2010

Mmoire MBA RH

Comment concilier la performance et le bien-tre

au travail ?

Prsent par
Isabelle Achte
Jean-Luc Delaflore
Christine Fabre
France Magny
Christel Songeur
1

Remerciements
Nos premiers remerciements vont Fabien BLANCHOT, directeur du MBA et tout le corps
professoral.
Ensuite, nous remercions tous ceux qui, par leurs tmoignages, nous ont aids dans la
ralisation de ce travail
Emmanuelle Auphan, ex DRH Intermarch
Marc Henri Bernard, ex DRH Pepsico France
Paul-Xavier Billette, Human Resources Business Partner, Microsoft France
Philippe Canonne, DRH Sephora
Axelle Denis-Linton, People and Organisation, Assistante RH Novonordisk France
Daniel Dreux, Vice-Prsident RH Euro Disney
Grard Fau, DRH Alloin Transports
M.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk France
Patrick Kaczmarec, DRH Wolters & Kluwer
Christophe Laval, Prsident de VPRH
Hubert Mongon, Vice-Prsident RH de Mc Donalds France
Jean-Pierre Renaud, Directeur dveloppement durable, Danone
Loic Richeux, Directeur commercial, Pepsico France
Patrice Roussel, professeur lIAE de luniversit de Toulouse 1, directeur du GRACCOGDR CNRS
galement, nous remercions tous les managers et employs qui ont accept de rpondre
notre questionnaire.
Nos remerciements vont aussi tous ceux qui nous ont accompagns pendant le MBA :
-

A Christiane ISSERTE, pour avoir, par sa prsence et ses attentions pris soin de nous ;
A nos entreprises respectives qui nous ont permis de suivre cette formation ou de favoriser
notre remise en question ;
A tous les autres participants de cette promotion, pour le partage dexprience, la
convivialit et latmosphre de camaraderie ;
Et enfin, une mention spciale notre entourage familial et amical qui nous a soutenus et
supports au quotidien pendant toute cette aventure.

INTRODUCTION.................................................................................................................... 8
1ERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE ...................................................................................... 10
1. LE TRAVAIL, LA SOUFFRANCE, LE BIEN-ETRE ET LA PERFORMANCE ................... 12
1.1. LE BONHEUR ET LA PERFORMANCE DANS LHISTOIRE DU TRAVAIL..................... 12
1.1.1.
CHEZ LES GRECS .................................................................................. 13
1.1.2.
CHEZ LES CHRETIENS ...........................................................................14
1.1.3.
MOYEN-AGE ........................................................................................ 15
1.1.4.
XVIEME ET XVIIEME SIECLE ...................................................................16
1.1.5.
XVIIIEME SIECLE ................................................................................... 17
1.1.6.
XIXEME SIECLE ..................................................................................... 18
1.1.7.
XXEME SIECLE ....................................................................................... 19
1.2. LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL................................................................................ 21
1.2.1.
LA SOUFFRANCE DANS LA PRISE DE CONSCIENCE DU BONHEUR ...........21
1.2.2.
LEVOLUTION DE LA NOTION DE SOUFFRANCE AU TRAVAIL ................. 23
1.2.3.
LA STRATEGIE DE RECHERCHE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL .................. 25
2. LES CONCEPTS DU BIEN-ETRE ET DE LA PERFORMANCE.......................................27
2.1. LE CONCEPT DU BIEN-ETRE ................................................................................... 27
2.1.1.
LHISTORIQUE DES APPORTS THEORIQUES ............................................28
2.1.2.
LES DIFFERENTES THEORIES DU BIEN-ETRE ..........................................30
A.
LES THEORIES GENERALES ...................................................................31
A. LES THEORIES ASCENDANTES (BIEN-ETRE OBJECTIF) .................... 31
B. LES THEORIES DESCENDANTES (BIEN-ETRE SUBJECTIF)................. 31
B.
LES THEORIES PARTICULIERES ............................................................. 32
2.1.3.
DU BIEN-ETRE GENERAL AU BIEN-ETRE AU TRAVAIL............................ 33
A.
LE CONCEPT DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL AUJOURDHUI........................ 35
B.
LHISTORIQUE ...................................................................................... 35
C.
LAPPROCHE GLOBALE ET INTEGREE DU TRAVAIL ................................ 36
D.
LES FACTEURS DETERMINANTS POUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 36
E.
PROMOUVOIR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ....................................37
2.2. LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE .......................................................................38
2.2.1.
QUELLE PERFORMANCE ? .....................................................................38
A.
LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE .............................................39
B.
LA PERFORMANCE SOCIALE .................................................................39
C.
LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ........................................................ 40
D.
LA PERFORMANCE ADAPTATIVE ........................................................... 44
3. LES MESURES : STRESS, BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE ................ 45
3.1. LHISTORIQUE DE LAPPARITION DES MESURES ................................................... 45
3

3.2. LES MODELES DE MESURE DU STRESS....................................................................46

3.2.1.
LE MODELE DEMANDE-AUTONOMIE DE KARASEK ............................ 47
3.2.2.
LE MODELE DU DESEQUILIBRE EFFORTS-RECOMPENSES .................. 48
3.3. LA MESURE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL ................................................................ 49
3.3.1.
CHELLES DAUTO-EVALUATION ......................................................... 50
3.4. LES RESERVES SUR LA VALIDITE DES MESURES .................................................... 51
3.5. LA CONFIANCE A ACCORDER AUX MESURES ......................................................... 52
3.6. LA MESURE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ................................................ 52
4. FACTEURS DETERMINANTS : BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE ........55
4.1. LES DETERMINANTS DU BIEN-ETRE .......................................................................55
4.1.1.
LES DETERMINANTS OBJECTIFS DU BIEN-ETRE .....................................55
A.
LAGE ..................................................................................................56
B.
LE SEXE ............................................................................................... 56
C.
LE REVENU ET LEDUCATION ............................................................... 56
D.
LES RELATIONS INTERPERSONNELLES .................................................. 57
4.1.2.
LES DETERMINANTS SUBJECTIFS DU BIEN-ETRE ...................................57
A.
LE PROBLEME DU NIVEAU DADAPTATION ...........................................58
B.
LE SENS A LA VIE ................................................................................. 58
C.
LES BUTS PERSONNELS HIERARCHISES ................................................. 59
D.
LES ILLUSIONS POSITIVES .....................................................................60
4.2. LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ..................................62
4.2.1.
LA RELATION ENTRE LINDIVIDU ET SON TRAVAIL ............................... 62
A.
LES TRAITS DE PERSONNALITE ............................................................. 63
B.
LES AFFECTS ET LES EMOTIONS AU TRAVAIL ........................................63
C.
LA MOTIVATION ................................................................................... 65
D.
LA SATISFACTION ................................................................................ 66
E.
LIMPLICATION / LENGAGEMENT ........................................................ 67
4.2.2.
LA RELATION DECHANGE PERUE PAR LINDIVIDU ............................. 69
A.
LE COMPORTEMENT DE CITOYENNETE ORGANISATIONNELLE............... 70
B.
LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ............................................................. 71
C.
LA CONFIANCE INTERPERSONNELLE..................................................... 72
D.
LA JUSTICE, SOUTIEN ORGANISATIONNEL ............................................72
E.
LE SUPPORT ORGANISATIONNEL PERU ................................................ 73
F.
LECHANGE LEADER-MEMBRE ............................................................ 74
4.3. TENTATIVES DE LIENS : BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE ............... 74
4.3.1.
LA THEORIE DE LAUTODETERMINATION .............................................74
4.3.2.
LENGAGEMENT ................................................................................... 78
4.3.3.
QUELLES APPLICATIONS POUR CES THEORIES ? ....................................81
4.3.4.
CONCLUSION........................................................................................ 82

5. LES LEVIERS DU BIEN-ETRE ET DE LA PERFORMANCE ..........................................83

5.1. AU NIVEAU ORGANISATIONNEL .............................................................................84
5.1.1.
LAUTONOMIE ET LA PARTICIPATION AUX DECISIONS .......................... 84
A.
LAUTONOMIE...................................................................................... 85
B.
LA PARTICIPATION AUX DECISIONS ...................................................... 85
5.1.2.
LA CLARIFICATION DES ROLES DE CHACUN ..........................................86
5.1.3.
LA CHARGE DE TRAVAIL ......................................................................89
5.1.4.
LA CULTURE DENTREPRISE .................................................................91
5.2. AU NIVEAU DE LA POLITIQUE RH ..........................................................................92
5.2.1.
LE RESPECT AU TRAVAIL ......................................................................93
5.2.2.
LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL ...................................................... 97
A.
TEMOIGNER DE LA RECONNAISSANCE A SES COLLABORATEURS...........99
B.
LES EFFETS CONSIDERABLES DE LA RECONNAISSANCE....................... 100
5.2.3.
LA CONCILIATION VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE......103
A.
LA DEFINITION ................................................................................... 104
B.
LES OBSTACLES ................................................................................. 106
5.2.4.
PROMOUVOIR LA SANTE DES COLLABORATEURS ................................ 106
5.2.5.
LA GESTION PERSONNALISEE DES RESSOURCES HUMAINES ...........109
5.2.6.
LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE ...................................................... 110
A.
LA REMUNERATION ............................................................................111
B.
LEVALUATION DES PERFORMANCES ................................................. 111
5.3. AU NIVEAU DES RELATIONS HUMAINES ............................................................... 111
5.3.1.
LE SOUTIEN SOCIAL............................................................................112
A.
LE SOUTIEN DU RESEAU SOCIAL ......................................................... 112
B.
LE SOUTIEN SOCIAL DU MANAGER ..................................................... 113
C.
LE SOUTIEN SOCIAL AUX MANAGERS ................................................. 114
D.
LE SOUTIEN SOCIAL DE LENTREPRISE ............................................... 114
5.3.2.
LINTELLIGENCE EMOTIONNELLE ....................................................... 115
5.4. CONCLUSION ...................................................................................................116
2EME PARTIE : ETUDE TERRAIN ........................................................................................ 118
1. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE .....................................................................119
1.1. LA SELECTION DE LECHANTILLONNAGE ............................................................ 119
1.1.1.
LA SELECTION DES ENTREPRISES ........................................................ 119
1.1.2.
LE PROFIL DES PERSONNES INTERROGEES ..........................................121
1.1.3.
LETABLISSEMENT DU GUIDE DENTRETIEN .......................................121
1.1.4.
LORGANISATION DES ENTRETIENS .................................................... 122
1.1.5.
LES LIMITES DES ENTRETIENS ............................................................ 123

2. DETAIL DE LETUDE EMPIRIQUE ..........................................................................124

2.1. LAPPROCHE DU THEME DE LA PERFORMANCE .................................................. 124
2.1.1.
PAR LES DRH .................................................................................... 124
2.1.2.
PAR LES MANAGERS ..........................................................................125
2.1.3.
PAR LES COLLABORATEURS ............................................................... 126
2.2. LAPPROCHE DU THEME DU BIEN-ETRE............................................................... 126
2.2.1.
PAR LES DRH .................................................................................... 126
2.2.2.
PAR LES MANAGERS ET LES COLLABORATEURS ..................................128
2.3. LOBJECTIF DE LINTERET PORTE AU BIEN-ETRE ............................................... 129
2.4. LES DISPOSITIFS POUR FAVORISER LE BIEN-ETRE .............................................. 129
2.5. LES DISPOSITIFS SOUHAITES PAR LES MANAGERS ET LES COLLABORATEURS ..131
2.6. LA MESURE DE LIMPACT DES DISPOSITIFS ......................................................... 132
2.7. LES DIFFICULTES LIEES A UNE POLITIQUE DE BIEN-ETRE ..................................133
2.8. CONCILIATION PERFORMANCE ET BIEN-ETRE .................................................... 133
2.9. RAPPROCHEMENT DES INTERVIEWS : DRH, MANAGER ET COLLABORATEUR .134
3. RAPPROCHEMENT DES INTERVIEWS AVEC LA THEORIE .....................................136
3.1. RAPPROCHEMENT AVEC LA THEORIE..................................................................136
3EME PARTIE : OUVERTURE ET PRECONISATIONS ........................................................... 138
1. OUVERTURE
...................................................................................................139
1.1. ENTRETIEN AVEC CHRISTOPHE LAVAL .............................................................. 139
1.2. CONCILIATION PERFORMANCE ET BIEN-ETRE : UN THEME DACTUALITE.........140
1.2.1.
QUELQUES NOUVELLES TENDANCES .................................................. 140
1.2.2.
LES PROPOSITIONS DU RAPPORT BIEN-ETRE ET EFFICACITE ..........141
A.
LES MESURES IMPLIQUANT LES ACTEURS DE LENTREPRISE ............... 142
B.
LES MESURES LIEES AUX CONDITIONS DE TRAVAIL ............................ 143
2. LES PRECONISATIONS .......................................................................................... 145
2.1. PRECONISATIONS : LIEN AVEC LA THEORIE ........................................................ 145
CONCLUSION ................................................................................................................... 147
LISTE DES FIGURES .........................................................................................................149
LISTE DES TABLEAUX .....................................................................................................149

ANNEXE S ......................................................................................................................... 158

ANNEXE 1 : GUIDE DENTRETIEN .......................................................................158
ANNEXE 2 : LISTE DES THEMES ABORDES PAR LA PSYCHOLOGIE POSITIVE .........159
ANNEXE 3 : LES INTERVIEWS ............................................................................. 160
ANNEXE 4 : CARTE MENTALE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL POUR LES DRH .........181
ANNEXE 5 : GRAPHIQUES DES DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE...................................182
ANNEXE 6 : DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE .............................................................. 183
ANNEXE 7 : PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES .................................184
ANNEXE 8 : REPARTITION DES DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE EN % ......................... 192
ANNEXE 9 : LECHELLE DE LESTIME DE SOI DE LIKERT .....................................193
ANNEXE 10 : LES PRINCIPES 4*4 DE MICROSOFT FRANCE ..................................193

Introduction
Lentreprise daujourdhui est en pleine volution, elle reste cependant intrinsquement un
gnrateur de valeur : pour crer plus dargent que ce qui est investi, maximiser le profit et
satisfaire le client. Elle se heurte la mondialisation, lexacerbation de la concurrence et
linstabilit des marchs et doit rpondre une forte exigence dadaptation et dapprentissage.
Le dsquilibre entre la course au progrs et la capacit de lindividu suivre le changement est
facteur de stress. Beaucoup deffets tampon (hirarchie autoritaire, prsence de syndicats
forts) ont disparu, laissant le salari avec une moindre rgulation du stress. Lactualit des
entreprises met aujourdhui les risques psycho-sociaux sur le devant de la scne et les causes
organisationnelles sont prsent reconnues1 et portent leur part de responsabilit dans
lapparition de ces risques mergents.
Dans le contexte des pays dvelopps, les entreprises doivent grer les demandes de salaris
dune nouvelle gnration , qui ne fonctionnent plus au devoir de faire comme leurs
parents, mais qui en tant que citoyens, exigent de plus en plus de plaisir de faire . En
gardant comme ralit principale que lhomme est un des acteurs majeurs de la gnration de
valeur pour lentreprise, la question de sa performance reste un enjeu pour lorganisation.
Un pari gagnant/gagnant est relever, si lentreprise arrive y rpondre. La rponse la
demande de bien-tre ne doit pas juste correspondre une rgulation du mal-tre : soigner la
souffrance au travail. Il faut aller au-del en apportant au salari des moyens de se dvelopper.
Problmatique
Il ressort de ce contexte deux notions qui nous ont interpels : le bien-tre et la performance.
Dans le cadre de notre mmoire, nous avons effectu des recherches sur ces thmes. Au cours
de nos premires lectures, nous avons ralis que les deux notions apparaissaient souvent de
manire concomitante. Pourtant, de prime abord, ces deux thmes semblent difficilement
conciliables. En effet, la notion de performance renvoie aux ides de croissance, de rentabilit,
de profit, dans lequel lindividu est une des parties prenantes au mme titre que lconomie et
la technologie. A loppos, la notion de bien-tre au travail renvoie lide de plaisir au travail,
de sens du travail, de valorisation, etc., sans faire rfrence aux exigences conomiques de
lentreprise.
De ce paradoxe, est ne la question centrale de notre mmoire : Comment concilier le bientre et la performance au travail ? .
Dans un premier temps, nous avons ralis une tude des notions du travail, de la souffrance,
du bien-tre et de la performance pour de tenter de comprendre, dhier aujourdhui, quelle est
la place de ces notions dans la vie des hommes.
Notre tude thorique sest ensuite oriente vers la dfinition des deux notions tudies,
performance et bien-tre au travers de la littrature. Il nous est alors apparu important de

Duhaime et Lepage (2002), INRS-H&S au travail, Cahier de notes documentaires, 1er T2005 n198/29

comprendre comment se mesurent ces deux notions, compltes par celle de la souffrance
inhrente notre problmatique. Nous avons ensuite dtaill leurs dterminants. Ceux-ci
permettent didentifier ce qui rend un salari performant et ce qui augmente son bien-tre. Puis
nous avons tudi les tentatives qui ont t faites pour montrer les liens existants entre ces deux
notions en dveloppant les thories de lautodtermination et de lengagement qui nous ont
apparu comme les plus importantes. Notre mmoire prsente ensuite les leviers oprationnels
permettant de concilier le bien-tre et la performance selon trois axes : lapproche au niveau
organisationnel, au niveau de la politique ressources humaines et des relations humaines.
A partir de ces rsultats et pour confronter les donnes thoriques la ralit pratique de
lentreprise, nous avons prsent une enqute terrain que nous avons mene auprs de quatorze
entreprises implantes en France. Dans ce panel, certaines sont adhrentes au classement des
Best Place to Work , dautres sont confrontes aux risques psycho-sociaux. Nous avons
choisi dinterroger pour chacune, trois profils qui nous ont paru reprsentatifs de
lorganisation : les DRH, les managers et les salaris. Notre guide dentretien, qui oriente ses
questions autour des termes de la performance et du bien-tre, a eu comme objectif didentifier
de quelle manire les acteurs en entreprise apprhendent ces concepts, quelle importance ils
leur accordent, quels leviers sont concrtement appliqus, quels sont les moyens de mesure et
enfin sils pensent conciliables ces deux notions.
Les entreprises reconnaissent que la performance et le bien-tre sont conciliables et les
dispositifs mis en uvre sont nombreux et sont trs adapts la culture de lentreprise et leur
secteur dactivit. Il ressort de notre analyse que les entreprises les mieux positionnes au
classement des Best Place to Work ont une performance conomique leve. Elles mettent
en place un grand nombre de dispositifs qui font partie de leur culture. Dautres entreprises,
abordent le bien-tre en rponse aux problmes de stress.
Nous terminons avec des prconisations concernant les leviers dactions des entreprises en
prenant en compte lensemble des connaissances acquises lors de la rdaction de notre
mmoire. Ceci nous a montr que la conciliation du bien-tre et de la performance est un thme
dactualit et que les choix organisationnels influencent le bien-tre des salaris au travail.
Alors, prvention du mal tre ou promotion du bien-tre ? Ce dernier point est un pas
supplmentaire franchir par l'entreprise qui souhaite une politique active en matire de bientre, vritable enjeu de l'image de marque et d'attractivit, alternative la surenchre salariale,
le but tant la matrise des impacts ngatifs du travail sur la vie. Se sentir bien au travail est un
enjeu stratgique pour tous les partenaires de l'entreprise.

Le travail :

Le bien-tre au travail :

Anciennement : la notion de labeur quotidien rfre

lexprience de la contrainte et de la domination,
Rcemment : au-del de la ncessit de produire il
est synonyme dintgration sociale.

Un tat qui prend en considration la personne

dans sa globalit et se traduit par un sentiment
dpanouissement, de confort, de satisfaction
gnrale, corps et esprit.

Le stress au travail :

La performance individuelle :

Un tat accompagn de plaintes, dysfonctionnements

physiques, psychologiques ou sociaux, lorsque
lindividu se sent inapte combler un cart entre les
exigences ou les attentes le concernant
(accord

La valeur totale attendue par lorganisation

des pisodes de comportements discrets
quexerce un individu pendant une priode
donne [Motovildo,2003].

europen du strestressoctobre2004).

Ltat de sant :

La sant psychologique au travail :

Selon lOMS (2007), est un tat complet de

bien-tre physique et mental et social qui ne
consiste pas seulement en une absence de
maladie ou dinfirmit.

Un fonctionnement harmonieux, agrable et

efficace dune personne qui fait face avec
souplesse aux situations difficiles en tant
capable de retrouver son quilibre.

Inspir du Guide pour une dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au
travail JP Brun, C Biron, F St Hilaire

10

re

partie : tude
thorique

11

1. Le travail, la souffrance, le bien-tre et la performance

On entend souvent dire que le travail est idal pour lintgration sociale, quil permet la
ralisation de soi, mais au quotidien, il semble que ce nest pas toujours une ralit. Souvent, le
travail est synonyme de souffrance.
De cette constatation, peuvent dcouler certaines questions auxquelles nous allons rpondre
dans ce chapitre :

Dhier aujourdhui, quelle est la place du travail et du bonheur dans la vie des hommes?
Quand les notions de bien-tre et de performance ont-elles t abordes ensemble ?
Le travail est-il synonyme de souffrance ou de bonheur ?

1.1.

Le bonheur et la performance dans lhistoire du travail

Le mot travailler date du XIme sicle, il vient du latin populaire tripalariare torturer avec
le tripalium . Ctait un instrument de torture (tripalis trois pieux ), un dispositif servant
immobiliser les grands animaux pour pratiquer sur eux certaines oprations. Travailler, cest
faire souffrir, tourmenter, torturer daprs le dictionnaire le Petit Robert.
On constate une volution, une extension de la signification de ce mot dans le temps.
Au XIIIme sicle, travailler , cest faire tous ses efforts pour obtenir un rsultat. Au
XVIme sicle, cest produire un revenu, faire travailler largent. Au XVIIme sicle, cest
exercer une activit profitable tolre ou interdite par la socit (le vol, la prostitution). On
emploie aussi le terme pour servir ou desservir les intrts de quelquun etc.
La premire dfinition du mot travail dans le Petit Robert est ltat de celui qui souffre, qui
est tourment ; activit pnible. Cest aussi la priode de laccouchement o les contractions se
produisent. Enfin, dune manire gnrale, cest lensemble des activits humaines
coordonnes en vue de produire ou de contribuer produire ce qui est utile : uvre, production.
L aussi, il y a eu aussi une volution des significations dans le temps, ce terme a dsign
quelquefois simultanment, un objet, une action de et sur des matriaux, des animaux, des
machines, le rsultat dune action humaine sur des objets matriels et intellectuels, cette action
elle-mme, une position socio-conomique (emploi), une souffrance (labeur), une hygine de
vie, une libert ou une servilit. Les autres langues europennes (anglaise, allemande italienne
et espagnole) ont gard dans lusage courant les principales nuances (labor, work et job, arbeit
et werk, lavoro et occupazione, trabajo, obra et labor).
Mais Estelle Morin, actuellement docteur en psychologie du travail et des organisations
lUniversit de Montral, fait une approche plus large et complte Le travail est avant tout
une activit par laquelle une personne sinsre dans le monde, exerce ses talents, se dfinit,
actualise son potentiel et cre de la valeur qui lui donne en retour un sentiment
daccomplissement et defficacit personnelle 3. Elle introduit dans sa dfinition de travail, la
notion de sentiment daccomplissement et defficacit personnelle. Serions-nous dans une re
o le bien-tre de lindividu doit galement saccomplir dans cette sphre de notre vie qui est le
travail ?
3

Source : www.santepsy.ulaval.ca E.Morin (2006) Donner un sens au travail, p1

12

Pour comprendre comment nous sommes arrivs aujourdhui constater quune stratgie des
ressources humaines (ci-aprs RH) oriente vers le bien-tre simpose lensemble des acteurs
conomiques, tudions plus en dtails comment les notions de travail et de bonheur ont volu
dans lhistoire.

1.1.1.

Chez les grecs

Il nexiste pas dquivalent notre notion gnrale actuelle du mot travail . Ce qui sen
rapproche est appel erga , ce sont les travaux de lagriculteur ou du potier, les travaux
manuels qui fournissent les biens ncessaires la vie.
Les philosophes considraient les mtiers dartisan et les travaux manuels comme dgradants
ils ruinent les corps et brisent les mes 4. Pour Hsiode, dans Les Travaux et les Jours,
depuis lge dor jusqu lge du fer, les dieux avaient autrefois puni les hommes et les
avaient privs de leur faveur 5. Les hommes doivent donc produire des biens pour subvenir
leurs besoins, le travail est une maldiction impose aux mortels par les dieux.
Les travaux sont confis aux esclaves et aux petites gens ou pntes , ceux qui doivent
travailler pour vivre, ladministration des domaines est dlgue des intendants. Le commerce
orient vers le profit tait une activit dnigre et non recommande (par peur de la spculation
en temps de crise dapprovisionnement). Lagriculteur a un statut particulier car il produit les
denres de premire ncessit, vit en symbiose avec la nature et il ne dpend pas dautrui pour
son existence.
Les riches, en majorit propritaires terriens, quant eux, non soumis la ncessit, donc
libres, peuvent sadonner ltude ou aux loisirs la schole et la politique, lactivit noble
par excellence avec lthique. La schole permet dacqurir la sagesse et la vertu, qualits
indispensables pour connatre le bonheur. Selon les philosophes grecs, celui-ci est donc rserv
une minorit.
Les philosophes grecs se fixaient pour tche dlaborer une sagesse permettant daccder au
bonheur. Mais un dsaccord existait alors, comme aujourdhui dailleurs, entre les partisans de
deux conceptions trs diffrentes du bonheur : les approches hdoniste et eudmoniste.
Les philosophes hdonistes posent le plaisir comme bien suprme. Pour eux, le but de la vie
consiste prouver la quantit maximale de plaisir et le bonheur est la somme des moments
hdonistes dune personne. De grands noms de la philosophie grecque, en particulier Aristote,
Platon et Socrate, se sont vigoureusement opposs aux hdonistes, en prnant un idal
eudmoniste de lexistence.
Le principal reprsentant de ce courant est Aristote, pour qui le bonheur est lactivit de
lme dirige par la vertu 6. Le bonheur implique donc une vertu parfaite et une existence
accomplie . Aristote ne rejette pas pour autant le plaisir, mais considre, contrairement aux
hdonistes, que celui-ci nest pas le bien en soi, mais plutt une consquence du bien. On
trouve [chez les grecs] profondment ancre, lide que le bonheur ne vient pas de la
satisfaction dune srie illimite de besoins. Le bonheur individuel et collectif passe par la
4

D. Mercure et J. Spurk (2004), Le travail dans lhistoire de la pense occidentale, Les Presses de lUniversit Laval, p15
Idem p19
6
Aristote (1965), Ethique de Nicomaque, Paris, Garnier-Flammarion, p. 31.
5

13

mesure et le fait que chaque chose soit sa place 7. Divers philosophes contemporains se
rclament de cette vision du bonheur, qui est assez proche du concept actuel de sens de la vie.
Cest notamment le cas de Paul Ricur qui qualifie de vise thique la vise de la vie
bonne avec et pour autrui dans des institutions justes 8.
Le bonheur au travail nest voqu, chez les grecs, que pour lagriculteur. Ainsi schopenhauer,
(crivain du XVIIme sicle) dans Les aventures de Tlmaque fait lapologie des plaisirs de
lautosubsistance et du bonheur qui rsulte de pouvoir satisfaire seul ses propres besoins.9
En ce qui concerne la performance, cela caractrise plutt le sport et les jeux olympiques, ainsi
que le thtre, mais sans quil ny ait de lien tabli avec le travail.

1.1.2.

Chez les chrtiens

En ce qui concerne la conception du travail, notre socit judo chrtienne a t fortement

marque par le verset de la Gense 3.19 : Tu mangeras ton pain la sueur de ton visage
jusqu' ce que tu retournes la terre, parce que c'est d'elle que tu as t tir; car tu es
poussire et tu redeviendras poussire.
Ainsi, lide suivante a t largement rpandue pendant des sicles : lhomme est chass du
Paradis et condamn travailler, car il a dsobi Dieu. Le travail devient donc la sanction du
pch.
Mais cette ide nest-elle pas nuancer ? En effet il existe un autre verset antrieur la chute:
Gense 2.15 : Et le Seigneur prit lhomme quil avait cr et le plaa dans le paradis pour le
travailler et le garder . Pour Saint Augustin (354-430), philosophe et vque de la ville
dHippone en Afrique du Nord, le travail dagriculteur quAdam pratique au paradis est une
activit exempte du poids de leffort, rpondant la volont rationnelle et offrant lesprit la
dlectation des penses den haut 10. Le travail nest donc pas la consquence du pch
originel ; cest son caractre fatigant et pnible qui est mis en avant. Lhomme priv des arbres
du paradis, est oblig de tirer sa nourriture du sol en larrosant et le labourant pniblement, il la
dfend des ronces et des pines. Cette rinterprtation ne sera reprise quau 16me sicle par les
protestants.
Face laristocratie grco-romaine qui mprise les humbles travailleurs, Augustin dfend
toutes les professions, quel quil soit, celui de ces mtiers que les hommes exercent avec
intgrit et sans injustice est bon 11, et reproche aux aristocrates de privilgier lapparence
extrieure (lhonorabilit) la ralit intrieure (lhonntet).
Saint Augustin exhorte les moines qui vivent de la charit publique travailler. Il rinterprte
la Cration de la Gense en montrant Dieu uvrant comme un grand artisan. Le travail apparat
comme une loi naturelle qui simpose. Il est considr comme linstrument privilgi de lutte
contre loisivet et la paresse, voire les mauvaises tentations. 12 La valorisation du travail est
en germe mais nclatera quau XVIme sicle.

D. Mda, (2010), Le Travail Une valeur en voie de disparition ?, Paris, Flammarion, p.49.
P. Ricur (1990), Soi-mme comme un autre, Paris, Seuil, 1990, p. 202.
9
C. Baudelot, M. Gollac (2003) Travailler pour tre heureux ?, Fayard, p23
10
D. Mercure, J. Spurk (2004), Le travail dans lhistoire de la pense occidentale, Les Presses de lUniversit Laval, p39
11
D. Mercure, J. Spurk (2004), Le travail dans lhistoire de la pense occidentale, Les Presses de lUniversit Laval, p53
12
D. Mda, (2010), Le Travail Une valeur en voie de disparition ?, Paris, Flammarion, p.57
8

14

Par ailleurs, que nous dit la Bible13 sur le bonheur ? Le mot nexiste pas en hbreu biblique et
est rare dans le grec biblique. La Bible prfre parler de vie ou de joie . Dans le Nouveau
Testament, ladjectif grec makarios est prsent plusieurs reprises, en particulier dans les
Batitudes des Evangiles : Heureux ceux qui ont faim et soif de la justice : ils seront rassasis
() Heureux ceux qui font uvre de paix : ils seront appels fils de Dieu . La Bible ne
donne donc pas de conseil pour dcouvrir le bonheur, mais dcrit plutt une situation dj
existante, rsultat dune conduite conforme la justice. Avec le christianisme, le bonheur perd
donc de son importance. Les biens matriels et laventure terrestre ne sont pas jugs essentiels,
ce qui est essentiel pour les chrtiens, cest le salut de lme.

1.1.3.

Moyen-ge

Il y a toujours une forte emprise de la religion sur les hommes et la socit. La conception du
bonheur ne change donc pas.
La socit idale autour de l'An Mil s'organise selon trois ordres : les gens de prire, les gens de
guerre et ceux qui cultivent la terre. Les professions lucratives sont toujours mprises, voire
interdites. la campagne, le paysan le serf est attach la terre de son matre et ne peroit
pas de salaire. A la ville, les relations entre matres et apprentis sont trs rglementes. Seuls
les travaux des artisans et des paysans ont de la valeur selon lidologie mdivale.
Le travail intellectuel commence tre valoris grce aux moines copistes. L'art des manuscrits
se dveloppe avec lart des enluminures et des miniatures afin dillustrer les textes sacrs.
Aux XIIme et XIIIme sicle se produit une rupture concernant les mtiers interdits grce Saint
Thomas dAquin (1225-1274), qui va sinspirer dAristote pour mener une rflexion sur
l'change, le juste prix et le taux d'intrt. Il veut rconcilier lactivit conomique et la morale
chrtienne, il est conscient que lconomie ne se dveloppera quavec le commerce et
lexpansion du crdit. Il va introduire la distinction entre un taux dintrt acceptable et lusure
(taux abusif). Un bien pourra tre revendu plus cher si une valeur y a t ajoute, le juste prix
doit tre trouv et doit reflter la valeur du bien. Thomas dAquin est aussi lorigine dune
thorie sur les salaires : le juste salaire est celui qui permet son bnficiaire davoir une vie
conforme sa position sociale. Il doit y avoir une relation correcte entre lutilit du travail
accompli et sa rmunration.
En consquence, le mtier de marchand est tolr, le capitalisme nat en Europe, la
reprsentation du travail se modifie, des inventions vont tre dveloppes
En ce qui concerne la notion de performance, cette poque, elle est voque le plus souvent
pour qualifier le matriel de guerre. La performance au travail quant elle, est voque pour les
ouvriers dlite comme les compagnons et les btisseurs des cathdrales et des chteaux.
Lcole nexistait pas, les ouvriers se regrouprent par mtier et crrent un cadre avec des
rgles et des valeurs autour des professions, les premires socits compagnonniques
apparaissaient. Ce cadre sinscrit dans une dimension identitaire et socialisante de la
construction des comptences (individuelles et collectives) des compagnons. Le compagnon
qui voulait devenir matre devait faire valuer sa performance.

13

J.Briend, (1996), Le bonheur dans la Bible, in H-J. GAgey (dir) Le bonheur, deuxime cycle de thologie biblique et
systmatique, Paris, Beauchesne, p.53-90.

15

1.1.4.

XVI me et XVII me sicle

La renaissance est une priode marque par des bouleversements considrables. De grandes
dcouvertes sont faites, limprimerie, la verrerie, les hauts-fourneaux Les changes
commerciaux se multiplient, les navigateurs dcouvrent de nouveaux pays, la science fait des
progrs considrables, avec Galile, Newton, Descartes, lart aussi, les villes se dveloppent,
les universits se crent en masse dans toute lEurope
Ce mouvement de renouveau saccompagne dun enrichissement de lEglise. Certains chrtiens
indigns veulent revenir aux sources de lEvangile.
Pour les rformateurs protestants comme Luther (1483-1546) et Calvin (1509-1564), le salut
sobtient grce la foi et non par les uvres que lhomme accomplit.
Calvin rinterprte le verset de la chute dans la Gense et affirme que les hommes ont t
crs pour semployer faire quelque chose et non pour tre paresseux et oisifs 14, le travail
nest pas une sanction, cest une vocation et il met en exergue le travail de Dieu.
Le travail acquiert une dignit et une valeur spirituelle : il nest plus le seul moyen de satisfaire
des besoins, il permet de raliser sa foi, lhomme participe par son travail luvre de Dieu.
Cela se traduit par une forte valorisation religieuse du travail, le devoir chrtien doit
saccomplir dans le monde lac et non en retrait de ce monde (critique de la vie monacale). Cela
va avoir des consquences considrables sur lconomie avec la cration demplois nouveaux.
Pour Calvin, chaque tche est utile en vue du bien commun, il ny a pas de hirarchie des
mtiers. Raliser des gains nest pas un pch, les riches ne doivent pas abuser de leur pouvoir,
et doivent utiliser leur argent pour soccuper des pauvres.
On retrouve ces mmes ides dans le puritanisme, n en Angleterre, qui associe religion et
exercice rgulier et disciplin dune activit o lefficacit est valorise. Plus lindividu est zl
dans son travail, plus il est saint. Le modle de socit de castes est rejet. Ce concept
valorisant le travail et remettant en question les riches, les ngligents, les paresseux sduit
les petit-bourgeois, les artisans et les farmers en passe de devenir entrepreneurs.
Cest Max Weber (1864-1920), sociologue allemand, qui, dans son livre Ethique protestante
et lesprit du capitalisme , va mettre en exergue ce lien entre certaines conceptions
protestantes et lesprit dentreprise que lon retrouve dans le capitalisme. Il va plus loin en
disant, au dbut du XXme sicle, que mme si les motivations religieuses particulires des
puritains ntaient plus prsentes, le comportement quelles avaient contribu faonner tait
devenu la norme implicite de lhomme moderne qui se dpensait sans compter dans le
travail. 15
La religion recule au profit des activits conomiques qui acquirent une qualit morale. Le
bonheur se trouve dans lducation, la vertu, et le travail. le succs terrestre et matriel
mesur par la fortune accumule est un signe pour lhomme riche quil est sur le droit chemin
du salut 16.
14

D. Mercure, J. Spurk (2004), Le travail dans lhistoire de la pense occidentale, Les Presses de lUniversit Laval,p 69
Idem D. Mercure, J. Spurk (2004) p 82
16
Idem D. Mercure, J. Spurk (2004) p 265
15

16

1.1.5.

XVIII me sicle

Les anglais sont lorigine de la rvolution agricole et de la rvolution industrielle. Cest un

nouveau monde qui se construit, un monde de modernit. Les hommes sintressent aux
machines et le travail se voit compltement transform. On commence parler de productivit
et donc de performance des machines. Cest cette poque que le mot travail trouve sa
dfinition : facteur de production rgi par des rgles conomiques et juridiques prcises visant
une fin dtermine.
Dans son livre Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations , Adam
Smith (1723 - 1790), conomiste cossais, met le travail en relief. Le travail devient la source
de richesse au cur de la relation production change de biens, il cre de la valeur. La richesse
saccrot, car la puissance productive saccrot, ceci grce la division du travail. En effet,
celle-ci entrane la spcialisation des tches et amliore la vitesse dexcution, elle favorise
linvention de machines, lamlioration des outils de production Cette division est ainsi
lorigine des divers mtiers et emplois et donc du tissu social de nos socits. Mais elle a aussi
des effets ngatifs puisquelle engendre des formes dalination.
Smith dfend le libre-change : en effet lhomme pour amliorer sa situation a un penchant
naturel pour lchange, et un march tendu et donc sans contrainte incitera lchange et sera
un progrs pour la division du travail
Selon Smith, le lien social repose sur 4 piliers17 :
1. Les hommes ont une tendance naturelle changer, ce qui entrane la division du travail,
ils crent du lien social ;
2. La socit civilise est une socit de march caractrise par linterdpendance des
hommes, le march contribue crer lordre social, il rgule le lien social : tout en
poursuivant ses propres intrts, lindividu sert les intrts de la socit toute entire ;
3. Le march est un enjeu social o uvrent des coalitions sociales qui cherchent modifier
les rgles du march leur avantage ;
4. LEtat doit avoir un rle de soutien de la rgulation sociale et conomique, corriger les
dsquilibres du march.
Le thme du bonheur est important dans la littrature du 18me sicle.
Rousseau, philosophe du XVIIIme sicle, voudrait retrouver la vertu civique, car elle est le
fondement du bonheur et de la libert. Or, la socit de lpoque est base sur la recherche du
profit, la distinction sociale et matrielle. Il veut une existence en harmonie avec la nature.
Voltaire, au contraire, prne les raffinements de la civilisation pour augmenter le bonheur et
fait lapologie du luxe et de la lgret. Le luxe et les plaisirs gnrent les progrs et les
dcouvertes, ils favorisent les arts, c'est--dire les esprits fertiles et les uvres, le got des
voyages chez les hommes.
En ce qui concerne bonheur et travail, la majeure partie des philosophes et des crivains
tablissaient des liens plus troits entre bonheur et travail Le travail est la justification du
bourgeois Ce bonheur est prouv comme une rcompense mrite, justifie la fois par la

17

Idem D. Mercure, J. Spurk (2004) p 133

17

rectitude de sa vie personnelle, lhonntet de son travail et par lutilit de son rle dans la
socit. 18
Les ides du courant humaniste se diffusent dans toute lEurope : confiance dans le progrs
humain, dans la civilisation, dans la capacit humaine embrasser la connaissance, exercer
son libre arbitre dans laction efficace, tre responsable de son devenir, individualisation des
comportements. La notion dindividu vient de natre.

1.1.6.

XIX me sicle

Au XIXme sicle, la reprsentation du travail est compltement bouleverse, en France et en

Allemagne sous linfluence de lindustrialisation et de laugmentation de la productivit du
travail.
Le travail apparat dabord comme le moyen dont dispose dsormais lhumanit pour
progresser vers le bien-tre 19.
Pour Hegel, philosophe allemand (1770-1831), en utilisant et en transformant la nature,
lhomme sest rvl lui-mme ses capacits, le travail devient une libert cratrice .
Cest lactivit par laquelle il se diffrencie de lanimal, le travail cest lessence de lhomme.
Marx, philosophe, conomiste allemand (1818-1883), imagine une socit o le travail est
central, celui-ci permettant lhomme de se rvler lui-mme, de rvler sa sociabilit et de
transformer le monde. Mais pour cela le travail ne doit plus tre alin, ce qui doit se traduire
par labolition du salariat et de la proprit prive. Marx prconise de redonner les outils de
production et le fruit de leur travail aux travailleurs. Lhomme pourra alors enfin spanouir et
se raliser dans son travail. Marx nonce trois qualits relatives au travail Plaisir de crer de
lhomo faber , plaisir du contact de lhomo sociologicus , plaisir de participer, par le
travail une uvre qui vous dpasse et permet de se raliser en tant quhomme et en tant que
personne 20
Mais dans le mme temps avec lindustrialisation est n lexode rural et une transition sopre
entre la socit du fermage et celle du salariat. Corrlativement, on observe la misre de la
classe ouvrire, les conditions de travail sont inhumaines et la condition de salariat est difficile :
toute interruption du travail pour cause de maladie, daccident, de vieillesse ou de chmage fait
basculer louvrier et sa famille dans la pauvret. On observe lapparition dune classe proltaire
lors des rvolutions industrielles du XIXme sicle qui a remis en cause les modes de vie
bourgeois.
En 1840, Robert Owen, un industriel socialiste, met en place une valuation de la performance
des ouvriers dans une usine cossaise. Il utilise des rglettes de couleur pour renseigner les
salaris sur la qualit de leur performance.
A la fin du XIXme sicle, le mcontentement de la classe ouvrire est grand. Des patrons,
comme Michelin en France, Krupp en Allemagne vont tenter dinstaurer une relation de
confiance entre entreprise et salari, cest le dbut du paternalisme. Les patrons vont amliorer
les conditions de vie des ouvriers en construisant des logements, des coles, des
18

C. Baudelot, M. Gollac (2003) Travailler pour tre heureux ?, Fayard, p 21

D. Mda (2010), Le Travail Une valeur en voie de disparition ?, Paris, Flammarion p 99
20
C. Baudelot, M. Gollac (2003), Travailler pour tre heureux ?, Fayard, p25
19

18

bibliothques Les politiques paternalistes auront pour vocation de remobiliser la force de

travail en favorisant le bien-tre des travailleurs 21

1.1.7.

XX me sicle

Autant le 19me sicle se caractrise par la positivit du travail, le 20 me sicle voit apparatre la
fin des illusions, avec dans un premier temps la premire Guerre Mondiale, gnratrice de
production industrielle de mort.
Un ingnieur amricain, Taylor, met au point une nouvelle organisation du travail en 1911 afin
daugmenter la productivit. Le travail est dcoup en units lmentaires au sein de postes de
travail, cest le travail la chane. Loutillage est utilis son maximum, la spcialisation est
stricte et les gestes inutiles sont supprims. Les fonctions de conception, planification,
dexcution et de contrle sont spares et rparties au sein dune hirarchie verticale. Les
tches et les rmunrations sont individualises. Des progrs considrables en matire de
productivit sont effectus, mais cette mthode est remise en cause par les salaris qui
protestent contre lappauvrissement des tches et le client qui veut des biens diffrencis
Taylor avance lide que lvaluation de la performance doit tre un instrument rationnel,
capable de dtecter parmi les salaris ceux qui avaient les capacits physiques et intellectuelles
pour occuper efficacement un poste donn. Cest partir de la 2 me Guerre Mondiale que les
psychologues du travail font des recherches et dveloppent des techniques, dfinissent des
critres pour valuer le travail des individus.
Dans les annes 30, initiateur de lcole des Relations Humaines, Elton Mayo (1880-1949)
sintresse aussi la productivit et tudie les consquences des variations des conditions de
travail sur le comportement des ouvriers de la Western Electric de Hawthorne, prs de Chicago.
Il en conclut limportance des aspects psychologiques au travail : ambiance, appartenance
un groupe
Dans les annes 70, suite aux deux chocs ptroliers, nos conomies europennes sont entres
dans une crise provoquant la rcession, des restructurations dentreprises et laugmentation trs
forte du chmage. On a vu et on continue de voir les consquences dramatiques du chmage :
latteinte lestime de soi, la remise en cause du sentiment dutilit, du lien social, de
lappartenance une communaut, de lidentit personnelle et sociale. Labsence de travail est
reconnue comme un rel traumatisme.
Dautres phnomnes ont transform le travail : la mondialisation, la tertiarisation, lvolution
trs rapide des nouvelles technologies, le travail fminin, la rduction du temps de travail et
corrlativement son intensification.
Ainsi, tout au long du 20me et 21me sicle, on observe un essor de la flexibilit tous les
niveaux : contrats de travail, lieux de travail, horaires de travail, au niveau des structures
organisationnelles, au niveau des technologies et au niveau de lindividu lui-mme. Des statuts
prcaires et des nouvelles formes demploi (entrepreneur) se dveloppent touchant tous les
mtiers. Le lieu de travail nest plus unique, on observe que les frontires entre lieux assigns
au travail et lieux de loisir tendent sattnuer. Dans les annes 80, avec la loi Aubry, la
21

H. Jorda, Du paternalisme au managerialisme : les entreprises en qute de responsabilit sociale, Innovation 2009/1 N29
p156

19

rduction du temps de travail est lordre du jour, afin dapporter une solution au chmage. La
contrepartie cest la flexibilit du temps de travail.
La remise en cause du taylorisme a fait natre de nouvelles organisations du travail : le juste
temps, la qualit, la certification, la normalisation Finie la spcialisation, sont valorises
lenrichissement des tches, limplication, la polyvalence, la motivation et la mobilit
professionnelle. De ce fait, les styles de management, les rapports dautorit et de pouvoir
voluent ainsi que la communication organisationnelle et le travail collectif.
En matire de technologie, les progrs raliss sont immenses, grce linformatique et la
robotisation, des oprations diversifies et complexes peuvent tre ralises en des temps trs
courts. Plus de 70% des salaris utilisent un cran et un clavier dans leur travail. Ces
changements technologiques ont entrain une dmatrialisation du travail, le tlphone et
lordinateur portables relis internet par rseau Wifi semblent apporter de la libert,
puisquils me permettent dagir et de communiquer partout dans le monde, mais ce sont des
outils dasservissement extraordinaires : je suis constamment reli au travail. Ainsi le travail
sinfiltre partout et tout le temps ignorant les frontires spatio-temporelles.
Une autre consquence est lintensification du travail. En effet, de plus en plus de professions
ncessitent le contact avec les clients, toujours plus exigeants, On observe une pression
hirarchique qui exige toujours plus en matire de disponibilit, de productivit, de discipline,
de don de soi La pnibilit du travail a gliss de leffort physique vers la charge mentale. La
souffrance au travail est une ralit pour beaucoup de travailleurs et devient un sujet
dactualit.
Quelle thorie pour le bonheur au XXme sicle ?
Le courant de la psychologie humaniste (bastion de la psychologie positive), reprsent entre
autres par Carl Rogers22 et Abraham Maslow, a mis ce thme en exergue. Pour eux, ltre
humain nest pas dabord le jouet de ses pulsions internes (psychanalyse) ou des pressions de
lenvironnement (bhaviorisme), mais un individu dsireux de saccomplir dans
lpanouissement personnel et la relation avec autrui. Pour Maslow, la nature humaine est
loin dtre aussi mauvaise quon la pense. On pourrait dire que Freud a dcouvert la
psychologie pathologique et quil reste maintenant faire la psychologie de la sant 23 . Ces
auteurs se sont donc particulirement intresss aux personnes en bonne sant mentale, en
cours de ralisation personnelle.
Et le bonheur au travail ? Pour Hannah Arendt (1906-1975), philosophe, le travail prive
lhomme de tout ce qui fait son essence : la pense, laction, luvre, lart. Il ne peut donc pas
tre heureux.
Selon une tude europenne sur le travail parue en 2008, les franais restent trs attachs leur
travail24. Lucie Davoine et Dominique Mda montrent que cest d limportance accorde
lintrt intrinsque du travail, son sens, son utilit mais aussi au fort taux de chmage,
linscurit de lemploi ressenti et la monte des attentes de ralisation dans le travail. Il
existe une forte identification au travail. Dans le mme temps, les franais souhaitent rduire la
place du travail dans leur vie La cause rsiderait dans la dgradation des conditions de
22

C. Rogers (2005). Le dveloppement de la personne, InterEditions

A.H. Maslow (1972). Vers une psychologie de ltre, Paris, Fayard
24
L. Davoine, D. Mda (2008), Place et sens du travail en Europe : une singularit franaise ?
23

20

travail, le sentiment dinscurit de lemploi et le dsir de mieux concilier vie personnelle et vie
professionnelle, la sphre familiale et prive tant aussi pour lindividu un moyen de se raliser.
Ces derniers mois, lactualit nous a malheureusement fait part de nombreux suicides lis au
travail. Nous ne pouvions pas dans le cadre de notre tude sur le lien entre bien-tre et
performance au travail, ne pas tudier la souffrance au travail.

1.2.

La Souffrance au travail

Nous avons vu dans notre premire partie que le travail est li la condition de la vie humaine,
et quil en est une ncessit. La souffrance, elle, est reste longtemps associe notre labeur
quotidien avec lexprience de la contrainte et de la domination.
Traiter du bien-tre, ou du bonheur au travail, interpelle sur la notion de souffrance au travail.
Afin dexplorer cette notion, nous allons dans un premier temps, selon les avis philosophiques,
voir comment la connaissance de la souffrance peut permettre la prise de conscience du
bonheur. Puis nous attacher lvolution actuelle de la souffrance au travail, et tenter de
dterminer comment ce vrai problme de socit impose aujourdhui une stratgie de recherche
du bien-tre dans lentreprise.

1.2.1.

La souffrance dans la prise de conscience du

bonheur

Comment, par la connaissance de la souffrance, peut-on reconnaitre labsence de souffrance et

donc prendre conscience du bonheur ? - Approche philosophique, puis psychologique

Portons un regard sur diffrents courants philosophiques25 au sujet de la recherche du

bonheur :

Pour Epicure, le bonheur consiste ne pas tre entirement satisfait, sans pour autant tre en
situation de manque. Il ne faut donc pas avoir trop de dsir, et surtout ne pas avoir un dsir
impossible. Pour lui, le bonheur consiste en une attitude de lesprit lgard des vnements
extrieurs. Le bonheur est labsence de douleur du corps (anomia) et absence de troubles de
lme (ataraxia). Cest donc labsence de peine qui serait une condition minimale du bonheur.
En ce sens il conduirait plutt lasctisme.
Pour Platon le dsir est manque, si lamour est dsir, il ne peut donc pas y avoir damour
heureux.
Dans le christianisme, le bonheur terrestre est illusoire, seuls les malheureux gouteront le
bonheur parfait mais dans lau-del.
Pour Shopenhauer, plus pessimiste, si le manque disparait, il ny a plus de dsir et lon cde
lennui. Sa vision est celle dun balancier qui oscille de la souffrance lennui, la souffrance
conduisant au dsir de vivre et lennui la privation du vouloir vivre. Vouloir, dsirer, cest
aussi manquer donc souffrir, et lalternance souffrance plaisir, donne selon lui un sens
lexistence et donne la conscience dexister.
25

Source : www.maphilo.net, Le bonheur - cours de philosophie

21

Pour les sophistes, le bonheur rside dans un quilibre entre les dsirs et les facults. Il se
mesure la force des dsirs et celle de les satisfaire, ce qui correspond une intensit du
plaisir (hdonisme). Ce quoi Socrate objecte que les dsirs sont insatiables et quils tiennent
en leur pouvoir celui qui les prouve.
Pour Nietzsche, lintensit du plaisir est proportionnelle lintensit de la souffrance endure.
La joie est tributaire de la souffrance. La souffrance est partie essentielle de la joie. Quand
nous avons faim, songez comme la nourriture nous parait bonne ! [Graham Greene] Extrait
de La puissance et la gloire26.
De lavis des philosophes, joie et souffrance sont intimement lies et dune manire plus
gnrale, la vie enracine dans la souffrance prsiderait toute conscience.

Portons un regard sur une approche psychologique :

En psychopathologie et psychiatrie, cest la juxtaposition dmotions, de comportements

positifs et ngatifs qui crent lquilibre car on ne peut pas toujours tre heureux, le malheur
fait partie de la vie. Les excs dans ces motions et comportements amenant la pathologie.
Le malheur participe ltude du bonheur en ce que la diminution de lun augmente lautre. Ce
principe est tudi en psychologie selon trois notions diffrentes27 :

La rsilience : ou comment accder une vie heureuse par une adaptation positive des
embuches de la vie (vaincre ladversit). Cette ide est illustre par le hros dans les contes
et mythes28. Diffrents facteurs sont facilitant comme, une bonne ducation de qualit, une
famille stable, des politiques permettant laccs universel aux ressources
Le bnfit-finding : ou comment trouver dans la difficult des bnfices pour sa vie
prsente et future, rechercher ce que lon peut mettre en place pour diminuer les
consquences ngatives dun vnement ;
La croissance post-traumatique : ou comment changer en positif aprs un traumatisme. A
la diffrence des deux premires notions29, il sagit dun changement en profondeur et non
dune simple stratgie de coping.

Pour autant, les traumatismes trop intenses, durant trop longtemps ou prenant un caractre trop
particulier vont lencontre de lquilibre. Si la souffrance fait partie de la vie, il ne faut pas en
conclure htivement que cest une bonne chose, ni que la souffrance condamne la souffrance.
Elle peut se traduire en peur, dsespoir, inciter la fuite et la rvolte, voire se rvler dans
lhumour, lironie ou la drision. Rien nest plus drle que le malheur disait Beckett30. La
souffrance peut mme susciter lextase si lon suit la logique mystique de laffliction
rdemptrice puisque Dieu nhabite pas les corps bien portants nous dit Hildegarde de
Bingen31.
26

Source : www.evene.fr, Citations Graham Green

R.Gaucher, Bonheur et conomie, LHarmattan, collection lesprit conomique, p 29
28
Campbell (1970)
29
Le coping dfinit lensemble des processus quune personne met entre elle et un vnement peru comme menaant pour en
diminuer les consquences
30
Source www.evene.fr - citations Beckett
31
Source : www.gbrulotte.com/.../souffranceslitterature.xhtm - Souffrance et littrature - article Gaetan Brulotte,
27

22

Le sportif qui va au bout de leffort, de lpuisement et de la douleur, marque par sa russite,

une victoire puise au-del de lui-mme. Cest la souffrance comme moyen datteindre des
plaisirs suprieurs. Totalement accepte, et endure avec courage et condition sine qua none de
la russite. Il peut alors se laisser aller cette libration dendorphines qui transforme la
douleur en bien-tre.
Lcrivain, lui, en trouvant linspiration transforme la souffrance en bonheur voire en
jouissance. Cest son triomphe sur langoisse de la page blanche. Cest la joie et la fiert du
travail bien accompli. Mais combien dauteurs se plaignent des souffrances imposes par leur
art mais sacharnent continuer ? On peut aimer prolonger le dsir, lentretenir ou le retarder
mais avec la certitude de le combler un jour, sinon on tombe dans une autre version du plaisir :
le masochisme.
Au regard de la littrature, si la connaissance de la souffrance permet une prise de conscience
du bonheur, elle peut tre destructrice ou formatrice. Chacun crit sa version et en tire ou pas sa
leon de vie, lobjectif dans lidal restant de transformer une faiblesse en force.

1.2.2.

