Organizacao Processos e Tomada de Decisao - FINAL

Organizao, Processo e
Tomada de Deciso
Braslia-DF.
Elaborao
Joel de Azevedo
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
Apresentao................................................................................................................................... 4
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 5
Introduo...................................................................................................................................... 7
Unidade i
INTRODUO E CONCEITOS BSICOS................................................................................................... 9
CAPTULO 1
Parmetro da gesto dos processos............................................................................... 9
captulo 2
Conceitos bsicos............................................................................................................ 12
Unidade iI
como gerir e melhorar processos ............................................................................................ 18
captulo 1
Identificar os objetivos estratgicos da organizao............................................... 18
captulo 2
Fluxogramas benefcios................................................................................................ 28
Unidade iII
definir e planejar indicadores estratgicos............................................................................... 35
captulo 1
Definir e planejar indicadores estratgicos.................................................................. 35
captulo 2
Monitoramento do desempenho..................................................................................... 40
Unidade iV
FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS...................................................................................... 42
captulo 1
Ciclo PDCA (Plan do Check Act)..................................................................................... 42
Referncias..................................................................................................................................... 47
Anexos I .......................................................................................................................................... 49
Anexo II............................................................................................................................................ 55
Anexo III........................................................................................................................................... 60
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para (no) finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
Introduo
A eficcia determinada pelos resultados alcanados, a eficincia pelos meios, principalmente pela
forma que se utiliza o conhecimento. Estamos em constante estado de evoluo e mudanas, de
vises modernas e globais.
A evoluo tecnolgica impe, a todo o momento, a busca da criatividade e inovao para melhoria
de execuo das tarefas. Existem ferramentas que nos auxiliam nessa busca, melhorando processos
e trazendo um maior controle sobre as atividades desenvolvidas.
Ento, constri-se uma viso intelectiva capaz de acompanhar a evoluo empresarial de forma
real. Essas ferramentas buscam intermediar o relacionamento entre homem e meio, em um estudo
prtico e de viso objetiva, voltado para as prticas dos processos.
Objetivos
Compreender os benefcios de mtodos de gesto de processos aplicados s
organizaes.
Conhecer tcnicas que influenciam na tomada de decises.
Identificar por meio de mapas e desenhos os processos de trabalho.
Contribuir para o desenvolvimento de uma cultura de melhorias contnuas.
INTRODUO E
CONCEITOS BSICOS
Unidade i
CAPTULO 1
Parmetro da gesto dos processos
A busca constante por melhores resultados nas organizaes tem motivado a criao e evoluo
de diversas ferramentas de administrao, entre elas a Gesto de Processos. Podemos citar trs
questes de impacto que vem incentivando essa situao: necessidade de eliminao de falhas,
extino de atividades que no agregam valor e manuteno do foco no cliente.
Eliminao de falhas
Figura 1 Indentificao de falhas
A busca pela eliminao de falhas nas organizaes sempre foi grande motivadora para avanos
e melhorias nos mecanismos de gesto. So atravs de falhas identificadas que se encontram
oportunidades para melhorar a gesto e a execuo de uma atividade. A partir dessas melhorias,
podem ainda surgir modelos que venham a ser referncia para o estudo da Administrao em
mbito global.
Temos dois casos clssicos de eliminao de falhas que contriburam com avanos dos modelos
de gesto: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da Amrica com grande repercusso
UNIDADE I INTRODUO E CONCEITOS BSICOS

na mdia, ocorrido durante a expanso da malha ferroviria daquele pas, em meados do sculo
XVIII, e o segundo o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupao
do Japo, aps a Segunda Guerra.
Reflitam sobre os casos apresentados a seguir:
Caso 1: o primeiro acidente de trens dos

Estados Unidos da Amrica
No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigao das causas do acidente recaiu
sobre o major do exrcito George W. Whistler. Uma das concluses alcanadas pelo major foi a de
que, mantido o modelo de informaes atual, a empresa que administrava a malha ferroviria nunca
teria condies de atuar preventivamente sobre as causas de situaes indesejveis que pudessem
ocorrer. Tomando por base o modelo hierrquico do exrcito, ele teria proposto um modelo de
organizao semelhante para traar um caminho padro das informaes, desde as estaes de
trem, base da estrutura organizacional, passando pelos distritos regionais, at chegar ao topo da
estrutura, onde se encontrava o poder para a tomada de decises. A partir da, teria sido criada
tambm uma rotina de emisso de relatrios com informaes de fatos que pudessem vir a influir
negativamente na operao das ferrovias. Tal fato teria contribudo de forma considervel para a
melhoria dos resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a ateno de pesquisadores
de Harvard, na poca, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informaes
originadas pela expanso do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria sido essa a origem
do que conhecemos hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicar a hierarquia e
definir as relaes internas das organizaes.
Caso 2: mau funcionamento dos

radiotransmissores americanos
Outro caso de necessidade de eliminao de falhas, que contribuiu com avanos considerveis dos
modelos de gesto, teria se originado com o descontentamento do general americano MacArthur,
comandante da ocupao do Japo durante o ps-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentos
de transmisso de rdio disponveis para veicular suas mensagens ao territrio ocupado. A partir
da, o general solicitou o envio de profissionais dos Estados Unidos para que contribussem com o
processo de melhoria da qualidade nas indstrias japonesas, originando um intercmbio com a JUSE
(Union of Japanese Scientists and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse
intercmbio, surgiu o movimento da qualidade japons, que viria a se tornar referncia mundial
para todas as organizaes que buscavam a melhoria contnua da qualidade de seus produtos ou
servios. Esse movimento consagrou nomes como Deming, Juran, Ishikawa, entre outros, que
contriburam para a concepo e o avano de diversas ferramentas voltadas para a qualidade e hoje
amplamente adotadas nas organizaes.
Com a descrio dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas so grandes motivadoras
por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, no simplesmente para sua
10
INTRODUO E CONCEITOS BSICOS
UNIDADE I
eliminao, mas tambm com o intuito de alcanar avanos que, em muitos casos, se tornam
referncias mundiais, conforme visto.
Atividades que no agregam valor

Percebe-se atualmente que em diversas organizaes ainda existem muitas atividades que no
agregam qualquer valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, so atividades que no
servem pra nada e, alm disso, podem atrapalhar o desempenho, consumindo tempo e recursos.
Muitas vezes no h uma receptividade favorvel na hora de eliminar essas atividades que
reconhecidamente no agregam valor organizao. Falando especificamente do servio pblico,
em que nem sempre existe a cobrana por resultados, principalmente em relao qualidade
dos gastos, a falta de vontade poltica aliada acomodao de alguns servidores tm sido um dos
principais fatores quem motivam a manuteno de atividades inteis que do fora ineficincia
dos servios, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em muitos casos, as questes
polticas se sobrepem racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter
determinadas situaes.
Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gesto de processos pode contribuir
para eliminao dessas atividades, influenciando muitas vezes at as decises polticas, com
demonstraes reais de resultados que podem ser alcanados com alteraes ou eliminao de
rotinas ultrapassadas e que no apresentam vantagens organizao.
Foco no cliente
Muitas organizaes tm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforos devem ser
direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor
qualidade do trabalho. Ora, dever de toda organizao atuar alinhada s necessidades de quem ela
ir atender, ou seja, seus clientes.
Quando se busca continuamente a satisfao do cliente, as organizaes deixam de lado um modelo
em que direcionam seus esforos para o ambiente interno, sem se preocupar com aquele que ir
receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanas nos
processos so alinhadas ao aumento da satisfao dele.
Mais adiante, veremos como as prticas de gesto dos processos de trabalho, orientadas para a
obteno de melhores resultados, podem ajudar as organizaes a alcanar a satisfao esperada
para seus clientes.
11
captulo 2
Conceitos bsicos
O que processo
Segundo Maranho (2002), o conceito mais intuitivo de processo o de transformao. Esse
conceito nos remete a trs elementos:
o que ser transformado entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
a transformao a prpria realizao do processo; e
o resultado da transformao sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
A figura abaixo representa o conceito apresentado:
Figura 2 Conceito de processo
Entrada
Processo
Sada
Fornecedor
transformao
Cliente
Para reforar o conceito, a ISO 9000:2005 considera processo como um conjunto de

atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).
Os elementos que constituem a entrada ou a sada dos processos podem ser de qualquer natureza:
informaes, produtos tangveis, servios etc.
Em determinados casos, a figura do fornecedor a mesma do cliente.
Exemplo:
Um cartrio eleitoral recebe de um cidado (fornecedor) a solicitao de inscrio/cadastramento
eleitoral (entrada).
O cartrio realiza todas as atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu ttulo
eleitoral (sada).
Ento, esse ttulo fica disponvel para entrega ao cidado (cliente).
12
UNIDADE I
Figura 3 Processo para cadastramento de eleitos
ENTRADA
Cidado solicita sua
inscrio/ cadastramento
eleitoral ao cartrio
PROCESSAMENTO
O cartrio realiza suas atividades e cadastrar o eleitor.
SADA
O cartrio emite e ttulo eleitoral.
Processo e cliente
Em condies ideais, o produto (sada) do processo deve atender s necessidades do cliente. Essa
situao est diretamente relacionada qualidade do processo e consequente satisfao do cliente.
Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente?
Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito essencial que suas atividades
(transformaes) agreguem valor entrada fornecida, entregando um produto (sada) que atenda
s expectativas do cliente.
A partir dessas novas informaes, podemos dar outra representao grfica, mais completa, ao
conceito de processo:
Figura 4 Conceito de processo
Entrada
Processo
transformao
Informaes Produtos servios
Fornecedor
Sada
Informaes Produtos serviso
Agregao de valor
Cliente
13

Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo poderia ser representando no
novo esquema da seguinte forma:
Figura 5 Esquema de processo
Entrada
Processo
transformao
Solicitao de cadastro informaes

e documentos
Fornecedor
Sada
Ttulo Eleitoral
Agregao de valor:
Cadastramento e
gerao de ttulo
Cliente
No seu Setor de trabalho quais so as atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em produtos (sadas)?
Quais os valores agregados? Se desejar, compartilhe as atividades com seus colegas de curso no
frum de debates e registros de estudos deste mdulo.
Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a gesto de processos.
Gesto de processos
A gesto de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma
organizao a fim de identificar os processos crticos (que entregam valor ao cliente) e analisar
continuamente o seu desempenho, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente.
As atividades de gesto de processos buscam tambm o estabelecimento de objetivos e metas para
os processos. Normalmente, essas tarefas so realizadas com o apoio de indicadores.
Em suma, a gesto de processos afeta positivamente todos os setores de uma organizao, uma
vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das expectativas e
necessidades dos clientes, facilita a administrao do trabalho por parte dos gestores, possibilita
a gesto do conhecimento, pois procura documentar todas as informaes sobre o processo, entre
diversos outros benefcios.
Abordagem de processos
As organizaes so uma coleo de processos e percebe-se facilmente que esses processos esto
interligados de alguma forma, mesmo que no sejam assim observados internamente.
Segundo o, Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), abordagem de processos a compreenso e o
gerenciamento da organizao por meios de processos, visando melhoria do desempenho e
agregao de valor para as partes interessadas.
14
UNIDADE I
E segundo a ISO 9001:2008, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem
que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e
que gerenciada de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas considerada um
processo. Frequentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte.
A figura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organizao, com base na
abordagem de processo, em que as atividades esto devidamente interligadas.
Figura 6 Modelo de funcionamento de uma organizao
A abordagem por processos est intimamente ligada ao conceito de gesto de processos, uma vez
que uma organizao, ao enxergar suas atividades na forma de processos, d o primeiro passo para
iniciar a efetiva gesto deles. Portanto, pouco provvel que se consiga gerenciar processos com
sucesso se eles no so vistos e compreendidos na essncia da organizao.
Viso sistmica
Outro conceito importante a ser observado no estudo da gesto de processos o da Viso Sistmica,
que consiste na habilidade em compreender as organizaes como um grande sistema, ou seja, ter
o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia nele.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo as funes do organograma, ao invs
de analisar apenas a hierarquia da organizao. Esse entendimento compartilhado por Campos
(2007, p. 24), que diz que a viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as
atividades pertenam a outras reas do organograma.
15

