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Procedia Tecnologa 16 (2014) 250 - 262

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ScienceDirect
2212-0173 2014 los autores. Publicado por Elsevier Ltd Este es un artculo
de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND
(Http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).
Revisin por pares bajo la responsabilidad del Comit Organizador del Centeris
2014.
doi: 10.1016 / j.protcy.2014.10.090
Centeris 2014 - Conferencia sobre sistemas de informacin empresarial /
ProjMAN 2014 Conferencia Internacional sobre la Gestin de Proyecto / HCIST 2014 Conferencia Internacional sobre
Sistemas y Tecnologas de la Informacin Salud y Asistencia Social
Estrategias empresariales de informacin de sistemas: Un Enfoque en la
desalineacin
Ola El-Telbany
un
, Ahmed Elragal
segundo
a, b
Universidad Alemana de El Cairo, Al-Al-Tagamoa Khames New Cairo City, El
Cairo 11835, Egipto
Abstracto
Debido a la dinmica del negocio y complejidades, la alineacin de los sistemas
de informacin a los objetivos de la estrategia de organizacin ha aparecido ser
una preocupacin para los investigadores y profesionales de la ltima
dcada. El reto de conseguir esta alineacin se hace an ms
da severa y exigente tras da. Muchos investigacin publicada es rica en lo que
respecta a los modelos de alineacin y marcos.
Sin embargo, hay muy poco en la literatura que explica lo que los gerentes
deben hacer con estos marcos, aparte de comprender
conceptualmente. Aunque estos modelos abordan cmo las organizaciones
pueden lograr la alineacin, que proporcionan muy poca contribucin
sobre cmo identificar la desalineacin. Por lo tanto, este documento se centra
en esta brecha de investigacin en un intento de desarrollar un modelo
conceptual
que detecta negocio-ES estrategias de desalineacin. De acuerdo con ello, un
proceso de investigacin en tres fases-(Modelo de Desarrollo, mltiple
Los estudios de casos y el refinamiento del modelo) se lleva a cabo a proponer
un modelo conceptual bien definido de cinco construcciones (Business-IT
relacin, que proyecta, de negocios-IT Comunicacin, Negocio-TI de
compromiso y de negocios de TI-desalineacin estratgica). los
modelo es un intento de permitir a los administradores a comprender mejor la
empresa estn desalineacin estratgica, y fcilmente detectar las reas de
mejoras para aumentar el nivel de alineacin existente entre la empresa y los
activos tecnolgicos de una empresa. Esta
la investigacin dio lugar a un modelo de mala alineacin estratgica con la
empresa es refinado por expertos en negocios y TI.

 2014 Los Autores. Publicado por Elsevier Ltd.

Revisin por pares bajo la responsabilidad de los Comits Organizadores de
Centeris / ProjMAN / HCIST 2014
Palabras clave: Negocios-ES Estrategia; Alineacin de la estrategia; La
desalineacin.
1. Introduccin
Henderson y Venkatraman [1] argumentaron que la imposibilidad de realizar el
valor de los sistemas de informacin (IS)
la inversin es, en parte, debido a la desalineacin o la falta de alineacin entre
el negocio y las estrategias de ES
organizaciones. Yendo a travs de la literatura, con la empresa estn
alineamiento estratgico sigue siendo un tema clave de preocupacin entre
gestores de todo el mundo. Aunque varios autores presentaron modelos y
marcos describen diferentes negocios
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abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND
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Revisin por pares bajo la responsabilidad del Comit Organizador del Centeris
2014.
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dominios que necesitan estar conectados de alguna manera para lograr una
mejor alineacin estratgica. Sin embargo, estos modelos se mantienen
nivel bastante alto de ser demasiado terico y no la captura de la vida real; la
descripcin de los dominios que deben ser alineados pero
no de qu manera esto se puede lograr en la prctica [2].
Por desgracia hay muy poco en la literatura en la actualidad que explica lo que
un gerente debe hacer con esto
marcos distintos de entender conceptualmente [3]. Adems, todos ellos
abordar cmo las organizaciones pueden
lograr la alineacin, pero con muy poca contribucin sobre cmo identificar y
corregir la desalineacin de [4].
Por estas razones, no se convierte en una necesidad de nuevos mecanismos
reales que proporcionen mejor
la comprensin de la naturaleza mala alineacin entre el negocio y ES. Por lo
tanto, el objetivo de este trabajo es abordar el
preocupacin alineacin, se centra en el problema de la comprensin y la
gestin de los desajustes, que comprometen la
logro de la alineacin de los sistemas de informacin de negocio y, por medio
de un modelo conceptual. Por lo tanto, un conceptual
modelo se desarroll para identificar los errores de alineacin, y por lo tanto
garantizar una alineacin continua entre ambas estrategias;
negocio y ES.
La estructura del documento se divide en cinco secciones. La siguiente seccin
ilustra la revisin de la literatura relevante
que describe la estrategia de negocio, la estrategia de sistemas de informacin
y la implicacin de la empresa estn

