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AGROQUIMICOS S.A.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIN EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
CHIA
2008
Trabajo de grado
Asesor
Dr. Rafael Guillermo Ricardo Bray.
Lic. Filosofia
Mg. Administracin Educacional
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIN EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
CHIA
2008
CONTENIDO
INTRODUCCION .....................................................................................................1
1.
Marcador no definido.
1.1.1 Definiciones de la Cultura Organizacional............. Error! Marcador no definido.
1.1.2 Niveles de la Cultura y su Relacin con el Desempeo Organizacional ..........Error!
Marcador no definido.
1.1.3 Evolucin y Administracin de la Cultura OrganizacionalError!
Marcador
no
definido.
1.2. Innovacin ......................................................... Error! Marcador no definido.
1.3. Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeo Organizacional ......Error!
Marcador no definido.
1.3.1 Un Modelo Terico, Metodolgico e Instrumental para el Diagnstico Cientfico de la
Cultura Organizacional en funcin del Desempeo ...... Error! Marcador no definido.
1.3.2 La Interpretacin del Modelo de Cultura Organizacional de Denison y Asociados
Marcador
no
definido.
3.1.3 FASE 3. Formulacin del Proyecto ...................... Error! Marcador no definido.
3.1.4 FASE 4. Presentacin, Concertacin y Aprobacin del proyecto a la gerencia Error!
Marcador no definido.
3.1.5 FASE 5. Socializacin del proyecto ...................... Error! Marcador no definido.
3.2 ETAPA DIAGNSTICA ........................................ Error! Marcador no definido.
3.2.1 FASE 1. Aplicacin de la encuesta. ..................... Error! Marcador no definido.
3.2.2 FASE 1. Recopilacin de resultados. ................... Error! Marcador no definido.
3.2.3 FASE 1. Diagnstico final de cultura .................... Error! Marcador no definido.
4.
4.1
CONCEPTUALIZACIN,
CONTEXTUALIZACIN,
OBTENCIN
DE
LA
INFORMACIN BSICA SECUNDARIA Y FORMULACIN DEL PROYECTO.......Error!
Marcador no definido.
4.2 PRESENTACIN, CONCERTACIN Y APROBACIN DEL PROYECTO A LA
GERENCIA ................................................................ Error! Marcador no definido.
4.3
6.
7.
RESUMEN
Palabras clave:
Cultura Organizacional
Caractersticas culturales
Involucramiento
Consistencia
Adaptabilidad
Misin
Innovacin
Desempeo
ABSTRAC
empowerment, teamwork,
Key words:
Organisational culture
Cultural Traits
Involvement
Consistency
Adaptability
Mission
Innovation
Performance
INTRODUCCIN
En la actualidad, el factor humano ha tomado gran fuerza en desarrollo y xito de
las empresas, a partir de esto, con el paso del tiempo, han venido surgiendo un
gran nmero de teoras que permiten en cierta medida apoyar este desarrollo, la
cultura organizacional se ha convertido en una herramienta de gestin que le
permite a las empresas optimizar sus procesos en la medida en que esta, es decir
la cultura, es tomada en cuenta como uno de los principales pilares de la
organizacin. El concepto de cultura es cada vez ms importante dentro de las
organizaciones, en la medida en que influye en el comportamiento de los
miembros.
Este trabajo de grado hace parte de una lnea de investigacin propuesta por la
Universidad de la Sabana, cuyo objetivo es realizar una investigacin sobre las
culturas de organizaciones bogotanas en aras de conocer su influencia en el
comportamiento de sus miembros y en el desempeo organizacional. Es
investigacin est basada en el modelo propuesto por el Dr. Daniel Denison y
Asociados, el cual sustenta las interrelaciones que existen entre la cultura, los
comportamientos o prcticas gerenciales, y el desempeo y la efectividad de las
organizaciones. El modelo resalta la importancia de vincular los comportamientos
o prcticas gerenciales con los supuestos y creencias subyacentes al estudiar la
cultura organizacional, el desempeo y la efectividad 1 .
