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1 CONTECSI Congreso Internacional de Gestin de la Tecnologia y Sistemas de Informacin

21-23 de Junio de 2004 USP/So Paulo/SP- Brasil

Experiencias de Diseo y Aplicacin de

Sistemas de Control de Gestin
Mara Alejandra Ferrer
Centro de Estudios de la Empresa
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Universidad del Zulia
Avenida Goajira, Ciudad Universitaria, Ncleo Humanstico
Maracaibo Venezuela
Telfono: 58 (261) 7549719
e-mail: maferrer99@yahoo.com

Palabras Clave:
Control de Gestin, Informacin, Toma de Decisiones, Sistemas de
Informacin, Indicadores de Desempeo
Resumen

El trabajo discute la importancia de los sistemas de control de gestin como

herramienta clave en la gestin organizacional ante la transformacin de los
modelos de organizacin del trabajo para adaptarse a los cambios en las
expectativas de los clientes, la competencia y el entorno. Se exponen las
experiencias de una asociacin profesional en Colombia, un consorcio
trasnacional estadounidense, un supermercado en Panam y una compaa
colombiana dedicada a la manufactura de accesorios para vehculos. En
algunos casos las empresas requirieron el diseo del sistema de control de
gestin mientras que en otros slo fue necesario replantear los ya existentes;
en ambos situaciones la tarea fue asumida por los gerentes y/o con la ayuda de
asesores y consultores especialistas en el rea. Se concluye que los sistemas
de control de gestin se construyen para dar respuesta a diferentes
necesidades, manteniendo el enfoque de la organizacin en la estrategia, cuyo
xito depende de la disponibilidad oportuna de la informacin y de una
definicin clara de los criterios de evaluacin a partir de los cuales se disean
los indicadores.

Experiencias de Diseo y Aplicacin de

Sistemas de Control de Gestin
Introduccin
El ambiente de cambio acelerado y de incertidumbre en torno a las
organizaciones ha trado consigo la intensificacin de la competencia ante un
cliente ms exigente, con numerosas y variadas opciones de compra, elevadas
expectativas de calidad y bienes o servicios a un precio justo (Pacheco,
Castaeda y Caicedo, 2002:165).

Las empresas han adoptado diversas

estrategias en todas las fases del proceso productivo, nivel organizacional y en

los sistemas de control de gestin para hacer frente a esta situacin.

Los sistemas de control surgen como herramientas para suministrar

informacin que permita hacer frente a las exigencias del entorno y a la presin
competitiva mundial, las cuales convierten en inoperante al modelo tradicional
de gestin, y lo obligan a evolucionar para dar respuesta a los cambios en la
produccin, el mercado, la tecnologa, las polticas pblicas, entre otros.

En un principio esta informacin se limitaba a la proporcionada por los

indicadores financieros, pero ms all de ellos y para responder a las
necesidades de los encargados de la toma de decisiones en las distintas reas
operativas y administrativas, han surgido sistemas regulares de acopio para la
organizacin de datos crticos (Control de Gestin, Cuadro de Mando Integral,
Balanced Scorecard, Administracin en una Pgina), que asumen las funciones
de comunicacin, coordinacin y control al proporcionar informacin con base
en los requerimientos y necesidades de los usuarios en diferentes niveles, para
facilitar la adopcin de decisiones acertadas y oportunas, la toma de las
medidas correspondientes y el monitoreo de la evolucin de las principales
variables y procesos a travs del tiempo (Abad Arango, 1999:12).

Beltrn (2000:44-45) resume las ventajas del uso de sistemas de control

de gestin en la reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, lo que se traduce en incremento de la efectividad de la
organizacin y bienestar laboral. Desde el punto de vista de los trabajadores,

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estimula y promueve el trabajo en equipo para alcanzar metas retadoras, al
mismo tiempo que contribuye a su desarrollo y crecimiento dentro de la
organizacin.