desalineacin en el desempeo organizacional. Esta seccin es seguido por una

visin general sobre la influencia particular
y el estado de - modelos de arte y enfoques sobre la alineacin estratgica
disponible en la literatura, junto con sus trampas y
crtica. A partir de entonces, una discusin ncleo ilustra la metodologa de
investigacin que consisti en el desarrollo de la
instrumento de investigacin, la construccin del modelo de desalineacin
estratgica, y los resultados de tres estudios de casos y
panel de expertos ejecutado para esta investigacin. Posteriormente, un
modelo ms bien definido y mejorado es presentado en el
respuesta al panel de comentarios y puntos de vista de los expertos. Esto es
seguido por la conclusin y el trabajo futuro.
2. Negocios y desalineacin estratgica
Como desalineacin puede ser visto como cruzar las carreteras con muchos de
los negocios-ES mbito de la investigacin alineacin, este
seccin presenta lo que es la alineacin frente a la desalineacin, los cuatro
principales dimensiones de alineacin, seguido de la
implicaciones de alineacin en el desempeo organizacional.
2.1. Qu es la alineacin frente desalineacin?
Debido a la dinmica y la complejidad del negocio, la alineacin de los
sistemas de informacin a los objetivos de la estrategia de organizacin tiene
que pareca ser una preocupacin para los investigadores y profesionales de la
ltima dcada. El reto de lograr este
la alineacin se vuelve severa y exigente da an ms tras da [5].
La alineacin plazo, puede definirse como el grado en que los sistemas de
informacin de soporte y tener un efecto positivo
relacin con los objetivos y estrategias de la organizacin tal como se define en
el plan de negocios de una forma correcta y
de manera oportuna [6, 7, 8, 9, 10]. A pesar de que la alineacin del negocio-IS
se ha estudiado ampliamente, su realizacin ha sido muy
desafiante [8, 11, 12, 13]. Los enfoques tradicionales abordan cmo las
organizaciones pueden lograr la alineacin, pero con poco
contribucin sobre cmo identificar y corregir la desalineacin.
El primer enfoque explcito en la investigacin desalineacin fue patrocinado
por Luftman [10], cuando se propone identificar una
conjunto de sntomas o factores de desalineacin que las organizaciones podra
experimentar, lo que indica que es una organizacin
no optimizado. Aunque este enfoque no proporciona una definicin explcita de
la desalineacin, se despliega dos
intenciones relevantes: (i) los desajustes pueden ser expresados por los
sntomas, y (ii) la desalineacin inhibe organizaciones
para ser optimizado y alcanzar su pleno potencial.
Por lo tanto, la desalineacin entre los sistemas de negocios e informacin, as
mismo, la alineacin es un problema importante y un
problema no resuelto en el mundo organizacional complejo y dinmico de hoy,
reconocido como un enfoque interesante
entender y promover la alineacin entre los sistemas comerciales y de
informacin. Por lo tanto, en el contexto de esta
la investigacin, con la empresa estn desalineacin o la falta de alineacin
entre negocio y est estrategias de las organizaciones,

puede definirse como el esfuerzo continuo, que implica sistemas de gestin e

informacin, de manera consciente y
coherentemente la deteccin y pruebas para la interrelacin de todos los
componentes de la relacin comercial de TI; donde un
cambio en un instante influira en la otra, lo que contribuye al desempeo de la
organizacin en el tiempo.
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2.2. Dimensiones de alineacin
A lo largo de la literatura, varias dimensiones de la alineacin estn claramente
establecidos; incluyendo formal e informal
estructuras. La estructura formal incluye la estratgica e intelectual, y las
dimensiones estructurales, mientras que el
estructura informal incluye lo social y las dimensiones culturales [2].
De acuerdo a la dimensin estratgica e intelectual, la alineacin estratgica
se refiere al grado en que el
estrategia de negocio y los planes y la estrategia de TI y los planes,
complementar y combinar entre s. En virtud de este
perspectiva, es difcil para la alineacin que se produzca en una organizacin
que carece de planes documentados formales [14, 15].
Por otra parte, la dimensin estructural se refiere al grado en el que hay un
ajuste estructural entre la TI y la
negocio, que est influenciada por la localizacin de los derechos de toma de
decisiones de TI, relaciones de dependencia, la centralizacin
frente a la descentralizacin de las TI, y el despliegue de personal de TI [16].
La dimensin social de la alineacin estratgica se refiere al estado en el cual
las empresas y ejecutivos de TI dentro de una
unidad de organizacin entiende y est comprometida con la misin de negocio
y de TI, los objetivos y los planes [2, 17]. por
alta alineacin, el personal de TI y de negocio personal debe colaborar juntos
en todo el nivel de organizacin. Sin embargo, esta
puede verse obstaculizada por muchos problemas tales como understaff de TI,
las barreras de comunicacin, historia de la empresa y TI
relaciones, las actitudes de los miembros de la organizacin a la misma, el
conocimiento del dominio compartido y el liderazgo [2, 18].
Por ltimo, la dimensin cultural destaca el ajuste cultural entre el negocio y
las TI como una condicin previa para el xito
Es la planificacin [19]. Independientemente del enfoque adoptado es la
planificacin, para que sea eficaz, tiene que estar alineado con el
elementos culturales de la organizacin, tales como el estilo de planificacin de
negocios, el estilo de comunicacin de alta direccin, y
cambio de comportamiento [2, 20].
A tal respecto, la tabla 1 los mapas de las cuatro dimensiones de la alineacin
a la alineacin ms comnmente investigado
medidas. Por otra parte, se puede observar que la mayora de las medidas
estn relacionadas con la estratgica e intelectual
dimensin. Adems, ninguna de las medidas pueden ser considerados parte de
ms de una dimensin.