RICARDO, Rafael y GOMEZ Ignacio. Ponencia Cultura Organizacional y Desempeo en Empresas Bogotanas.
Guanajuato: Noviembre de 2007. Mxico. P.4.
OBJETIVOS
Los objetivos alcanzados en este trabajo que es parte de la investigacin de la
Universidad son los siguientes:
Objetivo general:
Objetivos especficos:
1.
1.1.
MARCO TERICO
De acuerdo con Baker, los estudios sobre cultura organizacional se originan en los
aos cuarenta, inicialmente en la visin de las organizaciones basadas en las
relaciones humanas que. (Baker, 2004, p.2).
el
desempeo
que
los
controles
formales,
materiales
Sin embargo
FISHER, Caroline J. Like it or Not Culture Matters. En: Employment Relations Today. 2000. p 43
Segn Trice y Beyer las culturas son fenmenos colectivos que incorporan las
respuestas de las personas a la incertidumbre y el caos que son inevitables en la
experiencia humana. Estas respuestas se ubican en dos grandes categoras. La
primera es la sustancia de la cultura-sistemas de creencias emocionalmente
5
(Dessler,
1998, p.366).
organizacionales.
Para efecto del presente proyecto se entiende como paradigmas la misin, visin y
objetivos empresariales.
DENISON, Daniel. Cultura corporativa y productividad organizacional. New York: Legis Editores S.A,
1991. p.2
Normas
Patrones de
Conducta
Artefactos y
Smbolos
En cuarto lugar aparecen los valores que son principios, o criterios generales, que
sirven de base para emitir juicios acerca de lo qu es correcto y de lo qu no es
correcto, acerca de lo deseable y lo indeseable. Hay dos clases de valores: los
terminales y los instrumentales. Un valor terminal es un estado final o un
resultado deseado que las personas buscan lograr (Jones, 2004, p.196) Como
ejemplos de valores terminales pueden citarse la calidad, la excelencia, la
innovacin, el servicio, la solidaridad, el respeto, la confiabilidad, la rentabilidad y
la moralidad. Un valor instrumental es un modo de conducta deseado (Jones,
2004, p.196). Como ejemplos de valores instrumentales pueden sealarse el
trabajo duro, el respeto por las tradiciones y la autoridad, la frugalidad, la
creatividad y la honestidad. Los valores instrumentales deben ayudar a una
organizacin a lograr sus valores terminales. Por ejemplo, una compaa de
10
Las normas y los valores, guan y canalizan la conducta de las personas. En este
sentido, liderar personas depende de la influencia que se ejerza tanto en las
normas como en los valores que ellas utilicen como guas de comportamiento.
11
Para resumir, los presupuestos o creencias bsicos influyen en los valores, los
cuales a su vez influyen en las normas y patrones de comportamientos y en los
artefactos y smbolos, o acciones y productos de las personas y los grupos.
(Dessler, 1998, p.368). Esta cadena de influencias se puede diagramar de la
siguiente manera:
De acuerdo con Webster y Sundaram, tal parece que las compaas excelentes
no se mantienen as indefinidamente. Lo anterior plantea que la nocin tradicional
de cultura fuerte necesita ser reemplazada por una comprensin ms aguda de los
tipos y roles de la cultura y de la necesidad de cambiar la cultura a lo largo del
ciclo de vida de la organizacin. Por ejemplo, tal vez una cultura consistente fuerte
es til en la fase inicial de una organizacin, mientras que una organizacin
madura puede que demande mayor diferenciacin cultural interna y necesite ser
5
MOBLEY, William H, WANG, Lena y FANG, Kate. Organizational Culture, Measuring and developing it in Your
Organization. En: Harvard Business Review China. March 2005. p 129
12
JUECHTER, W. Mathew y cols. Five Conditions for High Performance Companies. Training and Development. May 1998.
p 63
13
En lo que se refiere al liderazgo, Carolina J. Fisher 7 aclara que para que una
cultura sea efectiva se requiere casi siempre de un lder atento que envuelva a la
organizacin en una direccin focalizada.
cohesivos, se puede topar son una barrera cultural inflexible cuando se desean
hacer cambios. Una vez las personas se acostumbran a una cultura empiezan a
desarrollar una barrera protectora en contra del cambio.
