gestion des
signalements
Outillage du
contrle sur place
Mise en uvre du
programme Omega
Nationalisation de
l'observatoire des
centres sociaux
dans le portail
partenaire d'action
sociale
Objectifs
Actions
chances
S2 2013
2014 - 2015
2014
T4 2015
Fin 2015
2017
2014
2014 -2015
2015 - 2016
2014
2016
T2 2016
T2 2016
T4 2015
2014
2015
2015
2016
2017
2013
2015
2016
Face la forte augmentation de la charge et au besoin croissant de matrise des risques, lamlioration des
dispositifs et outils de pilotage de la performance est primordiale tant au niveau local quau niveau national.
En cohrence avec les dmarches engages (dmarche ABC/ABM notamment), le systme dinformation doit
continuer voluer pour :
amliorer la mesure nationale et locale des charges de travail, et mieux les anticiper,
apprcier la performance des organismes dans un contexte de mutualisation, qui modifie les conditions
de lapprciation de la performance des caisses,
renforcer la matrise des risques, par un meilleur pilotage et la dtection priori et posteriori des
situations risque.
Matriser les processus de production et laugmentation de la charge en dveloppant des outils nationaux et
locaux de connaissance de la charge, des outils de pilotage des mutualisations et de gestion des ressources
Lenjeu de matrise de la charge oblige doter les caisses doutils leur permettant damliorer la mesure des
charges et leur anticipation.
Il sagira ainsi :
dassurer une meilleure matrise des charges de liquidation par :
-
un dispositif didentification des pices par nature permettant danticiper des pics dactivit, de mettre
en uvre et de suivre les plans dactions, danalyser le comportement des allocataires, de reprer les
sources de non-qualit,
une adaptation des outils actuels de pilotage de la production (tableau de bord de production) en
intgrant, au-del des charges de liquidation, celles lies la gestion de la relation de service ;
de crer les conditions institutionnelles pour dvelopper des outils de planification des ressources en
fonction des prvisions de charge, en capitalisant sur les outils de gestion de temps et activit dvelopps
dans le rseau,
de prendre en compte les impacts de la mutualisation sur la mesure de la performance. Dans la mesure o
une partie de lactivit dun organisme pourra tre prise en charge de faon collective et quil pourra luimme se voir confier la gestion dun service national, les outils de pilotage doivent permettre de reflter
cette double dimension.
Refondre la politique de matrise des risques et actualiser les modles de datamining
La Branche est confronte un niveau de risque structurellement important, li la complexit et linstabilit
du droit des diffrentes prestations quelle verse et aux changements de situation des allocataires. Ces risques
concernent lidentification et la gestion des personnes, la qualit des informations entrantes, la mise jour des
changements de situation et la qualit de traitement des informations.
Initie dbut 2010, la refonte de la politique de matrise des risques ncessite des volutions du systme
dinformation pour :
amliorer le ciblage des situations risque et lefficience des outils de slection,
amliorer le pilotage de la matrise des risques : un tableau de bord de la matrise des risques sera
dploy nationalement puis localement, ainsi quun tableau de bord Fraudes,
actualiser les modles de datamining : des modles spcifiques seront tudis ( fraude , modles
Rac , modles mtier) et dploys sils se rvlent pertinents.
Adapter les outils de pilotage stratgique de la Branche aux objectifs de la COG et les articuler avec les outils
de pilotage oprationnel
La convention dobjectifs et de gestion 2013-2017, et le systme de management des processus mis en place
avec la Dmarche Qualit Intgre, doivent structurer le pilotage stratgique et oprationnel de lensemble des
organismes de la Branche.
Objectifs
Actions
Connaissance et
anticipation de la
charge des caisses
Mise en place
dune solution
doptimisation de
laffectation des
ressources sur les
activits
valuation des
impacts des
mutualisations
Optimisation du
pilotage de la
matrise des
risques
Mise en cohrence
des pilotages
stratgiques et
oprationnels
chances
T3 2013
2013
2016
T4 2013
2014
T4 2014
2016
2013
2016
2016
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui la conception des politiques sociales
et familiales
La Branche dispose dun systme dinformation dcisionnel (SID) riche, qui lui permet de contribuer au suivi,
lvaluation et llaboration des politiques sociales et familiales. Les volutions envisages sur la priode
2013-2017 visent :
renforcer la matrise de la qualit dans les processus de production des donnes statistiques ;
simplifier et amliorer la relation de service avec les partenaires de la Branche, notamment avec les
conseils gnraux pour le pilotage des minima sociaux,
et matriser les cots et la charge induite sur les quipes de la Branche.
Organiser les remontes dinformations ncessaires lamlioration du pilotage des politiques sociales
(accueil des jeunes enfants, minima sociaux)
Les partenaires institutionnels de la Branche au niveau national comme au niveau local (conseils gnraux)sont en attente de donnes prcises sur les politiques familiales et sociales quils conduisent afin de pouvoir en
tudier lefficacit.
Laccueil des jeunes enfants constitue notamment un objectif majeur de politique publique. La Branche famille,
qui produit dj des statistiques sur le sujet et pilote en particulier lObservatoire national de la petite enfance
(ONPE), souhaite complter son expertise en dveloppant des outils dobservation et dvaluation
complmentaires. Il sagira de mettre en place une remonte dinformations sur les publics accueillis par les
tablissements daccueil du jeune enfant (EAJE).
Concernant les politiques relatives aux minima sociaux, il sagira, en cohrence avec le projet de
dveloppement des changes avec les conseils gnraux, de :
mettre leur disposition de nouveaux indicateurs de pilotage (dont les indicateurs relatifs aux sanctions
RSA),
puis denvisager une volution de la mise disposition des donnes travers une offre de donnes
directement exportables, disponibles sur lextranet, et une refonte du tableau de bord Elisa.