Disponer de informacin adecuada y oportuna permite establecer

prioridades con relacin a los objetivos de corto, mediano y largo plazo y los
factores crticos de xito para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.

Al mismo tiempo, se realizan evaluaciones peridicas de las

operaciones para identificar riesgos, fortalezas y oportunidades de mejora que

incrementen la eficiencia y eficacia institucional.

La misin y visin constituyen una gua general; pero ante la dinmica

de los cambios y la necesidad de transformacin organizacional, el sistema de
control de gestin sirve de vehculo para establecer prioridades, consolidar e
integrar los programas de cambio y generar iniciativas estratgicas manejables
y centradas en la consecucin de objetivos especficos, todo ello gracias a que
los ejecutivos y empleados pueden disponer de informacin crtica oportuna,
veraz y pertinente acerca de la evolucin, situacin actual y futuro de la
organizacin, para la adecuada toma de decisiones.

La necesidad de replantear los sistemas de control de gestin ha sido

asumida por varias organizaciones gracias a sus propios gerentes y/o con la
ayuda de asesores y consultores especialistas en el rea; la comprensin de
estas experiencias resulta til para la decisin de implantar un sistema de
control de gestin.

Metodologa
Los sistemas de control de gestin basados en indicadores financieros y
no financieros pretenden proporcionar una visin global de la organizacin y
suministran una base para la toma de decisiones acertadas y oportunas. Todo
ello se evidencia en las experiencias de diseo y aplicacin de indicadores de
la Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y Personal (ACRIP)
(Colombia), Sears Roebuck & Co (Estados Unidos), Supermercados Rey
(Panam), e IMAL, S.A. (Colombia). Este estudio puede ser considerado como

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una investigacin documental por cuanto se apoya en la bsqueda,
recoleccin, organizacin, interpretacin y presentacin de datos e informacin
y mientras busca establecer relaciones, diferencias, posiciones o situacin
actual del conocimiento con respecto al tema objeto de estudio (Arias, 1997;
Bernal, 2000; Finol y Nava, 1996; Ramrez, 1998; Universidad Nacional Abierta,
1990).

Se acude a fuentes secundarias, bsicamente textos y materiales

obtenidos a travs de la Internet, documentos que contienen datos que han
sido reelaborados, analizados o sintetizados por otros, proporcionando de
manera indirecta informacin sobre el objeto de investigacin (Universidad
Nacional Abierta, 1990:106),

siguiendo el anlisis de documentos como

tcnica basada en fichas bibliogrficas con el propsito de estudiar el material

impreso (Bernal, 2000; Finol y Nava, 1996).

Las experiencias en diseo y aplicacin de sistemas para el control de

gestin se abordan mediante el mtodo inductivo lo que permite obtener
conclusiones que pueden dar explicacin a situaciones similares a las
analizadas a partir de la observacin de fenmenos o situaciones particulares
que enmarcan el problema de investigacin (Mndez, 2001:141,144).

Resultados y Discusin del Anlisis de algunas Experiencias de Diseo y

Aplicacin de Sistemas de Control de Gestin

Aplicacin del Balanced Scorecard por una Asociacin Profesional

Prepararse para el advenimiento del siglo XXI fue un comn

denominador de las organizaciones a nivel mundial. En mayo del 2002 se

inici este proceso en la Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y
Personal (ACRIP), principal asociacin de ejecutivos de los Recursos Humanos
en Colombia, siguiendo la propuesta de Martnez (2002a), consultor
especializado en Balanced Scorecard.

Para determinar el rumbo de la Asociacin en el siglo XXI, se requera

como punto de partida conocer su situacin actual desde diferentes puntos de
vista. Por indicacin del asesor, recurrieron al Balanced Scorecard, lo cual

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exigi desarrollar una serie de actividades con miras a evaluar a la Asociacin
desde cuatro perspectivas:

cliente, procesos internos, aprendizaje y

crecimiento, y financiera.

