Gestão Integrada Da Cadeia de Suprimentos

XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ANLISE DA GESTO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:

UM ESTUDO DE CASO EXPLORATRIO
MATHEUS ALBERTO CONSOLI (1) ; DANILO HISANO BARBOSA
(2) ; MRCIO RODRIGO DE GONALVES MONZANE (3) ; MARCEL
ANDREOTTI MUSETTI (4) ; ROSELANE BIANGAMAN DE MATOS (5)
.
1.PENSA/ EESC USP, SO CARLOS, SP, BRASIL; 2,3,5.EESC USP, SO
CARLOS, SP, BRASIL; 4.ESALQ USP, PIRACICABA, SP, BRASIL.
consoli@usp.br
APRESENTAO ORAL
SISTEMAS AGROALIMENTARES E CADEIAS AGROINDUSTRIAIS
Anlise da Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos: Um Estudo de

Caso Exploratrio
Grupo de Pesquisa: Sistemas Agroalimentares e Cadeias Agroindustriais
Resumo
Este artigo apresenta parte de um estudo que avaliou os aspectos das dimenses
tericas de alguns modelos de excelncia em logstica e a utilizao dos conceitos nas
empresas. Assim, o objetivo desta pesquisa procurou, por meio de um estudo de caso,
comparar as questes conceituais relacionadas integrao na cadeia de suprimentos com a
realidade de uma empresa do setor sucroalcooleiro, onde se utilizaram as dimenses
apresentadas por Falwcett e Clinton (1996), que propem sete reas bsicas de referncia:
orientao estratgica, orientao interna dos processos, alianas estratgicas, medio do
desempenho, sistema de informao, mecanismos de integrao e resultados logsticos.
Os resultados da pesquisa mostram que a empresa j utiliza vrios conceitos e procura
desenvolver processos de integrao. Entretanto, essas iniciativas ainda so restritas e
pontuais, podendo ser melhor exploradas para melhoria de desempenho como reduo de
custos e aumento de competitividade dentro deste importante e complexo setor.
Palavras-chaves: Logstica Integrada, Gesto da Cadeia de Suprimentos, Sucroalcooleiro,
Excelncia Logstica.
1
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

Sociedade Brasileira de Economia, Administrao e Sociologia Rural
Abstract
This article presents part of a broader research that evaluated the theoretical
dimensions of some models of logistics excellence and the concept utilization by companies.
The aim of the paper was compare the concepts related with supply chain integrations and the
reality of the companies, with a single case study in the sugar cane sector. It was used the
Falwcett and Clinton (1996) basic areas central to implementing a competitive logistics
strategy: strategic orientation, process change, alliance management, integration mechanisms,
information systems, performance measurement and logistics performance.
The research results showed that the company studied uses some concepts and seeks to
develop integration processes. However, the initiatives are limited and can be better explored
to improve the company performance as cost reduction and competitive gains in this
important sector.
Key Words: Integrated Logistics, Supply Chain Management, Sugar Cane Sector, Logistics
Excellence.
1. INTRODUO
A integrao da cadeia de suprimentos e a gesto integrada da cadeia (Supply Chain
Management - SCM) um assunto correntemente discutido no meio acadmico e
empresarial, dadas as vantagens em eficincia, reduo de custos e competitividade que a
gesto integrada da cadeia de suprimento pode proporcionar aos agentes envolvidos neste
processo.
Os modelos de excelncia em logstica que tratam da integrao na cadeia como uma
questo estratgica abordam dimenses que envolvem as estratgias logstica, integrao
interna e externa, utilizao de tecnologia de informao, indicadores de desempenho,
posicionamento e agilidade dos processos, bem como questes financeiras e o sucesso do
cliente final da cadeia em questo.
Assim, dada a importncia da integrao na cadeia a vasta discusso sobre conceitos e
modelos de integrao, a questo de pesquisa desenvolvida procura abordar como as empresas
tem utilizado e aplicado os conceitos e processos to debatidos teoricamente. Para tal,
comparou-se as questes conceituais do modelo de excelncia em logstica de Fawcett e
Clinton (1997) com a realidade de uma usina de acar e lcool que foi alvo do estudo.
A importncia do setor sucroalcooleiro indiscutvel. Dentre as cadeias
agroindustriais brasileiras, a cana-de-acar se apresenta como o principal vetor de
crescimento do agronegcio brasileiro nos prximos anos tanto pela vertente alimentcia
quanto energtica. E dentro desse cenrio promissor, as empresas precisam se posicionar
estrategicamente para extrair o maior valor econmico possvel, com maior integrao entre
os agentes.
Um breve resumo do setor sucroalcooleiro no ano 2006 d o tom do que est por vir.
Sendo o nmero 1 na produo de acar e lcool no mundo, o setor sucroalcooleiro brasileiro
movimentou em 2006, direta e indiretamente, R$ 41 bilhes, o que corresponde a
aproximadamente 3,65% do PIB nacional. No mesmo ano, o pas obteve mais de US$ 8,5
bilhes com as exportaes de 19 milhes de toneladas de acar (US$ 7 bilhes) e 3 bilhes
de litros de lcool (US$ 1,5 bilho). Na safra 2006/2007, a moagem foi de 420 milhes de
2

toneladas de cana, produzindo 30 milhes de toneladas de acar e 17,5 bilhes de litros de