Rationaliser la diffusion des donnes statistiques de la Branche par le dveloppement dune offre de donnes
disponibles dans des formats directement exportables
Dans un contexte douverture des donnes publiques, le dveloppement des donnes et des partenaires
intresss lutilisation de ces donnes rend ncessaire la rationalisation de la diffusion des donnes de la
Branche.
Lobjectif est daccrotre loffre de donnes statistiques disponibles sur internet, sur un site ddi, dans des
formats directement exportables, de faon coordonne entre le niveau national et le niveau local.
Rnover les circuits de production statistique
Les statistiques portant sur les bnficiaires de prestations lgales individuelles ont obtenu en juin 2012, et
pour cinq ans, le label de qualit de lAutorit de la Statistique Publique. Le maintien des conditions de cette
labellisation, ncessaires son renouvellement en 2017, ne doit pas pour autant se traduire par une surcharge
de travail pour les quipes qui en ont la responsabilit.
La Branche prvoit donc une refonte du circuit de production des fichiers statistiques, en fusionnant les trois
chanes informatiques en une seule, et en faisant la refonte de tous les sous-produits qui y sont attachs.
Objectifs
Actions
Optimisation du pilotage
des politiques sociales
(minimas sociaux)
Optimisation du pilotage
des politiques sociales
(accueil jeunes enfants)
Mise disposition de
donnes publiques en
format Open data
Refonte du circuit de
production des fichiers
statistiques
chances
T2 2013
T1 2015
2017
T4 2013
2017
T1 2015
T3 2016
T4 2013
T4 2015
2017
Les volutions des systmes dinformation support de la Branche sinscrivent dans une perspective de
convergence interBranche long terme, initie par la mise en place dune gouvernance tripartite avec la
CNAMTS et lACOSS pour le SIRH.
Les volutions relatives aux SI support de la Branche visent :
renforcer la traabilit des donnes et la scurisation du systme dinformation,
contribuer harmoniser et amliorer au sein de la Branche les pratiques de gestion budgtaire et RH,
permettre un meilleur pilotage budgtaire,
homogniser, moderniser et centraliser les outils de management des connaissances,
diminuer les cots de maintenance des solutions existantes.
Dvelopper la couverture fonctionnelle des systmes dinformations financiers et budgtaires
La gestion comptable de la Branche est aujourdhui assure par lapplication Magic. Si ce socle comptable
donne globalement satisfaction, des besoins ordonnateurs restent non-couverts, notamment en matire :
dlaboration et suivi budgtaire : les applications SAGA (pour la gestion administrative) et BISE (pour la
gestion sociale) rcemment mises en place ne constituent quune solution temporaire avant une solution
commune et globale,
de gestion des immobilisations : la Cour des comptes recommande le remplacement de lapplication GDI,
obsolte (lapplication ISIAC ne constituant en ltat quun palliatif dans lattente dune solution plus
satisfaisante),
de gestion des achats, en appui la mutualisation nationale des achats.
La Branche souhaite donc mettre en place :
un outil national commun la Cnaf et aux Caf pour le suivi, la consolidation et le pilotage budgtaire,
une solution de gestion des immobilisations qui permette un inventaire et un calcul des amortissements :
il pourra sagir de dployer lapplication ISIAC, actualise si elle peut rpondre lensemble des objectifs
attendus,
un outil commun centralis de gestion des achats capable de suivre des marchs nationaux en intgrant
un Workflow et un e-catalogue fournisseur,
un outil de gestion des frais de dplacements.
Par ailleurs, des succs rapides seront mis en uvre sur la premire moiti de la priode :
lautomation de la gestion des chques allocataires pour le remboursement des crances, en gnralisant
loutil AMBRE,
lenrichissement de GSFF dune fonction export vers le Sid,
lintgration automatique des donnes bancaires quotidiennes reues de ltablissement financier.
Consolider la gouvernance interBranche de lapplication Grh
Les volutions du SIRH de la Branche sinscrivent dsormais dans le cadre dune gouvernance RH commune aux
Branches Famille, Maladie et Recouvrement. Cette gouvernance est pilote par un comit tripartite.
La consolidation de cette gouvernance sera un enjeu majeur pour russir construire une feuille de route
commune et priorise des volutions relatives lapplication Grh.
Dvelopper la couverture fonctionnelle des systmes dinformations RH
Lapplication interBranche Grh permet dassurer la paie des collaborateurs et un premier niveau de pilotage
des activits RH. Toutefois, les fonctionnalits de gestion des ressources humaines restent insuffisantes.
Aussi, la Branche souhaite dvelopper des fonctionnalits de :
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), en mettant en place une solution de
gestion des entretiens annuels dvaluation et une solution de gestion de la formation,
Objectifs
Actions
Rationalisation des
documents de
rfrence nationale
Ce projet se poursuivra
au-del de 2017
chances
T1 2013
T2 2014
Dveloppement de la
documentation locale
Ce projet se poursuivra
au-del de 2017
2014
Etude et dploiement
doutils collaboratifs
2014
2014
Dveloppement des
fonctionnalits du SIRH
2013
S2 2014
2015
2016
2013
2013
2015-2016
2015-2016
2016
2016
2016
Optimisation du
pilotage des politiques
RH
Fin 2014
2016
Mi 2014
2016
Scurisation de GRH
2016
Fin 2015
Fin 2014
Fin 2014
Fin 2014
Fin 2014
2015
2015
2015
2015
Dveloppement des
fonctionnalits
budgtaires, financires
et comptables
Optimisation et
scurisation des
changes avec MAGIC
Pilotage budgtaire
Objectifs
Actions
chances
2016
Mi 2014
2016
2016
Fin 2013
Fin 2013
2015
S1 2015
2015
2017
2016
Fin 2015
2014
Mi 2013
2014
2014
2015
La performance et lagilit du systme dinformation supposent une infrastructure urbanise, robuste et qui
intgre les volutions technologiques porteuses de valeur pour les mtiers, et une gestion des donnes
supporte par des rfrentiels nationaux.
