Administracin Centrada en Principios (ACP)

La manera ms efectiva de obtener y mantener la

concentracin de los directivos y gerentes en la excelencia de
gestin, es mediante la Administracin Centrada en Principios
(denominada tambin Administracin por Principios).
En qu consiste sta? Cul es su objetivo? Cmo funciona?
Su objetivo es como antes se manifest, permitir una
concentracin ms rpida y fuerte para el logro de los
objetivos corporativos. Lograr esa rapidez y fortaleza requiere
de armona y equilibrio, y a su vez lograr esta armona y
equilibrio requiere de concentracin.
Los directivos deben determinar con la participacin del resto
del personal siete objetivos supremos. Porqu slo siete?
Porque se ha probado ser, psicolgicamente, la cantidad ms
fcil de recordar por el trmino medio de los individuos. Son
siete los objetivos supremos o superiores que los individuos y
sobre todo los directivos de la organizacin deben tener en
todo momento en cuenta a la hora de planear, organizar,
dirigir y controlar una empresa.
Concentrar la energa mental en esos siete principios,
mediante labores de monitoreo, tableros de comando,
reuniones grupales y trabajos en equipos, aumenta
notablemente la factibilidad de lograr altos rendimientos.
Dichos principios deben ser claros, precisos, factibles de ser
logrados, deben ser motivadores y generadores de energa y
cooperacin, facilitando el liderazgo y encausando la
utilizacin de los recursos de la manera ms eficiente.
Cuestiones fundamentales a la hora de fijar los principios
rectores son:
Lograr la mxima calidad o cero defectos, en todas y cada
una de las actividades, procesos, operaciones, productos y
servicios generados tanto para los clientes internos como
externos de la organizacin.

 Utilizacin eficiente del recurso tiempo por parte de todos los

integrantes de la empresa. El uso ms productivo del tiempo
permite no slo disminuir los costes, sino tambin prestar
mayores y mejores servicios a los clientes y consumidores.
Detectar, prevenir y eliminar los diversos tipos de
desperdicios y despilfarros.
Lograr el mximo nivel de satisfaccin de clientes,
consumidores, empleados, directivos e inversores.
Mantener a la empresa en continuo estado de creatividad e
innovacin, aplicado tanto a los procesos como a los
productos y servicios.
Gestionar sabia y productivamente el tiempo, pues el mismo
es escaso y no puede ser inventariado. Su mejor uso es
fundamental por parte de los integrantes de la empresa, como
por la empresa en su calidad de tal.
Concentrar esfuerzo y dedicacin en la persecucin del
mejor enfoque y posicionamiento. Luchar de manera
incansable por reposicin a la empresa en la mejor ubicacin
en la mente de los consumidores.
A partir de stos principios puede diagnosticarse el estado de
la empresa y de sus procesos, planificando los cambios,
ajustes y correcciones necesarios para mejorar de manera
continua la performance organizacional.
La mente y los pensamientos de todo el personal, se trate de
directivos u obreros, debe ser pensar antes de adoptar una
decisin, ejecutar una accin y con posterioridad a las
decisiones y actividades ejecutadas, determinar en que
medida son coherentes y cumplen con los principios
organizacionales.
Ejemplos: ste arreglo permite corregir la causa raz que
origina los defectos en el proceso de armado?, Estn los
niveles de rotacin de personal dentro de los objetivos
trazados?, Qu tan buenos o excelentes fueron los
procesos durante el da de hoy?, Son necesarias todas las
actividades actualmente desarrolladas?, Qu tanto

desperdicios se producen en las reas de administracin?,

Cul es el tiempo promedio dedicado por los vendedores
para efectuar una venta?, Cul es el valor agregado en el
proceso productivo por cada hora de procesamiento? Estas y
muchas preguntas y cuestionamientos ms contribuyen a
mejorar, ampliando y profundizando, la conceptualizacin y
gestin diaria de los negocios.
Es esta labor de repensar la empresa y sus actividades la que
permitir servir de base para remover los estereotipos y poner
en jaque los paradigmas obsoletos.
Las Seis F
Qu tanta posibilidad de aumentar las cantidades
producidas tenemos? Con que rapidez podemos ajustar los
modelos y estilos de los productos a los requerimientos del
mercado? Qu tan fluido son los procesos? Qu tan fiables
son tanto los procesos generadores, como los productos
generados?
Estas y muchas otras preguntas son a las cuales trata de dar
respuesta y solucin la filosofa de las Seis F. Fundamentos
para estandarizar los procesos, fiabilidad en los procesos y
productos, fidelidad en cuanto a la calidad y normalizacin de
los productos y servicios, fluidez de los procesos, fluidez en
las recepciones de materiales y entrega de los productos,
fuerza en el desempeo de los procesos, y flexibilidad para
adaptarse a los cambios en los deseos y necesidades del
mercado. Estas son las Seis F a las cuales esta filosofa de
trabajo trata de dar continuamente respuesta. A la hora de
disear procesos o sistemas de trabajo estas Seis F deben
estar siempre presentes.
Olvidarse de una de ellas o no tratarlas convenientemente
dar lugar a notables niveles de desperdicios.
A estas Seis F que podemos denominar positivas, se
oponen la fragmentacin, el frenado y la friccin en los
procesos, las cuales se denominan las Tres F Negativas. La
fragmentacin como organizacin de los procesos