lcool.
Cerca de 50 mil empresas brasileiras so beneficiadas pelo alto volume financeiro
destinado a investimentos, compras de equipamentos e insumos e de contratao de servios
por parte das usinas de acar e lcool, volume este que ultrapassou R$ 4 bilhes em 2005.
Atualmente, o parque sucroalcooleiro nacional possui 344 indstrias (em operao +
projetos), as quais sustentam mais de 1.000 municpios brasileiros e tambm se caracteriza
por ser um dos setores que mais empregam no pas, com a gerao de 4 milhes de empregos
diretos e indiretos, e congregar 72.000 agricultores. Outro indicador da importncia social do
agronegcio sucroalcooleiro o recolhimento de impostos, que em 2006 rendeu R$ 12 bilhes
em impostos e taxas aos cofres pblicos (JORNAL CANA, 2007).
E muito do sucesso atual, materializado em vantagens comparativas frente aos
concorrentes internacionais, se deve ao grande desenvolvimento tecnolgico a favor do
incremento na produtividade agrcola e industrial enfrentado pelo agronegcio da cana nas
ltimas dcadas. O custo de produo do lcool no Brasil em 2006 foi da ordem de US$ 0,20
o litro, contra US$ 0,40 nos Estados Unidos e US$0,70 na Europa. Do mesmo modo, o custo
de produo do acar no Brasil atinge US$ 0,09 por libra-peso (lb), enquanto na Austrlia o
valor sobe para US$0,118/lb, na frica do Sul para US$ 0,128/lb, e na Unio Europia para
US$ 0,286/lb (a partir da beterraba), deixando clara a grande vantagem do Brasil neste setor
(Ita Corretora, 2006).
Desse modo, estudar, entender e desenvolver melhores estratgias para integrao na
cadeia de suprimentos deste setor apresenta-se como uma oportunidade e um desafio para
empresas, pesquisadores e organizaes envolvidas, tanto no setor pblico como privado,
sendo a estratgia de logstica, um dos grandes pilares de competitividade para o setor,
2. OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O objetivo deste trabalho realizar uma anlise da gesto integrada na cadeia de
suprimentos, com a realizao de um estudo de caso em uma empresa do setor sucroalcooleiro. Como objetivos especficos, pretende-se apresentar as principais dimenses dos
modelos de excelncia em logstica e gesto da cadeia de suprimentos (supply chain
management) e avaliar como a empresa estudada tem utilizado e aplicado as ferramentas e
conceitos relacionados s dimenses-chave para integrao na cadeia de suprimentos.
Para o planejamento, estruturao e realizao do estudo de caso, utilizou-se as
consideraes de Yin (2001), que define o desenho da pesquisa como um plano de ao para
levantar as questes iniciais a serem respondidas com um conjunto de concluses sobre essas
questes. Ele guia o pesquisador no processo de coletar, analisar e interpretar observaes.
um modelo lgico de prova que permite ao pesquisador desenhar as inferncias, avaliando as
relaes causais entre as variveis sob investigao. A escolha do mtodo tambm diz respeito
capacidade de generalizar os resultados.
Dessa forma, a utilizao de estudo de casos se torna apropriada, pois de acordo com
Schramm (1971 apud YIN, 2001), a essncia e a tendncia do estudo de um caso tenta
esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises, avaliando-se o motivo pelo qual foram
tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. O estudo de casos assim, uma
estratgia de pesquisa que foca no entendimento das dinmicas presentes dentro de conjuntos
reais. Ele combina mtodos de coleta de dados como arquivos, entrevistas, questionrios e
observaes e a evidncia pode ser quantitativa, qualitativa ou ambas. Finalmente, o estudo de
3

casos pode ser realizado para diversos objetivos: fornecer descries, testar teorias ou gerar
teorias e modelos (BONOMA, 1985; EISENHARDT, 1989).
Para realizao do estudo de caso apresentado neste trabalho, foram realizados
contatos prvios com a empresa do setor sucro-alcooleiro (Usina de acar e lcool escolhida
por convenincia) e uma visita realizada durante o ms de dezembro de 2006.
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1. Modelos de Excelncia em Logstica
Os modelos de excelncia logstica indicam os requisitos gerenciais, tcnicos e infraestruturais que aliado ao envolvimento estratgico dos processos logsticos, podem levar s
organizaes a obterem diferencial competitivo frente concorrncia, correspondendo a uma
poderosa ferramenta (MUSETTI, 2000). Correspondem a uma espcie de diagrama que
representam ou simulam um sistema, procurando relacionar altos desempenhos logsticos com
caractersticas, fatores, dimenses e variveis que o constituem.
Tais modelos so resultantes de pesquisas efetuadas em determinados pases e regies,
nas quais se buscaram os fatores determinantes das melhores prticas organizacionais em
gesto logstica objetivando avaliar o nvel de excelncia das empresas. Para efeito do
presente artigo, sero apresentados trs modelos de excelncia em logstica, sendo que um
deles foi adotado como referncia para a criao do instrumento de coleta da respectiva
pesquisa.
Modelo Logstica de Classe Mundial (WCL) (1995)

A pesquisa realizada pelo Global Logistics Research Team at Michigan State
University em 1995, liderada por Bowersox e descrita no livro World Class Logistics, afirma
que uma empresa possuidora das melhoras prticas em logstica, ou com Logstica de Classe
Mundial, aquela que possui um alto nvel de execuo e integrao de quatro dimenses do
modelo: posicionamento, integrao, agilidade e a mensurao, conforme apresentado n figura
1.
Figura 1 Modelo Logstica de Classe Mundial

Fonte: The Global Logistics Research Team (1995).
A primeira dimenso, ou seja, o posicionamento, est relacionado com estratgia e
estrutura, ou seja, com estratgia visionria e abordagens estruturais para guiar as operaes
logsticas. A estratgia estabelece objetivos e os caminhos a serem percorridos e a estrutura
est relacionada em como os recursos fsicos e humanos esto organizados e alocados para a
implementao da estratgia.
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J a segunda, se relaciona com a integrao, e esta lida com quais iniciativas uma
organizao deve empreender seguindo regras formalizadas e procedimentos projetados para
facilitar o atendimento aos objetivos almejados. A agilidade se relaciona com a
competitividade da empresa, pois captura as capacidades combinadas de relevncia, adaptao
e flexibilidade, levando a agilidade que resulta em fidelidade dos consumidores. Por sua vez,
a medio ou a efetiva medio calibra as realizaes da empresa em termos de avaliao
funcional, avaliao de processos e benchmarking, sendo essencial que os administradores
tenham um claro e contnuo entendimento destas realizaes.
Modelo de Bowersox e Closs (1997)

Este modelo contempla seis dimenses de excelncia logstica proposto pelos autores,
quais sejam: dimenso sucesso do consumidor; excelncia funcional; integrao dos processos
internos; alinhamento da cadeia de suprimentos; mtricas de desempenho de processo e
impactos financeiros, conforme figura 2.
A primeira dimenso do modelo se refere ao sucesso do cliente, ou melhor, atingir o
verdadeiro sucesso com o cliente, significa identificar os requisitos fundamentais e assim
desenvolver uma soluo logstica nica para adaptar a estas necessidades. A segunda
dimenso se refere excelncia funcional, que significa a excelncia em implementar as
melhores prticas. J na integrao dos processos internos da organizao, est o desafio
enfrentado pela logstica de uma organizao, ao se integrar internamente com outras reas
funcionais a fim de criar valor.
Sucesso do
cliente
Excelncia
funcional
Integrao
Interna
Alinhament
o da C. S
Medidas de
desempenho
Impacto
financeiro
Figura 2 Modelo de excelncia em logstica de Bowersox e Closs (1997)

Fonte: Bowersox e Closs (1997)
No alinhamento da cadeia de suprimentos, destacada a oportunidade de se
administrar as fronteiras organizacionais, construindo um alinhamento na cadeia com
fornecedores e/ou clientes a fim de se eliminar o desperdcio. Outro grande ingrediente para se
atingir uma logstica de excelncia o estabelecimento de medidas que quantificam as
realizaes dos processos em contraste com o desempenho funcional, quinta dimenso do
modelo. Finalmente, a dimenso impacto financeiro est relacionada com a capacidade de
ligar realizaes especficas com os relatrios financeiros tradicionais de uma organizao.