La poursuite de la modernisation des infrastructures matrielles et logicielles et de larchitecture du systme
dinformation reste donc une ncessit, qui contribuera :
assurer la capacit de la Branche supporter des volutions fonctionnelles de manire simple et agile,
faciliter louverture du SI vers les partenaires,
scuriser le fonctionnement et dassurer la disponibilit des services,
amliorer la gestion, lexploitation et lutilisation des informations et des donnes de la Branche,
matriser ladministration et la supervision du systme dinformation,
optimiser les dpenses informatiques de maintenance et de production, et les cots dinvestissement et
de fonctionnement.
Poursuivre les travaux durbanisation du systme dinformation en appui notamment la dmarche CRM
Des lments de cartographie fonctionnelle et applicative ont t formaliss mais restent partiels. Aussi, la
Branche souhaite ddier des sources lurbanisation du systme dinformation charges :
de llaboration et de la maintenance dun modle de reprsentation global du SI (processus,
fonctionnelle, applicative, technique (dmarche C2A et CMDB)),
du pilotage des volutions de cette urbanisation en appui des projets SI.
Il sagira notamment durbaniser le systme dinformation de telle sorte quil permette loptimisation de la
gestion de la relation allocataire ( dmarche CRM ) incluant la mise de la stratgie cross-canal.
Promouvoir les architectures orientes service
Avec la multiplication des canaux de communication, la rutilisation des services offerts par les diffrents
Systmes dInformation, ou de manire gnrale la mise en uvre dune architecture oriente service, est un
enjeu crucial pour la Branche pour garantir lefficacit et lagilit densemble de son SI.
Aussi, des travaux ont t mens pour mettre en place une solution ESB permettant de favoriser la
rutilisabilit des composants informatiques et de professionnaliser les changes de donnes inter-applicatifs.
Ces travaux seront poursuivis sur la priode. Il sagira :
dtendre le primtre dutilisation de la solution ESB notamment pour les changes avec les partenaires,
de mettre en uvre un rfrentiel de services SOA afin den assurer une plus grande maitrise,
de favoriser la rutilisation des services existants dans le cadre des projets SI qui seront mens sur la
priode (services caf.fr sur mobile notamment).
Moderniser les infrastructures contribuant aux changes avec les partenaires
De nombreux dispositifs dchange ont t mis en place, afin de collecter auprs des partenaires des
informations quil nest plus ncessaire de demander aux allocataires, ou fin de contrle, mais aussi de
transmettre ces partenaires des donnes provenant de la Branche.
Le grand nombre dchanges nouveaux mettre en place obligent industrialiser ces travaux, en sappuyant
sur une modernisation des infrastructures permettant de gagner en agilit et en souplesse de mise en uvre.
La Branche prvoit ainsi de :
ddier davantage de ressources pour la ralisation des travaux relatifs aux changes partenaires,
raliser une cartographie des changes partenaires existants et den assurer le pilotage, en lien avec les
travaux relatifs au Dispositif de gestion des changes (DGE),
dvelopper une plateforme dchange partenaires facilitant la mise en place dchanges partenaires en
temps rel (webservices). Cette plateforme, initie ds 2013 travers les webservices avec les MDPH et
conseils gnraux, sera progressivement mise en place, en profitant notamment des fonctionnalits
Organisation et
gouvernance de la
donne
Consolidation des
rgles durbanisation
Optimisation de la
gestion des
habilitations
Consolidation de la
production
informatique
Objectifs
Actions
Modernisation des
infrastructures de
pilotage
chances
2013
S2 2013
S2 2013
Fin 2015
Fin 2013
Installation de la MOA
Dfinition du processus global
Mise en uvre des volutions
techniques et fonctionnelles
tude pour prciser la cible et construire
la trajectoire
Consolidation Nims
Consolidation Progress
Consolidation Notes / Messagerie
OZS phase 1
OZS phase 2
tude refonte de la messagerie et
impacts associs (refonte AD)
Prparation du march
Dialogue comptitif
Portage CRISTAL/SDP
Portage applis CSN
Portage applis J2EE
Fusion des composants des TdB
volution des restitutions
Consolidation des entrepts locaux
Convergence des entrepts nationaux
Administration des entrepts de
donnes (mise en place ETL suite
tude)
T1 2013
2014
Fin 2016
S2 2013
2015
S2 2014
S2 2013
2015
S1 2014
Fin 2013
2015
S2 2013
2014
2015
S1 2014
2015
Fin 2013
S1 2014
S1 2014
S1 2014
Mi 2014
Fin 2015
Mi 2014
Mi 2013
T1 2014
Mi 2016
Fin 2016
Mi 2015
2017
2017
2016
Fin 2014
2015
Objectifs
Actions
chances
tude sur la
modlisation et le
pilotage des
processus (BPM)
Approfondissement et tude
dopportunit de mise en uvre dun
prototype BPM
Dploiement prototype
Exprimentation en caisse (3 mois) et
bilan (2 mois)
Dialogue comptitif
Dploiement V1 de la PEP
2013
Mise en place de la
plateforme
dchange partenaire
Dveloppement de
lESB
Exprimentation ESB
Mise en place W-ESB
Migration de lexistant
2013
2015
2016
2014
2016
Utilisation de loffre
portail pour refonte
de lintranet
2014
S1 2015
S2 2015
2015 - 2016
2013
2014
2015
Pilotage et matrise
des changes
partenaires (interops,
recours au RNCPS,
Sentinel)
2013-2014
volution et
dveloppement de
rfrentiels
Fin 2015
Fin 2016
Fin 2014
2016-2017
Etude sur un
rfrentiel des
paramtres et des
barmes
2016
Prparation et
systmatisation de
larchitecture
urbanise du SI dans
une logique CRM
2014
2014
2017
2017
2017
2017
Compte tenu des exigences cres par le positionnement stratgique du SI, afin de mieux rpondre aux
attentes des mtiers et des agents SI et afin de gagner en efficacit et productivit, la fonction SI doit faire
voluer son organisation, sa gouvernance et ses modalits de pilotage. Ces volutions doivent permettre :
de garantir lefficacit et lefficience de la fonction SI,
de rallouer des ressources humaines et financires vers les activits projet,
de faire voluer et renforcer les comptences des quipes SI,
de professionnaliser le pilotage de la qualit de service, des projets, du plan projet et du suivi budgtaire,
de renforcer la gouvernance du systme dinformation notamment pour traiter des remontes DQI et de
dfinir des circuits simplifis de prise de dcision.