Lvolution de la notion de souffrance au travail

La nature de la souffrance au travail a chang en mme temps que la nature du travail a chang.
La civilisation des mtiers a permis une valorisation du travail extraordinaire par lexpertise, le
savoir-faire, la recherche de la perfection, la reconnaissance, la tradition des chefs duvres.
Aujourdhui, la production se fait par des machines mme sil reste des mtiers nobles, cest le
passage de la civilisation des mtiers la civilisation des fonctions. Cela modifie profondment
limage de lindividu dans sa relation au travail. On lui explique que toute sa vie, il devra
changer de fonction avec une mobilit permanente.
Il ny a plus de transmission du savoir. Les jeunes ont une connaissance des machines demble
que nont pas les anciens et la hirarchie nest plus justifie dans la transmission du savoir.
Cette absence de transmission du savoir est mme inscrite dans lorganisation du temps de
travail dune vie : on rentre tard dans le travail, (28-29 ans) on en sort assez tt (55-60) la vie
au travail est trs dense, il ny a plus de place pour la priode exaltante de lapprentissage du
mtier, ni pour celle du maitre qui transmet. Ces deux priodes sont crases par la courte
priode o lon travaille de manire intense.
Notre

socit moderne se dshumanise, on amliore les communications de manire stupfiante

(internet) et on namliore pas nos relations.
Enfin, la mondialisation avec ses fusions, ses dveloppements technologiques, ses coupures
budgtaires a boulevers les modes de production et les rapports sociaux au travail. Les
privatisations et les dcentralisations gnrent de linscurit au travail. La chasse aux erreurs,
les contrles accrus et la baisse dautonomie, nuisent la capacit au travail des individus. Cela
gnre un mal tre professionnel qui se traduit par une souffrance psychologique plus grande
quavant. Le stress professionnel (le plus frquent des risques psychosociaux32) remplace la
souffrance physique et apparat depuis une dizaine d'annes comme l'un des nouveaux risques

32

Stress, harclement moral, violence, suicide, dpression

23

majeurs auquel les organisations et entreprises, quelle que soit leur importance, doivent faire
face.
Les tudes de Karasek 33ont montr que certains lments de lorganisation peuvent tre source
de problme de sant mentale : une demande excessive de travail, accompagne de peu
dautonomie, et de soutien social est lie un risque accru de problmes de sant mentale et de
troubles cardiovasculaires.
Le stress34 touche lensemble des socits industrielles modernes. Il a des consquences sur la
qualit de vie au travail et les performances (individuelles et collectives) avec des rpercussions
sur la sant. Il a par ailleurs un cot conomique important35 : augmentation de labsentisme
(maladie), renouvellement prmatur du personnel, dparts la retraite pour raison de sant,
baisse de production et de qualit, litiges salaris/employeurs, mouvements sociauxLimpact
est considrable tant dans la dtresse que dans la perte de performance et de motivation. La
charge mentale du travail augmente pour aboutir un puisement professionnel.
La sant au travail est elle, dfinie comme un tat complet de bien-tre physique, mental et
social, et non pas seulement comme un tat consistant en une absence de maladie ou dinfirmit
(constitution de lOMS, arrt Jaeger du 9/9/2003).
On identifie des stresseurs plus frquemment retrouvs36 :
Lis au contenu du travail par sa pnibilit physique ou mentale, sa charge de travail, les
responsabilits et risques derreurs possibles, les difficults de dcisions
Lis au contexte de travail par ses changements dorganisation, PSE, fusions, nouvelles
technologies avec les incertitudes provoques par les volutions acclres qui rendent
prvisions et organisation impossibles, qui augmentent les difficults dadaptation la
nouveaut ou la projection vers linconnu ;
Lis lindividu par une non adquation des comptences au poste, par une frustration
matrielle (salaires, carrire), par une frustration psychologique (manque de reconnaissance)
ou lie aux changements (dceptions et deuils faire de certaines situations et activits) ;
Par des relations interpersonnelles tendues lors de situations de crise, les marges de
manuvre parfois faibles et le sentiment dchec quand il ny a pas le retour attendu en face
des efforts fournis ou sacrifices consentis (diminutions de salaires, utilisation de RTT au lieu
de priodes chmes) ;
A cela rajoutons, les stresseurs lis aux difficults relationnelles avec sa hirarchie (fortes
exigences, harclement, manque de disponibilit), ses pairs (comptition, mauvaise
ambiance, absence de solidarit), avec les individus sous responsabilit ou en externe
avec des clients ou du public (incivilits, agressivit, violence).

33

Karasek et al.,1981 ; Karasek et Thorell,1990

Etat accompagn de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, qui rsulte du fait que les
individus se sentent inaptes combler un cart avec les exigences ou les attentes les concernant dfinition selon laccord
europen sur le stress doctobre 2004, revu en juin 2008, et mai 2009.
35
Le stress au travail aurait cot en France de 1,9 3 milliards d'euros en 2007, en incluant les "dpenses de soins, celles lies
l'absentisme, aux cessations d'activit et aux dcs prmaturs", selon une tude publie le 07-01-2010 par lINRS et
Arts&Mtiers Paris Tech, qui ont crois des donnes macroconomiques, issues de la comptabilit nationale ou des comptes de
sant publique, et des tudes pidmiologiques sur une population active de 27,8 millions de personnes,
source :www.france24.com/fr/20100107-leco-stress-travail-19-3-mds-deuros-France-2007-tube
36
Extrait du tableau des principaux stresseurs professionnels Revue Droit Social, N12 dcembre 2004
34

24

Dans un rapport de fvrier 2007 sur la sant et la scurit au travail la commission europenne
souligne que la souffrance au travail est un problme prioritaire et alerte sur lampleur
grandissante du mal tre. LOMS estime que dici 2020, la dpression deviendra la principale
cause dincapacit au travail.
On peut penser que lapparition depuis 200237 de rglementations est le reflet dune prise de
conscience socitale et dmontre une tentative de prise en compte de la relation humaine ainsi
que de la condition de la personne au travail.

1.2.3.

La stratgie de recherche du bien-tre au travail

Le travail est-il synonyme de bonheur ou de souffrance ?

Dans une tude de lInsee (1997)38 mene auprs de 6000 personnes, le travail arrive en
deuxime position comme condition du bonheur aprs la sant mais avant la famille, largent et
lamour. Le travail est considr comme une condition essentielle au bonheur. Cest un facteur
dpanouissement, de reconnaissance sociale, dmancipation et douverture aux autres.
Une autre rponse cette question, consiste supposer quil en va du travail comme de toutes
les composantes du bonheur : cest son absence qui en fait le mieux mesurer la valeur, et cela
dautant plus que cette absence est subie. Cest ce que nous retrouvons aujourdhui, dans un
contexte conomique de mondialisation, avec intensification du travail. Lapparition dun
chmage de masse alimente le dsespoir social. Chacun saccroche son travail avec la peur de
le perdre car labsence de travail est aujourdhui une cause de grande souffrance.
Les tendances actuelles montrent que la souffrance ou le stress au travail sont souvent cachs et
lis des vitesses de changement inadaptes ou des transformations de la rglementation
sociale. Ces effets sur la sant peu vidents valuer sont cependant bien rels (troubles
musculo-squelettiques, risques diffrs, risques psychosociaux).
Notre socit change et nous incite dvelopper une approche volontariste et responsable avec
en support le cadre du droit du travail visant agir sur les aspects de scurit et de sant
mentale des salaris. Les politiques de prvention actives influent directement sur la rduction
des cots dus labsentisme, diminution de la rotation du personnel, satisfaction plus leve
des clients, augmentation de la motivation et engagement du salari, amlioration de la qualit
et meilleure image de lentreprise (mais seules 33% des entreprises se sentiraient concernes
par le stress au travail39).
Lentreprise na pas pour valeur le bonheur. Sa contrainte premire est sa survie ainsi que le
maintien de sa comptitivit. Lentreprise a-t-elle intrt avoir un employ heureux ?
Lyubomirsky, King et Diener (2005) ont dmontr une relation entre bonheur et succs
personnel, tant dans le monde du travail que sur un plan personnel. Si le bonheur favorise la
performance, on peut considrer favorablement la recherche du bonheur au travail pour
amliorer la performance.

37

Annexe X : Focus sur la rglementation

Enqute INSEE 1997 Travail et mode de vie
39
Sondage IFOP, groupe Mdric-Malakoff ; 2007
38

25

La qualit de vie au travail, loin de menacer lentreprise, apparat comme essentielle sa

performance et son dveloppement durable. Le progrs conomique nest donc pas
antinomique du progrs social mais il apparat vital que lindividu trouve sa place dans
lentreprise car cest l, sa meilleure source de motivation. Les conditions de travail et le mode
de management jouent un rle majeur dans la prvention au mme titre que le maintien du lien
social dans lentreprise.
Et devant des attentes fortes (croissance, rentabilit, actionnariat) et une tolrance faible (vision
socitale qui refuse la souffrance au travail), la sant au travail ainsi que le bien-tre au travail
apparaissent comme des enjeux majeurs de ce XXIme sicle.

26

2. Les concepts du bien-tre et de la performance

Nous allons prsent particulirement nous intresser aux concepts qui sont au cur de notre
sujet : bien-tre et la performance.

2.1.

Le concept du bien-tre

Selon Martin Seligman, Directeur du Centre de Psychologie Positive l'Universit de

Pennsylvanie, nous connaissons peu ce qui donne de la valeur la vie et ceci vient du fait
que, depuis la Seconde Guerre mondiale, les recherches se concentrent sur la rparation des
dommages au sein dun modle du fonctionnement humain, celui-ci ax sur la maladie 40. Il
voque ainsi la tendance des chercheurs passs porter leur attention de manire presque
exclusive, sur les pathologies, ngligeant ainsi lindividu et les groupes panouis.
Mais la tendance commence sinverser et nous pouvons lire dans la littrature de plus en plus
darticles et de livres concernant le bien-tre. Ainsi, les notions qui y sont apparentes, comme
le bonheur, la qualit de vie, la satisfaction dans la vie connaissent un intrt scientifique
jamais vu. En effet, lvolution des attentes lies au travail, couple lintrt grandissant pour
les notions entourant lpanouissement personnel, a particip dans les annes 1960
laugmentation de lintrt acadmique pour le sujet41. Cest avec ces constatations que lon
peut comprendre lmergence de la psychologie positive. En effet, dans un climat social
dmancipation, il tait de plus en plus ncessaire dorienter les recherches vers la
comprhension de la norme plutt que celle de lexception, les recherches traditionnelles en
sciences humaines sarrtant prioritairement aux dimensions ngatives de lagir humain
(exemple : dpression, anxit, agressivit).
Aujourdhui, la littrature sintressant au bien-tre est donc fortement varie. Elle nous
apparat galement trs disperse, mlant souvent les diffrentes notions entre elles.
Par exemple, la notion de qualit de la vie dfinie par l'Organisation Mondiale de la Sant
implique le bien-tre sous diffrents points de vues, soit psychologique, social et physique,
englobant ainsi ces notions sous une seule dfinition : cest la perception qua un individu de
sa place dans lexistence, dans le contexte de la culture et du systme de valeurs dans lesquels
il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquitudes. Il sagit dun
large champ conceptuel, englobant de manire complexe la sant physique de la personne, son
tat psychologique, son niveau dindpendance, ses relations sociales, ses croyances
personnelles et sa relation avec les spcificits de son environnement . La notion qualit de
vie dfinit donc la sant comme un tat complet de bien-tre physique, psychologique et social.
La qualit de vie serait un concept compos de multiples facettes au-dessus des autres concepts.
La notion de satisfaction dans la vie, quant elle, se dtermine par lvaluation gnrale des
conditions de vie dun individu. La comparaison entre les aspirations dune personne et ses
ralisations permet dvaluer la satisfaction de vie dun individu 42.

40

M. Seligman, T.A. Steen, N. Park, C. Peterson (2005), Positive psychology progress. Empirical validation of interventions,
American Psychologist, 60 (5), 410-421
41
E. Gosselin (2005), Contribution une synthse des connaissances sur la satisfaction dans la vie : regard psychologique sur
une ralit plurielle, Revue de l'Universit de Moncton, p.131
42
P. Voyer et R. Boyer (2001), Le bien-tre psychologique et ses concepts cousins, une analyse conceptuelle comparative,
Sant Mentale au Qubec

27

La notion de bonheur amne un construit quelque peu diffrent et se dfinit comme tant une
valuation affective et subjective de la qualit de vie. Le bonheur est vu comme tant
transitoire, susceptible de changer court terme. Le bonheur se mesure par le sentiment de
bien-tre (heureux ou malheureux) et lhumeur (joyeux, triste et neutre). 43
Mais ces dfinitions sont loin de faire lunanimit, car plusieurs chercheurs ont constat que les
concepts de qualit de vie, de bien-tre subjectif ou psychologique, de la sant mentale, du
bonheur, de la satisfaction dans la vie, sont utiliss de manire interchangeable sans respect
pour leur signification conceptuelle respective. Ils sont autant dtiquettes utilises afin de
dcrire une ralit analogue, quoique possdant certains particularismes.44
Cette dispersion sexplique de deux manires :

Les termes disciplinaires varient en fonction du domaine scientifique des divers

intervenants ;
Cette variation terminologique pourrait provenir des diffrentes vagues de recherches ayant
aliment lvolution des connaissances sur le concept.

Cette dispersion explique les rsultats dune analyse qui visait tudier les rsultats de
recherches empiriques faites sur ces diffrentes notions. Ces rsultats indiquent que les
rponses aux questions sur la satisfaction, le bonheur ou les sentiments de joie et de bien-tre
sont souvent corrles45.
Pour ces raisons et pour les besoins de notre mmoire, nous avons choisi de considrer le
bien-tre comme un phnomne vcu par une personne qui semble bien dans sa peau,
heureuse et qui sadapte aux changements. Ce phnomne est en effet celui que les chercheurs
cherchent tudier en utilisant lun ou lautre des concepts susmentionns46. Nous admettons
bien videment des diffrences conceptuelles entre les diffrentes notions, mais dans le cadre
de notre mmoire, elles ne sont pas significatives.
Nous allons, dans le chapitre suivant, vous expliquer comment le concept du bien-tre sest peu
peu construit. Et ensuite, fort de ces explications, nous allons vous dpeindre les principales
thories du concept.

2.1.1.

Lhistorique des apports thoriques

Il y a plusieurs grands moments dans llaboration des paramtres du bien-tre47.

De 1930 1940. Sans pour autant parler de plaisir au travail, la question des motions
apparat ds les premiers travaux du courant des Relations humaines48, durant les annes trente,
sous dautres termes. Dans la logique des sentiments, prsente par Roethlisberger et Dickson,
dans louvrage le plus clbre de ce courant, la performance des employs taient dj relie
43

Idem P. Voyer et R. Boyer (2001)

Idem P. Voyer et R. Boyer (2001)
45
R. Boarini, A. Johansson et M.M. DErcole (2006), Alternative Measures of Well-Being, Economics Departement Working
Papers
46
Idem P. Voyer et R. Boyer (2001)
47
L. Bouffard (1997), Variations sur le thme du bonheur. Un complment. Revue Qubcoise de Psychologie
48
Jean-Franois CHANLAT, Emotions, organisation et mangement : une rflexion critique sur la notion dintelligence
motionnelle, Travailler 2003/1, n9, p.113-132
44

28

des aspects que lon qualifierait aujourdhui dmotionnels. A la mme poque, quelques
chercheurs, comme Munsterberg, ont mis aussi laccent sur la joie au travail (1912).
De 1940 1960. Au cours des annes quarante et soixante, la morale devient un concept trs en
vogue auprs des psychologues industriels. Toutefois, Fineman souligne la signification
particulire de cette notion. Elle renvoyait au degr dattachement et au sentiment
dappartenance sociale dune personne et son degr dimplication par rapport la tche
collective et lesprit de groupe (1996).
De 1960 1970 reprsentent les annes dapparition du concept sous la terminologie du bientre et de satisfaction dans la vie. Les auteurs de lpoque, comme Bradburn, Cantril,
Neugarten et Wilson tentrent didentifier les contours de la notion en se concentrant sur les
aspects conceptuels (exemple : porte dfinitionnelle) et oprationnels (exemple : outils et
mthodes dinvestigation). Les recherches effectues permettront didentifier :

Les paramtres objectifs : variables environnementales et socio-biographiques ;

Les paramtres subjectifs : processus cognitifs et perceptuels.

Ceux-ci peuvent tre lorigine des diffrences interindividuelles et temporelles de la

satisfaction et du bien-tre dans la vie.
De 1970 1980. Dans cette priode, concentre autour des annes 1970, les chercheurs
approfondiront les relations mises jour et concluront, par lentremise de plusieurs recherches,
que les facteurs objectifs nont que peu dincidence sur le bien-tre. Ces rsultats amneront
plusieurs auteurs sloigner des concepts de satisfaction et de bien-tre. Ils sintresseront
alors la notion plus perceptuelle de bien-tre subjectif, qui deviendra leur objet dtude. La
dimension subjective deviendra donc centrale dans les recherches, remplaant les facteurs
objectifs, ceux-ci tant considrs trop restrictifs et ayant trop peu dinfluence.
Au cours des annes 1980 et 1990, apparaissent des travaux sur les motions positives. Cest
ainsi que certains auteurs se sont intresss au plaisir au travail (Abramis, 1987), la fiert
(Frese, 1990), lamlioration des conditions physiques de travail, la transformation de la
culture ou lamlioration des communications (Argyle et Martin, 1991) afin dinstiller un
sentiment de joie au travail. Certains vont mme jusqu dclarer que lamour, lempathie,
lenthousiasme sont des conditions sine qua non du succs et de lexcellence organisationnelle
(Paters et Austin, 1985).
Les annes 1990 seront marques par les interrogations sur la qualit de vie. Le concept de
qualit de vie se veut plus multidisciplinaire. Comme nous lavons mentionn prcdemment, il
intgre divers champs des sciences sociales et correspond un tat complet de bien-tre
physique, psychologique et social, mettant donc contribution les sciences mdicales et
sociales. Il nexiste nanmoins pas de consensus sur sa dfinition exacte et il est encore difficile
de dcrire concrtement ce quest la qualit de vie. Les recherches sont donc encore
ttonnantes, mais considres nanmoins comme prometteuses49.

49

Idem E. Gosselin (2005)

29

Figure 1 : Synthse des concepts entourant la notion de bien-tre

Bien-tre,
bonheur,
satisfation,...

Influence +

Paramtres
objectifs

Variables
environnementales
et sociobiographiques

Paramtres
subjectifs

Influence +++

Processus cognitifs
et perptuels

Cette historicit nous claire sur lvolution des concepts et le positionnement des thories,
mais elle demeure nanmoins superficielle. En effet, nous avons observ que la littrature
actuelle est loin dtre aussi scinde que le prsente la figure 1, et quaucun consensus ne
prdomine. Et comme nous lavons mentionn plus haut, bien que des efforts de distanciation
soient faits, les termes similaires au terme du bien-tre sont le plus souvent utiliss dans un
esprit synonymique, impliquant ainsi, la coexistence de plusieurs thories50.

2.1.2.

Les diffrentes thories du bien-tre

Cest par le biais de la psychologie positive que nous allons apporter une vision densemble des
diffrentes thories entourant le bien-tre. La psychologie positive est ltude des conditions
et processus qui contribuent lpanouissement ou au fonctionnement optimal des gens, des
groupes et des institutions 51. Cette dfinition indique quil sagit de la qute de
lpanouissement et du dveloppement personnel, en impliquant les relations interpersonnelles,
les questions sociales et voire politiques. Ainsi, la psychologie positive peut tout aussi bien
concerner lpanouissement des lves dun collge, les bonnes relations au sein dune quipe
de travail ou encore le mode de communication entre diplomates laborant un trait de paix 52.
Vous trouverez en annexe 2, une liste, non exhaustive, des thmes abords par la psychologie
positive, en fonction de ces trois niveaux.
Afin de rpertorier les principales thories sattardant expliquer le bien-tre, nous utiliserons
la classification propose par Bouffard53. Cette classification nest pas exhaustive, mais elle
distingue nanmoins les thories ayant une grande amplitude explicative et une prgnance dans
la littrature.
50

M. Bruchon-Schweitzer (2002), Psychologie de la sant : Modles, concepts et mthodes. Paris, Dunod

S.L. Gable et J. Haidt (2005), What (and why) is positive psychology?, Review of General Psychology
52
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Psychologie_positive
53
Idem L. Bouffard (1997)
51

30

En ce sens, deux catgories de thories sont distingues, soit :

Les thories gnrales : des conceptions intgratives, sintressant principalement

larticulation globale du bonheur ;
Les thories dites particulires : de porte plus limite, dmystifiant davantage des aspects
prcis du bien-tre plutt que son essence fondamentale.

A.

Les thories gnrales

Les notions de bien-tre subjectif et de bien-tre objectif se veulent troitement lies, mais
prsentent nanmoins quelques diffrences conceptuelles. Nous allons vous prsenter cidessous ces deux notions, en mettant en avant leur construit thorique spcifique.

a.

Les thories ascendantes (bien-tre objectif)

Les thories ascendantes stipulent que le bonheur provient du bien-tre prouv dans les
diffrentes sphres de la vie ou des affects positifs associs aux vnements de la vie. Le
bonheur global correspondrait laddition de petits bonheurs . Dans cette conception,
lindividu est considr comme une table rase influenc par son environnement. Il
emmagasine ainsi une ralit qui est vcue de manire objective. Dans ce contexte, le bien-tre
nest que la somme des aspects positifs et des aspects ngatifs auxquels est confronte la
personne. Ainsi, ce sont les vnements prsents dans les diverses dimensions de la vie de
lindividu (familiale, professionnelle, amicale) qui composent, par addition, le niveau de bientre quil ressent. Cette thorie porte ltiquette ascendante, puisque le bien-tre dans la vie tire
sa source des sous-satisfactions par lesquelles elle est entirement dtermine.

b.

Les thories descendantes (bien-tre subjectif)

La thorie descendante propose un concept qui suit une logique inverse. Le niveau de bientre ressenti aura une rpercussion sur lensemble des sphres de la vie. Lindividu ne sera plus
passif dans linterprtation de sa ralit, et deviendra un filtre interprtatif de son
environnement. Les thories descendantes prsument donc que les gens ont une prdisposition
interprter les vnements de la vie d'une faon positive ou ngative. Il y aurait ainsi des
caractristiques constantes de la personnalit qui influencerait l'valuation de notre bien-tre.
En dautres termes, ce ne serait pas le bien-tre au travail qui contribuerait au bien-tre global,
mais le bien-tre global qui rendrait l'individu heureux dans son travail.
Il est possible didentifier les diverses dimensions du bonheur subjectif. Celui-ci se fragmente
en 2 courants thoriques, reprsentant des dimensions distinctes et un troisime, suivant une
approche intgrative des deux concepts :

La dimension affective ou dimension hdonique ;

La dimension cognitive ou dimension eudmonique ;
Intgration des conceptions hdonique et eudmonique.

Dimension affective ou dimension hdonique. Ltude contemporaine du bien-tre dans une

perspective hdonique a vu le jour dans les annes 1950, dans le cadre dun courant de
31

recherche cherchant mesurer la qualit de vie dun point de vue subjectif54. La notion de bientre psychologique a toutefois principalement t mise en valeur par Diener dans les annes
1980, qui a rpandu lusage du terme bien-tre subjectif, souvent utilis de faon
interchangeable avec le terme bonheur, afin de dcrire ce champ dtudes55. Ainsi, le bien-tre,
selon une approche hdonique, renvoie la satisfaction de nos attentes dans les diffrentes
sphres de notre vie, et aux motions plaisantes ressenties de ce fait. Dans ce sens, le bien-tre
se compose de la prvalence des motions positives par rapport aux motions ngatives.
Dimension cognitive ou dimension eudmonique. La notion de bien-tre psychologique de
nature eudmonique, a vu le jour dans les annes 1980 avec les thories cliniques du
dveloppement adulte et de la psychologie existentielle56. Le bien-tre eudmonique fait
rfrence aux notions de ralisation de son plein potentiel et dautodtermination57. Selon ce
courant, cest le fait de vivre en accord avec soi-mme et ses valeurs qui sont au cur du bientre. Fortement influenc par les travaux de Ryff, le bien-tre est gnralement li aux concepts
dacceptation de soi, de relations positives avec les autres, dautonomie, de contrle de son
environnement, de but et de sens dans la vie, de croissance personnelle.
Intgration des conceptions hdoniques et eudmoniques. Il existe un dbat qui vise
identifier laquelle des approches, hdonique ou eudmonique, correspond le plus la ralit. En
rponse aux discussions, certains soutiennent quil serait bien de concevoir le bien-tre comme
un construit multidimensionnel incluant les deux dimensions58. Cest en appui cette
proposition, Diener et ses collaborateurs59, reconnaissent que le bien-tre subjectif est un
lment essentiel du bien-tre, puisque les affects positifs et la satisfaction dans la vie
(dimension hdonique) dcouleraient de manifestations eudmoniques telles quavoir des
relations interpersonnelles positives ou avoir des buts significatifs pour soi. Dans ce sens, des
recherches dmontrent que le bien-tre hdonique est corrl de modrment fortement au
bien-tre eudmonique, mais que des investigations empirique savre encore ncessaire avant
de pouvoir prendre une position claire sur la question60.

B.

Les thories particulires

Les thories particulires sont complmentaires aux thories gnrales. Elles se veulent moins
hostiles et proposent une comprhension plus cible du bien-tre.
Thorie de ladaptation. Plusieurs thories ne sont pas incluses dans le schme mentionn cidessus. Ainsi, la thorie de l'adaptation, a t mise en avant par Brickman et al. (1978)61. Elle
suppose que les gens s'adaptent aux vnements, quils soient heureux ou malheureux, de sorte
que ceux-ci ont un impact de courte dure sur le bonheur.

54

V. Dagenais-Desmarais (2010), Du bien-tre psychologique au travail, Fondements thoriques, conceptualisation et

instrumentation du construit, Thse prsente la Facult des tudes suprieures et postdoctorales de lUniversit de Montral
55
R.M. Ryan et E.L. Deci (2001), On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic wellbeing. Annual Review of Psychology
56
Idem V. Dagenais-Desmarais (2010)
57
C. D. Ryff et B. Singer (1998), The contours of positive human health. Psychological Inquiry, 9(1), 1-28
58
Idem R.M. Ryan et E.L. Deci (2001)
59
E. Diener, E.M. Suh, R. E. Lucas, et H. L. Smith (1999), Subjective well-being: Three decades of progress. Psychological
Bulletin, 125, 276-302
60
A. S. Waterman, S. J. Schwartz et R.Conti (2008), The implications on two conceptions of happiness (hdonic enjoyment
and eudaimonia), for the understanding of intrinsic motivation, Journal of Happiness Studies
61
P. Brickman, D. Coates et R. Janoff-Bulman (1978), Lottery winners and accident victims : Is happiness relative? Journal of
Personality and Social Psychology, 36, 917-927

32

Les thories des standards impliquent, par le biais dune valuation, une comparaison entre
un tat actuel et un standard donn. Ce standard peut tre :

Une comparaison sociale avec autrui ;

La diffrence entre but vis et but atteint, influe par le niveau daspiration ;
La faon d'interprter un vnement par rapport au contexte, celui-ci cr par l'ensemble
des expriences de l'individu.

La thorie des buts est trs proche des conceptions prcdentes et souvent incluse parmi elles.
Elle prend racine dans les anciennes thories des besoins et propose que l'individu est heureux
s'il peut satisfaire ses besoins et raliser ses buts (ceux-ci pouvant tre tablis partir des
besoins, des valeurs ou des normes sociales)62. Les versions de cette approche sont nombreuses,
mais on admet gnralement que le bonheur dpend de l'intgration harmonieuse des buts, de
leur ralisation ou du progrs vers cette ralisation63.
Les thories cognitives mettent en vidence linfluence de variables diverses sur le bien-tre64.
Bien que disparates, chacune de ces thories aborde le bien-tre en fonction de la
transformation de linformation objective en ralit subjective via les oprations mentales :

Des infrences causales des motions en gnral et de l'estime de soi en particulier sur le
bien-tre ;
De l'valuation cognitive des difficults en vue de les affronter efficacement et de favoriser
ainsi le bien-tre ;
De l'valuation cognitive de ses performances et de ses comptences, ce qui procure un
sentiment d'efficacit personnelle et de bien-tre psychologique ;
Des processus cognitifs divers qui mdiatisent l'effet des vnements sur le bien-tre
psychologique ;
Des reprsentations ou projections de soi dans le futur, projections dont la ralisation
procure du bonheur (comme nous l'avons mentionn propos des buts).

2.1.3.

Du bien-tre gnral au bien-tre au travail

Nous avons dcrit plus haut les diffrents concepts lis au bien-tre. Ces concepts concernent le
bien-tre en gnral et ne le positionne pas dans lune ou lautre des sphres de notre vie. En
effet, de grands courants de recherche se sont consacrs la comprhension du bien-tre
psychologique global, mais le bien-tre psychologique au travail sest vu accorder trs peu
dattention65. Dagenais-Desmarais prcise que puisquil a souvent t prsent comme un
trait stable travers les domaines de vie, le bien-tre a plutt t tudi jusqu ce jour comme
un construit gnrique, et non pas comme un construit rattach un domaine de vie spcifique
tel que le travail.
Selon Dagenais-Desmarais (2010), seul trois modles tentent de conceptualiser le bien-tre
psychologique au travail :
62

A. Maslow (1954), Motivation and personality. New York : Harper and Row
L. Bouffard (1997), Numro spcial : le bonheur. Variations sur le thme du bonheur. Revue qubcoise de psychologie, vol.
18, n 2
64
Idem L. Bouffard (1997)
65
V. Dagenais-Desmarais, Du bien-tre psychologique au travail, Fondements thoriques, conceptualisation et instrumentation
du construit, Thse prsente la Facult des tudes suprieures et postdoctorales, Dpartement de psychologie, Facult des
arts et des sciences
63

33

Un modle heuristique de la sant organisationnelle, conoit bien-tre psychologique au

travail comme tant un amalgame de moral, de dtresse et de satisfaction au travail ;
Un autre courant conceptualise quant lui le bien-tre psychologique au travail en termes
affectifs, travers cinq continuums : anxit-confort, dpression-plaisir, ennuienthousiasme, fatigue-vigueur, colre-placidit ;
Enfin, un autre courant dcrit le bien-tre au travail comme tant une notion incluant la
fois les symptmes mdicaux physiques et psychologiques au travail, les expriences de
vie gnrales (bonheur, satisfaction dans la vie,) et les expriences relies au travail
(satisfaction au travail, attachement au travail,).

Or, du fait que ces dfinitions intgrent la fois des composantes positives et ngatives, elles
sapparentent plus la dfinition de la sant psychologique qui est reconnu comme englobant
plus labsence de dtresse psychologique, atteignant un seuil clinique ou non, que la prsence
de bien-tre psychologique.
Malgr le manque de prcision sur le concept de bien-tre psychologique au travail, nous
pouvons nanmoins tenter darticuler la notion avec celle du bien-tre en gnral.
Il est facile dadmettre que le bien-tre gnral dune personne puise son origine dans les
diffrentes sphres dactivit de sa vie, comme la famille, les amis, les activits sportives et le
travail. Ce dernier reprsente donc une source dinfluence parmi dautres sur le bien-tre
gnral.
galement, une autre distinction quil est important de prendre en compte est la diffrence entre
les notions de bien-tre de la personne au travail et la notion de bien-tre du travailleur au
travail.

Le bien-tre de la personne au travail : implique lhygine, la scurit, la sant,

lembellissement des lieux de travail, ;
Le bien-tre du travailleur au travail : implique la prise en compte de la spcificit de la
tche.

34

Figure 2 : Distinction entre le bien-tre de la personne au travail et le bien-tre du

travailleur au travail
Bien-tre gnral
Bien-tre de la personne au travail

Bien-tre au
travail

Bien-tre du travailleur au travail

Source : N.Robert (2007), Bien-tre au travail : une approche centre sur la cohrence des rles, INRS
Dpartement Homme au Travail, Laboratoire Gestion de la Scurit, p.7

A.

Le concept du bien-tre au travail aujourdhui

Il se dfinit comme l'ensemble des facteurs concernant les conditions dans lesquelles un travail
est effectu. Tout employeur a l'obligation lgale de garantir et promouvoir le bien -tre de son
personnel l o il exerce son mtier. Il doit veiller optimiser ses conditions de travail, assurer
sa scurit, veiller sa bonne sant, combattre les risques d'accidents.
La notion de bien -tre au travail regroupe : la scurit au travail, la protection de la sant du
travailleur, la charge psychosociale occasionne par le travail (stress), l'hygine du lieu de
travail, le travail (stress), l'ergonomie, l'embellissement des lieux de travail, et les mesures
prises par l'entreprise matire d'environnement.
Le concept de bien-tre est aujourdhui un moyen de dpasser certaines difficults au travail
caractris par une recherche constante d'amlioration de la productivit et avec de plus en plus
exigences vis--vis des salaris.
Nous avons dans un premier temps distingu le bien-tre gnral du bien-tre au travail, nous
allons dans un second temps distinguer les plusieurs acceptions du bien-tre au travail que
sont :

La sant ;
La qualit de vie au travail ;
Le bien-tre subjectif.

B.

Lhistorique

Cest dans les annes 70 que la notion de qualit de lemploi et du travail est voque pour la
premire fois en France. Lobjectif est alors de chercher dvelopper des modes dorganisation
du travail innovants capables de concilier lefficacit et lintrt du travail pour accrotre la
fois la satisfaction professionnelle des salaris et la performance des entreprises66.
La notion de qualit de lemploi rapparat aux sommets europens de Lisbonne en 2000 et de
Laeken en 2001 qui formulent dix objectifs dans le domaine de la qualit du travail :
Satisfaction des travailleurs vis--vis de leur emploi ;
66

Source : ANACT

35

ducation et formation tout au long de la vie ;

galit entre les femmes et les hommes ;
Non-discrimination ;
Baisse de la frquence des accidents du travail, des maladies professionnelles et du stress
professionnel ;
Appui la mobilit professionnelle et gographique ;
Insertion des jeunes et des chmeurs de longue dure ;
Equilibre entre vie professionnelle et vie prive ;
Dialogue social et participation des travailleurs la vie de lentreprise ;
Accroissement de la productivit et du niveau de vie.

Ces objectifs sont complts en 2002 par la Commission Europenne dans le cadre de la
stratgie europenne sant et scurit au travail qui vise le dveloppement dune culture de
prvention et une approche globale du bien-tre au travail .
Loin de sopposer la comptitivit des entreprises, la qualit de vie au travail est au contraire
essentielle pour le dveloppement durable et linnovation.

C.

Lapproche globale et intgre du travail

La sant constitue le socle de la qualit de vie au travail, dans son acception la plus large, telle
que dfinie par lOMS : La sant est un tat de complet bien-tre physique, mental et social,
et ne consiste pas seulement en labsence de maladie ou dinfirmit .
Au-del, la qualit de vie au travail doit tre mesure laune de lpanouissement personnel
quelle est capable dengendrer, depuis la conciliation des temps de vie, en passant par le
dveloppement des comptences, des capacits relationnelles, de la crativit ou de la
connaissance de soi.
La qualit de vie au travail est le rsultat dun ensemble de dmarches, de rgles, de pratiques
construites au cours du temps travers conflit, concertation, ngociation, combinant dans des
proportions variables le souci damlioration des conditions de travail et celui de lefficacit.
Le rsultat dpend finalement de la place quaccorde au travail et lhomme, lensemble des
acteurs, mais plus particulirement ceux qui assument le pouvoir dans lentreprise : le travail
est-il, oui ou non, dans la ralit quotidienne, considr comme un facteur stratgique ?

D.

Les facteurs dterminants pour la qualit de vie au

travail

Mme si le sens de cette notion varie selon les individus, leur statut, leur ge, leur genre, leur
emploi, il est possible didentifier un certain nombre de variables ou de facteurs-cls qui
apparaissent dterminants pour la qualit de vie au travail :

La qualit des relations sociales et de travail : reconnaissance du travail, respect, coute,

considration des collgues et de la hirarchie, information, dialogue social et participation
aux dcisions ;
La qualit du contenu du travail : autonomie, varit des tches, degr de
responsabilit ;
36

La qualit de lenvironnement physique du travail : scurit, bruit, chaleur, clairage,

propret, cadre spatial ;
La qualit de lorganisation du travail : qualit de la prescription du travail, capacit
dappui de lorganisation dans la rsolution des dysfonctionnements, dmarches de progrs
organisationnel, pnibilit, charge de travail, prvention des risques lis lorganisation
(troubles musculosquelettiques, risques psychosociaux) ;
Les possibilits de ralisation et de dveloppement professionnel : rmunration,
formation, validation des acquis, dveloppement des comptences, scurit des parcours
professionnels ;
La conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie
familiale, accs aux services, loisirs, transports

Pour atteindre, dans la dure, les objectifs damlioration de la qualit de vie au travail,
les principes suivants peuvent tre retenus :

Se poser simultanment la question de limpact des solutions envisages sur la

performance et sur les personnes (sant, bien-tre, dveloppement professionnel,
socialisation) ;
Impliquer les salaris et leurs reprsentants et en faire des acteurs de la construction des
solutions proposes aux cts des directions, de lencadrement et des experts ;
Appuyer les projets sur une connaissance prcise de la ralit du travail et des
caractristiques des personnes (comptences, tat de sant, aspirations, contraintes
personnelles) ;
Faire de lvolution de lorganisation du travail le primat de la conduite du changement
Favoriser par tous les moyens linnovation participative ;
Se placer dans une perspective de long terme o les contraintes deviennent des
opportunits de dveloppement des personnes et des organisations.

E.

Promouvoir la qualit
engagement collectif

de

vie

au

travail

un

Promouvoir la qualit de vie au travail, cest67

Un choix de socit, qui implique les salaris et les dirigeants des entreprises, les
partenaires sociaux, ltat et les collectivits territoriales tous les niveaux ;
Analyser, comprendre le travail et agir pour le transformer ;
Encourager toutes les initiatives qui contribuent au dveloppement des comptences,
lvolution professionnelle et au bien-tre au travail ;
Agir pour que le travail favorise lpanouissement physique, psychique et intellectuel des
individus ;
Faire que le travail soit un espace dintgration y compris pour les moins aptes et les plus
fragiles, et un espace de justice sociale ;
Faire que chacun trouve sa place au travail et que le travail garde sa place parmi les autres
activits humaines.

67

Source : ANACT

37

2.2.

Le concept de la performance

La performance n'existe que si on peut la mesurer, c'est--dire si on peut la dcrire par un

ensemble d'indicateurs. Or les critres peuvent varier en fonction de lapproche retenue.
Morin et alii68 identifient quatre grands courants de pense :

L'approche conomique qui repose sur la notion centrale d'objectifs atteindre en termes
conomiques et financiers. Pour les auteurs de cette approche, la cration de valeur se
fonde soit sur une croissance de l'activit, soit sur une politique de dividendes en fonction
des investissements ;
L'approche sociale dcoule des apports de l'cole des relations humaines qui a pos en
particulier le problme de l'intgration des objectifs individuels et des objectifs
organisationnels. Les auteurs de cette approche considrent comme ultime critre de valeur
organisationnelle, celle des hommes. Elle part du postulat quatteindre les objectifs sociaux
permet d'atteindre les objectifs conomiques et financiers ;
L'approche systmique qui dfinit l'organisation comme un systme dont la finalit est la
survie. Elle met en exergue les capacits de l'organisation ;
L'approche politique : renvoie essentiellement la satisfaction des diffrents groupes
externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la socit et les organismes
rgulateurs. En effet, tout individu peut avoir ses propres critres pour juger la
performance d'une organisation.

Notre rflexion sinscrit en prolongement de lapproche sociale puisque nous allons nous
intresser aux personnes et aux relations quelles entretiennent avec leur travail et/ou avec les
autres collaborateurs de lentreprise. A travers les diffrents concepts, nous allons tenter
didentifier si des liens existent entre la performance au travail de ces personnes et le plaisir
quelles peuvent prouver avec leur activit de travail.
Nous allons dcrire dans ce chapitre ce quest la performance. Nous verrons ensuite quil existe
plusieurs dterminants de la performance individuelle au travail et de l, nous chercherons
voir sil existe dans la littrature actuelle un lien entre ces deux concepts de performance
individuelle et de plaisir.

2.2.1.

Quelle performance ?

Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance en

suivant les rsultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie aujourd'hui de partielle, tait
pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente.
Dans un contexte aux changements rapides et la concurrence exacerbe, il est hautement
recommand de dcliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures
dcisions et ne plus se limiter ne mesurer que la performance financire

68

E. Morin., A. Savoie, G. Beaudin (1994), LEfficacit de lOrganisation -Thories, Reprsentation et Mesures, Gatan Morin
Editeur.

38

Dfinir la performance est complexe, car elle regroupe plusieurs dimensions. Bourguignon69
propose une dfinition de la performance partir de trois sens gnraux : la performance
rsultat, la performance action et la performance succs.

La performance rsultat est mesure en comparant le rsultat obtenu lobjectif fix. Cette
approche est celle retenue jusqualors en contrle de gestion ;
La performance financire de lorganisation est mesure partir de critres tels que la
rentabilit, la profitabilit, la productivit, le rendement des actifs et lefficacit. Si la
performance rsultat nest que le rsultat de laction , la performance action est
apprhende partir des moyens, des processus, des comptences, et des qualits mises en
uvre pour atteindre ces rsultats ;
Enfin la performance succs est fonction des reprsentations de la russite et varie en
fonction des reprsentations que sen font les acteurs, et de manire plus gnrale
lorganisation tout entire.

Depuis plusieurs annes, la performance tend tre aborde dans une logique plus globale que
la seule apprciation de la rentabilit pour lentreprise ou pour lactionnaire. La performance de
lentreprise rsulte aussi de son intgration dans un milieu dont il importe de comprendre et de
matriser les rgles du jeu.

A.

La performance organisationnelle

La performance organisationnelle est la capacit pour lorganisation de crer de la valeur pour

les diffrentes parties prenantes ou partenaires. Ainsi,

Pour les investisseurs elle doit se traduire par une augmentation de la valeur boursire ;
Pour les salaris par la qualit du climat de travail ;
Pour les consommateurs par la qualit des produits ou services offerts ;
Pour le citoyen par les contributions de lorganisation au dveloppement de la
communaut.

Son apprciation porte donc sur des aspects varis. Elle sera donc mesure en fonction
dindicateurs dont le choix et linterprtation diffrent selon les preneurs de dcisions, leurs
objectifs, la priode prise en compte par exemple.

B.

La performance sociale

Approche qui mergea au dbut des annes 80, la notion de performance sociale (ou par les
hommes) renvoie l'ide selon laquelle il appartient aux entreprises et plus particulirement
la fonction RH de parvenir ce que lensemble des salaris soit satisfait tant de la profession
quil exerce mais galement des conditions de travail (rmunration, accs la formation,
climat social, etc.) existant au sein de son entreprise.
Ainsi, en dehors de l'objectif de rentabilit conomique, assign toute entreprise, il appartient
la fonction RH d'optimiser le rle, le travail et les comptences de chacun des acteurs mais
galement de parvenir ce que chacun soit compltement impliqu dans l'organisation.

69

A. Bourguignon (1995), Peut-on dfinir la performance ?, Revue Franaise de Comptabilit, juillet- aot, pp. 61-66.

39

A ce titre, une dmarche daudit de performance sociale identifie les facteurs de cration de
valeur sociale (ceux qui accroissent la performance sociale) et des facteurs de risque social
(ceux qui diminuent la performance sociale) partir dun rfrentiel valid scientifiquement, le
rfrentiel des irritants sociaux . Ainsi, laudit de performance sociale permet danalyser, au
travers du vcu des salaris au travail, le potentiel de cration de valeur du corps social et sa
contribution la performance globale de lentreprise.
Laudit de performance sociale rvle :

La cohrence perue des facteurs de performance sociale et du rle des parties-prenantes

par lensemble des acteurs impliqus dans et par lorganisation ;
Lcart entre le prescrit organisationnel et la cohrence perue ;
Linteraction vcue entre les acteurs face lcart ventuel entre prescrit organisationnel et
cohrence perue et comment il fait sens (ou parfois non-sens) : on parle alors de climat
social, dambiance de travail ou encore de travailler-ensemble , comme constituante de
lien social au sein de lorganisation.

C.

La performance individuelle

Il est important darrimer la performance individuelle la performance organisationnelle. Tout

bon programme de mesure exige didentifier des indicateurs qui mesurent bien (on parle alors
de validit) les bonnes choses (parle alors de pertinence). Car si les mesures de la performance
organisationnelle ne se rapportent pas aux bonnes choses, les mesures de performance
individuelle qui en dcoulent risquent dinciter adopter des comportements dysfonctionnels
qui ne contribuent pas latteinte des objectifs.
Les chercheurs se sont dabord intresss la manire de mesurer la performance individuelle
travers les techniques et les outils dvaluation en sappuyant sur des indicateurs. Ils ont
galement port leur recherche sur les dterminants individuels de la performance, cest--dire,
les facteurs humains qui expliquent la performance.
Depuis le dbut des annes 1990, des travaux mergent sur la dfinition et lanalyse du concept
de performance individuelle au travail.
Campbell (1990)70dfinit la performance individuelle au travail comme Un ensemble de
comportements ou dactions qui sont pertinents pour les objectifs dune organisation et
pouvant tre mesurs en termes de niveau de comptence et de contributions aux objectifs
Plus rcemment, selon Motowildo (2003)71: La performance au travail est dfinie comme la
valeur totale attendue par lorganisation des pisodes de comportements discrets quexerce un
individu pendant une priode de temps donne .
Ainsi, La performance individuelle est le comportement que lorganisation valorise et quelle
attend de ses employs. Elle reprsente un ensemble agrg de comportements discrets qui
influenceraient positivement la ralisation des objectifs organisationnels (productivit,
crativit, profitabilit, croissance, qualit, satisfaction des clients) et que lindividu
70

B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les dterminants psychologiques de la

performance au travail : un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE.
71
Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

40

dploierait sur diffrentes priodes de temps (les pisodes de comportement : motivation,

habilet, savoir-faire, qualit du travail, etc. 72
La dfinition de Motowildo sous-tend que la performance dun individu peut :

Fluctuer au cours du temps ;

Etre leve sur certaines actions et faible sur dautres.

A tout moment cependant, on doit pouvoir valuer lensemble de ces comportements afin de
produire une valuation globale de la performance de lindividu.
Sans les opposer, ces dfinitions montrent combien il est important de distinguer deux notions :

La performance qui renvoie aux comportements des individus jugs bnfiques pour
lorganisation ;
Lefficacit qui correspond aux rsultats attendus de ces mmes comportements.

En effet, en nvaluant que les rsultats de lindividu, on prend le risque dignorer les facteurs
situationnels qui le favorisent ou au contraire le freinent dans la ralisation de son travail, par
exemple, la disponibilit et la qualit des quipements et des ressources, les dcisions hors de
contrle de la personne, ou encore le contexte du march.
Cette posture admet lide selon laquelle une personne peut tre juge performante bien quelle
ne soit pas parvenue raliser ses objectifs si les raisons de son chec lui chappent
compltement (Charles-Pauvers et al., 2007)73.
Modle multi-factoriel de Campbell
Campbell est un des premiers auteurs avoir dfini un ensemble de comportements et attitudes
attendus permettant un individu dtre performant.
Le modle quil propose identifie huit dimensions comportementales de la performance au
travail.

72

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

73

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

41

Tableau 1 : Les huit dimensions

Campbell
Dimension
1. Les comptences dans les
tches spcifiques lemploi

comportementales de la performance au travail selon

2. Les comptences dans les

tches non spcifiques lemploi

Capacit matriser les tches communes plusieurs

emplois de lorganisation. Cette aptitude relve des
comptences la polyvalence et ladaptabilit

3. La communication crite et
orale

Capacit communiquer clairement et efficacement

oralement, ou par crit dans le travail

4. Les efforts dans lactivit

Capacit dmontrer des efforts supplmentaires et

travailler efficacement dans des conditions difficiles
(motivation raliser les tches assignes avec nergie,
intensit et persistance)
Aptitude viter les comportements ngatifs ou
contreproductifs (exemple : infraction aux rgles
internes, absentisme, manque de ponctualit)
Aptitude soutenir, aider, et participer au
dveloppement des collgues ; faciliter le
fonctionnement effectif du groupe en tant un modle,
en maintenant le groupe dirig vers les objectifs, ou en
renforant la participation des autres membres
Aptitude influencer positivement la performance des
subordonns au travers des qualits de leader exprimes
par lindividu (fixer des objectifs, influencer ladoption
des comportements attendus, rcompenser ou
sanctionner de faon approprie)
Capacit manager les quipes (matrise des tches
dallocation de ressources, dorganisation, de contrle
de lefficacit de lquipe) et dvelopper le service
(accrotre les ressources humaines, financires,
matrielles)
Source : Idem A. Charbonnier, C. A. Silva, P. Roussel

5. Le maintien dune discipline

personnelle
6. La contribution la
performance de lquipe et des
collgues

7. La supervision

8. Le management et
ladministration

Dfinition
Niveau de comptence avec lequel un individu excute
les tches techniques spcifiques son emploi

La performance individuelle au travail est donc un construit qui englobe beaucoup plus de
notions que celle du seul rsultat un objectif donn.
Diffrents types de performance individuelle
Ce modle de Campbell a servi de base de nombreux travaux qui ont ensuite propos de
distinguer deux types de performance :

La performance dans la tche (ou rle), peut tre trs variable dun emploi lautre et de
surcrot, peut tre mouvante , c'est--dire que les responsabilits des salaris sont
souvent varies et redfinies au cours des diffrentes missions qui leur sont assignes.
Ainsi, les exigences vis--vis de la performance dans la tche peuvent rapidement voluer ;
42

La performance contextuelle (ou extra-rle) correspond lensemble des comportements

qui contribue lefficacit organisationnelle par leurs effets sur le contexte psychologique,
social et organisationnel du travail. Concrtement, ce type de comportement se traduit par
des actions qui dsamorcent les conflits internes, rduisent les problmes dhostilit entre
personnes et encouragent la confiance interpersonnelle, favorisant ainsi la communication
interpersonnelle, la coopration, la coordination.

Dans un premier temps, pour Borman et Motowidlo (1993, 1997)74, la performance

contextuelle comporte cinq dimensions :
1. Persister avec enthousiasme et dployer des efforts pour accomplir ses tches avec succs ;
2. Sengager volontairement dans des tches et activits qui ne font pas formellement partie
de son travail ;
3. Aider et cooprer avec les autres ;
4. Suivre les rgles et les procdures organisationnelles ;
5. Approuver, dfendre et soutenir sincrement les objectifs organisationnels.
Ces deux auteurs dfinissent par la suite en 2000 un modle de la performance contextuelle
trois dimensions :
La performance citoyenne interpersonnelle : Ce sont les comportements daltruisme qui
visent aider les autres individus de lorganisation et adopter des comportements qui leur
sont bnfiques. Par exemple, les informer des vnements pouvant les intresser ou participer
aux runions et aux activits de groupe. Ces actions facilitent la communication
interpersonnelle, la coopration, la coordination, cest dire, lintgration du groupe ou de
lquipe. Ici, la performance individuelle induit la performance collective.
La performance citoyenne organisationnelle : Il sagit des comportements qui dmontrent la
loyaut du salari son organisation comme par exemple de soutenir les objectifs, davoir une
attitude positive envers lorganisation, de ne pas se plaindre des conditions organisationnelles,
de rester dans lorganisation malgr des conditions difficiles. Elle inclut galement les
comportements qui visent la conformit aux rgles et procdures de lorganisation.
Lesprit consciencieux vis--vis de la tche : Ce sont les comportements extra rle vis--vis
des activits de travail, comme le fait de sengager volontairement dans des tches et des
missions qui ne font pas formellement partie de son travail ou encore dmontrer en permanence
des efforts pour maximiser sa performance.
Cette approche concide avec lvolution des organisations qui exigent de leurs salaris dtre
toujours plus polyvalent, flexible, auto-responsable, impliqu, coopratif, comptent. Cest
notamment le cas avec le dveloppement du travail en quipe et de la gestion par projets, les
tendances laccroissement des pratiques dempowerment75, la priorit lorientation client,
etc.
74

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

75

Lempowerment, terme anglais traduit par autonomisation ou capacitation, est la prise en charge de l'individu par lui-mme,
de sa destine conomique, professionnelle, familiale et sociale. L'empowerment, est le processus d'acquisition d'un
pouvoir (power), le pouvoir de travailler, de dcider de son destin de vie sociale en respectant les besoins et termes de la
socit. L'autonomie d'une personne lui permet d'exister dans la communaut sans constituer un fardeau pour celle-ci. La
personne autonome est une force pour la communaut. Source www.// http://fr.wikipedia.org/wiki/Empowerment

43

D.

La performance adaptative

Une nouvelle orientation de la recherche merge actuellement avec les travaux de Pulakos 76
sur le concept de performance adaptative : dans un contexte o lorganisation de lentreprise
doit tre de plus en plus flexible, il sagit de la convergence des concepts de performance
individuelle et de comptence. La performance adaptative est dfinie comme la capacit des
individus sadapter aux nouvelles conditions et exigences dun emploi. La comptence
adaptative induirait la performance adaptative.
Huit facteurs relvent de la comptence adaptative. Lorsque lindividu les matrise, il est alors
en situation de dmontrer un certain degr de performance adaptative. Il sagit de :

Traiter les urgences ou des situations de crise ;

Grer le stress du travail ;
Rsoudre les problmes de faon crative ;
Rsoudre les situations de travail incertaines et imprvisibles ;
Apprendre de nouvelles tches, technologies et procdures de travail ;
Faire preuve dadaptabilit interpersonnelle (tre capable de travailler avec de nouvelles
quipes, de nouveaux collgues, clients, fournisseurs, etc.) ;
Faire preuve dadaptabilit culturelle (tre capable de travailler efficacement dans des
contextes culturels diffrents) ;
Faire preuve dadaptabilit physique (tre capable de travailler dans des environnements
varis et difficiles).

Ainsi, le concept de performance a beaucoup volu ces dernires annes. Ces nouvelles
dfinitions ouvrent de nouvelles perspectives quant lvaluation de la performance. Dans le
cadre de notre tude, nous allons nous concentrer sur la performance individuelle.

76

E. Pulakos, N. Schmitt, D. Dorsey, J. Hedge, W. Borman (2006), Predicting adaptive performance: Further tests of a model
of adaptability, Human Performance, 15, 299323.

44

3. Les mesures : stress, bien-tre et performance individuelle

Notre socit industrielle moderne, touche par lmergence des risques psychosociaux,
accorde de plus en plus dimportance la notion de bien-tre psychologique. Lenvironnement
du travail est lune des sphres de notre vie ou nous passons le plus de temps. Cela devient un
endroit o il est possible de valoriser cette notion de bien-tre. Encore faut-il, bien sr, quelle
ne se ralise pas au dtriment de la performance de lentreprise. Pour sen assurer, il est
ncessaire de prendre en compte, de manire objective, la fluctuation de ces notions au sein de
lentreprise. Il devient capital de savoir les mesurer. Au-del de la prise de conscience des
facteurs de risque, de protection ou de bien-tre, le portrait de lorganisation reflt par les
indicateurs mis en place, doit permettre dlaborer des solutions.
Nous aborderons, aprs un bref historique sur lvolution des mesures, les principales
mthodes utilises ainsi que leurs limites et biais.

3.1.