Pode-se concluir que esse modelo possui pontos em comuns com o modelo que ser
apresentado logo em seguida, sendo os principais: a medio de desempenho, a integrao
interna de processos e o alinhamento da cadeia de suprimentos.
Modelo de Fawcett e Clinton (1997)

O modelo de Fawcett e Clinton (1997), identifica sete reas-chave para a
implementao de uma estratgia logstica competitiva, conforme figura 3. A primeira
dimenso do modelo a sua base, constituda pela orientao estratgica, envolvimento entre
o planejamento estratgico logstico e seu contedo. O segundo elemento o processo de
mudana, fazendo a transio de uma funo reativa voltada a custos para uma pr-ativa,
voltada principalmente ao consumidor, requerendo uma forte e sustentada nfase no processo
de mudana.
J o terceiro nvel foca na integrao das atividades chave que ocorrem intra e interempresas na cadeia de suprimentos. Para que as organizaes estabeleam uma correta
orientao estratgica, devem-se realizar contnuos processos de renovao e promoes de
integrao interna e externa, usando para isso dois importantes facilitadores, quais sejam:
sistemas de medio de desempenho e sistemas de informaes logsticas (SIL).
Medio de
desempenho
Desempenho
Logstico
Gesto
de Parceria
Sistemas de
informao
Mecanismos
de Integrao
Mudana de Processo
Orientao Estratgica
Figura 3 Modelo de Fawcett e Clinton (1997).

Fonte: Fawcett e Clinton (1997).
A medio conduz o projeto da estratgia logstica to bem como auxilia no
monitoramento da implementao da estratgia. Com relao ao segundo facilitador (sistemas
de informaes logsticas, SIL), pode-se afirmar que este representa um papel igualmente
importante, na medida que liga as atividades que abrangem a gesto logstica que esto
dispersas geograficamente.
Finalmente, o objetivo de toda a reestruturao, integrao e dos investimentos nessas
duas ferramentas de suporte, de melhorar o desempenho logstico, por isso o mesmo
representa o escopo do modelo de excelncia logstica proposto pelo artigo.
Comparao dos Modelos de Excelncia em Logstica

Os modelos de excelncia em logstica apresentam pontos em comum. Tais pontos se
referem s suas dimenses, e estas se complementam uma a outra, conforme mostra o quadro
1.
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Quadro 1: Comparao entre Modelos de Excelncia Logstica.

Modelo 1
Modelo 2
Modelo 3
WCL (1995) BOWERSOX E CLOSS (1997) FAWCETT E CLINTON (1997)
Posicionamento
Sucesso do consumidor
Orientao estratgica
Integrao
Integrao dos processos internos

Alinhamento da cadeia de suprimentos
Integrao Interna
Gesto de alianas
Sistema de informaes logsticas
Excelncia funcional
Sucesso do consumidor
Processo de mudanas
Sistema de informaes logsticas
Mtricas de desempenho de processo

Impactos financeiros
Sistema de medio de desempenho
Agilidade
Medio
Fonte: Elaborado pelos autores.

Primeiramente, vlido ressaltar que o Modelo 1 tem macro abrangncia, e os outros
dois abordam as dimenses de forma mais detalhada, da o motivo de referenciar e buscar
entender os fundamentos propostos pelos trs modelos e o respectivo relacionamento entre
estes. Para fins do presente trabalho, utilizou-se o modelo de Fawcett e Clinton, pois foi o que
mais se adequou aos objetivos da pesquisa. Entretanto as dimenses utilizadas so abordadas
em ambos modelos, mesmo que com enfoques diferentes.
Em uma comparao inicial, verifica-se que a dimenso posicionamento do modelo
Logstica de Classe Mundial tem relao com o sucesso do consumidor de Bowersox e Closs
(1997) e a orientao estratgica de Fawcett e Clinton (1997), ou esto diretamente ligados em
seus fundamentos e objetivos.
A dimenso integrao do modelo WCL (1995) apresenta ligao com a integrao
interna dos processos organizacionais e com a integrao externa com fornecedores e/ou
clientes da empresa apresentadas pelos outros dois modelos.
Por sua vez, a agilidade que consiste em capturar as capacidades combinadas de
relevncia, adaptao e flexibilidade, gerando rapidez e agilidade, que leva fidelidade dos
consumidores, tem relao com duas dimenses do modelo de Bowersox e Closs, quais
sejam: sucesso do consumidor e excelncia funcional e duas do modelo de Fawcett e Clinton:
processo de mudanas e sistemas de informaes logsticas (SIL). Porm, essa relao ocorre
de forma mais direta com o Modelo 2.
J a relao mais direta entre os modelos em termos de paridade e similaridade de seus
objetivos constatada na dimenso medio de desempenho. Ambos os modelos destacam a
importncia desta para a gesto empresarial, e da definio de indicadores de desempenho
logsticos coerentes com os objetivos estratgicos da organizao, ajudando no seu alcance
mediante desdobramento da estratgia corporativa.
3.2. Estratgia de Logstica
Uma vez adotado como referencia o modelo 3 acima descrito, a dimenso inicial de
excelncia a estratgia de logstica. Dessa forma entende-se que para ganhar
competitividade no mercado internacional, as empresas necessitaram adquirir novas
tecnologias, tanto de gesto, quanto de produto e processo.
Entende-se como competitividade como a capacidade da empresa em formular e
implementar estratgias concorrenciais que permitam conservar, de forma duradoura, uma
7

