1. DEFINICIN DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o

institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas,
sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita
solucionar la situacin problemtica.
2. PRINCIPIOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
No sobrecargar la informacin porque se podra perder informacin de la misma, debe
ser especfica, observar y evaluar las verdaderas condiciones en las que s centra la
organizacin, no se puede ignorar las mismas, deben tomarse siempre en cuenta.
Se amerita utilizar un lenguaje tcnico en este caso el administrador al momento de
ejecutar el diagnostico de manera muy cuidadoso para as aplicar el uso apropiado de sus
conceptos y llevar plena coherencia de lo que se quiere alcanzar.
3. OBJETIVOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
El principal objetivo de un Diagnstico Organizacional es someter a la organizacin a un
autoanlisis, mediante exmenes peridicos que permitan identificar los problemas que
presenta, y las acciones para resolverlos. Los sistemas de informacin adquieren un rol
protagnico en el diagnstico, pues son los que van a suministrar todos los datos que
permitan detectar las fallas y corregirlas.
4. IMPORTANCIA DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
Un diagnostico organizacional no solo sirve parar ver el estado actual de la empresa ni
tampoco para ver las falencias o problemticas que presenta la empresa sino que sirve para
visualizar y emplear las nuevas oportunidades que se pueden presentar en un rea
determinada de la empresa. Tambin nos permite establecer programas de calidad, con los
cuales se llevan a cabo la prestacin del servicio, adems se puede obtener una calidad total
a los diferentes departamentos de le empresa empleando un buen manejo de la
comunicacin y atencin al cliente
5. NECESIDADES DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
- Sistematizar la informacin y los datos sobre la situacin del problema de una realidad.
- Establecer la naturaleza y la magnitud de las necesidades y los problemas, as como la
jerarquizacin de estos en funcin de ciertos criterios ideolgicos, polticos y tcnicos.
- El comportamiento del diagnstico mismo, es el conocimiento de los factores mas
relevantes dentro de la actividad o aspecto que interesa analizar, de las diferentes fuerzas en
conflicto y de los factores que actan de manera favorable, neutral o desfavorable, para
alcanzar los objetivos o finalidad propuesta.

6. PERIODICIDAD DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

La periodicidad del diagnstico organizacional se refiere a la frecuencia con que se debe

realizar un diagnstico organizacional en una empresa; esto depender tambin de los
objetivos; y de las caractersticas que tenga dicha empresa.
La periodicidad tambin depender de la estabilidad de la empresa; como por ejemplo las
empresas que estn sometidas a cambios rpidos debern realizar un diagnstico
organizacional en un tiempo de 2 aos aproximadamente. Pero por ningn motivo puede
sobrepasar un tiempo mayor a 3 aos.
7.

ALCANCE DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Reunir, escrutar y analizar datos de acuerdo a los objetivos del proyecto
Replanteamiento del problema y objetivo
Es definido en el pre-diagnstico y en un principio no incluye la puesta en marcha
Su alcance identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de
desarrollo en ella.

8. BENEFICIOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Conciencia del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.

Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.

Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas de alta

categora.

Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.

Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de

Gestin.

9. CAMPO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Estudia la organizacin como sistema total y se comprometen a mejorar la eficiencia de la
empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones.
10. BARRERAS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
Las barreras u obstculos cambian segn la empresa, cada organizacin tiene sus propias
limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontacin con las premisas del
DO; en Venezuela es difcil aplicar este estudio, sobre todo en instituciones de la
administracin pblica, donde la poca colaboracin por parte de los miembros de la
institucin hacen ms difcil el proceso de diagnostico y en el caso de la empresa privada,
como indican algunos participantes, nos conseguimos con personas que no les gusta ventilar
sus problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente
amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas.

11. MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Los modelos de Diagnstico buscan estructurar el estudio de la organizacin. El modelo
es bsicamente una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos
centrales y de las formas de relacin entre estos elementos.

i.
ii.
iii.

Modelo de Hax y Majluf.

El trabajo de Hax y Majluf citado en Burke (1988), ellos sostienen que no existe una mejor
forma de organizacin vlida para todas las circunstancias. Esta perspectiva se ubica en las
ms modernas teoras organizacionales que conceden una importancia central a los
aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin y si se desea disear una
organizacin es conveniente seguir los siguientes pasos:
Definir una estructura organizacional bsica.
Definicin detallada de la estructura organizacional.
Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de
gestin que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.
Modelo de las 7 S:
Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente desempeo
de las empresas japonesas. Su foco est en analizar y mejorar la efectividad en las
organizaciones. El modelo supone que esta efectividad depende de siete dimensiones:
1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organizacin.
Modelo de seis casillas de Weisbord:
Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relacin existente entre
seis subsistemas que son: objetivos, estructura organizacional, relaciones humanas,
recompensas, liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el diagnstico de
problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo. Los participantes
emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemtica los
procesos y las actividades de cada subsistema, buscando seales de problemas y el reflejo
que estas acciones han tenido en cada uno de ellos. Se le da importancia a los aspectos
formales e informales de cada subsistema.

Modelo de desempeo organizacional de David Hanna

El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco

dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeo de la organizacin: situacin
comercial, estrategia de negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado en las
interrelaciones entre la estructura, gente, recompensas, informacin, tareas y toma de
decisiones.
Modelo Diagnstico de Tichy
El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia la organizacin.
Segn este modelo, a la organizacin hay que verla en estas tres dimensiones:
1. Sistema tcnico, ligado a lo racional
2. Sistema poltico
3. Sistema cultural, ligado a lo simblico y lo valrico.