Para facilitar o entendimento, observemos a figura abaixo.
Figura 7 Viso sistmica na gesto de processos
Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funes do organograma.
A partir dessa viso, dentre outros benefcios, podemos identificar como se agrega valor na
organizao, perceber que os clientes so mais importantes que funes e entender como o trabalho
feito realmente.
Outro aspecto importante da abordagem de processo a percepo da viso do cliente. Analisemos
outra passagem de Campos (2007, p. 24): o cliente no enxerga uma atividade do processo, mas
enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade.
Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com a preocupao de atender s
expectativas do cliente, o que implica o pleno atendimento dos prazos, na entrega de um produto
ou servio que atenda ou supere as necessidades de quem vai receb-lo, dentre outros aspectos, a
depender de cada caso.
Outros conceitos
Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados gesto de processos, apresentados de
forma sintetizada, mas de fcil compreenso. Qualquer necessidade de aprofundamento nos temas,
consultar a lista de leitura sugerida.
O objetivo deste captulo apresentar um roteiro simplificado e amplamente utilizado por
organizaes que fazem a gesto de seus processos.
Evidente que cada organizao possui caractersticas prprias e por isso a maneira como se faz a
gesto de processos, em regra, tambm ser bastante peculiar. Mas em linhas gerais, o roteiro a ser
apresentado possui uma estrutura comum maioria daqueles sugeridos e utilizados no mercado.
Roteiro para gesto de processos:
1. Identificar os objetivos estratgicos da organizao.
2. Identificar e priorizar os processos crticos.
3. Identificar os donos dos processos.
16
UNIDADE I
4. Identificar as misses de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes.

5. Criar uma mapa preliminar e planejar.
6. Mapear e modelar os processos.
7. Definir e implantar indicadores para os processos.
8. Monitorar o desempenho dos processos e agir quando necessrio.
17
como gerir e
melhorar processos
Unidade iI
captulo 1
Identificar os objetivos estratgicos
da organizao
Muitas organizaes utilizam ferramentas para gerenciar sua estratgia de atuao. A mais utilizada
atualmente o Planejamento Estratgico. Nele, a organizao define sua misso (sua razo de
existir) e sua viso de futuro (situao em que deseja se encontrar num determinado prazo). E
para conseguir cumprir sua misso e concretizar sua viso de futuro, no prprio Planejamento
Estratgico so definidas estratgias (aes prticas) que devero ser executas a fim de se cumprir
os chamados objetivos estratgicos, tambm definidos neste Planejamento.
Quando a organizao possui um Planejamento Estratgico institudo, a identificao dos processos
crticos fica bastante facilitada, uma vez que os objetivos estratgicos nos mostram quais so os
processos mais importantes para a organizao.
Se a organizao no tem claramente definidos os objetivos estratgicos, ela deve defini-los. De forma
geral, os objetivos estratgicos esto relacionados com a misso e a viso da organizao e com os
cenrios do mercado na qual ela atua, alm disso esses objetivos devem criar valor para os clientes.
Exemplos de valores: melhorar a qualidade do atendimento, elevar o nvel de satisfao, reduzir
custos de operao, produo, compras.
Deve-se procurar o que crtico para o negcio e precisa ser melhorado. Normalmente, as lacunas
de desempenho so conhecidas pela organizao.
Exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logstica, falta de qualidade, inflexibilidade,
descumprimento de prazos, necessidade de inovao, morosidade, falta de confiabilidade.
Identificar e priorizar os processos crticos

Antes de definir os processos de trabalho que sero efetivamente gerenciados e consequentemente
melhorados, necessrio identificar quais processos so considerados crticos para uma organizao,
ou seja, quais possuem seus resultados diretamente relacionados ao desempenho do negcio. Entre
eles, sero escolhidos os processos a serem trabalhados.
18
como gerir e melhorar processos
UNIDADE II
Possuindo ou no objetivos ou Planejamento Estratgico, devemos selecionar os processos que

tenham impacto importante sobre a organizao, considerando:
Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.
Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional.
Processos que impactam na interaes ou nas interfaces de outros processos
prioritrios, estrangulando ou limitando resultados.
Devemos ainda, sobre outro enfoque, considerar:
Impacto sobre o cliente: qual importncia do processo para aquilo que entregue
ao cliente?
Impacto sobre a organizao: qual a importncia do processo para a existncia da
organizao?
Impacto sobre o trabalho: complexidade do processo e quantidade de recursos
consumidos por ele?
Para cada um dos objetivos estratgicos necessrio selecionar os processos do negcio necessrios
para sua satisfao e usar um critrio para priorizao.
A fim de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos crticos para uma organizao
vejamos esse outro exemplo:
Considerando que tenhamos um rgo pblico municipal responsvel por
fiscalizar, aplicar e arrecadar multas de um determinado ramo do comrcio.
O rgo considera seus clientes os prprios clientes dos estabelecimentos que
fiscaliza, uma vez que esses so os nicos afetados diretamente pela prestao
irregular dos servios.
Tal rgo considera importantes os seguintes fatores para o bom funcionamento
das atividades:
Recursos Humanos: necessidade de um quadro de fiscais suficiente e capacitado
para atender demanda, disponvel conforme escalas de trabalho predefinidas.
Material de apoio: veculos, computadores, equipamentos eletrnicos e demais
materiais de consumo importantes para o trabalho de fiscalizao. Tais materiais
devem apresentar sempre bom estado de conservao, devendo ser substitudos
sempre que necessrio.
Analisando as informaes acima podemos facilmente identificar cinco situaes de grande impacto
nas atividades e na misso do rgo fictcio: Fiscalizao dos estabelecimentos, aplicao de multas,
arrecadao, gesto de recursos humanos e compras. A partir dessa concluso, podemos considerar
crticos e de extrema importncia os seguintes processos:
19
UNIDADE II COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS

Gesto de Recursos Humanos: o bom funcionamento desse processo visa garantir
a disponibilidade de fiscais, de acordo com as necessidades do trabalho, possuindo
meios de substituio de algum fiscal, quando necessrio. Sem fiscais para atuarem
nas ruas, o trabalho do rgo fica completamente comprometido.
Compras: Como a fiscalizao depende de diversos recursos materiais que precisam
ser sempre atualizados, o processo de compras do rgo deve funcionar de modo a
garantir a inteira disponibilidade de recursos necessrios para o trabalho dos fiscais.
Fiscalizao e aplicao de multas: bvio considerar esse processo importante,
porque ele se confunde com a prpria razo de existir do rgo. Sem esse processo
o rgo no existe.
Arrecadao de valores: Para que as empresas fiscalizadas pelo rgo no se tornem
reincidentes em suas irregularidades, as multas aplicadas devem ser efetivamente
cobradas. Esse processo e o anterior possuem impacto direto sobre os clientes do
rgo, uma vez que eles estaro mais satisfeitos quando as empresas estiverem
constantemente recebendo a fiscalizao e sendo realmente multadas quando
cometerem alguma irregularidade.
O mtodo de anlise e identificao dos processos crticos pode ser realizado com um menor esforo
quando se tratar de uma organizao considerada pequena, que possua poucos ou apenas um
processo facilmente identificado como crtico, ou ainda, quando se tratar apenas de determinada
rea da organizao que tome a iniciativa de gerenciar seus processos, atuando sobre algum processo
crtico que esteja sob sua total responsabilidade ou sobre parte de algum processo claramente
identificado como crtico.
Priorizando processos
Nem sempre os gestores possuem noo clara de quais processos devem ser priorizados num
trabalho de melhoria, quando por motivos diversos, inclusive por falta de recursos, os processos no
podem ser trabalhados em sua totalidade. Tal situao comum em organizaes desestruturadas
e que o controle focado apenas em questes financeiras e/ou polticas.
Em organizaes que possuem tal complexidade, a utilizao inicial de um projeto piloto oferece
a oportunidade de apresentar resultados em um curto prazo, difundindo a ideia da gesto de
processos, uma vez que resultados convencem muito mais que a teoria em si. Esse fator influencia
inclusive o respaldo para continuao dos trabalhos.
Outro benefcio importante conseguido com a utilizao de um projeto piloto a oportunidade
de se identificar oportunidades de melhorias na metodologia de trabalho, para continuidade dos
trabalhos com os demais processos.
A fim de esclarecer o que pode ser considerado um ambiente organizacional desestruturado, em
que a gerncia no consegue definir os processos que sero priorizados, o autor Antonio Carlos
Orofino, em seu livro Processos com resultados, elencou alguns itens de um relatrio preliminar
20
UNIDADE II
traando o perfil do ambiente organizacional de um determinado rgo pblico. Segue a seguir os

itens apresentados que evidenciaram problemas.
Quanto gesto de processos

No existe um gerente para o processo licitatrio do rgo. A responsabilidade sobre
a produtividade e qualidade est fatiada pelos chefes dos diversos rgos afetados
por esse processo.
Os controles internos so raros, e, quando existem, no so confiveis.
No foram estabelecidos indicadores nem metas de desempenho. Logo, qualquer
resultado recebido com naturalidade. Ningum sabe o que um bom ou mau
resultado.
Nenhum dos entrevistados conseguiu lembrar-se de qualquer ao de melhoria
implementada nos ltimos 12 meses.
Os funcionrios mais novos aprendem sua rotina pela observao do trabalho dos
mais antigos. Eles desconhecem o estabelecimento formal de padres e jamais se
reuniram para criticar o sistema vigente.
O moral baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O
ltimo processo sempre considerado mais urgente do que o anterior. o POST-IT
com a palavra Urgente parece fazer parte de todos os processos em andamento.
A rastreabilidade precria, apesar da existncia de pelo menos trs sistemas
de protocolo diferentes no mesmo setor ou por causa dessa existncia. No h
critrio de relacionamento entre os dados de busca usados para localizao de
um processo.
Os recursos tecnolgicos disponveis so precrios. Faltam mquinas e os softwares
no sofrem manuteno regulares, perpetuando erros e aplicaes j em desuso.
As reas e as pessoas desenvolveram suas prprias aplicaes sem nenhuma
coordenao da rea de TI.
O leiaute no auxilia em nada o fluxo de informaes, nem a privacidade dos
funcionrios. O mobilirio velho e mal conservado, dando um aspecto muito ruim
s instalaes.
Quanto gesto de pessoas