posio sustentvel no mercado e para isso, necessria a adoo de mtodos e tcnicas de

apoio gesto que contribuam para a ampliao da abordagem conceitual da logstica, no
restrita ao seu papel simplesmente operacional original, definido como uma combinao de
operaes de transporte, manuseio e armazenagem em processos produtivos, mas como um
sistema que possa interagir e integrar toda a cadeia produtiva, trazendo benefcios como a
reduo de custos e aumento do nvel de servio (RATZAT et al., 2002).
As empresas que buscam competitividade no mercado global sinalizam a necessidade
da utilizao da logstica estratgica para garantir a sobrevivncia e para satisfazer as
demandas crescentes dos clientes globais (SHEU, 2004). Segundo Stank e Traichal (1998), a
presso competitiva e a busca pela reduo de custos, induziram a busca pela utilizao da
estratgia logstica visando obter vantagem competitiva, satisfao e fidelidade do cliente
surgindo assim o conceito da logstica global.
De acordo com o modelo proposto por Fawcett e Clinton (1996) e consideraes dos
demais modelos, a excelncia logstica promove aumento da competitividade por meio de
melhorias nos processos logsticos, agrega valor ao servio prestado e reduz custos. Para uma
organizao desenvolver a excelncia logstica, a orientao estratgica deve considerar
mecanismos direcionadores (custos ou diferenciao), o mercado, os aspectos logsticos, as
necessidades de seus clientes, consumidores e fornecedores; e ter sua misso e objetivos
desdobrados e disseminados a todos os nveis da organizao.
A disseminao e utilizao do conhecimento sobre o trinmio estratgia-polticaprocessos fundamental para tomada de deciso eficaz e focada no cliente. Esse trinmio
responsvel por descrever os nveis de servio oferecidos, consumidores atendidos,
prioridades e segmentao de servio (HUISKONEN, 2001). Assim torna-se fundamental a
transferncia de competncias e informaes estratgicas entre as empresas na cadeia.
Musetti (2001) afirma que a logstica integrada constitui-se, hoje, numa das principais
fontes de vantagem competitiva sustentvel para as organizaes produtivas. Trabalhos
nacionais e internacionais tm constatado a importncia dessa nova viso gerencial baseada na
integrao de processos internos e externos organizao produtiva e na sua agilidade no
gerenciamento de mudanas. Destacam-se entre esses estudos as proposies de algumas
estruturas destinadas excelncia logstica e ao seu envolvimento estratgico, ttico e
operacional, visando ao alcance integral das vantagens propiciadas por esta nova viso de
gesto.
Os principais atributos competitivos para a sobrevivncia de uma empresa so: a
agilidade, a flexibilidade e a confiabilidade. Esses atributos so colocados em prtica quando
uma empresa desenvolve aes para desenvolver um canal de distribuio que possibilite a
realizao de entregas em diferentes condies visando atender as necessidades de seus
clientes com combinaes de mix de produtos, maior flexibilidade de horrios de entregas,
garantia da entrega do produto certo, atendo aos parmetros: quantidade, variedade, qualidade,
prazo e local estar contribuindo para a confiabilidade que o mercado exige da organizao.
Portanto, os atributos agilidade, flexibilidade e confiabilidade, quando aliados a um sistema
logstico, pode ser utilizado como pilar para a estruturao de estratgias competitivas da
empresa (TABOADA, 2002).
A estratgia logstica deve ser aplicada com um foco prativo, ou seja, o processo
logstico deve ser abordado de forma a se antecipar s necessidades do cliente e para isso
deve-se conhecer o processo do cliente. Essa abordagem tem como objetivo gerar fidelizao
e atingir objetivos comuns de forma eficiente (KORPELA et al, 1998). As empresas que
abordam a prestao de servio de forma estratgica, conseguem se tornar competitivas,
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garantindo posio no mercado e conseguem obter reduo de custos. Para Stank e Traichal
(1998), a estratgia logstica considera as particularidades de cada empresa, considerando seu
posicionamento diante do mercado, sua habilidade em manter e em conquistar novos clientes
atravs das caractersticas do servio logstico fornecido, destacando-se confiabilidade,
pontualidade e flexibilidade operacional para atender demandas flutuantes.
Assim, a estratgia logstica caracteriza-se pela capacidade de desenvolver funes
(tanto na fase pr como de ps-entrega), executadas de forma integrada para atender as
necessidades dos clientes com rapidez, baixo custo e de acordo com as metas estabelecidas
pelo mercado.
3.3. Integrao Interna e Processos de Mudana
Com a implementao da gesto da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain
Management), as organizaes podem obter substanciais melhorias em seus resultados, o que
propicia inmeras vantagens competitivas logsticas. Na viso de Fawcett e Clinton (1996),
atualmente as organizaes apresentam custos e qualidade equivalentes, fato que tambm se
explica em razo das mudanas ocorridas nos cenrios geopolticos e econmicos mundiais, o
que acelera a abertura e aumenta a integrao de mercados em todos os continentes, acirrando
cada vez mais o nvel da competio entre as organizaes (PRASAD;
SOUNDERPANDIAN, 2003).
Slack (1999) afirma que a gesto da cadeia de suprimentos compreende todas as
camadas de uma determinada rede de fornecimento, desde a fonte mais bsica de matriaprima, at o consumidor final. Assim, caracteriza-se como um processo amplo que se
desenvolve no sentido de estender a gesto da logstica interna da organizao aos parceiros
dispostos nas diversas camadas da cadeia (agentes externos, clientes e fornecedores).
A existncia de uma estratgia logstica voltada ao atendimento das necessidades dos
clientes pr-requisito para orientar os processos logsticos internos e externos, bem como
identificar as mudanas organizacionais necessrias ao sucesso da estratgia adotada. A
integrao interna (integrao entre as reas funcionais da empresa como marketing, logstica,
controle da produo e etc.) por si s no suficiente. Para reforar esse conceito necessrio
que as empresas implementem aes, objetivando tanto a integrao interna quanto a
integrao externa, isto , a integrao entre os diversos departamentos das empresas
participantes da cadeia.
Segundo Stock e Kasarda (1999), os processos logsticos de integrao interna e
externa no devem ser tratados separadamente. Tais autores afirmam que, a integrao
interna reflete o paradigma tradicional existente na manufatura que trata a empresa como
nica unidade de anlise. Ainda, segundo esses autores, um fato que cada vez mais
comum a analise das empresas de manufatura atravs de cadeias inteiras, que define-se
como muitas empresas unidas em arranjos de rede. Isso exige que haja um numero maior de
interaes entre as empresas, do tipo cliente-fornecedor.
Neste sentido, Cooper, Lambert e Pagh (1997), quando se referem integrao dos
processos de negcios, afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos abrange todas as
empresas, onde considerada desde a integrao interna de cada empresa da cadeia at a
integrao entre os processos das empresas da cadeia.
O processo de crescimento de uma organizao esta diretamente relacionado com o
processo de mudana. Programas de mudana organizacional devem partir das decises
estratgicas, iniciados em relao aos agentes transformadores - os homens. Fatores como
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competitividade, contemporaneidade de processos e produtos e globalizao so alguns dos