Lhistorique de lapparition des mesures

En France, en 1860, le pionnier de lanalyse scientifique de la sant au travail fut Louis-Ren

Villerm77, chirurgien. Il a t prcurseur dans la prise en compte politique de la sant au
travail. Il a notamment fond, avec des collgues conomistes, sociologues, statisticiens et
mdecins, la Socit Statistique de Paris78 et il a tabli un Tableau physique et moral des
ouvriers employs dans les manufactures de coton, de laine et de soie. 79
En 1893, Jacques Bertillon, mdecin, prconisait ltude des liens entre les professions et les
causes de dcs. Il fit adopter, par le Congrs de lInstitut International de Statistique
Chicago, un projet de classification des professions, complt dun projet de classification des
maladies. Ce projet a permis lmergence de la notion de risque professionnel, fonde sur une
base statistique. De cette notation, dcoule la loi de 1898 sur lindemnisation des accidents du
travail.
Les annes 1960, 1970, marquent le passage de nouveaux modes dorganisation du travail
(priode post Taylorisme et Fordisme) et symbolisent lapparition dune souffrance
psychologique. La tendance ne sera plus de se contenter dun usage routinier des chiffres sur la
dure du travail et des accidents issus des diffrents bilans annuels, mais de crer de nouveaux
outils statistiques dans un souci de plus grande cohrence.
De nouvelles mesures en entreprise font leur apparition : Les premires enqutes apparaissent
aprs mai 68, car le travail est au centre des proccupations contestataires et dune partie du
patronat social. Les revendications qualitatives (changer la vie) sopposent aux
revendications quantitatives (gagner plus). LAgence Nationale pour lAmlioration des
conditions de travail (ci-aprs ANACT) est cre en 1973. Elle initie des tudes et enqutes et
cest une source de publications importante. Dans la foule, le Conseil National de la
Statistique (CNS) confie un groupe de travail [Wisner, 1999], de poser les grandes lignes
dun dispositif statistique. La premire enqute sur les conditions de travail voit le jour en
1978, puis est rdite en 1984, 1991, 1998 et 2005. Ltat octroie au systme statistique un
77

Histoire de la mdecine du Travail, Wikipedia.org

Extrait de F.Rosenfeld, Histoire des socits statistiques en France 51me Session de lInstitut International de statistique,
Istamboul, 1997 (Vol 2,p527-530) ; Zheng Kang, La socit statistique de Paris au XIXs :un lieu de savoir social , les
cahiers du centre de recherches historiques,9/1992,mis en ligne le 18 mars 2009.
79
Edition numrise par M Bergeron
78

45

budget croissant, sans pour autant placer les conditions de travail au premier plan de ses
priorits. Le systme dobservation statistique est dvelopp en France et son autonomie et son
lien avec la recherche expliquent la qualit et la quantit des informations sur les conditions de
travail.
Les objectifs de ce dispositif sont de sensibiliser et de faire une analyse scientifique plutt que
de rechercher une valuation cible. Les enqutes sont nombreuses, rgulires et sur un
chantillon large. Elles balayent les domaines de lorganisation des entreprises, des
technologies, des conditions de travail, des risques professionnels, la faon dont le travail est
subjectivement vcue par les travailleurs et limpact du travail sur la sant et les carrires.
Entre 1987 et 1993, on soriente vers des enqutes sur la technique et lorganisation du travail
(Totto), conues pour tre complmentaires aux enqute sur lemploi. Elles sadressent aux
salaris et rpondent une dmarche sociale diffrente. Elles cherchent vrifier limpact de la
diffusion des technologies de linformation, de la communication et de la recherche sur
lemploi et la productivit.
A partir de 1997, on voit apparaitre des enqutes sur le Changement Organisationnel et
lInformatisation (COI). Leur particularit est davoir un volet salari et un volet entreprise.
Ces enqutes ont une rsonnance europenne et ont t enrichies par les enqutes scandinaves
sur la dimension psychosociale [Dorin &Gollac, 1994]. Avec larrive au premier plan des
proccupations des acteurs sociaux et des dcideurs politiques, le ministre du Travail en 2007 a
confi une tude sur les risques psychosociaux Philippe Nasse et Patrick Logeron80. Une de
leurs prconisations est de dterminer une mthode de mesure et de suivi des risques
psychosociaux au travail : crer un indicateur global permettant dobserver les caractristiques
dindividus au travail, leur sant mentale et les risques auxquels ils sont exposs.

3.2.

Les modles de mesure du stress

Alors que la mesure de la performance financire et sociale stablit de manire tangible et

normative, les notions de bien-tre psychologique ou de stress, sont subjectives, et restent
jusqu prsent floues et peu dfinies. Il est donc difficile de les qualifier et de les mesurer.
Un certain nombre dindicateurs collectifs sont connus et la disposition des organisations. Ils
informent de lampleur des problmes de sant psychologique et permettent de cibler les
travailleurs les plus exposs : labsentisme, les accidents du travail, les mouvements de
personnel, la performance organisationnelle, les relations de travail, le harclement, les
incivilits, les programmes daide aux employs
Mais pour objectiver lexistence de stress au travail, on recherche plus souvent les causes que
ses consquences.

80

Philippe Nasse, inspecteur gnral de lINSEE et vice-prsident du conseil de la concurrence-Patrick Logeron, psychiatre,
directeur gnral du cabinet Stimulus

46

Les modles de mesure disponibles ce jour peuvent tre classs selon deux catgories81 :

Les modles gnraux, qui ne mesurent que partiellement le stress, mais qui peuvent tre
utiliss dans tout type de domaines ;
Et les modles spcifiques que nous naborderons pas et qui mesurent les stresseurs
spcifiques une population tudie, mais que lon ne peut utiliser que dans le secteur
dactivit dont ils sont issus.

Les techniques les plus frquentes sont le questionnaire et lentretien82. Le questionnaire a pour
avantage dtre rapide. Il apporte des renseignements collectifs et anonymes. Lentretien est un
outil plus flexible mais prend du temps. Il est plus adapt aux petites structures (nombre
restreint de rpondants) et requiert de mandater une personne neutre. Lobservation est une
mthode utile mais insuffisante. Elle est utilise en complment.
Les modles de Karasek et Siegrist, sont les deux principaux modles utiliss dans la mesure du
stress professionnel83 et considrs comme complmentaires. Nous allons dvelopper leur
principe.

3.2.1.

Le modle demande-autonomie de Karasek

Le modle de Karasek est essentiellement utilis dans les tudes pidmiologiques pour valuer
la sant mentale au sein de lentreprise. Il met en vidence les facteurs de stress inhrents
lorganisation du travail et non aux caractristiques individuelles des travailleurs. Les rsultats
obtenus, par lintermdiaire dun questionnaire dvaluation collective, permettent de faire le
lien entre la manire dont sont vcus le travail et les risques que ce travail fait courir la sant.
Ce modle repose sur lhypothse quune situation de travail qui se caractrise par la
combinaison dune demande psychologique leve et dune autonomie dcisionnelle faible
augmente le risque de dvelopper un problme de sant physique ou mentale.
Ce modle permet dapprcier :

Lintensit de la demande psychologique laquelle est soumis chaque salari : cest la

charge psychologique lors de lexcution des tches associe aux exigences
professionnelles, aux contraintes de temps lies ce travail, aux demandes contradictoires,
aux tches imprvues ;
La latitude dcisionnelle dont il dispose : elle renvoie aux possibilits de maitriser
lorganisation de son travail (autonomie dcisionnelle du salari) et la possibilit de faire
appel ses comptences ;
Le soutien social quil reoit sur son lieu de travail : cette troisime dimension a t
ajoute au modle de Karasek la fin des annes 80. Elle dcrit laide dont peut bnficier

81

Ce chapitre est inspir du Livre Blanc Stress au travail Comment lapprhender, comment le mesurer , dition tudes
de Performance Sociale, 2008
82
Guide pour une dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail,
http://www.jeanpierrebrun.com/
83
Pour un large panorama des tudes et recherches scientifiques sur le stress, consulter la bibliographie de larticle de Mathieu
Poirot, Lexprience et les rsultats issus de la mesure du stress dans six grandes entreprises Franaises :
http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome4/Poirot_Mathieu.pdf

47

le salari, de la part de ses suprieurs hirarchiques, de la part de ses collgues, ainsi que la
reconnaissance quil reoit.
A partir des deux premires dimensions on peut dgager quatre types de situations de travail.
Tableau 2 : Quatre types de situations de travail

Source : DARES synthses mai 2008 N 22.1 : "Job strain model" Karasek, 1979
La situation exposant le plus au stress est celle qui combine la fois une demande
psychologique leve et une faible latitude dcisionnelle (job strain).
Toutefois les tudes montrent que c'est l'absence de contrle que la personne pense avoir sur sa
situation qui est trs important dans l'apparition d'un tat de stress.
Il apparat galement quune situation combinant une demande psychologique leve et une
faible latitude dcisionnelle est mieux supporte si la personne est soutenue par son entourage
professionnel ou sil peut compter sur lui.

3.2.2.

Le modle du dsquilibre efforts-rcompenses

de Siegrist

Ce modle a t dvelopp par Siegrist dans les annes 90. Comme le modle de Karasek, il est
souvent utilis dans les tudes pidmiologiques du stress au travail. Dans une situation de
stress, lindividu value leffort par rapport la rcompense. Il y a stress quand leffort fourni
est valu comme ntant pas pay en retour .
Deux types d'efforts sont considrs :

Les efforts extrinsques : contraintes de temps, interruptions, responsabilits, heures

supplmentaires, charge physique, augmentation de la demande ;
Les efforts intrinsques: besoin d'approbation, comptitivit et hostilit latente, impatience
et irritabilit disproportionnes, incapacit s'loigner du travail. Ils traduisent les attitudes
et les motivations lies un engagement excessif dans le travail. Cet engagement peut tre
li au sens du devoir, un besoin inn de se dpasser ou encore lexprience autogratifiante de relever des dfis ou de contrler une situation menaante.

Les faibles rcompenses peuvent tre de trois sortes :

48

Les gains montaires (un salaire insatisfaisant, une absence de primes, etc.) ;
L'estime et le respect reus de la part des collgues et des suprieurs (un faible soutien, un
traitement injuste) ;
Et le degr de contrle sur son statut professionnel (une faible scurit de lemploi et de
faibles opportunits de carrire).

Citons galement le modle de Lazarus et Folkman : menace-ressources , qui mesure la

capacit faire face la menace.
Les enqutes comprennent des questions que lon peut regrouper par thmes selon les facteurs
de risque les plus rgulirement retrouvs 84:
Autonomie et reconnaissance au travail
Tches et rles lis au travail
Climat de travail
Dtresse psychologique

Processus de dcision et de communication

Conciliation travail / vie personnelle
Gestion du changement
Satisfaction

Le stress au travail tant devenu un enjeu de sant publique, lchelle nationale est mis en
place un indicateur global sur les risques psychosociaux afin didentifier les secteurs ou
branches o le stress est suprieur la moyenne.85(Enqute INSEE)
Pour une approche plus ergonomique citons la mthode Renault86, base sur lobservation et
les mesures. Pour une approche psychosociale, citons la mthode Kompier et Levi (outils de
dialogue sur le contenu des fonctions, les conditions de vie au travail, les conditions de travail,
les relations sociales de lentreprise).
Sur ces modles, des dizaines doutils et questionnaires danalyse87 ont t dvelopps pour
dpister et rpertorier le stress au travail :

WEBA : Bien-tre au travail ;

VAG : Travail & sant ;
VOSD : Stress dorganisation ;
TOMO : Travail & organisation ;
Job content questionnaire, etc.

Cest pourquoi il est recommand de faire appel un expert dans le domaine.

3.3.

La mesure du bien-tre au travail

Comme pour la mesure du stress vu prcdemment, il existe une pluralit dinstruments

dvaluation. Les spcialistes en la matire ne recommandent aucune chelle comme tant la
meilleure mesure 88. Ainsi, le choix de linstrument dpend des objectifs fixs, des ressources
84

Guide -full.pdf, http://www.cgss.com/stock/fra/guide-full

Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux du travail , par Philippe Nasse et le Dr.
Patrick Lgeron,12 mars 2008
86
Dpistage participatif des risques dans une situation de travail, www.Sobane.BE/langues.fr/2002_article_Deparis.pdf
87
Stress FGTB ;www2.emergences.fr/dossiers/rps/files/2010/02/stress-FGTP.pdf
88
Andrews, R.M. et Robinson, J.P. (1991). Measures of subjective well-being. Dans J.P. Robinson, P.R. Shaver et L.S.
Wrigtsman (ds), Measures of personality and social psychological attitudes (pp. 61-114). San Diego, CA : Academic Press.
85

49

financires, du personnel et du temps dont on dispose et, videmment, des qualits mtriques
de linstrument.
La mthode la plus utilise pour mesurer le bien-tre individuel est lchelle dautovaluation
( self reports ). Cest ce qui rpond le mieux la caractristique subjective. Pour une tude
collective le moyen utilis est comme celui de la mesure du stress : lenqute.

3.3.1.

chelles dauto-valuation

Les chelles dauto-valuations consistent en des questionnaires. Ces questionnaires peuvent

tre longs, ou trs courts, une question, par exemple A quel point tes-vous heureux ? . Il
est demand au rpondant de svaluer sur une chelle de 1 7 ou de 1 10, (7 et 10
reprsentants dans chacune des chelles le niveau de bonheur). On peut mesurer, plus quun
niveau de bonheur, ses composantes, afin davoir le profil du bonheur de la personne.
Lchelle de lestime de soi, de R Likert (1903-1981) psychologue et auteur amricain a men
beaucoup de recherches sur le comportement humain au sein des organisations. Il a prolong
les travaux de Mayo et Lewin. Pour lui, mesurer le bien-tre au travail, peut tre un indicateur
de qualit de lemploi. Il a mis au point lchelle la plus rpandue dans les questionnaires
psychomtriques. Cette chelle a pour objectif de mesurer les attitudes, les prfrences et les
ractions subjectives. La personne interroge exprime son degr d'accord ou de dsaccord avec
une affirmation. L'chelle contient en gnral 5 ou 7 niveaux qui permettent de nuancer le
degr d'accord (cf. annexe 9).
Le DRM ou Day Reconstructing Method (Mthode de reconstruction de la journe)
consiste demander aux participants de dire la fin de la journe quelles ont t leurs activits
durant la journe, quel point ils ont t heureux pendant chacune des activits et combien de
temps chaque activit a dur.
LESM ou Experience Sampling Method (Mthode dchantillonnage des expriences)
consiste demander aux participants de donner leurs impressions des moments choisis de
manire alatoire.
Six chelles de bien-tre psychologique mesurent six dimensions : lautonomie, la
comptence, la croissance personnelle, les relations positives avec autrui, le sens la vie et
lacceptation de soi. Contrairement la plupart des instruments de mesure du bien-tre
psychologique, le choix de ces dimensions provient essentiellement dune recension des
approches thoriques sur le bien-tre, le dveloppement humain, la croissance personnelle et la
sant mentale.

Lchelle portant sur lautonomie value lautodtermination, lindpendance desprit ainsi

que la capacit du rpondant de rsister aux pressions sociales et de svaluer partir de
standards personnels ;
Lchelle de comptence sintresse au sentiment de comptence du rpondant face son
environnement, mesure son impression de matriser et de contrler ses affaires
quotidiennes et dutiliser les occasions qui se prsentent ;
Lchelle de croissance personnelle rfre au sentiment de dveloppement continu,
damlioration de soi, dactualisation de son potentiel et douverture de nouvelles
expriences ;
50

Lchelle de relations positives avec autrui indique si le rpondant a des relations

satisfaisantes et empreintes de confiance avec les autres. Elle value galement sil est
capable dempathie, daffection et dintimit ;
Lchelle du sens la vie indique si le rpondant a des buts et une orientation vers lavenir
et sil accorde un sens son prsent et son pass ;
Finalement, lchelle dacceptation de soi value lattitude de lindividu envers lui-mme
et sa capacit de reconnatre ses qualits et ses dfauts.

Chaque chelle comporte 20 noncs qui dcrivent une faon dtre ou dagir. Le rpondant
doit indiquer, sur une chelle en six points, si ces noncs sappliquent sa situation.
Il existe dautres moyens de mesure du bonheur, mis disposition des chercheurs et cliniciens
comme lindice de Bonheur , lchelle de Cantril , rponse non verbale par chelle
verticale de 0 10), chelle de satisfaction de vie (composante cognitive du bien-tre),
chelles daffect positif et ngatif 89.

3.4.

Les rserves sur la validit des mesu res

Dans la pratique courante des grandes enqutes (stress ou bien-tre), on utilise des questions
simples et directes. Toutefois, on met des rserves sur la validit et la fiabilit des rponses.
Des biais apparaissent dans llaboration de la rponse et sa communication, sans toutefois tre
systmatiques. Les critiques ont suggr que :

Une cause de distorsion aurait pour origine l'autodfense et la dsirabilit sociale : Les
personnes qui sont actuellement insatisfaites de leur vie tendraient rpondre qu'elles sont
plutt heureuses ;
Une autre cause voudrait que les rpondants mlangent comment ils sont heureux
actuellement avec comment les autres personnes croient qu'ils le sont. Si tel tait le cas, les
gens considrs comme bien nantis se dclareraient trs heureux et les autres considrs
comme dsavantags se caractriseraient comme malheureux ;
Dautre part, dans la communication des rponses, une source de biais peut dpendre de la
smantique. Les rpondants peuvent interprter les mots diffremment et les questions
prcdentes peuvent amplifier certaines interprtations.
Les rponses aux questions sur le bonheur, plutt que dindiquer le bien-tre vcu,
reflteraient parfois les dsirs et des ides normatives. Un des problmes viendrait du fait
que la plupart des gens n'ont pas d'opinion du tout sur leur bonheur. Ils seraient, en fait,
plus conscients du bonheur quils devraient prouver.

Une rserve sur la fiabilit des mesures est ajouter concernant le mode dinterrogation
(technique de linterview) et les caractristiques de linterviewer, ainsi que sur le squenage
des questions. Ces derniers points peuvent influencer les rponses de manire plus
systmatique.

89

Diener et al, 1985

51

3.5.

La confiance accorder aux mesures

Plusieurs de ces biais sont alatoires et s'quilibrent par le grand nombre de rponses. Ainsi,
quelques rponses alatoires n'affectent pas la justesse de la moyenne rapporte. Pourtant, elles
attnuent les corrlations. La pondration des critres permet de rduire la subjectivit ce
qui aboutit des outils ayant un sens scientifique. Les erreurs alatoires peuvent tre values
par des analyses multi varies et multi critriales de sorte que les corrlations peuvent tre
corriges. Une premire application aux mesures de satisfaction est rapporte par Saris et al.
(1996).
Des dbats ont rvl des incertitudes importantes lors de comparaisons du PIB par habitant en
Europe. Cela montre que mme des indicateurs srieux ont des conventions discutables.
Les rserves sur les indicateurs subjectifs du bien-tre ne sont donc pas une raison suffisante
pour les ignorer. Ils fournissent des diagnostics convergents surtout sur de longues priodes
dobservation et des chantillonnages importants.

3.6.

La mesure de la performance individuelle

Mesurer la performance individuelle90, cest juger ou mesurer la valeur relative de la

contribution dun salari lorganisation. Cest mesurer son efficacit (faire bien) et son
efficience (faire les bonnes choses ). Les instruments organisationnels sont la dclinaison
des objectifs gnraux de lorganisation, les descriptions de postes, les dfinitions dobjectifs
individuels, la description du contexte organisationnel (moyens financiers, humains,
matriels..). Les objectifs individuels sont quantitatifs (niveau de rendement) et qualitatifs
(traits de personnalit, comportements requis). Les critres de performance sont des normes
qui servent de base un jugement. Le choix des critres nest pas neutre et vhicule les valeurs
de lentreprise. Lvaluation des personnes reste un jugement de valeur donc avec des rserves
sur lobjectivit.
Ltude du concept de la performance de lindividu au travail connat un vritable renouveau.
Nous avons vu dans le chapitre sur la performance que depuis le dbut des annes 1990, des
travaux mergent sur lanalyse du concept de performance individuelle au travail et nous avons
ainsi distingu la performance dans la tche et la performance contextuelle.
Concernant la mesure de la performance dans la tche, les activits prescrites sont trs
spcifiques dun emploi lautre et de plus peuvent considrablement varier pour un mme
emploi en fonction des responsabilits mouvantes exercer dans des quipes de travail
diffrentes.
A linverse, la performance contextuelle est suppose pouvoir tre value de faon identique,
quel que soit lemploi analys, dans la mesure o les pisodes comportementaux qui amliorent
lenvironnement social et psychologique, sont susceptibles dtre trs similaires dune
organisation lautre (Motowidlo et Schmit, 1999)91.
Les systmes dvaluation et de mesure tests au cours des priodes passes ne sont donc plus
tout fait adapts et de nombreuses entreprises renouvellent leurs approches en la matire.
90

Lexique rationnel sur lorganisation, facteur de performance des groupes. www.ecogesom.ac-aix_marseille.fr

Audrey Charbonnier, Carlos Andrs Silva, Patrice Roussel (2005), Vers une mesure de la performance contextuelle au travail
de lindividu : tude exploratoire, LIRHE CNRS & IAE Universit Toulouse I, p 5
91

52

A ce jour, il nexiste quun seul instrument de mesure destin valuer les comportements de
performance contextuelle. Il date de 1994, lorsque Motowidlo et Van Scotter ont propos une
premire chelle 16 items, adapte au contexte militaire. Ils ont ensuite propos une version
amliore destine valuer deux types de comportements de performance contextuelle : le
dvouement dans le travail et la facilitation interpersonnelle.
En 2000, Coleman et Borman ont propos une classification des comportements de
performance contextuelle (ou de performance citoyenne), prsente dans le tableau ci-dessous :
Tableau 3 : Les trois dimensions de la performance contextuelle et leurs sources adaptes
de Coleman et Borman (2000)

Source : Audrey Charbonnier, Carlos Andrs Silva, Patrice Roussel, Vers une mesure de la performance contextuelle au travail
de lindividu : tude exploratoire, LIRHE CNRS & IAE Universit Toulouse I, p. 9

Il existe donc aujourdhui un rel enjeu autour de la proposition dun instrument de mesure
adapt aux nouvelles problmatiques rencontres par les entreprises.
Limites : la mesure de la performance individuelle ne peut tre interprte rigoureusement et
correctement que dans le contexte o elle a t effectue et qui a servi la dfinir. Mais la
multiplicit des critres dapprciation et des jugements sur la performance sont souvent
53

dpendants dun cadre de rfrence, de valeurs diverses et parfois soumis un contexte

subjectif dinterprtation et dvaluation.

54

4. Facteurs dterminants du bien-tre et de la performance

individuelle
A ce stade, il nous faut distinguer les dterminants, objet dtude de ce chapitre, et leviers, objet
dtude du chapitre suivant :

Dterminant : facteur produisant une action, un phnomne ;

Levier : qui sert surmonter une rsistance.

De ces simples dfinitions, la diffrence apparat clairement : le premier vise la ralisation dun
phnomne alors que le second vise surmonter un obstacle.
Ainsi, lobjectif de ce chapitre est didentifier les facteurs importants qui permettent d'expliquer
et de comprendre comment se produisent le bien-tre et la performance. Il est important de
noter que les facteurs que nous allons identifier ne sont ni ncessaires, ni suffisants eux seuls,
mais conjugus entre eux, participent lavnement du bien-tre et de la performance
individuelle.
Bien que les notions de bien-tre et de la performance individuelle proviennent de courants
thoriques diffrents, lobjectif de ce chapitre est damener les informations ncessaires qui
nous permettront de vrifier sil est possible de faire des analogies entre leurs dterminants
respectifs. Ainsi, ces analogies, que nous verrons dans la troisime partie de ce mmoire, nous
permettront didentifier les dterminants les plus susceptibles daugmenter la fois le bien-tre
et la performance individuelle.

4.1.

Les dterminants du bien-tre

Nous allons maintenant faire un portrait des dterminants du bien-tre. Nous avons identifi
deux grands segments de dterminants :

Lun reprsentant les facteurs objectifs du bien-tre qui se dcrivent par des circonstances
ou des faits ;
Lautre, reprsentant les facteurs subjectifs qui impliquent des critres selon lesquels les
circonstances sont values. Il sagit des attentes, des espoirs, des aspirations, des normes,
des expriences antrieures et de ce que les autres semblent avoir.

4.1.1.

Les dterminants objectifs du bien -tre

Les variables socio-biographiques sont considres comme des indicateurs objectifs. Les
facteurs socio-biographiques dmontrent gnralement un lien faible avec le bien-tre. Au
mieux peut-on estimer quils expliquent collectivement environ 10 % de la variance. On leur
reconnat nanmoins un rle dans linfluence indirecte des dterminants subjectifs, ce qui leur
donne une importance relative dans le contexte de bien-tre92.
Parmi les variables socio-biographiques les plus importantes, nous retrouvons lge, le sexe, le
salaire, la scolarisation et le statut civil. Dautre indicateurs se trouvent galement dans la

92

M. Argyle (1997). Leffet des variables environnementales sur le bonheur. Revue Qubcoise de Psychologie. 18.75-98.

55

littrature, mais dans une proportion moindre : la structure familiale, lorigine ethnique, le
statut demploi, le niveau de sant.
Nous allons ci-dessous, dresser un tableau densemble des caractristiques de chacune de ces
variables principales en fonction de son action sur le bien-tre individuel.

A.

Lge

Lge prsente une relation linaire avec le bien-tre : plus nous vieillissons et plus nous nous
sentons bien93. Bien que certains auteurs prtendent quil existe un flchissement de la relation
dans les ges avancs, les rcentes tudes sur le sujet dmentent cette affirmation en soutenant
que le bien-tre samliore, ou tout le moins se maintient, tout au long de lexistence. Diner
note galement que le terreau motionnel varie considrablement dans le temps, amenant
des sources de bien-tre diffrentes. Cependant, malgr des variations parfois substantielles de
la composition du bien-tre, ce dernier maintient, toute la vie durant, un niveau fort comparable
dune poque lautre.

B.

Le sexe

Le sexe amne peu de diffrences entre le bien-tre des hommes et celui des femmes94. Bien
quil y ait une grande similarit du bien-tre moyen entre les genres, larticulation de ce dernier
est cependant diffrente. Ainsi, les femmes vivraient une plus grande instabilit motive, vivant
ainsi un nombre daffects ngatifs et daffects positifs plus important que les hommes. Ces
derniers, vivraient des amplitudes motives de moindre importance que chez les femmes, tant
ainsi moins souvent trs dcourags ou trs enthousiasms. Mais malgr ces particularits, les
niveaux de bien-tre sont moyennement identiques95.

C.

Le revenu et lducation

Le revenu et lducation entretiennent un lien troitement similaire avec le bien-tre96. Ces

deux indicateurs influencent positivement le bien-tre, mais dune manire limite, avec une
corrlation97 moyenne de 0,1698. Il faut nanmoins considrer les effets potentiellement
indirects de ces variables99. En effet, les attentes, les objectifs ainsi que la capacit dadaptation
lenvironnement sont des dimensions affectes par le revenu et lducation, dimensions
dmontrant une influence plus probante sur le niveau de bien-tre.
93

Idem E. Diener, E.M. Suh, R. E. Lucas, et H. L. Smith, (1999)

M. Shields et M. Wooden (2004), Marriage, Children and Subjective Well-being, Paper presented at the Eighth Australian
Institute of Family Studies Conference Step Forward for Families: Research, Practice and Policy. Melbourne Exhibition
Centre, 12-14 February
95
M. M. Adams (1999), Marital Status and Happiness, Thesis submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and
State University
96
A. C. Michalos (2007), Education, Happiness and Wellbeing, University of Northern British Columbia, Paper written for the
International Conference on : Is happiness measurable and what do those measures mean for public policy?, at Rome, 2-3 April
2007
97
En probabilits et en statistique, tudier la corrlation entre deux ou plusieurs variables, cest tudier lintensit de la liaison
qui peut exister entre ces variables. Plus le coefficient est proche des valeurs extrmes -1 et 1, plus la corrlation entre les
variables est forte ; on emploie simplement l'expression fortement corrles pour qualifier les deux variables. Une
corrlation gale 0 signifie que les variables sont linairement indpendantes.
98
Normalement, un coefficient de corrlation de 0,23 est plutt faible tandis que des corrlations suprieures 0,50 sont
normalement considres comme tant dignes de mention. Pour plus dinformations, lire Y. O. Reginald (1997). Building basic
competencies in social work approach. An experiential approach, Boston, Allyn & Bacon, p. 282-288.
99
Idem E. Diener, E.M. Suh, R. E. Lucas, et H. L. Smith (1999)
94

56

D.

Les relations interpersonnelles

Alors que les facteurs objectifs sont faiblement associs au bonheur, la qualit de nos relations
interpersonnelles ont, par contre, un impact considrable sur le fait dtre bien ou pas. Les
personnes seules sont, de faon constante, moins heureuses que celles qui sont imbriques dans
un rseau de relations interpersonnelles100.
Dans larticle publi par C. Finkenauer et R. F. Baumeister101, plusieurs rsultats allant dans ce
sens sont cits :

Scherer et ses collaborateurs : ont ralis des tudes interculturelles (2000 sujets dans
dix pays sur trois continents) sur la tristesse, la colre, la peur et la joie. Ils ont demand
aux sujets de dcrire une situation ou un vnement qui avait suscit chez eux chacune des
quatre motions. Les expriences de joie taient, de faon constante, dcrites en termes
dinteractions interpersonnelles. Scherer conclut que laffiliation contribue puissamment
au bonheur.
Campbell et son collaborateur : les personnes qui ont des relations sociales rapportent
un niveau plus lev de satisfaction de vie que celles qui nen ont pas.
Cutrona : celles qui font partie dun rseau social positif et bien organis sont moins
enclines la dpression.
Baumeister : celles qui font partie dun rseau social positif et bien organis sont moins
enclines au suicide.

4.1.2.

Les dterminants subjectifs du bien-tre

Nous avons vu que les facteurs objectifs exercent une petite influence sur le bien-tre. Nous
allons voir ci-dessous que les facteurs subjectifs sont, quant eux, beaucoup plus influants sur
le bien-tre.
Plusieurs rsultats empiriques, sappuyant sur divers concepts, attestent de cette ide.
Le concept des standards : Argyle et Matin en donnent une explication en suggrant que la
comparaison que les gens font ne porte pas sur largent quils voudraient par rapport
largent quils ont, mais plutt sur le fait quils voudraient plus dargent que les autres.
Lorsque tout le monde gagne un peu plus, la comparaison que lindividu fait avec ses
concitoyens reste la mme de sorte que le niveau de bonheur demeure inchang. 102
La thorie des traits : dit que certaines personnes sont heureuses de faon chronique et le
demeurent en dpit de ce qui leur arrive, tandis que dautres sont misrables anne aprs
anne, 103en dpit dune amlioration des conditions de vie. Finkenauer et Baumeister
donnent cet exemple dans leur article: en Amrique du Nord, le niveau de vie et le revenu per
capita se sont amliors considrablement au cours des dcades du milieu du sicle alors que
le bonheur dclar est demeur inchang.

100

D.G. Myers et E. Diener (1997), La poursuite scientifique du bonheur. Revue Qubcoise de Psychologie. 18.13-28
C. Finkenauer et R. F. Baumeister (1997), Leffet des variables subjectives sur le bonheur. Rsultats de la recherche et
implication pour la thrapie. Revue qubcoise de psychologie, vol. 18, n 2
102
M. Argyle et M. Martin (1991), Subjective Well-Being, an interdisciplinary perspective, dition Fritz Strack, Michael
Argyle, Norbert Schwarz
103
Idem D.G. Myers et E. Diener (1997)
101

57

Il semble donc que lvaluation subjective importe plus que les conditions externes en matire
de bien-tre. Le revenu de quelquun est donc faiblement associ son bien-tre, mais la
satisfaction relative au revenu, elle, est relie plus troitement au bien-tre global.

A.

Le problme du niveau dadaptation

La capacit dadaptation des individus freine laugmentation du bonheur long terme104. Selon
la thorie du niveau dadaptation, les gens shabituent au statu quo et ragissent seulement au
changement. Lorsque les conditions samliorent considrablement, les gens sont heureux pour
un moment, mais, aprs un certain temps, la nouveaut et le plaisir se dissipent ; les gens
tiennent les nouvelles conditions pour acquises et le bonheur revient son niveau habituel. 105
Brickman, Coates et Janoff-Bulman (1978)106 ont men une exprience visant tester cette
thorie. Auprs de trois groupes de sujets :
Des personnes qui ont gagn au moins un demi-million la loterie un an avant
lexprience ;
Des personnes frappes de paralysie la suite dun accident un an avant lexprience ;
Un groupe contrle.
Les rsultats obtenus sont concluants et vont dans le sens de lhypothse du niveau
dadaptation : les gagnants taient fort heureux lors de lvnement, mais, un an plus tard, il ny
avait plus de diffrence significative entre leur niveau de bonheur et celui des deux autres
groupes. En conclusion, il semblerait que les nouveaux plaisirs saffadissent dans la mmoire
des gens. Ainsi, selon les auteurs de lexprience, les gagnants la loterie rapportaient moins
de plaisir que les sujets des deux autres groupes en ce qui concerne les petites joies de la vie
quotidienne comme parler un ami, recevoir un compliment et entendre une bonne
plaisanterie.
Les auteurs amnent cette triste conclusion : les effets du niveau dadaptation se produisent
plus rapidement lorsque les circonstances samliorent que lorsquelles se dgradent. En
dautres mots, la joie de la bonne fortune saffadit plus vite que la dtresse cause par la
malchance.

B.

Le sens la vie

Le fait de percevoir que la vie a un sens contribue beaucoup au bien-tre107. Baumeister indique
que le sens la vie comprend quatre besoins. La personne qui peut les satisfaire trouvera que sa
vie a du sens, mais si elle ny arrive pas par rapport lun ou lautre de ces besoins, elle aura
une perception de non-sens.

Premier besoin : celui dun projet de vie ou dune ouverture vers le futur puisque les
vnements prsents tirent leur sens des possibilits qui peuvent en rsulter dans
lavenir. Lexistence de buts personnels de mme que limpression de les raliser et de se
raliser font donc partie de lide de projet.

104

Idem L. Bouffard (1997)

Idem C. Finkenauer et R. F. Baumeister (1997)
106
Idem P. Brickman, D. Coates et R. Janoff-Bulman (1978)
107
Idem C. Finkenauer et R. F. Baumeister (1997)
105

58

Deuxime besoin : avoir un ensemble de valeurs qui fournissent une base aux actions de
lindividu. Pour diffrencier ce qui est bon de ce qui est mauvais, la prsence de valeurs,
choisies ou acceptes est importante. Elle permet dinterprter ces actions comme bonnes
ou mauvaises.
Troisime besoin : se caractrise par le sentiment defficacit personnelle. En effet, les
gens dsirent avoir un certain contrle sur les vnements, particulirement sur les
vnements qui les concernent. Pour se sentir efficace, les gens souhaitent que leur
actions aient un impact significatif sur les gens autour deux ou sur le monde en gnral.
Quatrime besoin : identifi par le sens de la valeur personnelle. Les gens veulent des
critres leur permettant de svaluer et de se percevoir positivement. Concrtement, le
besoin destime de soi prend le plus souvent la forme dune comparaison avantageuse avec
autrui. Le but tant de se sentir meilleur que dautres. La comparaison peut tre
individuelle, en considrant ses ralisations et ses talents, ou elle peut tre collective.

Baumeister conclut que le bonheur et le sens la vie ne sont pas identiques et que le sens la
vie est pralable au bonheur : Il est possible davoir une vie pleine de sens tout en tant
malheureux, mais il est peu probable que quelquun ait une vie heureuse sil ne peroit aucun
sens sa vie. Ainsi, si lun des quatre besoins relis au sens la vie nest pas satisfait,
lindividu sera malheureux et dprim. linverse, rpondre ses besoins lui procurera un haut
niveau de bonheur.

C.

Les buts personnels hirarchiss

Avoir de grands projets aliments par des buts, favorise le bien-tre. La thorie du niveau
dadaptation apporte une spcification supplmentaire qui concerne la nature mme des buts108.
Cest ce que nous allons tudier.
Elle dit quil vaut mieux se donner une srie de buts court terme qui servent dtapes
intermdiaires avant latteindre dun but ultime. Il nest donc pas suffisant davoir un seul
grand but long terme. Pour Scherer, Les buts court terme sont vitaux pour le bonheur
parce quil est possible de les atteindre plus facilement et plus rapidement, ces expriences de
succs tant de puissants antcdents du bonheur109.
La thorie du niveau dadaptation affirme galement que les gens ont des buts quelque peu
suprieures la norme. Certains de ces buts favorisent le bonheur, dautres non. En reprenant
larticle dEmmons qui en fait rfrence110, Finkenauer et Baumeister en font linventaire dans
leur article111 :

Ceux qui se fixent des objectifs trop levs vivent de lanxit et peuvent mme avoir des
penses suicidaires. ;
Ceux qui ont plusieurs buts sont plus heureux que ceux qui nen ont pas. ;
Le conflit entre les buts ou lambivalence propos de ses propres buts rduisent la
satisfaction de vie. ;

108

R.A. Emmons (1997), La contribution des buts personnels au bonheur et au sens la vie, Revue qubcoise de psychologie,
vol. 18, n 2, 1997
109
K.R. Scherer, H.G. Wallbott, D. Matsumoto et T. Kudoh (1988). Emotional experiences in cultural context: A comparison
between Europe, Japan, and the United States. Dans K.R. Sherer (d.), Facets of emotion (pp. 5-30). Hillsdale, NJ : Erlbaum
110
Idem Emmons (1997)
111
Idem C. Finkenauer et R. F. Baumeister (1997)

59

Les gens qui ont seulement un but important long terme sans buts court terme plus
faciles grer ont plus tendance se dcourager et chouer. ;
Lexistence dun grand projet bien dfini et hirarchis rduit la souffrance, rend les
situations adverses plus tolrables et favorise le bien-tre physique et psychologique.

Nous pouvons conclure que les buts personnels sont bien faisant tant quils sont organiss en
une hirarchie qui implique la fois un but ultime et des buts intermdiaires. Les buts
subordonns servent de moyens pour latteinte des buts de plus grande envergure et plus long
terme.

D.

Les illusions positives

Selon plusieurs chercheurs, le haut niveau de bien-tre que rapporte la plupart des enqutes
provient dun facteur subjectif puissant : une perception biaise de la ralit. Ce nest pas parce
que les gens ont atteints leurs buts et leurs aspirations quils sont heureux, mais parce quils
exagrent leurs succs et leurs chances et quils minimisent leurs checs et leurs malchances.
Ceci contribue expliquer pourquoi la majorit des gens semblent plus heureux que ne le
laissent supposer les circonstances objectives.
Taylor et Brown112 amnent des rsultats qui dmontrent que certaines illusions contribuent
ladaptation et au bien-tre. Ils ont dfini lillusion positive comme : un patron gnral et
persistant derreurs, de biais et de perceptions slectives dont lusage systmatique permet aux
gens de maintenir une vision favorable de la vie.
Ils ont indiqu que les gens normaux et bien adapts recourent trois types dillusions :

Ils ont une conception positive exagre deux-mmes ;

Ils exagrent le contrle quils exercent sur leur vie et sur le rsultat de leurs actions ;
Ils entretiennent un optimisme irraliste lorsquils projettent ce qui leur arrivera dans le
futur et lorsquils estiment la probabilit doccurrence des bons et des mauvais
vnements.

Nous allons les dtailler ci-dessous.

La perception positive de soi est un important dterminant du bonheur113. Argyle indique :

Les gens qui se sentent bien propos deux-mmes, qui se donnent de la valeur, qui se
croient comptents et aims vivent des motions positives et sont satisfaits de leur vie ;
Par contre, ceux qui ont une faible estime deux-mmes, qui ont limpression dtre sans
valeur et qui ont des doutes propos de leurs comptences sont malheureux et
dprims.

112

S.E. Taylor et J.D. Brown (1994), Positive illusions and well-being revisited: Separating fact from fiction. Psychological
Bulletin, 116, 21-27.
113
M. Argyle et M. Martin (1991), The psychological causes of happiness. In. F. Strack, M. Argyle et N. Schwarz (ds),
Subjective well-being: An interdisciplinary perspective (pp. 77-100). New York : Pergamon.

60

Deux grands moyens sont rpertoris pour favoriser une perception positive de soi114 :
Lauto gratification : une tendance penser et agir qui permet de se sentir bien
propos de soi-mme. Elle implique plusieurs stratgies qui visent toutes exagrer les
aspects favorables de soi :

Utiliser plus dadjectifs positifs que ngatifs pour se dcrire ;

Juger son comportement comme plus dsirable que celui des autres ;
Se souvenir de ses performances comme tant meilleures quelles ne ltaient ;
Entretenir des croyances plus positives lendroit de ses relations qu lgard
de celles des autres.

Lautoprotection : garder une conception favorable de soi en ignorant ou en

discrditant linformation ngative propos de soi. Les stratgies consistent, par
exemple :

prendre crdit pour les succs et nier sa responsabilit pour les checs ;
se comparer dautres moins chanceux ;
oublier ou minimiser ses erreurs passes.

Argyle (1991) indique quil y a des limites la perception favorable de soi : les perceptions
trop ralistes et trop magnifies de soi sont nuisibles. Il suffit davoir un jugement modrment
exagr de ses qualits pour se sentir bien.
Le sentiment davoir le contrle de sa vie et la matrise des rsultats de ses actions sont
galement associs au bien-tre115. Selon Diener, mme une petite zone de choix ou de contrle
peut faire une diffrence. Rodin et Langer116 ont fait une exprience dans une maison de
retraite. Lexprience consistait donner une plante aux rsidents. Pour la moiti de
lchantillon, on leur a demand de soccuper de leur plante. Pour lautre moiti, il navait rien
faire. Les rsultats indiquent que ceux qui avaient la responsabilit de la plante ont t
beaucoup plus actifs, plus heureux, faisant preuve dun taux de mortalit plus bas que ceux qui
navaient pas de contrle sur la plante.
Dautres recherches indiquent quil nest pas ncessaire dexercer un contrle rel pour profiter
de ces bnfices117. Lillusion du contrle suffit. Croire faussement en la possibilit de fuir une
situation stressante permet de ressentir moins dinconfort que de vivre la mme situation en
croyant quil est impossible dy chapper.
Loptimisme irraliste se dfinit comme : la tendance croire que des vnements positifs
futurs sont plus susceptibles de nous arriver quaux autres, tandis que des vnements ngatifs
sont moins susceptibles de nous arriver118.

114

Idem C. Finkenauer et R. F. Baumeister (1997)

115 Idem E. Diener, E.M. Suh, R. E. Lucas, et H. L. Smith (1999)

116 J. Rodin et E. Langer (1977), Long-term effects of a control-relevant intervention with the institutionalized aged. Journal
of Personality and Social Psychology, 35, 897-902
117
Idem C. Finkenauer et R. F. Baumeister (1997)
118
N.D. Weinstein (1980), Unrealistic optimism about future life events. Journal of Personality and Social Psychology, 39,
806-820

61

En effet, de manire gnrale, les gens se sentent relativement intouchables face aux infortunes
comme le fait dtre victime dun crime, dtre gravement malades ou davoir un accident
dautomobile. De la mme manire, les personnes simaginent quil y a moins de chance que
ces malchances arrivent elle quaux autres. Par contre, elles croient que les bonnes choses ont
plus de chances de lui arriver.
La notion de bien-tre tant une notion subjective, abstraite, ses dterminants peuvent sembler
difficiles identifier. Sagissant de la performance, notion qui renvoie des ides
conomiques, les choses semblent plus faciles, plus concrtes.
Nous allons prsent identifier les dterminants de la performance individuelle.

4.2.

Les dterminants de la performance individuelle

Chaque proprit comportementale de la performance que nous avons dcrite plus haut grce
au modle de Campbell, peut renvoyer un dterminant psychologique ou une comptence
individuelle.
Campbell a dcrit les types de comportements qui induisaient de la performance : la capacit
matriser des tches (comptences dans les tches), communiquer (communication crite et
orale), sengager et rester motiv (efforts dans lactivit), lauto discipline (maintien dune
discipline personnelle), soutenir et aider des collgues (contribution la performance de
lquipe), savoir influencer (supervision) et allouer des ressources, organiser et contrler
(management).
Nous allons voir maintenant que plusieurs dterminants psychologiques peuvent agir sur
chacun de ces comportements pour tendre vers plus de performance.
Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Commeiras, Dominique Peyrat-Guillard et Patrice Roussel
(2006) ont class ces dterminants en deux catgories qui relvent dune part de la relation
quentretient lindividu avec son travail et son organisation, et dautre part de la relation
dchange perue par lindividu entre lui et autrui.

4.2.1.

La relation entre lindividu et son travail

Nous allons dtailler dans cette premire partie cinq dterminants de la performance
individuelle qui renvoient au lien entre lindividu et son travail. Nous verrons comment les
traits de personnalit, affects, motions au travail, motivation, satisfaction et implication
peuvent influencer la performance individuelle.
Nous verrons ensuite dans une deuxime partie comment dautres dterminants renvoient au
lien dun individu avec les autres personnes de lorganisation. Nous verrons alors comment les
comportements de citoyennet organisationnelle, du contrat psychologique, de la confiance
interpersonnelle, de la justice, du soutien organisationnel et de lchange leader-membre
peuvent galement influer sur la performance individuelle.

62

A.

Les traits de personnalit

Le modle cinq facteurs (Five Factor Model), plus connu sous le nom de "big five", hrit des
travaux de Tupes et Christal dans les annes 1960, est devenu une rfrence et permet de
catgoriser les traits de personnalit en cinq grandes dimensions :

L'extraversion, oppose le fait d'tre sociable, bavard, communicatif, ambitieux,

enthousiaste celui d'tre en retrait, timide, taciturne, rserv ;
La stabilit motionnelle, oppose le fait dtre calme, dtendu, sr de soi, serein,
contrl tre nerveux, anxieux, peu sr de soi, vulnrable;
L'amabilit reprsente le fait d'tre courtois, tolrant, affectueux, facile vivre, confiant,
coopratif par opposition au fait d'tre agressif, intolrant, froid;
La droiture oppose le fait d'tre consciencieux, efficace, actif, de confiance, persvrant par
opposition celui d'tre inorganis, ngligent, non fiable ;
L'ouverture intellectuelle, reprsente le fait d'tre curieux, cultiv, large d'esprit par
opposition celui d'tre conventionnel, peu cultiv, simple et troit d'esprit.

Dans la plupart des tudes ralises avec ce modle, la droiture et la stabilit motionnelle,
sont positivement corrles avec les diffrents types de performance. (Barrick et Mount, 1991 ;
Salgado, 1997 ; Barrick et al., 2001)119.
Il s'avre que seule la dimension de droiture prdit, avec une validit leve, la performance,
quel que soit le type de performance retenu, et quels que soient les groupes professionnels.
Barrick et al. (2001, p. 21) considrent que la droiture constitue la variable de trait de
personnalit, oriente vers la motivation, que les psychologues industriels et organisationnels
cherchaient depuis longtemps; elle devrait jouer un rle central dans les thories visant
expliquer la performance au travail .
La stabilit motionnelle peut prdire la performance globale et la performance en quipe mais
seulement pour certains types de profession. Les trois autres dimensions du "big five", ne
prdisent que certains types de performance, pour certains groupes.
Nous pouvons en conclure que la personnalit est un facteur dterminant de la performance.

B.

Les affects et les motions au travail

Laffect est un terme gnrique qui exprime les sentiments que lindividu prouve vis--vis de
quelquun ou de quelque chose.
Nous avons vu en premire partie quun affect durable et faiblement intense relve de
lhumeur. Le plaisir ou du dplaisir ressenti dans un emploi occup relve de lhumeur.
Changer de poste, ou modifier le contenu dun travail, peut provoquer un changement
susceptible de modifier lhumeur vers le plaisir ou le dplaisir. Un affect phmre, mais
intense, relve de lmotion. Lmotion est en gnral dirige vers une cible prcise ; une
personne, une chose, une situation.
119

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

63

Beaucoup dtudes rcentes montrent que les affects peuvent influencer les processus cognitifs
(exemple : la motivation au travail) et la performance dans certaines activits.
Mitchell et Daniels120, recensent les facteurs qui peuvent tre influencs par les affects et qui
peuvent ensuite induire de la motivation et de la performance au travail. Ainsi ils peuvent ainsi
agir positivement sur :

La crativit ;
La facilit de prise de dcision ;
Les comportements pro-sociaux ;
Ladaptation face aux vnements stressants ;
La rsolution des conflits.

Lorsque ces facteurs sont influencs positivement par les affects, la performance au travail est
amliore. Ils indiquent galement que lhumeur influence le dveloppement du sentiment
dauto-efficacit quand une tche ou une activit est bien matrise. Cependant, eux mme
restent rservs quant leurs conclusions, car ils ont mis en vidence que certains affects
taient conscutifs de la performance alors que dautres, influenceraient la performance.
Figure 3 : Lien entre les affects et la performance

Wright et Cropanzano121 ont eux aussi montr linfluence positive du bien-tre psychologique
sur la performance au travail.
La revue de littrature effectue par Wright et Cropanzano permet galement de prciser que
les personnes bnficiant dun niveau de bien-tre lev possdent des dispositions plus
favorables pour bnficier dexpriences positives. Selon la littrature, cette condition
manerait dun tat cognitif particulier. Au sein de leur article, les auteurs font donc la
nomenclature des incidences positives dun niveau de bien-tre lev. Celui-ci serait par
exemple associ retirer davantage de plaisir du travail en lui-mme plutt que des promotions
ou de la reconnaissance qui y sont associs. Un niveau de bien-tre lev aurait galement un
effet positif sur la sant, en plus damener les individus tre davantage proactifs, rsistants et
moins stresss. Wright et Cropanzano proposent finalement trois mthodes de gestion afin de
dvelopper le niveau de bien-tre psychologique des employs. Selon eux, des pratiques de

120

T.R. Mitchell, et D. Daniels (2003), Motivation, dans Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology,
sous la direction de W.C Borman, D.R. Ilgen, R.J. Klimoski et I.B. Weiner, Hoboken, NJ: Wiley, vol. 12, p. 225-254.
121
T.A. Wright, et R. Cropanzano (2000), Psychological well being and job satisfaction as predictors of job performance,
Journal of Occupational Health Psychology, vol. 5, n1, p. 84-94.

64

slection, de formation et finalement dorganisation du travail peuvent tre dployes par les
gestionnaires dans cette optique.

C.

La motivation

Kanfer122 rpartit les thories de la motivation en trois catgories :

Les thories des besoins, mobiles, valeurs partent du principe qu'un besoin cre un
dsquilibre qui incite entreprendre des actions. La connaissance des besoins d'un
individu doit, en thorie, permettre de savoir ce qui le motive. Les chercheurs les plus
connus sur ce champ thorique sont Maslow et Herzberg ;
Les thories du choix cognitif regroupent celles des expectations-valences, de
lattribution et de la dynamique de laction. Elles prennent appui sur un principe de base
nonc par Tolman et Lewin: le comportement est dtermin par la valeur subjective des
buts que lindividu poursuit, mais aussi par ses attentes de voir son comportement produire
les rsultats recherchs. elles tentent de rpondre la question comment les individus
sont-ils motivs pour travailler ? . Pour cela les thories cognitives posent le postulat que
lindividu se comporte de faon hdoniste quand il choisit dadopter un comportement.
Celui-ci doit permettre dobtenir le rsultat associ la plus grande valeur positive perue
dans le but de maximiser laffect positif et de diminuer laffect ngatif (Lawler, 1991 ;
Kanfer, 1990) ;
Ce modle postule que la stabilit d'une situation rsulte de l'quilibre de forces opposes
dites motrices ou restrictives. A un besoin correspond une valeur et une probabilit de
pouvoir satisfaire ce besoin. L'intensit de la motivation agir dpend alors de la valeur de
chaque dterminant et de leur combinaison. On retrouve ici la thorie du mobile
l'accomplissement d'Atkinson, les thories de la justice organisationnelle (Adams,
Leventhal),
Les thories de l'autorgulation expliquent le passage l'action par la motivation que
procure la poursuite de buts prcis. La performance est donc troitement lie aux objectifs.
Ils sont des facteurs de motivation et ont donn ce titre le modle des buts. Toutefois, la
motivation n'est pas stable, c'est un processus qui conduit par consquent s'intresser
l'autorgulation (Deci et Ryan). On retrouve ici le modle du but (Locke).

Aujourdhui les chercheurs franchissent les barrires, abandonnent les oppositions, en

envisageant de larges systmes dexplication thoriques des comportements individuels, et de
la performance au travail. Ainsi, des concepts intgrateurs ont vu le jour et ils largissent
dsormais la question des facteurs motivationnels de la performance au travail, au concept
dimplication organisationnelle.
Ainsi, la motivation est contingente, d'une part aux individus, sans en tre une caractristique
psychologique fixe, et d'autre part, leur environnement. Steiner (2001, p.340)123 rappelle que
la motivation ne suffit pas elle seule rendre compte de la performance . En effet, les
rsultats obtenus par un employ dpendent autant de sa motivation agir que de lorganisation
dans laquelle il travaille. Elle prend en compte un grand nombre de variables ce qui la rend
fragile, susceptible de changement. La motivation bien que n'tant pas une caractristique de
l'individu, n'est pas totalement indpendante de sa personnalit. La motivation n'est pas un tat

122
123

N. Oubrayrie-Roussel et P. Roussel (2001), Le soi et la motivation, Universit Toulouse, note n345, p6

M. Denjean (2006), La Motivation, document de transfert, CEDIP

65

mais le rsultat d'un processus, c'est un construit difficile analyser d'o des difficults la
mesurer, l'valuer.
Elle apparat cependant comme le dterminant essentiel de la performance.

D.

La satisfaction

Pendant toute la seconde moiti du 20me sicle, ltude du lien entre la satisfaction au travail et
la performance a connu des analyses et des dbats contradictoires.
Locke dfinit en 1976124 la satisfaction au travail comme un tat motionnel plaisant ou positif
rsultant de l'valuation d'un travail ou d'une exprience professionnelle par un individu. Ainsi,
elle peut tre considre comme une raction affective son travail.
Dans les annes 1990, Motowidlo parle de jugements par le sujet de l'aspect plus ou moins
favorable de son environnement de travail .
Ainsi :

Si la satisfaction au travail est considre comme un jugement valuatif, l'affect au travail

doit tre vu comme antcdent elle ;
Si l'on considre que la satisfaction au travail a un composant affectif, alors l'affect au
travail peut tre vu comme un indicateur de cette satisfaction.

Les deux tats motionnels classiques vcus au travail, soit la satisfaction professionnelle et
le stress, ne sont pas obligatoirement lis aux motions en soi : un travailleur satisfait nest pas
un travailleur heureux et inversement un travailleur stress nest pas ncessairement un
travailleur malheureux.
La satisfaction reprsente plutt un jugement de valeur port sur le milieu de travail. En fait, ce
que nous jugeons bien ne produit pas ncessairement un sentiment de bonheur. Par exemple,
nous pouvons juger que lactivit physique est bien pour nous tout en maudissant chaque
sance.
Dans le cas de la satisfaction professionnelle, deux principaux lments interviennent : les
attentes de lemploy et une valuation de son travail en fonction de ses attentes. Les employs
ont des attentes concernant le salaire quils devraient toucher pour le travail quils
accomplissent, le respect quun superviseur devrait avoir pour eux et la mesure dans laquelle ils
devraient pouvoir travailler de la faon quils prfrent. La satisfaction professionnelle rsulte
de la concordance entre les attentes des employs et lvaluation de ce quils reoivent de leur
travail125.
Le lien entre la satisfaction au travail et la performance au travail ne fait pas consensus. De
nombreuses analyses et dbats contradictoires sur ce lien entre satisfaction au travail et
performance ont eu lieu. La croyance que des individus heureux seraient plus productifs se
dveloppe pendant toute la seconde moiti du 20me sicle.
124

E.A. Locke (1976), The Nature and Causes of Job Satisfaction, dans Dunnette M.D. (ed), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1297-1349.
125
U. Hess (2003), Les motions au travail, fellow, cirano, universit du Qubec Montral

66

En 1985, Iaffaldano et Muchinsky126 montrent que la corrlation moyenne entre la satisfaction

et la performance est faible. Cette tude rvle alors que la satisfaction au travail ne serait pas
une bonne variable prdictive de la performance au travail. Le lien pense-t-on, ne serait plus
direct, mais pourrait tre indirect, modr par des facteurs tels que :

Labsentisme /prsentisme ;
Intention de quitter / fidlit ;
Retrait psychologique / bien-tre au travail, etc.

