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CONTROL DE GESTIN

NAZLY GERALDINE PINZN


KAREN ANDREA BARRETO

TRABAJO DE INVESTIGACIN

GABRIEL ALFONSO CAON

CORPORACIN UNIVERSITARIA REMINGTON


FACULTAD DE CONTADURA PBLICA
CONTROL DE GECTIN
BOGOTD.C.
2015

TABLA DE CONTENIDO

Contabilidad de costos
Elementos de los costos
Estado de costos de produccin
Sistemas de costos
Costo estndar
Costos ABC
Target Costing System
Throughput Accounting
Justo a Tiempo
Costos de la calidad
Benchmarking
Tableros de Control Operativo TCO
Proceso Administrativos
Cuadro analtico.

CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos, es una fase del procedimiento de la contabilidad general, por


medio de la cual se establece un sistema de informacin en el que se registran, se
resumen, se analizan e interpretan los detalles de los costos del material, mano de obra
y costos indirectos necesarios para producir y vender un artculo determinado.

Dentro de sus principales objetivos se encuentran: determinar los costos de los


productos, controlar el costo en cada una de la las fases en que se desarrolla el
proceso o producto, determinar oportunamente el inventario de artculos terminados
con el fin de evitar una sobreproduccin o un desabastecimiento, y reducir los costos
para obtener una mayor utilidad en el ejercicio.

La importancia de la contabilidad de costos en una empresa radica en que por medio


de esta, se puede planear y darle la direccin correcta a los negocios, a partir de la
informacin que esta contabilidad refleja se pueden elaborar proyectos y presupuestos
sin contar adems que se pueden controlar y evaluar los recursos disponibles.

El decreto reglamentario 2649 de 1993 en el artculo 39, define los costos de la


siguiente manera: Los costos representan erogaciones y cargos asociados clara y
directamente con la adquisicin o la produccin de los bienes o la prestacin de los
servicios, de los cuales un ente econmico obtuvo sus ingresos..

En el siguiente diagrama se reflejarn con claridad la clasificacin de los costos:


Figura 1. Clasificacin de los costos

ELEMENTOS DE LOS COSTOS

Materia Prima
Es todo el material que hace parte del producto terminado, este se puede identificar de
manera clara dentro del mismo. Se extrae de la naturaleza y puede ser de origen
mineral, vegetal o animal. La materia prima puede ser:

Directa: Es aquella parte del material que se puede identificar de manera

cuantitativa dentro del producto terminado.


Indirecta: es aquella parte del material que no se puede identificar de manera
cuantitativa dentro del producto o aquel que identificndose y su importe no es
considerable.

Mano de Obra
Es el esfuerzo fsico y/o mental que se pone al servicio de la fabricacin de un bien.
Esta se divide en dos grupos que son:

Directa: En este grupo se encuentra la mano de obra que tiene un contacto


directo en el proceso de transformacin de la materia prima en un producto

final. En este grupo estn incluidos todos los operarios.


Indirecta: Es aquella que se necesita dentro del proceso de fabricacin pero que
a diferencia de la directa no ejerce directamente un contacto dentro del proceso
de transformar la materia prima en un producto final, listo para ser
comercializado.

Costos Indirectos de Fabricacin


Los costos indirectos de fabricacin, tambin son conocidos como, costos generales de
fbrica, carga fabril o gastos generales de fbrica. Estos comprenden todos los costos
de produccin que no estn catalogados como materiales directos ni como mano de
obra directa; lo que quiere decir que en esta clasificacin se encuentran entre otros
(servicios pblicos, arriendo, depreciaciones, etc...), la materia prima indirecta y la
mano de obra indirecta.

ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIN

Este estado financiero es dinmico; es decir, los saldos de las cuentas que lo integran
al final del periodo se cancelan contra el estado de prdidas y ganancias. Este, es un
estado de propsito especial, por lo que se caracteriza por tener un uso limitado y por
suministrar informacin ms detallada de algunas partidas u operaciones. No se
encuentra definido un modelo especfico para realizarlo. Sin embargo el siguiente es un
modelo completo del mismo:
Figura 2. Estado de costos de produccin

SISTEMAS DE COSTOS

Con el fin de calcular el costo de los productos o servicios prestados, se hace


necesario definir y establecer un sistema que permita hacer el clculo con eficiencia y
eficacia. Los sistemas de costos ms utilizados son:

Sistema de Costos por Proceso


Sistema de Costos por rdenes de Trabajo

Sistemas de Costos por Procesos

Segn el marco de referencia para la implantacin del sistema de costos en las


entidades de la Contadura General de la Nacin, el Sistema de costos por procesos
aplica para: Las entidades en las cuales la produccin es homognea, se fabrican
grandes cantidades de producto y se mantienen unidades de inventario. Se trata de
una modalidad de produccin ms econmica, donde la unidad de costeo es cada
proceso y el costo unitario se calcula mediante promedios. El costo de cada proceso es
incorporado al costo del siguiente; por lo tanto, el costo total del producto resulta de la
acumulacin del costo de los diferentes procesos que lo conforman..

Las caractersticas de este sistema son:

La unidad de costeo es un proceso de produccin.


Los costos de acumulan por cada proceso durante un periodo de tiempo

determinado.
Sistema apto para la produccin en serie de unidades homogneas.
Fabricacin en etapas sucesivas (procesos) hasta la terminacin del producto.

Diseo e Implementacin del Sistema


1 http://www.contaduria.gov.co/wps/wcm/connect/f6178d42-abf3-4a9f-a78e52470d242414/MarocRefencia_SistCostos.pdf?MOD
5

La implementacin del sistema de costos por procesos podra realizarse en las


siguientes etapas:

Actividades iniciales: Se identifican las unidades de servicios. Se asignan

responsabilidades y se delimitan funciones.


Actividades operacionales: Se define el programa de produccin (producto y

tiempos).
Actividades durante el periodo: Se lleva el control y el registro de las unidades

producidas.
Actividad al final del periodo: Se evalan los costos, se obtienen conclusiones
y se recomiendan acciones de mejora.

Las frmulas para este sistema de costos son las siguientes:

Ejemplo:
La empresa Listos LTDA, nos presenta el informe en la figura 3.
El supervisor de produccin presenta el informe de unidades por distribuir y distribucin
de unidades y el rea de contabilidad presenta el informe de costos de produccin.
Figura 3.

Figura 4. Informe de produccin equivalente.

El informe de produccin equivalente que se ve reflejado en la figura 4. Se realiz con


la informacin de la figura 3, que fue proporcionada por el supervisor del rea de
produccin y el rea de contabilidad.
En la siguiente figura se ve reflejado el informe final de costos, realizado con la
informacin de la figura 3 y 4.
Figura 5. Informe final de costos.

Con este informe se puede definir que:

El costo total del proceso no. 1 fue de $490.000; de ellos $475.918

corresponden a productos terminados y $14.082 a productos en proceso.


El costo total del proceso no. 2 fue de $675923; de ellos $604.732 corresponden
a productos terminados y $71.190 a productos en proceso.
8

El costo total del proceso no. 1 fue de $490.000; de ellos $475.918


corresponden a productos terminados y $14.082 a productos en proceso.

Sistema por rdenes de Produccin

Segn el marco de referencia para la implantacin del sistema de costos en las


entidades de la Contadura General de la Nacin, el Sistema de costos por rdenes de
produccin aplica para: Empresas en las cuales la produccin es heterognea, es
decir, se fabrica a solicitud del cliente y con las especificaciones dadas por este. Con
esta forma de produccin la entidad no mantiene unidades en inventario. Se trata de
una modalidad de produccin poco econmica, donde la unidad de costeo es cada
orden de fabricacin. Puede ser utilizado para costear proyectos especficos,
programas, trabajos especiales de reparaciones o mantenimientos, entre otros..

Las caractersticas principales de este sistema son:

la unidad de costeo es generalmente un grupo o lote de productos iguales.