fatores que levam as organizaes a processos de mudanas.
Verifica-se ento, que para uma organizao obter vantagens competitivas por meio da
gesto da cadeia de suprimentos, necessita primeiramente alcanar um processo de gesto
eficaz da logstica. O que obrigatoriamente exige a perfeita integrao de seus processos
logsticos internos em alinhamento com as estratgias logsticas.
3.4. Alianas Estratgicas e Integrao Externa
A integrao dos processos na cadeia de suprimentos pode prover um resultado eficaz
empresa, na qual custos podem ser reduzidos e nveis de servios ao consumidor
melhorados. Porm, a frmula para a integrao no to simples. Empresas que objetivam
tornar-se parte de uma extensa e integrada rede de fornecimento podem tambm esperar que
estas requisitem uma infra-estrutura que permita um eficaz fluxo logstico e de informao.
Handfield e Nichols (1999) enfatizam a importncia dos relacionamentos para um
eficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos. Eles afirmam que sem ele, qualquer esforo
em administrar o fluxo de informao e materiais atravs da cadeia sero mal sucedidos.
Como impulsionadores da integrao na cadeia de suprimentos, percebe-se que as alianas
estratgicas entre empresas apresentam-se como fenmenos onipresentes. Sua proliferao
tem conduzido um grande suporte de pesquisas por estudiosos de estratgia e organizaes,
que tem examina algumas de suas causas e conseqncias (GULATI, 1998). Embora essas
alianas seja reais, como planej-las, implement-las e superar os desafios inerentes
implementao de alianas e evitar as causas de fracasso ainda so uma oportunidade de
avano conceitual (NEVES et al, 2005).
Bamford, Ernst and Fubini (2004), declaram que tanto em joint ventures/ alianas de
capital (onde os parceiros contribuem com recursos para criar uma nova organizao) e
alianas contratuais (onde os parceiros no contribuem com recursos para criar uma nova
empresa), podem ser idias para gerenciar o risco em mercados incertos, compartilhando
custos de capital e investimentos e injetando novo esprito empreendedor em negcios
maduros.
As empresas influenciam as alianas assim como as alianas influenciam as empresas.
De acordo com Lorange, Ross and Bronn (1992), o desejo dos agentes a respeito dos recursos
investidos e resultantes so os determinantes do tipo de aliana que uma empresa
desenvolver. Quando duas empresas desejam compartilhar uma mnima base de
complementaridade e todo o resultado (aprendizado, conhecimento, know-how,
equipamentos, lucro, etc) dividido, isso uma aliana.
Uma vez que as alianas envolvem arranjos organizacionais entre empresas, Gulati
(1998) comenta que do ponto de vista estratgico, alguns dos fatores crticos do
comportamento das empresas relacionado formao de alianas pode ser entendido
avaliando-se a seqncia de eventos nas alianas. Essa seqncia inclui a deciso de entrar na
aliana, de escolher o parceiro apropriado, a estrutura da aliana e a dinmica de evoluo da
aliana com o tempo.
3.5. Medio de Desempenho
Atualmente as organizaes buscam excelncia em suas atividades, objetivando
conquistar novos mercados e a qualidade em seus produtos e servios oferecidos, entre outros.
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Para isso, algumas tcnicas podem ser adotadas para auxiliar no desenvolvimento dessas
organizaes. Nestes termos, destacamos a importncia da medio de desempenho para as
organizaes. Para Neely et al. (1995), uma definio para medio de desempenho pode ser
compreendida como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de
negcio. A eficincia preocupada com a relao entre utilizao econmica dos recursos,
considerando um determinado nvel de satisfao. Em complemento, a eficcia avalia o
resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes so ou no atendidas.
Atualmente as organizaes destacam o conceito de medio de desempenho como
muito importante. por meio dela que se podem mensurar processos e tarefas desempenhadas
em uma organizao. Para isso, a necessidade de um sistema de medio confivel, baseado
em fatos e no em opinies, palpites ou intuies, indispensvel. Dessa forma, tais
mensuraes podem oferecer informaes como o cumprimento de metas, o desempenho de
cada etapa de um processo, a analise dos resultados comparados a um dado histrico ou a
meta estabelecida e informaes para todas as partes interessadas da organizao, desde
diretoria e gerencia at unidades operacionais.
De acordo com Neely et al. (1995), a medio de desempenho define-se como o
processo de quantificao da eficcia e da eficincia de uma ao, sendo que as medidas de
desempenho so as mtricas utilizadas para tal quantificao. O conjunto dessas mtricas
compe os sistemas de medio de desempenho. A medida de desempenho um parmetro de
comparao com outra varivel, j que a verificao da melhoria de tal medida depende da
considerao de outros elementos, como medidas tomadas em perodos anteriores.
Segundo Gunasekaran, Patel e McGauahey (2004), o sucesso de uma organizao esta
diretamente relacionado com a medio de desempenho, pois a medio de desempenho
exerce influncia no planejamento e controle nos nveis estratgico, ttico e operacional. A
medio de desempenho pode ter importante funo em uma organizao, no estabelecimento
de objetivos, na avaliao de performance e na determinao de futuros cursos de ao.
A medio de desempenho se destaca como uma importante funo na gesto das
organizaes, auxiliando gestores na tomada de deciso. Assim, o objetivo geral de um
sistema de medio de desempenho conduzir a empresa melhoria de suas atividades, pelo
fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da empresa e os objetivos
estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses
objetivos.
Esse processo deve se concentrar nos aspectos do uso dos recursos produtivos que so
mais importantes para a gerao de valor ao cliente. Holmberg (2000) destaca que um dos
grandes problemas dos sistemas de medio de desempenho das empresas refere-se sua
composio por um nmero muito grande de medidas, sendo muitas delas imprecisas, erradas
ou incompatveis com a atividade da empresa. Assim, Holmberg (2000) destaca a importncia
dos sistemas de mensurao de desempenho ao proverem informaes necessrias para a
tomada de deciso. Ou seja, para um sistema de gesto, so importantes as atividades de
medio e avaliao do desempenho e de tomada de deciso com base nestas informaes
mensuradas.
Com isso, a medio do desempenho da uma determinada atividade deve ocorrer
quando ela for relevante para o desempenho total e de forma coerente com o desempenho
externo, ou seja, deve avaliar o atendimento dos requerimentos dos clientes internos sendo
que estes devem se voltar satisfao dos clientes externos.
4. ESTUDO DE CASO: INTEGRAO NA CADEIA?
11

Esse estudo de caso foi desenvolvido em uma usina de acar e lcool localizada na
cidade de Sertozinho/SP. Como produtora de lcool (produto secundrio) e acar para
abastecer os segmentos de refrigerantes, conservas e misturas secas. O foco de sua produo
(96%) destinado para o mercado externo e o restante (4%), para mercado interno.
Na empresa pesquisada, a logstica est ligada ao departamento comercial e responde
diretamente superintendncia da Companhia, sendo que as decises internas so discutidas
entre as reas comercial, agrcola e operacional. A logstica um fator diferencial que gera
vantagem competitiva em relao aos custos e um fator fundamental para garantir a
agilidade no processo.
A matria-prima que abastece a usina proveniente de fornecedores terceiros, de
reas prprias e de arrendamentos. O raio da rea de fornecimento de 40km da usina. Os
pedidos so geralmente recebidos por email e o processo de montagem, aprovao pedido,
faturamento e expedio totalmente integrado e realizado no sistema informatizado
desenvolvido pela empresa.
4.1. Resultados e Discusso
Nesse estudo, as prticas de gerenciamento logstico utilizadas pela usina foram
comparadas com o modelo proposto por Fawcett e Clinton (1996), onde procurou-se avaliar
as consideraes conceituais relacionada utilizao dos conceitos do modelo estudado e a
utilizao real na empresa estudada.
4.1.1. Orientao Estratgica da Empresa e Logstica
Na usina, o processo de tomada de decises estratgicas feito com a participao da
diretoria executiva e com representantes das principais reas: comercial, agrcola e
operacional. A elaborao de planos e estratgias para a adoo de melhorias e maior
integrao entre os processos so discutidos e realizados em reunies semanais.
A empresa aborda a logstica como estratgia para a reduo de custos
(principalmente para transporte e embarque de acar para exportao) e para planejamento
de estratgias de desenvolvimento de produtos que agreguem valor ao acar e essa
abordagem proporciona diferencial sobre os concorrentes. A empresa procurou selecionar
nichos de mercado para atuar, dado que uma usina de porte pequeno, quando comparada
com as demais concorrentes, entretanto, como o acar uma commodity, o foco estratgico
da produo e logstica baseado em custos.
Tanto para os mercados interno quanto externo, a logstica um fator diferencial que
gera vantagem competitiva em relao aos custos atrelada agilidade no processo de
abastecimento dos navios para expedio do produto exportado.
Fawcett e Clinton (1996) destacam que para gerar vantagem competitiva, o
planejamento estratgico a base para a busca da excelncia logstica. Os objetivos logsticos
devem permear pelos departamentos e elos da cadeia, e a estratgia logstica deve ter nfase
na minimizao de custos. No quadro 2 apresentada uma comparao da orientao
estratgica, entre o modelo proposto e o utilizado pela Usina em estudo.
Quadro 2: Comparativo da orientao estratgica entre o modelo de excelncia e o caso.
Dimenso
do modelo
Modelo de Fawcett eClinton (1996)
Usina
12