La perspectiva del cliente fue considerada mediante la realizacin de

entrevistas aleatorias, as como el envo de un cuestionario a los afiliados, a fin
de conocer cmo la asociacin est logrando satisfacer sus expectativas.
Simultneamente, la Direccin de ACRIP se dedic a identificar los procesos
internos que comprenden las operaciones, programas y administracin, sus
factores crticos de xito e indicadores de desempeo de cada proceso
(perspectiva de los procesos internos), como base para el anlisis de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en la que se estudia la forma de
mejorar continuamente cada uno de los procesos llevados a cabo por la
Asociacin. La perspectiva financiera fue abordada por la Junta Directiva de
la ACRIP mediante la adopcin del presupuesto como herramienta de control
financiero, teniendo como premisas: a) reinversin total de la utilidad en los
programas de la asociacin y, b) desembolsos operativos no superiores a los
ingresos.

Con base en la informacin suministrada por el Balanced Scorecard, la

Asociacin busca dar respuesta a ciertas preguntas claves: quin es la ACRIP,
cul sera la visin y misin de la asociacin en el siglo XXI, cules son las
necesidades de los clientes que pueden ser satisfechas en adelante, y cmo
los procesos cumplen mejor las necesidades y expectativas de los asociados.
Con esta base reformularon la misin y visin y ya la ACRIP ha dado los
primeros pasos en la identificacin ms precisa de las necesidades presentes y
futuras de los clientes.

Medicin del Cambio en un Consorcio Trasnacional

Una aplicacin del Cuadro de Mando Integral (CMI) fue utilizada en

Sears Roebuck & Co para evaluar la transformacin experimentada por la

compaa, hasta hace poco un imperio que abarcaba actividades diversas
como venta al detal, bienes races, tarjetas de crdito, servicios de cmputo en
lnea y seguros, a raz de las prdidas de US$2,9 billones registradas por el

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negocio de ventas en 1992.

Teniendo a Arthur Martnez como asesor,

establecieron cinco prioridades bsicas (Martnez, 2002b): a) enfoque en los

negocios ncleo; b) posicionamiento de la compaa como el lugar ms
convincente para ir de compras; c) enfoque local de la mezcla de productos y
servicios ofrecidos a los clientes objetivo; d) aceleramiento de la disminucin
de costos y mejoramiento de la productividad en toda la compaa; y e)
creacin de una nueva cultura corporativa y un conjunto de valores para
conducir a Sears Roebuck & Co al futuro.

El enfoque en los negocios ncleo directamente vinculados a la

reduccin de costos, (ropa, hogar y venta de partes para automviles) llev a
suprimir 50.000 puestos de trabajo, cerrar ms de 100 tiendas, comercializar
ropa de alta costura, aceptar todo tipo de tarjeta de crdito, renovar tiendas y
eliminar el catlogo de ventas; estos cambios fueron acompaados de una
campaa de mercadeo con miras a dar a conocer lo que estaba sucediendo en
la compaa.

Como parte de la transformacin de la cultura corporativa, Sears

Roebuck & Co desech los manuales de polticas y procedimientos para
eliminar el papeleo y la burocracia, que fueron sustituidos por dos folletos
diseados conjuntamente con el asesor: Libertades y Obligaciones. Fueron
replanteados los canales de comunicacin y la informacin se enfoc en la
compaa desde el punto de vista de los empleados (considerados por la
empresa como asociados), los clientes y la competencia. La propuesta del
asesor incluy la creacin de la Universidad Sears dirigida a cambiar el
pensamiento de los empleados y su manera de trabajar. Sin embargo, ms
all de los aspectos educativos, fueron cambiadas las reglas del juego tal como
plantean los neoinstitucionalistas, es decir, el sistema de sanciones e
incentivos que inducen el comportamiento de los distintos actores (Pratts,
1998:15,17). En tal sentido, se redefinieron las tareas y se plante un nuevo
sistema de compensacin basado en el Balanced Scorecard.