No se percebe um esforo institucional, sistemtico, visando capacitao dos
funcionrios envolvidos com o processo licitatrio.
Nenhum perfil est estabelecido para as pessoas que ocupam os diversos postos de
trabalho daquele processo.
21

Faltam prticas gerenciais direcionadas para o aperfeioamento contnuo dos
processos, bem como para o reconhecimento do desempenho excepcional dos
funcionrios.
No h uma avaliao de desempenho criteriosa.
A baixa autoestima uma caracterstica marcante dentro do time de trabalho.
Importante, tambm, na determinao do processo a ser priorizado ou na determinao do projetopiloto, avaliar o nvel de maturidade em que o processo se encontra, ou seja, qual o seu nvel de
estruturao tendo em vista a classificao a seguir, que apenas uma escala orientadora, podendo
existir nveis intermedirios, conforme a realidade de cada organizao:
Nvel 0: No existente. A gerncia no reconhece a necessidade do processo.
Nvel 1: Inicial. Existe a conscientizao da necessidade de se gerenciar determinado
processo, mas o processo informal e desorganizado.
Nvel 2: Repetitivo e intuitivo. Existe determinado processo, mas informal e no
revisado. O processo segue um padro regular.
Nvel 3: Processo definido. O determinado processo est instalado com pontos de
controle para reavaliao dos nveis de servio e satisfao do cliente.
Nvel 4: Gerenciado e medido. Medidas de desempenho refletem cada vez mais as
necessidades do usurio final e no somente os objetivos do processo.
Nvel 5: Otimizado. Os nveis de servio so continuamente reavaliados para
garantir alinhamento do processo com os objetivos do negcio.
Identificar os donos dos processos

Como os processos trespassam diversas reas da organizao, partes deles estaro sob a
responsabilidade de diversas lideranas, portanto, necessrio que aps a identificao dos
processos, um responsvel seja designado para cada um deles, normalmente ficando responsvel
pela maior parte ou pela parte mais importante do processo.
O responsvel dever arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as reas
envolvidas, produtos e servios fornecidos por ele. Dever aps o processo ter sido mapeado,
modelado, documentado e implantado ficar responsvel pelo resultado do processo como um todo.
Identificar as misses de cada processo e

as respectivas necessidades dos clientes
Para gerir processos fundamental identificar pra que cada processo existe e, se ele atende s
necessidades dos clientes. Algumas questes podem orientar essa reflexo:
22
UNIDADE II
Qual a importncia do processo? Ele faz parte do corao do negcio ou se trata de

um processo de apoio?
Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?
Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?
Os produtos fornecidos atendem as necessidades e expectativas dos clientes?
Criar um mapa preliminar e planejar

Antes do mapeamento e da modelagem dos processos necessrio que se tenha uma viso do
conjunto. Para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identificados e suas interaes,
de forma genrica.
Com esse mapa inicial, haver maior facilidade na escolha da sequncia dos processos a serem mapeados
e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que qualquer processo seja esquecido.
Esse mapa, com certeza, ser diferente ao trmino do processo de mapeamento e modelagem, porque
com o decorrer do trabalho vai haver um maior entendimento de cada processo e do conjunto, e, esse
conhecimento vai gerar mudanas que refletiro no trabalho final.
Um exemplo de mapa preliminar se reflete no fluxo utilizado para a realizao das eleies produzido
pelo Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins, onde determina todas as fases de um forma genrica.
Figura 8 Fluxo para o a realizao das eleies
Fonte: Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins
23

Nesse momento j possvel a elaborao de um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se
realizar um plano utilizando 5W2H ou no mnimo indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e
at quando. importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente.
O plano de trabalho deve iniciar com os processos que foram priorizados, esse um fator de sucesso
para o projeto.
Com o amadurecimento do trabalhados interfaces vo mudar, donos de processos podem mudar,
a misso e os produtos dos processos vo ficar mais claros, o nmero de processos e a diviso das
atividades provavelmente tambm vai mudar.
Assim, por exemplo, podemos desenvolver um plano de trabalho para o processo de Registro de
Partidos.
Mapear e modelar os processos

Abordagem inicial do processo
Escolhidos os processos a serem trabalhados, faz-se necessrio levantar algumas informaes sobre
cada um deles.
Mas antes de dar continuidade ao assunto, precisamos compreender que um processo, em regra,
possui algumas subdivises. Podemos considerar que um processo est subdividido em subprocessos
e esses, por sua vez, se dividem em postos de trabalho. Essa situao pode ser varivel, uma vez que
um processo pode no possuir subdivises diferentes de postos de trabalho. Quando falamos no
termo processo, subdividido em outros subprocessos, podemos cham-lo de Macroprocesso.
Vejamos a figura abaixo, representando a hierarquia dessa diviso.
Figura 9 Hierarquia de diviso de um processo
MACROPROCESSO
SUBPROCESSO
POSTO DE TRABALHO
Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua viso macro, importante para
organizar os esforos de melhoria e para identificar as reas da organizao em que o processo
executado.
24
UNIDADE II
Para entender melhor essa percepo, observemos a figura abaixo que mostra o exemplo de um
Processo de aquisio de bens e servios de um rgo qualquer, divido em seus subprocessos.
Figura 10 Processo de aquisio de bens e servios de um rgo
Definio de
modalidade
Licitao
Contratao
Pagamento
E para entendermos o conceito de posto trabalho, usando o exemplo da figura acima, vamos
imaginar que dentro do subprocesso de contratao, existe a figura de um servidor responsvel
por redigir os contratos. Podemos dizer que esse servidor atua no posto de trabalho denominado
Redao do Contrato. Consideramos essa funo um posto de trabalho, pois se trata de um processo,
que apesar de possuir um fluxo de atividades, com entradas e sadas, est sob responsabilidade
de um nico indivduo.
Critrios para o mapeamento e modelagem

Primeiramente, importante entender os critrios usualmente utilizados para o mapeamento e
modelagem.
Entendendo e identificando um processo

Para que um processo seja melhorado necessrio o seu entendimento completo.
preciso identificar as atividades, os pontos de deciso, de forma a demonstrar como
ele est sendo executado.
importante ouvir cuidadosamente os indivduos envolvidos com o di a dia dos
processos. Eles podero fornecer informaes sobre como o processo funciona
realmente.
Muitos procedimentos existem e esto escritos, mas dificilmente so realizados
como esto escritos. Existem muitas dificuldades que apenas conversando com os
indivduos conseguimos identificar.
Um entendimento comum do processo raramente existe no incio. Integrantes de
um mesmo processo possuem, em geral, um conhecimento detalhado de uma nica
parte do processo e no das demais, caracterizando uma viso compartimentada.
Geralmente os limites de um processo so confundidos com os limites de uma
funo. preciso entender que o processo precisa ter um produto, seno s uma
atividade.
25

A ilustrao a seguir demonstra a importncia de uma correta anlise de processos.
Figura 11 Anlise de processos
Como o cliente
explicou
Como o projeto foi

documentado
Como o lder de projeto

entendeu
Que funionalidades
foram instaladas
Como o analista
projetou
Como o progamador
construiu
Como o projeto foi

documentado
Como o cliente
foi cobrado
Como foi mantido
Como o cliente
realmente queria
Os 10 passos para mapear e modelar

um processo
Passo 1 Identificar os objetivos do processo.
Passo 2 Identificar as sadas do processo.
Passo 3 Identificar os clientes do processo.
Passo 4 Identificar as entradas e componentes do processo.
Passo 5 Identificar os fornecedores do processo.
Passo 6 Determinar os limites do processo.
Passo 7 Documentar o processo atual.
Passo 8 Identificar melhorias necessrias ao processo.
Passo 9 Acordar melhorias a serem aplicadas ao processo.
Passo 10 Documentar o processo revisado.
26
UNIDADE II
Para melhor compreendermos os 10 passos para mapeamento e modelagem, verifiquemos o

processo de certificao da segurana do processo de votao utilizado pela Justia Eleitoral:
Figura 12 Processo de certificao da segurana do processo de votao
Cerimnia
Cronologia
Local
Apresentao
dos cdigos
180 dias
antes
TSE
Assinatura
digital e
Lacrao
20 dias
antes
TSE
Cdigo-Fonte
Lesgislao
vigente
Sistema
Eleitorais
Cdigo Executvel
Criao das
Mdias
Antes da
eleio
Carga das
Urnas
Antes da
eleio
TRE
Disquetes e
Flash Card
Urna
Carregada
Locais de
armazenamento
das urnas
No dia da eleio
VOTAO
Votao
Pararela
Votao
Paralela - TRE
Divulgao
Aps a
eleio
TRE/TSE
Arquivos para
Transmisso
Boletim de Urna
Desenho do fluxograma para mapeamento

de processos
A principal ferramenta para entender os processos o seu mapeamento, numa representao visual
das atividades nas diversas funes da organizao, identificando oportunidades de simplificao.
Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades
importantes por meio de desenvolvimento de um fluxograma do processo.
O fluxograma uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um processo e
tem por finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou servio com o objetivo de
identificar os desvios.
Ele utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em um
processo. Os smbolos geralmente aceitos sero apresentados a seguir.
27
captulo 2
Fluxogramas benefcios
Vantagens do fluxograma
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu sucesso. O
fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar
uma equipe na obteno de um entendimento comum desse processo. Sem um fluxograma, muitas
equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou at mesmo saber por onde comear.
Figura 13 Modelo de fluxograma
Como ferramenta de anlise de processos, o fluxograma apresenta vantagens que o qualificam como
eficaz no trabalho a que se prope:
uma ferramenta grfica. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada
atividade passam a se ver como componentes do processo e no como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
Mostra, com clareza, oportunidades de aperfeioamento no processo com clareza.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando
muitas vezes clientes negligenciados em anlises anteriores.
As informaes sobre o processo so mais claras, permitindo explic-lo para os
elementos que no tomam parte dele.
Permite fixar limites com maior facilidade.
28
UNIDADE II
O conceito bsico para quem ir realizar um Mapeamento de Processos imaginar-se como uma
entrada na primeira etapa de um processo e seguir fisicamente por todas as etapas do processo at
seu limite.
Durante a caminhada, deve-se coletar informaes sobre cada passo do processo.
Informaes teis geralmente incluem: tempos de trabalho e de espera, tipos de atividades (operao,
reviso, retrabalho etc.), nvel de defeitos observados e outros problemas de qualidade, volume
processado, capacidade do processo, gargalos, entre outros.
Caminhar fisicamente pelo processo, alm de proporcionar um consistente entendimento,
possibilitar identificar sugestes de melhorias preliminares e permitir o contato direto com as
pessoas realmente envolvidas no processo.
Macrofluxos
Um macrofluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois nveis de detalhe. O primeiro
captura os maiores passos no processo, e o segundo lista os subpassos que esto dentro de cada passo
maior.
O macrofluxo no requer smbolos especiais ou ferramentas, no mostra atrasos, pontos de deciso
e realimentao (feedback).
Normalmente seguido por uma tcnica de fluxo mais detalhada.
O exemplo a seguir mostra o macrofluxo relacionado solicitao de emprstimos em uma instituio
bancria.
Figura 14 Macrofluxo Solicitao de emprstimo
29
Como criar um macrofluxo