Orientao
estratgica
Envolvimento dos executivos logsticos

na elaborao do planejamento
estratgico
Os resultados do planejamento da
logstica estratgica so analisados e
disseminados na empresa
Foco da estratgia logstica em custos
Estratgia logstica baseada na prestao
de servios diferenciados clientes
especiais.
Estratgia logstica focada em
gerenciamento de processos integrados
O planejamento estratgico feito com

participao da diretoria executiva e das
reas agrcola, comercial e operacional.
O planejamento analisado por todas as
reas da empresa
O foco da estratgia logstica baseado
em custos
A empresa no trabalha com
diferenciao de clientes, apenas com
nichos de mercado.
Foco da estratgia logstica o
gerenciamento de processos integrados

Os dados indicam que a usina busca desenvolver um planejamento estratgico
logstico integrado e sistmico em parceria com as demais reas da Usina. A base do
planejamento a diferenciao para a minimizao de custos e otimizao dos processos
logsticos, assim como sugerido pelos autores do modelo.
4.1.2. Orientao Interna da Empresa
A dimenso orientao interna do modelo, considera o gerenciamento dos processos
internos orientados em funo dos custos e para a satisfao das necessidades dos clientes.
A usina em questo, usou a abordagem por processos a partir da obteno da
certificao ISO 9001, que proporcionou uma reestruturao de todas as reas de produo da
empresa, contribuindo para a gesto integrada dos processos e para a melhoria contnua e
gradativa de seus produtos e servios. No quadro 3, so apresentadas algumas consideraes
da orientao interna proposta pelo modelo e a utilizada pela Usina.
Quadro 3 Orientao interna entre o modelo e o caso.
Dimenso
do modelo
Orientao
interna
Usina
Promoo de mudanas pr-ativas e

inovadoras na gesto de processos em
funo de custos e necessidades dos
clientes
No houve nenhuma mudana drstica

nos processos, a empresa adepta da
melhoria contnua e baliza sua gesto
em funo da ISO 9001. No h
diferenciao do processo em funo da
fabricao de produtos diferenciados.
A empresa conhece e integra seus
processos com sistema informatizado e
indicadores.
Conhecimento dos processos, com a

finalidade de otimizar e eliminar
processos duplicados

Para ser eficiente, a alta qualidade dos servios prestados ao cliente final um prrequisito, porm, necessrio que exista um alto nvel de integrao e coordenao entre os
processos logsticos da empresa para atingir plenamente estes objetivos. Sob esse foco, podese constatar que referente a integrao interna da empresa pesquisada, os processos de
manufatura juntamente com os processos de apoio, que envolvem as atividades
administrativas e de controle e reas de suporte em tecnologia e qualidade trabalham de forma
alinhada, sob um mesmo planejamento peridico elaborado de acordo com as necessidades
13

dos clientes, com a participao dos responsveis de cada rea juntamente com a diretoria
executiva da empresa.
4.1.3. Alianas Estratgicas em Logstica
No modelo de excelncia logstica, a aliana estratgica, consiste na integrao e
agregao de valor entre as atividades na empresa e nos elos da cadeia com destaque para a
integrao entre os elos e as alianas formadas pela empresa logstica. O quadro 4apresenta as
caractersticas para o desenvolvimento de alianas estratgicas logsticas apresentadas pelo
modelo e as utilizadas pela usina.
Quadro 4 Comparao entre a aliana estratgica proposta pelo modelo e o caso.
Dimenso
do modelo
Alianas
estratgicas em
logstica
Usina
Desenvolvimento de trabalho visando

atingir
metas
operacionais
entre
departamentos
Uso de mecanismos visando a agregao
de valor entre as atividades
Os
indicadores
e
metas
so
compartilhados pelas reas: operacional,
comercial e agrcola.
A usina utiliza a parceria para
desenvolver produtos diferenciados
como por exemplo, o acar light.
Existem parcerias formais e informais
(com base na confiana). A parceria
uma oportunidade de compartilhamento
de riscos e reduo de custos.
Uso da formao de alianas para ganho

de vantagem competitiva.

Um exemplo tpico de aliana adotado pela Usina, o desenvolvimento da tecnologia
de produo do acar light, que resultou da parceria com outra usina e com fornecedores de
matria-prima norte americanos. Outra revelao foi que existe formalidade nas parcerias da
empresa com seus clientes e/ou fornecedores principalmente no que concerne os volumes de
carga. Este relato suporta o conceito de aliana, onde a mesma pode ocorrer de vrias formas,
sendo que uma delas pode consistir no desenvolvimento cooperado de novos produtos,
tecnologias e servios.
Quanto ao uso de contratos, observou-se na organizao entrevistada que algumas
parcerias so informais, mesmo com grandes clientes, onde se negocia o volume de
abastecimento dirio de acordo com a necessidade. Tais parcerias tm como objetivo o
compartilhamento de riscos e a reduo de custos de carregamento e dos terminais de
armazenagem durante o processo de exportao. As desvantagens citadas no processo de
parceria so a quebra de contratos durante a operao e a falta de comprometimento dos
parceiros evidenciado pelo oportunismo dos mesmos. Entretanto, esse no um processo
estruturado e formalizado na empresa. Diretores e gerentes, quando verificam uma
oportunidade podem iniciar um processo de formao de parcerias.
O fato mostrado acima encontra fundamento em diversas pesquisas internacionais,
em especial destaque a de Frankel et al. (1996), onde o mesmo desenvolveu um estudo de
caso a fim de investigar de forma detalhada as caractersticas dos contratos formais e
informais para fabricantes e varejistas. Os resultados da pesquisa realizada pelo autor
indicaram que tanto as empresas de manufatura como as de varejo, no requerem contratos
escritos ou acordos como parte integral de suas alianas.
Finalmente, segundo o gerente comercial da empresa entrevistada, os principais
objetivos perseguidos pela empresa com relao a suas parcerias esto voltada
14