Poursuivre lvolution de lorganisation de la DSI et lvolution des comptences des quipes SI dans une
perspective daccroissement de la capacit faire de nouveaux projets
Lorganisation SI de la Branche repose sur diffrentes structures : 6 Cnedi et 8 Certi avec un pilotage
densemble assur par la DSI CNAF. Or, la dispersion gographique et la dispersion institutionnelle entrainent :
une complexit dans la ralisation des missions SI,
un pilotage de la fonction SI complexe,
une gouvernance clate, pas clairement identifie.
Ainsi, la Branche souhaite faire voluer cette organisation pour :
amliorer le management stratgique du SI en dveloppant des procdures, tableaux de bord et
indicateurs pour clairer la dcision, en amliorant la gestion des risques, et en optimisant la gouvernance
et les relations avec les MOA,
accrotre la capacit de dveloppement en renforant les effectifs mobiliss sur le processus de
fabrication et en dveloppant les comptences adquates, notamment les expertises, en dveloppant des
comptences dans les technologies ltat de lart et en amliorant le pilotage des prestataires extrieurs,
renforcer la qualit, la fiabilit, la disponibilit et la performance de la production informatique de la
DSI en industrialisant la production de la branche dans une dimension nationale, en favorisant la cration
de synergies et en normalisant et professionnalisant les processus,
dvelopper et amliorer loffre de service grce un portage plus fort des matrises douvrage dans la
dfinition des besoins, la recette des applications et le processus de support, la contractualisation des
services du SI et grce au dveloppement dun processus damlioration continue aussi bien fonctionnel
que technique,
permettre le bon fonctionnement du SI, grce au partage de bonnes pratiques, lapplication homogne
des politiques et standards, notamment celles relatives la scurit, et au dveloppement dune politique
RH et GPEC au service des besoins de lorganisation.
En cible, le modle dorganisation de la DSI de la Branche reposera sur 8 structures :
constitues en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures auront un statut juridique comparable celui
des Certi avec une association troite de la CNAF dans leur pilotage. Des contrats pluriannuels de gestion
pourront notamment tre signs entre la CNAF et ses structures,
spcialises par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activits lies la mise en uvre de
projets que pour les activits de production,
responsabiliss sur chacun des domaines fonctionnel ou technique.
Lorganisation cible de la DSI de la CNAF sarticulera autour de 7 macro fonctions reprsentes selon le schma
ci-dessous :
Pilotage du SI
Architecture et
urbanisation
Stratgie SI
Politique RH
Communication
Aides collectives
Pilotage du
portefeuille de
projets
Qualit de
service
Intgration / Validation /
Recettes
Scurit
Normes et
processus
Production
administration des applications relatives aux
domaines, planification et ordonnancement des
travaux, gestion des changements, supervision
oprationnelle, )
Pilotage
GRH
Budget et
finance
Portail,
Relations Echanges
Allocaet
taires
Habilitations
Achats et
gestion des
fournisseurs
Gestion budg. et
compt.
Mngt des
connaissances
Rferentiels
Ouils de gestion SI
Poste de travail
Sauvegarde,
Stockage,
Archivage
Communication
unifie et
messagerie
Systmes
Annuaires
Rseaux
Comprend
galement les
activits de
production
Lgende :
Infrastructure et services
applicatifs
Base de donnes
7
Management stratgique et oprationnel de la structure,
gestion des ressources humaines et gestion administrative
Gestion de la structure
Management
stratgique
Support Utilisateurs
Suivi de
Suivi des conventions
N2
linformatique locale
de service
Gestion
administrative
Gestion des
instances locales
Etude et
dveloppement
des projets
fonctionnels
Intgration,
validation et
recettes
Production
Etude et
dveloppement
des projets
techniques et
expertises
techniques
transverses
Avantages recherchs
Une plus grande lisibilit de lorganisation avec une
affectation unique des applications et des projets du
SDSI aux domaines fonctionnels cibles
Une plus grande qualit dchanges avec les mtiers via
une claire identification des points dentre de la DSI
Une optimisation des quipes et des comptences par
le biais de la spcialisation des structures, ainsi quune
plus grande visibilit et un meilleur pilotage des actions
transverses par le biais de la structure responsable
Une plus grande qualit des produits livrs grce une
industrialisation des processus dintgration, de
validation et de recettes et une ralisation des tests de
bout en bout
Une meilleure articulation et un meilleur pilotage de
ces activits
Une meilleure matrise des outils et des
environnements les supportant
Une plus grande lisibilit de lorganisation de la
production permettant des interactions plus simples
avec les domaines fonctionnels
Une plus grande efficience de la production
informatique en favorisant la cration de synergies
Une spcialisation des ressources permettant des gains
defficience et donc de dgager de la marge de
manuvre pour la ralisation des projets
Un renforcement de la capacit mener des projets
techniques de qualit
Des quipes ddies, vritables ples de comptences,
destination des projets fonctionnels, des projets
techniques et de la production
Une plus grande cohrence densemble dans la gestion
des architectures et infrastructures de la DSI
Support
utilisateurs et
relation de
service
Pilotage du SI
Gestion de la
structure
Avantages recherchs
Une plus grande lisibilit et efficacit dans le circuit
de traitement des incidents, en professionnalisant
chacune des tapes de la chane permettant de
dgager des marges de manuvre pour raliser des
projets
Un meilleur accompagnement des caisses au travers
dune meilleure relation de service et un meilleur
suivi des engagements
Lvolution de lorganisation permettra de redployer une partie des ressources vers des activits de mise en
uvre projets. La mobilit fonctionnelle induite par cette rorganisation sera accompagne, dans le cadre
dune dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, par la mise en place dun plan de
monte en comptences. Pour mener bien la rorganisation SI de la Branche, le plan de transformation et la
stratgie de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences seront prciss en 2013, pour tre mis en
uvre sur la priode.