El sistema de compensacin incluye un bono anual para cada gerente,

que se determina con base en los resultados arrojados de la siguiente manera:

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50% basado en el desempeo financiero, 25% por mejoras en la satisfaccin
del cliente, y 25% por logros en la satisfaccin de los empleados. Adems, el
programa de ingreso compartido entre los trabajadores del nivel operativo y
los gerentes, estimula el trabajo en equipo a fin de lograr una mejor posicin de
cada una de las perspectivas (empleados, accionistas y clientes) en funcin de
las metas, para luego compartir los ingresos obtenidos.

El Balanced Scorecard incluye tres perspectivas, la satisfaccin del

empleado, la satisfaccin del cliente y el beneficio de los accionistas, pues la
transformacin no se mide exclusivamente en trminos de utilidades o precio
de la accin. A travs de l se busca mantener el xito de la organizacin,
creando lo que la compaa ha denominado una reaccin en cadena:
empleados satisfechos sirven mejor a los clientes, clientes satisfechos
empiezan a ser clientes repetitivos, clientes repetitivos ayudan a crear mayores
utilidades, mayores utilidades crean inversionistas felices. As, el Balanced
Scorecard instrumentado en Sears Roebuck & Co, se concentra en tres
aspectos: los empleados, los accionistas y los clientes.

Indicadores con Enfoque Integral del Desempeo en un Supermercado

Para guiar los esfuerzos del recurso humano hacia el futuro,

Supermercados Rey, una empresa de capital panameo, compuesta de 15

tiendas con ventas anuales de alrededor de US$ 200 millones, dise El Rey
Anotador como sistema de evaluacin del desempeo (Jimnez, 2002), cuyas
caractersticas bsicas resumimos a continuacin.

En 1998 la empresa instal El Rey Anotador, un Cuadro de Mando

Integral (CMI) para orientar la atencin de su personal hacia los aspectos
claves de la estrategia competitiva de la empresa, donde el logro de los
objetivos planteados representa incentivos econmicos para los trabajadores,
al igual que en el caso de Sears Roebuck & Co. El CMI inclua dos tipos de
factores: cuantitativo (presupuesto de ganancia neta) y cualitativo (inicialmente
cinco criterios no financieros, que luego llegaron a ser siete).

Para el 2000 la empresa mostraba un crecimiento sostenido de sus

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ventas en relacin con las de 1997 del 74%, mientras que el incremento de sus
ganancias netas durante ese perodo alcanzaba 39%; el logro de las metas se
traduce entonces en su consolidacin como lder en la calidad del servicio, a
pesar de la desaceleracin de la economa y el incremento de la competencia a
partir de 1999 en Panam.

Durante el 2001 replantearon los diferentes sistemas gerenciales en

vista de que las ventas y ganancias no aumentaban y se apreciaba un marcado
deterioro del clima de la organizacin, debido a la presin por mantener los
resultados de aos anteriores.

Desarrollaron un mapa para estructurar la

estrategia y describir las relaciones de causa-efecto de los temas y proyectos

estratgicos, con la finalidad de traducirla en un CMI corporativo y,
subsiguientemente en los CMIs por rea del negocio.

Identificados los temas estratgicos que fundamentan la ventaja

competitiva de Supermercados Rey, determinaron los objetivos estratgicos y
sus indicadores con las metas correspondientes. El resultado fue un CMI con 7
temas estratgicos, 15 objetivos estratgicos y 33 medidas de desempeo que
abarcan las cuatro perspectivas usuales del CMI (cliente, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, y financiera).

Aprobado el CMI corporativo, esbozaron los cuadros de mando para los

diferentes supermercados y las otras reas del negocio: en el caso de los
supermercados,

definieron

seis

indicadores

que

engloban

las

cuatro

perspectivas usuales y apoyan directamente los objetivos corporativos; en las

unidades operativas se trata de homologar objetivos, a fin de lograr la
cooperacin a travs de objetivos comunes; por otro lado, en el rea
administrativa incluyen indicadores sobre la calidad del servicio interno para
fortalecer el proceso de entrega de valor a los clientes externos del negocio.