fundamentalmente a reduo de custos (ter vrias frentes de armazenamentos) e a reduo de

riscos. Tal afirmao encontra-se fundamento no trabalho de Frankel et. al (1996), onde os
autores citam entre os benefcios mais comuns das alianas a reduo de custos por meio da
especializao; a melhoria do desempenho de forma sinrgica entre parceiros; o aumento da
informao para dar suporte ao planejamento conjunto entre os parceiros e elevar os nveis de
servio aos clientes e a reduo de riscos e incertezas, entre outros.
Um fato que mostra o enfoque das alianas na reduo de custo foi o fato da empresa
estar tentando realizar parcerias para padronizao de embalagens para exportao, tipo um
acar genrico, onde os produtos seriam carregados juntos, independente da Usina
produtora.
4.1.4. Medio de Desempenho Logstico
Para a quarta dimenso, medio de desempenho logstico, os autores destacam esse
item como responsvel pela orientao estratgica, promoo de integrao interna e externa,
e melhoria contnua dos processos. Para que esses fatores aconteam, dois facilitadores so
considerados como chave: o sistema de informao logstica e as medidas de desempenho. As
medidas de desempenho so responsveis por monitorar a implementao da estratgia e o
sistema de informao logstica fornece informaes para o processo de tomada de deciso da
estratgia que ser utilizada. O quadro 5 demonstra as caractersticas da medio de
desempenho abordada por Fawcett e Clinton e como a usina a utiliza.
Quadro 5 Comparativo entre a medio de desempenho do modelo e o caso.
Dimenso do
modelo
Caractersticas do Sistema de Medio

de Desempenho do Modelo
Utilizao na Usina
SIM
NO
PARCIALMENTE
15

Medio de
Desempenho
a.
Est alinhado com a estratgia

competitiva
b.
Tem por base um modelo de negcios
c.
Auxilia na tomada de deciso;
d.
Direciona e apia a melhoria

contnua;
e.
Facilita o entendimento das relaes

de causa-e-efeito;
f.
Existe mecanismo de divulgao dos

indicadores aos colaboradores
g.
Abrange todo o processo, desde o

fornecedor at o cliente;
h.
As medidas so atualizadas
constantemente, conforme as
estratgias da empresa
i.
Tem alinhamento com o sistema de

recompensas;
j.
Avalia o grupo e os indivduos;
k. Serve de comparao com padres

externos (benchmarking);
l.
direcionado para processos-chave

de negcio;
m. Apia o processo de aprendizado

individual e organizacional;
X
X
X
X
X
X
n.
Mede resultados (medidas externas) e

processos (medidas internas);
o.
parte integrante dos sistemas de

gesto da empresa;
p.
As medidas internas e externas so

integradas;
q.
Proporciona uma perspectiva do

desempenho passado, presente e
futuro.

A usina possui alguns indicadores j estruturados, com atualizao diria para a
gerncia e diretoria, que recebe um mapa, constando as principais informaes a serem
avaliadas. O ndice adotado para benchmarking de produtividade feito pelo ndice
consecana e em termos de qualidade de produto feito com 75 usinas durante o perodo de
safra. Para a determinao de preos e tomada de decises de atuao em mercado so
utilizadas estimativas fornecidas pela BM&F, Consecana, ESALQ, Bolsa de Londres e Nova
York.
Para apoio da tomada de deciso, a usina utiliza medidas para monitoramento de
custo total, funcional e custeio ABC e medidas que auxiliam o monitoramento de servios
prestados aos clientes como: tempo de ciclo de pedido, nmero de pedido com problemas,
porcentagem de pedidos que resultam em reclamao, aes para resoluo e custos dos
problemas, data de entrega de pedidos e fornecimento da informao sobre disponibilidade no
momento da colocao do pedido, qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmao
16

gil, cordialidade, presteza), tempo de demora para fornecer informao sobre status dos
pedidos, porcentagem das solicitaes de informaes sobre produtos/servios atendidos ,
integridade da mercadoria, correo da embalagem, colaborao, cordialidade e presteza do
motorista na entrega e fidelidade da transportadora.
Para a rea agrcola/industrial, so monitorados os indicadores: percentual de impureza
mineral, horas de queima, ATR total, produtividade agrcola (ton cana/ha e ton de acar/h),
rendimento de mquina, equipamentos e mo de obra, comparativos de qualidade com outras
usinas e ndice Coopersucar.
Considerando-se as competncias logsticas do modelo de classe mundial utilizado
para estruturao da pesquisa, pode-se considerar que o sistema de medio de desempenho
na Usina avaliada apresenta as seguintes caractersticas quanto a essas competncias:
Posicionamento: elevada importncia para monitoramento do mercado e comparao
do desempenho da Usina com outras empresas do setor, uma vez que a atuao no
mercado de commodities (acar e lcool) utiliza estratgias de custo e elevada
eficincia operacional e logstica;
Integrao: nesta competncia, a Usina apresenta poucos avanos, dado que o sistema
basicamente interno e os dados externos so basicamente de mercado. Pouca
integrao com agentes externos, como clientes e fornecedores, est incorporado ao
sistema de medio de desempenho;
Agilidade: No que se refere ao fornecimento de cana e logstica (principalmente para
exportao) a empresa utiliza diversos indicadores e procura agir pro-ativamente e
com elevada rapidez, para evitar custos adicionais e atender as solicitaes dos
clientes;
Mensurao: possui diversas medidas de desempenho, conforme destacado
anterioemente.
4.1.5. Sistema de Informao logstico
A ltima dimenso abordada pelos autores, tem como objetivo reestruturar e integrar
as informaes logsticas. A performance logstica o ponto crucial do modelo estratgico e
caracteriza-se pela adoo de novas tecnologias de informao integradas em todo o sistema.
Para tanto, Ferreira (2006) destaca que para apoio a estas mudanas, as empresas
utilizam a logstica associada tecnologia da informao e comunicao (TIC) para
coordenao do espao de produo, circulao de materiais e produtos. J que a busca por
eficincia, segundo Silva e Fleury (2000), tem como pr-requisito a alta qualidade dos
servios prestados ao cliente final; entretanto, para atingir plenamente estes objetivos,
essencial que exista alto nvel de integrao e coordenao entre os processos logsticos de
empresas de uma mesma cadeia de suprimento.
Considerado como um fator crtico de sucesso, os sistemas de informaes logsticas
exercem importante papel na gesto da cadeia de suprimentos e na estratgia logstica. A
funcionalidade envolve toda a monitorao de fluxo de dados e informaes ao longo de toda
a cadeia de atividades logsticas, armazenamento, processamento, compartilhamento e
promoo da interao entre seus usurios. Alguns autores destacam ainda a importncia da
funcionalidade da informao junto estratgia das organizaes, para um efetivo apoio
deciso, controle gerencial e sistema transacional.
Atualmente, o mercado disponibiliza vrias solues em tecnologias para gesto de
diferentes atividades, onde as mais conhecidas so os sistemas integrados, sistemas ERPs,
MRPs, EDIs e outros. A adoo de um sistema integrado pode contribuir no s na obteno
17