Tabla 1. Negocio-TI alineacin Medidas partido a la alineacin Dimensiones

Factor de alineacin
estratgica y
Dimensin intelectual
Estructural
Dimensin
Social
Dimensin
Cultural
Dimensin
Disponibilidad visin de TI
*
La visin es bien comunicada a travs de la organizacin
*
El plan de actividades se pondr a disposicin de la SI
administracin
*
Metas y objetivos de negocio estn a disposicin de la SI
administracin
*
Asignacin de recursos suficientes
*
*
Los proyectos de TI tienen patrocinadores de negocios de alto nivel
*
Proyectos de TI reflexin para los planes de negocio
*
*
La asignacin del presupuesto de TI basada en las prioridades establecidas por
el negocio
o prioridades de TI
*
Los gerentes de negocios iniciacin a los proyectos de TI
*
TI iniciacin de proyectos informticos
*
La razn detrs de la mayora de los proyectos de TI
*
*
Frecuencia de contacto entre el CEO y CIO
*
Tipo de comunicacin entre el negocio y TI
*
*
*
Presencia y eficiencia del personal de enlace de TI-negocio en
organizacin
*
El CIO participa y contribuye al negocio
planificacin

*
*
El director general contribuye a la planificacin de TI
*
*
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Negocio y de TI compartida conocimiento del dominio
*
Conocimiento del negocio se considera la hora de seleccionar un nuevo
CIO
*
El conocimiento se considera la hora de seleccionar nuevos negocios
gerentes
*
Gestin empresarial tiene suficientes conocimientos de TI para discutir
y juzgar los proyectos de TI
*
*
Gestin de TI tiene suficiente conocimiento del negocio para utilizarlo
como instrumento estratgico
*
*
2.3. Implicaciones de alineacin en el desempeo organizacional
Negocio y est implicaciones en el rendimiento de la alineacin se ha
demostrado empricamente a travs de muchos casos
los estudios realizados durante la ltima dcada [2, 4, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27]. Todos los cuales han encontrado que las organizaciones que
alinearse con xito su estrategia de negocios con su estrategia es superar a los
que no [2, 28].
-Negocio es estratgica alineacin ha demostrado que es un indicador clave de
la SI rentabilidad de la inversin, en particular para
informacin firmas intensos de hoy [1, 29]. Procesos de alineacin que
promueven el intercambio de conocimientos son esenciales
la determinacin de la rentabilidad, de tal manera que, implican una visin
compartida, el compromiso, y un plan para hacer frente a las zonas
considerada fundamental para el xito [13, 30]. Por lo tanto, lo que lleva a un
uso ms centrado y estratgico de SI que a su vez conduce a
el aumento de rendimiento de la organizacin, la mejora de los procesos de
toma de gestin y resultados mejorados [28 decisiones,
31, 32, 33, 34].
3. Modelos alineamiento estratgico y Pautas
En el curso del tiempo, muchos modelos se han desarrollado para medir el
alineamiento estratgico de una organizacin.
La Tabla 2 presenta slo unos pocos modelos de alineacin que han sido
particularmente influyentes, junto con sus crticas.
Tabla 2. La crtica de las medidas de alineacin existente
Modelo

Crtica
MIT Marco [35]
Slo se centra en los aspectos internos de una organizacin.
Alineamiento estratgico Modelo
(SAM) [36]
Dependiendo de cmo IT-intensiva es una industria, la aplicabilidad del modelo
SAM puede
varan, as como los supuestos del modelo no puedan sostenerse [37]
Facilitadores e inhibidores de
Alineacin [38]
Centrado exclusivamente en la comunicacin y el apoyo, entre las empresas y
la tecnologa
gestin, aspectos relacionados.
El marco genrico [39,
40]
Aunque comprende tres dimensiones, la alineacin estratgica e intelectuales,
estructurales,
y cultural, no tiene en cuenta la dimensin social de la alineacin.
La arquitectura integrada
Marco [41]
Sera muy beneficioso en el diseo de arquitecturas inicialmente de la
organizacin, sin embargo,
no es muy prctico para detectar desajustes y refinarlos para lograr la
alineacin.
El entorno de trabajo unificado [40]
Mientras que el entorno de trabajo unificado combina el marco genrico y la
FAI, que tambin
combina las desventajas de ambos marcos. Adems, el marco unificado
no incorpora herramientas prcticas para corregir la desalineacin y lograr la
alineacin.
El Factor de alineacin
Categoras [42]
Este modelo se puede aplicar a las organizaciones razonablemente bien
alineados que son
dispuesto a mejorar su alineacin con el negocio-TI. Sin embargo, el modelo no
ha sido
probado en organizaciones que tengan una fuerte desalineacin.
Aunque muchos estudios han incorporado conceptos a partir de estos modelos
con el tiempo, estos modelos siguen siendo bastante
alto nivel es demasiado terica y no la captura de la vida real; la descripcin de
los dominios que deben ser alineados pero no en
De qu manera esto se puede lograr en la prctica, con muy poco aporte
sobre cmo identificar y corregir la desalineacin
[2, 4]. Por estas razones, no se convierte en una necesidad de mecanismos que
proporcionen una mejor comprensin de la
la naturaleza mala alineacin entre el negocio y ES.
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4. Modelo de Desarrollo y Perfeccionamiento