7
8
FISHER, Caroline J. Like it or Not Culture Matters. En: Employment Relations Today. 2000. p 44
MOBLEY., Op.cit., p.129.
14
1.2
Innovacin 9
En los ltimos aos, los nicos factores constantes para las organizaciones son
los procesos de cambio y la necesidad de aprendizaje organizacional.
RODRIGUEZ, Yadira y TOVAR, Diana. Cultura Organizacional e innovacin en las empresas basado en las
investigaciones de Edgar Schein. Chia: Tesis Universidad de la Sabana. 2004. p.30.
15
1.3
Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeo
Organizacional
tambin
han
desarrollado
tipologas
de
las
culturas
17
de
innovacin. Esta posicin es compartida por Baker, quien afirma que la literatura
sobre cultura organizacional ha demostrado que la cultura es esencial tanto para
el cambio organizacional exitoso como para la maximizacin del valor del capital
humano. Tambin es claro que la administracin de la cultura se ha convertido en
una competencia gerencial crtica. Esta competencia involucra, por supuesto, que
el administrador pueda determinar cual es el tipo de cultura ms efectiva para su
organizacin, y que cuando se necesite, pueda establecer los cambios que esa
cultura requiera. (Baker, 2004, p.1)
19
El modelo se basa en cuatro caractersticas culturales que han mostrado tener una
fuerte influencia sobre el desempeo organizacional: compromiso (involvement),
consistencia, adaptabilidad, y misin. Denison enfatiza la asociacin positiva entre
estas caractersticas culturales y el desempeo total de las empresas. Segn
Jaffee, la regulacin normativa a travs de estas caractersticas culturales es la
forma ms efectiva, en trminos de costo beneficio, de control de la conducta
humana. (Jaffee, 2004). Cada una de estas caractersticas se mide a travs de
tres ndices, y cada uno de estos ndices se mide a travs de cinco tems de
cuestionario. Este modelo se ha desarrollado a partir de investigaciones realizadas
durante ms de 15 aos en ms de 3,000 organizaciones y con ms de 100,000
personas encuestadas (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale,
1996).
20
10
Organizational Culture: Measuring and Developing It in Your Organization. William H. Mobley, Lena Wang, and Kate Fang.
Harvard Business Review China. March, 2005, page 6.
21
Compromiso.
11
La descripcin de las caractersticas culturales de las organizaciones se basa extensamente en el texto de Daniel
Denison: Organizational Culture: Can it be a Key Lever for Driving Organizational Change? June 2000. International Institute
for Management Development.
22
Consistencia.
Adaptabilidad.
24
Misin
situacin, se requiere un liderazgo fuerte que defina una visin para el futuro y
construya una cultura que soporte la visin. Esta caracterstica se mide a travs de
los siguientes ndices:
25
tensiones o
En el ncleo del modelo, de acuerdo con Schein, estn las creencias y supuestos
subyacentes. (Schein, 985), Aunque estos niveles ms profundos de la cultura
organizacional son ms difciles de medir, ellos constituyen la fuente donde se
originan el comportamiento y accin de los miembros organizacionales. Las
creencias y los supuestos acerca de la organizacin y su gente, el cliente, el
26
Aunque, por lo general, las cuatro caractersticas culturales del modelo tienen un
impacto positivo en el desempeo organizacional, al menos en la superficie,
algunas de ellas puede parecer que contradicen a otras. Por ejemplo, culturas
altamente consistentes pueden llegar a ser muy cerradas y ser muy difciles de
cambiar. En contraste, las culturas muy adaptables pueden tener problemas en el
logro de altas metas de eficiencia y de sentido compartido de propsito que se
encuentra a menudo en culturas bien integradas. De manera semejante, la misin
y el compromiso pueden parecer contradictorias: el sentido y la direccin
establecidos por la misin organizacional pueden limitar el compromiso de algunos
miembros organizacionales. Tal como muchas organizaciones han descubierto, la
simple declaracin de una nueva misin organizacional no implica necesariamente
12
Denison, D.R., & Neale, W.S. Denison Organizational Culture Survey. Facilitator Guide. Denison Consulting. Ann Arbor.