La fabricacin de cada lote se inicia mediante una orden de produccin.
En algunas industrias los costos se acumulan por cada producto.
El empleo de este sistema este sistema est condicionado.
Los productos son identificables en una sola orden de produccin
El volumen de artculos no justifica una produccin en serie.
Los productos se fabrican dentro del periodo contable.

La implementacin de este sistema requiere:

Conocer los tipos de costos con los que se trabajar.


Conocer cmo se har el registro contable
Hojas de costos y rdenes de trabajos a utilizar.

Los costos unitarios se obtienen al realizar la siguiente frmula:

Ejemplo:
La empresa LUNTER LTDA, debe fabricar 55 busos en lana, manga larga y para ello
necesita, lo siguiente:
Figura 6. Materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin.

Figura 7. Orden de produccin y costo unitario.

El costo unitario de cada buso en lana segn el sistema de rdenes de produccin es


$36.526. Ver figura 7.
10

COSTO ESTNDAR

En las Normas Internacionales de Contabilidad especficamente en la NIC 2


(Inventario) y en las Normas Internacionales de la Informacin Financiera NIIF, en la
seccin 13 (inventarios) numeral 16, se refieren a el costo estndar, como una tcnica
de medicin del costo y lo define de la siguiente manera: Una entidad puede utilizar
tcnicas tales como el mtodo del costo estndar, el mtodo de los minoristas o el
precio de compra ms reciente para medir el costo de los inventarios, si los resultados
se aproximan al costo. Los costos estndar tendrn en cuenta los niveles normales de
materias primas, suministros, mano de obra, eficiencia y utilizacin de la capacidad.
Estos se revisarn de forma regular y, si es necesario, se cambiarn en funcin de las
condiciones actuales..2

El costo estndar es aquel costo que se calcula con antelacin. Para realizar dicho
clculo se deben tener en cuenta las caractersticas del proceso productivo de la
empresa.
Dentro de las ventajas ms importantes que ofrece el costo estndar se encuentran las
siguientes:

Permite hacer un control a la produccin.


Permite definir y establecer una poltica de precios.
Contribuye en la preparacin de presupuestos.
Sirve como instrumento para medir la eficacia del sistema de produccin

En la implementacin de este costo se pueden realizar las siguientes:


2 http://www.ifrs.org/IFRS-for-SMEs/Documents/Spanish%20IFRS%20for%20SMEs
%20Modules/13_Inventarios.pdf
11

Caracterizacin de las producciones, en esta etapa se hace un anlisis


preliminar de cada proceso de produccin. Se identifican los elementos del costo
(materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricacin) y
posteriormente se clasifican segn corresponda en directos e indirectos.

Establecimiento de los estndares, una vez en la etapa anterior se ha


recopilado la informacin necesaria se procede entonces a establecer los
estndares por los elementos del costo, para cada uno de los procesos de
produccin.

Determinacin del costo estndar, en esta etapa se determina el costo


estndar para cada uno de los elementos del costo de un producto. para esto se
tiene en cuanta la siguiente frmula:

Confeccin de la ficha de costo estndar, en esta etapa se pueden


predeterminar los resultados de cada producto a elaborar, se hace un control de
los recursos utilizados y se establece el precio de venta del producto final.

Clculo de las variaciones, se calculan las variaciones y luego se hace un


anlisis de ellas, del precio y de la eficiencia de cada elemento del costo.

Contabilizacin de las variaciones, los asientos contables se realizarn con


los materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin.

COSTOS ABC (Activity Based Costing)

Este sistema de costos ABC busca establecer un conjunto de acciones que tienen
como principal objetivo la creacin de valor empresarial. Se basa en agrupar en centros
de costos las secuencias de valor de los productos y servicios de la empresa. Este
12

mtodo analiza las actividades de los departamentos indirectos dentro de la empresa


para calcular el costo del producto final.
Las caractersticas de este sistema son las siguientes:

Se enfoca en las actividades.