1. Identifique um ponto de incio e de fim do processo.
2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para escrever o processo do
incio ao fim.
3. Liste esses passos horizontalmente pela folha de fluxo.
4. Liste trs a sete sub-passos sob o passo maior correspondente.
5. Reveja o fluxo e faa as correes necessrias. Rearranje passos, combine subpassos,
ou revise as descries dos passos maiores ou subpassos to acuradamente quanto
necessrio para descrever o processo.
6. Combine um formato de apresentao para o fluxo.
Fluxos detalhados
Os passos do processo so todos mostrados numa ordem sequencial.
Os smbolos so usados para ilustrar o fluxo do processo, pontos de deciso, atrasos
e retrabalho.
Geralmente levam tempo para serem preparados, mas so extremamente teis no
entendimento de um processo antes de propor melhoramentos.
Requerem entradas de pessoas familiarizadas com cada rea do Processo.
Para iniciar a preparao de um fluxograma de processo sempre til obter-se a
rotina do processo.
Voc deve familiarizar-se o mximo que puder com o processo e coletar informaes
do operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro etc.
Tambm ser bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo
participe da elaborao do fluxograma.
Descubra o que puder sobre as atividades.
Trabalhe com fatos e dados, no com opinies.
Organize as informaes em um ou mais fluxogramas.
Os fluxogramas tambm podem ser elaborados para qualquer sequncia de eventos
de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de materiais,
etapas em um processo de alterao tcnica, liberao de cota, colocao de pessoal,
venda ou assistncia tcnica de um produto.
30
UNIDADE II
Como criar um fluxo detalhado

Determine o nvel de detalhe necessrio se o processo extenso, exclua detalhes
que no acrescentaro valor ao entendimento do processo.
Determine o conjunto de smbolos a ser usado.
Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre.
Pergunte: O que ocorre depois?
Selecione o smbolo correto para cada ao e use-o para gravar os passos do processo.
Use setas para indicar a direo do fluxo do processo.
Mantenha feedback, revise e edite antes da reproduo e distribuio.
Ferramenta para elaborao dos fluxogramas

Utilizaremos a notao BPMN (Business Process Modeling Notation), no ensino do mapeamento dos
processos. Apesar de ser possvel mapear processos utilizando ferramentas como o Microsoft Visio,
recomenda-se utilizar o padro BPMN, primeiro, por esse ser o padro amplamente difundido em
mbito global e, segundo, ao utilizar BPMN teremos facilidade para implementar novas ferramentas
conceituadas no mercado para gesto de processos, uma vez que essas utilizam o padro BPMN
para controlar os processo mapeados.
Exemplo de documentao com destaque para o que foi modificado no processo: o processo poder
ser novamente documentado, incluindo as revises porventura ocorridas.
Quanto ferramenta a ser utilizada para o mapeamento e que atenda ao padro BPMN, temos o
BizAgi Modeler, gratuita e quem vem sendo bastante utilizada nas organizaes. Na lista de links
sugeridos temos o endereo para o download. de extrema importncia que cada participante do
curso instale essa ferramenta, que de fcil utilizao, para visualizar na prtica como so feitos
mapas para os processos.
Conhea os elementos grficos utilizados nos

mapas de processos
A notao BPMN possui quatro categorias bsicas de elementos para utilizao nos mapas dos
processos:
Objetos de Fluxo.
Objetos de Conexo.
Swimlanes.
Artefatos.
31

Figura 15 Elementos grficos utilizados nos mapas de processos - Objetos de Fluxo
Objeto
Descrio
Evento
algo que acontece durante um processo. Estes eventos afetam o fluxo

do processo e tm geralmente uma causa ou um impacto. H trs tipos de
eventos: incio, intermedirio e fim.
Atividade
um termo genrico para um trabalho executado. Pode representar

tarefas de um processo ou subprocessos dentro de um macro-processo.
O subprocesso distinguido por um apequena cruz no centro inferior da
figura.
Gateway
usado para controlar a divergncia e a convergncia da sequncia de

um fluxo. Assim, determinar decises tradicionais, com muntar ou fividir
trajetos do processo.
Figura
Figura 16 Elementos grficos utilizados nos mapas dos processos - Objetos de Conexo
Objeto
Descrio
Fluxo de
Sequncia
usado para mostrar a ordem (sequncia) com que as atividades sero

executadas em um processo.
Fluxo de
mensagem
usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes

diferentes que as emitem e as recebem.
Associao
usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de

fluxo. As associaes so usadas para mostrar as entradas e as sadas das
atividades.
Figura
Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos at aqui citados:

Figura 17 Mapa de processos
Swinlanes
Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias visuais separadas.
32
UNIDADE II
Figura 18 Organizao das atividades - Pool e Lane
Pool
Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um

separador grfico para dividir um conjunto de atividades de outros posts.
Lane
Uma lane uma subdiviso dentro de um pool usado para organizar e

categorizar as atividades.
Figura
Name
Descrio
Name
Name Name
Objeto
Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (Trata-se de um processo com duas unidades
distintas participantes.)
Figura 19 Processo utilizando um pool e duas lanes
Artefatos
Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo.
Figura 20 Entradas e sadas das atividades do processo - Artefatos
Objeto
Descrio
Figura
O objeto de dado um mecanismo para mostrar como os dados so
Objetos de dados requeridos ou produzidos por atividades. So conectados s atividades com

as associaes.
Name
(State)
Grupo
Anotaes
Um grupo representado por um retngulo e pode ser usado para

finalidades de documentao ou de anlise.
As anotaes so mecanismos para fornecer informaes adicionais para o
leitor de um diagrama SPMN.
Text Annotation Allows

a Modeler to provide
additional information
33

Exemplo de processo usando um artefato (objeto de dados):
Figura 21 Processo usado em artefato
Planilha de Atividades
Nem sempre o Mapa do Processo suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as
atividades so realizadas, sem que o nvel de detalhamento grfico seja muito grande, tornando a
representao grfica no prtica ou no didtica.
Nesses casos, sugere-se a complementao do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades
proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de Atividades,
somente aquelas mais complexas.
Atividades: colocar o nmero e nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos
de uma descrio mais detalhada dela. Essa descrio deve auxiliar o entendimento do que
realizado e de como realizado.
Responsvel: colocar a rea ou funo constante do mapa do processo e, se necessrio, especificar
a(s) pessoa(s) que a realiza(m).
Observaes: completar esta coluna com indicaes complementares, como, por exemplo, norma/
legislao que a atividade segue, condies especiais de realizao etc., quando necessrio.
Planilha de Atividades: (nome do processo/subprocesso)
Figura 22 Planilha de Atividades: (nome do processo/subprocesso)
Atividades
34
Responsvel
Observao
definir e planejar
indicadores
estratgicos
Unidade iII
captulo 1
Definir e planejar indicadores
estratgicos
Metas
Indicadores so instrumentos de cunho numrico que servem para o acompanhamento dos resultados
alcanados pelos processos. Com eles, possvel auferir se os objetivos e metas estabelecidos esto
sendo atingidos satisfatoriamente.
Na viso do processo, podemos considerar dois tipos de indicadores:
Indicadores de processo: Medidas finais de um grande processo, que se referem quilo que
entregue pelo processo ao final de seu ciclo.
Exemplos:
Tempo mdio de tramitao de processos judiciais.
Satisfao do cliente com o produto/servio etc.
Indicadores de trabalho: Medidas intermedirias dos processos, que podem ser obtidas das entregas
entre subprocessos ou postos de trabalho.
Exemplos:
Tempo medido de distribuio de processos ao juiz.
Quantidade de processos de compra licitados na modalidade correta etc.
Independente do tipo, todo indicador deve possuir uma meta estabelecida para um determinado
perodo de tempo. As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de
motivao para a melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no
alcanada, ou ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Para o segundo caso, devem ser abertos planos de ao.
35
UNIDADE III DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATGICOS
Metas S.M.A.R.T
O acrnimo S.M.A.R.T. para a definio de objetivos j bastante conhecido.
O problema quando se conhece somente a traduo de cada letra, mas no se desenvolve um
raciocnio mais amplo do que realmente significa o conceito.
Portanto, o que realmente procuramos na definio de uma meta quando dizemos que ele deve ser
S.M.A.R.T?
Importncia de se medir
Medir o desempenho dos processos importante, dentro de outras possibilidades para:
saber onde devemos concentrar nossos esforos;
motivar as pessoas a inovar sempre no seu trabalho;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas;
ter um retorno de como as coisas esto ocorrendo, para saber se os problemas
enfrentados se agravam ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est se
aproximando do esperado;
deixar evidente que o processo precisa ser melhorado para evitar futuros problemas
e em que ponto essa melhoria deve ocorrer;
dar um retorno aos demais processos da organizao.
Para que esses e outros objetivos sejam alcanados, os resultados das medies dos indicadores
devem ser publicados periodicamente a todos os participantes do processo e analisados em
reunies peridicas com a presena de todos os envolvidos ou seus representantes. Reunies
do tipo visam estimular o comprometimento com o trabalho e com o alcance dos resultados
esperados.
Definindo um indicador
Antes de se definir indicadores para os processos devemos ter noo que eles devem ser:
baseados nos requisitos dos clientes;
importantes para o negcio da organizao;
integrados estratgia da empresa, caso esteja definida e publicada;
mensurveis;
36
definir e planejar indicadores estratgicos
UNIDADE III
simples e claros;
especficos (sem necessidade de fazer composies para anlise);
disponveis;
de baixo custo de implementao;
fceis de ser comparveis;
documentados e comunicados.
Abaixo, uma sugesto de formulrio simples para documentao de indicadores, composto pelas
principais caractersticas que eles devem possuir.
Figura 23 Documentao de indicadores e suas caracterstica - Indicadores
Indicador
Descrio
<Descrio bsico sobre o indicador, demonstrando pricipalmente os objetivos da medio>
Processo
<Processo ao qual est relacionado o indicador>
Responsvel pela medio
<Pessoa, equipe ou unidade responsvel por medir o indicador>
local da medio
<Local da organizao onde ser medido>
Instrumento de captao
<Como ser medido. Atravs de qual mecanismo>
Periodicidade da medio
<Intervalo de tempo para realizar medio>
Frmula
<Frmula matemtica para obteno do indicador>
Meta
<Meta estipulada para o indicador>
Exemplo de um indicador de satisfao dos clientes de um determinado processo:

Figura 24 Indicador de satisfao dos clientes - Exemplo de indicador
Indicador
ndice de satisfao de clientes
Descrio
Apurao do grau de satisfao dos clientes com atendimento recebido pelo callcenter.
Processo
Atendimento aos clientes externos
Responsvel pela medio
Assessoria de Planejamento
Local da medio
CallCenter
Instrumento de captao
Formulrio Eletrnico enviado por email aps o atendimento
Periodicidade da medio
Mensal
Frmula
Meta
(QTDQuesto1x100 + QTDQuesta2x75 + QTDQuestao3x50 + QTDQeustao4x25).