Michigan. 1996.
28
alto
compromiso
entre
los
miembros
organizacionales
no
implica
29
2.
2.1
MARCO CONTEXTUAL
GENERALIDADES
Misin
Empresa Agroqumicos S.A, dirige sus esfuerzos a comercializar y a producir
insumos, para satisfacer las necesidades de los productores agrcolas en lo
concerniente a la proteccin de cultivos, promoviendo el uso de los productos en
forma racional y segura con menor impacto ambiental.
30
Visin
31
3.
Conceptualizada
el
modelo
DISEO METODOLGICO
de
Denison
asociados
efectuada
su
32
Cultura
Conceptualizacion y
contextualizacin
Caso de estudio
E
T
A
P
A
P
R
E
P
A
R
A
T
O
R
I
A
Nivel de detalle
Obtencin de la informacin
bsica secundaria
Actualizacin
Necesidades de informacin bsica primaria
Objetivos
Metodologa
Cronograma
Presupuesto
Viabilidad
Presentacin, concertacin y
aprobacin del proyecto a la
alta gerencia
INSTANCIAS
Gerencia y junta de socios
Generacin de informacin
bsica primaria
POBLACION OBJETIVO
Personal administrativo y operativo
Supervisores
Fuerza de ventas
ESTRATEGIAS
E-mail
Carteleras
Charlas informativas
33
Figura 3 continuacin.
1
E
T
A
P
A
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O
Aplicacin de encuesta
Recopilacin de resultados
CRITERIOS
E
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
C
I
O
N
Programas de mejoramiento
CRITERIOS
Identificacin
Alcances
Limitaciones
Implementacin
E
E
V
A
L
Evaluacin y seguimiento
34
35
37
Muy en
En
desacuerdo
desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
5
Una vez aplicada la encuesta se obtuvieron los resultados que son la base para
realizar el diagnstico de cultura, innovacin y desempeo.
13
RICARDO, Rafael y GOMEZ Ignacio. Ponencia Cultura Organizacional y Desempeo en Empresas Bogotanas.
Guanajuato, Noviembre de 2007. Mxico. P. 4.
38
4.
RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1
CONCEPTUALIZACIN, CONTEXTUALIZACIN, OBTENCIN DE LA
INFORMACIN BSICA SECUNDARIA Y FORMULACIN DEL PROYECTO.
tcnica del
proyecto, aspectos con los que se definieron los objetivos, metodologa (del
proyecto), cronograma de actividades y presupuesto que permitieran llevar a cabo
el trabajo requerido.
4.2
PRESENTACIN, CONCERTACIN Y APROBACIN DEL PROYECTO
A LA GERENCIA
39
4.3
4.4
40
Sexo
Figura 4. Sexo
F
r
e 35
c 30
u 25
e 20
n 15
c 10
5
i
a 0
Sexo
32,
16
16,
Fem enino
Masculino
No
responde
41
Edad
Figura 5. Edad
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Edad
35
31
30
22
25
20
15
6,1
10
0
-20
20-29
30-39
40-49
50-59
60
42
Nivel educativo
Figura 6. Educacin
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Educacin
22
25
20
15
15
10
11
10
5
4
0
En el grfico se observa que todas las personas encuestadas tienen algn nivel
educativo, es as como tan slo el 3% de los colaboradores slo curso
bachillerato, pero en una gran mayora el 35% es profesional, seguido de 2% que
actualmente est adelantando estudios universitarios.
43
Funcin
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
25
25
21
20
15
14
10
1
0,
44
Nivel organizacional
Figura 8. Nivel Organizacional
Nivel
30
26
25
23
20
15
10
9
3
3
0
45
Antigedad
Figura 9. Antigedad
Antiguedad
18
17
16
14
12
11
12
12
10
10
8
6
4
46
A continuacin se muestra
Los promedios son determinados a partir de los ndices a los cuales estn
relacionados, es as como Flexibilidad, resulta del promedio entre adaptabilidad e
involucramiento, igualmente sucede con Estabilidad que resulta del promedio
entre Misin y consistencia.
