UNMSM

ORGANIMETRA

2009

ORGANIMETRA

CURSO:

GESTION DE
PROCESO

PROFESOR:
VIZCARRA

OSCAR

ALUMNOS:
AGUIRRE
SALINA EVA
ARIAS QUISPE, BELEN
QUISPE PALACIOS,
WENDY
RUIZ GSTIR, LIZBETH
SINCHE MANRIQUE,
YNDIRA
SOLIS ANAMPA,
EMILIO

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ORGANIMETRA

INDICE

INTRODUCCIN

LA ORGANIMETRA
1.1 APROXIMACIN UNA DEFINICIN ..................................

1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA ORGANIMETRA .

1.3 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN ........................

1.4 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN ..............

1.5 INSTRUMENTOS DE LA ORGANIMETRA .......................

ORGANIGRAMAS
2.1 CONCEPTO .......................................................................

11

2.2UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS ................................

11

2.3 FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS .............................

12

2.4 FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA ...................................

13

2.5 CARACTERISTICA ............................................................

13

2.6 LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS .......................

14

CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

3.1 POR SU NATURALEZA .....................................................

16

3.2 POR SU MBITO

..............................................................

16

3.3 POR SU CONTENIDO ........................................................

17

3.4 POR SU PRESENTACIN .................................................

20
2

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DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS

5.1 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS .............................

32

5.2 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS .....................

32

5.3 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL ...............

33

5.4 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL ........

34

5.5 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL ........................

34

5.6 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL .............

34

5.7 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LNEA Y STAFF ..........

35

5.8 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LNEA Y STAFF.....

35

EJEMPLOS PRCTICOS

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

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ORGANIMETRA

INTRODUCCIN

Desde los inicios de la administracin siempre ha existido la inquietud de los gerentes en

mejorar el desempeo de sus organizaciones y de ellos mismos como gerentes. Es as
como diversos enfoques simplifican la maraa de tareas y procesos que envuelve la
actividad empresarial.
Un enfoque muy aceptado es aquel que seala que la empresa es una organizacin, y
que las organizaciones son sistemas. Estos sistemas tienen diversos componentes que
interactan entre si para cumplir sus fines. Esta idea se relaciona mucho con la imagen de
una clula en la que millones de partculas interactan y dan vida a la esta unidad celular.
Pero la duda persiste ya que este sistema puede tener problemas de comunicacin y
problemas en su funcionamiento. Aqu surge la necesidad de establecer dentro de la
organizacin una sera de pautas que le permitan trabajar de forma armoniosa entre cada
una de sus partes, a este proceso se le denomino ORGANIZACIN. Con los aos las
tcnicas de organizacin buscaron coordinar de forma eficaz las acciones dentro de la
empresa. Y las tcnicas nos mostraron la forma en la que podamos simplificar
nuevamente y de forma particular para cada empresa la maraa de tareas y
responsabilidades. Aqu surge lo que denominamos organimetra, como un conjunto de
instrumentos orientados a la comunicacin de la estructura organizacional, la jerarqua
entre las reas y la coordinacin de stas.
El presente trabajo muestra como la organimetra constituye una herramienta empresarial
importante y fundamental para mejorar la comunicacin dentro de nuestra organizacin.

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ORGANIMETRA

ORGANIMETRA

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LA ORGANIMETRA

Recuerde dos cosas. En primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos
cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente.
En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.
STONER

1.1 APROXIMACIN UNA DEFINICIN

Organimetra es una palabra compuesta de dos elementos: la organizacin, del
Latin Organn, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo; y del
Griego Metron que significa medida. Por lo tanto la Organimetra es la medicin
de o de los sistemas.
Pero est medicin esta basada en la dimensin de la organizacin, y el grado de
complejidad de sta.La Organimetra es el conjunto de tcnicas para representar
las organizaciones y sus relaciones formales.

1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA ORGANIMETRA

Existen multiples modelos del Proceso Administrativos; desde el bsico de 4 fases
(planificacin, organizacin, direccin y contral) hasta los modelos que distinguen
una Mecanica Administrativa (previsin, planeacin y organizacin) y una
Dinmica Administrativa (integracin, direccin y control). En ambos casos
podemos establecer que la Organimetra es parte del proceso de la
Organizacin, Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y
comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones

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para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar
desde el presenta hasta bien entrado el futuro1.
Este proceso de organizacin puede resumirse en:

Diseo Organizacional: Determinar la estructura de la organizacin que es ms

conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la
organizacin.