Divide-se a soma acima pelo n de formulrios. E o ltimo resultado dividido por 4.
90% de Satisfao dos Clientes.
37
UNIDADE III DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATGICOS

Grfico desse indicador
Grfico Indicador de satisfao dos clientes
Para a representao do indicador, alm de grficos, como o apresentado acima, podemos fazer uso
de diversas ferramentas. Essa escolha est diretamente ligada complexidade do indicador. Se esse
for simples, sem muitas composies numricas, at mesmo uma planilha simples com os dados
lanados pode ser eficaz.
Muitas organizaes ainda possuem dificuldades em gerenciar seus processos utilizando para isso
medies. Sink e Tutle (1993) sugerem alguns erros efetuados por gerentes ao buscar desenvolver
um gerenciamento baseado em indicadores:
Medir o que mais fcil de ser medido esperando encontrar evidncias de qualidade.
Medir, pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do
atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias.
Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a
medio em um processo que antecede a punio, distanciando-se mais uma vez da
busca de melhorias.
Referindo-se a algumas situaes que comprometem o sucesso do gerenciamento atravs de
indicadores, Sink e Tutle destacam as seguintes questes:
A medio ameaadora Quando o sistema de medidas usado para diminuir
recursos ou autonomia, exigir novos relatrios e aplicar aes disciplinares. O
problema no est no sistema de medio, mas no fato de que ele est sendo usado
como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidao. A
preciso essencial medio til: a medio do desempenho para ser til no
precisa ser to precisa. A finalidade bsica da medio do desempenho dizer
organizao se ela est se encaminhando na direo correta; para tanto a preciso
na medio dispensvel.
Enfoque em um nico indicador As organizaes so complexas e nelas a
performance tambm complexa. O desempenho organizacional no pode ser
38
UNIDADE III
medido por um nico indicador. Tanto o gerenciamento de um nico indicador

como de um nico ponto de informao do margem a erros de deciso.
nfase excessiva em produtividade do pessoal As organizaes so o resultado da
somatria de vrios fatores de produo. Enfatizar a produtividade da mo de obra
pode levar a organizao a desvalorizar a contribuio dos demais fatores como
determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessrio adotar a medio de
mltiplos fatores de produo, em complemento ao fator pessoas, a fim de garantir
melhores decises gerenciais.
As medidas subjetivas no so confiveis As organizaes de trabalho intelectual
e prestao de servios necessitam de medir dimenses menos objetivas do
desempenho. Dimenses tais como moral do pessoal e satisfao dos clientes so
dimenses essencialmente subjetivas. A tecnologia de medio associada a atitudes
e percepes est bem desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas.
Esse tema objeto de estudo da psicologia organizacional.
Os padres funcionam como teto de desempenho Usa-se frequentemente a ideia
de padro como se ele fosse absoluto; assim, mais adequado usar a ideia de meta,
que permite o entendimento de superao. Esse entendimento ser conveniente
desde que a superao no traga sobrecarga s outras partes da organizao.
Finalizando, importante dar ateno aos pontos destacados acima, para que os indicadores dos
processos sejam utilizados de forma coerente, a fim de empregar qualidade e melhoria s atividades,
sem deixar de motivar as pessoas.
39
captulo 2
Monitoramento do desempenho
Nessa etapa, o planejamento estratgico j foi desenvolvido, ainda que informalmente, os objetivos
da organizao foram definidos e desdobrados para os processos, os donos dos processos foram
identificados, os processos foram mapeados, modelados (analisados e melhorados), priorizados e
documentados, indicadores foram definidos e seus resultados esto sendo acompanhados pela direo.
Neste momento, necessria a visualizao dos resultados dos processos, para que se possa
perceber os pontos fracos e fortes e ajudar as lideranas na soluo dos problemas e na melhoria
dos processos.
Conforme vamos observando, com os resultados dos indicadores vo aparecendo necessidades
de mudana nos processos, para que eles tenham os resultados esperados, e, oportunidades de
melhoria para que eles superem as expectativas.
Com o levantamento de informaes do processo e o respectivo mapeamento podemos compreender
diversas caractersticas e verificar se essas atendem plenamente aquilo que o processo se compromete
a fazer. Elencamos abaixo algumas das principais caractersticas a serem analisadas no processo:
a. Fluxo: a maneira como o processo realizado deve ser sempre avaliada. Nesse
momento possvel identificar tarefas que no agregam valor, que so realizadas por
pessoas ou unidades erradas, ou ainda, tarefas que esto dispostas incorretamente
no fluxo. Podemos ainda identificar se falta capacitao aos responsveis pela
execuo do processo, dentre outras situaes.
b. Eficcia: avaliao dos resultados alcanados pelo processo, principalmente
em relao satisfao dos clientes. Se existirem indicadores, essa anlise fica
facilitada. Quando no existem, devem-se procurar outros meios para obteno de
informaes, como histrico de reclamaes de clientes ou at mesmo a avaliao
dos prprios atores dos processos.
c. Eficincia: conceito tambm relacionado maneira como o processo realizado.
Deve-se analisar se o processo consegue atuar da melhor forma possvel, tendo em
vista os recursos disponveis. Se recursos esto subaproveitados, deve haver uma
crtica nesse sentido a fim de se encontrar a real causa da situao.
d. Tempo de ciclo: o tempo utilizado para a execuo de um processo algo bastante
crtico em determinadas situaes. Prazos para entregas esto diretamente ligados
satisfao dos clientes e se eles no estiverem sendo cumpridos devero ser
devidamente criticados.
Como resultado desse trabalho de anlise crtica do processo, podemos ter diversos modelos de
apresentao das situaes levantadas. Cada organizao pode seguir ou adotar o modelo que
considerar mais pertinente.
40
UNIDADE III
Aps a anlise crtica do processo, poderemos tambm chegar concluso que existem oportunidades
de se melhorar algo que j feito, de certa forma, com qualidade.
Outro modelo amplamente utilizado que relaciona problema e causa e o Diagrama de Causa e
Efeito (de Ishikawa).
Redesenho do processo
Para cada problema identificado no processo, dever existir uma situao de combate a ele. Para isso,
utilizaremos o chamado plano de ao. E para as potenciais melhorias, caso aprovadas, utilizaremos
tambm esse mecanismo.
Um plano de ao um planejamento de todas as aes necessrias para alcanar algum resultado
esperado, no presente caso, o resultado esperado solucionar eventuais problemas de um processo
ou ainda implantar melhorias em potencial.
Um bom plano de ao deve responder pelo menos as seguintes questes:
O que deve ser feito?
Quem o responsvel pela ao?
Onde ser feito (normalmente, unidade(s) da organizao)?
Qual o Prazo para ser feito?
Qual a Justificativa para a ao?
Como ser feito?
Quanto custar (no aplicvel em certos casos)?
As mudanas realizadas inicialmente podem ser apenas aquelas viveis de implementao no
momento. Assim outros Planos de Ao podem ser tambm elaborados, ficando as demais mudanas
registradas numa lista de melhorias futuras.
Com os planos de ao efetivamente implementados possvel fazer toda uma nova documentao
para o processo, atualizando as informaes inicialmente levantadas e gerando novos mapas, que
refletem a realidade aps concluso das mudanas e melhorias.
41
FERRAMENTAS
PARA GESTO DE
PROCESSOS
Unidade iV
captulo 1
Ciclo PDCA (Plan do Check Act)
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de gesto organizacional com
foco na melhoria contnua. Tem por objetivo tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais passos.
O ciclo comea com o planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas,
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, e toma-se uma ao para eliminar ou ao
menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar potenciais melhorias.
Os passos so os seguintes.
Plan (planejamento): Planejar o que vai ser feito, que pode ser um novo produto,
uma mudana, ou at mesmo uma ao frente a um problema identificado.
Do (execuo): Realizar, executar as atividades conforme o planejamento inicial.
Check (verificao): Avaliar se os resultados esperados pelo planejamento foram
alcanados durante a execuo.
Act (ao): Tomar alguma ao para contornar eventuais desvios identificados ao
se verificar a execuo.
Figura 25 Ciclo PDCA
42
FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS
UNIDADE IV
Percebe-se que o ciclo continuo, quando voc toma uma ao ao final de um ciclo e na verdade, j
est, de certa forma, iniciando o planejamento de um novo.
O Ciclo PDCA possui relao direta com diversas reas de gesto, inclusive com a gesto de
processos. Organizaes que gerenciam efetivamente seus processos de trabalho esto, o tempo
todo, executando o ciclo PDCA.
Vejamos a relao direta do ciclo com o Roteiro de Gesto e Melhoria de Processos.
Ao identificar problemas e oportunidades de melhoria no processo, estamos na fase
de planejamento, verificando o que precisa ser feito.
Com as situaes identificadas, partimos para o redesenho do processo, etapa
da Ao, em que procuraremos modificar o processo, solucionando problemas e
implantando melhorias.
Redesenhado o processo, definiremos indicadores para acompanhamento do
desempenho. Esses indicadores, alm de outras coisas, nos mostram tambm se
todas as aes tomadas foram ou esto sendo eficazes. Atravs dos indicadores e
de outros mecanismos de controle, atuamos na parte de verificao do ciclo PDCA.
Aps as devidas verificaes no processo, elaboraremos novos planos de ao, a fim
de sanar qualquer situao identificada na verificao. A partir da, o ciclo inicia-se
novamente.
Podemos perceber facilmente que a Gesto de Processos um grande Ciclo PDCA, onde as atividades
so sempre monitoradas a fim de se garantir a qualidade das entregas, buscando a melhoria contnua,
tanto da realizao do trabalho quanto da satisfao dos clientes.
5W2H
O 5W2H um mtodo para tomada de aes, utilizado para deixar bem claros os objetivos e as
responsabilidades de cada atividade quem compe to ao.
Os 5W correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que); Who (quem); Where (onde);
When (quando) e Why (por que).
Os 2H so: How (como) e How Much (quanto custa).
Ao definir uma ao, levando em consideraes esses elementos, diminuem-se consideravelmente
falhas de comunicao e a possibilidade de insucesso dos resultados:
What O que ser feito (etapas).
Why Por que ser feito (justificativa).
Where Onde ser feito (local).
When Quando ser feito (tempo).
43
UNIDADE IV FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS

Who Por quem ser feito (responsabilidade).
How Como ser feito (mtodo).
How much Quanto custar fazer (custo).
O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ao que tenha um trmino estipulado.
Exemplo: mudanas no processo, projeto de um novo produto, correo de falhas etc.
Check-Lists
O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prtica: lista impressa para
marcaes, checagem feita por software etc. Tal uso vai depender da realidade de cada processo.
Diagrama de causa e efeito (de ISHIKAWA)

