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Introduccin
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se
alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la
filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo
(empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes
(maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de
ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de all a de subordinarse todo
el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas
complejos.
FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teora de las restricciones, de ah, que la ctedra de Problemtica de la
Administracin Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la
administracin a travs de un foro abierto sobre este tpico, expresen sus opiniones al
respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que
permiten determinar la relevancia de esta teora.
Fundamentos, alcance, repercusiones.
Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teora de las restricciones fue descrita por
primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de
1
ha
desarrollado
un
conjunto
de
herramientas, denominada
Procesos
de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas
clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas
como:
Finanzas: Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un
proyecto
En marketing:
10
11
13
4.4 pendiente
4.5 LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
El profundo anlisis bibliogrfico realizado en esta investigacin estuvo encaminado a
corporizar el estado del arte y la prctica sobre el objeto a tratar, las restricciones en la
cadena logstica. En un primer acercamiento se conceptualiza el trmino de mejora continua
as como las diferentes filosofas de mejora que estn convulsionando el medio empresarial,
estas ltimas desde una visin crtica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando
luego analizar el porqu de un enfoque sistmico en la gestin logstica, realizando un
desglose del trmino y arribando a conclusiones prcticas para los empresarios y para
finalizar la Teora de las Restricciones como filosofa de gestin imprescindible en la toma de
decisiones y la importancia de su aplicacin para la excelente gestin de restricciones en la
cadena logstica.
1.1 Mejora Continua. Moda o necesidad?
Las organizaciones se crean para generar dinero a travs de las ventas (throughput)
asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces para qu existe la
organizacin?.
Escorches, 1990, plantea que: ...las organizaciones se crean con un propsito determinado
ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. Esta se fundamenta de
14
que
pueden
conducir
resultados
sobresalientes
si
se
implementan
16
Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir
cmo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios para el mismo.
1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo
innecesario.
2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que
estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.
4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hbito, comenzando por la propia
persona.
5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.
Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy
generales.
Por otra parte el autor Martnez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo sea alcanzar
la excelencia y convertir la fabricacin en una fuente de innovacin y de ventaja competitiva
debe emprender las siguientes fases:
Cambios en las operaciones.
Cambios en el sistema de fabricacin.
Cambios en la organizacin en su conjunto.
Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases simultneamente.
Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.
Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurn, 1990 y
Crosby, 1991 plantean las caractersticas esenciales de los factores presentes en todo
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Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos,
la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo.
Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo
que se trata es de saltar a una nueva curva.
El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La
mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin
duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa
la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben
tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos
aos.
Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc
originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta
crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos
fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas.
1.1.4 Benchmarking un acercamiento
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21
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27
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30
books.google.com.mx/books?isbn=970260771X
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INFORMACIONES A REGISTRAR
Nmer
o
os de lotes y operador,
Caract
o
PREPARACIN
MATERIAS PRIMAS
etc.),
Prepar
o
aciones
aplicadas
(tcnica,
observaciones, etc.)
Temperaturas,
o
PH,
o
Controles
microbiolgicos
posibles,
o
Control del aspecto y del olor.
Nmer
o
os de lotes y operador,
o
Cantid
o
FORMULACIN
PUNTOS DE CONTROL
o
ades incorporadas,
o
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
PH posible,
o
Obser
Temperaturas,
vaciones.
Opera
o
dor,
Aparat
o
PICADO
o utilizado,
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
Obser
o
vaciones.
MEZCLO POSIBLE
o
Temperaturas,
o
PH posible,
o
Control del aspecto,
o
Dosificacin
posible.
Opera
o
dor,
o
Temperaturas,
Aparat
o
o utilizado,
o
PH posible,
33
de
los
lpidos
o
ersticas tcnicas de la fase,
o
Obser
vaciones
Opera
o
dor,
o
Duraci
o
MADURACIN AL FRIO
POSIBLE
n,
Temperaturas,
o
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
o
Obser
PH posible,
Control del aspecto
vaciones
Opera
o
dor,
Aparat
o
o utilizado y caractersticas,
EMBUTIDO
Temperaturas,
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
o
Dosificacin,
Cantid
o
Control del aspecto.
Obser
o
vaciones
Opera
o
dor,
o
Caract
o
MADURACIN AL FRIO
POSIBLE
o
Cantid
o
ad de tripas que se rotan,
o
Temperaturas,
PH posible,
o
Obser
Opera
vaciones
SEMBR POSIBLE
o
dor,
Temperaturas,
Produ
o
cto y tcnica empleados,
PH posible,
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
34
o
Control del aspecto.
Obser
o
dor,
o
Duraci
o
MADURACIN
CON
CALOR
n,
Temperaturas,
o
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
o
Obser
PH posible,
Control del aspecto.
vaciones
Opera
o
dor,
o
Duraci
o
CURACIN
n,
Temperaturas,
o
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
o
Obser
PH posible,
Control del aspecto.
vaciones
Opera
o
dor,
PREPARACIN POR LA
o
Fecha
VENTA
Tcnic
a empleada.
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