Estructura Organizacional: La forma de dividir, organizar y coordinar las

actividades de la organizacin.

Estas fases se suceden, es decir que la Estructura Organizacional es producto del

Diseo Organizacional. En este escenario la Organimetra representa lo que el
Diseo y la Estructura Organizacional han establecido en la Organizacin Formal.
Esto lo podemos apreciar en el siguiente grfico:

Diseo
Organizacional

Estructura
Organizacional

ORGANIMETRIA

Cabe indicar que el proceso de organizacin involucra toda la organizacin, en

todos sus niveles2:

ALCANCE

CONTENIDO

RESULTANTE

Nivel Institucional

La empresa como

Tipos

totalidad

organizacin

Cada departamento

Tipos

Nivel Intermedio
1
2

de

de

STONER. Administracin 3era Edicin. Pg. 344

CHIAVENATO, Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Pg. 346
7

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por separado

departamentalizaci
n

Nivel Operacional

Cada

tarea

apenas una tarea

Anlisis
descripcin

y
de

cargos

1.3 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

Existen 4 componentes de la funcin de organizar:

Tareas. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos
en la planeacin. Las funciones se subdividen en tareas.

Personas. Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin
especfica del trabajo global.

rganos. El trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que

tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles
jerrquicos y reas de actividades. os rganos de lnea o de staff existen en
funcin de la relacin directa o indirecta con los objetivos de la empresa.

Relaciones. Las relaciones son quizs el concepto ms importante ya que

sealan la relacin entre los rganos componentes de la organizacin y entre las
personas, con relacin a su trabajo; adems de la relacin entre una persona y su
trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, y
en la relacin informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, etc.

1.4 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN3

La forma en la cual uno puede hacer un buen proceso de Diseo Organizacin
no esta consensuada en la teora, aqu presentamos la propuesta por Stoner que

STONER. Administracin. 3era Edicin. Pg. 345

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esta compuesto por 4 pasos que a sus vez son principios de la organizacin, por lo
que l los denomina Piedras Angulares de la Organizacin:

Divisin del trabajo. Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de

tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de
actividades, en lugar de la tarea general.

Departamentalizacin. Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo

que son similares o que tienen una relacin lgica.

Jerarquizacin. La jerarqua es el patrn de diversos niveles de la estructura de

una organizacin, en la cima estn el gerente o los gerentes de mayor rengo,
responsables de las operaciones de toda la organizacin; los gerentes de rangos
ms bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin.

Coordinacin.. Integrar las actividades de partes independiente de una

organizacin con objeto de alcanzar las metas de la organizacin.

1.5 INSTRUMENTOS DE LA ORGANIMETRA

Para ello la organimetra contara con dos instrumentos importantes:

El Organigrama: Representacin grfica de la estructura orgnica de una

organizacin en la que se muestran

las relaciones que guardan entre s los

rganos que la componen.

El Flujograma: representaciones grficas de los procesos en la que se muestran

las diferentes integraciones que cada uno de los procesos tienen con otros y las
unidades administrativas que involucran.

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ORGANIGRAMAS

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2.1 CONCEPTO
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa
u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor en la organizacin.

2.2 UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan
una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y
constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las
que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.

o

La divisin de funciones.

Los niveles jerrquicos.

Las lneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicacin.

La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en

cada departamento o seccin de la misma.

Puede apreciarse, de manera fcil, la forma en que se estructura una

organizacin, sin necesidad de explicaciones detalladas sobre la forma en que se
ha dividido.

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Aplicaciones
o Definir los papeles y las responsabilidades de todo el personal dentro de la
organizacin.
o Establecer una estructura jerrquica de autoridad, de poder y, por lo tanto,
de la toma de decisiones.
o Establecer los canales de comunicacin y los flujos de informacin,
incorporando una cadena del comando con reglas y regulaciones
especificas referentes a los procedimientos de divulgacin y a los mtodos
de contabilizar
o Establecer mecanismos de control, tales como el grado de centralizacin y
el grado de control.
o Establecer las estrategias para coordinar las prcticas de trabajo.
o Establecer procedimientos para la toma de decisiones.
o Establecer funciones y tareas operacionales especficas.

2.3 FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

1. Los cargos existentes en la compaa.
2. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
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3. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

2.4 FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las

unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como

velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da
a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de

este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes
de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo
para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de
personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

2.5 CARACTERISTICA

Los organigramas pueden promover la comprensin de la poblacin de

comunicacin.

Orientar a los nuevos empleados hacia la relacin y complejidades estructurales.