En consecuencia, y en base a la brecha de investigacin, el objetivo principal
de este trabajo es centrarse en el problema de la
la comprensin y la gestin de los desajustes, y los factores que ponen en
peligro la consecucin de los negocios e IS
alineacin. Por lo tanto, la pregunta de investigacin este trabajo trata de
responder es:
RQ: Cmo detectar desajustes de estrategia de negocios, es a travs de la
elaboracin de un modelo conceptual?
4.1. Proceso de investigacin
Con el fin de explorar adecuadamente el problema de investigacin se ha
mencionado anteriormente, se adopt un diseo de investigacin cualitativa
para una mejor comprensin e interpretacin de situaciones y
comportamientos en profundidad. Adems, para proporcionar una mejor
comprensin de la naturaleza y los aspectos clave de la desalineacin, varios
estudios de casos realizados en diferentes industrias
sera ms suficiente para el propsito de la investigacin. Cruz de los casos el
anlisis de comparacin mejorara an ms
investigacin del fenmeno en diversos entornos. De acuerdo a Gutierrez et
al. [21] aunque pequea y
organizaciones medianas tienen caractersticas diferentes en trminos de
recursos y experiencia en TI de las grandes organizaciones,
los factores que son relevantes para alcanzar la alineacin parecen ser
relevantes en todas las organizaciones, independientemente de su tamao o
industria.
De acuerdo con ello, una tcnica de muestreo intencional (no probabilstica) se
llev a cabo para orientar la parte superior las organizaciones de
gerentes y ejecutivos, que tienen un impacto cuando la planificacin
estratgica, ya sea para la estrategia de negocio o de la
estrategia de sistema de informacin. Esto es debido al hecho de que podan
resaltar claramente las variables y los constructos que
puede afectar directa o indirectamente a la desalineacin de negocios-IT. Por
otra parte, para perfeccionar el resultado de la investigacin, una
panel de expertos con diferentes planificadores y expertos en tecnologa de la
informacin estratgica se llevara a cabo.
Higo. 1. Proceso de Investigacin
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4.2. Desarrollo de Negocio -IS desalineacin Instrumento
La aplicacin prctica es definir un concepto subjetivo multidimensional, como
la empresa estn desalineacin, a
entender los diferentes elementos y caractersticas sobre las que este concepto
puede ser evaluado [43, 44]. Para eso
propsito, construir medidas y atributos para la deteccin de la alineacin
estratgica y la desalineacin se han deducido
mediante la revisin de la literatura, sintetizado en la Tabla 1. Sin embargo, ya
que el enfoque de esta investigacin es el

desalineacin, una construccin ms desalineacin tuvo que ser aadido para

adaptar el modelo en respuesta a la investigacin
objetivo. En consecuencia, las cinco construcciones resultantes fueron: relacin
de negocios con TI, Proyectos de TI, TI-Negocio
Comunicacin, Negocio-TI de compromiso y de negocios de TI-desalineacin
estratgica, que formulan una inicial
modelo de desalineamiento - versin 1.0, presentado en la Figura 2. Adems, la
Tabla 3 proporciona las definiciones de estos cinco principales
construcciones.
Higo. 2. Construye refinados y Factores de desalineacin (Modelo - Versin 1.0)
Tabla 3. Definiciones A los cinco constructos principales
construcciones
Definicin
Negocios-IT Relacin
Tipo
Esta construccin representa la relacin entre el negocio y TI. Tiene que ver
con la
la disponibilidad de una visin de TI [45] que est bien comunicada en toda la
organizacin [16, 17],
la disponibilidad de los objetivos de negocio y planes a la TI [2, 10, 45], y la
disponibilidad de
recursos suficientes para la TI para apoyar los planes de negocio [45].
Proyectos de TI
Esta construccin representa la fase de iniciacin de proyectos de TI. Tiene que
ver con el negocio
patrocinio de proyectos informticos [16, 38], el grado en que los proyectos de
TI reflejar los planes de negocio [23,
45, 46], la asignacin del presupuesto de TI para proyectos [18, 38], la
autorizacin para iniciar TI
proyectos [38], y, finalmente, se investiga la razn detrs de la mayora de los
proyectos informticos [2, 28].
Negocios-IT
Comunicacin
Esta construccin representa el patrn de comunicacin entre el negocio y
TI. Le preocupa
con la frecuencia de contacto entre el IT [18], el proceso de comunicacin de
negocios y (uno
camino frente proceso bidireccional, formal contra informal, etc.), y la
disponibilidad de la empresa y TI
el personal de enlace y su valor aadido, en su caso [17, 47].
Negocios y TI de compromiso
Esta construccin representa la naturaleza y el tipo de acoplamiento entre el
negocio y TI, cuando una
est llevando a cabo el proyecto, ms all de la fase de iniciacin. Tiene que
ver con el papel que est
planificacin de negocios [23, 46], el papel de negocios en la planificacin de TI
[17, 45], la importancia y
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Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnologa 16 (2014) 250 - 262

el estado de la organizacin para mejorar el negocio de TI compartida
conocimiento del dominio [2, 17, 28, 46], la
criterios seguidos en la seleccin gerentes de negocios y de TI, y por ltimo, la
organizacin de
capacidad de utilizarlo como un instrumento estratgico [17, 38, 45].
Negocios-IT desalineacin
Esta construccin representa los mecanismos de desalineacin de la
organizacin y su consecuente
procesos. Tiene que ver con el conocimiento de cualquier desajustes negocio-TI
de la organizacin,
la disponibilidad de un mecanismo para comprobar que, en su caso [2], la
frecuencia de uso de tal
mecanismo, sus resultados, y, finalmente, el proceso seguido cuando se
produce la desalineacin.
4.3. Desarrollo de Negocio -IS desalineacin de instrumentos y pruebas piloto
El propsito del cuestionario de investigacin se va a utilizar en los estudios de
casos, ya que el instrumento de investigacin, a
retroalimentacin organizaciones extraer "en los intentos de detectar con la
empresa estn estrategia de desalineacin. El cuestionario fue
desarrollado sobre la base de las construcciones representadas en la Figura 2 y
la Tabla 3. Las preguntas se estructuran en dos partes,
de composicin cerrada y abierta. La seccin cerradas pretende adquirir
respuestas rpidas de los entrevistados; a
tener una breve comprensin de los factores que afectan a la alineacin del
negocio con TI en cada organizacin. En el otro
parte, la seccin abierta intencin de construir una mejor comprensin en
profundidad sobre la base de que el entrevistado de inicial
respuestas. Si lo hace, sera mejor utilizar el tiempo asignado con el
entrevistado y el resultado en un entendimiento ms rico.
Por otra parte, antes de utilizar el cuestionario y su aplicacin en los estudios
de caso, que se puso a prueba-piloto para la evaluacin
y validacin de una muestra representativa de 6 encuestados dentro del
campo de los sistemas de informacin. los encuestados
se les pidi que identificaran los problemas asociados con la forma, como
formato de cuestionario, longitud, preguntas
arreglo o fraseologa, y para expresar si tenan algn problema al responder a
las preguntas en general. los
comentarios y observaciones de los encuestados se incorporaron, se aplicaron
sus refinamientos de menor importancia y el instrumento
se modific en consecuencia
1
.
4.4. Recoleccin de datos: La aplicacin de mltiples estudios de caso
Por razones de confidencialidad, las tres organizaciones mltiples estudios de
caso van a ser annimos a lo largo
la investigacin para proteger la identidad de las organizaciones. Todos los
entrevistados tienen ms de 10 aos de experiencia.
La empresa A es un minorista de mltiples ramas local con ms de 2500
empleados y ofertas en ms de 60 mil