La satisfaction au travail aurait par consquent peu deffet direct sur la performance au travail.
Aujourdhui, depuis les mta-analyses de Iaffaldano et Muchinsky, plusieurs vnements sont
intervenus, pouvant remettre en cause certaines ides acquises :

Le premier est dordre thorique. Depuis cette tude de 1985, des chercheurs comme
Motowidlo et dautres ont tudi le concept mme de performance individuelle et distingu
la performance dans la tche de la performance contextuelle ;
Les recherches antrieures reposaient sur des enqutes empiriques htrognes et les
comparaisons effectues alors ont pu tre perturbes par cette htrognit. Les travaux
contemporains sappuyant sur cette distinction entre la performance dans la tche et la
performance contextuelle semblent tre moins dfinitives. Par exemple Judge, Thoresen,
Bono et Patton127 ont mis en exergue un niveau de corrlation moyen entre la satisfaction
au travail et la performance des individus au travail de 0,30 (au lieu de 0,17 dans ltude
dIaffaldano et Muchinsky) ;
Ce niveau de corrlation, dans les sciences comportementales, suffit pour montrer que le
concept, la satisfaction dans ce cas, est une variable prdictive de la performance ;
Le second est mthodologique. Il concerne la faon dont ont t conduites les tudes
empiriques lpoque dIaffaldano et de Muchinsky qui pourrait remettre en cause
lexploitation des donnes et donc les rsultats obtenus. Cela crdibiliserait davantage les
rsultats de Timothy Judge et ses collaborateurs (r moyen de 0,30) ;
Le troisime est galement dordre mthodologique. Aujourdhui, les mthodes danalyses
des donnes ont connu de considrables volutions et permettent dintgrer de nombreux
effets simultans : directs, indirects, rciproques, modrateurs, mdiateurs, covariances
entre variables indpendantes, corrlations entre variables dpendantes, etc

Cest donc aujourdhui un des enjeux de la recherche contemporaine sur le lien entre la
satisfaction et la performance au travail.

E.

Limplication / lengagement

Traduction de work commitment . Limplication comme lengagement, dsignaient en

anglais les rapports dordre cognitif ou affectif liant lemploy son univers de travail :
involvement et commitment ont t traduits par implication dans la recherche
franaise.

126

M.T. Iaffaldano et P.M. Muchinsky (1985), Job satisfaction and job performance: a meta-analysis, Psychological Bulletin,
vol. 97, p. 251-273.
127
T.A. Judge, C.J. Thoresen, J.E. Bono et G.K. Patton (2001), The job satisfaction job performance relationship: a
qualitative and quantitative review, Pyschological Bulletin, vol. 127, p. 376-407.

67

Sachons cependant que le terme engagement , illustre plus gnralement la relation

individu/emploi tandis que le terme implication dsignerait les rapports
individu/organisation.
Limplication se dmarque du concept de motivation en soulignant limportance de
lattachement (affectif, calcul ou de continuit, normatif) dans le rapport de lindividu son
organisation ou son travail.
Trois formes d'implication organisationnelle ont t tudies :

Affective ou attitudinale, qui reflte l'identification et l'attachement d'une personne

l'gard d'une organisation particulire ;
Calcule ou de continuit qui met l'accent sur les pertes perues associes au dpart de
l'organisation ;
Normative qui correspond un sentiment d'obligation morale de demeurer au sein d'une
organisation.

Les recherches nous amnent distinguer diffrentes formes dimplication en fonction, dune
part, des cibles (organisation, activit de travail, carrire ) et dautres parts, des diffrentes
natures ou dimensions (affective, calcule, normative). Chacune des cibles pouvant tre lies
lune ou lautre des dimensions.
Limplication organisationnelle : est dfinie dans le sens dune symbiose entre les valeurs
dune organisation et celles de ses membres : cest lattachement psychologique ressenti par
la personne pour lorganisation . Lindividu, pour se sentir impliqu, doit internaliser et
adopter les valeurs, les buts et les normes de lorganisation.
Dans leurs tudes empiriques, les chercheurs nont souvent mis en vidence, dans le meilleur
des cas, quune faible relation entre implication organisationnelle et performance au travail des
individus.
Riketta et Landerer (2005)128, concluent une relation positive entre limplication
organisationnelle affective et la performance dans le rle dune part et dautre part le
comportement de citoyennet organisationnelle. Riketta lexplique par le fait que le
comportement extra-rle est souvent volontaire et donc dpend de faon plus importante de
facteurs motivationnels intrinsque par rapport au comportement li au rle.
Vandenberghe et al. (2004)129, ont montr que par lintermdiaire de limplication lgard du
responsable hirarchique, limplication organisationnelle affective influence la performance au
travail.
Ainsi, le lien thorique entre implication organisationnelle et performance est fort mais le lien
effectif est relativement faible. Nous pouvons retenir de ces rsultats limportance des cibles
intermdiaires dans le rle de limplication organisationnelle sur la performance. Limplication
est en effet influence par plusieurs facteurs. En ce qui concerne le rle du suprieur
hirarchique, limplication organisationnelle offrirait un terrain favorable qui ncessiterait

128
129

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

68

cependant dtre focalis sur une cible, en loccurrence, le responsable hirarchique, pour
influencer la performance dans le rle (Vandenberghe et al., 2004)130
Stephens et al. (2004)131, concluent une corrlation faible entre limplication
organisationnelle normative et la performance au travail.
De manire gnrale, les liens quentretient un individu avec son travail montrent quune
disposition positive lgard dune tche ou dune organisation peut tre corrle une
meilleure performance. Ce lien sera tabli si lindividu est le moteur lui-mme de cette
disposition positive.
Ainsi, la performance entretient des liens principalement avec limplication affective et
lattachement est plus fort avec le mtier quavec lorganisation car les salaris fortement
impliqus dans leur profession travailleraient plus durement pour atteindre des standards plus
levs. Limplication dans lactivit de travail est un dterminant significatif de la performance.
Keller a mis en vidence le rle jou par le type dactivit. Limplication dans lactivit de
travail particulirement importante pour les travailleurs de la connaissance . Leur loyaut
sexerant lgard de leur domaine scientifique ou de leur communaut professionnelle, en
dehors de leur organisation. Le type de poste occup pourrait donc tre un lment explicatif de
la faiblesse des relations souvent observes entre limplication dans lactivit de travail et la
performance individuelle.
Notons aussi quune implication calcule peut entrainer une certaine passivit. Les salaris
impliqus de faon calcule pourraient se sentir prisonniers dune situation non dsire. Ils
pourraient occuper leur emploi avec une certaine passivit mais tre contraints tout de mme de
remplir les exigences de base de cet emploi pour viter de le perdre.

4.2.2.

La relation dchange perue par lindividu

Nous venons de dtailler la relation entre lindividu et son travail. Nous allons ici nous
intresser la relation entre lindividu et les autres personnes. Des travaux soulignent
limportance que prend cette notion dchange social dans les rapports que noue un salari avec
lorganisation dans laquelle il travaille. Nous montrerons linfluence quils peuvent avoir sur la
performance individuelle.
La thorie de lchange social repose sur les travaux de Blau (1964)132 qui distinguent
lchange conomique de lchange social Lchange conomique tant celui dont la nature est
spcifie, lchange social celui des obligations non spcifies, des faveurs qui crent des
obligations futures diffuses, non spcifies et dont la nature de la contrepartie ne peut tre
ngocie mais doit tre laisse la discrtion de son auteur .
Lchange social porte :

Sur le contenu (effort, motivation, comportement de citoyennet versus rmunration,

carrire, formation, statut ) ;

130

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

131

132

P.M. Blau (1964), Exchange and power in social life, New York, 1964, Wiley.

69

Sur la manire dont le contenu est administr (perceptions de justice, de soutien

organisationnel, qualit des changes.

Borman (2001) tudie la perception de la relation demploi sappuyant sur la thorie de

lchange social. Il identifie les types de comportements qui affectent la performance
contextuelle et les a regroups en trois catgories :

Le soutien personnel :
o Laide aux collgues dans le travail ;
o La coopration avec les autres en acceptant leurs suggestions, en les
informant dvnements quils devraient connatre, en plaant les objectifs de
lquipe au-dessus de son intrt personnel ;
o La considration pour les autres en faisant preuve de courtoisie et de tact dans
les rapports individuels, en les motivant et en leur montrant la confiance
place en eux.
Le soutien organisationnel :
o Reprsenter lorganisation de faon favorable en la dfendant et en la
promouvant ;
o Exprimer sa satisfaction et sa loyaut en restant dans lorganisation malgr
les difficults passagres ;
o Soutenir les finalits et les objectifs de lorganisation, se conformer ses
rgles et ses procdures, proposer des amliorations.
Linitiative et tre consciencieux :
o Persister par des efforts supplmentaires malgr les conditions difficiles ;
o Prendre linitiative de faire tout ce qui est ncessaire pour atteindre les
objectifs mme si ce nest pas dans ses attributions et chercher raliser
dautres tches quand ses propres obligations sont remplies ;
o Dvelopper ses connaissances et ses comptences en profitant des
opportunits lintrieur et lextrieur de lorganisation sur son temps et
ses ressources personnels.

Dans la continuit des travaux de Blau, les rapports que noue le salari avec son organisation
prennent de plus en plus de place dans les recherches en comportement organisationnel. Ces
recherches se focalisent sur la nature, lvolution, ainsi que sur les diffrences de pouvoir dans
ces relations dchange.
Ces relations dchange sont dcrites et analyses travers diffrents concepts : la citoyennet
organisationnelle, le contrat psychologique, le soutien organisationnel, la justice
organisationnelle, la confiance interpersonnelle. Ces concepts suggrent que lindividu, pour
atteindre ses objectifs, sengage dans des comportements relevant de lchange social. Nous
verrons ci-dessous les diffrents concepts relis aux relations dchange dans le but didentifier
ceux qui sont des dterminants significatifs de la performance et ceux qui ne le sont pas.

A.

Le comportement de citoyennet organisationnelle

Les comportements citoyens recouvrent tout ce qui, en dehors de lactivit de travail prescrite,
va maintenir une qualit de contexte de travail. Ils correspondent des comportements d'aide.
Organ a dcrit cinq facteurs qui caractrisent les comportements de citoyennet
organisationnelle :
70

 Laltruisme : le comportement directement tourn vers l'aide d'une personne spcifique, dans
des situations de face--face ;
Le fait d'tre consciencieux: les comportements impersonnels en conformit avec les rgles
de l'entreprise (tre l'heure.) ;
La sportivit : le fait de ne pas se plaindre de choses banales ;
La courtoisie : le fait de consulter les autres avant de raliser des actions ;
La vertu civique : le fait de se soucier de questions proccupantes pour l'organisation.
En fait, le lien entre comportements de citoyennet organisationnelle et performance relverait
davantage de la croyance que de liens prouvs mais seraient susceptibles d'influencer la
performance des groupes de travail puisquils :

Augmenteraient la productivit des collgues et des managers ;

Libreraient des ressources qui peuvent ainsi tre utilises des fins plus productives (le
manager peut se consacrer d'autres tches plus productives) ;
Rduiraient le besoin d'allouer des ressources limites des fins exclusives du maintien de
la cohsion du groupe (conflits de groupe moins frquents) ;
Aideraient la coordination la fois lintrieur et entre les groupes de travail.

Ainsi la perception par l'employ de son environnement de travail est lie ses ractions
motionnelles et peut influencer ses comportements :

La perception d'un environnement favorable est corrle avec des motions positives et
influence positivement les comportements citoyens ;
La perception ngative de l'environnement de travail est positivement corrle avec des
motions ngatives et influence positivement les comportements contreproductifs.

Certains auteurs tudient les ventuelles proximits entre citoyennet organisationnelle et un

certain nombre de comportements que l'on peut regrouper sous le vocable contreproductif. Ces
derniers recouvrent les comportements volontaires visant nuire l'organisation ou ses autres
membres : le retrait physique du travail, l'absence, la rsistance l'autorit, la dfiance,
lagression, les reprsailles ou encore le simple fait de rester passif.
La littrature met donc bien en vidence des liens entre les comportements de citoyennet
organisationnelle et la performance de l'individu au sein dun groupe de travail.

B.

Le contrat psychologique

Le contrat psychologique peut tre dfini comme un ensemble de promesses et dobligations

rciproques entre employeurs et employs, perues par ces derniers (Robinson et Rousseau,
1994)133.
Les travaux empiriques ont largement analys les consquences ngatives de la rupture du
contrat psychologique. La perception dune rupture ou dune violation du contrat a des
consquences sur les comportements et rduit la performance au travail. Les travaux de
133

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

71

Robinson et Morrison montrent que la perception de la rupture agit ngativement sur les
comportements de citoyennet des salaris.
Les recherches sur le dpassement du contrat psychologique et son incidence sur la
performance au travail sont plus rares. Cela sexpliquerait par le fait que les salaris tendraient
davantage percevoir une violation du contrat psychologique et beaucoup moins un
dpassement. Or les employeurs qui tentent de fidliser leurs salaris vont souvent au-del du
contrat psychologique (pour retenir les hauts potentiels, par exemple).
Nous pouvons donc en dduire que le respect du contrat psychologique est un dterminant de la
performance individuelle.

C.

La confiance interpersonnelle

La confiance interpersonnelle reprsente la confiance entre un salari et son suprieur

hirarchique immdiat ou avec le dirigeant. Elle agit sur la performance au travail et plus
largement sur les attitudes au travail.
En effet, lengagement des salaris dans lentreprise se fait en fonction de leur perception de la
rciprocit des changes et une relation de confiance entre les salaris et lorganisation est
propice gnrer des performances au travail (Neveu, 2004)134.
La confiance dans le suprieur hirarchique agit galement positivement sur la performance, la
satisfaction au travail et les comportements innovants.

D.

La justice, soutien organisationnel

De faon gnrale, les individus attachent de limportance la manire dont ils sont traits dans
lorganisation qui les emploie. Si ceux-ci ont le sentiment dtre traits de faon injuste, alors
ils ressentent une tension quils vont chercher rduire. De fait, ils sont motivs afin de faire
quelque chose afin datteindre une situation quils percevront comme juste. Depuis la thorie de
lquit, les chercheurs ont dvelopp de nouvelles approches sur le sentiment de justice dans
le contexte organisationnel.
Ainsi, le sentiment de justice ressenti par un individu suscite des attitudes au travail positives
(implication dans lorganisation, satisfaction au travail, comportement de citoyennet) et
amliore la performance au travail (Cropanzano et al., 2002135). Ce sentiment rsulte dune
triple perception :

La perception dune justice distributive qui fait rfrence la justice des dcisions ellesmmes, (thorie de lquit (Adams);
La perception dune justice procdurale qui fait rfrence la justice du processus par
lequel une dcision est prise, par lequel les rsultats sont allous (critres dvaluation de
la performance, gestion de lvaluation des performances, exactitude de linformation pour
prendre des dcisions interindividuelles) ;

134

V. Neveu (2004), La confiance interpersonnelle : une approche en terme de contrat psychologique, Thse de Doctorat de
Sciences de Gestion, Universit de Paris 1Panthon-Sorbonne.
135
R. Cropanzano, C.A. Prehar et P.Y. Chen (2002),Using social exchange theory to distinguish procedural from interactional
justice, Group and Organization Management, vol. 27, n3, p.324-351.

72

La justice interpersonnelle (traitement respectueux des individus, possibilit dobtenir des

explications voire une justification).

Une corrlation positive semble se dessiner entre la perception de justice distributive et la

performance au travail (Dubinsky et Levy, (1989)136.
Tableau 4 : Rcapitulatif des corrlations dans la notion de justice et de soutien
organisationnel137
Dterminant
de
Corrlation
Corrlation
la
performance
positive
ngative
individuelle
Justice
distributive

Oui, par la qualit et

quantit de travail Performance
du salari

Justice
procdurale

Pas directement
Seulement par
effets
sur
attitudes
(implication,
satisfaction)

Justice
interactionnelle

ses
Satisfaction envers
Agit sur la confiance
les
son
suprieur
du salari envers le
hirarchique
management
immdiat

Relation indirecte au
travers de lchange
Leader-membre (au
sein de lquipe de
travail)

Joue indirectement
sur la satisfaction
envers son suprieur
immdiat par le biais
de la qualit de la
relation
dchange
entre le suprieur
hirarchique et son
collaborateur
(change
LeaderMembre)

Nous constatons ici que la justice distributive est un dterminant de la performance

individuelle. La justice procdurale et interactionnelle constituent un levier daction indirect qui
passe par la relation au management.

E.

Le support organisationnel peru

Le support organisationnel peru par la perception qua un individu de limplication de

lorganisation son gard. Ce concept considre donc lchange exclusivement selon la
perspective du salari.
Selon les travaux sur ce concept, lorsque les salaris peroivent un support en provenance de
leur organisation, ils font preuve de rciprocit en aidant lorganisation atteindre ses objectifs.
136

Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

137

Ralis daprs B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)

73

Il aurait un effet positif sur limplication organisationnelle et plus particulirement sur sa

dimension affective, sur les comportements de citoyennet organisationnelle et sur la
performance au travail. Il aurait par contre un effet ngatif sur labsentisme (Eisenberger et al.,
1986)138.
Lynch et al.139 rvlent quun soutien organisationnel lev a un effet positif sur la performance
extra-rle. En revanche, en ce qui concerne le lien entre le soutien organisationnel et la
performance dans le rle, les rsultats sont plus nuancs.

Lchange Leader-Membre

F.

Le concept de lchange Leader-Membre (ELM) concerne la relation entre un manager et son

collaborateur.
Wayne et al.140 rvlent quun change de qualit leve dveloppe limplication
organisationnelle et amliore la performance au travail.
Aprs avoir dtaill chacune des relations quentretient lindividu avec son travail et avec
autrui, nous sommes en mesure de considrer tous ces facteurs comme tant des dterminants
de la performance individuelle, et par consquent comme dterminant de la performance
collective.

4.3.

Tentatives de liens entre le bien -tre et la performance

individuelle

Plusieurs thories se sont dveloppes depuis le milieu des annes 1980 pour expliquer en
amont le processus motivationnel.
La thorie de lautodtermination diffrencie la motivation autonome (agir par conviction
ou par plaisir) de la motivation contrle (agir cause de pressions internes et externes).
Elle a dmontr, travers des tudes empiriques, que la motivation autonome a des
consquences positives sur le bien-tre et sur la performance. Son application en milieu
professionnel ne fait que dbuter. Nanmoins, les organisations ont clairement intgr le fait
que solliciter la subjectivit des personnes, leur crativit, leur coopration, la recherche de
sens et les relations dchanges ouvre de relles perspectives en termes de performance.
Par ailleurs, lengagement apparat galement fortement prdictif de la performance comme du
bien-tre.

4.3.1.

La thorie de lautodtermination

La thorie de lautodtermination adopte le concept de leudmonie, - concept dvelopp

prcdemment- comme critre dexistence de bien-tre. Elle suggre que les humains ont des
138

R Eisenberger, R. Huntington, S. Hutchison et D. Sowa (1986), Perceived organizational support, Journal of Applied
Psychology, vol. 71, p. 500-507.
139
P.D. Lynch, R. Eisenberger et S. Armeli (1999), Perceived organizational support : inferior versus superior performance by
wary employee, Journal of Applied Psychology, vol. 84, n4, p. 467-483.
140
Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006).

74

besoins psychologiques fondamentaux et que lorsque ces besoins sont satisfaits, lorganisme
connat la vitalit, la congruence interne et lintgration psychologique.

Selon lapproche hdoniste, cest le but en lui-mme qui procure le bien-tre ;

Selon la thorie de lautodtermination, seul un but qui satisfait un besoin de base procure
le bien-tre authentique.

La notion de besoins est centrale dans cette thorie. Les trois besoins psychologiques
fondamentaux sont :

Lautonomie qui suppose que la personne dcide volontairement de son action qui mane
du vrai soi et quelle soit elle-mme lagent qui ralise cette action. Il ne suppose pas
ncessairement quon soit individualiste ou indpendant ;
La comptence qui rfre un sentiment defficacit sur son environnement ;
Ltre en relation autrui, cest dire le sentiment dtre reli des personnes qui sont
importantes pour soi.

Ces besoins sont considrs comme essentiels la croissance psychologique, lintgrit et au

bien-tre de lhumain. Cette thorie prdit que, sils sont ngligs, il y aura, dans tous les
contextes, un impact ngatif sur le bien-tre. Elle prdit aussi que si la satisfaction de lun de
ces besoins est compromise, une diminution de bien-tre se fera sentir, de mme que si un
besoin entre en conflit avec un autre besoin (exemple : renoncer lautonomie pour conserver
ses relations autrui).
Lhumain tend donc naturellement satisfaire ses besoins dautonomie, de comptence et de
relation autrui. Les milieux qui rpondent ses besoins conduisent au bien-tre, ceux qui les
ngligent causent des problmes de sant.
Lintention dune personne par rapport un but peut diffrer selon que la source de cette
intention est autonome ou quelle est contrle de lextrieur.
Celui qui sengage dans une action dune faon autonome procde dune source interne de
causalit, tandis que celui qui est plus contrl se sent influenc et pouss agir par lextrieur
et est alors soumis une source de causalit externe.
Ainsi, pour la thorie de lautodtermination, il est donc important de prciser aussi bien la
source dun but que sa nature si on veut prvoir limpact de ce but sur la sant et sur le bientre.
Un comportement intrinsquement motiv implique lengagement actif dun sujet dans une
tche quil trouve intressante sans que ne soit ncessaire une rcompense autre que lactivit
elle-mme. Il est associ un meilleur apprentissage, une meilleure performance et un bien-tre
plus grand141
Toute rcompense contingente et tangible affaiblit la motivation intrinsque. Les chances, les
menaces, la surveillance et lvaluation sont associs une diminution de la motivation

141

E. L. Deci, et R. M. Ryan (1987), The support of autonomy and the control of behavior, Journal of Personality and Social
Psychology, 53, 1024-1037.

75

intrinsque, Enfin, un feedback ngatif alimente le sentiment dtre incomptent, donc diminue
la motivation intrinsque.
A loppos, lattention porte ce que vit intrieurement le sujet et la possibilit dexercer un
choix sont au contraire associes une plus grande autonomie et la motivation intrinsque.
Finalement, le fait pour un individu de sentir une relation de confiance et lappui de lautre
permet dinvestir ses nergies dans des domaines qui lintressent vraiment.
Mais plusieurs de nos actions sont extrinsquement motives. En ce sens, elles visent
produire un rsultat distinct du plaisir de laction elle-mme. Pour la thorie de
lautodtermination, la motivation extrinsque nest pas une catgorie de motivation. Les
comportements extrinsquement motivs sont plutt considrs comme pouvant varier
grandement selon le degr dautonomie, de prise en charge et de congruence quils peuvent
comporter.
Il existe donc un lien entre les buts poursuivis dune faon plus autonome et une meilleure
ralisation du potentiel humain, une plus grande satisfaction personnelle et un meilleur bientre.
Il apparat que les individus qui poursuivent des buts extrinsques comme le succs financier
(argent), la reconnaissance sociale (popularit), lapparence (image) connatront un niveau
infrieur de bien-tre psychologique comparativement ceux qui accordent plus dimportance
aux buts intrinsques comme laffiliation, limplication dans la communaut (gnrativit), la
bonne condition physique (sant) et lacceptation de soi (croissance).
Tableau 6 : Taxonomie de la motivation et de la rgularisation de soi selon
la thorie de lautodtermination

Source : J. G. Laguardia, R. M. Ryan (2000), Buts personnels, besoins psychologiques fondamentaux et bien-tre : thorie de
lautodtermination et applications, Revue qubcoise de psychologie, vol. 21, n 2

76

Sur une longue priode de temps, le bien-tre est amlior seulement lorsque des buts
intrinsques et concordants avec le soi sont atteints. Par buts concordants, il faut entendre les
buts qui satisfont les besoins psychologiques fondamentaux.
Dans les milieux de travail, des chercheurs ont trouv dans un chantillon de travailleurs que la
valeur donne par les employs et les superviseurs la satisfaction de leurs besoins tait
significativement relie leur satisfaction au travail, leur sant psychologique en gnral et
leur estime de soi, et ce, indpendamment de leurs conditions salariales et de leur statut dans ce
milieu de travail.
En conclusion, comme schmatis dans la figure 4, la thorie de lautodtermination dcrit les
processus psychologiques qui facilitent la sant et le fonctionnement optimal. Elle met en
lumire limportance de se rfrer aux besoins fondamentaux dans la poursuite des buts, et ce,
galement dans des contextes de travail.
Figure 4 : Modle intgrateur de recherches sur la thorie de lautodtermination
applique au travail
Antcdents

Leadership et
relations
interpersonnelles

Organisation du
travail
Rcompenses

Variable mdiatrice

Satisfaction des
besoins :
1/Autonomie
2/Comptence
3/Affiliation sociale

Motivation

Consquences

Motivation
autonome
(intrinsque et
identifie

Performance
intrarle
extrarle

Motivation
contrle
(introjecte et
extrinsque)

Bien-tre
psychologique et
sant mentale
Engagement
organisationnel

Source : J. Rojot, P. Roussel et C. Vandenberghe (2009),. Comportement organisationnel, volume 3, De Boeck, p223

On note ici que les effets de la satisfaction des trois besoins dcrits par la thorie de
lautodtermination sont, dune part, la performance et, dautre part, le bien-tre psychologique.
En 2004, Baard, Deci et Ryan ont explor lide selon laquelle la satisfaction des trois besoins
puisse tre relie au bien-tre et la performance simultanment. Les rsultats de ltude ont
permis de dmontrer que cest la satisfaction des trois besoins psychologiques qui permettait
dexpliquer la conciliation bien-tre/ performance.
Lattention porte ce que vit intrieurement un sujet est donc primordiale pour obtenir une
meilleure ralisation du potentiel humain. Le fonctionnement optimal dun individu conduirait
donc dune part la performance et dautre part au bien-tre psychologique.

77

Avec la thorie de lautodtermination, nous avons vu quun comportement intrinsquement

motiv implique lengagement actif dun sujet dans une tche quil trouve intressante sans que
ne soit ncessaire une rcompense autre que lactivit elle-mme. Cette thorie constitue un
vritable lien entre le bien-tre et la performance. Poursuivons maintenant nos recherches de
liens au moyen dautres thories.

4.3.2.

Lengagement

Selon le schma ci-dessus, la thorie de lautodtermination permettait daboutir la

performance dune part, au bien-tre psychologique dautre part et quil dintroduisait en
troisime consquence le concept dengagement. Nous allons ici explorer les liens entre
lengagement, le bien-tre et la performance.
Plusieurs variables en influencent la formation : lautonomie, le contrle de la situation
demploi et la contribution au succs de lentreprise. Allport (1943) puis Bass (1965) ont
observ que les individus peuvent trouver dans la participation psychologique au travail une
forme de satisfaction de besoins tels que lestime de soi, le prestige, ou lautonomie. On
pourrait donc penser que le degr dengagement des personnes varie selon le besoin
dexpression de soi au travers du travail.
Lengagement et le bien-tre
Nous avons vu dans le chapitre sur les dterminants de la performance individuelle que
lengagement en milieu de travail donne lieu des consquences majeures pour lorganisation
concernant la performance au travail et les comportements de citoyennet organisationnelle.
La plupart des recherches effectues portaient sur le bnfice que pouvait tirer lorganisation de
cet engagement. Dernirement, des recherches ont port leur attention sur les effets que pouvait
procurer lengagement sur le personnel lui-mme, en particulier leur sant et leur bien-tre. Ces
facteurs sont importants en eux-mmes mais seront aussi relis divers effets pertinents pour
lorganisation comme les dpenses de sant, labsentisme, le taux de turn-over, etc.
Le modle gnral de lengagement et de son lien avec le bien-tre est le modle stress-tension.
Lengagement peut devenir une source de tension ou de bien-tre selon sa nature.

Les stresseurs sont extrieurs la personne comme les conditions et lenvironnement de

travail. Ici entre en jeu la perception de ces conditions ;
Les variables de tension ou de bien-tre sont des variables dordre interne cest dire les
consquences personnelles perues dun travail dans des conditions stressantes ou
favorables. Les indicateurs de bien-tre sont la sant psychologique, le bien-tre physique
et la satisfaction.

78

Le modle de la figure 5, ci-dessous, schmatise les liens de l'engagement avec le bien-tre.

Figure 5 : Schma thorique de lengagement au sein dun modle gnral Stress-Tension

Variables dordre interne

C'est--dire perues comme des
consquences personnelles dun
travail
dans
des
conditions
stressantes ou favorables.
Tension

Variables dordre externe

Conditions
de
travail,
environnement de travail, auto
valuation et donc perception
de ces conditions
extrieures.
Ex : ambigit de rle,
conflit dans le rle, surcharge,
insuffisance
de
ressources,
conflits
interpersonnels,
contraintes de temps

Tension =
puisement
professionnel,
dpression

Stresseur

Bien-tre = bientre physique, et

mental,
satisfaction dans
la vie

Absence
de lien
Lien positif
Engagement

Source : J. Rojot, P. Roussel, C. Vandenbergue (2009), Comportement organisationnel, Volume 3, dition De

Boeck, p345

Lengagement affectif, envers lorganisation, tend tre li ngativement la tension et

positivement aux indicateurs de bien-tre.
Liens directs
La majorit des tudes portant sur les liens entre lengagement et la tension ou le bien-tre
confirment le lien ngatif entre lengagement affectif et la tension ainsi que le lien positif avec
le bien-tre.
Effets indpendants
Outre ces liens directs, lengagement affectif aurait galement des effets totalement
indpendants ; des effets ngatifs sur la tension et des effets positifs sur le bien-tre de sorte
que des employs qui ressentent de lengagement affectif envers une organisation peuvent
prouver du bien-tre mme en labsence de conditions de travail objectivement positives. A
linverse, des employs qui ne ressentent pas dengagement affectif envers une organisation
peuvent mme en labsence de conditions de travail stressantes commencer prouver des
ractions de tension.
79

Lengagement affectif pourrait aussi tre une source de bien-tre par le biais de ses liens avec la
motivation autonome telle que nous lavons dcrite dans le chapitre sur la thorie de
lautodtermination.
Figure 6 : Les liens entre la motivation et lengagement

Source : Daprs Deci et Ryan.

Les autres formes dengagement envers lorganisation
Les recherches sur les autres formes dengagement envers lorganisation sont assez
rares et contradictoires.
Nous pouvons rsumer que :

Lengagement affectif est li ngativement aux stresseurs ;

Lengagement de continuit tend avoir des relations variables avec les stresseurs et la
tension. Il serait corrl des expriences de tension ou de manque de bien-tre. Elle a
mme t lie dans certaines tudes lpuisement professionnel (Maltin, 2006) ;
Lengagement normatif fait lobjet de trs peu de recherches.

Plusieurs combinaisons sont possibles :

Engagement affectif lev + engagement normatif lev + engagement de continuit faible

correspondrait un tat desprit dimpratif moral qui aurait alors un lien positif avec le
bien-tre. Les personnes sengagent parce quelles le dsirent mais galement parce quelles
pensent que cest le bon choix faire ;

80

Engagement affectif faible + engagement normatif lev + engagement de continuit lev

correspondrait un tat desprit dobligation redevable qui aurait alors un lien ngatif avec
le bien-tre. Ici, les personnes peuvent se sentir coinces .
Ainsi, cest principalement le rle de lengagement affectif qui est en lien avec le bien-tre des
salaris. En effet, il reflte la satisfaction des besoins des employs ce qui leur donne un sens
de lobjectif dans le travail.
Lengagement, un modrateur des relations entre stresseurs et tension
Nous avons vu le lien direct de lengagement avec les stresseurs et le bien-tre. Le lien que
constitue lengagement protgerait les individus des effets nfastes des stresseurs. Ainsi, le lien
que constitue lengagement donnerait aux employs un but prcis leur travail, devenant ainsi
une ressource qui attnue la tension. En situation stressante, les individus les plus fortement
engags se motivent et simposent des efforts dadaptation afin de rduire la menace.
Une seconde faon daborder la question, est que les employs fortement engags subissent
davantage de tension rsultant des stresseurs, les rendant ainsi plus vulnrables aux effets de
ces stresseurs. Plus la force dengagement est grande, plus la personne st vulnrable au
stress psychologique en raison de cet engagement .
Nous avons not dans un chapitre prcdent les liens que pouvait entretenir lengagement avec
la performance. Nous notons ici ses lien certains avec le bien-tre. Lengagement peut attnuer
les effets des stresseurs sur la tension parce quil donne aux employs un sens de lobjectif
atteindre et satisfait leurs besoins essentiels, de telle sorte quils rsistent mieux aux agents
stresseurs ou arrivent les interprter diffremment.

4.3.3.

Quelles applications pour ces thories ?

En rsum, il est retenir que lengagement, la satisfaction des besoins, et la motivation

donnent aux individus un important sens des buts atteindre qui renforce leur rsistance aux
agents stresseurs. Deux mcanismes pourraient entrer en jeu pour btir cette rsistance accrue :

La perception de limportance ou de lutilit de la relation et/ou des activits ;

Linterprtation du stresseur lui-mme.

Selon le concept de lvaluation cognitive de Lazarus et Folkman (1984)142, les conditions

environnementales ne sont considres stressantes que si la personne value quelles dpassent
les ressources dont elle dispose pour y faire face. Ceux, protgs par un sens de lobjectif
peuvent rinterprter les situations stressantes comme des dfis et non comme des obstacles.
Ainsi, pour les gestionnaires en charge des ressources humaines, les actions mener seront de
chercher rduire la prsence des stresseurs dans lenvironnement de travail. Deux grands
moyens dy arriver consistent crer des expriences de travail positives et gnrant du soutien
pour les personnes, ainsi qu focaliser leur attention sur la valeur et limportance de leur
travail. Dans les deux cas, il sera utile de tenter de satisfaire les besoins de comptence, de
relation et dautonomie au travail des employs. (Voir dans Baard, Deci et Ryan, 2004 des
recommandations ce sujet143).
142
143

J. Rojot, P. Roussel, C. Vandenbergue (2009), Comportement organisationnel, Volume 3, ed De Boeck, p355

J. Rojot, P. Roussel, C. Vandenbergue (2009), Comportement organisationnel, Volume 3, ed De Boeck , p 361

81

Les actions favorisant un engagement affectif lev ne semble pas la solution la plus efficace
tant donn son rle potentiel exacerbant les relations entre stresseurs et tenseurs, mme si
aucune tude empirique na dmontr quun engagement affectif lev mne les employs
prouver davantage de tensions quun engagement faible. La combinaison dengagement
affectif et dengagement normatif (tat desprit dimpratif moral) semble savrer plus
avantageuse quant la capacit des employs de rsister aux stresseurs, et de ce fait, quant
leur bien-tre.

4.3.4.

Conclusion

Nous avons vu ci-dessus un ensemble de dterminants, ainsi que les concepts

dautodtermination et de lengagement qui tablissent un lien significatif entre le bien-tre et
la performance individuelle.
Outre ces deux concepts, peut-on tablir dautres liens entre le bien-tre et la performance
individuelle ? Nous allons ci-dessous proposer quelques pistes pouvant rpondre cette
question.

82

5. Les leviers du bien-tre et de la performance

Dans cette partie, nous identifierons les leviers oprationnels prsents dans la littrature qui
permettent daugmenter, simultanment, le bien-tre et la performance individuelle au travail.
Selon plusieurs tudes144, la question Daprs vous, quel est le facteur qui contribue le plus
au bien-tre au travail ? , lintrt et le contenu du travail est cit 30%, lambiance de travail
10,04%, la conciliation vie professionnelle, vie prive 9,20%, la reconnaissance 8,74%, la
relation managriale 6,25%, responsabilits et volutions 6,21%, le sens du travail 5,21%
et le salaire 5,06%.
Dans un autre sondage145, sur les raisons expliquant lapparition des risques psychosociaux,
selon 307 rpondants mdecins et responsables, et dans lequel plusieurs rponses taient
possibles, la charge de travail atteint 63%, la non reconnaissance du travail accompli 54%, les
changements organisationnels 52%, pression sur les rsultats/moyens insuffisants au vu des
objectifs 49%, perte du collectif de travail 43%, faible soutien de la hirarchie 42%,
conflits avec la hirarchie 36%, rythmes de travail (horaires dcals, travail rptitif) 29% et
enfin mauvais niveau de rmunration 25%.
Il est intressant de constater en prenant lexemple de ces sondages, ce qui na pas valeur de
dmonstration scientifique, que deux thmes pourtant opposs, le bien-tre et les risques
psychosociaux, peuvent tendre vers des notions communes.
Parmi ces notions, nous allons aborder celles qui correspondent des leviers permettant
daugmenter la performance et le bien-tre des salaris dans le cadre du travail.
Daprs nos recherches aucun modle thorique ou oprationnel ne se dtache de manire
incontestable. Pourtant, un certain nombre dapproches coexistent et permettent dtablir une
classification des leviers. Nous avons choisi de dvelopper nos leviers selon trois approches qui
nous ont sembl les plus pertinentes.
Lapproche au niveau organisationnel met en exergue la capacit dune organisation entrainer
la confiance et la motivation. Cela exige un certain nombre dlment dont une stratgie claire,
lisible, ambitieuse, responsable et fdratrice ainsi quune culture d'entreprise qui sollicite
l'esprit d'quipe, les liens humains, la crativit, l'exigence, l'exemplarit sans oublier une
capacit de la hirarchie, donner du sens en dveloppant lautonomie et la participation des
collaborateurs la prise de dcision, en clarifiant les rles et avancer dans la mme direction.
Lapproche au niveau de la politique des ressources humaines quant elle permet de
promouvoir la reconnaissance au travail, le dveloppement des personnes, lvaluation, le feedback, l'thique et la justice organisationnelle, via la carrire, la rmunration, la formation, mais
aussi la sant des collaborateurs, le respect et lorganisation du travail ou encore lergonomie et
les conditions de travail.
Enfin, lapproche au niveau des relations humaines permet daccorder du temps et de la
considration aux relations humaines, en favorisant le soutien social et en permettant aux
144

Enqutes dengagement internes raliss par des grands groupes ; Etudes internationales sur le management BPI les
salaris valuent leurs managers BVA 2007 ; Etude ralits cadres CSA 2010
145
Etude Commundi-Stimulus 2008

83

collaborateurs de grer leurs motions dans un esprit de dveloppement des personnes et de

fondation d'un corps social.
Nous navons pas voulu lister lensemble des leviers, mais plutt dvelopper les leviers qui
daprs nos recherches dans la littrature, paraissent les plus innovants et les plus susceptibles
de dvelopper le bien-tre et la performance.

5.1.

Au niveau organisationnel

Bien que de tous temps, le travail ait fait partie de la vie des hommes, il apparat nettement que
le travail na jamais fait autant partie de notre vie quaujourdhui. Les exigences de la
comptitivit mondiale, les enjeux de la mondialisation, les requtes de la clientle toujours
plus exigeante, lapptit croissant des actionnaires et le dveloppement de mthodes de
production visant une plus grande efficacit des entreprises ny sont videmment pas
trangers
Afin que les leviers que nous allons dvelopper dans cette partie aient un rel impact sur le
bien-tre et/ou la performance individuelle, il faut que lentreprise les intgre directement dans
son organisation.
En effet, sans lappui de la Direction de lentreprise, sans la mise en place dune organisation
claire et dfinie, ces leviers savreront soit inefficaces, soit non utiliss.
Au niveau de lorganisation de lentreprise, nous avons choisi dtudier quatre leviers, que nous
allons dsormais envisager successivement.

5.1.1.

Lautonomie et la participation aux dcisions

Le levier sur lequel plusieurs auteurs se sont entendus : limportance de faire participer les
collaborateurs aux dcisions qui les concernent et de leur confrer une certaine autonomie.
Limportance de ces deux notions apparat avec les rsultats des tudes suivantes146 :

Dans une rcente tude franaise, des chercheurs147 ont constat que 41,5% des personnes
interroges valorisaient dabord lexpression de soi au travail et lutilisation de leurs
comptences. Les employs dfinissent comme injustes les situations et les relations qui
les privent de leur crativitdnonant ainsi toutes les atteintes la ralisation de soi
dans le travail.148 ;
Une tude amricaine149 a tabli que labsence de moyen pour tre cratif et dvelopper ses
comptences, limpossibilit de dcider comment le travail et les tches doivent tre faits et
labsence de participation aux dcisions sont des ingrdients qui constituent un mlange
toxique pour le bien-tre de la personne.

146

J.-P. Brun (2009), Management dquipe, Editions DOrganisations, p.123-130

F. Dubet (2006), Injustices : lexprience des ingalits au travail, Seuil, p. 490
148
F. Dubet, op. cit., p. 26
149
R. Karasek, professeur la School of Health and Environment de lUniversity of Massachusetts Lowell (Ecole de la sant et
de lenvironnement de lUniversit du Massachusets Lowell)
147

84

Ces deux tudes permettent de raliser limportance de laisser de lautonomie aux salaris et
limportance de les laisser participer aux dcisions. Mais surtout, ces tudes permettent de
constater le risque pour la sant des collaborateurs en cas dabsence dautonomie et de
participation aux dcisions.
Afin de raliser tout lenjeu de ces deux notions, nous les tudierons chacune successivement.

A.

Lautonomie

Les employs ne veulent pas le pouvoir. En effet, accorder de lautonomie aux employs
signifie quils aient les comptences, les informations, les ressources et lautorit ncessaires
pour faire leur travail150.
Nous retiendrons quatre principaux aspects de lautonomie :

Faire preuve de crativit et utiliser ses comptences : cette autonomie consiste , quels
que soient sa profession et son statut, savoir utiliser le cumul dexprience afin davoir une
bonne comprhension de la situation et des problmes rencontrs ;
Influer sur ses tches : cette autonomie consiste dans la possibilit dorganiser ses tches
ou de dfinir ses priorits, la manire de les raliser, la capacit de choisir linformation
dont on a besoin ;
Prendre des dcisions de faon autonome : cette autonomie est gnralement applique
loccasion du travail de nuit au cours duquel les effectifs sont moindres et les dcisions
doivent malgr tout tre prises ;
Participer la dfinition de ses conditions de travail : il sagit pour le salari de pouvoir
participer la dfinition des conditions de travail dans lesquelles sexerce le travail.

B.

La participation aux dcisions

Ce levier doit lui aussi tre impuls au niveau de lorganisation. Participer aux dcisions nest
pas prendre les dcisions. Les salaris ne demandent qu prendre part aux dcisions
concernant des sujets sur lesquels ils ont une expertise ou sur lesquels ils ont travaill.
La participation aux dcisions peut tre dfinie comme la capacit davoir une influence sur le
degr de responsabilits, la possibilit de participer la prise de dcisions et de commenter
linformation reue du suprieur hirarchique immdiat et de la direction de lentreprise.
En la matire, on ne peut que constater que les entreprises franaises ont encore du mal laisser
sexprimer lensemble de ses collaborateurs. Aussi, les moyens de participation aux dcisions
sont rares, voire inexistants. Dans le meilleur des cas, certaines entreprises ont mis en place des
consultations sur des questions bien prcises mais pas sur des questions organisationnelles.
Ainsi, les entreprises se sont inscrites dans un mode que lon qualifie de ractif au sens o si un
collaborateur veut sexprimer, il ne peut le faire quen formulant une plainte auprs du
reprsentant de lemployeur. Mais on nest alors plus au niveau de la participation aux
dcisions.

150

E. M. Morin et C. Gagn (2009), IRSST, Donner un sens au travail , p. 11

85

Deux aspects de la participation aux dcisions des collaborateurs peuvent tre nettement
amliors au sein des entreprises :

Le processus de consultation des employs : pour que ce processus contribue

efficacement la participation aux dcisions de lentreprise, il doit tre clair. En dautres
termes, il doit permettre la discussion et lcoute afin que chacun puisse exprimer sa vision
du problme et, ventuellement, exposer ses solutions ;
Louverture du manager aux suggestions de ses collaborateurs : comme on la dit
prcdemment, les entreprises franaises sont encore trs ancres dans un schma assez
ancien selon lequel lentreprise serait organise comme une pyramide. A la base, se
trouveraient les nombreux collaborateurs, peu instruits, qui travailleraient beaucoup. Plus
on monterait vers le sommet de la pyramide et plus on approcherait de la Direction et des
Ttes pensantes.

Dans ce schma, peu de place pour les suggestions des collaborateurs ! Pourtant, si on y
rflchit, les collaborateurs qui travaillent au quotidien sur le terrain, ne sont-ils pas mme
davoir un il clair sur les dcisions qui pourraient tre prises par la Direction ?
Cest en cela quil est important que les managers coutent davantage les suggestions de leurs
collaborateurs.
Avoir lautonomie dans lexcution de ses missions est une chose. Toutefois, encore faut-il que
chacun sache ce qui lui incombe exactement. Cette question sera lobjet de la prochaine partie.
Il apparat donc ds prsent des connections entre plusieurs leviers.

5.1.2.

La clarification des rles de chacun

On entend par rle, lensemble des comportements que lentreprise attend de chacun de ses
salaris. Dans une organisation idale des choses, une entreprise tablit sa stratgie de
laquelle dcoule un certain nombre dobjectifs atteindre. Sont alors mis en place des plans
dactions pour atteindre chacun des objectifs.
Chaque plan daction doit tre prcis en termes de dlai, actions, acteurs, services,
coordinateurs,
Ce qui arrive parfois, cest que les choses aient t, soit mal expliques, soit mal comprises, soit
mal prvues lorigine. En consquence, on peut se retrouver sur le terrain avec des
collaborateurs qui ne savent comment faire ce quon leur demande, dautres qui ont le
sentiment de faire un travail qui ne devrait pas tre le leur, etc151.
Le lien entre la clarification des rles de chacun et lamlioration de la performance
individuelle est alors vident : si les salaris ne savent pas faire ce quon leur demande, ils ne
pourront pas tre performants. De mme, si des salaris effectuent un travail quils considrent
comme appartenant un collgue, ou autre service, ils effectueront ce travail avec moins
denvie (accroissement du temps dexcution de la tche, insuffisance de la qualit de la
mission ainsi effectue,).

151

Breaugh et Colihan (1994)

86

Sagissant du lien entre ce levier et lamlioration du bien-tre, il est aisment comprhensible

quun salari qui ne sait pas ce quon attend de lui, ou au contraire qui reoit de nombreuses
demandes, parfois mme contradictoires, se sente perdu . Cette sensation, si rien nest fait
pour y remdier, peut alors lui faire perdre le sens du travail : quoi sert-il ? Quelles sont ses
missions prcises ? Or, comme on la vu prcdemment, le sens du travail est un facteur
indispensable du bien-tre au travail des collaborateurs.
Quelle que soit la confusion, elle a pour origine le rle donn chacun. Le rle est dfini
comme un ensemble dattentes qui sont dtermines la fois par un donneur douvrage
(manager), par lenvironnement de travail (collgues, clients ou fournisseurs) et par le rcepteur
(personne qui doit faire la tche). A la seule lecture de cette dfinition, apparaissent les
difficults : le fait que plusieurs intervenants puissent dterminer des attentes est source de
dysfonctionnement.
Deux difficults principales ressortent de ce type de situation que nous tudierons
successivement : le conflit de rle et lambigut de rle.
Le conflit de rle
Un conflit de rle est la situation dans laquelle deux ou plusieurs attentes contraires crent un
problme dans lorganisation de travail.
Le conflit de rle peut prendre quatre formes :

Le conflit de rle li un seul demandeur : situation qui apparat le plus souvent lorsque
les attentes formules par le responsable ne sont pas atteignables. Cest par exemple le cas
lorsquun manager fixe des objectifs un salari sans lui donner les moyens de les
atteindre (principalement, manque de matriel, manque de temps) ;
Le conflit de rle entre plusieurs demandeurs : situation qui apparat lorsque deux
responsables formulent des demandes contradictoires. Le fait est quils ne le font pas
exprs mais leurs demandes, exprimes au mme salari, gnrent, pour lui, une
contradiction doprations ;
Le conflit de rle individuel : ce conflit de rle diffre des deux prcdents dans la
mesure o le conflit nest pas li aux demandes formules par le ou les managers, mais
rsulte de la personnalit mme du salari.
En effet, le conflit de rle individuel prend la forme dincompatibilits entre le rle
assumer au travail et les rles, les responsabilits ou les valeurs lies la vie personnelle.
Ainsi, du fait que ce conflit soit issu des valeurs personnelles de chacun, il sagit dune
apprciation subjective. Ce qui sera considr comme incompatible pour certains, sera
parfaitement tolr par dautres ;
Le conflit de rle entre deux services : situation qui se prsente plus frquemment
puisquil sagit de lhypothse dincompatibilits ou de divergences entre deux services de
la mme entreprise.

Lensemble de ces conflits ont un impact, non seulement sur le processus conomique et sur
lefficacit de lentreprise, mais galement, et tout particulirement en ce qui concerne lobjet
de cette tude, sur les employs et/ou les services qui ressentent tous de linsatisfaction au
travail, facteur de dgradation du bien-tre.

87

Aprs le conflit de rles qui est la premire situation dans laquelle les rles de chacun
manquent de clart, tudions prsent la seconde situation.
Lambigut de rle
Cette situation peut provenir de diffrentes sources, notamment :

Manque de prcisions dans les formulations des attentes (objectifs, produits livrer, dlais
de livraison)152 ;
Manque de prcision dans ltablissement des procdures et des mthodes (manire de
procder, matriel utiliser)153 ;
Manque de prcisions dans lexplication des retombes ou des consquences lies au rle
jouer (retombes attendues dun projet ou consquences attendues dune stratgie).

Il faut maintenant tenter de comprendre pourquoi les conflits de rle apparaissent dans le
droulement du travail :

Une des premires causes quil faut explorer est le manque dautonomie au travail,
empchant ainsi lemploy dapporter les modifications quil considre ncessaires pour
ajuster le travail demand au travail rel. En effet, la trop grande rigidit des tches ou
labsence de marge de manuvre ferment toutes les possibilits damnagement.
Ce manque dautonomie est galement reconnu par C. Dejours154 pour qui travailler cest
scarter des prescriptions, cest faire des infractions aux procdures et des transgressions.
Pour lui, les salaris sont obligs de tricher pour raliser leur travail.

Le manque de supervision est aussi un lment qui contribue grandement au conflit ou

lambigut de rle, puisque le manager ne connat pas assez bien le processus de travail ou
nest pas assez prsent pour tre en mesure de rcuprer les dysfonctionnements dans les
tches de ses collaborateurs.
Cette incohrence est identifie notamment loccasion de la mise en place dvaluation
dans une entreprise, mise en place pour laquelle on va remplacer les techniciens et les
professionnels par des gens forms lvaluation, appels des gestionnaires. Ainsi, ces
jeunes diplms qui ne connaissent pas le travail sont chargs de contrler la qualit et
dvaluer les performances !

Lambigut de rle peut aussi tre provoque lorsquune personne est dans un
environnement qui ne lui est pas familier. Cest souvent le cas des employs temps
partiel, des remplaants, du personnel intrimaire, qui connaissent leur mtier mais ne sont
pas familiers avec lenvironnement puisquils changent de lieu de travail trs souvent.

Le fait davoir son endroit des attentes qui changent rgulirement peut aussi faire natre
des ambiguts lgard du travail attendu.

152

Levine (1983)
French et Bell (1990)
154
C.Dejours (2003), Lvaluation du travail lpreuve du rel, INRA Editions, p. 14
153

88

Cette ambigut de rle peut tre associe la surcharge de travail. En effet, le recours
lvaluation gnre un accroissement des contraintes de travail car lvaluation correspond
un norme travail connu sous le nom de valorisation . Or, cette surcharge de travail
est source de mal-tre des collaborateurs pouvant aller jusqu de relles pathologies.

Une personne peut aussi tre confronte de lambigut de rle lorsque latteinte de ses
objectifs est dtermine par les comportements dune autre personne. Cette situation est
trs frquente chez les enseignants et les managers, qui ne sont pas valus uniquement
partir de leurs ralisations, mais aussi partir de la russite de leurs lves ou des
ralisations de leurs collaborateurs.
Par lexemple, propos des agents du Ple Emploi, si lvaluation porte sur le nombre de
dossiers traits, celui qui aura reu les cas sociaux les plus difficiles, avec lesquels il faut
passer beaucoup de temps, sera dsavantag par rapport lagent qui a russi se garder
les dossiers des techniciens et des cadres bien intgrs socialement.

Lambigut de rle se prsente aussi lorsquune personne ne reoit pas de retour de son
travail ou que le retour survient tardivement.
Rgler les ambiguts et les conflits de rles est trs important pour amliorer le bien-tre
au travail et, par consquent, lefficacit de lentreprise. Bon nombre de managers ralisent
quen modifiant les attentes et la manire de faire le travail, il est possible damliorer les
conditions de travail.
Ds lors que chaque collaborateur dune entreprise sait exactement ce quon attend de lui,
que le cadre de ses fonctions est clairement dfini, il est plus facile et plus agrable pour
chacun dexcuter ses missions professionnelles.
Cependant, laspect agrable du travail ne demeure que tant que la charge de travail reste
convenable.

5.1.3.

La charge de travail

Le constat est le mme partout dans le monde. En 2002, 58% des employs amricains
affirmaient devoir travailler avec beaucoup dacharnement pour sacquitter de leurs tches
quotidiennes ; cette proportion tait de 25% en 1977 ! La dernire enqute ralise en 2000 par
la Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail (European
Fondation for the Improvement of Living and Working Conditions) conclut que 56% des
employs europens estiment travailler un rythme effrn et 60% disent avoir des dlais trs
serrs.
Or, lorsquils sont surchargs de travail, les employs et les managers nont plus le temps de
soccuper de leur bien-tre.
La consquence principale de cette charge de travail excessive est une fatigue gnrale extrme
(24% des employs ressentent tout le temps ou presque tout le temps cet tat de fatigue). Or,
cette fatigue a des rpercussions conomiques considrables. Dans une tude rcente sur la

89

main-duvre amricaine155, on met en vidence que les employs qui prsentent des
symptmes de fatigue cotent annuellement 136,4 milliards de dollars aux employeurs en perte
de temps, comparativement 101 milliards pour les employs sans symptmes de fatigue.
Malgr le cot non ngligeable des consquences de la charge de travail, un des seuls aspects
de la charge de travail qui est aujourdhui valu est la dimension physique. Cette prise en
compte a permis de diminuer certains aspects de la pnibilit physique du travail, mais ils ne
rglent pas toute la question de la charge de travail.
Aprs en avoir vu limportance et les consquences, tant sur la sant des collaborateurs, que sur
les finances des entreprises, il convient de se demander quoi correspond la charge de travail ?
Comment la mesure-t-on ? Comment lvalue-t-on ?
Traditionnellement, la charge de travail se dfinissait par la quantit de travail faire.
Toutefois, cette dfinition semble bien loigne de notre conomie actuelle davantage base sur
le service que sur lindustrie. Dailleurs, le terme de charge qui fait penser un poids,
correspondant une tche physique, ne semble plus adapt.
Trois dimensions offrent une dfinition plus actuelle de la charge de travail156 :

Ce qui est demand : cette charge de travail correspond aux exigences de la production
(objectifs de performance et objectifs qualitatifs).
La problmatique vient du dcalage entre ce qui est demand et ce qui est fait, puisque
une tche demande vient sen superposer une autre et ainsi de suite, pouvant entraner des
conflits dhoraires.
Cette problmatique conduit le salari ne pas terminer certaines tches, en abandonner
dautres, ou encore essayer den achever dautres mais sans y parvenir. Ces parties
dissimules du travail, qui font partie du volume de la charge de travail, donnent
lindividu le sentiment dtre dbord puisquinconsciemment demeure dans sa tte le
souvenir de lchec.

Ce qui est ressenti : il existe un vritable cercle vicieux en ce qui concerne la charge de
travail : la surcharge de travail empche les collaborateurs de participer des runions
visant rsoudre les problmes lis la surcharge de travail.
Ainsi, non seulement la charge de travail nuit au bien-tre et lefficacit, mais elle nuit
aussi llimination de cette contrainte.
En matire de charge de travail, il est essentiel de porter lattention ce que ressent chaque
collaborateur lgard de sa propre charge de travail.

Ce qui est rellement fait : cette charge de travail correspond laddition des deux
dimensions prcdentes.

155

J.-A. Ricci, E. Chee, A.-L. Lorandeau, J. Berger (janvier 2007), Fatigue in the U.S. Workforce : Prevalence and
Implications for Lost Productive Work Time, Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol. 49, n1, p. 1-10
156
P. Falzon et C. Sauvagnac, Charge de travail et stress, repris dans P. Falzon (2004), Fondements thoriques et cadres
conceptuels, PUF, p. 175-190

90

La seule problmatique qui demeure est le manque doutil dvaluation.