Con el apoyo de diversos grupos representativos de todos los niveles de

la organizacin, fueron rediseados los sistemas de evaluacin del desempeo
para la alineacin y el reforzamiento mutuo respecto a la misin y los valores
corporativos; se obtuvo un sistema integral y comprensivo de administracin

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del desempeo que vincula resultados de negocios, liderazgo, cultura, clima y
aprendizaje y enfoca la organizacin hacia la estrategia.

Los factores considerados al evaluar el desempeo de los trabajadores

son ponderados, tomando en cuenta los resultados de la organizacin y los
individuales: un 40% est representado por el logro de las metas corporativas
incluidas en el CMI y un 60% corresponde a logros individuales. El sistema de
incentivos contempla:

a) un bono trimestral basado en los resultados

financieros y no financieros obtenidos de acuerdo a los CMIs operativos, y b) la

distribucin entre los trabajadores de un 25% del excedente de la ganancia
obtenida versus lo presupuestado, en funcin de los aportes de cada divisin al
desempeo financiero.

De esta manera, al igual que en el caso de Sears

Roebuck & Co, Supermercados Rey cambia los reglas del juego, el sistema de
sanciones e incentivos a su personal.

Nuevos Modelos de Medicin en Manufactura de Accesorios para

Vehculos
Para IMAL, S.A., empresa colombiana dedicada a la manufactura de

accesorios para vehculos, los constantes cambios en el entorno exigen a las

empresas no slo nuevas formas de produccin sino tambin nuevas formas
de medir el resultado de sus operaciones, para tener un enfoque preciso de la
situacin actual, y del horizonte en que han de moverse a fin de lograr
organizada y sistemticamente, el camino correcto a la realizacin de sus
metas. De all que el modelo de Control de Gestin implantado en la empresa,
es el resultado de la aplicacin combinada de una serie de herramientas
administrativas que alimentaron el proceso de formulacin del sistema
(Mahecha, 2000).

La identificacin de las actividades realizadas en la compaa parti del

anlisis del ciclo de vida del producto, desarrollando un modelo bajo el contexto
de la Cadena de Valor, que permitiera el desglose de la operacin fundamental
en eslabones, los cuales fueron divididos a su vez en procesos; un grupo
interdisciplinario por cada eslabn de la cadena, se dedic al anlisis de las
actividades mediante la aplicacin de criterios de eficiencia y eficacia, a fin de

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verificar si la actividad agrega valor o no, al conjunto de la cadena.

Como resultado de ste anlisis, surgieron propuestas de planes de

accin para el mejoramiento y optimizacin del proceso estudiado, indicadores
de efectividad e inductores de costo, necesarios para: a) la distribucin de los
recursos a cada actividad; b) la asignacin de costos de actividades a los
productos; y c) el establecimiento del sistema de Costos ABC (Activity Based
Costing).

Como

resultado

interdisciplinarios,

de

surgieron

la

labor

diversidad

desarrollada
de

planes

por
de

los

grupos

mejoramiento,

encaminados principalmente a la optimizacin de costos y a generar mejoras

en los procesos a todo nivel y en cada uno de los eslabones de la cadena de
valor. El esfuerzo fue encaminado de una manera organizada y orientada,
hacia el desarrollo de un planteamiento estratgico enfocado al cumplimiento
de la misin y visin.

Los planes de accin fueron enlazados y ubicados

adecuadamente dentro de las estrategias generales establecidas para alcanzar

los objetivos, en aras del logro de la misin.