Accrotre la qualit du service SI propos au rseau et en assurer le pilotage
Les engagements en termes de qualit de service de la DSI vis--vis du rseau (et leur dclinaison entre les
structures rgionales et les caisses) sont formaliss au sein dengagements de service. Ces engagements sont
mis en uvre et suivi de manire htrogne. Des travaux de refonte de ces engagements et des modalits de
pilotage associs ont t raliss afin dassurer un pilotage homogne du service SI rendu aux caisses.
Par ailleurs, il nexiste par aujourdhui de rgles communes pour le pilotage et le financement des missions
nationales SI.
Sur la priode, il sagira donc :
de poursuivre ces travaux et accompagner la rdaction, la mise en place et le pilotage des engagements
de service au niveau national et au niveau local,
dhomogniser le pilotage et les financements des missions nationales.
Amliorer le fonctionnement en mode projet, le pilotage transverse des projets et dployer des mthodes de
travail optimisant la qualit des produits et services SI
La qualit des SI dvelopps par la Branche restent aujourdhui perfectibles. Plusieurs axes de travail ont t
identifis pour accrotre la qualit des dveloppements SI et pour optimiser le mode projet :
loptimisation du pilotage des projets SI : le projet Orchestra doit permettre de renforcer le pilotage des
projets et crer une vision transverse MOA / DSI des travaux relatifs aux Systmes dInformation,
la professionnalisation des MOA : des travaux de formation et de monte en comptences des MOA ont
t mens sur la prcdente COG afin de renforcer leur positionnement et de prciser leurs rles et
missions,
le renforcement de lanalyse de la valeur afin dassurer un meilleur cadrage des programmes et projets
engager : il devient dsormais incontournable destimer les cots et gains de tout projet majeur avant de
lengager pour sassurer de la pertinence des choix oprs et valoriser les atouts de ces choix,
dtudier lopportunit de mettre en place une instance transverse CODIR/comit mtier qui
prparerait et objectiverait les lments darbitrage soumettre au CODIR SI,
dtudier lopportunit de mettre en place un pilotage par activit plus que par structure,
Dfinir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la ralisation des
dveloppements locaux
Les caisses sont linitiative de dveloppements locaux dont la ralisation et la diffusion au sein du rseau ne
sont ni pilots et ni coordonns lchelle nationale. Labsence de normes de dveloppement communes rend
complique lintgration de ces solutions au SI global de la Branche.
Sur la priode venir, il sagira de :
dfinir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la ralisation des
dveloppements locaux afin de valoriser lchelle nationale les dveloppements raliss au sein du
rseau,
dfinir et mettre en place les rgles et modalits de participation des informaticiens des caisses la
ralisation de projets SI nationaux.
Les domaines qui feront appel des dveloppements locaux raliss par les informaticiens des caisses seront
er
identifis dans le cadre dune dmarche de travail engage au cours du 1 semestre 2013. Il pourra sagir par
exemple de contributions aux projets relatifs au pilotage de la performance, aux changes avec les partenaires
ainsi quau domaine financier, budgtaire et comptable.
Assurer le dploiement des solutions Saxo et Tour de Contrle
Des travaux ont t engags pour :
remplacer la solution de suivi des anomalies et de manire gnrale pour outiller les processus ISO 20 000
au travers de la mise en place de la solution Saxo,
assurer le suivi oprationnel du Systme dInformation au travers de la mise en place de la Tour de
Contrle.
Sur la priode venir, il sagira :
de poursuivre les travaux relatifs Saxo et la Tour de contrle,
dadapter et denrichir les fonctionnalits de ces outils pour mieux rpondre aux besoins des utilisateurs,
dassurer leur dploiement et leur gnralisation.
Objectifs
Actions
chances
volution de
lorganisation de la
fonction SI
volution des
comptences SI
Accompagnement RH du plan de
transformation de la DSI
Optimisation de la
gouvernance du SI
2013
Dploiement dOrchestra
Renforcement du bureau projet national
Mise en uvre dispositif plan projet
2013
2014
S2 2014
S1 2014
S1 2015
Fin 2015
Dbut 2013
S2 2013
Encadrement des
dveloppements
locaux
Renforcement du
pilotage de la qualit
de service
Pilotage budgtaire
et comptabilit
analytique SI
Dploiement de
lapplication Saxo
2013
2013 2017
(avec des
paliers
intermdiair
es)
2013 2017
S1 2014
2014
2013
Fin 2013
S1 2014
2013
S2 2013
S1 2014
Mise en place de la
Tour de contrle
Mi 2013
laboration de
Tableaux de Bord SI
(DSI, GPEC)
2014
Fin 2015
2013
Suite aux travaux de priorisation, les charges estimatives pour mener les nouveaux projets du SDSI slvent
325 950 jours homme sur 5 ans (soit prs de 340 ETP/an). Outre les projets inscrits au Schma Directeur SI,
cette charge inclut la prise en compte dvolutions rglementaires majeures, les volutions induites par les
remontes DQI et un reste faire du SDSI 2009-2012.