Il est important pour lentreprise de diminuer la charge subjective du travail. Il convient dagir
sur lessence de cette charge et non sur ses mfaits. Les acteurs ont besoin de repenser
lorganisation, notamment, ses dimensions de rgulation, dvaluation, de professionnalisation.
Dans cette perspective, les innovations engages par les entreprises auront dautant plus de
poids et deffet quelles sarticuleront avec des dispositifs de mme ordre au niveau des
territoires et des secteurs dactivit, en renforant leur lgitimit157.
A la question individuelle de la charge de travail, il ne peut tre apport quune rponse
collective et institutionnelle.
Tous les leviers que lon vient de prsenter visent lensemble des salaris dune entreprise,
mais chacun tant considr dans son individualit. En effet, quil sagisse de lautonomie dans
la prise de dcision, de la clarification du rle de chacun ou encore de la charge de travail, il
faut bien entendu que la Direction de lentreprise soit initiatrice de la dmarche et la soutienne
en permanence, mais galement et surtout que lapplication des leviers redescende jusqu
chaque collaborateur individuellement.
Or, sagissant du levier que nous allons tudier prsent, il est davantage question dun
collectif, dun attachement des valeurs communes.

5.1.4.

La culture dentreprise

Le lien social et lentreprise forment un ensemble de relations unissant les individus qui
forment une collectivit humaine158. Lentreprise constitue un foyer de socialisation
dterminant puisque les liens sociaux favorisent la construction de lidentit sociale.
Une enqute mene par le cabinet Towers Perrin en 2005 auprs de 86000 salaris, toutes
catgories confondues, rpartis dans 16 pays, souligne que la France compte 68% de salaris
dclarant ntre que modrment engags dans leur travail. Deux ans auparavant, dans la mme
enqute, le rsultat tait de 18%.
Une enqute de TNS SOFRES indique que le sentiment dattachement se constate chez environ
25% des salaris en 2004, contre environ 34% en 1997159. Ainsi, mesure que les gnrations
se renouvellent, de moins en moins de salaris ont le sentiment dappartenir une entreprise
donne et la prise de distance par rapport lemployeur stend.
Mais derrire tout a, il y a des lments bien concrets : un soutien social dvelopp au sein
dune entreprise favorise non seulement le bien-tre des collaborateurs (ce qui rduit et anticipe
dventuels phnomnes de turn-over, absentisme,), lefficacit et la productivit des
salaris mais galement la cration et/ou le dveloppement dune vritable culture dentreprise
puisque les membres du personnel dune mme entreprise sont ainsi amens davantage
communiquer entre eux.
157

C. Du Tertre, professeur en sciences conomiques, Paris VII, directeur du GERME et du laboratoire dintervention et de
recherche ATEMIS (mars/avril 2006), Travail et changements n307, p.6
158
M. Lallement (2003), Les formes du lien social dans les organisations conomiques, Encyclopdie des Ressources
Humaines, Vuibert,
159
TNS SOFRES, Influence travail et entreprise, 2005

91

La culture dentreprise est un lment qui nest encore que peu prsent dans beaucoup
dentreprises franaises, contrairement aux grandes firmes amricaines. Pourtant, une culture
dentreprise forte renforce les liens des salaris.
Plusieurs auteurs ont donn leur dfinition de la notion de culture dentreprise :

Ensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes aux membres
dune mme organisation160 ;
Cadre de penses, systme de valeurs et de rgles relativement organises qui sont
partages par lensemble des acteurs de lentreprise161 ;
Ensemble de rfrences, partages dans lorganisation, construites tout au long de son
histoire en rponse aux problmes rencontrs par lentreprise162 ;
Mode de pense et daction habituel et traditionnel, plus ou moins partag par les
membres. Il comprend une vaste gamme de comportements : les mthodes de production,
les spcialisations et les connaissances techniques, les attitudes lgard de la discipline et
des sanctions, les coutumes et les habitudes des dirigeants, les objectifs gnraux, les
comportements en affaire, les mthodes de rmunration, les valeurs assignes aux
diffrents types de travail, le fait de croire ou non en la dmocratie et en la consultation
paritaire et, enfin, les conventions et les tabous dont on est moins conscient163.

La culture dentreprise permet donc dacqurir des lments didentification avec les membres
qui la partagent et, de manire connexe, des lments de diffrenciation avec les membres
partageant une autre culture.
Pour Meier (dj cit), une culture dentreprise faite et bien gre peut amliorer la qualit
du travail des salaris et leur adhsion lorganisation.
La culture dentreprise pourrait donc tre, condition dtre matrise, un facteur dadhsion
lentreprise.
Outre ces quatre leviers qui relvent dun niveau dapplication organisationnel, nous avons
identifi dautres leviers qui relvent davantage de la politique des Ressources Humaines.
Cela ne veut pas dire pour autant que lorganisation, en termes dentit, na plus aucun rle
jouer. Cela signifie seulement que les leviers que nous allons ici dvelopper correspondent
des mesures qui sont du domaine de comptences spcifiques des Ressources Humaines et qui,
dans un objectif de russite, doivent tre inscrits dans une relle politique RH.

5.2.

Au niveau de la politique RH

Cessons de faire de la gestion des RH et pratiquons une gestion plus humaine des
ressources. 164

160

O. Meier (2006), Management interculturel, Dunod

Bournois (1996)
162
M. Thevenet (2006), La culture dentreprise, PUF,
163
Jacques (1951), The changing culture of a factory, Dunod, reprise dans le chapitre La culture dentreprise, introduction de P.
Louart Contribution de J.-P. Le Goff, Y.-F. Livian et M. Thevenet (2003), Encyclopdie des Ressources Humaines, Vuibert
164
J.-P. Brun (2009), Management dquipe, Editions DOrganisations
161

92

Selon les entreprises, le service RH peut avoir plus ou moins de force, plus ou moins de poids,
plus ou moins dimportance pour la Direction.
Dans le cadre de ce mmoire, nous nous sommes placs dans lhypothse dentreprises
socialement dveloppes, avec un service RH force de proposition et avec de nombreuses
possibilits daction.
Ainsi, nous avons identifi six leviers oprationnels relevant du domaine de comptence et
dinitiative de la politique RH de lentreprise. Nous allons prsent les tudier successivement.

5.2.1.

Le respect au travail

Tout comme lorsque lon faisait rfrence aux situations de travail difficiles dans le paragraphe
sur le soutien social, quand on parle de respect au travail on a tous tendance imaginer les pires
situations ou penser aux dernires histoires en la matire relayes par les mdias.
Pourtant, les situations de manque de respect au travail ont lieu tous les jours, dans toutes les
entreprises. Elles nont, certes heureusement, pas toutes des consquences dramatiques mais
elles ne sont pas pour autant considrer avec moins dimportance. En effet, les rsultats des
sondages de Jean-Pierre Brun indiquent que seulement 58% des employs considrent recevoir
le respect et lestime quils mritent. Or, on le sait, il sagit dun fait tabli, le fait de se sentir
respecter au travail est un facteur de bien-tre au travail165.
On est alors amen se demander ce qui constitue rellement du non-respect au travail ?
Ne pas saluer, mpriser publiquement une personne, ridiculiser un collgue, ne pas remercier
ou donner des ordres sur un ton autoritaire sont des gestes qui dnotent un manque de respect et
qui occupent malgr tout environ 20% du temps de travail des managers166. Or,
proportionnellement, le temps consacr la gestion des problmes engendrs par le manque de
respect est nettement suprieur.
Le non-respect au travail tant quelque peu dlimit, quest-ce alors que le respect au travail ?
Bien que le dictionnaire dfinisse clairement ce que signifie le mot de respect, il semble tout de
mme peut ais de caractriser une situation de non-respect que de dcrire ou de recommander
une parfaite situation de respect au travail.
La difficult est lie au fait que la notion de respect tient aux valeurs propres chaque individu,
qui elles-mmes voluent selon son ge, son sexe, son statut, sa culture, sa religion, les
vnements de sa vie, etc. Ainsi, alors que lun accordera une importance considrable la
politesse, un autre accordera une importance plus importante au ton employ par le manager
pour passer ses consignes.
Une seule chose est unanime : le respect est et doit tre le mme pour tous. C'est--dire que tout
le monde doit tre respect et tout le monde doit respecter les autres.
Dune manire classique, Le Petit Larousse dfinit le respect comme le sentiment qui porte
traiter quelquun, quelque chose avec de grands gards, ne pas porter atteinte quelque
chose.
165
166

E. M. Morin et C. Gagn (2009), Donner un sens au travail, IRSST

F. Master et allii. (2002), The complete Guide to Conflict Resolution in the Workplace, AMACOM, p.36

93

Les rsultats de ltude suivante sont loquents : dans une tude ralise par Steve Pearson167
auprs de 775 employs, 10% des personnes interroges disent tre quotidiennement tmoins
dincivilit au travail, 20% affirment tre personnellement la cible dincivilit au travail au
moins une fois par semaine et 78% des managers peroivent une augmentation de lincivilit
depuis les dix dernires annes.
Quand on sinterroge sur les causes du non-respect au travail qui, encore une fois, peut sembler
si simple rsoudre, on parvient au mme constat que prcdemment. A savoir, la modification
de lorganisation du travail vers davantage dindividualisme a dgrad les liens sociaux.
A cela, sajoute dautres facteurs.
Les facteurs lis aux exigences oprationnelles

Lintensification du travail et les rductions budgtaires qui conduisent en consquence

un manque de personnel. Le personnel en poste croule alors sous une charge considrable
de travail et ne prend plus le temps ou oublie les basics du quotidien : nous arrivons sans
dire bonjour une runion parce nous sommes en retard et que nous ne voulons pas
dranger, nous entrons dans le bureau dun collgue sans lui demander comment il va
parce que nous avons un problme quil faut rgler rapidement, nous rpondons
abruptement la question dun client parce que nous ne parvenons pas finir le travail
commenc ou encore, nous nous mettons en colre la suite dune question toute simple
parce que nous sommes fatigus ;
Les nouvelles technologies, comme les courriels qui permettent de tenir des propos parfois
regrettables car trop spontans.

Les facteurs internes lentreprise

La prcarisation de lemploi (contrats, fournisseurs externes, changements

dmographiques) ajoute au stress, rendant la personne plus individualiste et moins
tolrante aux autres (chacun pour soi) ;
Les changements dans lentreprise peuvent aussi tre une source de tension entre les
employs (incertitude, inscurit, peur) ;
Des managers qui sont de bons experts techniques, mais qui ne possdent pas toujours les
comptences relationnelles que le poste exige;
Les changes trop informels entre les employs et les managers font parfois natre
limpolitesse ;
Le manque de communication qui laisse peu de temps pour sexpliquer et tout juste assez
de temps pour exprimer (souvent mal) son point de vue ;
Lindiffrence de lun envers lautre a tendance dtriorer le climat de travail.

Les causes de manque de respect sont nombreuses, dautant plus si lon considre que le
nombre de cause peut tre multipli par le nombre de personnalits prsentes dans lentreprise.
Face un risque au potentiel si important, quelles sont alors les consquences du non-respect
au travail pour le bien-tre des collaborateurs ?

167

C.-M. Pearson, L.-M. Andersson et C.-L. Porath (2000), Assessing and Attacking Workplace Incivility, Organizational
Dynamics, vol. 29, n2, p.123-137

94

L encore, les consquences nfastes sont nombreuses et peuvent tre trs lourdes :

Atteinte la sant physique et/ou psychologique des collaborateurs ;

Isolement des salaris victimes de non-respect Rupture du lien social Absentisme /
Turn-Over et moindre investissement dans lentreprise de la part de la victime ;
Dgradation de lambiance de travail Ralentissement de la productivit de travail ;
Conflit qui monte en spirale harclement psychologique.

Malgr lensemble des prcautions qui peuvent tre prises, les situations de manque de respect
peuvent tout de mme se produire. Lorsquune situation de manque de respect se produit,
malheureusement la premire raction des managers est de nier ou de banaliser la situation
dnonce :

Soit en sattaquant aux faits rapports en les relativisant pour en minimiser limpact ;
Soit en sattaquant la personne mme de celui qui se plaint du fait rapport pour le
fragiliser et le faire passer pour quelquun dexagrment sensible. Or, une telle raction
du manager ne fait que renforcer la douleur des victimes dun manque de respect : celles-ci
se sentent insultes et pas prises en considration.

Pourquoi le manager ragit-il ainsi ? Sans doute ne sait-il seulement pas comment ragir
autrement. On a vu, dans la partie sur le soutien social, que les managers ntaient pas toujours
soutenus par lentreprise, alors peut-tre quen matire de manque de respect au travail, on se
trouve justement dans ce genre de situation. Aussi, dmuni face une situation quil ne peut, ni
ne sait contrler, il opte (consciemment ou inconsciemment) pour la banalisation de
lvnement. Peut-tre que le manager se dit quainsi, le salari qui se plaint de manque de
respect va cesser den parler et que laffaire va steindre delle-mme.
Leffet pervers de ce mcanisme, effet pervers auquel le manager ne pense srement pas est
qu force de ne pas prendre les problmes au srieux, le risque est de tolrer de plus en plus
dexcs de comportement et dexcs de comportement de plus en plus graves, tant donn quil
ny a jamais de consquence.
A lheure actuelle, la quasi-totalit des entreprises franaises ne dispose daucun dispositif de
protection des collaborateurs, exception faite des dispositions lgales obligatoires, savoir
protection contre le harclement sexuel, le harclement moral, les violences physiques. On peut
simplement mentionner les rglements intrieurs qui prvoient des sanctions disciplinaires en
cas de manque de respect. Toutefois, ces dispositions rglementaires ne sont que rarement
appliques en dehors du cadre limitatif de linsulte.
Bien sr, notre propos ici nest pas de blmer les entreprises pour navoir rien fait jusqu
maintenant, mais de tenter daider les entreprises remdier aux difficults quelles
rencontrent.
Aussi, face une plainte pour non-respect, lentreprise ne doit pas ragir impulsivement et
sanctionner immdiatement lauteur prsum des faits. Bien au contraire, lapprciation des
faits de non-respect tant subjective (puisque la notion volue selon chaque individu), il est
prfrable dcouter attentivement chacune des deux parties afin de comprendre :

Ce qui a dclench la situation de manque de respect ;

Ce qui sest exactement pass ;
95

Linterprtation par chacune des parties du droulement des vnements ;

Lintention de chacune des parties dans le droul des vnements et par rapport lautre
partie.

Ce travail d enqute sera plus ou moins pouss selon dune part, le stade davance de
lentreprise quant sa politique en matire de respect au travail, et dautre part, le seuil de
tolrance de manque de respect de lentreprise (en effet, dans certaines entreprises, par exemple
celles o le fonctionnement est dit lancienne , le seuil de tolrance est particulirement
lev. Cela nest videmment pas une bonne chose puisque le manque de respect est quotidien
mais quotidiennement tolr et ce nest que sil dpasse un niveau critique que le manquement
sera sanctionn).
La tche semblant particulirement ardue, on est amen se demander comment instituer le
respect comme une valeur essentielle de son entreprise ? Jean-Pierre Brun nous livre une
mthodologie afin de donner le ton et de dmontrer que le respect des personnes est une valeur
fondamentale, place dans le haut de la liste des principes de lentreprise.
Sa mthodologie attribue des fonctions chaque acteur aux situations de respect au travail :
Par exemple, pour les collaborateurs :

Ne pas accepter les gestes dintimidation, les attitudes hostiles, etc. ;

Evaluer sa propre attitude qui entretient la conduite de lautre ;
Sexcuser et sexpliquer si on a bless, offens un collgue ;

De mme, pour le manager :

Donner le droit aux individus de parler des situations irrespectueuses et ne pas

appliquer de sanctions pour lavoir fait ;
En tant que personne concerne, tenter de temprer ses ractions ;
Apporter du soutien la personne qui subit un manque de respect ;

Dautres exemples, pour lentreprise :

Inciter les individus parler des vnements irrespectueux et les aider corriger la
situation ;
Eliminer les conflits interpersonnels et viter leffet descalade dans lentreprise ;
Offrir des formations sur la communication et la rsolution de conflits ;
Sanctionner lorsque survient une situation irrespectueuse ;
Tenir compte des signes prcurseurs ;

Jusqu maintenant, les leviers abords traitaient surtout de moyens dvelopper en entreprise,
doutils instaurer entre les salaris et leurs managers et/ou avec le Direction mme de
lentreprise.
A prsent, nous allons nous intresser un levier davantage ax sur lindividu, mme si,
sagissant de relations de travail, lentreprise aura un rle fondamental jouer.
96

5.2.2.

La reconnaissance au travail

Dans la perspective de comprendre le bien-tre des travailleurs, des chercheurs168 se sont

intresss aux stratgies de gestion des personnes. Ainsi, la relation interpersonnelle entre le
suprieur et les subordonns est rapidement devenue un champ d'intrt pour ces derniers. Plus
prcisment, les interactions quotidiennes, ainsi que les rtroactions ponctuelles entre
suprieurs et travailleurs, sont tudies afin de comprendre leurs impacts sur le bien-tre
psychologique des travailleurs. Ces recherches ont donn lieu une thorie portant sur la
reconnaissance au travail.
Des tudes ralises par Siegrist (1996, 1990) dmontrent que, pour parvenir un quilibre
entre l'efficience organisationnelle (performance individuelle) et le bien-tre des travailleurs, la
reconnaissance en milieu de travail est vitale. Siegrist (1996) dfinit la reconnaissance en
termes d'estime et de soutien de la part du suprieur ou des collgues de travail, mais galement
en termes d'adquation du salaire, de possibilit de promotion et de scurit d'emploi. Ainsi, le
travailleur qui reoit de la reconnaissance est en mesure de percevoir un quilibre entre les
efforts qu'il dispense au travail et les bnfices qu'il en retire subsquemment.
Au cur des nouvelles approches de gestion ayant pour objectif d'optimiser l'efficience
organisationnelle, la reconnaissance au travail est considre comme un moyen important de
dynamiser et de fidliser les employs et les gestionnaires (Brun & Dugas, 2005). Plusieurs
chercheurs insistent sur le caractre positif de la reconnaissance en tant que vecteur de l'identit
(Dejours, 1993), source de motivation, de satisfaction (Bourcier & Palobart, 1997; Saunderson,
2004) et de sens au travail (Hivon, 1996). Selon Brun et Dugas (2005), la reconnaissance opre
comme un agent de dveloppement des personnes et comme un facteur dynamique dans les
relations interpersonnelles. Elle est galement un pivot de la sant mentale (Brun et al., 2003) et
une source de mobilisation et d'engagement organisationnel (Saunderson, 2004; Siegrist, 1996).
Selon Bourcier et Palobart (1997), la reconnaissance au travail est considre comme une
pratique de gestion qui rpond aux besoins fondamentaux des travailleurs. Etant donn les
caractristiques du contexte organisationnel en constant changement, les travailleurs ressentent
le besoin d'tre reconnus leur juste valeur, d'tre intgrs socialement au sein des
organisations et d'tre pris en considration lors de la prise de dcisions importantes (Brun &
Dugas, 2005).
Plus simplement, la reconnaissance au travail viendrait soutenir l'autodtermination des
travailleurs tout en confirmant leur expertise professionnelle ainsi que leur place au sein de
l'organisation. Dans cette perspective, il est possible d'extrapoler quant la complmentarit
thorique et pratique de la thorie de lautodtermination (ci-aprs TAD) et de la thorie de la
reconnaissance au travail.
La TAD169 dfinit la motivation intrinsque comme tant lengagement dans une activit pour
lactivit en soi, c'est--dire pour le plaisir quelle procure et ou lintrt quelle suscite 170. La
reconnaissance au travail quant elle, semble contribuer la satisfaction des besoins
psychologiques tels que dfinis par la TAD puisqu'elle peut tre considre comme une
pratique de gestion favorisant l'autodtermination des travailleurs. Ainsi, la reconnaissance
contribuerait la satisfaction des besoins psychologiques lesquels, en retour, provoqueraient
168

Siegrist (1990 et 1996); Bourcier & Palobart (1997)

Forest et Magneau (2008) ; Gagn et Deci (2005), Sheldon, Turban, Brown, Barrick et Judge (2003)
170
J. Rojot, P. Roussel et C. Vandenberghe (2009), Comportement organisationnel, De boeck, p. 216
169

97

des effets sur le bien-tre psychologique des travailleurs. Dans cette perspective, le prsent
mmoire dexpertise tentera d'approfondir cette complmentarit conceptuelle.
Pour Dupuy171, lentreprise a perdu la relation quelle entretenait traditionnellement avec ses
cadres. En effet, elle a confi ces derniers la charge de travail ne pouvant tre assume par les
autres fonctions du fait du passage aux 35 heures. Lentreprise a de ce fait conduit les cadres
effectuer des tches sous qualifies.
Ainsi, linvestissement des cadres dans lentreprise est pass dune relation loyautprotection une relation concurrence-valuation dans laquelle il ny a semble-t-il pas de
place pour de la reconnaissance en faveur des cadres et du travail ainsi fourni.
Dans les sondages raliss par Jean-Pierre Brun et son quipe sur la reconnaissance, le manque
de temps est un problme bien rel : 45% des managers mentionnent cette contrainte.
Dans la culture latine, il y a lide daccder soi-mme travers lautre. On peut voquer
limage dAristophane et de la compltude dans le banquet de Platon : il nous manquerait
toujours quelquun pour tre complet. La reconnaissance serait donc une qute permanente la
qute de lautre pour trouver le moyen dtre soi-mme. Elle serait structure, dans la
tradition humaniste, autour dune notion profondment identitaire et constitue de signes par
lesquels lautre, de manire bienveillante, nous signifierait que nous existons.
Apparat alors la double contrainte des managers : travailler toujours plus pour rpondre aux
exigences de performance de lentreprise et tre suffisamment auprs de leurs collaborateurs.
Cette seconde exigence peut sembler, de prime abord, moins importante. Pourtant, Elton Mayo
a su montrer les effets considrables que peuvent avoir le seul fait de poser des questions aux
travailleurs, de sintresser ce que les gens font, leurs conditions de travail.
Alors que lon parle ainsi de reconnaissance en termes de prsence des managers, de
nombreuses entreprises expriment leur pratique de reconnaissance sous forme pcuniaire : par
exemple des primes au rendement, boni ou partage des profits.
A ce titre, Jim Collins172, montre qutrangement, les entreprises qualifies dexcellentes
offrent souvent une rmunration moindre leur quipe de management que les entreprises qui
ont une performance mdiocre. Ainsi, il ressort que les modes de rmunration et la
reconnaissance pcuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour augmenter la performance
organisationnelle.
Face ces multiples formes de reconnaissance, on est amen se demander comment faire
preuve de reconnaissance.

171
172

F. Dupuy (2005), La fatigue des lites, Seuil

J. Collins (2001), Good to Great, Random House

98

Figure 7 : Typologie de la reconnaissance selon Jean-Pierre Brun

A.

Tmoigner de la reconnaissance ses collaborateurs

Pour Christophe Laval173, il faut Connatre pour reconnatre . La reconnaissance est lie la
connaissance de son collaborateur et elle doit tre personnalise. Les managers devront certes
valuer prcisment quels efforts ou quel investissement personnel leur collaborateur a fournis.
Mais pour tre efficaces, ils devront galement comprendre le dcodeur mental du salari,
cest--dire les valeurs, les croyances, les reprsentations que celui-ci a acquises tout au long de
sa vie.
Les pratiques de reconnaissance ont fait lobjet de nombreuses recherches et publications174.
On y dfinit quatre formes de reconnaissances au travail :

Reconnatre la valeur de la personne : lie la personne, ses qualits, ses aptitudes,

son expertise, ses comptences distinctives ;
Forme dexpression : Dans les relations interpersonnelles, en face--face ;
Exemple : Consulter un membre de son quipe pour son expertise, linviter une runion
importante pour quil exprime son point de vue ;
Reconnatre les pratiques de travail : lie la qualit de travail effectu, lingniosit
dploye dans lexercice courant de ce travail, linnovation suggre ou lamlioration
continue du service offert ;

173

C. Laval (2009), Plaidoyer pour la reconnaissance, DRH Shlumberger, Quaker Oats, Yoplait, Compass Group Europe, DG
Entreprise et personnel, Prsident VPRH, certification dlivre par Recognition Professionals International (tats-Unis),
habilit formateur de formateurs en reconnaissance au travail par la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail
(CGSST) de l'Universit Laval (Qubec).
174
J.-P. Brun et N. Dugas (2005), La reconnaissance au travail : analyse dun concept riche de sens, Gestion, vol. 30, n2, p.
79-88

99

Exemple : Proposer une mission un collaborateur en fonction de ses comptences et du

travail antrieur ralis ;
Reconnatre linvestissement dans le travail : lie la contribution de lemploy ou de
lquipe au processus de travail quant aux efforts consentis (parfois, malgr les efforts
investis, les rsultats ne sont pas au rendez-vous. Il convient nanmoins de reconnatre la
qualit et lintensit de lnergie dploye au travail, des aspects qui, trop souvent, ne se
voient pas) ;
Exemple : Souligner lapport des employs de lombre qui uvrent notamment au soutien
technique ou administratif ;
Reconnatre les rsultats : lie la contribution du personnel latteinte des objectifs
stratgiques de lentreprise ;
Forme dexpression : Jugement, apprciation formule lendroit dun individu ou dune
quipe concernant lutilit, le rendement, la productivit ou la performance en regard du
travail accompli ;
Exemple : Entretien dvaluation de rendement ou prime lorsque lobjectif particulier est
atteint.

De ces quatre formes de reconnaissance, il apparat clairement que la reconnaissance au travail

prsente de nombreux aspects : elle est individuelle et collective, elle est dans les mots et dans
les gestes, elle est de tous les jours et doit ainsi entrer dans le management quotidien, elle doit
tre individualise tant par son auteur que pour son destinataire.

B.

Les effets considrables de la reconnaissance

En ltat actuel des connaissances, il est tabli que les collaborateurs qui leurs responsables
expriment de la reconnaissance ressentent davantage de bien-tre, se sentent en meilleur sant
et travaillent mieux que les salaris qui ressentent un manque de reconnaissance et sur lesquels
on constate des effets dvastateurs sur la sant, et particulirement, lapparition de maladies
cardio-vasculaires175. Comment expliquer ce lien ? Pour Jean-Pierre Brun, le travail, quon le
veuille ou non, exige un investissement et un effort. Cet investissement de soi au quotidien
entrane une dpense dnergie qui doit tre compense dune manire ou dune autre .
Dans une tude de lIRSST176, Estelle M. Morin 177, part du postulat que le sens que donne un
salari son travail peut avoir des effets positifs ou ngatifs sur sa sant mentale et sur son
engagement dans lentreprise. Or, une des six caractristiques qui donne du sens au travail est
la reconnaissance.
Dans cette mme tude, la reconnaissance est dfinie comme le fait davoir le respect et
lestime de ses suprieurs et de ses collgues et dtre satisfait du soutien, du salaire et des
perspectives de promotion.
Quon se base sur la dfinition de Jean-Pierre Brun ou sur celle de ltude de lIRSST, le poids
considrable de la reconnaissance est plus quvident, facteur positif ou facteur ngatif de la
sant des salaris selon que la reconnaissance soit prsente ou absente de lentreprise.

175

J. Siegrist (1996), Adverse Health Effects of High-Effort./Low-Reward Conditions, Journal of Occupationel Health
Psycholgy, vol. 1, p. 27-41
176
L'Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail
177
E. M. Morin et C. Gagn (2009), Donner un sens au travail, IRSST

100

En matire de manque de reconnaissance, il a t tabli que cette carence entrane des effets
ngatifs tant sur la sant physique que sur la sant psychologique des personnes. En effet,
certaines recherches178 montrent que le manque de reconnaissance est le deuxime facteur de
risque qui menace la sant psychologique et que les gens qui subissent un manque de
reconnaissance au travail courent quatre fois plus de risques de vivre une grande dtresse
psychologique. Les effets dun manque de reconnaissance se font aussi sentir sur le plan des
comportements. Une importante tude britannique179 a montr une association directe entre le
manque de reconnaissance et laugmentation de labsentisme et de la consommation dalcool.
Ltude de lIRSST complte les tudes ci-dessus puisque la dtresse psychologique nest pas
seulement due au manque de reconnaissance. Ltude constate que les personnes se trouvant en
situation de dtresse psychologique ont gnralement perdu le sens de leur travail. Or, celui-ci
correspond 6 caractristiques : utilit sociale, autonomie, occasions dapprentissage et de
dveloppement, la rectitude morale, la qualit des relations et la reconnaissance.
Ainsi, certes, la reconnaissance est un levier qui a un effet considrable tant pour lauteur que
pour le destinataire. Toutefois, cet effet est relativiser dans le sens quil nest pas le seul levier
disposition, comme nous le verrons par la suite.
Dans son livre, Plaidoyer pour la reconnaissance au travail 180, Christophe Laval
sintresse tout dabord la reconnaissance au travail en France. En effet, aprs une enqute
pousse en la matire, il constate une forte demande de reconnaissance de la part des salaris
franais, demande plus importante que dans les autres pays europens. Dailleurs, ce manque
de reconnaissance constitue le premier facteur de dvalorisation qui engendre une relle
dfiance des salaris vis--vis de leur management.
Dans le mme ouvrage, selon une tude de lObservatoire International des Salaris TNS
Sofres du 24 septembre 2007, qui mesurait le climat psychologique et managrial de sept pays
(France, Allemagne, Grande-Bretagne, Italie, Espagne, Etats-Unis et Chine), on constate que
les salaris des pays latins expriment une certaine dfiance vis--vis de leur management. En
outre, on constate galement que 48% des salaris franais travaillant pour un groupe tranger
sont satisfaits de la reconnaissance de leurs efforts et de leurs performances contre seulement
39% de leurs collgues employs par un groupe franais.
La conclusion de lObservatoire est sans appel : le faible engagement des franais nest pas
uniquement le produit dune sinistrose nationale mais rsulte aussi de linsuffisante
performance des modes de management et les franais sont les seuls placer les contacts
humains en tte de leur reprsentation du travail.
Dans le magazine Travail et changement181, les auteurs qualifient la reconnaissance au travail
de besoin vital qui concerne rien de moins que la confiance en soi, le respect et lestime de
soi . Par ailleurs, larticle reconnat, que labsence de reconnaissance est un facteur
aggravant non seulement du stress, mais galement des troubles musculosquelettiques (TMS),
la premire pathologie franaise.
178

J.-P. Brun, C. Biron, J. Martel et H. Ivers (2003), Evaluation de la sant mentale au travail : une analyse des pratiques de
gestion des ressources humaines (Assement of Occupational Mental Health : An Analysis of Human Resources Managemet
Practices), Etudes et recherches / rapport R-342, Montral, Institut de recherches Robert-Sauv en sant et scurit au travail,
Montral, p. 100
179
S. Stansfeld, J. Head et M. Marmot (2000), Work-related factors and Ill Health : The Whitehall Il Study, HSE Books
180
C. Laval (2008), Plaidoyer pour la reconnaissance au travail
181
C. Jouvenot et C. Pierre (Janvier/Fvrier 2008), La reconnaissance au travail, Travail et changement n317

101

Larticle parvient aux mmes conclusions, savoir que les rtributions montaires ne sont pas
les seules formes dexpression de la reconnaissance. En effet, les auteurs distinguent deux
formes de reconnaissance : dune part, une expression passant par lorganisation, le contenu et
le management du travail et, dautre part, les considrations sur lvaluation et la rmunration.
Les auteurs insistent spcialement
particulirement importants :

sur

trois

lments

quils

considrent

comme

La responsabilit : la gestion par la responsabilisation ncessite un travail dorganisation

des responsabilits, avec un dcoupage revu des champs de responsabilits de chacun, la
place o il se situe dans lentreprise. Clarifier le problme rsoudre avec ce en quoi la
responsabilit dune personne est engage ou encore donner de la lisibilit sur la situation
globale sont des claircissements apporter individuellement et collectivement ;
Le sens : Si lentreprise permet aux salaris de faire le lien entre leur travail et les objectifs
de lentreprise, elle montre du mme coup la valeur quelle accorde leur intelligence et
amne du sens ce quils font ;
La possibilit dune innovation : linnovation fait partie des facteurs cls de succs dune
entreprise face la concurrence. Pouvoir innover dans son travail, cest dabord tre
reconnu comme force de proposition.

Enfin, larticle souligne limportance des relations sociales : quil sagisse de celles avec les
managers immdiats, mais galement celles avec lquipe de travail.
Gabriel Fernandez182, en sa qualit de chercheur, constate que la question de la reconnaissance
est de plus en plus frquemment et massivement exprime par les travailleurs. Pour autant, les
directions non seulement sont conscientes du problme, mais qui plus est, en reconnaissent le
bien fond. Gabriel Fernandez explique ce paradoxe par le fait que la question est souvent mal
pose : selon lui, les directions agissent souvent pour la reconnaissance des personnes et non du
travail effectu. Or, la reconnaissance, cest se reconnatre soi-mme au travers de ce que lon
fait.
En outre, des auteurs ont rcemment confirm limportance de la reconnaissance au travail183.
Selon eux, lamlioration de la performance organisationnelle exige lengagement accru des
salaris face aux enjeux quotidiens de lentreprise. La qualit de lengagement organisationnel
garantit une rentabilit plus leve. Lengagement organisationnel rfre lengagement quun
employ manifeste lgard de son organisation. En effet, on peut sattendre ce que les
individus qui prouvent un engagement lgard dune entreprise dveloppent une attitude trs
positive envers celle-ci et se montrent dsireux de contribuer spontanment son bon
fonctionnement (Cartwright & Holmes, 2006).
Les adaptations multiples auxquelles les employs se prtent ainsi que les efforts additionnels
quils dploient pour sacquitter de tches qui se complexifient et salourdissent ont pour
consquence damplifier chez eux le besoin de recevoir une vritable reconnaissance au travail.
Ce dfi de la reconnaissance est un lment essentiel pour donner un sens au travail, favoriser

182

Chair de Psychologie au travail du CNAM, quipe Clinique de lactivit

D. Beaupr, J. Cloutier, C. Gendron, A. Jimenez et D. Morin (2008), Gestion des ressources Humaines, dveloppement
durable et responsabilit sociale, Revue internationale de psychologie, Volume XIV, p. 77-140
183

102

le dveloppement professionnel et contribuer la sant et au bien-tre des employs (Brun

&Dugas, 2005 ; Saint-Onge et al, 2005).
Mettre en valeur l'intgrit, le professionnalisme et l'expertise des RH, prendre le temps de
souligner les succs du travail de chacun sont des activits bnfiques, non seulement pour les
organisations, mais galement pour les travailleurs. La reconnaissance vient confirmer
l'importance de chaque employ au sein de l'organisation, de mme que son utilit et la
pertinence de sa contribution l'atteinte des objectifs organisationnels (Brun & Dugas, 2005).
De faon oppose, le manque de correspondance entre les gains et les cots des travailleurs
expliquerait en partie les problmes d'ordre psychologique vcus par ceux-ci (de Jonge et al.
2000).
Au-del de la reconnaissance, qui est sans conteste le levier le plus souvent cit, limprative
conciliation de la vie professionnelle et de la vie personnelle est galement un levier sur lequel
saccordent de trs nombreux auteurs.

5.2.3.

La conciliation vie professionnelle et vie

personnelle

Cest aux Etats-Unis que sont apparues, la fin des annes 1930 et au dbut des annes 1940,
les premires manifestations dune proccupation patronale entre la vie prive et la vie
professionnelle des salaris. Toutefois, ces initiatives isoles rpondaient davantage une
volont de restaurer la sant physique et mentale des travailleurs, ncessaires leur efficacit,
qu satisfaire leur panouissement personnel.
En France, les interventions du lgislateur depuis une cinquantaine dannes tendent
permettre de concilier la vie prive et la vie professionnelle. Ces mesures de conciliation
concernent principalement les travailleurs parents et, plus particulirement, les mres de
familles :

Congs financs de diverses manires et partiellement par des fonds publics ;

Diverses modalits de flexibilit du travail ;
Mesures dintgration (dabord dans les filiales amricaines et pour les grandes entreprises
franaises) telles que crche dentreprise, conciergerie dentreprise,

Malgr ces tentatives, les demandes des salaris demeurent les mmes comme en tmoignent
de nombreuses tudes dont voici les rsultats :
Dans une tude ralise en 1999 par Sant Canada, on peut lire que 40% des canadiens
estiment vivre un conflit entre le travail et la vie personnelle. En 2007, la situation na gure
chang puisque 81%184 des canadiens souhaitent tablir un quilibre entre leur vie personnelle
et leur travail.
Aujourdhui, la conciliation entre le travail et la vie personnelle prend des formes multiples et
nest plus uniquement une revendication porte par les femmes. Voici un extrait dune tude
fort intressante ralise par une chercheuse canadienne185 : La nature des conflits entre le
184

Sondage SOM ralis en 2007 pour Desjardins Socit Financire

L. Duxbury, C. Higgins et D. Coghill (2003), Tmoignages canadiens : la recherche de la conciliation travail - vie
personnelle, Ottawa, Dveloppement des ressources humaines, p. 104
185

103

travail et la vie personnelle des gens, cest davoir un emploi qui empite sur sa vie familiale.
Cest davoir une vie familiale qui empite sur son travail et nuit ses possibilits
davancement. Cest lorsque le travail domestique empite sur le temps personnel. Cest de
consacrer tellement de temps laller-retour au travail quil ne vous reste plus dnergie.
Cest de constamment ressentir les pressions du temps. Cest de confronter la vie seule parce
que vous vivez avec un bourreau de travail ou que vous tes chef de famille monoparentale.
Cest de tenter dquilibrer sa vie avec un ou deux emplois. Cest de tenter dquilibrer vie,
tudes et travail. Cest de remettre plus tard le projet davoir des enfants, ou de dcider de ne
pas en avoir (peut-tre pour toujours) parce que vous ne pouvez vous imaginer jongler avec
une chose de plus .
Bien que le travail reste une valeur pour de nombreux salaris, et que lentreprise reste un lieu
de socialisation et didentit, le travail nest aujourdhui plus central et la majorit des salaris
aspire un quilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. La russite sociale ne passe
plus seulement par la russite professionnelle ; il faut dsormais russir les deux.
Les volutions de la socit en gnral, et du monde du travail en particulier, nous amnent
privilgier lusage de lexpression conciliation travail et vie personnelle , plutt que
conciliation travail et famille ou quilibre travail et famille , et ce, pour plusieurs
raisons :

Tout dabord, les entreprises ne doivent plus seulement tre arrangeantes envers les
familles, mais aussi envers les personnes qui nont pas de statut matrimonial et qui ont
galement besoin de concilier le travail et la vie personnelle. Par exemple, ils doivent
soccuper de leurs parents dont ltat de sant est particulier, ils sont tudiants temps
partiel ou veulent raliser un projet titre bnvole ;
Par ailleurs, ce nest pas lquilibre quil faut rechercher mais plutt une conciliation.

La question de lquilibre vie prive et vie professionnelle demeure aujourdhui une vraie
problmatique, dautant plus que chaque entreprise fonctionne diffremment avec des
exigences diffrentes et des organisations diffrentes.
Afin de comprendre tout lenjeu de cette problmatique, nous en analyserons le sens exact (A)
avant denvisager quelles sont les difficults la mise en uvre de cette conciliation (B).

A.

La dfinition du levier

La conciliation vie prive-vie professionnelle nest pas synonyme dquilibre puisque la

conciliation ne sera jamais parfaite :

Lentreprise ne pourra jamais obtenir absolument tout ce quelle souhaite du salari

puisquil nest pas disponible pour travailler toute heure, sur tout projet au bon vouloir de
son suprieur hirarchique ;
Le salari ne pourra pas imposer tous ses impratifs personnels lentreprise, ni imposer
ses horaires comme bon lui semble. Il devra se plier une certaine discipline et au
rglement applicable au sein de lentreprise.

104

Toutefois, bien que le terme de conciliation ne signifie pas quilibre, il correspond tout de
mme des compromis rciproques de telle sorte que chacune des deux parties sengage
remplir certaines obligations :

Lentreprise doit laisser le salari pouvoir sacquitter de ses responsabilits familiales et

personnelles ;
Le salari doit faire en sorte, par son travail, que lentreprise puisse sacquitter de ses
obligations conomiques et commerciales.

Dans cette conciliation, les principaux acteurs sont le salari concern et son manager.
Cependant, souvent, lorganisation de toute lquipe de travail peut tre touche par la
rorganisation du temps de travail dun des salaris de lquipe. Aussi, il est important de
relever certaines questions primordiales se poser avant dtablir des mesures damnagement
entre le travail et la vie personnelle :

Quel sera limpact sur les conditions de travail (charge, horaire, congs, etc.) de lquipe ?
Quels sont les besoins des autres membres de lquipe en matire de conciliation travail
vie personnelle ?
Quelle est lambiance de travail ? Y a-t-il une bonne coopration ou existe-t-il des conflits
entre les collaborateurs ? Les gens sont-ils prts sentraider ?
Quel soutien le manager peut-il apporter lquipe ?
Jusquo doit aller une entreprise pour concilier les besoins des personnes et les exigences
de lentreprise ?

En outre, pour guider les personnes dans le choix des solutions retenir, sept critres de
dcision sont envisageables:

Quels sont les effets financiers (cots/bnfices) : comment la mesure propose affectera-telle les objectifs de production et quels sont les cots et bnfices pour lentreprise ?
Quelles sont les consquences positives et ngatives sur le service clients ?
Quels sont les effets sur lquilibre et les collgues : comment encourager les employs et
les managers la suite de la mesure suggre ?
Quel genre de retour avez-vous reu des employs et des managers la suite de la mesure
suggre ?
Quels problmes peuvent surgir dans la mise en uvre de la mesure de conciliation ?
Quelles sont les solutions envisages en ce qui concerne les problmes de mise en uvre
qui ont t souleves ?
Pouvez-vous recommander cette mesure dautres services de votre entreprise ou
dautres entreprises ?

Malgr toutes ces prcautions, il peut demeurer certains obstacles que nous allons dsormais
aborder.

105

B.

Les obstacles la conciliation vie professionnelle et

vie personnelle

Du fait que la russite ou lchec de la conciliation entre vie prive et vie professionnelle
dpendent de nombreux critres, il existe des obstacles inhrents mme au principe de
conciliation :

Charge de travail trop lourde, do impossibilit ou difficult de faire droit des

amnagements ;
Prjugs pouvant demeurer dans certaines entreprises dont le fonctionnement est dit
lancienne : dans ces entreprises, pour tre efficace, il faut faire des heures. Le principal,
est darriver tt au bureau et den partir tard. Par contre, il ny a pas vraiment de contrle
opr sur le travail rellement effectu. Dans ce type dentreprises, demander un
amnagement peut porter atteinte la carrire ;
Dautres auteurs soulignent galement limportance pour les salaris dtre reconnus et pris
en compte de leur singularit186. Aussi, les jeunes en ge de sinsrer dans la vie active ne
considrent plus le travail comme une finalit en soi et dsirent consacrer une part non
ngligeable de leur temps des loisirs et favorisent leur dveloppement tant au niveau
social que familial. Une tude de la DARES indique que parmi les personnes qui exercent
une activit professionnelle, prs de quatre sur dix trouvent que le travail rend difficile
lorganisation de la vie familiale.

Dans cet article, les auteurs dveloppent lide dun marketing RH en vertu duquel le salari est
un client de lentreprise dont il faut satisfaire les besoin et les attentes. Cette tude tant
essentiellement axe sur la question de la motivation au travail, nous ne la dvelopperons pas
davantage. Nous avons cependant considr quil tait important de la mentionner en tant
quautre source de recherche.
Lensemble des obstacles la conciliation vie professionnelle et vie personnelle que nous
venons dvoquer traduit un seul et mme constat : un manque de respect lgard du collectif
des salaris, ainsi qu lgard de chaque salari dans son individualit.
Au-del de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle et daprs nos recherches, les
entreprises ont une ncessit de sintresser la sant des collaborateurs et la promouvoir
pour favoriser le bien-tre et la performance.

5.2.4.

Promouvoir la sant des collaborateurs

Selon Estelle Morin et Charles Magn187, la promotion du bien-tre psychologique au travail

doit tre conue pour agir trois niveaux :

Le niveau tertiaire, est caractristique dun ensemble demploys peu stimuls par leur
emploi mais qui nen souffrent pas. Ces employs ne sont pas forcment en dtresse
psychologique, mais ils peuvent conserver leur emploi pour diffrentes raisons, par
exemple, pour les avantages quils en retirent ou parce quils nont pas de solution de
rechange ;

186

S. Arnaud, S. Frimousse et J.-M. Peretti (septembre 2009), Gestion personnalise des ressources humaines : implications et
enjeux, Revue management & avenir
187
E. M. Morin et C. Gagn (2009), Donner un sens au travail, IRSST

106

Le niveau secondaire est typique dun ensemble demploys qui ne prsentent pas de
symptme de dtresse psychologique et dont lhumeur est plutt bonne en gnral. Ceux-ci
sont intresss par leur travail et engags affectivement envers leur organisation, mais leur
loyaut est fragile ;
Et enfin le niveau primaire qui est propre un ensemble demploys qui se sentent bien
dans leur travail et dans leur vie en gnral et qui sont attachs leur employeur. Les
gestionnaires ont un rle jouer dans la promotion du bien-tre psychologique dans leur
milieu de travail. Ils ne doivent cependant pas oublier leur propre bien-tre ils sont aussi
des travailleurs.

Selon lOrganisation mondiale de la sant188, promouvoir la sant mentale au travail cest

rendre les employs capables de prendre en charge leur sant et de lamliorer. Cela suppose
que les employs :

Soient en mesure de reconnatre leur tat de sant ;

Soient capables de dtecter les signes prcurseurs de la maladie et les facteurs de risque
dans leur travail ;
Soient encourags prendre les mesures ncessaires pour sen protger reconnaissent leurs
intrts, leurs comptences et leurs aspirations ;
Connaissent diffrents moyens de stimuler leur sant physique et mentale soient incits
dvelopper de saines habitudes de vie et de travail.

Dans cette perspective, la promotion du bien-tre psychologique est un dfi commun aux
employs et aux employeurs, qui vaut la peine dtre relev, car les bnfices que tous en
retirent sont levs, tant sur le plan de la performance que sur les plans humain et social.
Pour reprendre le modle dEstelle Morin189, au niveau tertiaire, dans bon nombre
dorganisations, il y a des employs qui sont peu attachs leur employeur et qui ne songent
pas changer demploi soit parce que cela serait trop coteux ou parce quils nont pas
dalternative. Ces employs ne sont pas forcment stresss, mais leur travail ou leur milieu de
travail ne les stimule pas. Les moyens qui sappliquent aux employs dont le profil correspond
au niveau tertiaire, visent stimuler leur bien-tre psychologique et leur engagement affectif.
Selon May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M190, pour ce niveau, le Manager dispose de
nombreux moyens dactions. Nous en citons quelques-uns :

Faciliter laccomplissement des projets ;

Offrir des formations et des occasions dapprentissages ;
Grer les tensions et les conflits en jouant le rle de mdiateur ;
Pratiquer la reconnaissance ;

Mais lemploy aura galement un rle important jouer, notamment dans :

188

Organisation mondiale de la sant (OMS) (1999). Rapport sur la sant dans le monde 1999.
E. M. Morin(1996), Lefficacit organisationnelle et le sens du travail. In T. C. Pauchant & al. (coord.), La qute du sens.
Grer nos organisations pour la sant des personnes, de nos socits et de la nature, ditions de lorganisation, p. 257-286
190
D. R. May, R. L. Gilson, L. M. Harter, L. M. (2004), The psychological conditions of meaningfulness, safety and
availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational and Organizational Psychology, p. 11-37
189

107

Lorientation et gestion de carrire, reconnatre ses intrts, ses comptences et ses

objectifs professionnels et les communiquer son gestionnaire. Apprendre saffirmer en
respectant les autres, refuser des demandes irralistes, se former et dvelopper ses
comptences ;
Le dveloppement de son authenticit en se rservant du temps pour penser, planifier,
rencontrer un collgue ; exprimer sa reconnaissance.

Au niveau secondaire, il y a des employs qui ne se sentent ni stresss par leur travail, ni
heureux de le faire, sans pour autant se sentir malheureux. La vie est pour eux comme un grand
fleuve tranquille. Ils sont plus ou moins attachs leur emploi et nhsiteraient pas le changer
si une opportunit se prsentait eux. Le dfi ce niveau est galement de stimuler leur bientre psychologique et de renforcer leur niveau dengagement affectif.
Selon Meyer, J. P., & Allen, N. J191, le manager a galement plusieurs possibilits :

Dvelopper des comptences avec lassistance du responsable des RH ;

Favoriser des pratiques de participation;
Travailler la consolidation dquipe;
Promouvoir des programmes de sant.

Lemploy aura lui aussi un rle, il pourra :

Dvelopper de saines habitudes de travail. Prendre les moyens pour viter la surcharge de
travail par de bonnes habitudes de travail; rserver la priode de la journe o on est plus
attentif aux tches et aux dossiers les plus importants et allouer les autres priodes au
traitement des appels, du courrier et des courriels ;
Accorder plus dimportance aux contacts humains quaux communications lectroniques :
il ny a rien de plus efficace quune rencontre en tte--tte pour rpondre des questions,
rgler un problme ou faire avancer un dossier.

Au niveau primaire, de plus en plus demployeurs ont mis en place des conditions telles que
leur entreprise se distingue par la qualit de vie au travail quelle offre aux employs. Dans ce
type dentreprise, les employs prouvent peu de stress, sauf peut-tre celui de la performance
et du dpassement de soi, se disent heureux dans leur emploi et attachs leur organisation. Le
dfi ce niveau est de soutenir le dveloppement physique, psychologique et social des
employs afin de protger leur sant et de nourrir leur engagement.
Selon Mor-Barak, M. E (1995)192, Pratt, M. G. & Ashforth, B. E. (2003)193, Quick, J. C. &
Quick, J. D. (1979)194, le manager peut :

Slectionner du personnel en adquation avec lemploi ;

Travailler lergonomie des postes de travail ;
Favoriser le dveloppement de relations positives entre les employs : organiser des
activits sociales;

191

J.-P. Meyer et N.-J. Allen (1997), Commitment in the work place: Theory, research and applications
M. E. Mor-Barak (1995), The Meaning of Work for Older Adults Seeking Employment: The Generative Factor,
International Journal of Aging and Human Development, p.325-344
193
M. G. Pratt et B. E. Ashforth (2003), Fostering meaningfulness in working and at work, p. 309-327
194
J. C. Quick et J. D. Quick (1979), Reducing stress through preventive management, Human Resource Management, p. 1522.
192

108

Favoriser des programmes de tltravail permettant aux employs de travailler,

entirement ou partiellement, en dehors des lieux propres lorganisation.

Lemploy quant lui peut :

Renforcer son rseau ;

Assurer son dveloppement professionnel ;
Exercer son influence.

Quil sagisse de reconnaissance, de conciliation entre la vie professionnelle et vie personnelle,

de respect ou encore de sant, il apparat nettement que les leviers que nous avons choisis de
dvelopper tendent vers une approche plus individualise des RH.
Le prochain levier ira encore plus loin dans cette approche individualise.

5.2.5.

La Gestion Personnalise des Ressources

Humaines

La thorie de la Gestion Personnalise des Ressources Humaines195 (ci-aprs GPRH) est base
sur le postulat de dvelopper du Marketing RH. En effet, paralllement ce qui est fait en
domaine marketing pour fidliser les clients, le fait pour une entreprise de considrer ses
collaborateurs comme des clients implique pour cette entreprise de personnaliser,
dindividualiser les pratiques de gestion des RH.
Pour Peretti (2009), la personnalisation est lune des nouvelles bases des stratgies de RH dont
lapproche sexplique par la diversit du personnel dune entreprise (ge, formation, valeurs,
expriences, etc.).
A cette fin, Gilmore et Pine (1997) puis Colle et Merle (2007) ont distingu diverses formes de
personnalisation et les ont transposes en Gestion des Ressources Humaines (GRH) :

La personnalisation collaborative se conoit conjointement entre le salari et lentreprise. Il

sagit alors dune ngociation dbouchant sur un accord entre ce que le salari souhaite et
ce que lentreprise peut proposer. Cest donc une personnalisation que nous pourrions
appele au cas par cas ;
La personnalisation adaptive semble davantage correspondre aux salaris souhaitant
bnficier dune plus grande autonomie ;
La personnalisation cosmtique correspond la situation dans laquelle lentreprise propose
les mmes services lensemble de ses salaris avec une prsentation diffrente ;
La personnalisation transparente consiste offrir chaque salari des avantages uniques
partir de ses prfrences, sans toutefois que le salari intervienne dans le processus. Il est
uniquement interrog occasionnellement travers des tudes sur ses attentes. Ainsi,
lentreprise rduit la participation du salari tout en mmorisant ses prfrences.

Selon Barsade (2002) et Van Hoorebeke (2007), la considration des motions favorise la
cohsion sociale des employs et amliore la performance du groupe au travail. En ce sens, on
observe que les entreprises sefforcent de maintenir ou donner davantage de sens au travail en
195

S. Arnaud, S. Frimousse et J.-M. Peretti (septembre 2009), Gestion personnalise des ressources humaines : implications et
enjeux, Revue management & avenir

109

menant des projets qui mobilisent les salaris, car la cration de sens est importante pour la
fidlisation du salari. Weick (1977) affirme que la cration de sens permet la construction de
la ralit collective. Ainsi, les entreprises coutent davantage leurs salaris quant leurs
attentes et leurs besoins.
Pour devenir GPRH, la GRH doit prvoir :

Une zone dautonomie pour les salaris dans leur travail qui doivent pouvoir prendre des
initiatives, raliser des choix et participer la dtermination des moyens et des objectifs
pour se sentir responsables et vritables auteurs de leurs tches ;
La possibilit pour les salaris dexprimer leurs talents, leurs qualits par lexistence de
challenges stimulants ;
La reconnaissance des salaris qui ont besoin de se sentir couts et compris par ses
suprieurs.

Avant de conclure le dveloppement des leviers relevant de la politique RH des entreprises,

nous allons revenir sur une notion dj aborde prcdemment, en tant que dterminant.
A la diffrence des leviers prcits, ce prochain levier est plus abstrait, plus moral. Nous
tenterons malgr tout de procder un dveloppement oprationnel afin de matrialiser
concrtement sa mise en uvre sur le terrain.

5.2.6.

La justice organisationnelle

La thorie de la justice organisationnelle a t aborde prcdemment, nous nen

dvelopperons donc pas nouveau les mmes aspects.
Pour les chercheurs, la justice organisationnelle est importante pour les salaris dune
entreprise car ces derniers cherchent satisfaire trois types de besoins196 :

Des besoins conomiques : la justice permet aux individus dvaluer si leur rmunration
est favorable et sils parviennent ainsi satisfaire leurs besoins conomiques et leurs
intrts personnels ;
Des besoins relationnels : la justice permet aux individus dapprcier dans quelle mesure
ils sont lis au groupe et la qualit de leur relation avec la hirarchie ;
Des besoins moraux : la justice permet aux individus de se positionner dans lentreprise
quant leurs valeurs morales.

Or, les perceptions de justice ou dinjustice influent sur le sentiment quont les salaris quant
la satisfaction de ces besoins. Ces seules perceptions sont donc de puissants dterminants des
attitudes et comportements des salaris dune entreprise197.
Afin dillustrer le concept de justice organisationnelle, de nombreux exemples existent :
lefficacit des recrutements, les plans sociaux, le management des conflits, Toutefois, nous
ne prsenterons ici que deux exemples, largement dvelopps par les chercheurs et thoriciens.

196
197

Cropanzano et al., 2001a et 2001b

J. Rojot, P. Roussel et C. Vandenberghe (2009), Comportement organisationnel, De boeck, p.192

110

A.