Investiga e identifica a relao entre um efeito e suas provveis causas. Criado por Kaoru Ishikawa,
o diagrama composto por uma linha central com ramificaes. O efeito, ou seja, o problema,
anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (Os 6 M:
material, mquina, medida, mo de obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades
das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de
espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido.
Abaixo, um modelo padro para formulao do diagrama:
Figura 26 Formulao de diagrama de causa e efeito
1) cabealho
4) categoria
5) causa
6) subcausa
2) efeito
3) eixo central
Em suma, o diagrama auxilia na identificao e categorizao das provveis causas de um problema
identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuao mais eficaz frente situao.
A seguir, um exemplo de diagrama preenchido analisando as provveis causas do No cumprimento
do cronograma de utilizao de veculo automotor de uma determinada organizao.
44
FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS
UNIDADE IV
Figura 27 Diagrama Provveis causas do no cumprimento de um cronograma
Brainstorming
Dentre diversos outros mtodos, a tcnica de brainstorming (tempestade de ideias) prope que
um grupo de pessoas se rena e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que
possam chegar a um senso comum, que seja para soluo de um problema, para criao de um novo
produto etc.
Quando possvel, aconselhvel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e
competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a tempestade de
ideias que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses.
Nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias so ouvidas e
trazidas at o processo de brainwrite, que se constitui na compilao ou anotao de todas as ideias
ocorridas no processo, sintetizando-as, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
O mtodo de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da gesto de processos,
principalmente quando se busca a soluo para algum problema. Pode ainda ser utilizado quando
da montagem de um Diagrama de Causa e Efeito, reunindo envolvidos para a investigao e
identificao das causas de uma situao inesperada no processo.
Benchmarking
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de outras
organizaes, que sejam reconhecidas como representantes da adoo das melhores prticas em
gesto. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos
45
UNIDADE IV FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS

de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Aconselha-se realizar o
benchmarking entre organizaes que possuam processos similares.
Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da Justia Eleitoral que,
reconhecidamente, faz um trabalho de excelncia no processo de cadastramento de eleitores.
Assim, outras unidades podero vir at primeira para buscar informaes sobre como o processo
desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo ento, adotar as mesmas
prticas, visto que elas se demonstraram eficazes.
46
Referncias
MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN. Disponvel em: <http://www.baguete.com.br/
artigos Detalhes.php?id=320>. Acesso em: janeiro de 2011.
PORTAL BPM. Disponvel em: <http://www.portalbpm.com.br/>. Acesso em: janeiro de 2011.
BPM: o que (e o que no ) isso? Disponvel em: <http://www.baguete.com.br/artigosDetalhes.
php?id=117>. Acesso em: janeiro de 2011
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/>.
Acesso em: fevereiro de 2011.
ISO 9000. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000>. Acesso em: fevereiro de
2011.
INTELIMP. Brainstorming. Disponvel em: <http://www.intelimap.com.br/papers/brainstorm.
pdf>. Acesso em: fevereiro de 2011.
EESPUSP. Portal Benckmarking. Disponvel em: <http://www.portalbmk.org.br/>. Acesso em:
janeiro de 2011.
ABNT. NBR ISO 9000. Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de
Janeiro: ABNT, 2005.
_____. NBR ISO 9001. Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT,
2008.
BARBAR, Saulo. Gesto por processos. Rio de Janeiro: Qualitymarls, 2011,
_____. Gesto por processos. Fundamentos, tcnicas e modelos de implementao. 2.
ed. Rio de Janeiro: Quality, 2008.
CAMPOS, E. R. Metodologia de gesto por processos. Campinas: UNICAMP, 2007.
CRUZ, Tadeu. Bpm & Bpms Bussiness process management & business process management
systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
FNQ. Fundao Nacional da Qualidade. Disponvel em: <http://www.fnq.org.br>.
MARANHO, Maureti. ISO Srie 9000: Manual de implementao Verso 2000. Rio de
Janeiro: Qualymark, 2001.
_____; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualymark,
2004.
47
Referncias
OROFINO, A. C. Processos com resultados: A busca da melhoria continuada. Rio de Janeiro:
LTC, 2009.
SORDI, Jos Osvaldo. Gesto por processos Uma abordagem da moderna administrao. 2.
ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
VALLE, Rogerio; BALDAM, Roguemar; SILVA, Humberto Pereira da. Gerenciamento de
processo de negcios Bpm Business Managemant. So Paulo: rica, 2007.
48
Anexos I
Organizao
Conhecer e explorar as Organizaes em suas complexidades, suas rotinas, seus modos de alcanar
seus objetivos atravs das decises eis os objetivos desta jornada de aprendizado.
Mas por que estudar sobre as organizaes? Existem vrias respostas a esta questo! Vamos
imaginar algumas situaes prticas:
Voc gostaria de trabalhar em uma organizao onde as rotinas sempre se repetem?
A resposta a esta questo est ligada a sua estrutura organizacional!
Trabalhar em uma organizao onde no existe espao para criatividade seria algo
bom para o crescimento dos profissionais que nela atuam? A resposta a esta questo
est ligada a sua cultura organizacional!
Voc gostaria de fazer parte de uma equipe de profissionais onde nada pode ser
feito sem antes consultar uma chefia? A resposta a esta questo est ligado a seu
desenho organizacional!
Teoria Organizacional uma maneira de pensar sobre organizaes. A teoria da
organizao uma forma de ver e analisar organizaes de modo mais acurado
e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizaes baseia-se em padres e
mtodos do projeto e comportamento organizacional.
Para compreender como funcionam todos os aspectos de funcionamento das organizaes temos
um ramo de estudo da cincia de administrao que se chama Teorias Organizacionais. Em
suma a Teoria Organizacional o estudo de como as organizaes funcionam e como elas
afetam e so afetadas pelo ambiente no qual operam. Os aspectos mais relevantes para
nossos estudos so:
estrutura organizacional;
cultura organizacional e
desenho organizacional.
Vamos detalhar um pouco mais estes aspectos que j foram pesquisados pela Gareth Jones, autor
renomado de dezenas de livros e pesquisador sobre as Organizaes e suas formas de funcionamento.
Detalhamento dos aspectos organizacionais das Teorias da Organizao:
Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relacionamentos
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam os
recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla tambm a coordenao
49
Anexos
e as formas de motivao. Para qualquer organizao, uma estrutura apropriada
aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenao e motivao,
evolui medida que a organizao cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e
modificada atravs do processo de desenho organizacional.
Cultura Organizacional o conjunto de valores compartilhados e normas que
controla a interao entre os membros da organizao e destes com fornecedores,
clientes e outras pessoas externas. Formata o comportamento das pessoas e
formada pelas pessoas internas, pela tica da organizao, pelo seu tipo de estrutura
e pelos direitos dos empregados. Tambm evolui e pode ser gerenciada atravs do
desenho organizacional.
Desenho Organizacional o processo pelo qual os gerentes selecionam e
gerenciam vrios aspectos e dimenses da estrutura e cultura de forma que a
organizao possa controlar as atividades necessrias para atingir seus objetivos. Para
a sua sobrevivncia, deve equilibrar as presses internas e as externas do ambiente.
O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais prioridades de gesto devido ao
aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informao. a fonte
de sustentao de sua vantagem competitiva e tem influncia no tratamento de contingncia
(evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudana no ambiente ou uso de uma
nova tecnologia), na gesto eficaz da diversidade, na habilidade para inovar em bens e servios,
no controle do ambiente, na coordenao e motivao dos empregados e no desenvolvimento e
implantao de sua estratgia. Um desenho pobre pode levar ao declnio da organizao.
Os trs aspectos abordados so snteses de muitos outros temas abordados que ainda incluem a
escolha das estratgias, a dependncia de recursos, a ecologia organizacional e a teoria institucional.
Nas teorias mais modernas no estudo das organizaes a governana um dos temas mais atuais
e tambm ser visto adiante. Mas, antes de aprofundarmos nossos estudos fundamental termos
claramente definidos os conceitos que seguiro no prximo captulo. Boa leitura!
Conceitos importantes
A organizao, para ser compreendida em suas inmeras dimenses deve ser encarada como
o somatrio de diversos elementos. por assim dizer a combinao de elementos: pessoas,
equipamentos, recursos econmicos, polticas entre tantos outros mas todos voltados para algum
objetivo comum. Estes objetivos variam pela natureza da organizao (filantrpica, governamental,
fins econmicos, etc). Os objetivos mais comuns s organizaes so: realizao financeiroeconmica, atendimento das necessidades sociais dos cidados, bem estar socioambiental entre
outros. Apesar de toda organizao ter suas prprias regras devemos sempre lembrar que ela um
ente social que deve respeitar leis e regulamentos externos a seus empreendimentos e caso saia das
fronteiras estabelecidas por estas leis ter de arcar com as punies prescritas nestes regulamentos.
A seguir vamos explorar mais alguns conceitos de organizao na viso de grandes pesquisadores
no assunto. Os comentrios feitos servem para melhor compreenso das questes mais prticas de
funcionamento das organizaes.
50
Anexos
Cientistas da
Administrao
Conceitos de Organizao
Comentrios de aprofundamento
Maximiano (1992)
Uma organizao uma combinao de esforos individuais

que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio
de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um

laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma
escola so todos exemplos de organizaes, que costumam
se classificar desde micro - organizaes, a pequenas, a
mdias, a grandes e at mega - organizaes.
Robbins (1990)
Uma entidade social conscientemente coordenada (liderada,

videliderana), com uma fronteira relativamente identificvel,
que funciona numa base relativamente contnua para
alcanar um objectivo e/ou objectivos comuns.
Uma organizao constituda por pessoas para que ela

mude, tambm as pessoas tm que mudar. No entanto, o ser
humano nico e, como tal, cria o seu prprio pensamento
individual, quer por antecipao, quer por reao.
Bilhim (2006)
A organizao uma entidade social, conscientemente

coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que
funcionam numa base relativamente contnua, tendo em
vista a realizao de objetivos comuns.
Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o que a

maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas
ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes
de cooperao (coordenao), em aes formalmente/
fortemente coordenadas e funes diferenciadas que
denominamos de hierrquica.
Daft (1999)
Organizaes so entidades sociais que so dirigidas

por metas, so projetadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados e so
interligadas ao ambiente externo.
As organizaes possuem metas mas estas devem respeitar