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Proporcionar una imagen grfica del aspecto integro de actividades y servicios de

la organizacin y de las actividades y personal vital para lo mismo.

2.6 LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

No es una representacin exacta de la realidad de la empresa.

Slo muestra unas cuantas de las relaciones de la organizacin formal y ninguna

de la organizacin informal.

No indica las interacciones entre los puestos de igual nivel o categora en las
distintas partes de la organizacin.

Ningn organigrama puede expresar por si mismo todos los datos de la

organizacin, por lo que necesita complementarse con otros documentos.

Es una representacin grfica esttica, lo cual impide visualizar los cambios

continuos que se verifican.

Son muy difciles de mantenerlos actualizados.

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CLASIFICACIN
DE LOS
ORGANIGRAMAS

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3.1 POR SU NATURALEZA:

En este grupo se puede observar tres tipos de organigramas:

Micro administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.

Macro administrativos: Consideran a ms de una organizacin.

Meso administrativos: Incluyen una o ms organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso
administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

3.2 POR SU MBITO:

Se divide en dos tipos:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.

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Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.

3.3 POR SU CONTENIDO:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales:

Son

representaciones

grficas

de

todas

las

unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o

dependencia. Conviene resaltar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.

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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de
gran utilidad para capacitar al personal y presentan a la organizacin en forma
general.

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas.

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3.4 POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles

desde l ms alto hasta el ms bajo. Presentan las unidades ramificadas de
arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.
Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo.

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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.

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Mixtos: Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones

verticales

y horizontales,

se recomienda utilizarlos en

el

caso

de

organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.

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Circulares: En los organigramas circulares, l organo representado de mayor

jerarqua se coloca en el centro, las lneas de autoridad parten del centro a la
periferia y los distintos niveles aparecen como crculos concntricos.

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DISEO DE LOS
ORGANIGRAMAS

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4.1 DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS

Figuras

Las figuras se utilizan para representar en el grafico de la organizacin las unidades que
la conforman. Estas pueden ser de nivel directivo, medio o superior, operativo (sustantivos
o adjetivos), de asesora o desconcentrados.

Forma

Como regla general se debe de usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento
integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se
recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar rectngulos para
representar las unidades.

Dimensin

Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben de ser de dimensiones

semejantes.

Colocacin de las Figuras

La ubicacin de las figuras en el grafico debe de apegarse a las siguientes

consideraciones:

En diferente nivel jerrquico

La disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo

con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales
varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito, contenido y presentacin.

Sector Pblico. Por lo general, en la administracin central estos niveles son:

Primer nivel

Secretario

Segundo nivel

Subsecretario

Tercero nivel

Oficial mayor
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Cuarto nivel

Direccin general

Quinto nivel

Direccin de rea

Sexto nivel

Subdireccin de rea

Sptimo nivel

Departamento

Octavo nivel

Oficina

Noveno nivel

Seccin

Decimo nivel

Mesa

En la administracin paraestatal:
Primer nivel

Asamblea general

Segundo nivel

Consejo de administracin

Tercero nivel

Direccin general o su equivalente

Cuarto nivel

Direccin divisional o su equivalente

Quinto nivel

Direccin de rea, subdireccin

Sexto nivel

Departamento

Sptimo nivel

Oficina

Octavo nivel

Seccin

Noveno nivel

Mesa

Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son:

Primer nivel

Asamblea de accionistas

Segundo nivel

Consejo de administracin

Tercero nivel

Direccin general

Cuarto nivel

Subdireccin o gerencia general

Quinto nivel

Direccin o gerencia divisional

Sexto nivel

Departamento

Sptimo nivel

Oficina o rea operativa

En el mismo nivel jerrquico

Numeracin empleada en la estructura orgnica. Se deben representar primero las

unidades sustantivas, y a continuacin las adjetivas o de apoyo. Normalmente las
unidades sustantivas son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento
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jurdico de creacin, en tanto que las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de
orden administrativo y/o de carcter tcnico para soportar a las sustantivas.

Participacin o secuencia de actividades.

Cuando la distribucin de unidades

administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacin o

en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y
cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas.

Segn la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grafico se considera,

adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitucin de rganos o funciones.

Lneas de onexin

Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una estructura de
organizacin se emplean lneas.

Relacin Lineal

Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de

una sola lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que
aparecen en el grfico de la organizacin.

Relacin de Autoridad Funcional

Representa la relacin de mando especializado, no la de dependencia jerrquica. La

autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea, o entre un
rgano especializado y los subordinados de otras unidades de lnea.
Es comn representar este tipo de nexo por medio de lneas cortas de trazo discontinuo.