La rmunration

Plusieurs chercheurs ont mis en vidence la relation entre quit de la rmunration et

motivation198. Selon leur thorie, la motivation dun individu dans lexcution de ses missions
professionnelles est au moins en partie lie au fait que lindividu estime que ses efforts sont
reconnus et rcompenss.
Ds lors, de nombreux chercheurs ont orient leurs tudes sur les liens entre satisfaction de la
rmunration et performance au travail. Ainsi, dans une tude de 2003, Greeberg a tabli que
rmunrer la performance accrot la productivit des salaris car ces derniers estiment quil est
plus juste dtre rmunr en fonction de la performance plutt que de ne pas ltre.
Toutefois, il est important de prciser que la satisfaction du besoin conomique des salaris
nest pas principalement lie au montant de la rmunration, mais davantage la manire dont
ce montant est dtermin199. En consquence, ds lors que les procdures de dtermination de
salaires sont considres par les salaris comme justes, ces derniers acceptent une rmunration
quils peroivent comme quitable, mme si celle-ci est faible.

B.

Lvaluation des performances

En la matire, les salaris sont particulirement attachs la faon dont la performance est
value et donc aux procdures mises en uvre. Cette mise en uvre influe considrablement
sur lacceptation du rsultat de lapprciation et sur la motivation des salaris amliorer leur
performance future200.
Des exemples de procdures dvaluation considres comme acceptables par les salaris201 :

Pouvoir donner son opinion et intervenir lors du processus dvaluation ;

Connatre lavance les critres dvaluation, leur raison dtre, les moyens datteindre les
objectifs fixs ;
Baser lvaluation sur des lments objectifs.

La justice organisationnelle fournit ainsi aux Responsables et Directeurs des Ressources

Humaines un ensemble de critres permettant de construire des procdures de RH perues
comme justes.
Bien entendu, ce nest pas tout de construire une politique des RH juste. En effet, des
procdures quitables et acceptes par tous ne mneront rien si elles ne sont pas refltes sur
le terrain, au niveau des relations humaines.

5.3.

Au niveau des relations humaines

Dernier niveau de notre tude, celui des relations humaines nest pas des moindres. En effet, ce
niveau est dcisif. Une entreprise qui a mis en place des leviers au niveau organisationnel et au
niveau de sa politique RH, mais dans laquelle rien nest mis en uvre au quotidien est
198

Modle de Porter et Lawler (1996)

Folger et Konovsky (1989) ; McFarlin et Sweenez (1992); Sweeney et McFarlin (1993); Konovsky (2000)
200
Flint (1999)
201
Konovsky et Cropanzano (1992)
199

111

susceptible de se retrouver dans la mme situation d chec quune entreprise qui naura rien
fait.
Ainsi, au titre du niveau des relations humaines, nous allons dvelopper successivement deux
leviers.

5.3.1.

Le soutien social

En matire de soutien social, deux leviers sont considrs comme tant les plus importants, le
soutien instrumental (centr sur la tche) et le soutien motionnel (centr sur la personne) 202 :

Le soutien instrumental permet la rsolution de difficults quant lexcution des tches

de travail accomplir.
Le soutien instrumental a t test dans une entreprise au sein de laquelle les contrematres
navaient pas pour fonctionnement de partager leurs problmes, den discuter et de tenter,
ensemble, de les rsoudre.
Il a donc t dcid une rencontre mensuelle, loccasion du petit-djeuner. Lors de cette
rencontre, les contrematres pouvaient changer sur des sujets lis leurs problmes
quotidiens.
Cette exprience permet de constater limportance du soutien social au travers de lchange
sur les problme rencontrs dans lexcution de son travail : savoir quon nest pas le seul
rencontrer ce type de difficults, profiter de lexprience de ses collgues mais aussi
partager sa propre exprience,Tous ces vnements participent au bien-tre des
collaborateurs au travail.
Le soutien motionnel correspond davantage un accompagnement du collaborateur dans
les moments difficiles quil peut vivre au travail.
Contrairement ce quon peut penser de prime abord, les moments difficiles auxquels nous
faisons rfrence ici ne sont pas aussi exceptionnels que ce quon pourrait croire. A ce titre
quelques exemples que nous avons tous connus et qui sont tous arrivs quelquun de
notre entourage : un commentaire dun collgue nous blesse, une discussion avec un client
est difficile et nous laisse tendu, une dcision de lentreprise va lencontre de nos valeurs
ou un comportement dun employ nous laisse un got amer.
Face ce type de moments difficiles, les ractions sont aussi nombreuses que le nombre de
salari. Les diffrences entre les gens en gnral, et entre les collaborateurs au travail en
loccurrence et en particulier, tant importantes, certains iront spontanment en parler
leur collgue, dautres en parleront leur famille le soir aprs le travail mais dautres
encore ne parviendront en parler ou ne trouveront pas lcoute ncessaire et garderont en
eux les sentiments de la journe.

Quil soit instrumental ou motionnel, le soutien social peut se manifester de quatre manires
diffrentes, que nous allons tudier successivement.

A.

Le soutien du rseau social

Cette manifestation du soutien social existe par les liens qui se crent entre des personnes
constituant ainsi un rseau social plus ou moins solide. La solidit du rseau social sera lie au
202

J.-P. Brun (2008), Management dquipe 7 leviers pour amliorer bien-tre et efficacit au travail, Editions
dOrganisation, p. 47

112

fait que les liens soient forts et durables, que les membres du rseau partagent un pass
commun, que les membres du collectif soient rguliers.
Le dfi, pour une entreprise, sera alors de faciliter la cration de ces rseaux sociaux,
ncessaires au bien-tre de ses collaborateurs et favorables leur efficacit professionnelle,
sans figer pour autant les quipes par un immobilisme total.
En effet, mme sil apparat primordial de stabiliser les rseaux et les quipes de travail, la
mobilit professionnelle ne doit pas pour autant en ptir.
Les rseaux sociaux prsentent divers avantages en termes de bien-tre des collaborateurs au
travail :

Le fait de se retrouver en groupe permet de partager et de discuter des problmes

rencontrs au travail, ce qui permet den rduire leffet ngatif.
A lextrme, si un salari se sent mal dans son poste au point denvisager de le quitter, le
fait den parler peut peut-tre laider en lui faisant se rendre compte que dautres vivent la
mme situation ou lont dj vcu, en coutant les conseils et avis de ses collgues. Le
rseau social permet ainsi, dans une certaine mesure, de prvenir le turn-over.
Une russite professionnelle, lorsquelle est clbre en groupe, prend bien plus de poids et
le souvenir de la clbration reste davantage dans lesprit de chacun.

A chaque fois que Jean-Pierre Brun a fait lexprience de lexistence dun rseau social, les
commentaires taient positifs. La principale difficult actuelle dans la cration ou dans la tenue
de ces rseaux sociaux est la charge de travail. En effet, la majorit des entreprises revendique
sur le mme thme : les restrictions budgtaires conduisent un manque systmatique de
personnel. Ce paradoxe rvle un grave conflit entre les exigences de production et celles des
relations.

B.

Le soutien social du manager

Le manager est llment essentiel de linstauration du soutien social. La raison en est simple,
pour le salari, son manager constitue vraiment le reprsentant de lentreprise. En outre, il est
lintermdiaire entre lentreprise et le salari. Cest lui qui connat le mieux son collaborateur et
qui peut, le cas chant, remonter les problmes de celui-ci la direction des RH ou au service
concern. Dailleurs, cest gnralement vers lui que se tourne le salari lorsquil rencontre un
problme, que celui-ci soit dordre personnel ou professionnel.
Le salari se sentira soutenu si en rponse le manager parvient lui donner les ressources
ncessaires pour faire son travail, laider rsoudre ses problmes, le conseiller, le reconnatre
et le dfendre.
Ce rle peut sembler extrmement complexe pour certains managers, partags entre les
exigences de lentreprise et les demandes de ses collaborateurs. Ainsi, le manager doit adopter
un management quilibr entre une gestion passive, suivant laquelle il ne serait pas du tout
lcoute de ses quipes, et une gestion trop altruiste qui consisterait dire oui toutes les
demandes. Comme souvent, la position adopter est aussi la plus difficile, celle du juste
milieu.

113

C.

Le soutien social aux managers

Comme on vient de le constater, le manager se trouve dans une situation dlicate, intermdiaire
entre lentreprise et les collaborateurs, devant grer les exigences, parfois contradictoires, de
chacune de ces deux parties.
Il nest pas pour autant aid dans sa tche : aux yeux du salari, il est responsable et en quelque
sorte pay pour a. Quant lentreprise, elle considre quil appartient au manager en vertu de
sa fiche de poste de grer au mieux ses quipes tout en atteignant les objectifs fixs par
lentreprise.
Il apparait logiquement un sentiment gnral parmi les managers de ne pas se sentir soutenus
dans les moments difficiles. Comment demander lencadrement intermdiaire de grer ses
quipes, si lorsquil doit saffirmer face elles ou devant elles, il nest pas soutenu par
lentreprise ?
Si lentreprise en demande autant ses managers, elle doit leur donner les moyens dagir et,
pour ce faire, elle doit les soutenir, fermement et concrtement lorsque cela est ncessaire. A
dfaut de soutien des managers par lentreprise, le risque est une perte de motivation de ces
derniers et donc un risque considrable de turn-over sur un poste pour lequel il est difficile de
recruter bref dlai.

D.

Le soutien social de lentreprise

Dans la mesure o lentreprise est une entit collective, quentend-on par soutien social de
lentreprise ? Cela signifie que les managers et la direction se proccupent des besoins et du
bien-tre de leurs collaborateurs autant que de leur contribution lentreprise. Les
manifestations de ce soutien sont diverses. En voici quelques-unes :

Etre lcoute des besoins des employs ;

Donner ce quil faut pour faire le travail ;
Approuver les dcisions des employs ;
Reconnatre leurs comptences ;
Amnager des horaires de travail flexibles ;
Prendre des mesures qui visent lamlioration de leur bien-tre ;
Reconnatre limportance de leur contribution dans lentreprise.

Alors que le lien entre le soutien social et le bien-tre des collaborateurs ressort nettement des
quatre formes de soutien social exposes, on est amen se poser la question quant aux
consquences dun manque de lien social sur la sant des travailleurs. A ce sujet, de
nombreuses tudes ont montr que les personnes qui disposent dun bon soutien et qui ne sont
pas isoles sont moins malades203. Le soutien social agit aussi sur le stress, la diminution des
conflits de rle et le turnover.
Au-del de tout ce qui vient dtre mentionn sur le soutien social, une des difficults qui
constitue un frein (ou une bonne excuse !) pour certaines entreprises, est quil est impalpable. Il
203

L. F. Berkman, L. S. Syme, The Relationship of Social Networks and Social Support to Morbidity and Mortality, dans S.
Cohen et L. S. Syme (1985), Social Support and Health, Academic Press, p. 64-77

114

est vrai que lorsquon parle de soutien social, on parle dcoute, dattention envers ses
collaborateurs, de temps pour ses quipes, etc.
Dans la mme optique de domaine impalpable, nous allons dvelopper un dernier levier. En
effet, il sagira dune partie nglige de lintelligence, savoir la transformation de ses
motions en intelligence. Lun des prcurseurs en la matire, Daniel Goleman, est lauteur dun
livre sur le sujet, principale source de nos recherches204.

5.3.2.

Lintelligence motionnelle

Un grand nombre de travaux est dvolu mesurer les performances respectives des quotients
cognitifs et motionnels205.
Les organisations tant dpendantes des hommes qui y travaillent, le profil psychologique,
notamment motionnel, de ces personnes ayant une influence dynamique sur les rsultats de
leur organisation, les organisations et leur direction ne peuvent pas ne pas sen proccuper. En
effet, comme nous lavons indiqu dans la partie sur les traits de personnalit, une tude sur les
dterminants psychologiques de la performance au travail nous indique que la stabilit
motionnelle est un des traits de personnalit qui a la plus grande influence sur la performance
individuelle avec un degr de corrlation significatif.
Un sondage de la maison Gallup, aux Etats-Unis, ralis auprs de deux millions demploys
qui travaillent dans 700 entreprises, montre que la stabilit et la productivit dun employ
taient dtermines par la relation quil entretenait avec son suprieur immdiat (Zipkin, 2000).
Une autre enqute mene en Floride a montr que les employs qui classaient excellent leur
chef ntaient que 11% penser changer demploi alors quils taient 40% y songer lorsquils
qualifiaient leur chef de mauvais (Zipkin, 2000). Autrement dit, les chefs les plus efficaces sont
ceux et celles qui sont lcoute de leur personnel, qui sont attentifs ce qui se passe au
travail, qui sont capables de matriser leurs motions, en lesquels leurs employs ont confiance
et avec lesquels ces mmes employs se sentent bien (Cherniss et Goleman, 2002).
A une poque de changements rapides, dans laquelle innovation, qualit, excellence, service au
client, productivit, comptitivit, cration de valeur, riment dans les organisations avec
performance et survie, il est dautant plus vital, nous disent ces chercheurs, de tenir compte du
niveau dintelligence motionnelle de son personnel. Car cette dernire, par son importance
dans la construction des rsultats dune organisation, modifie de nombreux aspects qui sont la
base de sa russite : le recrutement et la fidlit du personnel, le dveloppement des talents, le
travail dquipe, limplication, le moral et la sant du personnel, linnovation, la productivit,
lefficacit des ventes, les rsultats financiers, la qualit du service, la fidlit des clients, etc.
(Spencer, McClelland et Kelner, 1997 ; Cherniss et Goleman, 2002).
De tels constats dbouchent par ailleurs sur des prescriptions en matire dducation, de
formation professionnelle, dvaluation, de recrutement et de slection du personnel ou encore
denseignement en gestion (Cherniss et Goleman, 2002). Dvelopper les comptences socioaffectives des employs et des managers et btir des organisations qui mettent laccent sur les

204

D. Goleman (1997), Lintelligence motionnelle, Editions Robert Laffont

J.-F. Chanlat (2003), Emotions, organisation et mangement : une rflexion critique sur la notion dintelligence motionnelle,
Travailler n9, p. 113-132
205

115

comptences, tels sont les leitmotivs de certaines sphres du management, de nos jours, aux
Etats-Unis.
Bien que les rsultats soient proches de ceux avancs par Jean-Pierre Brun, cette thorie fait
lobjet de plusieurs critiques qui touchent le caractre, tour tour asocial, apolitique,
apsychique, aculturel et athique des ides prsentes :

Des relations sociales dcontextualises : les rapports sociaux sont la fois constitutifs de
la vie sociale et produits par les interactions quotidiennes. Si les rapports affectifs sont une
partie intgrante de ces rapports sociaux, ils ne peuvent pas en revanche se substituer
totalement eux. Or, lorsquon lit ces publications sur lintelligence motionnelle, les
auteurs mettent un accent particulier sur les qualits individuelles, voire interpersonnelles
ou sociales, sans renvoyer au contexte social dans lequel se meut la relation ;
Des relations sociales dpolitises : la notion dintelligence motionnelle tmoigne dune
absence quasi-totale de la notion de pouvoir ou de relation de pouvoir ;
Des relations sociales sans aucune vie psychique : le courant de lintelligence motionnelle
nvoque aucun moment la possibilit de linconscient ;
Des relations sociales dcultures : lintelligence motionnelle fait galement peu de
cas de la culture. Les auteurs phares de ce courant de pense font comme si les motions
sextriorisaient de la mme manire un peu partout dans le monde. Or, il est impratif de
bien saisir le rpertoire des motions dans leur contexte socioculturel ;
Des relations sociales dnues dthique : les crits sur lintelligence motionnelle ne
discutent pas de lorientation que peuvent avoir les dirigeants succs. Il est frappant de
constater le nombre dtudes qui prsentent des rsultats trs positifs pour les personnes
dotes de comptence motionnelle. Il est certain que les qualits humaines peuvent jouer
un rle dans la russite personnelle et professionnelle de certaines personnes mais cela ne
colle pour autant pas toujours la ralit.

Les crits sur lintelligence motionnelle tmoignent dun caractre profondment amricain
dans leur teneur. Toute la rflexion sur lintelligence motionnelle suppose que lindividu qui
acquiert une telle intelligence est promis un bel avenir et quil sera du nombre de ceux qui
russissent dans leurs sphres professionnelles.
Cependant, la traduction de la thorie dans les sphres managriales sous la forme de
lintelligence motionnelle est discutable sous bien des aspects. Mais la trs grande popularit
que connat cette notion dans les cercles de la gestion outre-Atlantique et, par voie de
consquence, dans ceux dautres parties du monde, prouve combien le management est sensible
des rponses pratiques.

5.4.

Conclusion

Il semble que pour rpondre la question Comment concilier performance et bien-tre au

travail ? , de nombreux paramtres sont interdpendants, et la littrature sur le sujet est
abondante, la question sans cesse renouvele et explore de diverses manires.
De notre ct, nous avons choisi de faire un focus sur les thories qui peuvent donner des pistes
de rflexion aux gestionnaires de RH pour laborer et mettre en place des process enclins
favoriser le bien-tre des personnes dans lorganisation et donc la performance individuelle au
travail.
116

Le bien-tre est en effet, une situation de gagnant-gagnant pour lemployeur et lemploy. Pour
les salaris, prouver un sentiment de bien-tre au travail est sans aucun doute positif. Il en est
de mme pour les organisations : le fait davoir des collaborateurs avec un degr lev de bientre apporte de nombreux bnfices dont une performance accrue, un absentisme rduit, des
frais mdicaux moindres ne sont que peu dexemples.
Toutefois, les leviers prsents peuvent, au premier regard, sembler trs disparates et parfois
particulirement complexes mettre en uvre. Les gestionnaires des RH pourraient donc se
sentir assomms par une charge de travail impressionnante, voire impossible surmonter.
Pourtant, bien y regarder, tous ces leviers se recoupent, se rejoignent et dfendent la mme
ide : la prise en compte du salari en tant quindividu pour amliorer son bien-tre au travail et
la performance de lentreprise.
Toutefois, pour constater si les entreprises sorientent vers une politique permettant de concilier
le bien-tre et la performance de leurs collaborateurs, encore faut-il connatre leur situation
actuelle en la matire. A ce titre, ltude empirique nous permettra de valider si les entreprises
utilisent ou non les leviers dcrits dans la littrature, voire mme si elles ont explor de
nouvelles pistes.

117

me

partie : tude
terrain

118

Lobjectif de cette deuxime partie est de comparer les rsultats de notre tude sur le terrain
avec lensemble de la partie thorique que nous venons dtudier.
Ainsi, nous allons tout dabord prsenter la mthodologie que nous avons adopte, puis nous
verrons les rsultats de ltude, avant den faire une analyse.
Lobjet de notre tude tant de rpondre notre problmatique Comment concilier la
performance et le bien-tre au travail ?

1. La dmarche mthodologique
La mthode adopte pour la ralisation de notre tude comprend les aspects suivants :
La slection de lchantillonnage ;
La cration du guide dentretien (cf. annexe 1) et sa mise en pratique.

1.1.

La slection de lchantillonnage

La slection de la prsente tude comprend le choix dune slection dentreprises, ainsi que la
dfinition du profil des personnes interroges.

1.1.1.

La slection des entreprises

Les interviews ont t ralises dans les quatorze entreprises suivantes :

DANONE France
MC DONALDS France
MICROSOFT France
NOVONORDISK France
PEPSICO France
SEPHORA
ALLOIN TRANSPORTS
RENAULT
WOLTERS & KLUWER
EURO DISNEY
INTERMARCHE
UNE ENTREPRISE DU SECTEUR BANCAIRE
UNE ENTREPRISE DE NETTOYAGE
UNE ENTREPRISE DE CENTRE DAPPELS

Nous nous sommes fixs comme objectif de dpart de disposer dun chantillon de dix
entreprises, cinq o il y avait une politique de bien-tre mise en avant et cinq qui ont t
confrontes des risques psycho-sociaux.
Pour ces dernires, nous avons contact des entreprises qui navaient pas encore mis en place
de ngociation sur la prvention du stress au travail, comme C&A, Labeyrie, Picard Surgels
mais nous navons eu aucune rponse. Nous avons donc contact des entreprises dont le secteur
dactivit est rput gnrer des problmes de stress ou de mal-tre (centre dappels, grande

119

distribution, nettoyage, transport), ou encore en pleine restructuration (secteur bancaire et de

ldition).
Pour slectionner les entreprises o il fait bon vivre, nous avons utilis le site
www.greatplacetowork.fr.
Linstitut Great Place to Work est une socit de conseil en management qui tablit chaque
anne dans 44 pays un palmars des entreprises o il fait bon vivre Best Place to Work (ciaprs BPTW ). En France, cette anne, lInstitut a rcompens 25 entreprises, 15 dans la
catgorie moins de 500 salaris et 10 dans la catgorie plus de 500 salaris. Plus de 110
entreprises ont postul ce classement 2010. Pour dterminer ce palmars, deux types doutils
sont utiliss :

Le Trust Index : cest un questionnaire qui comporte 50 affirmations couvrant 5

thmatiques : la crdibilit, le respect, lquit, la fiert, la convivialit. Voici quelques
exemples : lencadrement a une ide prcise des objectifs de lentreprise et sait comment les
atteindre, le partage des bnfices de lentreprise me parat quitable, je suis fier de nos
ralisations, nous sommes attentifs les uns aux autres Une question ouverte permet au
salari dexprimer pourquoi il fait bon vivre dans son entreprise. Les questionnaires sont
faits sur papier ou peuvent tre mis en ligne auprs dun chantillon de leffectif ;
Le Culture Audit : cest un document destin la direction des RH. Il comporte une
demande de renseignements sur lentreprise et ses salaris (turn-over, fonction), sur les
avantages offerts aux salaris et enfin un questionnaire ouvert sur la culture dentreprise et
les pratiques RH.

Pour cet Institut, la base de la qualit de vie au travail est la confiance entre les employs et
lencadrement de lentrepriseUn environnement domin par la confiance engendre des
interactions positives (collaboration et coopration), une productivit accrue et une meilleure
rentabilit.
Le palmars est publi par Le Figaro Economie et bnficie dune large couverture mdiatique.
Dautre part, depuis 2003, la demande de la Commission Europenne, une slection des cent
meilleures entreprises europennes est ralise chaque anne.
Il existe une polmique sur le sujet : certains critiquent car les entreprises qui postulent sont
celles qui ont les moyens de se payer ce type de prestation, donc en gnral de grandes
entreprises et quelles le font pour des raisons de communication, cest une bonne publicit !
Nous avons russi contacter et interviewer les salaris de quatre entreprises prsentes dans le
palmars 2010 : Pepsico France et Novonordisk France (respectivement 1er et 9me du
classement de la catgorie des moins 500 salaris), Microsoft France et McDonalds France
(respectivement 1er et 3me du classement de la catgorie plus de 500 salaris) et enfin Danone
France, prsent dans le palmars de lanne 2009. Il est noter que Novonordisk France a
obtenu le prix spcial de la reconnaissance en 2010.
Pour les entreprises qui nous ont autoriss citer leur nom, nous avons ralis un tableau listant
pour chacune delles leur type dactivit, effectif, valeurs et performance (cf. annexe 7). Notre
chantillon est finalement assez vari en matire dactivit.

120

1.1.2.

Le profil des personnes interroges

Nous avons choisi dinterroger trois types dacteurs en entreprises.

Le DRH, qui reprsente la Direction de lentreprise et qui vhicule la stratgie ainsi que la
politique sociale de lentreprise;
Un manager, qui reprsente lencadrement intermdiaire, lien entre la Direction et les
salaris de lentreprise ;
Un salari, qui reprsente la main-duvre de lentreprise, le personnel sans lequel
lentreprise ne pourrait perdurer.

Ce panel, le plus htrogne possible, nous permettra de comparer leurs points de vue et den
constater, le cas chant, les carts.
Nous pouvons dores et dj remarquer que nous avons t confronts une difficult pour
interroger les managers et les employs. Malgr le discours trs ouvert de la plupart des DRH
sur le sujet du bien-tre et de la performance, certains dentre eux, nont pas souhait nous
communiquer des coordonnes de collaborateurs. Ceci peut laisser sous-entendre que le sujet
est sensible. Concernant la socit Renault, comme nous navons pu interviewer le DRH, nous
nous sommes servis de linterview de Bernard Ollivier, Directeur du Technocentre de
Guyancourt, ralise en 2009 (aprs la rorganisation du site, suite aux suicides) et retranscrite
sur le site internet de Renault.

Figure 8 : Profil des personnes interroges

SALARIE
21%

MANAGER
32%

1.1.3.

DRH
36%

DIRECTION
4%

REPRES DRH
7%

Ltablissement du guide dentretien

Face aux diffrents types dentretiens existants, notre choix sest port sur lentretien semidirectif car il permet lenquteur de mieux apprhender la logique du rpondant, de par la
relative libert que lentretien laisse ce dernier.
Nos entretiens se sont drouls en plusieurs tapes :
121

Prsentation du rpondant ;
Rflexion sur la performance et le bien-tre ;
Analyse du travail effectu ou raliser sur lamlioration du bien-tre des collaborateurs
en entreprise ;
Difficults associes au dveloppement et au maintien du bien-tre ;
Possibilit dune conciliation entre le bien-tre et la performance.

Nous avons adapt quelques questions en fonction de linterlocuteur.

Sagissant des DRH, nous avons souhait dterminer leur conception du bien-tre : sils
sintressent cette dimension, si oui pourquoi, en quoi pour eux le bien-tre est une source
dattractivit, sils mesurent limportance du bien-tre pour lorganisation et si oui comment le
mesurent-ils, comment le favorisent-ils, quelles difficults identifient-ils comme associes au
dveloppement du bien-tre dans lorganisation
Dans un deuxime temps, nous avons voulu savoir comment sont perus par les salaris, les
leviers utiliss et prconiss par lorganisation, si les facteurs qui permettent daccrotre la
performance ont t mis en vidence, si le management intgre la gestion du bien-tre, sil
intgre une proccupation de plaisir dans lorganisation et quels sont les dispositifs utiliss par
les managers.

1.1.4.

Lorganisation des entretiens

Afin de raliser les entretiens, le contact tait pris par tlphone ou par mail, selon les
coordonnes dont nous disposions. Suite ce contact, le rendez-vous tait fix. Les entretiens
se sont drouls dans des lieux diffrents en fonction des disponibilits de chacun. La plupart
ont t raliss dans des bureaux ou dans des salles, au calme, assurant la confidentialit des
propos. Certains ont t raliss par tlphone en raison de la disponibilit ou de lloignement.
Par ailleurs, la personne interroge nous faisait confiance en acceptant de rpondre nos
questions. Aussi, dun point de vue dontologique, nous avons garanti chacun :

Le respect de lanonymat (sils le demandaient) et de lintgrit des individus;

Lenregistrement des entretiens pour respecter lauthenticit des propos ;
Que la retranscription des entretiens ne permettait pas une identification des personnes
interviewes ;
Que les entretiens ntaient utiliss et exploits que dans le cadre de cette recherche.

Chaque rendez-vous tait assur par un ou deux membres du groupe du mmoire, le droul de
lentretien suivait un ordre tabli :

Introduction : lors de cette tape, il tait expliqu chacun le contexte dans lequel tait
effectu cet entretien.
Corps de lentretien : cette tape dbute avec la prsentation par le rpondant de son
entreprise et de son rle au sein de celle-ci. Puis, venaient les questions dont lordre avait
t fix avec un double objectif : celui du confort du rpondant et celui de guidage
amenant intuitivement la personne utiliser sa rponse la question prcdente pour sa
rponse la question suivante.
122

Conclusion : aprs avoir pos la dernire question, question primordiale du mmoire

Pour vous, est-il possible de concilier la performance et le bien-tre au travail ? , les
enquteurs remerciaient le rpondant.

Nous avons ralis au total, 29 interviews de 45 minutes chacun en moyenne, ce qui correspond
environ 22 heures dentretiens (cf. annexe 3).

1.1.5.

Les limites des entretiens

Nous avons conscience que les DRH ne peuvent pas tre exhaustifs lorsquils citent les
dispositifs ou les mesures relatives la performance et au bien-tre.
Nous avons demand aux DRH de choisir pour nous un manager et un collaborateur afin de les
interroger. Nous sommes conscients du biais introduit ainsi mais ctait aussi une manire de
faciliter notre tche et obtenir les interviews des deux autres catgories.
noter, nous gnralisons partir dun petit chantillon et donc nos conclusions doivent tre
relativises.

123

2. Dtail de ltude empirique

2.1.

Lapproche du thme de la performance

Selon la mthodologie de recherche206, le vocabulaire employ dans un questionnaire doit tre

prcis et le terme performance peut reflter des acceptions trs varies . Dans le ntre, nous
avons abord volontairement ce thme de manire gnrale pour laisser toute latitude dans la
rponse aux personnes interroges.

2.1.1.

Par les DRH

Les DRH ne sont pas insensibles ce thme de la performance. Dans certaines socits, il revt
une importance marque : on nous a par exemple parl de culture du rsultat , de culture
de la performance . Il sagit de mettre en exergue des rsultats, donc des faits. Ceci implique
de la rigueur et un processus avec fixation dobjectifs : la comparaison des rsultats avec les
objectifs et la sanction positive ou ngative. Ce sont dans ces mmes socits, en particulier
dans les socits anglo-saxonnes, que les processus dvaluation des salaris sont fortement
dvelopps. Cest un principe de base chez Microsoft : les collaborateurs sont coresponsables
dans la gestion de leur performance et de leur carrire, de la fixation des objectifs la notation
de ceux-ci avec un suivi mensuel. Il existe une gestion continue de la performance.
Dans dautres entreprises, les conceptions peuvent tre diffrentes. Par exemple, un DRH
(secteur bancaire) nous a confi que la mise en place de la culture de la performance a
profondment boulevers son entreprise. Il parle mme de rvolution culturelle , gnratrice
de risques psycho-sociaux. Chez Wolters & Kluwer, le DRH indique que la conception latine
de la performance qui se dfinit comme fournir suffisamment deffort , soppose la
conception anglo-saxonne, axe sur lobtention du rsultat. Dans son entreprise, il y a une forte
rsistance du personnel la mise en place dun systme dvaluation des salaris bas sur la
performance. Laffaire a t porte devant le tribunal et un jugement a t mme rendu en
faveur des salaris, contre ce projet.
Les DRH abordent ce thme sous plusieurs angles :

206

La performance financire, cite par deux DRH seulement, quon apprhende avec des
ratios ( il faut 15% de rentabilit chez Intermarch) et dont les DRH prennent
connaissance lors des comits de direction.
La satisfaction client et la performance oprationnelle sont souvent associes.
Gnralement, les DRH les mesurent en nombre de visiteurs par jour et laide de
beaucoup de tableaux de bord (Euro Disney), en nombre de clients servis par jour (Mc
Donalds). La qualit de service est trs souvent mentionne et le DRH de la banque
interrog a parl de rationalisation des activits.
Les DRH voquent le plus souvent la performance des salaris, les processus dvaluation
et de dveloppement des carrires. On observe que cest laspect le plus facilement voqu
par les DRH, sans doute aussi parce que cest celui quils matrisent le mieux. Pour un DRH
interrog (Euro Disney), la performance est lie lengagement du salari et il a conscience
quavec le stress, la performance diminue.

Gavard-Perret,Gotteland,Haon,Jolibert (2008)Mthodologie de la recherche, Pearson Education p 114

124

Un DRH nous a parl de la performance au niveau de son service : cest la qualit de

rponse donne aux clients internes.

2.1.2.

Par les managers

On sent les managers trs laise avec cette notion de performance : la majorit cite en premier
latteinte voire le dpassement des objectifs. Vient tout de suite aprs, la satisfaction du client
qui est aussi un moyen de mesurer la performance. Un manager se diffrencie en affirmant que
la performance, ce peut tre un dfi personnel. Pour un directeur dagence, la performance cest
la productivit, lefficacit au travail.
Les managers semblent bien matriser le process dvaluation des performances de leurs
collaborateurs : bien sr les objectifs fixs doivent tre SMART (Spcifiques, Mesurables,
Ambitieux, Ralisables et avec mention dun dlai), et se divisent en objectifs business et en
objectifs people . Ce vocabulaire est utilis chez Microsoft et Pepsico, les entreprises
franaises (Renault) utilisent les termes objectifs quantitatifs et qualitatifs. Ces derniers
permettent chacun de spanouir dans son rle , ce sont tous les moyens qui vont
permettre au collaborateur datteindre les objectifs, de participer son dveloppement
professionnel ou personnel (formations). Chez Pepsico, les augmentations de salaire sont
dtermines en fonction des notes attribues sur les objectifs business et people . Un autre
manager nous dit que les deux types dindicateurs sont lis, le quantitatif sur le court terme et
le qualitatif sur le long terme, cest la combinaison des deux qui assure la performance.
Les plus chez Microsoft :

La notion de performance inclut la notion de bien-tre puisque le bien-tre des

collaborateurs fait partie des objectifs du manager ;
Une enqute annuelle interne permet tout collaborateur (dans une quipe de 5 personnes
minimum) de donner son avis sur son manager direct et de le noter grce une grille
dvaluation, cest le feed back .

Chez Pepsico, un objectif conciliation vie personnelle-vie professionnelle est dfini chaque
anne par le collaborateur. Le manager sassure que le collaborateur met tout en uvre pour
latteindre et laide le raliser. Par exemple, un collaborateur veut faire le marathon de Paris :
son manager va le soutenir et lautoriser partir plus tt tel jour pour quil puisse courir
rgulirement.
Un cadre de la socit Renault nous prcise quune des conditions de la performance, cest un
environnement qui plaise et qui intresse : la performance est donc lie au contenu du travail et
aux conditions de travail.
Lorsque que les objectifs sont mal dfinis et quil y a une ambigit des rles, cela cre une
dsorganisation de lentreprise et un management affaibli. Ceci diminue la performance de
lentreprise (Wolters & Kluwer).

125

2.1.3.

Par les collaborateurs

Pour les collaborateurs, la notion de performance est perue diffremment en fonction des
entreprises :

Pour certains, cest le dpassement des objectifs : Renault, Pepsico ;

Pour dautres, cest latteinte dobjectif : Alloin, Euro Disney ;
Et enfin, les conditions ne sont pas encore runies pour parler de performance (manque de
procdures, de moyens techniques, de management) : Wolters & Kluwer.

Certains collaborateurs citent en premier, ce qui leur tient cur dans leur mtier, ce dont ils
sont fiers.
Nous avons pu constater que le processus dvaluation des performances avec fixation
dobjectifs nest pas encore en place dans toutes les entreprises et mme lorsque cest le cas,
toutes les catgories de salaris ne sont pas concernes par la dfinition dobjectif ou ne sont
pas concernes du tout. Ce processus, quand il est en place, est systmatiquement voqu par
les managers et les collaborateurs quand on parle de performance. Latteinte des objectifs nest
pas une priorit pour tous les collaborateurs.

2.2.

Lapproche du thme du bien-tre

2.2.1.

Par les DRH

Etant donn la multitude de termes employs par les DRH, nous avons ralis une carte
mentale du bien-tre (cf. annexe 4).
Daprs nos interviews, le mot bien-tre na pas la mme signification selon les interlocuteurs.
Comme nous la dit le DRH du secteur bancaire, ce mot peut voquer les massages et les
espaces de dtente, une imagerie de la panoplie zen , autrement dit quelque chose qui nest
pas trs srieux. Il prfre donc parler de qualit de vie au travail (QVT). Pour lui, cette notion
est beaucoup plus large : cest faire se rejoindre et correspondre les attentes des
collaborateurs et les besoins de lentreprise, bien au-del de la prvention du stress ou du
bien-tre physique . Cest le seul DRH faire cette distinction entre bien-tre et qualit de vie
au travail.
Pour les DRH interrogs, le bien-tre au travail est un thme assez vaste qui regroupe des
notions trs diverses, les voici classes par ordre dimportance :

Les aspects psychologiques : lambiance et les relations interpersonnelles (Novonordisk,

secteur bancaire, Alloin, Danone), tout ce qui existe autour du travail pour dvelopper le
sentiment dappartenance, fidliser les collaborateurs, vhiculer une image positive de
lentreprise, favoriser lengagement des collaborateurs, tre fier de son entreprise
(Eurodisney, Pepsico, Novonordisk, Danone) ;
Les conditions matrielles de travail : horaires, organisation, matriel et outils ncessaires
pour travailler, environnement, (Mc Donalds, Alloin, Euro Disney, Novonordisk,
Danone) ;
Les pratiques de management, (Mc Donalds, Euro Disney, Microsoft, Intermarch,
Danone) ;
126

La prvention sant et stress (secteur bancaire, Danone) ;

Cest aussi la capacit se raliser (Alloin, Danone), la communication (Danone),
lquilibre vie personnelle et vie professionnelle,
Laspect financier (Wolters & Kluwer) : les investissements dans le bien-tre doivent
rduire les cots lis aux risques psychosociaux (turn over, absentisme, stress).

Les lments les plus cits sont les aspects psychologiques, les conditions de travail et les
pratiques de management.
Chaque DRH naccorde pas la mme importance la notion de bien-tre. Certains en font un
pilier de leur stratgie RH (exemple : Mc Donalds), ou un lment essentiel, dautres se
concentrent surtout sur les conditions de travail (exemple : Alloin). Quand la socit est dans
une phase de transition, en crise , le bien-tre nest pas un sujet dactualit. Le DRH de
Wolters & Kluwer souhaite en priorit rgler les problmes de choc de culture, dorganisation
de lentreprise. Il parle donc dtape charnire avant denvisager la mise en place de dispositifs
lis au bien-tre.
Pour dautres encore, lapproche est diffrente.
En fait, le bien-tre doit dcouler de la gouvernance de lentreprise. Cest un tat desprit, une
attitude, une posture vers laquelle tendre : Je suis bien au travail, car je suis reconnu en tant
que personne. En ce sens, il ny a pas de dispositif particulier relatif au bien-tre, mais la
notion sous-tend chacun des programmes mis en place : on travaille alors beaucoup sur la
culture, le management et le positionnement de lindividu dans lentreprise et en dehors de
lentreprise (Sephora).
Le bien-tre, cest aussi faire se rejoindre les attentes des salaris et les besoins de lentreprise
(secteur bancaire), cest un quilibre entre effort et recevoir (Danone), une compensation au
stress (centre dappels).
Lancienne DRH dIntermarch indique que la notion de bien-tre est propre chaque secteur
dactivit. Dans les deux secteurs suivants, les DRH interrogs nous ont paru trs impliqus
dans leur politique de bien-tre qui semble tre une politique visant rduire le stress et
augmenter la performance :

Dans les centres dappel, le mtier de conseiller client est particulirement gnrateur de
stress beaucoup de rptitivit dans la tche et peu de latitude pour le collaborateur .
Pour compenser, la politique de bien-tre est surinvestie ;
La restauration est un secteur exigeant : demandes des clients, gestion des flux de
production, rapidit du service, qualit de service. Les priodes de rush sont intenses, la
pression est forte, les standards de qualit sont levs. Intgrer le bien-tre va permettre aux
quipes de sinvestir correctement dans le travail et dtre performantes (Mc Donald's).

En conclusion, Le bien-tre cest le pendant de la performance de lentreprise, un

environnement sain dans lequel chacun se sent reconnu dans ce quil fait et engag dans ce que
fait lentreprise. Apparaissent les notions de confiance, de sens au travail. , nous disait
Christophe Laval, ancien DRH de Compass Groupe, et maintenant dirigeant dun cabinet de
conseil en ressources humaines, lorsque nous lavons interrog.

127

2.2.2.

Par les managers et les collaborateurs

La population interroge se rejoint pour affirmer que le bien-tre est trs important. Celui-ci
est li au contenu du travail, lambiance, aux relations interindividuelles, aux conditions de
travail (matriel performant, organisation, horaires) et de management : les collaborateurs
comme les managers apprcient avoir de lautonomie, de pouvoir sexprimer librement, dtre
couts.
Le management apparat llment clef du bien-tre : de lui dpend lambiance, la motivation,
cest lui qui cre une synergie au niveau de lquipe, il est lorigine dune bonne partie des
conditions de travail. Selon un commercial interrog, il doit, mettre une pression saine qui
tire vers le haut , valoriser ses collaborateurs et veiller leur dveloppement.
Le deuxime lment fondamental est lintrt que lon porte la mission, au travail en luimme. Mais cet aspect nest pas toujours voqu car il est sous-entendu, si on est ce poste,
cest quon le trouve intressant. Un manager nous relate que certains collaborateurs sont
tellement passionns par leur mtier quils sont obligs de veiller leur fixer des limites afin
que leur vie personnelle nen ptisse.
Les avantages procurs par les comits dentreprise, sont eux aussi peu voqus, car ils sont
considrs comme annexes au travail et comme normaux .
Certains intgrent la satisfaction client dans leur dfinition du bien-tre au travail, la fiert des
produits fabriqus vendus, la confiance en la socit (suivre une stratgie claire), la
communication fluide des informations et lquilibre vie personnelle vie professionnelle.
Pour certains managers qui grent rgulirement des situations difficiles, le bien-tre cest tout
simplement travailler dans des conditions normales : effectif prsent, matriel oprationnel.
On voit ici que la gestion du personnel et la charge de travail jouent un rle essentiel
Des salaris ayant fait lexprience de la souffrance au travail ont exprim le bien-tre avec des
termes en ngation cest ne pas avoir la boule au ventre le matin en arrivant au travail ,
cest donc loppos de la souffrance au travail pour eux.
Il est noter quaucune rfrence la rmunration na t cite.

128

2.3.

Les objectifs de lintrt port au bien -tre

Figure 9 : Pourquoi sintresser au bien-tre ?
remdier aux
problmes humains
(conflits)
rpondre aux
attentes des salaris

performance
oprationnelle

revenir sur les

fondamentaux des
RH et du
management

apporter du sens
rduire le turnover

tre fier de son

entreprise
faciliter le travail
des salaris

marque employeur
attractive

Pour les DRH, sintresser au bien-tre au travail permet :

Daugmenter la performance de lentreprise ;

Le fait de faciliter le travail des quipes en partant du postulat que seule une personne
bien dans sa tte et bien dans son travail peut effectuer une prestation performante. Ici,
le lien est fort entre la satisfaction du collaborateur et la satisfaction client (banque, call
center, Mc Donalds) ;
Lamlioration du style de management ;
De faire baisser le taux de turnover et taux dabsentisme, dapporter du sens
Pour dautres, que ce soit en interne avec des collaborateurs fiers de leur entreprise
(Danone) ou en externe avec la notorit de lentreprise qui souhaite apparatre dans les
classements des BPTW, le bien-tre est aujourdhui une question dimage ;
Enfin, il peut tre vu comme une posture, une faon de se positionner pour rpondre un
besoin de notre poque, lindividualit (Sephora).

2.4.

Les dispositifs pour favoriser le bien -tre

Nous avons ralis deux tableaux (cf. annexes 6 et 8) et deux graphes (cf. annexe 5) montrant
les dispositifs mis en place par les DRH interrogs. Nous avons regroup ceux-ci selon la
mme approche utilise dans la partie du mmoire Les leviers du bien-tre et de la
performance .

129

Lapproche organisationnelle comprend la culture, lautonomie et la participation aux

dcisions ;
Lapproche au niveau de la politique RH comprend la reconnaissance, la clarification des
rles, lorganisation de la charge de travail, le respect, la justice organisationnelle, la
conciliation vie personnelle-vie professionnelle, la promotion de la sant mentale et
physique et la GPRH ;
Lapproche au niveau des relations humaines avec le soutien social.

En ce qui concerne les conditions de travail, cest un lment qui nest pas dvelopp dans la
partie Les leviers du bien-tre et de la performance . Il fait partie de la politique RH, mais
beaucoup dlments relvent, soit du cadre lgal du droit du travail, soit de lenvironnement
physique. Nous considrons quil sagit l du minimum requis pour les salaris : leur fournir de
bonnes conditions de travail, du matriel performant, des locaux confortables et des conditions
de scurit optimales.
Il ressort de cette tude, que les dispositifs cits le plus souvent par les DRH relvent de
lapproche politique RH 73%, (cf. annexe 8) cela parat normal puisque nous avons interrog
des DRH. Ils ont mis lemphase sur leur quotidien et donc lapplication de leur politique. Les
autres dispositifs relvent du niveau organisationnel 13% et des relations humaines 14%.
Quels sont les dispositifs les plus utiliss parmi ceux recenss lors de nos entretiens ?

La justice organisationnelle, celle-ci reprsente le tiers de lensemble des dispositifs cits ;

La promotion de la sant mentale et physique galit avec le soutien social pour 13% ;
Les conditions de travail pour 11%.

Lvolution professionnelle, un des composants de la justice organisationnelle est un des

dispositifs les plus cits, il reprsente 13% des dispositifs cits. Les DRH semblent donc
associer la promotion interne, la formation, lemployabilit au bien-tre. Ce sont des outils qui
effectivement contribuent augmenter, renforcer les comptences, lautonomie des salaris et
donc leur permettent dtre plus performants. Cest aussi une forme de reconnaissance.
La rmunration, avec les systmes de rtribution individuels et collectifs est le deuxime
lment de la justice organisationnelle et reprsente 8% de lensemble des dispositifs.
Il ressort aussi, que la sant mentale et physique des salaris est une proccupation des DRH.
Cela est certainement d limpact des dispositions lgislatives rcemment prises en la matire
et aussi la forte mdiatisation des suicides qui ont eu lieu chez France Tlcom et dans
dautres socits. Il faut dire que ce genre dvnement tait pass sous silence il y a encore
quelques annes. A lheure actuelle, le tabou est lev mais limage de la socit est toujours en
jeu.
La catgorie soutien social comprend tous les dispositifs de communication comme les
runions, le dialogue social, lambiance, la convivialit et le soutien social en lui-mme. Une
meilleure communication permet daplanir les difficults de comprhension, la qualit des
relations inter individuelles est primordiale si lon veut voir aboutir tout type de projet.
La culture dentreprise est importante ainsi que les valeurs affiches. Nous y avons intgr la
qualit du management. Les DRH pensent que grce la culture dentreprise, un sentiment
dappartenance se cre et ce sentiment est ncessaire pour un engagement fort des salaris. Il
130

doit y avoir cohrence entre les valeurs affiches et celles perues. Le bien-tre et la
performance sont alors au rendez-vous.
Enfin les mesures relatives la conciliation vie personnelle vie professionnelle sont aussi
voques par les DRH, cest un dispositif en plein dveloppement.
Quelles sont les socits interviewes qui ont voqu le nombre le plus lev de dispositifs ?
Cest Danone, Mc Donalds et le centre dappels. Microsoft et Pepsico font aussi de trs bonnes
performances.
Il apparat que les socits inscrites au palmars BPTW sont celles qui ont dvelopp le plus
grand nombre de dispositifs pour dvelopper le bien-tre. Elles se dmarquent par des
politiques de bien-tre innovantes et dynamiques dans un cadre qui allie convivialit,
proximit, reconnaissance et respect.
Les DRH souhaitent continuer mettre en uvre des mesures pour accrotre le bien-tre, ces
mesures concernent :

La conciliation vie personnelle vie professionnelle : Microsoft et Pepsico sont en train de

signer des accords de tltravail, Pepsico rdige un guide maternit pour aider les mamans
mieux sorganiser pendant cette priode de leur vie ;
La sant physique avec des bilans sant, des programmes promouvant la sant. Mc
Donalds poursuit et terminera la mise en place de la mutuelle pour tous les collaborateurs
fin 2010 ;
La mise en place de cartographie, de tableaux de bord afin de mieux identifier les facteurs
de risque et de bien-tre et optimiser la dmarche bien-tre en tenant compte de tous les
projets RH (secteur bancaire et call center) ;
La communication : Microsoft continue de dvelopper des rgles pour une communication
harmonieuse (voir annexe 10, Les principes 4*4 de Microsoft France) et veut mieux
communiquer sur toutes les actions RH menes, sur les postes ouverts
Le respect des collaborateurs, afin dviter les incivilits, les agressions subies (secteur
bancaire) ;
Les avantages divers : le complment de rmunration cong paternit (Pepsico), le fonds
daction sociale pour venir en aide des salaris en difficult, des confrences
culturelles

On peut remarquer que l aussi il ny a pas quune direction, ce sont des mesures contingentes
aux entreprises.

2.5.

Les dispositifs souhaits par les managers et les

collaborateurs

Les dispositifs souhaits par les collaborateurs interrogs peuvent se regrouper sous diffrents
thmes :

Conditions de travail : des lieux de travail adapts et confortables ;

Organisation du travail : simplification des procdures, meilleure interaction entre les
services ;

131

Convivialit : cration dvnements fdrateurs, comme les sminaires en dehors du lieu

de travail ;
Management : les collaborateurs reconnaissent que cest le management intermdiaire qui
est lacteur principal du bien-tre, ils veulent donc des managers qui aiment grer des
quipes et qui ont des moyens pour le faire. Ils veulent une dfinition claire des objectifs,
une communication efficace, une meilleure gestion de la charge de travail ;
Rmunration : possibilit de rmunration variable.

Les managers reprennent les thmes cits par les collaborateurs et ajoutent :

Reconnaissance : plus de reconnaissance de la part de lentreprise, comme la mise en avant

des performances des collaborateurs ou managers lors de crmonie d awards ou dans
les journaux dentreprise, des rcompenses (par exemple, les voyages Disneyland) ;
Des moyens, du temps pour couter reconnatre rcompenser leurs collaborateurs.

2.6.

La mesure de limpact des dispositifs

Les DRH ont cit comme moyens mis en uvre :

Les enqutes de climat social ou opinion sociale, les enqutes de satisfaction, avant et
aprs mise en place de mesures, les enqutes de rputation interne et externe, le
questionnaire BPTW ;
Les diffrents indicateurs comme le turnover, lanciennet moyenne, le taux daccident du
travail ;
Les rapports dtonnement, le questionnaire aprs la priode dessai pour mesurer
lefficacit du processus dintgration ;
La qualit des relations avec les institutions reprsentatives du personnel, les syndicats ;
Valorisation des actions du CHSCT, vritable partenaire qui visite les agences et vrifie les
conditions de scurit ;
Un audit social dans les agences ;
Des salaris de la socit mre vont interroger certains collaborateurs de manire
confidentielle, dans les diffrentes entits du groupe, sur des thmes relatifs au bien-tre ;
Des actions rgulires organises par certaines socits comme la journe management
o le manager prend le temps de dialoguer avec ses collaborateurs, les questionne sur leurs
conditions de travail

Certaines enqutes ralises par des cabinets extrieurs permettent aux entreprises de se
comparer avec des groupes de taille quivalente. Avec la crise, ces enqutes ont t supprimes
dans plusieurs entreprises. A la suite des enqutes, une restitution des rsultats est faite. Cette
restitution est faite de diverses manires, par mail ou/et par le manager lors dune runion
dquipe. On saperoit, suite linterview de certains salaris, que ceux-ci en conservent trs
peu le souvenir lorsque la restitution a t faite par mail, dautant plus lorsque ces
questionnaires sont raliss tous les trois ou quatre ans et quun climat de dfiance sest install
envers la directionLa mise en doute des rsultats a pour effet de gommer ceux-ci de la
mmoire des collaborateurs.
Des plans daction sont mis en place la suite des enqutes, audits sociaux, visites de salaris
de la socit mre. Chez Microsoft et Pepsico, ce sont les managers de chaque service en

132

collaboration avec leurs quipes qui travaillent proposer des solutions aux problmes
soulevs.

2.7.

Les difficults lies une politique de bien -tre

Les difficults conomiques quencourent les entreprises sont llment le plus cit. En cas de
baisse des rsultats voire de perte, les dpenses relatives au bien-tre des salaris sont les
premires tre supprimes. Pour les entreprises faible marge, le phnomne saccentue.
Les autres difficults sont relatives la capacit managriale. On ne doit pas hsiter rappeler
les fondamentaux du management. Le management oprationnel doit sapproprier le sujet avec
les quipes.
Si la dmarche nest pas adapte lentreprise et ninclut pas tous les partenaires (IRP,
syndicats, dirigeants, managers, collaborateurs et DRH), ce sera un chec.
Quand il y a une succession de dirigeant dans un temps assez court, cela ne favorise pas ce
genre de politique. Cest une politique long terme qui ncessite une certaine stabilit de la
direction.
Attention aux ruptures culturelles et technologiques, la clef rside dans lanticipation.
La rsistance au changement peut aussi tre une difficult. Les actionnaires peuvent tre
demandeurs de rentabilit court terme alors que le bien-tre relve dune politique de
ressources humaines et donc du long terme. Ce doit tre une dmarche de toute la direction
gnrale. Celle-ci doit tre convaincue de son utilit et des retombes en termes de
performance.
Dans les socits o des dispositifs favorisant le bien-tre sont prsents, les salaris peuvent
prendre pour acquis certains avantages, ce qui ncessite de renouveler les dispositifs et dtre
toujours plus cratif.
Une autre difficult est de bien dfinir la frontire entre la sphre prive de la personne et la
sphre professionnelle sur laquelle peut influer lemployeur.
Enfin, pour les dispositifs de reconnaissance individuelle, le risque est de gnrer des
frustrations pour les autres membres de lquipe par manque de transparence.

2.8.

Conciliation performance et bien -tre

Tous nos interlocuteurs DRH et managers nous ont rpondu que le bien-tre et la performance
sont conciliables. Pour eux, cest ncessaire et mme indispensable.
Ils nous expliquent que pour offrir du bien-tre aux salaris, il faut que lentreprise soit
performante et rentable financirement. Pour cela, elle doit investir dans le bien-tre. Des
salaris heureux sont plus productifs, cest un cercle vertueux (Pepsico et Novonordisk).
Le bien-tre augmente la productivit dun salari de 10 15% (Euro Disney). Une
quipe performante est une quipe qui se sent bien (Mac Donald), cest vrifi au quotidien
dans lapplication des valeurs de lentreprise, toutes les composantes conomiques, sociales et
culturelles doivent tre quilibres (Danone).
133

Un bmol est donn ces affirmations : attention, les critres dvaluation de la

performance doivent tre ralistes et atteignables, les objectifs doivent tre partags avec la
personne, on doit donner les moyens humains et financiers ncessaires pour les atteindre.
(Mc Donalds). La direction doit rester stable (Intermarch).
Certains collaborateurs abondent dans ce mme sens : en cas de forte activit, il ny a ni
bien-tre ni performance. La conciliation est possible, seulement sil y a une bonne
organisation du travail. Pour un autre collaborateur : il y a une bonne ambiance et toute
lquipe se sent bien malgr lactivit importante . Il semble que la coopration au sein de
lquipe soit plus forte que le stress dans ce cas-l
Parmi lensemble des DRH que nous avons interrogs, ceux qui nous ont voqu le plus grand
nombre de dispositifs pour le bien-tre, font partie des mieux classs au palmars BPTW .
Les socits inscrites ce palmars sont galement performantes conomiquement (cf.
annexe 7). Nous notons les trs bons rsultats des socits concernes (Mc Donalds,
Microsoft, Pepsico et Danone). La conciliation performance et bien-tre est bien de mise dans
notre cas. Ceci tmoigne de la ncessit et de la capacit des entreprises concilier le bien-tre
et la performance.
Nous nassimilons pas les bonnes performances des entreprises avec linscription au palmars
des BPTW , mais plutt avec la volont de la Direction de mettre en place des dispositifs.
La mesure induit le changement parce quelle incite les socits mettre en place des plans
dactions visant amliorer le bien-tre...

2.9.