A la charge induite par les nouveaux projets sajoute une charge rcurrente de 702 ETP /an soit une charge
totale qui slve 1042 ETP/an pour raliser le schma directeur 2013-2017.
CHARGE TOTALE
Charge des
Charge
nouveaux projets rcurrente (ETP /
(ETP / an)
an)
CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS
249
213
462
66
171
237
118
118
25
56
81
144
144
340
702
1 042
325 950
674 036
999 986
Charge totale
(ETP / an)
Un portage de la charge assure par les quipes internes et les ressources externes de la DSI
Les charges de mise en uvre du SDSI 2013-2017 seront portes par un recours :
aux ressources internes de la DSI, hauteur de 877 ETP/an en moyenne,
des prestations externes permettant de couvrir 154 ETP/an en moyenne, correspondant un montant
total de 133,6 millions deuros,
un recours des informaticiens de Caf pour contribuer aux dveloppements des nouveaux projets,
hauteur de 10 ETP/an en moyenne.
Total (ETP)
341
112
94 211 260
10
463
206
31
29 269 195
237
118
118
69
11
10 109 675
144
144
877
154
10
1 042
842 294
148 224
N/A
9 600
1 000 118
PILOTAGE SI
80
8.3
Le PEI 2013-2017
En complment des prestations externes pour assurer le portage de la charge du SDSI 2013-2017, le PEI 20132017 permettra de financer :
Les investissements matriels (poste de travail, serveurs)
Les investissements logiciels
Les redevances matrielles et logicielles
La maintenance et le support des quipements informatiques,
Les services proposs par le SI (notamment la tlphonie et le rseau)
Si le plan dquipement informatique 2013-2017 doit permettre de renforcer la capacit de dveloppement sur
des projets mtiers il doit galement assurer le maintien en conditions oprationnelles garant du service
attendu par les allocataires et le rseau. Une ouverture de service sept jour sur sept et 24 heures sur 24
devient pour certains services une obligation.
Afin de permettre de rpondre ces objectifs et dans une volont de recherche dconomie, la rpartition des
dpenses sur les 5 annes nest pas linaire. Il est ainsi prvu sur les 3 premires annes, avec un budget
autour de 100 millions deuros, la poursuite des projets dvolutions structurelles (notamment sur le projet de
filire unique et de ged-acquisition ) pour aboutir sur les 2 dernires annes une prvision autour de 75
millions deuros du fait dune forte baisse des couts de fonctionnement .
Pour permettre un suivi plus lisible et align sur les enjeux mtiers, la nomenclature budgtaire du plan
informatique est dcoupe en 6 catgories et le tableau ci aprs en prsente la rpartition par catgorie et par
anne.
2013
2014
2015
2016
2017
Total COG
2013-2017
Rpartition
Projets mtiers
30,06
29,66
28,99
30,54
34,66
153,92
32,22%
Chantiers techniques
2,23
11,31
10,63
5,48
3,22
32,87
6,88%
Infrastructures locales
Architectures et
infrastructures socles
Gestion des immeubles
4,52
4,49
2,93
2,94
2,94
17,83
3,73%
60,68
59,40
54,91
40,15
27,90
243,04
50,87%
1,56
1,45
1,40
1,40
1,40
7,21
1,51%
Pilotage stratgique du SI
4,59
2,60
1,35
2,40
1,95
12,89
2,70%
Gip Mds
1,73
1,98
2,03
2,26
2,00
10,00
2,09%
Total
105,37
110,89
102,24
85,18
74,07
477,75
100%
Projets mtiers : sont regroups dans ce poste, lensemble des dpenses dtudes de prestations de service,
ainsi que les logiciels mtier ddies contribuant au dveloppement et la maintenance du SI.
Le budget de 153, 9 millions deuros reprsentant plus de 30 % du PEI permettra notamment de financer
Les cots de gestion de la rponse allocataires (qui devrait baisser partir de 2015) ainsi que le
dveloppement des outils de gestion de la relation allocataire ;
La maintenance et les volutions de Cristal ;
Le projet OMEGA et la maintenance de SIAS ;
Le dveloppement de portails plus ergonomiques, plus performants et plus volutifs aussi bien pour
lintranet que pour linternet ou les portails partenaires ;
La fin du dploiement de la solution de numrisation des documents ainsi que le dveloppement du
projet de gestion lectronique de documents ;
Le poste pilotage porte les dveloppements prvus sur le SID pour le pilotage de la performance et laide
aux politiques publiques ainsi que la redevance du logiciel SAS ;
Les crdits inscrits sur les fonctions support permettront de poursuivre le dveloppement du SIRH
interbranche, de la prparation budgtaire et de la gestion des achats ;
Chantiers techniques : sont regroups dans ce poste, les projets techniques majeurs du SDSI notamment la
convergence vers une filire unique et la consolidation des infrastructures.
Cette sparation des projets techniques de la gestion des infrastructures permet de mettre en vidence les
points sur lesquels sont ports les efforts de la DSI. Sils sont facteurs de dpenses dans leurs mises en uvre
ils permettent de rationaliser les dpenses de fonctionnement du SI.
Le poste Infrastructures locales qui permet de financer lquipement informatique des caf notamment les UC
et les crans baisse lgrement en raison dun talement dans le temps des renouvellements des matriels sur
5 ans au lieu de 4 ans sur la prcdente COG. Il intgre en dbut de priode la fin du renouvellement de
lensemble du parc des crans.
Architectures et infrastructures : ce poste permet de financer le maintien en conditions oprationnelles du SI
dun point de vue matriel et logiciel. Sil reprsente plus de 55 % des dpenses sur les premires annes, il
devrait horizon 2017 baisser fortement et ne plus constituer que 38 % du PEI sur la dernire anne.