da informao para as tomadas de decises, como tambm na melhoria de processos e

otimizao de atividades. Baseado nesse conceito, a Usina optou pela adoo de um sistema
de informao ERP da Datasul, o SEM. Alm das funcionalidades do sistema, a Usina
mantm uma equipe que trabalha no desenvolvimento de funcionalidades alem das oferecidas
pelo sistema, que trabalha no desenvolvimento de mdulos que so interligados ao sistema
principal, confrontando informaes para a obteno do resultado esperado.
comum empresas manterem uma equipe interna que trabalhe focada no
desenvolvimento de sistemas voltados para suas atividades especificas, resultando em
sistemas dedicados. Alm da tecnologia para gesto do negocio, a empresa investiu em outras
tecnologias como GPS para acompanhamento de cargas e um sistema de acompanhamento de
embarque no porto. No quadro 6 esto descritas as caractersticas do sistema de informao
adotado pela Usina do estudo de caso.
Quadro 6 Sistema de informao da Usina.
Dimenso do modelo
Sistema de
informao logstico
Caracterstica do sistema de
informao
Utilizao na Usina
SIM
a.
Est alinhado com a estratgia

competitiva
b.
Tem por base um modelo de negcios
c.
Auxilia na tomada de deciso;
d.
Direciona e apia a melhoria contnua;
e.
Facilita o entendimento das relaes de

causa-e-efeito;
f.
Existe mecanismo de divulgao dos

indicadores aos colaboradores
g.
Abrange todo o processo, desde o

fornecedor at o cliente;
h.
As medidas so atualizadas
constantemente, conforme as estratgias
da empresa
i.
Serve de comparao com padres

externos (benchmarking);
j.
direcionado para processos-chave de

negcio;
k.
Apia o processo de aprendizado

individual e organizacional;
l.
Mede resultados (medidas externas) e

processos (medidas internas);
m. parte integrante dos sistemas de gesto

da empresa;
NO
PARCIALMENTE
X
X
n.
As medidas internas e externas so

integradas;
o.
Proporciona uma perspectiva do

desempenho passado, presente e futuro.

Assim, todo o investimento em tecnologias trouxe resultados para a empresa, onde a
informao, que alguns autores consideram como o maior patrimnio de uma organizao,
hoje obtida de forma rpida e precisa dentro dos processos da Usina. Com isso, a tomada de
18

deciso tornou-se mais rpida e precisa, assim como outros benefcios que otimizaram os
processos administrativos e os controles de sries histricas que servem como base para o
planejamento estratgico da organizao.
5. CONSIDERAES FINAIS
A comparao dos aspectos conceituais das dimenses dos modelos de excelncia em
logstica com a prtica empresarial, utilizando-se como referncia o modelo de Falwcett e
Clinton (1996) mostrou-se bastante til nesta pesquisa. A questo da integrao da cadeia de
suprimentos e suas vantagens indiscutvel, tanto no mbito acadmico quanto empresarial,
seja no setor abordado, como nas mais variadas atividades.
Assim, pode-se constatar que, apesar de serem reconhecidos e utilizados, os conceitos
e dimenses estudadas ainda podem ser explorados pelas empresas para melhorar sua
competitividade e da cadeia de suprimentos como um todo. Tomando-se de base o estudo de
caso acima descrito, tem-se:
- Quanto orientao estratgica, a logstica est inserida no planejamento e tem-se pleno
conhecimento da sua importncia na competitividade empresarial e do setor, mas suas
atividades ainda se encontram estruturalmente em nvel operacional;
- A integrao dos processos internos existe, mas com orientao para produto ou processo
e ainda pouco enfoque para o cliente ou outros agentes da cadeia. No caso estudado, a
maior integrao ocorreu para implementao de normas ISO e menos por estmulo interno;
- A empresa tem procurado desenvolver alianas, tanto com clientes e fornecedores, quanto
com outras empresas no setor, mas com atividades ainda tmidas, reconhecendo a necessidade
e importncia no desenvolvimento de novas parcerias e alianas entre empresas;
- Verificou-se tambm a utilizao ampla de indicadores de desempenho, com foco em
indicadores-chave. Entretanto, esses so basicamente indicadores internos ou setoriais, como
pouca integrao neste sentido;
- Quanto ao sistema de informao logstico, percebe-se boa caracterizao do sistema, mas
com maior foco para questes internas e pouca integrao com outros agentes, principalmente
clientes.
Desse modo, destaca-se a oportunidade e desafios para melhorar o conhecimento doas
agentes e a utilizao desses conceitos para maior integrao na cadeia de suprimentos.
Entretanto, importante ressaltar que este artigo apresenta resultados de um nico estudo de
caso, no permitindo generalizaes dos resultados apresentados.
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XLV CONGRESSO DA SOBER

"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

ANLISE DA GESTO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:

Anlise da Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos: Um Estudo de

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

XLV CONGRESSO DA SOBER

"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

XLV CONGRESSO DA SOBER

"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

toneladas de cana, produzindo 30 milhes de toneladas de acar e 17,5 bilhes de litros de

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

XLV CONGRESSO DA SOBER

"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Modelo Logstica de Classe Mundial (WCL) (1995)

Figura 1 Modelo Logstica de Classe Mundial

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Modelo de Bowersox e Closs (1997)

Figura 2 Modelo de excelncia em logstica de Bowersox e Closs (1997)

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Modelo de Fawcett e Clinton (1997)

Figura 3 Modelo de Fawcett e Clinton (1997).

Comparao dos Modelos de Excelncia em Logstica

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Quadro 1: Comparao entre Modelos de Excelncia Logstica.

Integrao dos processos internos

Mtricas de desempenho de processo

Sistema de medio de desempenho

Fonte: Elaborado pelos autores.

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XLV CONGRESSO DA SOBER

"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

posio sustentvel no mercado e para isso, necessria a adoo de mtodos e tcnicas de

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

XLV CONGRESSO DA SOBER

"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

competitividade, contemporaneidade de processos e produtos e globalizao so alguns dos

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Modelo de Fawcett eClinton (1996)

Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,

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"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"

Envolvimento dos executivos logsticos

O planejamento estratgico feito com

Fonte: Elaborado pelos autores.

Modelo de Fawcett e Clinton (1996)

Promoo de mudanas pr-ativas e

No houve nenhuma mudana drstica

Conhecimento dos processos, com a

Fonte: Elaborado pelos autores.