Rapprochement des interviews : DRH, manager et

collaborateur dune mme socit

Nous avons pu raliser les trois interviews dans sept socits sur lchantillon de quatorze
socits.
Pour quatre entreprises (Pepsico, Alloin, Novonordisk et Wolters & Kluwer), nous retrouvons
les mmes dispositifs voqus dans les interviews des diffrentes personnes interroges. Les
discours des trois personnes sont cohrents.
Pour lentreprise Renault, qui du fait de sa grande structure dispose de services RH pour
chacune de ses directions. Il savre que celles-ci sont relativement autonomes, si bien que les
dispositifs ne sont pas les mmes dune direction lautre. Par exemple le dispositif du 360
nest pas en place dans toutes les directions.
Pour Mc Donalds, le manager que nous avons rencontr est aux prises avec ses problmes
quotidiens : le planning de son quipe et le fonctionnement du matriel. Les conditions
matrielles de travail sont donc importantes pour lui. Mais comme il subit les absences rptes
de certains collaborateurs, gnratrices de stress et de mal-tre, il dsirerait que le sige donne
plus vite lautorisation de licencier et donc plus de latitude dcisionnelle pour pouvoir grer au
mieux ses problmes dabsentisme. En fait il voudrait de lautonomie pour pouvoir prendre les
dcisions essentielles relatives son travail, cest donc ce levier quil conviendrait de mettre en
134

uvre. Le collaborateur confirme les problmes dabsentisme, apprcie la bonne ambiance et

la qualit du management, prsent, lcoute et respectueux.
Par exemple, il est noter que certains dispositifs mis en avant par des DRH, ne sont pas
reconnus par les collaborateurs ou les managers. Cest le cas des activits de loisirs organises
par le Castmemberland (gr par le CE) chez Eurodisney. Pour le DRH, le Castmemberland
avec son maire, ses adjoints et ses conseillers est un outil privilgi pour amliorer le bien-tre
au travail. Ils organisent des activits de loisirs thme vnementiel (avant-premire de films,
soires spectacle) et amliorent le backstage (salles de repos, abri bus, aide au logement).
Cependant, les collaborateurs ne semblent pas toujours apprcier les prestations, les soires
cest plutt pour les jeunes qui ont la vingtaine, nos conjoints ne peuvent nous accompagner
cest difficile de contacter le CE (horaires douverture, difficults de connexion), le
retour est donc quelque peu mitig. Cela demanderait certainement dassocier les salaris en
amont la cration de ce type de dispositif et galement de faire lobjet dune mesure de la
satisfaction postriori.

135

3. Rapprochement des interviews avec la thorie

3.1.

Rapprochement avec la thorie

Nous avons compar les dispositifs mis en place par les DRH avec les leviers prconiss par la
littrature.
Nous avons vu dans le chapitre 3 de la partie thorique, que les principaux leviers de la
performance et du bien-tre sont :
Lautonomie et la participation aux dcisions ;
La charge de travail ;
La clarification des rles ;
La culture ;
Le respect au travail ;
La reconnaissance ;
La conciliation vie professionnelle et vie personnelle ;
La promotion de la sant physique et mentale ;
La GPRH ;
La justice organisationnelle ;
Le soutien social.
Nous ne citons pas lintelligence motionnelle qui est un concept trop rcent.
Dans notre tude empirique, nous retrouvons tous ces leviers, mais les leviers voqus par les
DRH sont essentiellement (cf. annexe 5) :

La justice organisationnelle ;
La promotion de la sant mentale et physique ;
Le soutien social ;
La conciliation vie personnelle et vie professionnelle
La culture.

Certains leviers sont trs peu voqus par les DRH :

Lautonomie et la participation aux dcisions ;

La reconnaissance ;
La clarification des rles ;
La charge de travail ;
Le respect.

Pourquoi certains leviers prconiss par les chercheurs ne sont pas cits par les DRH ?
Plusieurs hypothses peuvent tre mises :

Les DRH focalisent sur les principales attentes des salaris : les conditions de travail et la
convivialit ;
Les RH nont pas le temps de se pencher sur les fiches de poste ou visiter tous les ateliers
pour vrifier la charge de travail, lautonomie, la participation aux dcisions, la
clarification des rles et la reconnaissance. Ils considrent que cest du ressort des
136

oprationnels, plus comptents queux sur le sujet. Cest aux managers dutiliser ces
leviers dans la gestion quotidienne de leurs quipes et le seul outil que les DRH peuvent
leur offrir, cest la formation au management.
Les DRH considrent dune manire implicite que lvolution professionnelle et la
rmunration sont des formes de reconnaissance sur lesquelles ils peuvent agir, la
reconnaissance non montaire tant gre par les managers.

Pour la plupart des DRH, le management intermdiaire est un lment cl pour le bien-tre en
entreprise. Nous pensons quils regroupent sous le terme de management, ce que nous avons
regroup en clarification des rles, charge de travail, autonomie, reconnaissance et respect.
Une meilleure connaissance de la culture dentreprise, des contenus de formation dispense aux
managers par exemple, nous auraient permis daffiner notre analyse et de dire, si oui ou non,
les leviers prconiss par les chercheurs sont utiliss en entreprise.
Les DRH considrent quen mettant laccent sur la convivialit et les relations
interpersonnelles, cela favorise la communication entre salaris, ce qui permet :
La cration de rseau social et par la mise en uvre du levier soutien du rseau
social ;
Linstauration de bonnes relations entre collaborateur et manager, ce qui entrane
lenclenchement du levier soutien social du manager ;
Mme chose entre manager et direction avec la mise en uvre du levier soutien social
du manager ;
Un meilleur dialogue sur le contenu du poste, la charge de travail, la clarification des
tches, lautonomie.

Certains leviers sont pratiqus dans lentreprise mais les DRH ne sont pas conscients de
leur importance et ne le mentionnent pas, car cela leur parat naturel. Je citerai le cas de
Microsoft : les collaborateurs participent avec leur manager llaboration des plans
dactions suite aux rsultats de lenqute dopinion annuelle. Ils utilisent le levier
participation aux dcisions mais ce levier nest pas cit par le reprsentant du DRH.

Pour faire suite cette tude de la partie empirique, voyons quelles prconisations nous
pourrions faire pour complter lapproche de la conciliation du bien-tre et de la performance.

137

me

3 partie :
ouverture et
prconisations

138

1. Ouverture
A ce stade de nos recherches, il nous est apparu important, au-del des discours dentreprises,
de complter notre tude par dautres sources dinformations : une interview dun consultant en
ressources humaines, lanalyse dun rapport dtude sur le bien-tre ralis par un panel de
professionnels et nous terminerons par des prconisations.

1.1.

Entretien avec Christophe Laval 207

Nous avons rencontr Christophe Laval, auteur du livre Plaidoyer pour la reconnaissance .
Nous lavons interview selon la trame de notre guide dentretien.
Comment dcririez-vous le contexte conomique actuel des entreprises ? Actuellement, les
entreprises connaissent plus de pression quauparavant: pression financire, pression en termes
de temps.
Par ailleurs, le management intermdiaire se voit rajouter des couches de responsabilit.
Quelle est votre conception de la performance ? Ce terme est trop restrictif. Certes une
entreprise est faite pour faire des bnfices, mais cette dfinition passe ct de la performance
durable (= ce qui permet l'entreprise de gnrer du profit et de grandir de faon durable). Il
faut que l'entreprise travaille avec ses collaborateurs dans un objectif de bnfices rciproques
et intrts mutuels.
Comment peut-on mesurer la performance ? Deux approches sont possibles : soit une
approche court terme avec le rsultat, soit une approche long terme avec la croissance. Il
existe diffrents indicateurs de la performance durable: la performance oprationnelle, la
satisfaction clients, l'innovation, la satisfaction des salaris.
Quelle est votre conception du bien-tre ? La qualit de vie et la performance durable sont
compatibles mais la performance court terme et la qualit de vie sont incompatibles. Il y a des
expressions que je n'aime pas: risques psychosociaux, souffrance au travail, stress (les
environnements de travail primaires, secondaires et tertiaires doivent tenter de les rduire et
surtout au niveau primaire qui doivent s'attaquer aux causes du stress). Je prfre les termes
dentreprises en sant, de qualit de vie au travail (avoir des salaris heureux qui prennent du
plaisir au travail, cest comme a qu'on a de l'engagement), de reconnaissance au travail (un
collectif ne peut pas tre performant sur la dure s'il n'est pas reconnu). Le bien-tre est le
pendant de la performance de l'entreprise, un environnement sain dans lequel chacun se sent
reconnu dans ce qu'il fait et engag dans ce que fait l'entreprise en sachant comment il peut
contribuer. A la notion de bien-tre sont attaches les notions de confiance, de sens au travail,
de sens du travail. Donc la notion du bien-tre est trs large et correspond avec de nombreux
leviers.
Quels dispositifs prconisez-vous ? Quelles sont vos recommandations ? Avant de faire
quoi que ce soit, il faut se demander pourquoi on le fait au niveau stratgique pour l'entreprise :
207

LAVAL, C, Plaidoyer pour la reconnaissance, 2009, DRH Shlumberger, Quaker Oats, Yoplait, Compass Group Europe, DG
Entreprise et personnel, Prsident VPRH, certification dlivre par Recognition Professionals International (tats-Unis),
habilit formateur de formateurs en reconnaissance au travail par la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail
(CGSST) de l'Universit Laval (Qubec).

139

quelle est la culture d'entreprise ? Quelles sont les valeurs d'entreprise ? Quelle est la qualit du
management ? Quelles sont les attentes des salaris ?
Llment cl en matire de bien-tre est le management : le manager la fin de sa journe doit
se demander sil a t facteur de risque ou facteur de sant? A ce titre, certains sont partisans
des enqutes de satisfaction. Mais il faut se demander ce qui existe ailleurs dans le groupe et ce
qui est pertinent.
De nombreux dispositifs existent : cartes privilges, programme de bien-tre et star
(reconnaissance individuelle ou en quipe), formations du management de proximit,
A titre dexemple, Generali a travaill sur l'coute des salaris lors du dmnagement de 30
sites au mme endroit afin de faire d'une contrainte une opportunit. American Airlines a mis
en place des rencontres rgionales non obligatoires sur des thmes particuliers alors mme
qu'ils taient en faillite. Gaz de France Suez a fait la reconnaissance du professionnel le plus
mritant chaque anne. Fedex et Sodexo ont aussi des systmes de reconnaissance. Axa a aussi
beaucoup travaill sur le bien-tre: bilan sant pour les salaris. Il apparat que faire un
copier-coller n'est pas possible : le benchmark, cest bien mais cela comporte des limites.
Quelles sont les difficults politiques du bien-tre en entreprise ? Les principales difficults
sont le scepticisme et le cynisme (infantilisation, manipulation) lgard des salaris. Par
ailleurs, les salaris tmoignent galement la peur de susciter des attentes irralistes, il sagit du
principal obstacle pour 2/3 en France contre 1/3 en Amrique du Nord.
Le bien-tre et la performance sont-ils conciliables ? Oui, par dfinition. Ces deux notions
sont intimement lies par une corrlation positive et une spirale vertueuse. La performance
durable ne passe que par le bien-tre. Elle ne pourra se maintenir que s'il y a intrts mutuels et
bnfices rciproques entre l'entreprise et ses salaris. La gnration Y va prendre le
commandement et cela va changer considrablement les choses.
Au-del de Christophe Laval, la question de la conciliation des notions de performance et de
bien-tre a t pose au plus haut niveau de lEtat, preuve de limminente actualit du sujet.

1.2.
Conciliation
dactualit

performance

et

bien-tre :

un

thme

Investir dans la sant au travail est dabord une obligation sur le plan humain. Ce nest pas une
charge mais un atout pour la performance car le sujet de la sant au travail rconcilie le
social et lconomique et le vritable dfi relever concerne le bien-tre des salaris et leur
valorisation comme principale ressource de lentreprise .
Ce dfi est actuellement un sujet central de notre socit. Ce thme est en effet prsent de
nombreux niveaux.

1.2.1.

Quelques nouvelles tendances

A titre dexemple, dans leur livre Eloge du Bien-tre au travail , D. Steiler, J. Sadowsky, L.
Roche, en appellent une approche alternative du management appel le Slow Management.
Selon cette nouvelle approche, la motivation dpend des rapports du salari lentreprise, de
140

son rapport au capital dans lentreprise, de son rapport son emploi, et limage que vhicule
lentreprise.
La socit ALGOE a instaur le Slow Management. Ainsi, ses 200 salaris dtiennent tous une
part du capital de lentreprise et ces derniers connaissent un dveloppement ancr sur les
missions et bas sur lquilibre entre le temps personnel et professionnel. Pour le PDG de cette
socit, la motivation durable de ses salaris passe par le dveloppement de leur employabilit
et par les relations de confiance avec les directions.
Autre exemple de la prise en compte de cette problmatique, le 16 septembre 2010, a t
inaugur l Institut Mieux Vivre en Entreprise (ci-aprs IMVE). Lobjectif de cet institut,
cr par le groupe RH&M (groupe cr par Egard Added en 1998, spcialis dans la formation
pour les professionnels des Ressources Humaines et les cadres du management), est de
promouvoir et sensibiliser les DRH et les dirigeants sur cette nouvelle approche du
management o la notion de performance est directement relie la gestion du mieux vivre en
entreprise.
LIMVE fonctionnera travers des petit-djeuner/dbats, des confrences, des formations, des
groupes de travail visant dfinir les leviers dune politique RH et dterminer la mise en
uvre et la mthode pour insuffler la dynamique dune vritable culture du mieux vivre.

1.2.2.

Les propositions du Rapport bien-tre et

Efficacit

La prise de conscience de limportance de ce concept du bien-tre existe galement au niveau

du gouvernement, qui, aprs avoir lgifr sur la prvention des risques psychosociaux tente de
trouver une rponse alternative avec le rapport bien-tre et efficacit au travail demand par le
1er ministre. Il nous a paru important de dcrypter les propositions de ce rapport pour les mettre
en perspective avec cette tendance qui commence gagner un certain nombre dentreprise et ce
malgr la crise.
Le Rapport Bien-tre et efficacit au travail , prsent par Henri Lachmann208, Chritian
Larose209 et Muriel Penicaud210 et qui a t demand par le premier ministre le 5 novembre
2009, a pour but de proposer des mesures pour amliorer les conditions de sant psychologique
au travail.
Il est extrmement intressant de se pencher sur les 10 propositions de ce rapport qui sont
centres sur le secteur priv. La conviction commune des rapporteurs, est que le sujet de la
sant au travail rconcilie le social et lconomique. Pour les rapporteurs, la sant des salaris
est une source incontestable defficacit dans le travail et donc de performance individuelle et
collective.
Les auteurs de ce rapport nont pas souhait traiter le sujet sous langle unique de la souffrance
en se limitant la gestion du stress professionnel, la valorisation des salaris restant le vritable
enjeu de leur bien-tre.
208

Prsident du conseil de surveillance de Schneider Electric

Vice prsident du conseil conomique, social et environnemental
210
Directrice gnrale des ressources humaines de Danone
209

141

Le rapport met en avant limportance des modes de management, dorganisation et de vie

sociale dans lentreprise qui permettent de crer un nouvel quilibre intgrant la performance
tant sociale quconomique.
Avant dtudier les diffrentes propositions, il est important de comprendre ce que signifie la
notion de sant selon lorganisation mondiale de la sant : La sant nest pas labsence de stress
ou maladie : cest un tat de complet bien-tre physique, mental et social, qui ne consiste pas
seulement en une absence de maladie ou dinfirmit.
Les entreprises ne peuvent donc limiter leur dmarche la prvention des risques
psychosociaux. Pour les auteurs, la sant est la condition dun travail de qualit et le travail
effectu dans des conditions adquates est facteur de sant et de ralisation personnelle.
Afin de mieux comprendre ces propositions, il conviendra de les analyser sous deux aspects,
dune part les mesures impliquant les acteurs de lentreprise et dautre part les mesures lies
aux conditions de travail.

A.

Les mesures impliquant les acteurs de lentreprise

Implication : direction gnrale et conseil dadministration : la responsabilit des dirigeants

est primordiale, en effet, ce sont eux qui doivent dfinir et mettre en uvre une politique de
sant en repensant les modes de management, dorganisation et de vie au travail et en
impliquant lensemble des acteurs de lentreprise.
Le rapport prconise deux conditions essentielles pour y parvenir, dabord la mise en uvre de
dbats rguliers au sein de la direction gnrale sur les sujets de sant au travail. Et la prise en
compte des rsultats en matire de sant dans lvaluation de la performance sociale.
Pour ce faire, il est important dajouter dans les critres dattribution de la rmunration
variable des managers des indicateurs de sant, de scurit au travail et de conditions de travail.
A ce titre, en 2010, dix entreprises du CAC 40 ont tenu compte de la performance sociale de
certains de leurs collaborateurs pour fixer le montant de leur rmunration variable. Elles
ntaient que deux le faire en 2009. Nous citerons par exemple les entreprises Axa, Crdit
Agricole, GDF Suez. Preuve de la professionnalisation du phnomne, le bonus social est
dsormais dconnect de la performance financire dans nombre dentreprises.
Il faut galement que la culture dentreprise soit soucieuse de la sant des salaris, notamment
en amnageant des espaces de travail et surtout en affichant clairement les rgles de vie dans
lentreprise. Il faut par ailleurs prendre en compte le collectif de travail dans lvaluation et
dfinir la bonne utilisation des procdures et reporting ce qui permet daccorder du temps au
management dquipe.
La sant sous la responsabilit du management : en effet, cest le manager qui organise le
collectif de travail. Il est aussi un relais essentiel avec la hirarchie. Il a un rle dcoute mais il
est confront un certain nombre de difficults, nous citerons lloignement gographique
entre les quipes, le poids des procdures dans les relations de travail etc.
Les solutions prconises pour que le management se rapproprie le terrain sont, dune part la
clarification des organisations afin que chacun puisse identifier clairement son suprieur
142

hirarchique, redonner un pouvoir de dcision au manager de proximit afin quil puisse

optimiser lefficacit et la cohsion dquipe.
Prparer et former les managers leur rle : la formation des managers devra tre renforce
afin de lui permettre dexercer sa responsabilit vis--vis des quipes et des hommes.
Les entreprises doivent investir davantage dans ce domaine et accompagner toutes promotions
ces postes en donnant un trs bon niveau de formation sur les responsabilits sociales et
humaines.
Il faudrait galement inclure le passage par une institution reprsentative du personnel pour
chaque manager promu ce qui permettrait daccroitre ses comptences en matire de relations
sociales.
La ncessaire implication des partenaires sociaux : le sujet de la sant au travail, qui reste
une obligation lgale de lemployeur, peut tre trait en relanant la ngociation au niveau de la
branche pour partager les bonnes pratiques pour lutter contre les risques psychosociaux. Les
branches pourraient galement guider les petites entreprises dans cette dmarche.
Le CHSCT peut galement jouer un rle prpondrant notamment par une sensibilisation plus
forte des membres de cet organe sur les sujets de la sant au travail. Le CHSCT pourrait tre
lu directement par les salaris et non par les membres du CE et les dlgus du personnel.
Une rpartition plus claire des comptences entre les diffrentes institutions reprsentatives du
personnel serait souhaitable pour renforcer leur pouvoir dans ce domaine.
Le rapport prconise galement dadapter les moyens du CHSCT aux enjeux de la sant
notamment en rvaluant le nombre dheures minimal en fonction des programmes engags.
La mesure induit les comportements : il existe de multiples outils pour tablir un diagnostic.
Ce diagnostic devra faire lobjet dun accord entre les parties prenantes afin dadapter la
gamme doutils. Il sera important de savoir ce quon cherche connatre et sur quoi nous
souhaitons intervenir.
Il faut galement inscrire les diagnostics dans la dure qui devront permettre la mise en uvre
de plans dactions. Permettre galement aux petites entreprises davoir des fiches pratiques,
fruit dexpriences dj valides.
Limpact humain de lentreprise sur son environnement : lentreprise devra intgrer
limpact humain pour ses fournisseurs dans ses dcisions conomiques et devra exiger des
fournisseurs quils respectent une charte sociale.

B.

Les mesures lies aux conditions de travail

Espaces de discussions pour favoriser lautonomie : nous allons voir limportance de donner
au salari les moyens de raliser son travail en instaurant des espaces de discussion et en
favorisant lautonomie dans le travail.
Ce point permet de faire appel lintelligence collective des salaris. Les espaces de
discussions sont indispensables pour que les salaris sapproprient leurs pratiques
143

professionnelles, pour donner sa place la performance collective dans le travail, et pour

prvenir les conflits au travail par le dialogue.
Nous citerons par exemple la mise en uvre dun Brainstorming social mis en uvre par la
socit SSP211. Cette runion mensuelle anime par un directeur Oprationnel et un
Responsable des Ressources Humaines permet une dizaine demploys daborder directement
avec leurs responsables, diffrents sujets comme les conditions de travail, lorganisation du
travail, le produit, le client, mais aussi les sources de stress et de plaisir au travail.
Le salari tant le mieux plac pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes
damlioration de lefficacit, les meilleures ides sont mises en uvre par lentreprise. Aprs 3
ans dexprience, nous pouvons constater un apaisement du climat social avec une forte
diminution des accidents de travail et du turn-over.
Ce point est essentiel, mais le salari doit pouvoir galement recourir au responsable des
ressources humaines en cas de problme avec son suprieur hirarchique. Nous citerons encore
une fois lexemple de la socit SSP qui a cr il y a 3 ans le signal social, qui permet aux
salaris et reprsentants du personnel de contacter directement le responsable des ressources
humaines en cas de problme avec le suprieur hirarchique.
Valoriser la performance collective : afin de rendre lorganisation performante, les
entreprises devront dvelopper les marges de manuvre dans lorganisation collective du
travail afin de pouvoir valoriser laction collective dans la recherche et la mise en uvre de
solution. Les entreprises pourront mesurer la performance collective en introduisant dans la
rmunration variable des critres collectifs.
La prise en compte indispensable de lhumain : dans tout projet de changement, les
entreprises doivent tudier pour toute dmarche de changement, les consquences humaines
induites et associer les reprsentants du personnel et le management de proximit.
Le volet de la sant devra tre intgr dans le dialogue social accompagnant un projet de
restructuration.
Eviter lisolement des salaris face aux difficults : lentreprise devra sensibiliser lensemble
des acteurs de la sant au travail pour permettre de reprer les signaux des risques
psychosociaux. Les services de sant au travail devront tablir un questionnaire individuel
permettant de dtecter le stress au travail afin daccompagner rapidement les salaris en
difficults. Enfin, la mise en place de responsables ressources humaines de proximit et
linstauration de temps rserv au dialogue au sein des quipes peut permettre la dtection de
difficults et le traitement en amont de celles-ci.
Lensemble de ces propositions constituent de vritables solutions pour les entreprises, qui
doivent rentrer dans une dmarche proactive afin dtre acteur de leur volution.

211

Select Service Partner

144

2. Les prconisations
2.1.

Prconisations : lien avec la thorie

En complment du Rapport bien-tre et efficacit au travail analys ci-dessus, et suite

notre tude de la littrature et notre tude empirique ralises sur les mmes thmes, nous vous
proposons quelques prconisations supplmentaires.
Voici quelques leviers que nous avons identifis dans la littrature comme tant des leviers
efficaces pour gnrer du bien-tre et de la performance. De plus, dans notre tude empirique,
nous avons vu quils taient peu intgrs dans les dispositifs mis en place par les DRH, cest
une raison supplmentaire pour vous les prsenter.
La reconnaissance : trs peu de DRH ont mis en avant la reconnaissance non montaire. Au
vue de notre revue de littrature sur les leviers oprationnels, nous pensons que cest un
lment essentiel qui doit tre valoris au quotidien. Par exemple, pour Fedex France dire
bonjour, sintresser ce que fait son collaborateur, dire ou crire quil a bien travaill, fait
partie de la vie quotidienne212 . Dans cette entreprise, le service RH a mis en place des
pratiques internes de reconnaissance qui font partie du quotidien des salaris. Pepsico, une
socit, dont nous avons interview le DRH est considre comme exemplaire (elle se
maintient au top du classement des BTPW ) organise deux crmonies annuelles de remise
de trophes, lune pour les commerciaux et lautre pour les salaris du sige. Mais ces
pratiques, selon notre enqute, restent encore marginales. Attention, elles doivent, pour tre
efficaces et rencontrer du succs auprs des salaris, tre en lien troit avec la culture et les
valeurs de lentreprise. La cohrence est de mise !
Concilier la vie personnelle et professionnelle est un souhait mis par de nombreux salaris et
les entreprises commencent rpondre cette attente. Cela permet de rpondre aux contraintes
quamne une vie familiale riche par exemple. Mais faut-il encore que le secteur dactivit de
lentreprise sy prte et permette la mise en place des dispositifs souhaits. Le tltravail,
louverture de crches, des horaires de travail flexibles et adapts, sont autant de dispositifs
possibles, certains coteux, dautres moins et qui impliquent parfois des changements
organisationnels importants. Mais le jeu en vaut la chandelle, la loyaut et limplication des
salaris sont en retour. Dautre part, la meilleure articulation des temps de vie pourrait
permettre lentreprise de favoriser lgalit homme-femme, ce pourrait tre un levier pour
lgalit.
Participation aux dcisions et autonomie : aucune des entreprises interroges na cit parmi
ses dispositifs favorisant le bien-tre, la participation aux dcisions. Mais en fait deux
entreprises, encore une fois prsentes dans le palmars B PT W la pratiquent : en effet chez
Microsoft, les collaborateurs participent avec leur manager llaboration dun plan daction
suite aux rsultats de lenqute de climat social. Ce dispositif semble peu mis en place et selon
notre revue de littrature, elle mriterait plus de considration. En effet, la participation aux
dcisions permet lindividu de sexprimer, et dune manire plutt constructive pour,
amliorer les processus de travail, la performance
212

C. Laval (2010), Largent ne fait pas tout! Des pratiques internationales innovantes de reconnaissance non-montaire,
Revue Personnel, no 512

145

Seuls Pepsico et Danone ont mis lemphase sur des dispositifs favorisant lautonomie. Pourtant,
celle-ci favorise la responsabilisation et limplication des salaris, et est ainsi un vecteur de
lestime de soi et donc du bien-tre.
Respect : Gilles Demers, consultant associ de Dolmen Capital Humain, cabinet de conseil
bas Montral, dfinit la civilit au travail : ce sont le respect, la collaboration, la politesse,
la courtoisie et le savoir-vivre. 213 Selon lui, en instaurant une obligation de civilit dans
lentreprise, lemployeur met en place des rgles pour grer les relations humaines. Dans notre
enqute, il y a unanimit pour considrer lambiance, la convivialit comme lments essentiels
du bien-tre au travail. Le respect est au cur de la convivialit.
Tous les leviers que nous avons numrs participent des dispositifs qui visent valoriser la
personne, la reconnatre comme lment essentiel au sein de lentreprise. La Direction
Gnrale, la Direction des Ressources Humaines et le management doivent tre les instigateurs
de ces dispositifs.
Le management : dans les interviews, une grande importance est accorde la qualit du
management intermdiaire. Le manager est considr par tous les protagonistes comme lacteur
du bien-tre au travail. Pour beaucoup, cest un pilier pour la mise en place des dispositifs lis
au bien-tre et la performance. En dautres termes, le manager doit savoir couter,
communiquer, dlguer, faire confiance et tre linducteur de celle-ci, tre juste dans les
valuations, courageux, pour faire face aux conflits, montrer lexemple Il organise, rpartit
les tches et la charge de travail. Il est vecteur de la stratgie, de la vision et des valeurs de
lentreprise, donnant ainsi du sens au travail effectu, et donc favorise lengagement des
salaris.
Sous leffet de la crise financire dont nous subissons encore les effets, force est de
reconsidrer limportance du management intermdiaire et de retrouver sa dimension humaine :
Limpulsion lance par les directions dentreprises doit pouvoir sappuyer sur un relais non
seulement efficace et impliqu, mais galement sensible la dimension humaine et aux attentes
du corps social. Dans ce cadre, le manager devrait nouveau jouer un rle dterminant. 214
Luc Boyer, directeur de recherche en management luniversit de Paris-Dauphine renchrit :
force de processus, de rgularisations et de contrle, supposs tout rgler, lessentiel a t
cras, savoir lmotion, la comprhension et lcoute215.
La maxime des entreprises en recherche de performance et de bien-tre devrait tre Faisons
donc confiance aux managers, formons-les et donnons-leur du temps et des moyens pour leurs
quipes . Les investissements long terme sont au service dune croissance plus durable et
linvestissement dans lhumain en est un.

213

www.leprogres.fr Un employeur doit aujourdhui fixer une obligation de civilit

www.netsbe.fr, La lettre de veille et danalyse de la Socit de Banque et dExpansion, mai 2010
215
Idem www.netsbe.fr
214

146

Conclusion
Nous avons expos certains leviers qui permettent de faire converger les intrts de lentreprise
et de lindividu.
Nous pouvons conclure quil existe de nombreux dispositifs plus ou moins novateurs en
matire de bien-tre au travail. Ce que lon a pu constater au cours de notre tude empirique,
cest la forte contingence des dispositifs utiliss par les DRH avec leur problmatique, leur
population et leurs enjeux.
Puis notre objet a t de dmontrer que la conciliation du bien-tre et de la performance passe
par lamnagement de conditions matrielles et de structures de lorganisation mais aussi, et de
manire plus simple, par la prise en compte du salari en tant que personne. Lobjectif tant de
repositionner lhomme au centre de lentreprise afin quelle le considre comme sa ressource
principale.
De plus, nous commenons un cycle nouveau avec la gnration C, une gnration qui pense le
travail autrement, non plus en terme de besoin, ni de devoir mais en terme dutilit, qui sera
plus exigeante en matire de responsabilit sociale. Elle sera non plus en recherche de sens
mais de partage du sens. En consquence les entreprises devront sadapter. Elles seront
contraintes de rduire lcart existant entre leur discours et leurs actions. En effet, la gnration
C sera particulirement vigilante quant la ralit de la mise en uvre de ces actions.
Des choix organisationnels et oprationnels seront ncessaires pour influencer le bien-tre des
salaris au travail. Mais alors, par quel angle aborder cette problmatique ? Prvention du mal
tre ou promotion du bien-tre ? Ce choix est un pas supplmentaire franchir par lentreprise
qui souhaite une politique active en matire de bien-tre et de performance. Le but est la
matrise des impacts ngatifs du travail sur la vie car se sentir bien au travail est un enjeu
stratgique pour les pays dvelopps.
Les indicateurs de mesures sont galement contraints de sadapter.
Le rapport SIGLITZ-SEN-FITOUSSI (septembre 2009) a cherch dterminer les limites du
PIB en tant quindicateur des performances conomiques et du progrs social pour sorienter
vers la mesure du bien-tre des individus et sa capacit se maintenir dans le temps. Le rapport
sappuie sur une dfinition pluridimensionnelle du bien-tre.
A lchelle mondiale, lconomie ne permet plus aux entreprises de se battre avec les mmes
armes, titre dexemple, les entreprises franaises doivent composer avec une monnaie forte
alors que la Chine qui bnficie dune monnaie faible permet ses entreprises une trs grande
comptitivit.
Nous avons tudi notre problmatique sous le prisme de lentreprise, or il apparat maintenant
vident que la performance et le bien-tre des salaris sont dpendants de lenvironnement
mondial social et conomique. Il conviendrait que les gouvernements sentendent sur
llaboration dun nouvel ordre social et conomique. En effet, sur les cent quatre-vingt-deux
pays membres de lOrganisation international du Travail (OIT), une cinquantaine de pays
parmi lesquels les Etats-Unis, le Japon et la Chine, na agr aucune des huit normes
fondamentales de cette organisation :

Le travail forc, libert syndicale et protection du droit syndical ;

147

Droit dorganisation et de ngociation collective ;

Lgalit de rmunration ;
Abolition du travail forc ;
Discrimination (emploi et profession) ;
ge minimum ;
Pires formes de travail des enfants.

Ceci ouvre un vaste chantier de recherche qui devra tre investigu afin de poser les bases dun
nouvel ordre mondial bas sur le partage de valeurs fondamentales.

148

Liste des figures

Figure 1 : Synthse des concepts entourant la notion de bien -tre
Figure 2 : Distinction entre le bien-tre de la personne au travail et le
bien-tre du travailleur au travail
Figure 3 : Lien entre les affects et la performance
Figure 4 : Modle intgrateur de recherches sur la thorie de
lautodtermination applique au travail
Figure 5 : Schma thorique de lengagement au sein dun modle
gnral Stress-Tension
Figure 6 : Les liens entre la motivation et lengagement
Figure 7 : Typologie de la reconnaissance selon Jean -Pierre Brun
Figure 8 : Profil des personnes interroges
Figure 9 : Pourquoi sintresser au bien-tre ?

Liste des tableaux

Tableau 1 : Les huit dimensions comportementales de la performance

au travail selon Campbell
Tableau 2 : Quatre types de situations de travail
Tableau 3 : Les trois dimensions de la performance contextuel le
Tableau 4 : Rcapitulatif des corrlations dans la notion de justice et
de soutien organisationnel

149

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157

Annexes
Annexe 1 : Guide dentretien
GUIDE DENTRETIEN
DATE DINTERVIEW :
ENTREPRISE :
SECTEUR ACTIVITE :
EFFECTIF :
NOM ET FONCTION PERSONNE INTERROGEE :
Adresse email :
Anciennet dans lentreprise :
Nota : Ce document est le fil conducteur de notre enqute. Tous les thmes doivent tre abords, mais on peut
naviguer entre les thmes, adapter la formulation des questions en fonction des interactions avec le rpondant.
Merci de me recevoir et pour le temps que vous allez consacrer cet entretien.
Dans le cadre du MBA Management des Ressources Humaines de luniversit Paris Dauphine, nous ralisons
un mmoire dexpertise sur Comment concilier performance et bien-tre au travail ? .
Nous souhaitons en savoir plus sur les actions que vous avez mises en place pour favoriser le bien-tre de vos
salaris.
Nous vous encourageons exprimer librement vos propres ides et expriences, sans censure aucune, (si vous
le souhaitez votre nom napparatra pas dans notre mmoire qui est publi sur internet sur le site du MBA RH
de Dauphine.)
1. Parlez-moi de votre entreprise.
Quelle est son activit ? Quels sont les diffrents sites, les diffrentes catgories de personnel, les spcificits ?
(historique important ?) Quelle est sa politique gnrale ? Quels sont ses objectifs long terme ? Quelle est sa
culture ?
2. Quelle est votre conception de la performance ?
3. Comment mesurez-vous la performance ?
4. Quelle est votre conception du bien-tre ? (demander des prcisions si elle ne correspond pas la littrature)
5. Est-ce important pour vous ? (si oui, comment le dfinissez-vous, le mesurez-vous, le favorisez-vous ?)
6. Pourquoi vous y intressez-vous ? (idologie, philosophie, quelle est la relle motivation (mkg RH ?))
7. Quels dispositifs sont mis en place ? (actuels et venir)
8. Comment en mesurez-vous limpact (moyens et rsultats) ?
9. Quelles sont les difficults associes au dveloppement et au maintien du bien-tre ? Peut-on avoir une
politique de bien-tre de manire stable (pb de la crise, restructurations) Est-ce un one shot ou comment cela
sinscrit- il dans la dure ?
10. Le bien-tre et la performance sont-ils conciliables ?
Conclusion : Faire un rcapitulatif des ides mises par le rpondant, lui demander sil est daccord. Demander
sil a des choses ajouter et recueillir ses impressions. Remercier
158

Annexe 2 : Liste des thmes abords par la psychologie positive

Niveau personnel
Autodtermination et
sentiment defficacit
personnelle
Bien-tre, satisfaction de
la vie
Bonheur
Crativit
motions positives
Estime de soi
Humour
Motivation et projets
Optimiste
Sens la vie
Sentiment defficacit
personnelle
Psychologie morale et
valeurs

Niveau
interpersonnel
Altruisme
Amiti
Amour
Comptences
psychosociales,
intelligence motionnelle
Confiance en autrui
Coopration
Empathie et compassion
Gratitude et
reconnaissance
Modestie
Pardon
Rsolution des conflits
interpersonnels

Niveau social et
politique
Bnvolat, action sociale
et humanitaire
Bientraitance
institutionnelle
Comportements co
citoyens
Courage
Empowerment et
sentiment defficacit
collective
Justice restauratrice
Organisations
positives
Prvention et rsolution
des conflits
Travail social ax sur les
forces et les ressources
des personnes et des
groupes

159

Annexe 3 : Les interviews

DRH
CONCEPTION DE LA PERFORMANCE ET MESURE
EURODISNEY
-La performance est rduite quand il y a du stress.
-La performance est lie lengagement
-Tous les salaris ont un entretien dvaluation annuelle avec des objectifs.
-360 au niveau du management
-Beaucoup de tableaux de bord
INTERMARCHE
La performance se peroit par un ratio : il faut 15% de rentabilit. Mesure de la rentabilit de chaque service par
un cabinet d'audit. Test technique, de comptence et de personnalit pour garder les meilleurs et pour dterminer
les 150 pax faire partir et recentrer le plan de formation sur les comptences cls de l'entreprise.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Servir les clients dans un temps trs court, avec des standards de qualit leve, dans le parfait respect des rgles
dhygine et scurit lmentaires.1.5 M de clients sont servis par jour
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
La rmunration est individualise et directement lie la performance, l'incitation est le dpassement des
objectifs, la rmunration est motivante et attractive, individuelle, + stock-options et participation (collectif);place
de la formation importante (5% cout masse salariale).
Mesure : diffrents entretiens, fixation objectifs, accompagnement et point sur l'atteinte, objectifs business et
people. La mesure de la performance est aussi faite au travers de l'engagement dans les Great Place to Work
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
RENAULT
WOLTERS&KLUWER
Conception anglo-saxonne pour le groupe: cest le rsultat atteint. Dans le monde latin: cest avoir fourni
suffisamment d'effort. Il y a tlescopage de culture et difficult dvelopper la notion de performance au sens
anglo-saxon. Fortes rsistances du personnel et des syndicats (jugement en faveur du CE/CHSCT/organisations
syndicales, contre le projet d'valuation des salaris base sur la performance)
Souhait de relancer l'apprciation par objectifs, de valoriser les 2 entretiens annuels individuels (fixation des
objectifs et bilan annuel, puis point carrire et formation), de donner de l'ouverture et des process aux managers.
DANONE
C'est la raison d'tre de l'entreprise, par dfinition une entreprise en bonne sant performe, il faut crer de la valeur
au service des actionnaires et des salaris. Cest une vraie ncessit pour restituer une valeur conomique, sociale
et culturelle.
Mesure de la performance :
People survey:
3 niveaux : individuels (entretien annuel tous les niveaux de l'entreprise), collectif par questionnaire annuel et
mondial, Danone Way, fait le lien entre les personnes et la performance, (questionnaire au niveau des filiales qui

160

juge de la performance de dveloppement durable, des critres sociaux, environnementaux et conomiques. Quand
on s'intresse aux Hommes et lactivit: la performance augmente les accidents du travail diminuent,
performance veut aussi dire contrle financier, contrle qualit, des produits, des capacits d'innovation, faon
d'investir...
"La cration de CODE, rfrentiel des attitudes de leadership fond sur les valeurs Danone et la cration du
Danone leadership collge ont pour objectif de dvelopper le leadership de tous les teams leader , de contribuer
amliorer les performances business et de contribuer faire grandir les salaris et responsabiliser les Danonners.
ALLOIN
1. Rsultats conomiques de l'entreprise,
2. Au niveau RH et des services fonctionnels : capacit rpondre tous nos clients internes
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi
CONCEPTION ET IMPORTANCE DU BIEN ETRE
EURODISNEY
Ce sont les conditions de travail (horaires, organisation) et les conditions de vie (dvelopp depuis 10
ans).Concept du castmember land. (voir dispositifs actuels)
Le BE est li un style dentreprise qui fait quun sentiment dappartenance se dgage.
Attention de tous les jours porte aux collaborateurs.
Ce sont des dispositifs dalerte pour viter les drapages.
INTERMARCHE
La conception du bien-tre est une conception propre chaque service et secteur d'activit. Au sige, les
collaborateurs voulaient de la reconnaissance et du dialogue.
Le BE nest pas une problmatique pour la direction. Importance de l'implication du DG dans la mise en uvre
d'une politique de bien tre
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Le bien-tre est l'un des 3 piliers de la stratgie RH pour lesquels nous estimons avoir une responsabilit
fondamentale. On saperoit quune bonne partie du climat social et du bien-tre de lquipe passe par la qualit
du management intermdiaire.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Donner une fiert dappartenance, crer une fidlit et vhiculer une image positive (boite qui traite bien ses
salaris), permettre la rtention des collaborateurs en tant attractif (rmunration, ambiance, possibilit de
dveloppement et d'volution:" tout est possible", donner du sens, avoir un dialogue social de qualit, les
partenaires sociaux sont des "business partenaires". importance du be : cest un cercle vertueux
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
WOLTERS&KLUWER
BE est ltape charnire dans l'entreprise, le choc des cultures est difficile vivre ainsi que le plan social de 2009
(-20%effectif), dficit d'effectif plus important que prvu. Dans un contexte traditionnel de relation conflictuelle
avec les partenaires sociaux.
1-aspect humain, les individus sont concerns et on n'a pas le droit de mettre en danger le niveau de sant.
2-La personne qui a une vision correcte de son travail et qui comprend qu'il y a un sens celui-ci, est plus
performante dans son travail.

161

3-aspect financier : attente d'un retour sur investissement en contrepartie des salaires, sans pollution par le stress,
l'absentisme, le turn over.
DANONE
Il n'est pas restreint aux conditions de travail, mais ne pas le confondre avec le bonheur (chez soi) bien tre (plus
adapt au milieu travail), cest tre bien dans son milieu de travail, ce n'est pas forcment tre "bien heureux "au
travail. C'est un quilibre entre fournir un effort et recevoir jusqu'au plus haut niveau de la pyramide de Maslow,
des fondamentaux combls jusqu' la culture.
Pour Danone, travailler sur le bien tre permet de crer de la performance. L'association conomique et sociale est
primordiale. Cela fait partie de la culture. Cest une philosophie chez Danone.
Danone souhaite que le salari soit fier dappartenir une entreprise qui donne du sens
Les thmes RH pour le renforcement des fondamentaux:
La scurit au travail
Dvelopper le bien-tre et la sant au travail
Apporter terme un niveau de couverture sociale et mdicale minimal tous les salaris
Prvenir le stress au travail, amliorer les conditions de travail
Veiller la sant et au bien-tre des collaborateurs
Renforcer le dialogue social international
Dvelopper lemployabilit de tous les salaris
Dvelopper lautonomie et lefficacit des salaris de Danone
Dvelopper la diversit
Continuer crer du sens, source dengagement et de diffrenciation
ALLOIN
Pour lexploitation : conditions matrielles de travail +ambiance, plaisir venir au travail.
Pour le sige : ambiance + capacit se raliser dans son poste.
Ne se mesure pas (pas capable).
Le be est important mais ce nest pas une fin en soi, il est plus important de faire en sorte que les gens aient envie
d'tre performants.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi
INTERET OBJECTIF
EURODISNEY
Faire baisser le turnover.
Si nous donnons du bien tre au salari, il est entre 10 et 15 % plus productif. Le salari doit contribuer la part de
rve que le client est venu chercher, il doit tre disponible 100% pour le client.
INTERMARCHE
Lobjectif est que chaque salari soit conscient du rle qu'il joue dans l'entreprise et de sa performance
individuelle.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
La restauration est un secteur exigeant: demandes des clients, standards de qualit leve, gestion des flux de
production, rapidit du service, qualit de laccueil.
Nous avons donc lobligation de pouvoir rpondre aux besoins et attentes des salaris, do lide de ce travail sur
le bien-tre.
Si les quipes se sentent bien, elles vont pouvoir sinvestir correctement, sinon cela ne va pas fonctionner aussi
bien que voulu. Cela se traduit de manire trs claire notamment dans des priodes de rush , priodes de
production trs cible (12h-14h par exemple) o une bonne quipe va avoir des rsultats incomparables une

162

autre. Cela est trs sensible. La qualit des rsultats dun restaurant est directement lie la qualit de son quipe.
Lobjectif est de faciliter le travail des quipes.
Dautre part, les salaris sont la recherche dinformation et de service sur leur environnement (ex acqurir son
premier logement, changer sa carte de sjour), cest leffet internet depuis 10 ans. Lentreprise doit tre
pourvoyeuse dinformation et de services au-del de sa finalit : quand on arrive rpondre ces questions, on
enlve du poids psychologique et matriel. Lobjectif est de mieux comprendre lentreprise, faciliter la vie de tous
les jours dans lentreprise et hors de lentreprise.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
En 2004,
270
salaris
dans
l'entreprise
et
participation au
Best
Place
to
Work.
Les gens ne connaissaient pas la marque et donc peu dattractivit pour le groupe. La culture RH est dans
lADN de lentreprise , respect des collaborateurs, dirigeants charismatiques, mais accessibles et humains
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
RENAULT
Sintresser au bien tre permet de revenir sur les fondamentaux du management et RH, le dveloppement d'1
mosaque de mesures moyen long terme cre un ensemble rpondant aux attentes
WOLTERS&KLUWER
Sortir de la politique du "on ne donne pas d'information" travailler de manire diffrente en accompagnant le
changement. Rtablir des rgles et des process de management et limiter les ingalits. Traduire les objectifs
groupes pour une adaptation la culture franaise.
Objectif financier : se raligner avec la concurrence (actuellement dgage moins de bnfices que la concurrence),
renouer avec un facteur cl de succs au travers de la recherche d'innovations.
DANONE
"On fait l'entreprise de demain avec les hommes d'aujourdhui Lobjectif est dtre fier de son entreprise.
ALLOIN
Le be n'est pas une priorit, nous avons eu une approche de langle dtente (massages), mais cest plus
anecdotique et par curiosit quautre chose.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi
DISPOSITIFS ACTUELS
EURODISNEY
Conditions de vie : Castmemberland, un maire avec des adjoints et des conseillers. Un objectif, amliorer le bientre au travail. 4 runions par an, thme vnementiel (avant-premire de film, soires spciales, tournoi de foot,
semaine du cano, castmember party), backstage (amnagement des salles de repos, bus, abri bus, zone
pitonnire, aide au logement) et communication. BE li la culture Il faut dvelopper le sentiment
d'appartenance. Il faut donner des repres aux collaborateurs. Prendre en charge les petits irritants de la vie
quotidienne.
Dispositif tlphonique (numro vert en cas de problme avec son hirarchique).
Formidable cole de management, on apprend manager de grosses quipes et de gros volumes => forte
employabilit.

163

INTERMARCHE
Mesures mises en place au sige de Bondoufle en 2008-2009 :
Cration d'une crche
Mise en place d'une runion trimestrielle avec tous les salaris prsentant tous les chiffres, la stratgie, rponse
toutes les questions sans aucun tabou
Mise en place d'un parcours de sant et d'une navette pour que les gens se rendent plus facilement au travail/Site
de covoiturage
Mise en place dcrans plats dans tous les bureaux
Mise en place d'un concours de l'innovation
Systme de rmunration bas sur le mrite.
Sensibilisation du management sur le turnover et les absences maladie.
Formation la gestion de projet
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
1. Programme de reconfiguration des cuisines : agrandissement des lignes de production pour produire plus de
produits, mieux rpondre aux attentes des clients et mieux rpondre aux besoins ergonomiques des salaris.
Travail sur les process ergonomiques pour diminuer la fatigue physique et nerveuse en diminuant les bruits dans
les cuisines. Au final, les managers et les quipiers apprcient les systmes de contrle. Les postes sont mieux
dfinis et organiss, lambiance de travail a encore progress.
Sur la partie comptoir accueil des clients, laboration de moyens techniques autour du poste daccueil de caisse.
Cest par exemple un systme de plateaux sur un chariot qui monte automatiquement avec un ressort pour viter
que lquipier se baisse au fur et mesure des commandes passes par les clients. Rsultats : moins de gestes
pnibles Cela participe de la qualit du travail donc du bien-tre.
2. Management intermdiaire : nous avons la volont que cette strate de lorganisation soit la mieux forme
possible lanimation de lquipe, alors quhistoriquement on avait tendance promouvoir des quipiers qui
avaient la meilleure comptence technique. Objectif : travailler sur les capacits animer, dlguer, couter,
donner les bonnes consignes, tre juste dans les valuations, former lquipe, couvrir tous les compartiments du
job.
Nous avons mis en place un centre de formation interne qui accueille 5000 stagiaires par an (ils se prparent au
mtier de manager, dtects en amont de par leur qualit). Certains seront forms jusquau mtier de
directeur. Une quipe interne assure lingnierie, le contenu et la pdagogie des modules.
3. Prise en charge des frais de mutuelle. Cration il y a quelques annes d'un fonds daction sociale pour rpondre
aux demandes matrielles des quipiers (dons exceptionnels suite aux accidents de la vie, permis de conduire, frais
inscription universitaire, frais de garde denfants). Dans chaque rgion, il y a des assistantes sociales capables
de rpondre aux questions qui vont souvent au-del du simple matriel.
Mise en place d'une plateforme de communication, un intranet spcial pour quipiers: borne dans la salle de repos
du restaurant, systme gr franchis par franchis, march par march avec des infos sur lentreprise le business
et permettant de faciliter la vie de tous les jours dans lentreprise et hors de l'entreprise. Par cet intermdiaire on
fait bnficier de rductions commerciales grce la mutualisation des effectifs cf. campagne promotionnelle de
2- 3 semaines pour pouvoir dcrocher des rductions importantes auprs de certains annonceurs prestigieux.
Informations releves dans la presse (Top Employeur) :
Conciliation vie professionnelle vie prive : au sige les runions sont programmes ni trop tt le matin ni trop
tard le soir.
Rmunration au-dessus de celle du march cause des bonus. Primes d'valuation+participation+PEE+PERCO.
Vhicule de fonction partir du premier niveau de management.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Respect-autonomie-reconnaissance-convivialit, ce fonctionnement au quotidien a t facilit par la petite taille au
dpart de lentreprise ; politique du bureau ouvert, on clbre les performances (award, chques cadeaux...)
Elment de politique RH : reconnaissance de la performance et reconnaissance par lvolution de carrire avec des
parcours rapides et varis, cest une organisation o tout est possible, car organisation en croissance
(dveloppement par acquisition business)

164

SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
RENAULT
Travail sur 2 thmes les hommes et l'organisation :
1, Hommes= proximit - ,cration d'un rfrent RH (RRHP) 1 pers pour 350 salaris qui coute accompagne les
gens il est dtach des oprationnels (neutralit) : faire des entretiens de connaissance de comprhension ( +7000
fait en un an sur 15000 salaris) - la convivialit : milieu ingnierie mondialis, les gens voyagent, les gens
doivent se connaitre pour crer de la cohsion cration de la journe de l'quipe, action emblmatique et
rvolutionnaire, on parle esprit d'quipe, cohsion d'quipe (3/4 gens satisfaits) -formation prvention risques
psycho sociaux, 2000 managers forms la gestion du stress, cration d'un chantier accompagnement des gens en
difficult. Dfinition avec les syndicats d'un process pour dtecter accompagner (sur la base du mdecin du
travail et management+RRH) gnraliser la prsence d'un psychologue sur un site + consultation gratuite hors
site. Mesures Organisationnelles : btiments ouverts moins longtemps (donc w sur un temps plus court) et bon
respect de l'quilibre vie prof vie prive, s'arrter 1h pour djeuner (point dclencheur dune prise de conscience).
2. complexit comprendre l'organisation : Organisation matricielle entre mtier et projet complexe ,- dcisions
lourdes : sparation entre les fonctions managriales et fonction management de projet, (chef d'quipe ddi
100% son quipe)10000 personnes concernes ,par clarification des rles,- cration fonction adjoint
directeur mtier doit valuer et assurer l'quilibre entre charge de travail et les ressources en face, value
moyen terme comment volue la charge , politique de ressources mettre en face,- filtre ,toute nouvelle entre de
charge passe par lui, - environnement de travail doit tre efficient convivial ex manger dehors, moderniser les
salles de runion = petites actions de la vie quotidienne.
La place de la concertation et du dialogue social a t un lment clef sur 2 points de vue
-W avec le CHSCT qui a organis 9 runions sur risques psycho sociaux,
- important de w en amont pour partager les problmatiques, le vocabulaire, les leviers. Technologia a donn les
outils ex voquer seulement la charge de travail c'est rducteur, la latitude dcisionnelle, le soutien social, la
reconnaissance sont des lments cls, la commission paritaire a permis de demander aux diffrentes directions de
plancher sur le sujet pour baisser le job strain.
WOLTERS&KLUWER
Pour sortir de l'inconfort ambiant en plus des avantages existants (mutuelle, tickets restaurants etc.):recrutements
en masse, apaisement du dialogue social, communication plus transparente, avec mise en place d'une mdiation
externe neutre charge de fluidifier les relations. Essais pour avancer en collaboration avec les partenaires. Mise en
place d'une coute psychologique depuis le PSE.
DANONE
Mettre tout en uvre pour que l'homme soit la bonne place, au bon moment et qu'il soit la bonne personne, plan
de mobilit, plan de croissance.
ALLOIN
Pour loprationnel : qualit des conditions de travail : camions en bon tat bien entretenus rcents, tenues
vestimentaires confortables, propret des locaux.
Bonnes conditions financires,
Pour le sige : bureaux en bon tat, informatique performante, organisation d'un pique-nique de tps en tps mais ce
n'est pas construit, il y a une bonne ambiance, un faible turnover.
Il ny a pas de reconnaissance, le compliment n'est pas habituel, pas de besoin ressenti pour la conciliation temps
de travail, tps personnel.
Promotion interne forte: les nouveaux directeurs sont pour 1/3 danciens commerciaux, 1/3 anciens exploitants.
GPEC pro active permet doffrir des opportunits en termes dvolution des comptences.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi

165

DISPOSITIFS ENVISAGES
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Sujet prioritaire : la mutuelle pour 2010. Cest une innovation sociale : 30% salaris en France nont pas de
mutuelle.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
1-Cong paternit : complment de rmunration pour 100% ; Aspect financier nest plus un frein et pourtant pas
dexplosion des demandes, le DG en a profit et a dbloqu la situation(exemplarit, dculpabilisation)
2-mise en place du tl travail, 1jr par semaine selon 2 critres : maxi 1 jour et si niveau performance baisse,
retour au bureau ; il ny a pas eu tant de demandes, la cl cest de savoir que cest disponible, cela rassure quand
on est dans une boite qui le permet
3- laboration du guide maternit, comment on organise le dpart, linfo pendant la maternit, quel type dinfo,
comment on prpare le retour, mise en place de dispositifs, rendez-vous prvisionnels manager/ salari...etc
4-programme dincitation (base volontariat) reprendre une activit physique, et un mode de vie quilibr : ide
que fait-on pour tre mieux dans son corps . Travail avec une agence de pub prix coutant : laboration dun
classeur dittique, physique, hot linecoupl vnements sportifs adosss des actions caritatives : donner du
sens par exemple une course pied et crer du lien entre salaris. + cycles de confrences par experts : sport,
dittique, mdecine du sport, coach sportif.
5-Confrences culturelles : test sur le management puis comme le succs tait au rendez-vous, cela a t dploy
lensemble du personnel.
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
WOLTERS&KLUWER
Rflexion sur l'organisation, les process, la capacit du management accompagner le changement, quel sens
donner au travail, comment le traduire dans l'organisation, les processus, le management.
DANONE
Continuer le "triple win" dont lobjectif est de crer de la valeur pour lentreprise, les salaris et lONG, crer de
l'innovation socitale tout en respectant l'quilibre financier.
La responsabilit sociale est dans les gnes de Danone: le double projet conomique et social date de 72:"il n'y a
pas de performance conomique sans attention porte aux personnes" A Riboud. La stratgie : apporter la sant par
l'alimentation au plus grand nombre, s'inscrit dans l'innovation socitale (triple win). C'est un avantage comptitif
o la performance conomique et socitale se nourrissent. Lintgration de la dmarche RSE tous les niveaux de
lentreprise est le reflet de la maturit de cette organisation.
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi
MESURE DES IMPACTS (MOYENS ET RESULTATS)
EURODISNEY
-Enqutes dopinion sociale (2001 et 2010)
-Enqutes intermdiaires (ex stress) en 2007 sondage auprs de 5000 collaborateurs
-Enqutes de rputation

166

-Turnover infrieur 9% en 2010

-Anciennet moyenne de 12 ans

INTERMARCHE
-Enqute de satisfaction avant et aprs mise en place des mesures
-nette amlioration au sige (confiance envers la direction, le management, meilleure communication)
-Arrt de la politique de BE dcid par les adhrents et dpart du DG
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Enqute de satisfaction Mac forum, parfaitement confidentielle, auprs dun chantillon provenant de toutes les
structures franchises ou non (soit en moyenne 18000 salaris tous les ans), un des thmes explors concerne les
conditions de travail. Les rsultats progressent trs sensiblement depuis 3 ans.
Le questionnaire Best Place To Work, trs proche du Mac Forum, sert de "photo supplmentaire" pour pouvoir
piloter la stratgie RH.
Les rsultats de BPTW sont trs importants: c'est le meilleur systme dvaluation au monde des politiques
sociales mises en uvre par les entreprises.
McDonalds est slectionn par cet organisme chaque anne depuis 2004. En 2010, McDonalds France tait
positionn la 3 me place des entreprises de plus de 500 personnes.
Pour la seconde anne conscutive, McDonalds France a galement t slectionn en 2010 parmi une autre
organisation : Top Employer .
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
En plus du questionnaire Best Place To Work une enqute interne sur le climat social. Cette enqute interne
Pepsico est le juge de paix, elle permet de constater les progrs dans diffrents domaines: environnement RH,
conditions de travail, qualit managriale, quit des jobs et carrires, comparaison REM, Mutuelle, retraite. Elle
mesure limplication des salaris et a lieu tous les 2 ans.
Les rsultats, la performance exceptionnelle ont interpel le groupe : en 2002 rachat de Tropicana a doubl
leffectif, ont tout regroup pour gnrer une synergie alors quailleurs, les business unit spares. Le groupe a
ensuite adopt le regroupement, ce qui est devenu leur modle de rfrence.
Puis le groupe a t interpel par les bons rsultats au classement BPW, car ils sont inscrits dans la dure.
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
WOLTERS&KLUWER
Actuellement pas d'enqute de satisfaction Groupe, ni France. En projet pour 2011, la situation est une
proccupation du groupe.
Le PSE est encore proche. Turnover de 6%
DANONE
Audits dbouchent sur des plans daction
Rsultat direct: moins d'AT= gain conomique.
On mesure les comptences acquises par valuation en fin de formation.
Dveloppement des carrires par des revues d'effectif encadrement.
ALLOIN
Grosse vigilance sur les accidents du travail, volont de valoriser l'action du chsct.
Rsultat : les sites sont visits par les membres du chst une fois par an.