productivos opuestos a la orientacin al producto, la

fragmentacin como exceso de especialidad de los obreros,
el frenado en los procesos por la existencia de cuellos de
botella, la friccin que incrementan los plazos en los ciclos
completos de produccin, la friccin como efecto de los bajos
niveles de calidad o altos niveles de defectos, son distintas
formas en las cuales los procesos generan improductividades
o desperdicios de recursos. A la fragmentacin debemos
responder con la desfragmentacin, a la friccin con la
lubricacin de los procesos, y al frenado con la produccin
sincronizada.
Las Cinco D
Si de perseguir incompetencias, improductividades e
ineficiencias se trata,nunca debemos olvidarnos de tener
presente a los:
Desperdicios
Desequilibrios
Descontrol
Distraccin, y
Desarticulado
Desperdicios generados en los excesos de inventarios,
sobreproducciones,transportes y movimientos innecesarios e
improductivos, errores en los diseos de procesos, defectos
en los procesos y actividades, recursos destinados a
correcciones, tiempos de espera, prdida de clientes y alta
rotacin de empleados.
Desequilibrios financieros, productivos, humanos y con el
entorno. O sea desequilibrios tanto internos como con el
exterior, consumen excesos de recursos, energas, tiempo y
capacidades, impidiendo mejorar la competitividad.
Prdida de control de la situacin, tanto por falta de previsin
y prevencin,como por carencia en el seguimiento de los
procesos y en los resultados finales de los mismos.

Distraccin generados por la falta de control, por la falta de

enfoque, por planes poco claros, y por los desperdicios y
desequilibrios organizacionales.
La falta o carencia de articulacin en los procesos internos, lo
cual es causada tanto por los errores en la planificacin y
presupuestacin, como en la ausencia de un autentico y
efectivo trabajo en equipo.
No se trata slo de detectar las distintas causas de
incompetencias, sino por sobre todas las cosas llegar a la
causa raz de las mismas para evitar su repeticin en el
tiempo. Tratar de corregir continuamente sntomas en lugar
de las causas originales es una forma de generar altos
desperdicios.
La bsqueda continua de los des
Desproporcionado,
desenfocado,
desbalanceado,
descentrado, desequilibrado, desorganizado, son algunas de
las numerosas carencias a detectar, combatir y desterrar de
las estructuras y procesos de la empresa. Carencias que
llevan a problemas tanto en los procesos productivos, como
en los de marketing y ventas, logsticos, financieros y de
personal. Slo combatiendo incansablemente estas
anomalas e irregularidades en las actividades y procesos
organizacionales es posible mejorar los niveles de excelencia.
Cualquiera de ellos motiva la falta de equilibrio y armona
necesarios para la mejor gestin empresaria.
A cada paso, de los directivos, gerentes y supervisores por la
empresa, deben preguntarse y cuestionarse a cerca de que
tan bien centrados, enfocados, articulados, equilibrados,
balanceados, y proporcionados se encuentra todas y cada
una de las partes de la corporacin.
Las Cinco S para la excelencia (Cinco Se)
Pensar y transmitir de manera simblica, pensar y organizar
sistemticamente la empresa y sus procesos, sincronizar los
mismos, simplificar todo lo simplificable y mantenerse