Relacin de Asesora

Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos
especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo
cuentan con autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les
permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto,
pero no para transmitrselas como ordenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta
a un rgano superior, para que este, a su vez, la gire con carcter de orden de mandato.
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Existen dos tipos de esta clase de relacin:

Relacin de Asesora Interna

Es las que proporciona las unidades asesoras, que forman parte de la estructura
organizacional, a los rganos de lnea.

Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales,

financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele
representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a
la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

Relacin de Asesora Externa

Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque formen parte
del grafico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de
sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo
colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen
jerrquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa,
cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden
apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.

Relacin de Coordinacin

Es aquella que tiene por objeto relacionar a diferentes unidades de la organizacin,

destacndose la interaccin que debe de existir en funcin del desarrollo de las funciones
que tienen encomendadas. Se representa por medio de lneas largas de trazo
discontinuo.

Relacin con rganos Desconcentrados

Los rganos desconcentrados se colocan en el ltimo nivel del organigrama. Entre stos y
el resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para establecer su distincin.
Para ampliar el contenido de los rganos desconcentrados y sus relaciones con el resto
de la organizacin se puede incluir el tipo de organizacin de los rganos
desconcentrados, no slo indicar su existencia.
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Relacin con Comisiones

Intersecretariales.- Este tipo de mecanismo se integra con representantes de

diferentes instituciones oficiales. Cuando se incorporan al grafico de la
organizacin, se les ubica adscrito al titular en un rectngulo de trazo
discontinuo ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de
coordinacin.

Comisiones Internas.- Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en

dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus actividades, y su
presentacin se hace mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo.

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VENTAJAS Y
DESVENTAJAS

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5.1 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en

la compaa.

Muestra quin depende de quin.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de

informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organizacin.

La ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y

tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como
se integra la organizacin.

5.2 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera

posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, sta en realidad no se pueden someter a esta forma de
medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones
informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que
perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms que
como es en realidad.

Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es

dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

32

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Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.

No se pueden representar el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las

relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen
la dependencia.

La desventaja considerada ms desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la

organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores
olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un
organigrama sea obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la
direccin.

5.3 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la

organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias.

Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en
su campo de especializacin.

Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin:

existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin,
lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse
atencin a las dems.

Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura comn, cuando su
actividad es especializada.

Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Eso

porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional.

Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de

un desempeo continuo de tareas rutinarias.

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5.4 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la

autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los
cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de

autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la organizacin
su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre

5.5 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL

Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es

relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.

Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto

proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin

gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida
disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

5.6 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la

34

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innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones
externas.

Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista

que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la
especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles
en la organizacin.

sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

5.7 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LNEA Y STAFF

Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La

organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y
rganos de staff.

5.8 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LNEA Y STAFF

Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe un

probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que
el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor
experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.

Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y

staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevitables.

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ORGANIMETRA

EJEMPLOS
PRCTICOS

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UNMSM

ORGANIMETRA

ORGANIGRAMA DE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

37

UNMSM

ORGANIMETRA

EL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL HOSPITAL HIPLITO UNANUE

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ORGANIMETRA
EL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE UNA UNIVERSIDAD

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CONCLUSIONES

La organimetra es el conjunto de tcnicas que representan a un sistema organizacional

en sus relaciones y procesos formales.

Los organigramas son una herramienta importante en la empresa ya que nos permite
identificar los cargos y la jerarqua dentro de la organizacin

La estructura organizacional, plasmada en el organigrama, esta basado en el enfoque que

la empresa. Esta puede lineal, funcional y adems incluir el staff

El diseo organizacional como proceso es esencial al momento de pensar en hacer un

organigrama, no se puede hacer un organigrama si no se ha dividido el trabajo,
departamentalizado, jerarquizado y coordinado entre los rganos.

Los elementos que debemos analizar para pensar en organizar la empresa son las
personas, las tareas, los rganos y la relacin entre estas. Esta informacin es valiosa ya
que determina el enfoque que debe adoptar la empresa para alcanzar sus objetivos

La organizacin es un sistema, parte de este principio es el que permite identificar a los

elementos del proceso de organizacin, as podemos pasar de los 4 elementos
mencionados anteriormente (personas, tareas, rganos y relaciones) a un modelo que
considera la parte externa a la empresa, es decir la parte externa al sistema-empresa.

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BIBLIOGRAFA

LIBROS DE REFERNCIA

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