167

Dispositif en train d'tre mis en place : le responsable de ple social se dplace dans les sites une fois par an pour
administrer un audit social au responsable de lagence. Il vrifie les points dune check list auprs de plusieurs
personnes (dont le responsable administratif) -respect lgislation juridique -affichage -, -contrat de travailambiance de travail.
Enqute de satisfaction ponctuelle sur site difficult (cas de harclement)
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi
DIFFICULTES
EURODISNEY
Elles sont lies la capacit managriale.
La politique RH n'est jamais stable, il faut tre attentif tous les jours.
Grve non reprsentative et manuvre des syndicats.
Suicides : motifs non lis lentreprise
Problmes de scurit au travail ? Pas eu de rponse
INTERMARCHE
La Direction doit rester stable.
Application de la politique de bien tre est plus difficile en multi sites
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
En cas de contraintes conomiques, pour les entreprises qui ont des marges faibles voire ngatives, tous les efforts
sont sur la productivit et les politiques de bien-tre sont rduites au minimum. Do parfois des problmes
dambiance dans ces socits.

MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
RENAULT
1.tre attentif sur les fondamentaux du management et de la RH s'en est-on loign action basique et payante
2. dialogue social syndicat hirarchie personnel, action top down = dtestable 3. partage des problmes fixer des
objectifs (taux de job strain doit diminuer de 10%) le management oprationnel doit s'approprier le sujet avec leurs
quipes se responsabiliser sur des actions adaptes chaque mtier, laisser de la latitude dcisionnelle.
4. ne pas se prcipiter faire vite mais prendre le temps de comprendre et partager
WOLTERS&KLUWER
Culture ancienne de la presse-dition avec faible acceptation du changement et chez les plus anciens, on observe
plutt une dmobilisation que des dmissions, chez les plus jeunes on observe du turnover.
DANONE
Les difficults peuvent tre lies au march, aux problmes conomiques, aux erreurs de management, l'cart
entre objectif et l'organisation. galement si l'on veut et qu'on ne se donne pas les moyens. Autres facteurs: les
ruptures technologiques, les ruptures culturelles. La cl rside dans l'anticipation.

168

ALLOIN
Seule difficult vue : mettre en place une politique de bien tre couple avec la performance cest ok, mais en cas
de rsultat difficile, politique de be est la premire sacrifie sur l'autel du rsultat.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi
CONCILIATION BIEN ETRE ET PERFORMANCE
EURODISNEY
Cest une ncessit, cest mme indispensable. Il faut en finir avec le tout financier et revenir vers plus
dhumanisme
Le bien-tre augmente la productivit dun salari de 10 15%.
Associer les salaris la performance mais il faut un retour
INTERMARCHE
Oui les 2 peuvent tre concilis condition que la direction reste stable.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Une quipe performante est une quipe qui se sent bien.
Une politique d'entreprise bien construite doit rendre conciliable les deux. Les conditions sont :
-avoir des critres d'valuation ralistes et atteignables, les objectifs doivent tre partags avec la personne,
-que les moyens soient donns pour les atteindre (hommes et finance).
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Oui, c'est la valeur ADN de l'entreprise, au travers de la culture RH, d'o l'engagement tous les niveaux, le
groupe est sur la mme dynamique.
SECTEUR BANCAIRE
Entretien ralis, mais non publi
CALL CENTER
Entretien ralis, mais non publi
WOLTERS&KLUWER
Oui, je suis convaincu du lien entre BE au travail et performance. Jai travaill en Sude dans la grande
distribution, il y avait des salles de pause comme vraies caftrias, le confort diminue l'absentisme, le turn over. Il
est important de savoir pour quelle raison on vient au travail
DANONE
C'est vrifi au quotidien dans l'application des valeurs de l'entreprise. Toutes les composantes conomiques,
sociales et culturelles doivent tre quilibres sinon quoi sert de faire de l'argent? Cela s'inscrit dans la dure si
on a une anticipation et une planification des besoins en formation, en organisation, en gestion des comptences et
carrires. Ne pas subir est la meilleure arme.
ALLOIN
Oui ces deux choses vont de pair.
Exemple : mon quipe RH : ils spanouissent et sont performants dans une bonne ambiance.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi

169

NETTOYAGE
Entretien ralis, mais non publi

MANAGERS
CONCEPTION DE LA PERFORMANCE ET MESURE
EURODISNEY
Atteindre un objectif de CA +objectifs dveloppement (80% objectifs quantitatifs +20% qualitatifs trouver des
nouveaux comptes)
Dfinition de l'objectif une fois par an lors de lentretien annuel Puis chacun mesure par trimestre, fait un bilan
semestriel et annuel avec le hirarchique pour obtention des primes variables. Une prime variable en fonction des
rsultats de l'quipe est attribue mais cela na pas dimpact sur leur comportement.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Servir les clients rapidement, les satisfaire.
Tous les trimestres, les salaris sont valus, ils ont droit deux primes : -individuelle : arriver lheure et tre
propre, comportement, amabilit, -collective : si le restaurant atteint ses objectifs.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Atteindre ses objectifs
Les entretiens avec le collaborateur se droulent ainsi :
-dbut d'anne fixation des objectifs grce aux historiques (people dveloppement rsultat) aider le collaborateur
comprendre l'ensemble des objectifs fixs, comment faire pour atteindre les objectifs (accompagnement)
-mid year point sur les objectifs
-fin d'anne apprciation sur le rsultat global 2 types objectifs : Objectifs business +objectifs people (aides
l'volution du collaborateur) techniques de vente reporting compte rendu (10 dans lanne) ; planification des
formations techniques ventes. Les augmentations de salaire sont attribues en fonction des notes attribues sur le
business et sur le people (notes de 1 5).

RENAULT
-Cest avoir des objectifs clairement identifis dans son activit, ambitieux mais atteignables sur lesquels s'engage
la personne,
-Cest aussi la manire d'atteindre les objectifs,
On doit respecter les objectifs collectifs et spcifiques, quils soient ngocis ou imposs.
Condition de la performance : un environnement qui plaise qui intresse.
Mesure :lors des entretiens : entretien de fin danne et entretien de mi anne o on fait le point sur lavancement
des objectifs chiffrs et simples, et comment atteindre les objectifs, cest--dire : les comptences mtier. On peut
faire aussi le point tout moment si ncessaire, il existe un suivi 1 fois tous les mois ou deux mois, cest
spcifique chaque secteur.
WOLTERS&KLUWER
Un dfi personnel, arriver faire mieux, peut tre diffrent que ce qui est fix par la hirarchie, travailler sur la
prennit et non sur l'instant t .
On mesure la performance par la satisfaction client et entreprise.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi

170

ALLOIN
Efficacit au travail, la productivit, la satisfaction client (on s'engage lui fournir un certain taux de service).
Mesure : KPI indicateurs de performance, mesure la qualit du service, nos prestations sont assorties de dlai
garantis ou non, nous avons donc des statistiques comme le taux de service (dlai de livraison). Pour suivre les
colis (traage) on a des taux de performance : taux de lecture des tiquettes code barre doit tre de 96% si les
agents de quai atteignent ce taux de 96% ils touchent une prime de 10 par semaine, ils sont objectivs pour
obtenir de la performance. Taux de litige. Taux performance : la moyenne nationale est de livrer 21 clients par jour
par tourne.
Sensibilisation la performance : affichage des stats, runion de communication;
Facteurs de performance : -outils nombre suffisant et bien entretenus -personnel : plan d'intgration
+accompagnement 1 fois par an. Les chauffeurs sont accompagns par un moniteur en interne : passage en revue
de l'aspect documentaire, la relation client, la qualit d'margement des papiers, la qualit de la conduite souple
conomique (amliore la longvit du matriel). Accompagnement des chefs de quai. Des remarques sont
inscrites (pas de note) cest une aide mtier.
CONCEPTION ET IMPORTANCE DU BIEN ETRE
EURODISNEY
-contenu du travail
-entente avec l'quipe (collgues et hirarchie), ambiance (motivation quipe grce des objectifs atteignables)
-bons outils : bonne ergonomie poste de travail
-autres : mutuelle, formation
Il passe 90% de son temps au bureau sur l'ordinateur +runion tlphonique, importance du confort et ergonomie
du mobilier et performance du matriel informatique

NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Pour moi le bien-tre au travail cest :-quand les employs sont au travail -quils sont forms -que le matriel
fonctionne -quand le client est satisfait, cest--dire quil est servi rapidement, il est ici pour a sinon il fait la tte
et il y a des plaintes
Le fait quun ou plusieurs employs ne soient pas leur poste perturbe beaucoup le travail, les autres co-quipiers
sont obligs de travailler beaucoup plus , ce qui gnre du stress et de la fatigue supplmentaire (ils sont parfois
dgouts et ne continuent pas) .Parfois, les jeunes employs se comportent comme des enfants et ne prviennent
pas quand ils ne viennent pas. Les managers sont obligs dappeler dautres employs pour rorganiser le travail,
do une perte de temps.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Equilibre vie prive-vie professionnelle, bonne ambiance, bonne communication, bien se sentir avec ses collgues
l'encadrement la socit, se sentir considr, on a confiance dans la socit.
Cela me fait plaisir que mon collaborateur de 53 ans rcemment intgr (son entit a t rachete il avait des
difficults d'intgration) a dit qu'il se sentait bien dans la socit. Travailler dans une boite o on se sent bien c'est
super important.
RENAULT
Trouver son compte, faire quelque chose qui plaise dans son poste, y trouver un intrt, aimer son boulot et
lambiance, tre au minimum comptent dans le domaine d'activit, ne pas tre gn par les contraintes du poste.
WOLTERS&KLUWER
Ne plus avoir de hirarchie cyclothymique, cela dpend du service ou l'on se trouve.
Arriver content au bureau, avoir une bonne ambiance de travail.
Satisfaction du client et fiert de ses produits.
Sexprimer librement, avoir de l'autonomie et de l'coute.

171

Le be cest primordial pour le salari, pas une priorit pour l'entreprise jusqu' il y a peu, le CHSCT est impliqu,
il fait remonter linfo sur la surcharge importante de travail, ceux qui restent paient pour ceux qui sont partis.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
ALLOIN
Arriver au travail avec le sourire, prendre du plaisir ce qu'on fait, satisfaire le client, travailler avec les
collgues.
J'ai envie d'une hirarchie l'coute, juste, exemplaire.
Avoir suffisamment d'info de la hirarchie et de l'entourage pour travailler correctement,
Dire ce qu'on attend des gens, faire de la reconnaissance.
Ambiance, animation par le haut, management qui fdre et qui sanctionne (faire de la pdagogie : rpter, faire
reformuler).
INTERET MOTIVATION OBJECTIF DU BIEN ETRE
PEPSICO
Il existe une libert de parole, les dirigeants n'ont pas la grosse tte, sont humbles, bonne atmosphre, cre une
culture d'entreprise.
RENAULT
Il y a un intrt car le bien- tre est li la performance: pas de performance quand il ny a pas de bien-tre. Le
be est favoris quand les gens savent le sens de leur travail quand les gens sont valoriss (responsabiliss), tout
dpend de la CSP des personnes. Il faut concilier au mieux les dsidratas de la personne et ce que le boulot peut
lui apporter. Ne pas mentir sur le poste. Ecouter la personne.
ALLOIN
L'entreprise s'intresse au be au travail, dveloppement des entretiens individuels, plusieurs groupes de travail ont
t crs sur la retraite (personnel qui a de l'anciennet), entreprise distribue des documents sur la mutuelle
prvoyance, formation, politique intgration avant de prendre le poste. Seule entreprise qui fait de
l'accompagnement.
DISPOSITIFS ACTUELS
EURODISNEY
Il y a pas mal de choses en place : formation pour ceux qui ne ralisent pas leurs objectifs, documentation RH
sur la formation qui circule + entretien avec suprieur pour motiver et trouver des pistes d'amlioration quand il y
a un manque de performance.
En ce qui concerne les avantages fournis par le Castmemberland : avis mitig car
- dpend du CE et le CE en ce moment est poursuivi en justice car il y a eu un dtournement de fonds et la socit
a t oblige de renflouer les fonds, les salaris sont donc trs mfiants,
-pas trs facile daccs, ouverture laprs-midi seulement,
-certaines activits sont rserves aux Castmembers, les conjoints ne sont donc pas les bienvenus,
-frquentation par une population jeune 18-28 ans, moins utilise par les familles
Il reconnait que Disney recherche dvelopper le sentiment dappartenance par diffrents moyens comme les
invitations dcouvrir toutes les nouvelles attractions du parc, participer tous les vnements organiss par la
direction
Evolution transversale possible (exemple dune collgue passe dassistante commerciale responsable scurit)
mais volution verticale difficile.
Pour la formation, la direction les encourage utiliser leur CIF.

NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Il existe un CE. Les messages du sige sont affichs dans le local. Rduction cinma, parc dattraction, en fonction
de la priode.

172

Conciliation vie prive vie professionnelle : trs attentif satisfaire les employs avec les horaires. (Emploi du
temps la carte)
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Tutoiement de service, les responsables n+2 n+3 viennent aux runions sont abordables, chaque personne se sent
considr, outils logiciels, clef pour se connecter n importe o, pour faciliter le travail, work life balance : tenir
compte des demandes du collaborateur (aller courir 2h par semaine, conduire ses enfants tel jour...).
Systme de reconnaissance : awards attribus lors de la soire de gala de la convention (ensemble de la soire
prsente pendant 3 jours) c'est trs valorisant, chaque fin d'anne les chefs de vente se runissent et partagent avec
n+2 comparent les rsultats et recommandent des collaborateurs (les plus probants) aux awards (valeur de 200
sortie htel qu'ils choisissent).
Evolution : people planning revue 2 fois par an avec les rh et n+3 pour voir les volutions des collaborateurs,
perspective transmise. On tient compte de ce que veulent faire les collaborateurs. Relle possibilit d'volution
dans la socit.
Au sige ce sont d'autres dispositifs : crche, pressing
RENAULT
Afin de rpondre la problmatique : htrognit management (manager de culture de gnration diffrente),
une formation sur le Renault management way est en cours de dploiement pour les cadres et les collaborateurs.
Objectif : fixer un cadre de valeurs communes, dfinir ce qutre collaborateur, pour le manager :tre leader (faire
comprendre la stratgie faire participer , avoir des capacits faire comprendre et dcliner politique de
lentreprise), tre coach (aider les collaborateurs, faire avancer) cela parait bateau, mais il s'agit de raffirmer des
choses informelles les mettre en avant , comment les traduire au quotidien, aprs on le mesurera , puis formation
ou challenge des managers, leur performance sera index l-dessus; il doit y avoir cohrence entre les valeurs
affirmes et rellement perues.
Dispositifs du Pacte: horaires de runion, RH de proximit, journe de lquipe
Autres dispositifs (chaque direction est autonome sur le choix de ses dispositifs car il existe une entit RH en
propre) sminaire de management au vert (bowling, karting)

WOLTERS&KLUWER
Initiatives: dbut de communication, quipe sportive (lien social), don du sang, journal interne et transparence
chiffre de l'entreprise=respect de l'intelligence du personnel-dispositif d'coute psychologique depuis le plan
social-baisse de l'intressement et participation mais 6 semaines de cong, cantine d'entreprise, tickets restaurants,
mutuelle d'entreprise.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
ALLOIN
Entretien d'valuation : un des outils d'change avec le salari, fixer les objectifs, faire un bilan de lanne, le
positif, les temps forts et les difficults, btir un plan d'action, d'accompagnement ou plan de dveloppement
personnel (ex arriver lheure), avec les besoins de formation ou partage d'exprience : tutelle parrainage, ou
demande aux autres agences. En 2011, tout le monde sera valu (formations en cours), pratique nouvelle chez
Alloin, dj en place chez K&N. Forme d'panouissement.
Promotion interne forte ex adjoint quai est pass responsable camionnage.
Organiser un pot, manger le midi ensemble, apporter les croissants (petites attentions)
Fournir des bonnes conditions de travail (outils en suffisance et en bon tat),
Etre lcoute rpondre leurs besoins, soutenir les employs, ex chauffeur qui se fait insulter par le client car il y
a de la casse, le DA a appel le client pour s'expliquer, faire du social.
Les DA sont invits 2 fois par an au sige pour une runion, runion une fois par mois pour les responsables de
quai, les chauffeurs 2 3 fois par an.
Accompagnement des chefs de quai 1* /an pendant 3 j pour dvelopper les techniques de communication et
animation (aide mtier) et accompagnement des chauffeurs.

173

DISPOSITIFS SOUHAITES
EURODISNEY
- environnement lieu de travail adapt (local trop rduit actuellement : programme de rnovation des locaux
stopp),
-salle de pause avec des fentres +siges
- plus de reconnaissance de la part de l'entreprise, mise en avant des performances ex voyage Disneyland aux
US.
-simplifier les procdures
- meilleure interaction entre les services
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
RENAULT
Ce nest pas encore dcid, le 360 avec beaucoup de prcaution, doit faire partie des KPI du manager moyen
terme.
WOLTERS&KLUWER
Souhait de sang neuf (80 personnes recrutes sur nouveaux mtiers online), pas encore de GPEC.
ALLOIN
Encore de meilleures conditions de travail.
MESURE DES IMPACTS (MOYENS ET RESULTATS)
EURODISNEY
En avril, questionnaire en ligne de satisfaction gnrale sur l'entreprise et sur le sentiment d'appartenance, tait
aussi abord le problme du stress, pas de retour pour l'instant.
Durant les entretiens avec le suprieur le be est aussi abord.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Questionnaire Best place to work + questionnaire Pepsico anonymes
Retour des rsultats par service critre exigeant 1 6, 3 nest pas forcment bon, nos rsultats sont assez bons,
suite l'intgration d'Unilever, il y a eu des problmes d'intgration, on a travaill sur des amliorations.
RENAULT
-enqute de mesure du climat social ISR, (dispositif groupe), qualificatif du be, volution dans le temps, sert se
comparer avec des groupes de taille quivalente, en 2009 pas d'enqute cause de la crise
- journe du management dans certaines directions o on interrogeait les collaborateurs sur les conditions de
travail.
Actions mises en place par secteur aprs lenqute pour rpondre aux items les plus problmatiques ou en cart. Il
y a 2 ans : refonte du format de lentretien annuel, la performance doit tre mesure par des indicateurs
comprhensibles simples et partags tout en valorisant la manire de faire. Le problme : avec lancien format
qualitatif, le systme dobjectifs tait fait avec beaucoup de verbiage on ne savait pas se positionner, on ne savait
pas comment mesurer la performance et on ne savait pas comment en dcoulait les temps de promotion.
ALLOIN
Mesure du be : la performance, le climat social : grve, taux de turnover (faible), taux accident du travail, taux
absentisme, taux sanction. Il y a des demandes de mutation mais cest pour rejoindre le conjoint ou aller dans le
sud. Questions lors runion de DP : les questions sont sur le matriel, les grilles de salaire.
DIFFICULTES
EURODISNEY
Problme de socit, les actionnaires les fonds de pension veulent de la rentabilit court terme, or l'humain se
gre sur le long terme.

174

Rythme de travail lev cause du sous -effectif. En priode de crise, les dparts sont encourags, le personnel
n'est pas remplac, les services se retrouvent en sous-effectif. On demande toujours plus de rendement. Ex service
commercial terrain est pass de 24 commerciaux 12 commerciaux et certains sont en arrt maladie rpts...
Gros soucis de gestion du stress, management rigide dans les mthodes de travail. Il y a 3 ans remonte de
problmes auprs du N+2, manager inform mais rest en place. Autres soucis similaires dans d'autres divisions.
Dans le journal d'entreprise explications sur les mtiers, pas de valorisation des salaris.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
-les rh du sige nous demandent des explications quand on part 15mn en retard, pareil pour les employs
(pointage)
-le sige ne veut pas licencier, cest trs long, alors que nous subissons les absences rptes de certains salaris,
dans dautres entreprises ils licencient tout de suite.
MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
BANQUE
Faire passer les obligations stratgiques, trouver les consensus entre les obligations et les ncessaires
amnagements pour que chacun trouve son quilibre, sa place. Respecter les marges de manuvre de chacun.
Ladhsion nest pas tacite : chacun a son avis sur la stratgie de Renault, les collaborateurs sont facilement
critiques. Cela vient de la culture Renault : entreprise ouverte o la parole est assez libre, la hirarchie pas toujours
respecte (on peut parler au n+2).
Le management a longtemps t considr chez Renault comme une promotion, une valorisation, ce n'tait pas une
comptence. Il faudrait valoriser les autres postes (comme technique) aussi, pas seulement les postes de manager,
tout le monde ne peut tre manager, il faut casser la logique.
On valorise ceux qui font les gros horaires, la mentalit est dure changer (concerne surtout les cadres) on voir un
surinvestissement de certains, la charge de travail est forte de temps en temps mais ce nest pas durable, la
population cadre est oblige de s'adapter aux objectifs. Il y a des abonns aux mails le weekend end, ce qui ne sert
rien.
WOLTERS&KLUWER
Culture anglo-saxonne de l'entreprise contraire la mentalit Franaise, carts importants de salaires fonction
gale.
ING CAR LEASE
Aspects financiers rduire les couts, en cas de dmnagement loin du lieu d'habitation, instabilit des dirigeants,
changement de stratgie.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
ALLOIN
-budget : mettre suffisamment d'outils disposition +cots maintenance, avoir un organigramme suffisamment
toff et harmonieux,
-management : couter tt le monde, tenir ses engagements, dire ce qu'on fait, faire ce qu'on dit, bonne gestion du
temps, avoir suffisamment de temps consacrer chacun.
CONCILIATION BIEN ETRE ET PERFORMANCE
EURODISNEY
Cest important car on se sent bien quand on est performant.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi

175

MICROSOFT
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Oui
RENAULT
Oui bien sr, cest une condition sine qua non. La performance vient du bien- tre au travail
WOLTERS&KLUWER
Oui s'il y a un dialogue transparent, si on explique la stratgie et les enjeux, l'volution dans le schma collectif
dpend de comment on l'explique.
SEPHORA
Entretien ralis, mais non publi
ALLOIN
On ne peut dissocier les deux, les 2 sont lis. On ne fabrique rien, c'est la qualit du service qui dfinit notre
performance or la qualit de service repose sur la motivation, la formation et le be, et du be dcoule la
performance. La productivit est fixe par rapport ce qui est ralisable. De ce fait la performance est ralisable
donc c'est conciliable avec le be au travail. Normalement, du bien-tre et de la performance doivent dcouler la
rentabilit (attention le march influe beaucoup, on est dpendant de la conjoncture conomique).
COLLABORATEURS
CONCEPTION DE LA PERFORMANCE ET MESURE
EURODISNEY
Grer les priorits : rpondre la hirarchie et aux clients dans les dlais raisonnables et avec la meilleure qualit
possible.
Mesure de la performance lors de lentretien annuel : bilan qualit du travail effectu (connaissance des produits
des process) + perspective d'volution. Objectifs qualitatifs fixs sur les points amliorer (ex remonte malaise
au niveau des assistantes, meilleure communication)
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
PEPSICO
Dpasser ses objectifs. L'atteinte des objectifs c'est ce qu'on attend de nous (la norme).
Mesure : les objectifs doivent tre SMART : spcifiques mesurables ambitieux ralisables et tims, objectifs
business = vendre x quantits de produits avant telle date, objectifs people = maitriser les techniques de
communication, partage de connaissance, m'impliquer dans des formations, un item obligatoire : quilibre vie
prive-vie professionnelle. On nest pas oblig dattendre lentretien de mi anne : ma proccupation du quotidien
ce que je fais est en ligne avec l'atteinte de mes objectifs ?
RENAULT
Ralisation des objectifs assigns voire au-del.
Mesure : entretien annuel dbut anne on fait un bilan et on fixe les objectifs individuels ex raliser des mises en
production et lobjectif collectif (CA transitant et nombre de clients). Individuellement on n'a pas d'influence
dessus, il y a aussi des micro objectifs quantifis (ex amlioration qualit documentaire). Il y a un entretien mianne pour le suivi des objectifs. La prime de performance est corrle aux objectifs (entre 0 et 6 % du salaire
brut) la rpartition entre objectif individuel et collectif nest pas trs claire.
ALLOIN
Rpondre correctement aux attentes (agence, client), tre le premier informer le client en cas de problme, livrer
au plus tt le fret, tre toujours aimable malgr les problmes
Mesure : Moins il y a d'appel mieux c'est, moins de SAV possible, satisfaction client.

176

WOLTERS&KLUWER
Avoir des moyens humains et techniques pour raliser son travail correctement, sont en sous-effectif par rapport
la production fournir. Problme d'organisation du travail, donc difficult tre performant, manque de
procdures tous les niveaux, on rsout les problmes par son rseau personnel. En 2005, le dmnagement de
paris sur Rueil a augment les temps de trajet (1h 1h45,aller) pour beaucoup de salaris, ce qui est un facteur de
dmotivation: quand il y a grve de transport il n'y a presque plus personne dans l'entreprise et le salari ne veut
plus se rendre malade s'il n'arrive pas l'heure au travail. Les entretiens annuels ont t effectus seulement
hauteur de 15% : beaucoup de manager ne les ont pas faits car ils allaient tre "vendus": pas de perspectives. Des
salaris affects sur un poste n'avaient pas de travail d'autres de retour maternit avaient leur poste dj occup.
"si on ne rsout pas les problmes de ramnagement et d'organisation aucune performance n'est possible". Il n'y a
plus d'investissements, tout remonte aux actionnaires.
Mesure de la performance / la "tte du client" pour la rpartition des enveloppes d'augmentations salariales.
Manque d'quit flagrant, et de procdures, salaires gels depuis 2007, rmunration au cas par cas. Flou dans la
politique salariale, pas de politique RH dans les annes prcdentes. Le jugement du TGI du 5-9-2008 a dclar
illicite le projet d'valuation des salaris.
CONCEPTION ET IMPORTANCE DU BIEN ETRE
EURODISNEY
1. Bonne ambiance au sein du service
2. Organisation de la charge de travail (viter les surcharges et les priodes sans travail)
3. Environnement de travail sympathique
(vs stress, conflit entre collgue)
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
-Conditions de travail (outils, cadre),
-ambiance au travail (quipe jeune),
-encadrement ( l'coute, prsent, prt aider, respect)
Le be cest trs important, il ne serait pas rest chez Mc Do s'il ne s'y sentait pas bien.
PEPSICO
be =tre panoui dans son corps et son esprit, be au travail =tre heureux d'aller au boulot le matin
1, partage avec les collgues, la bonne ambiance
2, avoir une pression saine qui tire vers le haut qui fait avancer qui ne nous rabaisse pas
3, dveloppement personnel un bon manager est un manager qui perd ses collaborateurs qui voluent.
Be cest ultra important quand je vois mon entourage, je me dis que j'ai de la chance de travailler chez Pepsico.
RENAULT
Cest lpanouissement du collaborateur sur sa mission
1. Mission intressante o le manager cre une synergie au niveau de l'quipe, bonne ambiance d'quipe unie
autour des objectifs communs. Le management est hyper important c'est le manager, l'acteur du be, il cre
l'osmose mais il faut qu'il ait les moyens (donns par le n+1 voire n+2)
WOLTERS&KLUWER
Aujourd'hui aucun BE dans l'entreprise mais des RPS forts:2 tentatives de suicides. les syndicats, CE et CHSCT,
ont assign la direction en rfr pour "risque psycho-social", dnonant un climat difficile depuis la mise en place
du plan social engag en 2009. 12% d'arrts maladie en juin. Audience prvue le 8-10. "ma conception du BE:
respect de l'quilibre vie prof et vie perso. En 1 avoir de la reconnaissance, ici, les manager ne savent mme pas ce
que l'on fait et qu'elles sont nos comptences, nos formations, les RRH ne connaissent pas les diffrents mtiers et
confondent; en 2-l'ambiance de travail, en 3- l'organisation du travail (procdures, managers), puis le cadre de
travail: open space non adapt, les rdacteurs qui doivent se concentrer sont avec les journalistes qui
tlphonent...etc.
Le be est trs important mais aujourd'hui il n'y en a pas, Ceux qui partent en retraite anticipe sont les plus heureux
et soulags dans ce contexte. Certains esprent mme un autre PSE pour partir de manire volontaire et
accompagne

177

ALLOIN
1, bon management qui ne stresse, pas offre son aide, laisse de l'autonomie =>bonne ambiance de travail 2,
organisation du travail les horaires pour un meilleur quilibre vie prive vie professionnelle. management = clef
du be
INTERET MOTIVATION OBJECTIF DU BIEN ETRE
MAC DONALD
Il est content de venir travailler, il y retrouve ses copains.
ALLOIN
Permet un bon esprit d'quipe une bonne ambiance
DISPOSITIFS ACTUELS
EURODISNEY
- pas grand-chose ,
- un chantillon de salaris a rpondu un questionnaire sur le stress, l'infirmire compte les points suite aux
rponses et dclare que notre collaboratrice est dpressive alors que ce nest pas du tout le cas. Linfirmire
garantit l'anonymat. Pour la collaboratrice, le questionnaire nest pas fiable, (digne dun magazine) cest un
"dispositif fictif" inefficace car le manager nest pas au courant.
- Castmemberland procure un environnement agrable malgr tout
-Diversit + handicap plus visibles pour les oprationnels dans le parc
INTERMARCHE
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Il apprcie que Mc Do prenne en compte ses disponibilits,
que les repas soient gratuits quand il travaille, qu'il bnficie d'un repas offert pour un repas achet quand il vient
en tant que client.
Il apprcie la qualit de la formation et le fait que lui-mme puisse occasionnellement former les nouveaux.
Il y a des primes tous les 3 mois sur de nombreux critres: comptences, propret de la tenue,...
Il y a aussi des places tarifs rduits proposes par le CE (cinma, parcs d'attractions,...) un concours du type
"StarAcademy" offrant un voyage au gagnant: projet bien vu.
PEPSICO
-Tutoiement obligatoire, on s'appelle par son prnom contribue la bonne entente;
-chaque service fait une fois par an une runion de travail " au vert"avec teambuilding. Ex mkg : 2j une fois par an
+2 j "au vert" pour se dtendre en dehors du lieu de travail. (adapt en fonction des services)
-pepsico nous sensibilise sur le be sant physique :-sance de massage -salle fitness -terrain de foot de tennis-le CE
fait des rductions si membre d'un club de sport
-confrence sur la nutrition le sommeil vie quilibre.
-convention annuelle des ventes o toute l'quipe mkg prsente le plan marques nouveauts l'quipe
commerciale 4-5 jours au soleil, remise des awards par le DG
-pour le sige :quarters'meeting 4h /trim : personne ayant fait une perf exceptionnelle est rcompense
-services pressing, coiffeur, petits achats
- CE dynamique vacances subventionnes, organise des comptitions sportives entre collaborateurs
-distribution de produits gratuits
-volution jen suis mon 5me poste en 8 ans (commercial grande distri, mkg produit) trs enrichissant, tant
qu'on est performant, on a des opportunits de dveloppement.
RENAULT
La journe de l'quipe est une bonne chose : kit de dploiement pour que le manager puisse communiquer avec
l'quipe, organisation de jeux autour du sport pour dtecter les comportements des uns des autres, voir les leaders.
Mais ce n'est pas adapt toutes les quipes a sonne creux les collaborateurs ne sont pas super suiveurs. En
revanche, les runions d'quipe o chacun fait quelque chose pour l'autre (dgustation de fromage, confection de
gteaux) est fdrateur...En 1999, il y avait un sminaire annuel la neige trs fdrateur (2j +we : rflexion sur
l'organisation du travail, runissait les services qui travaillaient ensemble).

178

Autres avantages : rduction achat de vhicules (+fort il y a quelques annes), il existe une vraie vie de CE tarifs
modiques voyages salle de sport + dispositif de formation dense, le catalogue est impressionnant, en gnral le
hirarchique est toujours d'accord. La mdecine du travail fait des enqutes sur le stress. Evolution salariale :
base sur le diplme de dpart. Le DESS pas reconnu catgorie 4, avec une cole d'ingnieur ou de commerce
prestigieuse on a un meilleur salaire. Je ne suis pas reconnu financirement, pour pallier : tre rfrent =>
panouissement, possibilit d'volution transversale possibilit de changer de mtier importante.
Pas de massage sur place mais on a des pauses, possibilits d'volution, mutation dans la France entire, bonne
ambiance gnrale, directeur de lagence est accessible.
DISPOSITIFS ENVISAGES /SOUHAITS
EURODISNEY
- questionnaire efficace sur le stress effectu par une personne comptente
- meilleure organisation du travail CR au manager
- communication entre managers et commerciaux
-rmunration variable car les assistantes aident les commerciaux atteindre les objectifs
PEPSICO
Non on est dj bien loti.
RENAULT
Crer des vnements fdrateurs cout modique,
recruter des managers qui aiment manager et non pas des personnes qui sont rcompenses pour des performances,
donner de la latitude aux managers pour grer leur budget comme ils veulent (s'il remplit ses objectifs),
simplifier les procdures,
plus de clarification sur l l'objectif collectif, pour que les collaborateurs se lapproprient
Seul le manager peut agir sur le bien-tre des collaborateurs.
ALLOIN
Je voudrais un chauffage pour moi (courant dair dans le bureau), un CE plus actif (CE plus tourn vers le sige
actuellement).
WOLTERS&KLUWER
Le Cabinet Arteli a t missionn pour interviewer 40 personnes sur 4 services pilotes afin de grer les problmes
d'organisation.
MESURE DES IMPACTS (MOYENS ET RESULTATS)
EURODISNEY
Par email rponse un questionnaire de satisfaction ralis par un organisme extrieur 2 fois en 7 ans.
Ne se souvient pas des compte rendus (synthse par email) pas de compte-rendu par le manager, doute sur la
vracit des rponses. Rsultats biaiss la direction nous dit ce qui nous fait plaisir entendre .
PEPSICO
Classement BPTW questionnaire climat social
RENAULT
-Enqute IFR : centaine de questions avec des axes d'amlioration sur le management : est-ce que le manager
participe votre dveloppement personnel. Le manager reoit une notation et met en place un plan d'action
- 360 pour tous les managers
-enqute management par le responsable stratgie marketing
WOLTERS&KLUWER
Deux expertises sur les risques psychosociaux ont t ralises par des cabinets (Sextant et Indigo), attestent du
mal tre mais prconisation non appliques ce jour.

179

DIFFICULTES
EURODISNEY
La direction ne fait rien pour changer la donne.
La hirarchie accorde peu d'importance aux maux des employs.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Pression pendant les rush, surtout au poste de grill
PEPSICO
Pour maintenir le niveau de be il faut une dynamique perptuelle. Trouver des meilleures ides,
diffremment

faire

RENAULT
Depuis les oprations de rorganisation, licenciements, cest difficile pour le manager de fdrer lquipe, inertie
les salaris ils ont moins confiance car l'entreprise n'hsitera pas licencier.
CONCILIATION BIEN ETRE ET PERFORMANCE
EURODISNEY
Pas toujours, quand on demande trop de performance, cela entraine une surcharge de travail et donc du stress se
cre, il ny a pas de be, en cas de forte activit ce nest pas conciliable. Conciliation possible sil existe une bonne
organisation du travail.
NOVONORDISK
Entretien ralis, mais non publi
MAC DONALD
Oui, il constate que les exigences de performance de McDo sont trs leves, ce qui n'empche pas qu'il y ait une
bonne ambiance et que toute l'quipe se sente bien malgr l'activit importante.
PEPSICO
Cest vident quand on n'est pas bien dans son boulot on n'est pas performant, si on veut garder des collaborateurs
motivs et longtemps il faut qu'ils soient bien.
RENAULT
Oui si les objectifs sont ralistes et que le manager est prsent. Un objectif inaccessible dmotive dessoude
l'quipe; si le manager n'arrive pas mener son quipe, lquipe se soude contre lui, mauvaise ambiance.
ALLOIN
La performance vient du mental et le bien tre psychologique entraine la performance.
WOLTERS&KLUWER
Dans le contexte actuel il faut rtablir la scurit, la confiance, l'organisation, des procdures, un management
efficace. Dans l'absolu concilier BE et performance c'est quand on vient heureux son travail, motiv, avec un
travail qu'on aime

180

Annexe 4 : Carte mentale du bien-tre au travail pour les DRH

tape
charnir
e

stress
prventi
on sant

horaire
s

conditions
de travail

organisati
on

propre
chaque
secteur
dactivit

ambiance
communicati
on

proximit

relations
interindividuel
les

environn
ement
agrable

matriel
outil
ncessaire

sens

Bien tre
Il ny
en a
pas

Qualit de Vie
au Travail

style de
faire
manageme
attention
nt
aux
collaborate
qualit du
urs
management
reconnaissan
intermdiaire
ce

capacit
se
raliser
reconnatre
lindividu

Communication
Finances
Evolution
professionnelle
Divers

aspect
financie
r
Dimension
psychologique/management
Conditions de travail
Vie personnelle-vie
professionnelle
Sant

quilibre
effort et
recevoir

tre content
de venir le
matin

animation
s

cultur
e

Image
positive de
lentreprise

Faire se
rejoindre les
attentes des
salaris et
besoins de
lentreprise

Cercle
vertueu
x

valeurs

sentiment
dappartenan
ce
fiert

fidlit

engageme
nt des
salaris

quilibre vie
prive vie
professionnel
le

panoplie
zen
massage
s

condition
s de vie

Tltravai
l

management
distance

compensation aux
difficults lies au
travail
181

Annexe 5 : Graphiques des dispositifs de bien-tre

DISPOSITIFS DE BIEN ETRE EN PLACE SELON LES DRH

INTERROGES

13%

14%

AU NIVEAU ORGANISATIONNEL
AU NIVEAU DE LA POLITIQUE RH
AU NIVEAU DES RELATIONS
HUMAINES

73%

182

183

Annexe 6 : Etat des dispositifs de bien-tre mis en place par les

DRH interrogs
AU NIVEAU ORGANISATIONNEL
CULTURE
CULTURE SENTIMENT D APPARTENANCE/ ADHESION AUX VALEURS
ENGAGEMENT / SENS DONNE AU TRAVAIL
FOCUS SUR LE MANAGEMENT INTERMEDIAIRE
CAPACITE DU MANAGT A ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
AUTONOMIE ET PARTICIPATION AUX DECISIONS
AUTONOMIE
LATITUDE DECISIONNELLE
PARTICIPATION AUX DECISIONS
CLARIFICATION DES ROLES
CHARGE DE TRAVAIL
AU NIVEAU DE LA POLITIQUE RH
RECONNAISSANCE
RESPECT /viter incivilits agressions
JUSTICE ORGANISATIONNELLE
EVOLUTION PROFESSIONNELLE
PROMOTION INTERNE/PLAN DEVT CARRIERE
FORMATIONS (AU DESSUS DE LA MOYENNE)
CENTRE DE FORMATION INTERNE
EVOLUTION TRANSVERSALE
EMPLOYABILITE
REMUNERATION / AVANTAGES FINANCIERS
PRIME BONUS SYST REM INDIV
INTERESST PARTICIPATION (collectif)
CARTES PRIVILEGES
COMPLEMENT DE REMUNERATION CONGE DE PATERNITE
AIDES FINANCIERES / ASSISTANCE
FONDS D ACTION SOCIALE
ASSISTANTES SOCIALES
PARTENARIAT ORGANISME DE RETRAITE
EVALUATION DES PERFORMANCES
EVALUATION : FEED BACK DANS LES DEUX SENS
LE BE DES SALARIES EST UN DES CRITERES D EVALUATION DES MANAGERS
OBJECTIFS LIES AUX AMBITIONS
SYSTEMES D APPRECIATION TRANSPARENTS EQUITABLES
RECRUTEMENT
PROCESS RIGOUREUX DE RECRUTEMENT : CHOISIR LE BON PROFIL
LES PLUS
REDUCTIONS CE tickets cinma voyages..
CONFERENCES CULTURELLES
CONDITIONS DE TRAVAIL/ENVIRONNEMENT PHYSIQUE
SECURITE
MATERIEL
ENVIRONNEMENT
CONCILIATION VIE PRIVEE VIE PROFESSIONNELLE
ORGANISATION HORAIRE / HORAIRES REUNIONS
CRECHE

23
14
9
1
4
0
5
2
1
2
1
3
124
3
3
58
22
6
7
3
2
4
13
7
6
0
0
7
2
3
2
7
2
1
1
3
2
2
7
6
1
18
4
6
8
13
5
4

184

SERVICE PRESSING COIFFEUR PETITS ACHATS AU SIEGE

TELETRAVAIL
GUIDE MATERNITE
UTILISATION HARMONIEUSE DES OUTILS DE COMMUNICATION
PROMOUVOIR LA SANTE MENTALE ET PHYSIQUE
PREVENTION GESTION DU STRESS
NUMERO VERT GESTION STRESS / ECOUTE PSYCHOLOGIQUE
OBSERVATOIRE DU STRESS
DIAGNOSTIC QUESTIONNAIRE ENTRETIEN SUR LE STRESS
FORMATION SUR LE STRESS
PRESENCE DE PSYCHOLOGUE SUR SITE
TRAVAILLER AVEC LES MEDECINS DU TRAVAIL
SANTE PHYSIQUE
MUTUELLE
BILAN SANTE
PARCOURS SANTE /SALLE DE SPORT
PROGRAMME SANTE (FRUIT, STOP SMOKING, SPORT, REUNION HYGIENE DE
VIE)
SALLE DETENTE BILLAREDS TV PSP3 ESPACES SIESTES
GPRH
TRANSPORT
PROCESS ERGONOMIQUES
DEVELOPPER LA COMMUNICATION RH SUR LES ACTIONS MENEES/ POSTES
OUVERTS
AU NIVEAU DES RELATIONS HUMAINES
SOUTIEN SOCIAL
SOUTIEN SOCIAL
REUNION ENCADRANTS
REUNION DE SERVICE ET INTERSERVICE/ECOUTE RECIPROQUE
TCHATS AVEC LES DIRECTEURS
REUNION GENERALE (STRATEGIE, RESULTAT)
DIALOGUE SOCIAL
MEDIATION EXTERNE
ACCES A L INFORMATION BUSINESS ET UTILE VIE COURANTE (BORNE)
AMBIANCE / CONVIVIALITE/ RELATIONS INTER INDIVIDUELLES
TOTAL

1
1
0
2
23
11
3
2
2
3
1
0
12
1
1
4
4
2
6
3
2
1
24
24
2
3
4
2
2
4
1
1
5
171

185

Annexe 7 : Prsentation des socits interviewes

ENTREPRISE

EURODISNEY

INTERMARCHE

SECTEUR

Htellerie,
Restauration,
Tourisme

Grande
distribution

VALEUR

PERFORMANCE

BEST PLACE TO
WORK

17000

Prise de risque, Qualit

d'innovation, Ecologie,
Courtoisie

Euro Disney continue

faire les frais de la crise
conomique avec des
pertes en forte hausse et
un chiffre d'affaires en
baisse sur les six
premiers mois de son
exercice, consquence
d'une baisse de la
frquentation.Pour la
priode comprise entre
octobre 2009 et mars
2010, la socit de
parcs de loisirs affiche
une perte de 95,2
millions d'euros, en
hausse de 32,4% par
rapport l'an dernier,
sur un chiffre d'affaires
de 519 millions, en
baisse de 7%.
http://dlrpexpress.overblog.com/articleannonce-des-resultatseurodisney-sca-du-1ersemestre-201050243199.html

Pas de participation

10000

Les Mousquetaires
clturent lanne 2009
sur un chiffre daffaires
La charte
global de 34 milliards
Mousquetaires : adhrer
deuros. Dans un
pour agir, donner pour
contexte difficile
recevoir, informer pour
notamment pour les
continuer, promouvoir
activits non
pour gagner, croire pour alimentaires, lenseigne
russir
principale Intermarch a
ralis en France une
progression de + 1,5 %.
Au global sur le

Pas de participation

EFFECTIF

186

primtre hors
carburant et hors
production industrielle
(25 milliards deuros),
les Mousquetaires ont
ralis une progression
de + 0,7 % et cr plus
de 180.000 m de
surfaces
nouvelles.http://cgtintermarche.overblog.com/article-lesresultats-2009-desmousquetaires-456

NOVONORDISK

MAC DONALD

Leader mondial
dans le traitement
du diabte.

Restauration
rapide

310

Leader mondial du
2010 : 9me des
march de linsuline
entreprises de - de 500
avec plus de 51% de
salaris o il fait bon
part de march en
travailler et prix special
volume, le CA a
de la reconnaissance
progress de 12% sur
lanne 2009 pour
atteindre 51 milliards de
couronnes danoises,
(2,7 milliards de
dollars). Le rsultat net
du groupe progresse de
12 % 10,7 milliards de
Responsabilit des
couronnes, (579
employs, Ambition,
millions de dollars).
Engagement vis--vis
La dynamique du
des partenaires,
groupe a t soutenue
Transparence et
2009: 21me des
par la forte progression
honntet, Ouverture au
des ventes mondiales entreprises o il fait bon
changement
travailler (Laurat de
dinsulines injectables
Bronze)
modernes qui ont
progress de 24 % pour
atteindre plus de 37%
des ventes du groupe
spcialis dans le
traitement du diabte.
Le groupe maintient son
objectif de progression
annuel des ventes de 6
10% en
2010.www.pharmactua.
com

12000

Numro 1 de la
restauration rapide au
monde et en Europe,
Mac Donald France
contribue au rsultat
juste derrire les USA
(2me position)

Respect des salaris,

Communication
transparente, Travail
d'quipe,
Responsabilits

2010: 3me des

entreprises de + de 500
salaris o il fait bon
travailler
2009: 19me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat
d'Argent)

187

2008: 13me des

entreprises o il fait bon
travailler (Laurat
d'Argent)
2007: 10me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat
d'Argent)
2006: 8me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2005: 11me des
entreprises o il fait bon
travailler
2004: 8me des
entreprises o il fait bon
travailler
2010: 1re des
entreprises de + de 500
salaris o il fait bon
travailler

MICROSOFT
France

Intermdiaires du
commerce en
machines,
quipements
industriels, navires
et avions

1400

Intgrit, Innovation,
Passion

Cest le leader mondial

du logiciel. Pour
lexercice 2009-2010,
son chiffre daffaires de
62.5 milliards de dollars
a augment de 7% par
rapport lanne
dernire et ses rsultats
(18.7Md$ ) augmentent
de 28% .
LeMondeInformatique.f
r 23/07/10.

2009: 3me des

entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2008: 5me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2007: 8me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2006: 3me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2005: 5me des
entreprises o il fait bon
travailler
2004: 2me des
entreprises o il fait bon
travailler
2002: 1re du Top 20
des grandes entreprises

PEPSICO France

Agroalimentaire

460

Excellence,
En 2009, Pepsico
Transparence, Fun
France est la 5me
gnrer des rsultats
entreprise, en termes de
financiers sains tout en
croissance de chiffre
donnant en retour aux
daffaire, dans le
communauts que la
secteur des biens de
socit sert. Cela veut
consommation, 110
dire soutenir ses
personnes ont t
employs grce une recrutes sur lensemble
culture de la diversit et des dpartements. Le
de lintgration qui
groupe amricain

2010: 1re place des

entreprises o il fait bon
travailler - de 500
salaris
2009: 8me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2008: 4me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)

188

recrute et retient des

talents de premire
catgorie.

RENAULT

ALLOIN

Industrie
Manufacturire
Automobile

Transports

121000

3000

gnre un chiffre
daffaires de 43
milliards de dollars et
environ 8 milliards de
dollars de rsultat
oprationnel
(www.PepsiCo.com). Il
est prsent comme
lternel numro 2
mondial des boissons
gazeuses aprs Coca
Cola. Son slogan : la
croissance avec du sens
(Performance with
Purpose);PepsiCo est
classe lindice
mondial de durabilit :
Dow Jones
(www.prnewswire.co.u
k)

Le constructeur franais
affiche un rsultat net
semestriel de 823
millions d'euros contre
2,71 milliards d'euros
de pertes un an plus tt.
Le chiffre d'affaires est
Le Groupe valorise
en hausse de
lesprit de libert,
23%18/10/2010.Pour
assure la transparence Renault, les clignotants
de linformation et
passent au vert. Il y a un
lquit. Il se fixe un
an, le constructeur
code de dontologie qui franais avait annonc
engage toute
une perte nette de 2,712
lentreprise adopter
milliards d'euros au
une conduite
premier semestre. Ce
responsable.
vendredi, il affiche un
rsultat net semestriel
de 823 millions
d'euros.Mme constat
pour ce qui est des
marges
oprationnelles.latribun
e.fr - 30/07/2010

Respect, ambition,
rigueur et esprit
dquipe sont les
valeurs partages par
lensemble des
collaborateurs

Le groupe Alloin a t
rachet en 2009 par
Kuehne et Nagel, le
groupe suisse, n1
mondial de la
commission de
transport.Aprs une
croissance de 10% entre
2007 et 2008, le chiffre
d'affaires a dcru de 8%
en 2009, ainsi que le
rsultat net (- 14%).Le
secteur de la messagerie

2007: 3me des

entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2006: 4me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or)
2005: 6me des
entreprises o il fait bon
travailler

2004: 3me des

entreprises o il fait bon
travailler

2002:19me entreprise
o il fait bon travailler

Pas de participation

189

routire est
particulirement sinistr
depuis plusieurs annes
(les marges atteignent
au mieux 1%).Donnes
Altares.

WOLTERS
KLUWER

DANONE

Edition

Agroalimentaire

1000

80976

Priorit au client : les

clients sont au centre de
tout ce que nous
faisons. Innovation :
nous crons des
solutions audacieuses et
tournes vers l'avenir.
Responsabilit : nous
sommes pleinement
responsables de nos
actions et de nos
rsultats. Loyaut : nous
sommes directs,
honntes, transparents
et quitables.
Cration de valeur :
nous crons de la valeur
pour nos clients, nos
collaborateurs et nos
actionnaires. Esprit
d'quipe

Le groupe affiche un
bnfice en hausse de
2%, un chiffre d'affaires
stable.Le groupe a
galement prcis avoir
refinanc 850 millions
d'euros de dettes, grce
un crdit de 600
millions d'euros et un
placement priv de 250
millions d'euros.Au
premier semestre, le
groupe affiche un
rsultat oprationnel
(Ebita), hors
exceptionnel, de 328
millions d'euros, contre
320 millions d'euros
l'anne prcdente.Le
bnfice du groupe a t
soutenu par des
rductions de cots et
une reprise de ses
divisions sant et
finance.Investir.fr
28/07/10

Ouverture: curiosit,
agilit, simplicit,
enthousiasme: audace,
passion, apptit
Humanisme : partage,
simplicit, respect des
autres, proximit

Le groupe alimentaire
franais Danone a
annonc des rsultats
annuels 2009 en ligne
avec ses objectifs et a
confirm ses
perspectives pour 2010,
en dpit d'une
conjoncture qui devrait
tre "encore
dlicate".Pour 2009,
Danone a enregistr une
hausse de son bnfice
net de 3,7 % 1,36
milliard d'euros. Son
chiffre d'affaires est en
baisse de 1,6 % 14,98

Pas de classement en
France
2009 : class 1er en
Espagne

2009: 7me des

entreprises o il fait bon
travailler (Laurat Or),
Groupe Danone Sige
2008: 22me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat
Bronze), Groupe
Danone Sige et
Danone France Produits
Laitiers
2007: 13me des
entreprises o il fait bon
travailler (Laurat
Argent) Groupe
Danone Sige

190

milliards d'euros mais

donnes comparables,
c'est--dire hors effets
de change, celui-ci est
en hausse de 3,2 %,
selon le communiqu
du groupe. De mme, la
marge oprationnelle
courante (EBIT) de
Danone a progress de
2005: 22me des
61 points de base pour
entreprises o il fait bon
s'tablir 15,31 %.
travailler. Danone SA
Cette amlioration des
marges est due en partie
la baisse du prix des
matires premires, et
notamment du lait, ainsi
qu' "des gains
d'efficacit et de
productivit", a prcis
le groupe. Le Point.fr
11/02/10

SEPHORA

DistributionCosmtique

Notre OBSESSION : le
CLIENT. Nous nous
fixons des OBJECTIFS
AMBITIEUX. Une
culture du RESULTAT
mais aussi de la
MANIERE de les
atteindre. Nous
encourageons les
INITIATIVES. La
RAPIDITE prime mais
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DU DETAIL ... Nous
monde et 3810 en
PARTEGEONS les
France
informations ! Nous
faisons preuve de
COURAGE managrial.
Pour nous les
CHANGEMENTS sont
des OPPORTUNITES.
Nous veillons au
RESPECT de ces
principes chaque jour
Nous savons nous
AMUSER en
travaillant.

Pas d'information
disponible part celles
sur le groupe LVMH
auquel Sephora
appartient.

Pas de participation

191

Annexe 8 : Rpartition des dispositifs de bien -tre en %

DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE EN PLACE SELON LES DRH INTERROGES

AU NIVEAU ORGANISATIONNEL

13%

CULTURE

8%

AUTONOMIE ET PARTICIPATION AUX DECISIONS

3%

CLARIFICATION DES ROLES

1%

CHARGE DE TRAVAIL

2%

AU NIVEAU DE LA POLITIQUE RH

73%

RECONNAISSANCE

2%

RESPECT /viter incivilits agressions

2%

JUSTICE ORGANISATIONNELLE

34%

CONDITIONS DE TRAVAIL/ENVIRONNEMENT PHYSIQUE

11%

CONCILIATION VIE PRIVEE VIE PROFESSIONNELLE

8%

PROMOUVOIR LA SANTE MENTALE ET PHYSIQUE

13%

GPRH

4%

AU NIVEAU DES RELATIONS HUMAINES

14%

SOUTIEN SOCIAL

14%

Total

100%

192

Annexe 9 : Lchelle de lestime de soi de Likert

Pas d'accord
Un peu Pas Un peu
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

Fortement Pas Un peu Pas Un peu

d'accord
d'accord
Accepter

Fortement
Accepter

1. Je me sens bien dans mon travail sur

le tas.
2. Dans l'ensemble, je m'entends bien
avec les autres au travail.
3. Je suis fier de ma capacit faire face
aux difficults au travail.
4. Quand je me sens mal l'aise au
travail, je sais comment le grer.
5. Je peux dire que d'autres personnes
au travail sont heureux que je sois l.
6. Je sais que je serai capable de faire
face travailler aussi longtemps que je
veux.
7. Je suis fier de ma relation avec mon
superviseur au travail.
8. Je suis persuad que je peux grer
mon emploi sans l'aide constante.
9.
J'ai l'impression d'apporter
contribution utile au travail.

une

10. Je peux dire que mes collgues me

respectent.

193

Annexe 10 : Les principes 4*4 de Microsoft France

194