diferentes productos / artculos. Dos entrevistas se realizaron en esta

organizacin: (i) Consejero Delegado, y (ii) es
Gerente.
La empresa B es una multinacional de bienes de consumo de movimiento
rpido (gran consumo) que tiene intereses en la fabricacin,
comercializacin y distribucin de alimentos a base de granos de aperitivos,
bebidas y otros productos. Su oficina central para el Norte
frica oriental se basa en El Cairo, que emplea a ms de 10.000 empleados en
Egipto solo. Tres entrevistas se llevaron a cabo:
(i) MEA Superior Sourcing Manager, (ii) Director de Compras de la NEA, y (iii)
los proyectos de TI y Gerente de Capacidad.
La empresa C es un distribuidor automotriz multinacional que representa el
23,1% del mercado egipcio. Una de Egipto
mayores importadores, distribuidores y minoristas de los vehculos de
motor. Cuenta con ms de 2500 empleados en Egipto solo. Dos
entrevistas se llevaron a cabo: (i) director de informacin, y (ii) Director de
Finanzas.
4.5. Anlisis y Resultados de datos
Los datos obtenidos de los estudios de casos se evalu de acuerdo a las
respuestas de los entrevistados. El seguimiento
seccin presenta un anlisis cualitativo colectiva de los tres estudios de caso,
en relacin con el 5 definidos previamente
construir medidas para la deteccin de la empresa estn desalineacin
estratgica, seguido de una ilustracin un cdigo de colores de la
responde de manera obtenida de los encuestados de negocio y de TI, las
figuras 3.
1
En caso de inters en el instrumento de investigacin, no dude en ponerse en
contacto con los autores.
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Los cdigos de colores presentados indican lo siguiente: Factores de color
verde significa que estos factores se encuentran para ser
factores positivos, de color amarillo significa que estos factores se encuentran
para ser neutral, factores de color rojo significa que stas
factores se encuentran para ser negativo, respectivamente, por los
encuestados de preocupacin.
En lo que respecta al negocio de TI-Relacin Tipo construir, tanto en el negocio
y de TI encuestados tienen en su mayora
acordado en la totalidad de sus factores. Mientras que en los proyectos de
tecnologas de construir, de negocios y de TI encuestados alcanzaron
consenso para cinco de los siete factores. La disponibilidad de un promotor del
negocio a todos los proyectos de TI, la reflexin de
los planes de negocio en los proyectos de TI, y la asignacin del presupuesto
de TI para proyectos en base a las prioridades establecidas por el
negocio fueron calificados como positivos, mientras que tambin se acord que
el presupuesto de TI rara vez se destina a proyectos de TI basado en pura

prioridades o adelantos rpidos, y que los gerentes de negocios a veces

pueden iniciar proyectos de TI. Por otro lado,
desacuerdo en referencia a la capacidad de la TI para iniciar proyectos de TI y,
la razn detrs de la mayora de los proyectos. los
las empresas que respondieron encontraron que siempre tuvo la capacidad de
iniciar proyectos de TI, adems de creer que la realizacin de
una ventaja competitiva fue la principal razn detrs de la mayora de los
proyectos de TI. En cambio, los encuestados consider que
A veces tena la capacidad de iniciar proyectos, pero no siempre como se
pensaba por el negocio. Adems, la TI cree que
la realizacin de una ventaja competitiva no siempre fue la razn principal
detrs de la mayora de los proyectos de TI.
Por otra parte, en referencia a la construccin de Comunicacin Negocios-IT,
ambos grupos de encuestados estn de acuerdo
que la frecuencia de contacto entre el CEO y CIO es satisfactoria, y que permite
la flexibilidad de dos vas
patrn de comunicacin entre el negocio y TI. Sin embargo, el negocio y TI
tenan puntos de vista controvertidos a la
la disponibilidad y el papel del personal de enlace de TI-negocio. Mientras que
los encuestados de negocios altamente creyeron en el
necesidad de organizacin para ellos en lo que respecta a una mejor
comunicacin y el intercambio de conocimientos, contrastingly la TI
un poco de acuerdo. An as, algunos de los encuestados de negocios
afirmaron que el personal de enlace de TI-negocio puede ser ms beneficioso
en la parte superior
los niveles de organizacin, ya que podra dar lugar a ms conflictos en el nivel
operativo, causando ms confusin.
Por otra parte, el compromiso de construccin de negocios, era uno de los
menos acordados en las construcciones de los dos grupos de
los encuestados. Aunque el negocio se encuentra la TI a tener un papel
limitado en lo que respecta a su participacin en el negocio
la planificacin, los encuestados de TI consideran a s mismos para tener un
papel adecuado en un proceso de este tipo. Por el contrario, la
las empresas encuestadas consideran que tienen un papel influyente en la
planificacin de TI, mientras que los encuestados no lo hizo
de acuerdo con dicha declaracin. Ellos consideran el papel comercial y est
delimitada cuando se trata de la planificacin de TI.
Pasando a la organizacin de dominio de conocimientos compartidos; mediante
la mejora de los conocimientos de negocios entre la TI
gerentes y mejorar el conocimiento de TI entre el gerente de negocios. Los
encuestados de negocio no consideraban
como muy adecuada mientras que los encuestados de TI encuentran que es
satisfactoria. Esto podra ser debido al hecho de que el negocio
cree que la TI carecen de la comprensin completa de los procesos de negocio
esenciales, que sin duda afecta a la de TI
apoyo a los planes de negocios y actividades. Por el contrario, los encuestados
empresas les resulta altamente conocimiento no
cuenta a la hora de seleccionar un nuevo gerente de negocios, mientras que
los encuestados de TI creen que el conocimiento es bastante
considerado cuando se realiza una seleccin tal.