Para el control de gestin construyeron una serie de nuevos indicadores

de gestin y retomaron los ya construidos, siguiendo la metodologa Quality
Operative System (QOS) empleada en la determinacin y anlisis de los
ndices de la compaa Ford Motors. El nmero de indicadores seleccionados
podra considerarse excesivo y hacer compleja su revisin; la multitud de
indicadores fueron enmarcados dentro del esquema del Balanced Scorecard
bajo el contexto de las cuatro perspectivas:

financiera, del cliente, de los

procesos internos y del aprendizaje y crecimiento; esta metodologa fue

utilizada adems como herramienta estratgica de comunicacin y difusin de
los resultados. Carecemos de informacin en cuanto a la aplicacin de los
indicadores; sin embargo, la experiencia sugiere que la recoleccin y
procesamiento de informacin para control no debe tener un costo superior a
los ahorros y beneficios que genera.

Ahora bien, las nuevas tecnologas

informticas multiplican las posibilidades de procesamiento, lo cual no niega

tampoco la necesidad de concentrar la atencin en las reas y aspectos

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crticos, para no perderse en un mar de informacin.

Consideraciones Finales
En cada una de las organizaciones cuyas experiencias fueron descritas
anteriormente, los sistemas de control fueron diseados e implantados en
funcin de sus necesidades: como preparacin ante el cambio organizacional,
la respuesta al entorno y las presiones para la evaluacin del desempeo.

La mayora de las propuestas provienen de consultores, especialistas en

Balanced Scorecard; algunos de ellos siguen los principios de Kaplan y Norton
(2000), mientras que otros se sirven de ellos para adaptarlos a la organizacin.
La Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y Personal (ACRIP),
Supermercados Rey e IMAL, S.A. estructuran sus sistemas de medicin con
base en las cuatro perspectivas usuales (clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, y financiera), bajo las cuales son agrupados los
indicadores de gestin. En Sears Roebuck & Co el Balanced Scorecard incluye
slo tres enfoques (clientes, empleados o asociados, y accionistas) para dar
respuesta a su filosofa de reaccin en cadena.

La experiencia de Supermercados Rey evidencia la necesidad de

desarrollar e integrar los sistemas de medicin del desempeo, manteniendo el
enfoque en la estrategia de la empresa.

Del Cuadro de Mando Integral

corporativo surgen los indicadores operativos, administrativos y los de cada

supermercado, de modo que suministren una visin global de la organizacin.

En ocasiones los beneficios de los sistemas de control de gestin no son

inmediatos. En la mayora de los casos no existen bases de datos para la
recopilacin sistemtica de la organizacin y en otros resulta excesiva, a tal
punto que los gerentes se ven saturados con extensos reportes e informes.

Todo proceso de diseo, implantacin y replanteamiento de los sistemas

de medicin exige una revisin completa de los fundamentos y operaciones de
la organizacin: misin, clientes, recursos, procesos y entorno. Todo ello se
traduce finalmente en un mayor enfoque hacia los factores claves y sus

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variables crticas, de los cuales depende el xito.

Sears Roebuck & Co y Supermercados Rey basan sus sistemas de

evaluacin del desempeo del personal y de compensacin en los sistemas de
control de gestin.

De esta manera las acciones de los empleados estn

dirigidas al logro de los resultados definidos en cada una de las perspectivas

utilizadas, en busca de garantizar el logro de los objetivos propuestos.
Particularmente Sears Roebuck & Co recompensa el trabajo en equipo a travs
del programa de ingresos compartidos, lo cual permite que el todo se imponga
a las partes y stas se comprometan con el todo. Si bien la alineacin de la
organizacin hacia la estrategia es motivada con el cambio en las reglas del
juego mediante los sistemas de remuneracin de empleados y gerentes.

Finalmente, los procesos de cambio y de mejoramiento organizacional,

as como durante el curso de sus operaciones normales, exigen que los
gerentes dispongan de informacin sistematizada, sintetizada, clara y oportuna
para la toma de decisiones.

El control de gestin representa sistemas de

informacin que proporcionan una visin global de la unidad objeto de anlisis,

pero tambin los puntos crticos a los cuales es necesario prestar atencin.

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