Recomendado para empresas de servicios o grandes corporaciones.
Se enfoca en las estrategias a largo plazo de la compaa.
Permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de los

productos
Permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.

Los pasos para una implementacin adecuada podran ser los siguientes:

Actividades,

homologar

productos,

negociar

precias,

clasificacin

de

proveedores, planificacin de los procesos de produccin, expedicin de

pedidos, facturacin, cobranza,


Encontrar el hilo conductor que vincule las actividades con los productos que las

originaron.
Procesos, identificar los proceso ms importante que se realizan en la empresa,
compras, ventas, planeacin, investigacin entre otros.

TARGET COSTING SYSTEM (COSTO OBJETIVO)

Es un sistema aplicado a los costos de produccin en una empresa, en el que se fijan


los precios a travs de la asignacin de costos de un producto y su correspondiente
ajuste.

13

El objetivo de este sistema es principalmente reducir los costos

de los nuevos

productos, con el fin de asegurar el nivel de beneficios requerido mientras se satisfacen


los niveles de calidad, los plazos de entrega y precios requeridos en el mercado.
Adems insiste en la importancia de motivar a los empleados para que estos se
apropien del objeto de la empresa durante el desarrollo de un producto.
Las actividades principales son:

Esfuerzo en la reduccin de costos


Seguimiento analtico del diseo del producto.
Trabajo en equipo.

Los pasos a seguir son:

Planificacin corporativa. Investigacin de mercado y plan de ventas.


Desarrollo del proyecto de un nuevo producto, margen objetivo, plan de

marketing y precios.
Definicin del plan bsico del nuevo producto. Plan de desarrollo con las
especificaciones requeridas, divisiones de los costos entre funciones y

elementos de los costos.


Diseo del producto. Planos, costos, ingeniera, proveedores.
Plan de transferencia a produccin. Planos finales, estndar de produccin,
metas de mojaras con respecto a los costos.

El clculo del costo por este sistema se hace por medio de la siguiente frmula:

THROUGHPUT ACCOUNTING

14

El objetivo principal del Throughput Accounting es reducir el nivel de inventario, pues considera que
es la variable con mayor impacto en la rentabilidad. La rentabilidad se mide en trminos del ritmo al
cual el sistema genera dinero en relacin con el ritmo al cual lo gasta. Como la rentabilidad
depende de un factor tiempo relacionado con la rotacin del inventario, la rentabilidad est
inversamente relacionada con los niveles de inventario.
Throughput, quiere decir la velocidad en que el sistema genera dinero a travs de las ventas.
Es el margen o ganancia real por producto. La implementacin de esta contabilidad, pretende
proporcionar a los directivos un sistema de informacin que permita visualizar de manera clara
y oportuna el impacto que tendrn a futuro las utilidades de la empresa.
La frmula para calcular el throughput es la siguiente:

Ejemplo,

Una empresa manufacturera tiene la siguiente informacin de costos, para el


producto xxx.

Cul es throughput del producto xxx?

15

JUSTO A TIEMPO

Ms que un modelo o sistema, justo a tiempo, es una filosofa de trabajo que define y
establece como se debe optimizar el proceso de produccin. En el que se produce lo
que se necesita en las cantidades que se necesitan y en el tiempo que se necesita.
Los objetivos principales de esta filosofa son:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Fases para la realizacin:

Fase 1, sistema en marcha. Se establece la base sobre la cual se empezar a


construir la aplicacin de la filosofa. Se deber realizar un anlisis del
costo/beneficio, se decidir si se implementa o no, se selecciona el equipo del

proyecto y se identifica la planta piloto.


Fase 2, mentalizacin, todo el personal debe comprender la filosofa a trabajar y

por supuesto su debida aplicacin.


Fase 3, mejorar los procesos. Cambios fsicos del proceso de produccin para

optimizar el flujo de trabajo.


Fase 4, mejoras en el control. Mejorar los mecanismos de control en los

procesos de produccin.
Fase 5, relacin cliente proveedor. Es necesario notificar los cambios que se
hagan tanto a los clientes como a los proveedores.