Por ltimo, la construccin de negocios de TI-desalineacin fue el ms

contradictorio y menos de acuerdo en-el constructo. los
las empresas encuestadas manifestaron que son conscientes de la existencia
de mala alineacin de negocios de TI dentro de su
organizaciones. Por el contrario, les faltaba un mecanismo formal o enfoque
para detectar y medir tales frecuencia
desajustes en el tiempo. Como resultado, no han reconocido consecuencias de
desalineacin ni un proceso de
acciones correctivas. Por otro lado, los encuestados declar que slo ligeras
desviaciones de los planes fijados en un principio son
siempre espera y tolerable, y pueden ser detectados por medio de la
comunicacin del da a da o semanal / mensual
reuniones. Despus de lo cual, las medidas correctivas, seguimientos y
presentacin de informes se realiza en consecuencia.
Proporcionalmente, la figura 3 presenta la versin 1.1 del modelo de
desalineacin, la presentacin de los resultados de los dos
grupos de encuestados, el negocio y la TI. El modelo est codificado por color
con las respuestas medias de los dos grupos,
que ilustra la mayor y la menor de acuerdo en factores con respecto a su
efecto sobre la desalineacin negocios y TI. Este modelo
a continuacin, se present a un grupo de expertos para refinamientos; para
obtener los conocimientos e ideas para presentar una experiencia
ms bien definida y modelo mejorado.
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Higo. 3.
Ver promedio de Negocios y TI encuestados (desalineacin Modelo - Versin
1.1)
4.6. Panel de expertos
Un panel de expertos fue nombrado especficamente para desafiar y evaluar la
conformidad de la empresa-ES
modelo de desalineacin estratgica. Todos los participantes eran de un fondo
de Sistemas de Informacin, y se alcanzarn
ms de 10 aos de experiencia en el campo. Durante la sesin, los
participantes se les presentaron los resultados de
los tres estudios de caso realizados previamente, junto con la ltima versin de
la TI-negocio mala alineacin estratgica
modelo. Se les pidi entonces a cuestionar el modelo, el factor por el factor, en
trminos de su coherencia con su personal
percepciones, en relacin con su experiencia industrial, la sensibilizacin y
proyectos llevados a cabo con anterioridad. Por otra parte,
se les dio el espacio para desentraar cualquier preocupacin o las luchas que
se han enfrentado en la prctica que la literatura hizo
No despliegue.
4.7. Discusin
Despus de llegar a conclusiones a travs del consenso, se tuvieron en cuenta
las recomendaciones del panel y

el modelo fue modificado en consecuencia. Para facilitar la lectura y de

organizacin, los factores a cada constructo
ser marcados por cualquiera: un cambio positivo, lo que indica la opinin del
panel que este factor fue subestimada por el caso
estudios de los encuestados. Sin cambio, lo que indica el consenso del panel
con los estudios de casos que respondieron a este factor de
clasificacin. Cambio negativo, lo que indica la opinin del panel que este
factor fue sobrestimado por los estudios de caso
los encuestados. A partir de entonces la discusin, la figura 4 se presenta un
modelo refinado, bien definido negocio-TI desalineacin.
Negocios-IT Tipo de relacin:
Visin fue cambiado negativamente. El panel de la perciba como una
clasificacin de forma optimista. Sobre la base de sus experiencias, una
alta proporcin de organizaciones no tiene una visin, ya que se considera ms
de una funcin de apoyo. Adems,
A pesar de que la comunicacin de los objetivos de negocio y planes a su
equipo result ser satisfactoria, garantizando el rbitro
la alineacin de estos objetivos de negocio y planes es una cuestin diferente a
ser discutido en la falta de alineacin de negocios de TI
construir. Adems, los expertos encontraron los departamentos de TI a ser algo
muy escaso. Esto podra ser debido a la
tendencia a la externalizacin de TI que limita los empleados locales de TI de
una organizacin. Adems, cuando la evaluacin de la
Negocios-IT relacin en relacin con las otras construcciones, el panel de
acuerdo en que la capacidad de la TI para utilizarlo como una
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factor de instrumento estratgico en el negocio-l compromiso construir, se
debe mover a la empresa y TI
constructo relacin. Dado que la capacidad de la TI para utilizarlo como un
instrumento estratgico es altamente fiable en la visin de TI
y el papel ajustado en la TI dentro de la organizacin.
Proyectos de TI:
Proyectos de TI factor de patrocinio se cambi negativamente. Patrocinadores
siempre se asignan a proyectos sin tener en cuenta la
alcance del proyecto. An as, existe la controversia en muchos proyectos
cuando el patrocinador es elegido por error, por lo tanto, no
proporcionando la gestin y el apoyo necesario para que el proyecto tenga
xito.
Proyectos de TI reflexin para los planes de negocio fue en consenso con las
percepciones de los expertos y estrechamente relacionado con el
razn detrs de los proyectos de TI. Ya sea la razn detrs de un proyecto de TI
es el liderazgo en costes o diferenciacin que ambos descansen
en virtud de las estrategias genricas de Porter. Por lo tanto, sin tener en
cuenta el objetivo de los planes de negocio, todos los proyectos contribuyen a
la realizacin de
una ventaja competitiva en una forma u otra.