Cette volution structurelle est principalement lie lhypothse du dploiement des nouveaux
environnements pour Cristal/ SDP ds mi 2016 (projet filire unique). Lautre poste en forte volution entre le
dbut et la fin de la COG concerne la fin du dploiement de la nouvelle solution de tlphonie administrative
sur les 2 premires annes de la COG.
3,716
Rseau
Production mainframe
5 0,00
1 1,625
Pra et scurit
Tlphonie administrative
Serrveurs - stockage
4 0,00
3 0,00
2 7,629
4,350
2 0,00
1 0,825
6,013
1 0,00
2,317
7,264
6,431
1,500
2,473
4,434
2 013
2 017
Il est noter que cest sur ce poste de dpense que porte les cots lis lvolution en croissance rgulire de
lactivit de la branche qui se traduit directement en charge pour le systme dinformation (de lordre de 10%
par an) et ncessite une adaptation constante des infrastructures en capacit et en fonctionnalit : puissance
de traitement, capacit du rseau de tlcommunication, capacit de stockage.
Gestion des immeubles : ce poste permet de suivre les dpenses de cblage et les travaux de scurisation des
salles informatiques et des locaux.
Dune valeur relativement constante autour de 1,5 million sur les 5 annes il est en lgre diminution par
rapport la prcdente COG. Cette baisse est lie la prise compte de la rationalisation du nombre de centre
de production.
Pilotage stratgique du SI : ces crdits permettent de financer les tudes et expertises stratgiques permettant
de mieux piloter le SI (schma directeur, outil de gestion des incidents, outil de gestion de projets,).
En cohrence avec la volont de faire voluer son organisation, sa gouvernance et ses modalits de pilotage ce
budget permet de faire appel des prestations externes pour 10 millions deuros tant sur le conseil que pour
renforcer son expertise. Le solde de 2,8 millions permettra dacqurir les licences ou produits ncessaires ainsi
que la maintenance associe.
GIP MDS : ce poste trs spcifique de 10 millions deuros est ddi au financement de la participation de la
CNAF au GIP MDS (Modernisation des Donnes Sociales) dans le cadre de la mise en uvre de la DSN.
Ce budget fortement rationalis devrait permettre de rpondre aux grandes orientations de la COG
notamment en termes de modernisation de notre infrastructure et de nos outils tout en apportant de la valeur
ajoute aux mtiers. Il est fortement contraint par la russite de la mutation de nos infrastructures dans le
planning initial, c'est--dire horizon mi 2016.
La structure budgtaire aura sur la priode de la COG fortement volue. En fin de priode, la part des
matriels et infrastructures qui reprsentait plus de 60% en 2012 sera de moins de 40% en 2017 alors que la
part des moyens allous aux prestations de service sera passe de 25 % 47 %.
9
9.1
Annexes
Dmarche dlaboration du schma directeur du systme dinformation 2013-2017
Le Schma directeur SI 2013-2017 a t labor entre juin 2012 et fvrier 2013, dans le cadre dune dmarche
rpondant deux principes cls :
garantir larticulation avec les travaux concomitants dlaboration de la COG,
garantir limplication des quipes mtier et SI, au niveau local et national.
Cette dmarche a t pilote par un comit de pilotage stratgique prsid par le Directeur gnral de la CNAF,
qui sest runi 3 reprises, et co-anime par la Direction de lvaluation et de la Stratgie et la Direction du
Systme dInformation. Elle sest appuye sur la gouvernance suivante :
Instances
Objectifs
Participants
Comit de pilotage
stratgique
Comit de pilotage
restreint
Runion des
reprsentants des
directeurs de Caf
Comit Projet
Frquence
DG CNAF
DES
DSI
DPFAS, DR, DRH et AC
1 directeur CNEDI 1 CERTI
2 directeurs CAF
DG CNAF
DES
DSI
Directeurs de caisses ou leur
reprsentant
Hebdomadaire
A ces instances sajoutent les runions de ngociation avec la DSS qui se sont tenues mensuellement entre
octobre 2012 et fvrier 2013 pour prciser les lments structurants du SDSI 2013-2017.
Cette dmarche a t conduite selon les tapes suivantes :
2013
Gouvernance et pilotage
Juin
Juillet
Aot
Sept
Comit de pilotage
stratgique
Comit de pilotage
restreint
Oct
Nov
12/9
24/7
Dc
Janv
20/12
7/9
Fv
27/02
12/12
20/02
Runion des
directeurs de CAF
2/7
9/7
7/9
19/10
18/01
Comits projet
Runions DSS
30/10
Phase 2
Phase 0
Dmarche de travail
Cadrage dtaill
Analyse de la maturit SI
Phase 1
20/12
15/01
14/02
Dterminati
on et
cadrage des
scnarios
par chantier
Phase 4
Rdaction du SDSI
Appui la ngociation
V1 SDSI
Phase 5
Dfinition du plan
daction et du
tableau de bord de
suivi
Sminaire SDSI
24-25 Octobre
TdB. suivi
Plan daction
oprationnel
un premier temps de bilan 2009-2012 et danalyse de lexistant (juillet 2012 septembre 2012) sur les
dimensions fonctionnelles, organisationnelles et techniques du systme dinformation. Ces travaux se
sont appuys sur :
-
la prise en compte des rapports des corps dinspection et de contrle consacrs au systme
dinformation de la Branche (Cour des comptes, Inspection gnrale des affaires sociales),
la ralisation de prs de 20 entretiens avec des acteurs mtiers et SI, locaux (Caf, Cnedi, Certi, Prm) et
nationaux (Cnaf),
un premier atelier a dtermin la liste des besoins fonctionnels couvrir et les bnfices attendus
ainsi que les pr-requis de mise en uvre,
un deuxime atelier a cherch prioriser les projets en fonction des orientations stratgiques de la
Branche et proposer une premire projection calendaire sur la priode 2013-2017,
un troisime temps de consolidation et de priorisation des travaux (octobre 2012 janvier 2013).