Foco Externo
3,31
MISION
3,46
ADAPTABILIDAD
3,16
Creencias y
supuestos
Flexibilidad
3,18
Estabilidad
3,36
CONSISTENCIA
3,26
INVOLUCRAMIENTO
3,19
Foco Interno
3,22
48
A continuacin se presentan los datos arrojados por las encuestas sobre las
cuatro caractersticas bsicas evaluadas con sus respectivos ndices.
Se identificaron los dos ndices de mayor puntuacin e igualmente los dos que
arrojaron menores resultados en las 64 encuestas aplicadas.
Tabla 2. Caractersticas culturales e ndices.
1. INVOLUCRAMIENTO
Facultamiento
3,26
Orientacin al equipo
3,08
Desarrollo de capacidades
3,23
2. CONSISTENCIA
Valor es centrales-fundamentales
3,64
Acuerdo
3,21
Coordinacin e integracin
2,92
MA
ME
3. ADAPTABILIDAD
Creacin del cambio
3,00
Enfoque en el cliente
2,98
Aprendizaje organizacional
3,516
ME
4. MISION
Direccin e intencin estratgica
3,40
Objetivos y metas
3,45
Visin
3,522
MA: Mayor
ME: Menor
49
MA
Los ndices que arrojan resultado ms bajos son coordinacin e integracin (2.92)
y enfoque al cliente (2.98). Esto debido a que aunque existen unos objetivos y
metas claras quizs se dificulte el trabajo en equipo dentro de la organizacin para
conseguir tales objetivos. Puede ser tambin porque existe como se observ en la
grafica anterior un sesgo hacia la consistencia y la misin, lo que reduce en cierta
medida la variedad y los mayores esfuerzos se dirigen hacia el control y la
estabilidad, que impide en cierta forma realizar equipos de trabajo orientados a
metas comunes, en este caso quizs se prefieran objetivos individuales o por
reas organizacionales.
Por otro lado, el bajo resultado en el ndice enfoque al cliente, muestra cmo la
organizacin no se adapta fcilmente a los cambios del entorno.
Para este anlisis se identific el tem con el mayor de los resultados y el tem con
el menor de los resultados que arroj la encuesta en la empresa de estudio.
A continuacin se muestra la tabla para la caracterstica de Involucramiento:
50
INVOLUCRAMIENTO
3,2
FACULTAMIENTO
3,3
3,2
3,0
2,8
3,3
3,9 MA
ORIENTACIN AL EQUIPO
3,1
3,0
3,2
2,8
3,1
3,3 MA
DESARROLLO DE CAPACIDADES
3,2
11. La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta
propia.
3,3
3,5
MA: Mayor
ME: Menor
51
ME
ME
3,0
3,6 MA
2,7
ME
CONSISTENCIA
3,3
VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES
3,6
3,0
3,1
3,8
4,0
4,4 MA
ACUERDO
3,2
3,5 MA
3,1
3,1
COORDINACIN E INTEGRACIN
ME
2,8
ME
3,5
2,9
2,7
3,08
2,9
29. El trabajar con una persona que est en otra parte de esta organizacin es
como trabajar con una persona de otra organizacin.
2,8
MA: Mayor
ME: Menor
52
3,09 MA
ME
ADAPTABILIDAD
3,2
3,0
31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fcilmente.
32. Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno
comercial.
33. Continuamente se adoptan mtodos nuevos y mejorados para realizar
el trabajo.
34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar
cambios.
35. Las diferentes partes de la organizacin generalmente cooperan
entre s para realizar cambios.
ENFOQUE EN EL CLIENTE
3,0
2,7
2,7
ME
3,0
3,6 MA
3,0
3,1
2,9
2,4
2,9
3,5 MA
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
3,5
41. Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar.