sensible para detectar los cambios, son las Cinco S

necesarias para alcanzar la excelencia.
El trabajador generador de alto valor agregado en el siglo XXI
es el trabajador simblico, la sincronizacin en el uso de los
recursos financieros, humanos y materiales es un
componente indispensable para la manufactura esbelta,
simplificar los procesos, productos, servicios y, controles y
comunicaciones, es clave no slo a la hora de reducir costes,
sino tambin de mejorar la velocidad de respuesta e
incrementar la satisfaccin de los usuarios.
Mantenerse sensible al cambio es un factor crtico, mucho
ms en una era conceptualizada como impregnada por el
caos. Perder la sensibilidad para captar los ms minsculos
cambios que acontecen internamente y en el entorno, pueden
llevar a la prdida de control (descontrol), lo cual resulta
sumamente peligrosa, sino mortal para un directivo y su
empresa bajo las actuales circunstancias de aceleracin del
cambio. Ya no basta reaccionar a tiempo y en forma, es
menester adelantarse al cambio e inclusive generarlo para
lucrar con l.
Pensar y organizar a la empresa bajo patrones sistmicos y
orgnicos es una de las claves del momento. Desconocer la
interrelacin entre los diferentes componentes de un sistema,
y las reacciones generadas por cada una de las acciones
realizadas, implica poder llegar a tomar decisiones total y
absolutamente desacertadas e inclusive fuera de contexto.
OMAC
Observar Medir Analizar y Corregir es la nueva secuencia
destinada a reenfocar, reestabilizar y rebalancear la empresa.
Ante cada error o falencia puesta al descubierto mediante el
proceso de observacin, corresponde posteriormente una
actividad de medicin de los efectos generados, para luego
analizar las posibles causas del desvo o desequilibrio y
realizar la correspondiente correccin. Es a ello a lo que

denominamos OMAC, como proceso individual o grupal

destinado a descubrir los problemas, buscar la causa de los
mismos, identificar posibles soluciones y ponerlas
posteriormente en prctica para corregir la situacin.
Entrenar al personal para mejorar su capacidad de
observacin, medicin, y anlisis, capacitndolo adems en
la resolucin de problemas y toma de decisiones, para la
posterior labor de correccin, es uno de los objetivos
fundamentales para las empresas del siglo XXI.
Detectar irregularidades conlleva tanto la sensibilidad para
detectar las mismas,como la capacidad de pensar en
trminos de desperdicios, despilfarros y desequilibrios.
Detectadas las anomalas y, medidas stas, la posterior labor
de anlisis implica el perfecto conocimiento y aplicacin de
las diferentes herramientas de gestin, para luego dar un
lugar privilegiado a la creatividad como forma de generar
nuevas y mejores soluciones de problemas.
Los Doce Ceros
1. Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina)
2. Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera
3. Cero Averas (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM)
4. Cero Accidentes
5. Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por milln de
oportunidades)
6. Cero Inventarios (Just in Time)
7. Cero Enfermedades Laborales
8. Cero Contaminacin
9. Cero Rotacin de Clientes y Personal
10. Cero Incobrables (Poltica Crediticia y Sistema de
Cobranza)
11. Cero Insatisfaccin (del personal y consumidores)
12. Cero Fraudes
Estos son los doce ceros que una empresa que pretenda
realmente ser competitiva debe perseguir. Ya no basta
meramente con tener un alto nivel de calidad en los

productos, y poseer bajos niveles de inventarios, en los

tiempos que corren y en los por venir ser cada da ms
importante tambin ser una empresa amistosa, guardiana y
protectora del medio ambiente.
Lograr que una empresa sea excelente y as poder contar con
los mejores trabajadores implica ofrecer lugares de trabajo
sanos y con bajos niveles de accidentes, o sea seguros. Ello
es tan importante para los trabajadores, como as tambin
para la comunidad en su conjunto. En los tiempos actuales y
por venir las empresas no slo debern poseer en regla y
forma sus estados contables, sino tambin las normas de
calidad, proteccin del medio ambiente,
y seguridad. Las empresas que no lo cumplan tendrn
problemas para acceder al crdito bancario, como as
tambin a los mercados extranjeros y a la venta de productos
y servicios a organismos estatales.
Cada cero tiene su nivel de importancia y cada da esta
cobrar mayor magnitud y valor ante un mundo globalizado,
hipercompetitivo, con altos problemas de contaminacin, y
recursos cada da ms exiguos.
Perder empleados es perder experiencia, perder clientes es
perder uno de los capitales ms importantes con toda la
inversin que implic conquistarlos. Las enfermedades
laborales conllevan mayores costos sanitarios, prdidas de
horas de trabajo, disminucin en los niveles de productividad,
cada en los niveles de satisfaccin laboral, y mayor rotacin
de empleados. Los accidentes generan inmensos riesgos por
la prdida de flujos presentes y futuros, como as tambin los
riesgos sociales, laborales y la mala publicidad asociadas con
ellas. Para las empresas, hoy la seguridad es fundamental, se
trate de transporte areo, productoras de medicamentos,
fabricantes de alimentos, o proveedoras de servicios de
salud. Los medios de difusin ponen como nunca antes al
alcance de los consumidores los ms mnimos errores,
falencias y

riesgos generados por una empresa. Ya no slo cuentan los

hechos, sino tambin lo que se percibe.