-
9.2
Mise en regard des axes stratgiques du SDSI avec les priorits de la COG
Le SDSI 2013-2017 rpond aux enjeux de la COG. La matrice ci-dessous met en regard les axes stratgiques du
SDSI avec les priorits de la COG.
1.1 Dvelopper la
coproduction avec
allocataires et partenaires
Lgende :
Matrice dalignement
axes stratgiques COG SDSI
Branche Famille 2013-2017
Des offres
de service
inscrites
dans les
territoires
Renforcer lefficacit de la
production du service
lallocataire et amliorer la qualit
du traitement des droits
Verser le
juste
droit et
matriser
les risques
Afin de garantir le pilotage de son Schma Directeur SI, la Branche a structur ses besoins de suivi en quatre
objectifs permettant dobjectiver les principales dimensions de lexcution du SDSI 2013-2017 :
Objectif
Dimensions de suivi
Prsenter une vision globale et synthtique de lavancement
des travaux du SDSI et des principaux risques
Assurer la maitrise du planning des principaux projets du
SDSI sur la priode et piloter le lancement des projets du
SDSI
Rendre compte des gains gnrs par les principaux projets
du SDSI
Garantir la disponibilit du SI
Piloter les dveloppements locaux
Garantir le bon traitement des incidents utilisateurs
Piloter les demandes de maintenances volutives (FEB)
Suivre la prise en compte des demandes dvolutions
rglementaires
Piloter les remontes DQI impactant le SI
3. Piloter la rorganisation de la
fonction SI et lvolution des
comptences
Ces dimensions de suivi se dclinent en indicateurs matrialiss au sein dun tableau de bord prsent en
annexe de ce document. Ce tableau de bord sera produit date fixe quatre fois par an pour tre :
pilot et suivi oprationnellement par le CED,
partag et valid lors du CODIR SI.
Il salimentera principalement des outils de production de la DSI (Saxo, Orchestra, Tour de Contrle), ainsi que
de donnes de pilotage issues des MOA et des quipes de pilotage de la DSI. En fonction de la disponibilit des
donnes et des contraintes oprationnelles, la maquette du tableau de bord prsente ci-dessous sera ajuste
courant 2013.
xxx
xxx
xxx
Nombre de projets
SDSI dmarrs
Nombre
Cible
Taux davancement
annuel du SDSI
Actuel
Cible
Risque
Projet/
activit
Probabilit/
gravit
Plan daction
Echance
Porteur
Janv. Fvr. Mars Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013
Projet 1
Programme 1 Projet 2
Projet 3
Projet 1 8
Programme 2 Projet 2
Projet 3
Projet 1
Programme Projet 2
Projet 3
Projet 1
Programme
Projet 2
13
Projet 3
Expression de besoin
3
4
3
1
6
6
7
12
17
15
10
8
8
Conception fonctionnelle
Ralisation/dveloppement 10
Intgration/validation
20
Recette MOA
17
Pr-production
13
VSR
Clture
Lgende :
Etude
Etude 1
Etude 2
Etude 3
Etude N
Taux davancement
Echance
Points de vigilance
xxx
xxx
xxx
Plan daction
xxx
xxx
xxx
3. Rattachement un
projet
5000
4000
Charge consomme s ur
lanne en cours
3000
A
Nombre de projets
lancs sans FEB
2. Rejetes
2000
Charge engage s ur
lanne en cours
1000
Charge prvue s ur
lanne en cours
0
Engag (sur
l'anne)
Prvu (sur
l'anne)
5000
4000
3000
2000
2. En cours de MEO
Elment fonctionnel
% de
concern par lvolution Nombre res pect
rglementaire
des dlais
Modifications de
paramtre/barme
Cration/modification
rgle de gestion
A
1. En cours dinstruction par le
comit mtier
Nombre
Temps moyen
Engag (sur
l'anne)
Prvu (s ur
l'anne)
Cration /modification
procdure
5000
4000
3000
2000
Cration de donnes
1000
1000
0
Engag (s ur
l'anne)
Total
Prvu (s ur
l'anne)
- minimum
- moyenne
-maximum
-cible
TOTAL
Nombre de
nouveaux
incidents
Urgence forte /
Impact trs important
5 10
Urgence forte /
Impact important
10 20
Urgence moyenne /
Impact majeur
Plus de 40
TOTAL
Nombre
Nombre
dincidents en dincidents
stock
traits
Taux de
respect des
chances
1 5
20 40
23:00
21:00
1000
19:00
1000
0%
17:00
20%
0%
15:00
20%
13:00
2000
11:00
40%
09:00
40%
2000
07:00
60%
23:00
3000
60%
21:00
4000
3000
19:00
4000
80%
17:00
100%
80%
15:00
100%
13:00
11:00
09:00
07:00
Urgence moyenne /
Impact trs important
Urgence moyenne /
Impact important
Evol.
Cible
Domaine 2
Exist.
Evol.
Domaine 3
Cible
Exis t.
Evol.
Cible
Domaine
Exist.
Evol.
Domain N
Cible
Exist.
Evol.
TOTAL
Cible
Exist.
Evol.
Cible
Structure 1
Structure 2
Structure 3
Structure 4
Structure 5
Structure 6
Structure 7
Structure 8
SS-TOTAL STRUCTURES
CAF 1
CAF 2
CAF 3
CAF 4
CAF
CAF N
SS-TOTAL CAF
TOTAL
Pour les Caf, suivi de la mobilisation des informaticiens des caf sur les projets SI nationaux, voire sur les autres activit s
Consomm
projets
K
%
Budget
projets
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Extrapolation Consomm et
du consomm engag date
Prvision
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Extrapolation Consomm et
du consomm engag date
Lgende
Prvision
Nouveaux projets
MER
MEV
MCO
Consomm
Engag