3,5
3,1
3,4
3,9 MA
45. Nos aseguramos de que la mano derecha sepa lo que hace la izquierda.
3,5
MA: Mayor
ME: Menor
53
ME
ME
MISIN
3,5
3,4
3,5
3,4
3,8 MA
3,3
2,9
OBJETIVOS Y METAS
3,4
3,4
3,3
ME
3,6 MA
3,5
3,5
VISIN
3,5
3,8 MA
3,8
58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visin a largo plazo.
ME
3,20
3,7
3,2
ME
MA: Mayor
ME: Menor
Los tems de puntajes ms altos representan las fortalezas de la organizacin, as
como los bajos representan las debilidades de la misma. Es as como el tem 20,
existe un cdigo de tica que gua nuestro comportamiento y nos indica lo que
54
debemos y no debemos hacer, obtuvo una puntuacin de 4.4, este tem hace
parte del ndice de Valores Centrales Fundamentales, siendo este el resultado
ms alto dentro de los 60 tems. Este tem hace parte de la caracterstica de
Consistencias, siendo esto importante para los miembros de la organizacin,
debido a que comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad
y un conjunto claro de expectativas.
Por otro lado el tem 38 todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las
necesidades de los clientes constituye el resultado ms bajo dentro de los 60
tems. Este tem hace parte de la caracterstica Adaptabilidad del ndice enfoque al
cliente, lo que muestra que existen dificultades para entender y responder a las
necesidades del cliente.
Indicadores de desempeo
55
PROMEDIO
2,69
Porcentaje de mercado
2,91
3,36
3,80
3,42
3,19
3,44
56
Su empresa es
30
30
25
20
17
15
7
10
10
5
0
20
En procesos adminsitrativos
En procesos productivos
15
En nuevos productos o servicios
10
10
En procesos administrativos y
procesos productivos
6
5
En procesos administrativos y
nuevos productos y servicios
1
0
Por otro lado el personal considera que las mayores innovaciones se encuentran
en el desarrollo de nuevos productos y servicios as como en procesos
administrativos.
Figura. 12 importancia
Figura13. Origen
12
10
35
15
16
14
40
17
18
30
10
11
25
20
15
8
6
4
25
11
10
5
0
Dentro de la
empresda
58
Fuera de la
empresa
Dentro y
fuera de la
empresa
25
25
Directivas
20
Equipos de trabajo
16
15
15
Directivas y equipos de
trabajo
Individuos
10
7
Equipos de trabajo e
individuos
No se
5
1
En este sentido las respuestas difieren entre s, un 26.56% considera que las
innovaciones en la empresa aunque son muchas no son de gran importancia para
la misma y previeron en su gran mayora de personal que se encuentra dentro de
la empresa en su mayora propuestas por las directivas de la misma.
59
Impacto
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Nulo
Poco
Medio
Satisfactorio
Areas
Excelente
No se
Por otro lado se observa cmo a nivel interno existe una concordancia en cuanto
a la percepcin de los encuestados respecto a las reas donde ha habido mayores
impactos en trminos de innovacin, es as como el promedio de impacto en
trminos de innovacin estuvo en un nivel medio.
60
5.
CONCLUSIONES
ASPECTOS METODOLOGICOS
ESTUDIO DE CASO
y plantear
recibir, e
62
63
6.
RECOMENDACIONES
ser una responsabilidad exclusiva de los directivos, por el contrario estos deben
promover que los dems colaboradores sean constructores de ideas desde su sitio
de trabajo, quines ms que ellos conocen lo que hacen y cmo pueden
mejorarlo?. Esto permite que el personal se sienta incluido dentro de la empresa,
genera sentido de pertenencia al poder participar activamente dentro de las
decisiones y creaciones de la empresa. Para esto es fundamental que exista una
64
65
66
7. BIBLIOGRAFIA
Colombia: Al filo de la oportunidad. Misin de ciencia, Educacin y Desarrollo
Editorial Magisterio. Bogot.
DAVISON, Gina. The relationship between organizational culture and financial
performance in a south African investment bank. South Afica. 2003. p. 100-146.
de iniciativas de mejoramiento.
67
68