suas limitaes definidas como ente social a partir das leis e
regulamentos estabelecidos pelo Estado. Quando as metas
se tornam prioridade acima da lei significam que os seus
interesses podero ser restringidos e punidos por conta
do sua incompetncia de autogesto e ilicitude nos atos
praticados.
Uma organizao tem sua razo de existir que ser definida ao longo da sua criao desde a
identificao de uma oportunidade de negcios rentveis at a reviso de planejamento estratgico.
Abaixo uma sequencia de passos importantes a serem seguidos para que a organizao tenha
claramente definida sua razo de existir bem como a manuteno desta existncia!
Passos para definio e manuteno de uma organizao (empresarial) existir
51
Anexos
Dentre os diversos elementos fundamentais para constituio do modelo de negcios temos o Plano
de Negcios (ou Business Plan reduzidamente BizPlan) que uma estruturao formal da ideia
de como se deve alcanar os ganhos pretendidos identificando cenrios de atuao, publico alvo,
produtos e servios a serem disponibilizados, estratgias iniciais do empreendimento, utilizao
dos recursos investidos ao longo dos primeiros anos entre outras informaes fundamentais na
garantia de sucesso do incio do empreendimento.
J o Modelo de Negcios a forma de interao e funcionamento entre a organizao e seus
fornecedores at seus clientes. Trata-se de uma definio clara do que chamamos de cadeia de produo
identificando de onde veem os insumos para produo dos servios e produtos at seu processamento
e entrega aos clientes a partir da organizao que define seu modelo de ganhos atravs destas relaes.
No modelo de negcios tambm definida a questo de logstica do negcio, a responsabilidade social
e ambiental, sua relaes com o mercado, governo e sociedade e sua governana.
Por fim, encerrando este item conceitual temos de compreender o termo Estudo de Viabilidade
que nada mais que uma anlise prvia de riscos das oportunidades ou projetos que visam os
interesses organizacionais. So estes estudos prvios que garantem a melhor aplicao de recursos
das organizaes de forma e reduzir perdas e potenciar lucros.
Passamos agora a compreender o que , importncia e aplicao do Planejamento Estratgico que
pea chave na manuteno dos negcios da empresa ao longo do tempo!
BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Indicadores Balanceados
de Desempenho. Esse conceito pressupe que a escolha dos indicadores para
a gesto de uma empresa que no deve se restringir a informaes econmicas
ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado que o futuro...da as
4 perspectivas de anlise de desempenho: Aprendizado e Inovao, Processo
Internos, Mercado, Financeira.
Planejamento Estratgico
Como ser competitivo e sustentvel ao longo do tempo? Esta uma das mais importantes perguntas
que uma organizao constituda deve se fazer permanentemente. Atravs da elaborao e
reviso peridica do seu Planejamento Estratgico que a organizao define que rumos ela
quer seguir, incluindo a seu repensar novos rumos. A partir dos rumos definidos a misso (razo
de existir) ser o base para definio da viso organizacional, ou seja, atravs da misso que
expectativas podero ser alimentadas e ao longo do tempo realizadas. Para que estas expectativas
se realizem objetivos estratgicos sero definidos a partir de iniciativas e projetos pontuais no
sentido de garantir que estas expectativas se tornem realidade e no apenas anseios. Saindo da
viso conceitual e indo para questo mais prtica temos instrumentos modernos de implantao
(BSC Balanced Scorecard), monitoramento e controle (DashBoards) e reviso (BI Business
Inteligence e tcnicas de Anlise de Cenrios) das estratgicas para viabilizar a manuteno do
52
Anexos
Planejamento Estratgico das organizaes. No podemos ignorar tambm o Mapa Estratgico
que um instrumento visual que auxilia na comunicao da Estratgica Organizacional a seus
colaboradores.
Vamos agora compreender os conceitos chaves para elaborao e manuteno do Planejamento
Estratgico:
Misso, no contexto corporativo, representa a razo de existncia de uma
organizao, a finalidade ou o motivo pelo qual ela foi criada. Pressupe sua
finalidade essencial e orienta-se pela ambincia externa, ou seja, pelo atendimento
s demandas da sociedade, do mercado e de seus stakeholders (usurios, clientes
etc). o mais estratgico dos conceitos o que de fato guiar as estratgias
organizacionais.
Viso a realizao dos ideais da misso e reflete a expectativa da organizao a
respeito do impacto que ela pretende ter na ambincia em que atua. importante
que reflita uma atitude de no conformismo com o estado atual da organizao,
que no traduza uma postura de aceitao, mas sim sinalize um desejo genuno
de mudana e desenvolvimento, de busca permanente por melhores resultados.
Valores so entendimentos e expectativas que descrevem como todos os
profissionais da organizao devem se comportar e sobre os quais todas as relaes
e decises organizacionais so baseadas. So ideias fundamentais em torno das
quais se constri a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas
bsicas, aquilo em que as pessoas da organizao acreditam. Os valores constituem
uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores
que direcionam as aes das pessoas. As organizaes priorizam certos valores que
funcionam como padres orientadores do comportamento individual e balizam as
aes para realizao da misso da organizao.
Temos ainda alguns aspectos importantes no Planejamento Estratgico e so eles:
Mapa Estratgico: Descrio em forma grfica da estratgia da empresa atravs de
objetivos relacionados entre si e distribudos em dimenses.
Objetivos Estratgicos: O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da
organizao.
Indicadores: Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do Objetivo
Metas: O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios realizao dos
objetivos estratgicos.
Iniciativas (ou plano de ao): Programas ou projetos de ao chave necessrios
para se alcanar os objetivos estratgicos.
53
Anexos
Exemplo de Mapa Estratgico conforme o BSC
Conhea alguns Mapas Estratgicos de algumas organizaes visitando os seguintes

sites:
Organizao
Site
ANAC
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
INFRAERO
http://ead.infraero.gov.br/moodle/file.php/1/arquivos/MapaEstrategico_PRPG.pdf
Ministrio da Aeronutica
http://www.fab.mil.br/portal/docs/pemaer.pdf
Governana
Governana corporativa o conjunto de polticas, processos, sistemas, leis e normativos que balizam
a maneira como uma organizao dirigida, gerida e controlada. Ou seja, esse conceito engloba as
dimenses organizacionais relacionadas ao exerccio do poder e controle de sua aplicao.
A governana demanda definio clara de responsabilidades e da estrutura de relacionamento
entre os dirigentes da organizao e os responsveis por sua gesto. Desta forma a governana
a abordagem de gesto onde os dirigentes e gestores da organizao devem prestar contas de sua
gesto, por meio de mecanismos que assegurem a legitimidade e transparncia de suas aes, no s
aos rgos de controle, como tambm a todos os seus interessados, incluindo servidores e usurios.
Buscando atender aos princpios adotados pela realidade de cada organizao (podendo ser:
legalidade, impessoalidade, eficincia, moralidade, publicidade entre outros) os mesmos devem ser
constantemente aprimorados fazendo com que seus processos de governana apoiem a realizao
de todas as atividades relacionadas sua misso.
Fechando esta etapa relacionada aos conceitos e teorias organizacionais bem como suas aplicaes
prtica em termos de planejamento estratgico e sua gesto em alto nvel atravs da governana
passaremos ao prximo tpico que se refere a Gesto de Processos.
54
Anexo II
Processos
Processos - O que so?
Toda organizao uma coleo de processos que so executados. No existe um produto ou
um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam
documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados.
Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem
resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Tambm podemos afirmar que os Processos so o
resultado da articulao de: pessoas; instalaes; equipamentos; recursos (materiais,etc) e Tecnologias.
Processos & Estratgias -Os processos devem ser gerenciados pela organizao de
acordo com os requisitos determinantes para realizao de seus objetivos e metas; e
consequentemente, misso e viso.
Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades para identificar os vrios
processos que so desenvolvidos e para atender s necessidades dos clientes. Para produzir um bem
ou servio necessitamos construir um processo, caso contrrio, a empresa pode ser vtima da realidade
do prisioneiro de Senge: Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos (Peter Senge).
Para guardar bem o conceito de processos veja o quadro resumo logo a seguir:
Referencias
conceituais
Conceitos de Processo
Comentrios de aprofundamento
NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transforma insumos (entradas) em produtos (sada)
As sadas tambm podem ser servios, prottipos,

experimentos, patentes, registro de marcas e tudo
o que se configure como resultado de um conjunto
lgico de atividades realizadas alcanando um fim.
Michael Hammer
& Champy em
Reegenharia
Revolucionando a
Empresa e Agenda
Conjunto de atividades que representam os mtodos de

execuo de um trabalho necessrio para alcanar um
objetivo empresarial.
Processos devem ter objetivos claros e podem

servir tanto empresas privadas (empresariado) como
organizaes governamentais e no governamentais
(OCIPs).
Thomas H. Davenport
- em Reegenharia de
Processos
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas

a resultar um produto especificado para um determinado
cliente
Processos so implantados e ao longo de seu uso so

constantemente controlados e medidos para que sua
melhoria seja repensada e da se desenvolve a melhoria
(redesenho) dos processos.
Benefcios
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas e interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas) para um cliente. Em uma organizao de ponta, os
55
Anexos
processos devem ser mapeados e constantemente melhorados pois sua manuteno traz inmeros
benefcios, entre os quais podemos citar:
Identificao e eliminao do retrabalho;
Eliminao de etapas desnecessrias;
Padronizao dos produtos;
Reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;
Aumento do valor agregado dos produtos;
Reduo do tempo dos processos;
Reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas;
Melhoria dos indicadores de desempenho;
Aumento da satisfao do cliente.
Principais componentes de um processo

A entrada de processo fabril conjunto de materiais necessrios para sua transformao. A
transformao (o processo fabril) precisa de recursos (dinheiro, pessoas, equipamento e
mquina) a fabricao se orienta atravs da regra (Poltica de Qualidade, Especificao Tcnica,
Instrues de Trabalho, Regulamentao Ambiental) para fabricar um produto. A sada (resultado)
deste processo um produto acabado, pronto para ser vendido.
56
Anexos
Gesto de Processos
Para que a gesto de processos seja colocada em prtica importante conhecer sua estrutura e
lgica de funcionamento. Vejamos primeiro a estrutura:
Rildo Santos, um renomado especialista em Processos explica detalhadamente a estrutura de um
processo:
Macro-processo - um processo que usualmente envolve mais que uma funo na estrutura
organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma como a organizao
funciona;
Processo - um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que
tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada (output)
para um cliente;
Sub-processo - a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza
um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;
Atividade - so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente realizadas
por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem
a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa - uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do do processo, podendo
ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est ligada a como um
item desempenha uma incumbncia especfica.
57
Anexos
Agora, vamos conhecer a lgica de funcionamento de um processo desde a sua ativao atravs
daquilo que chamamos evento at sua entrega ou sada como um produto ou servio. Veja abaixo
uma representao grfica do funcionamento do processo na forma dinmica:
Componentes chave de um processo:
Entrada - um evento que iniciar o processo de transformao de expectativas em
realidades.
Sada o resultado da transformao, que pode ser um produto e/ou servio.
Podemos ver que no exemplo da figura acima um processo tem seu incio logo quando um cliente
faz um pedido de um determinado produto, isto o que chamamos de entrada do processo. A
prxima atividade a transformao do pedido em um processo de produo que constitudo
de suas prprias atividades necessrias para realizao do pedido e consequentemente entrega
(sada) do processo. Repare que para que a transformao ocorra recursos devero ser utilizados
e esta informao dever ser feita durante a modelagem (definio formal) do processo para que
todos que estejam envolvidos na transformao saibam que recursos podero ser utilizados. No
exemplo em questo poderemos utilizar recursos materiais, humanos e financeiros. Na
lgica de processos todos tem sua responsabilidade e cada um fica dono de uma ou mais atividades
exercendo seu papel profissional. Este profissional exercer as atividades em conformidade a
regras e padres pr estabelecidos de forma que a produo (transformao) como um todo
seja controlvel e garante que ao trmino do processo de produo tenhamos o produto esperado
pelo cliente. Ao trmino do processo denominado processo de produo teremos a sada que nada
mais que a entrega do produto ao cliente.
58
Anexos
Tipologia de Processos
Embora saibamos que existem vrias tipologias (famlias) de processo importante conhecermos
algumas destas famlias. Note que na Gesto Governamental, conforme preconiza o modelo
denominado GesPublica os processos so classificados apenas em de apoio e finalsticos, porem,
no mundo empresarial a classificao bem mais ampla e isso favorece maior controle e uso de
melhorias respeitando a natureza da cada processo ou rea envolvida.
Exemplo de processos empresariais com sua classificao e respectivos exemplos:
59
Anexo III
Tomada de Deciso
A Tomada de Deciso um conjunto de conhecimentos necessrios ao dia a dia de todas as
organizaes. um processo multifacetado presente nas organizaes nos nveis individual, grupal
e organizacional. Envolve aspectos racionais, mas tambm a intuio, a emoo, a improvisao e o
acaso. Em suma, a tomada de deciso pode ser definida como o processo de identificao e resoluo
de problemas.
Estes conhecimentos so buscados em diversas fontes e de acordo com a fonte utilizada teremos
mtodos e tcnicas totalmente distintas. Como nosso foco est baseado primeiro na Administrao
teremos como fonte principal para aprofundamento a Administrao Estratgica.
Emadministrao, atomada de deciso o processocognitivopelo qual se escolhe um plano de
ao dentre vrios outros (baseados em variados cenrios, ambientes, anlises e fatores) para uma
determinada situao ou problema.Todo processo decisrio produz uma escolha final. A sada pode
ser uma ao ou uma opinio de escolha.
Fontes para Tomada de Deciso