Por otra parte, ya que siempre debe seguir el negocio, que era racional para el
panel de asignar el presupuesto de TI
proyectos basados en las prioridades establecidas por la empresa. Sin
embargo, estos son mnimos los casos en que el presupuesto puede ser
asignado a los proyectos basados en las prioridades de TI puros. Estos pueden
incluir el mantenimiento de bases de datos, actualizacin de sistemas, IT
contratacin de personal y tal. Ambos factores ninguna haber recibido
cambiaron.
En referencia a esto, los proyectos de TI se inician comnmente por la gestin
empresarial y luego comunicado a
la TI. Incluso en los casos cuando inicia soluciones ventajosas, estos proyectos
no pueden ser considerados sin el
apoyo de un fuerte caso de negocios. En consecuencia, los funcionarios que se
convierta en raras ocasiones legtima para iniciar proyectos.
Habiendo dicho esto, la empresa y TI desalineacin suelen surgir problemas
cuando no est involucrado en el proyecto
fase de iniciacin. La toma de decisiones debe ser un proceso mutuo. Uno que
refleje las necesidades del negocio, junto con
capacidades y conocimientos de la TI. Esto, proyectos de TI consiste en dos
fases principales. El primero es el controlador de proyecto,
que es las necesidades o requisitos establecidos por la empresa. La segunda es
la aplicacin, que est dirigido por la TI.
Elaboracin adicional a este tema se lleva a cabo ms adelante en el negocio
de TI de compromiso de construir.
Sin embargo, al evaluar los proyectos de tecnologas de elaboracin general,
los expertos encontraron dos factores esenciales eran
desaparecido. En primer lugar, un factor que se dirige a proyectos de control
de Alcance, y en segundo lugar, un factor que se dirige a Organizacional
Gestin del cambio al iniciar un proyecto de TI. La razn de ser de estos dos
factores adicionales se asigna a la
frecuencias fracaso de los proyectos de TI industriales. Los expertos
coincidieron en que estas fueron las razones ms comnmente encontrado a
fracaso proyectos.
Un factor de control de alcance es necesario para asegurar que un alcance del
proyecto no sera fluencia como consecuencia de la frecuente
cambios en los requisitos. Sin embargo, el alcance de control puede
garantizarse a travs de la congelacin de los requisitos.
Por otra parte, la gestin del cambio organizacional tambin es fundamental
para garantizar una organizacin bien preparada, incluyendo su
la gente, la cultura y la estructura, que se mueven hacia adelante y adoptar el
cambio.
Comunicacin empresarial-IT:
Los medios por los cuales las cabezas de negocio y de TI a cumplir para
asegurar la alineacin del negocio-Podra por un nmero suficiente de
reuniones. Sin embargo, el grado en que estas reuniones son eficientes o no es
una cuestin diferente. Adems, el
patrn de comunicacin suele ser un proceso de comunicacin bidireccional
que incluye tanto formales como informales.
Negocios y TI de compromiso:

Puede ser que haya un poco un papel en la planificacin de negocios. Sin

embargo, este papel se define en funcin de la organizacin
tamao y la madurez de TI. Cuanto mayor sea la organizacin, ms madura es
la funcin de TI y se espera que el juicio ser.
Sin embargo, el papel de TI slo se limita a la validacin de los planes de
negocio, en referencia a la viabilidad de
la realizacin de ellos, pero no en la toma inicialmente parte de la planificacin
de negocios. Por lo tanto, este factor encontr negativo
cambiar ya que contradice con los resultados de estudios de casos
Por otro lado, el negocio casi no tiene ningn papel en la planificacin de TI,
que puede estar relacionado con el nivel de conciencia
y la comprensin de que la empresa tiene en TI. An as, la consultora externa
puede acoplarse a la citada actividad para reflejar la
la industria relacionada con las mejores prcticas. Esto sigue siendo una
prctica muy poco frecuente, especialmente en los pases en desarrollo como
Egipto. Por lo tanto,
este factor tambin se encontr con cambio negativo.
Dicho esto, el negocio-TI personal de enlace normalmente existen en las
organizaciones en una forma de consultora externa.
Aunque este factor ha sido localizado inicialmente dentro de la construccin de
Comunicacin Empresarial-IT, el panel de expertos
asentado en movindolo desde el nivel superficial de la comunicacin a una
ms significativa, que es el compromiso
e implementacin.
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Por otra parte, se encontr que el factor personal de enlace a estar
estrechamente acoplado al cambio organizativo que acaba de agregar
administracin. Dado que el lenguaje poco comn entre el negocio y TI es la
principal razn para el fracaso de proyectos, se
fue considerado como optimista nominal y, por tanto, encontrado cambio
negativo.
evaluar an ms el compromiso de la empresa y TI construir, los expertos
llegaron a un consenso en el cambio de formato
de los ltimos tres factores, a saber: la mejora de TI y el conocimiento del
negocio, teniendo en cuenta el conocimiento del negocio cuando
la seleccin de un administrador de TI, y teniendo en cuenta los conocimientos
de TI al seleccionar un administrador de empresas. Propusieron divisin
estas tres medidas en dos, a saber: teniendo en cuenta el conocimiento del
negocio al seleccionar un administrador de TI y
mejorarla, y teniendo en cuenta los conocimientos de TI al seleccionar un
administrador de empresas y la mejora de la misma. Si bien el factor de
teniendo en cuenta el conocimiento del negocio al seleccionar un
administrador de TI y perfecciona, fue comprendido con tanta frecuencia
existente en la prctica, teniendo en cuenta el conocimiento de TI cuando se
selecciona un gerente de negocios y la mejora de que, por el contrario
es, de lejos, no es una preocupacin en la prctica.
Negocios-IT desalineacin:

De acuerdo al panel de expertos, casi el 70-80% de las organizaciones son

conscientes de la falta de alineacin de negocios de TI
existencia en sus organizaciones. Sin embargo, esto no inst a desarrollar
medios preventivos a la desalineacin.
Esto podra ser debido a la baja frecuencia de deteccin de falta de
alineacin. En otras palabras, la empresa y TI deteccin de desalineacin
sobre todo cuando se lleva a cabo cada vez ms cerca de cerrar un
proyecto. Adems, una vez se detecta falta de alineacin, ya sea a travs
algunos anlisis o un conjunto de indicadores clave de rendimiento, no hay
ninguna manera o proceso concreto a seguir para correctivas Esta
desalineacin.
Sin embargo, la conciencia de la desalineacin de negocios-IT en s mismo
puede ser considerado como un tipo de prevencin. Si
organizaciones son conscientes, que ser capaz de detectar desajustes tan
pronto como sea posible.
Higo. 4.
Refinada con la empresa estn desalineacin Modelo - Versin 2.0
5. Conclusin
A pesar de ser rico en varios modelos de alineacin y los marcos que necesitan
ser conectados de alguna manera a
lograr una mejor alineacin estratgica, hay muy poco en la literatura en la
actualidad que explica lo que los gerentes y
Los profesionales deben hacer con estos marcos distintos a entenderlos
conceptualmente [3]. Adems, el
modelos existentes abordan cmo las organizaciones pueden lograr la
alineacin, pero con muy poca contribucin sobre cmo
identificar y corregir la desalineacin de [4]. Por lo tanto, el objetivo principal
de este estudio fue soluciona el problema de la alineacin
centrndose en el problema de la comprensin y la gestin de los desajustes y
los factores que comprometen la
logro de la empresa estn alineados.
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En relacin con este objetivo, el estudio se realiz en una secuencia de
pasos. Despus de la literatura relevante era
explorado con el fin de identificar un problema especfico de investigacin y
formular la pregunta de la investigacin antes mencionada, una
tres fases del procedimiento se llev a cabo para llegar a la empresa-ES
modelo de desalineacin: (i) el modelo conceptual
desarrollo, (ii) los estudios de casos mltiples, y (iii) el modelo de
refinamiento. Por lo tanto, dando como resultado una contribucin triple.
En un aspecto, el modelo propuesto se suma al conjunto de conocimientos,
proporcionando un modelo de investigacin que abarca
los principales aspectos y dimensiones de la empresa estn la investigacin
desalineacin. Por otra parte, la construccin del modelo
ha dado ideas a los investigadores de la perspectiva de la disponibilidad de un
resumen de las ltimas dimensiones y atributos

que emerge de la empresa estn mbito estrategia de desalineacin de la

investigacin. Por ltimo, proporcionando un fcil utilizar el modelo que
permite a los administradores y profesionales a entender mejor, se dan cuenta
de desalineacin negocios y TI, y fcilmente detectar
las reas de mejoras para aumentar el nivel de alineacin existente entre la
empresa y los activos tecnolgicos
de una empresa.
Sin embargo, dado que el estudio llev a cabo un estudio de caso, los
resultados de la investigacin no pueden generalizarse
ya que estudios y ensayos elementos especficos relacionados con una
situacin especfica. Por otra parte, la ronda de recogida de datos de la
entrevistas con los encuestados de negocio y de TI podran haber estado
sesgados teniendo en cuenta que los dos grupos eran conscientes
Se llevaron a cabo entrevistas con la otra parte, as como con otras
organizaciones. Por lo tanto, esto podra haber afectado
su transparencia en lo que refleja la verdadera tal y como est la situacin de
la organizacin. Adems, los encuestados tienen no totalmente
compartir toda la informacin de inters debido a las regulaciones de
confidencialidad de sus organizaciones; no est dispuesto a poner en riesgo
sus ventajas competitivas. Adems, debido a las limitaciones de tiempo contra
la gran alcance asociados, cada uno de la
factores de desalineacin se consideraron de pesos iguales. Sin embargo, cada
uno de estos factores requiere de una mayor
investigacin.
6. Trabajo Futuro
investigaciones longitudinales de investigacin pueden llevar a cabo para
estudiar las tendencias del desarrollo de las organizaciones a travs de una
larga vida til de mejores consecuencias de la falta de alineacin
estratgica. Esto permitira la generacin de ms concreto
relaciones causales entre el negocio es-diferentes factores de desalineacin y
cambios en los niveles de las organizaciones
alineacin. En segundo lugar, para aumentar la fiabilidad y validez del modelo
propuesto, ms criterios objetivos de
medicin, como los datos de las carteras de proyectos implementados se
puede incorporar para disminuir los informantes
subjetividad