Por sua natureza multidimensional as principais fontes para os mtodos e tcnicas para tomada de
deciso so:
Inteligncia Competitiva;
Inteligncia Artificial;
Economia;
Psicologia Comportamental;
Engenharia da Produo e por fim a
Administrao Estratgica.
Tomada de Deciso como Processo Organizacional

Foi nos estudos de Herbert A. Simon (no campo da teoria organizacional) que a preocupao com o
real comportamento do ser humano junto s organizaes. Entre as suas principais contribuies no
campo organizacional, a que lhe rendeu maior reconhecimento foi defender a tese da racionalidade
limitada. Mas quem foi H.Simon e o que diz esta teoria?
60
Anexos
Herbert Simon - Economista, psiclogo e cientista de computadores norte-americano, nascido a 15
de junho de 1916, em Milwaukee, Wiscosin, e falecido a 9 fevereiro de 2001, fez seu doutoramento
em 1943 na Universidade de Chicago. Trabalhou em organizaes ligadas gesto de organismos
pblicos, lecionou Administrao e Psicologia no Carnegie Institute of Technology e, aps 1966,
lecionou Cincia da Computao e Psicologia na Universidade de Carnegie-Mellon. Simon
referncia central em vrias cincias e a prova disso que, alm do Prmio Nobel da Economia em
1978 (pela contribuio que prestou aos estudos da racionalizao da tomada de decises), recebeu
tambm o Turing Medal (equivalente ao Nobel na rea da Informtica) e o Award for Distinguished
Scientific Contribution da American Psychological Association. Sua publicao, em 1947, da obra
Administrative Behaviour, marca o incio da abordagem comportamental nas organizaes.
Como a Economia a cincia da escolha, Simon debruou-se sobre a estrutura psicolgica da
escolha humana, visto que, no centro das organizaes esto as pessoas que desenvolvem aes
que so antecedidas pelas decises. Debruou-se sobre este processo, avanando com a Teoria
da Deciso, na qual, para alm de descrever o processo decisrio, estabelece a distino entre
diferentes tipos de decises. As suas ideias foram tambm aplicadas na estrutura de deciso
automtica nos computadores!
Mas e a Teoria da Racionalidade Limitada? O que vem a ser?
Foi Herbert A. Simon o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de
deciso. Na sua obra, Simon analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como
o indivduo decide. Em sua Teoria da Racionalidade Limitada Simon v o homem como um actor
bombardeado por escolhas e decises, mas possuindo um nmero limitado de informaes e
capacidades de processamento.
Na sua viso, a organizao um sistema de deciso onde a pessoa participa de forma racional e
consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.
A racionalidade da deciso (adequao entre meios e fins) torna-se ento, a principal preocupao
da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a deciso de
uma determinada organizao.
Para Simon, a tarefa de decidir composta de trs etapas:
O relacionamento de todas as possveis estratgias que podero ser adotadas (a
estratgia representa o conjunto de decises que determinam o comportamento a
ser seguido num determinado perodo de tempo);
A determinao de todas as consequncias decorrentes da adoo de cada estratgia;
A avaliao comparativa de cada grupo de consequncias e escolha de uma alternativa
entre as vrias disponveis, a partir de valores pessoais e organizacionais.
Simon alerta que impossvel que o indivduo conhea todas as alternativas de que
dispe ou todas as suas consequncias, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho
e nunca saber se aquele que escolheu o melhor, embora sob certas condies ele possa ter
61
Anexos
um palpite razovel. Isso importante no s como constatao para as organizaes mas
tambm para cada pessoa em relao ao seu modo de viver e de lidar com as decises da vida!
Pense nisso!
Quanto s limitaes de conhecimentos, Simon prope que no possvel ao administrador
ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo todas as opes, tendo em vista
a impossibilidade material de obter todas as informaes, dados problemas de tempo
e custo.
O administrador contenta-se em adquirir um nmero limitado de informaes, o chamado nvel
satisfatrio, que possibilite a identificao dos problemas e algumas solues alternativas. O que
o indivduo faz, na realidade, formar uma srie de expectativas das consequncias futuras, que
se baseiam em relaes empricas j conhecidas e sobre informaes acerca da situao existente
(SIMON, 1965, p.81).
Em suma, para Simon impossvel o indivduo conhecer todas as alternativas de
que dispe e as suas consequncias. Por isso, a teoria administrativa deve ser a teoria da
racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano uma vez que este no possui
meios para maximizar os resultados.
No modelo de racionalidade limitada de Simon as decises so satisfatrias, mas no timas. A
otimizao das decises uma fico, pois elas so limitadas ou influenciadas pelas limitaes do
ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opes, pela impossibilidade de
obter todas as informaes decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenas, conflitos e
jogos de poder que ocorrem dentro das organizaes.
A administrao da organizao deve trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores
e extenso dos conhecimentos) que afetam o indivduo na tomada de deciso, proporcionando as
condies ideais para uma escolha satisfatria. Para isso, a organizao precisa criar o ambiente
psicolgico da escolha, isto , os pressupostos premissas (referncias) que so aceitas pelo
indivduo como bases para sua escolha que influenciem as decises de seus membros em benefcio
dos objectivos organizacionais. Deve definir os critrios que limitam o processo de escolha e o
nmero de alternativas disponveis.
Em suma, a organizao adapta o comportamento do indivduo num sistema integrado, isto ,
influencia suas decises.
Realidades que predominam nas Organizaes em termo de Tomada de Deciso:
Metade das decises tomadas nas empresas, fracassa;
As melhores tticas de tomadas de deciso so as menos usadas;
63,4% das decises de executivos so tomadas pela fuga do problema;
62
Anexos
O responsvel demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho
para o bem ou mal;
As informaes que as empresas buscam com maior afinco so as menos
aproveitadas nas tomadas de deciso;
Ordem de aproveitamento das fontes: experincias dos funcionrios,
sistemas de informao;
As decises so geralmente muito intuitivas.
Fonte: Revista Exame, na publicao de 08/08/2001
Trs questes importantes para Tomada

de Decises:
Tomar decises uma atividade que praticamos diariamente, de uma forma ou de
outra. Podemos at mesmo tomar a deciso de no tomar nenhuma deciso. Enfim,
no temos como escapar. Por isso a habilidade de tomar decises eficazes uma das
competncias mais importantes que uma pessoa pode desenvolver.
Arthur Diniz.
Quem deve ser o responsvel pela tomada de deciso?

Esta responsabilidade est com os gestores ou administradores. Mas, isso no quer dizer que todos
os outros envolvidos no possam opinar. Quando houver possibilidade, as decises precisam ser em
conjunto, isso facilitar a realizao da ao tomada.
O que se precisa para chegar a uma concluso?

E como fazer?
Os gestores ou administradores precisam ter domnio das diversas variveis ou situaes que podem
interferir no objetivo final, que deve ser sem dvida a melhor deciso para o mbito organizacional.
Eles podero ser influenciados por seus valores pessoais, pela situao do momento ou outros
fatores de ordem social. Portanto, necessrio que conheam os objetivos da organizao. Tambm
a situao das informaes - se existe incerteza, se muito complexa, se falta ou tem excesso de
contedo - alm de outras que podero ser enxergadas pelo raciocnio lgico. Assim, a melhor
escolha deve buscar o real valor para a organizao no s para o momento da deciso mas para
todo o andamento de seus negcios ao longo do tempo.
E quando deve ser tomada a deciso?

Em razo da globalizao e da competitividade, o prprio mercado exige rapidez nas solues. O
quanto antes a melhor deciso for tomada, a organizao poder colher os frutos.
63
Anexos
Leia o texto abaixoe responda a seguinte pergunta:

Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de gesto democrtico em uma
organizao?
A participao de todos os envolvidos nas decises aumenta consideravelmente o comprometimento

de todos nas deliberaes feitas nas reunies seja de alinhamento ou mesmo de inicio de projeto.
Porm quanto mais democrtica for a tomada de deciso, maior ser o nmero de reunies a serem
feitas e comits responsveis a serem formados. Isto muitas vezes aumenta o tempo para as decises
e geralmente engessa os processos rotineiros.
Estas decises em conjunto levam mais tempo, pois necessrio um consenso entre a maioria
dos participantes e possibilita a falta de confiana nos gestores em tomar decises imediatas para
problemas de alto grau de risco para o negcio, sem contar que muitos se acomodam na situao, se
escorando nos demais para tomar as decises.
Portanto preciso saber balancear entre as decises que precisam ser feitas por uma s pessoa, no
caso o gestor, e aquelas que precisam de outras pessoas para decidir. Este balanceamento deve estar
associado ao grau de rotina da atividade que ser atingida e principalmente o grau de envolvimento
e comprometimento necessrio para a atividade ser resolvida.
64
Anexos
Bibliografia
BILHIM, Joo Abreu de Faria. Teoria Organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: ISCSP, 2006.
JONES, Gareth R. (2001),Organizational Theory: Text and Cases,New Jersey, Prentice Hall, 3
edio
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados
tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. 1. ed. So Paulo:
Saraiva, 2003.
MONTANA, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
Sites
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1571
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/tomada-de-decisao%E2%80%93-uma-arte-a-ser-estudada
http://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/tomada-de-decisoes-perguntas-erespostas-834081.html
http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab
http://www.infopedia.pt/$herbert-simon
65

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usado para mostrar a ordem (sequncia) com que as atividades sero

usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes

usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de

Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos at aqui citados:

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Figura 18 Organizao das atividades - Pool e Lane