Dentro de los beneficios se encuentran los siguientes:

Una reduccin en los tiempos de produccin.


Aumento de la produccin.
Reduccin de los inventarios existentes.

Ejemplo,

16

El mayor ejemplo de, Justo a Tiempo,


son las cadenas de restaurantes en
las que se produce exactamente lo
que el cliente solicita.

te:3

*fuen

COSTOS DE LA CALIDAD

Beneficios de los costos de calidad:

Reduccin significativa en los costos de produccin.


Mejora de la gestin administrativa
Perfeccionamiento en la planeacin y programacin de actividades.
Optimizacin de la productividad.
Un aumento en la satisfaccin al cliente.

Categorizacin de los costos de calidad,

3 https://www.google.com.co/search?q=ma
%C3%A7+donalds&espv=2&biw=1242&bih=566&site=webhp&source=lnms&tbm
=isch&sa=X&ei=YdeBVdORO8qkNrW_g8AH&ved=0CAcQ_AUoAg#imgrc=FxyW_hbB
ZuDwwM%253A%3BLWvUQknaKTeYxM%3Bhttp%253A%252F
%252Falliedow.files.wordpress.com%252F2009%252F08%252Fmcdonalds.jpg
%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.taringa.net%252Fposts%252Finfo
%252F7881092%252FLa-oscura-realidad-de-Mc-Donald-s.html%3B800%3B600
17

Figura 8. Costos de control

ACTIVIDADES
COSTOS
QUE ELIMINAN
DE
DEFECTOS EN
CONTROL
LA PRODUCCIN

ACTIVIDADES Y
MEDIDAS QUE
COSTOS
BUSCAN
DE
PREVENCI PREVENIR
N
FALLAS O
PROBLEMAS.

COSTO DE LAS

COSTOSAUDITORAS
DE
PARA EVALUAR
EVALUACI
N SI LA CALIDAD

SE MANTIENE

* Fuente. Elaboracin propia

Figura 9. Costos por fallas.

SON CAUSADOS
COSTOS
POR MATERIALES Y
POR PRODUCTOS
FALLASDEFECTUOSOS.

ERRORES
DETECTADOS
INTERNO
ANTES DE QUE LA
S PRODUCCIN
LLEGUE AL
CLIENTE.

AL CLIENTE SE LE
EXTERNSUMINISTRAN
OS PRODUCTOS
INACEPTABLES.

*Fuente. Elaboracin propia

Figura 10. Modelos de costos de la calidad

18

MODELO
CLSICO
MODELO
GESTIN
TOTAL
DE
CALIDAD

MODELO
ABC

MODELO
DE
REVISIN

MODELO
S DE
COSTOS
DE
CALIDAD

MODELO
COSTOS
POR
PROCESO
S

MODELO
DINMIC
O

MODELO
COSTO
BENEFICI
O

*Fuente. Elaboracin propia

Se sugieren los siguientes pasos para implementar un programa de costos de calidad:

Realizar un diagrama de flujo detallado del proceso.


Identificar todas las fases y actividades del proceso luego marcar aquellas que

incurran en los costos de calidad. Inspeccin, reparacin y control de daos.


Estimar el costo para cada una de las actividades marcadas, con el fin de

realizar acciones preventivas o correctivas segn sea el caso.


Estimar la viabilidad de las acciones correctas.

BENCHMARKING

Es un proceso en el que se obtiene informacin til con el objeto de ayudar a una


organizacin a mejorar sus procesos. Dicha informacin se obtiene de la observacin y
anlisis a las organizaciones que estn postuladas como las mejores en el desarrollo

19

de los proceso de inters. Las empresas que se utilicen o se escojan de referencia


pueden ser tanto del sector pblico como del sector privado.

Los niveles de Benchmarking son cinco y son los siguientes,

Interno, es el que se lleva a cabo dentro de la propia organizacin.


Competitivo directamente, este es el que se da con el competidor directo.
Generalmente lograr que la competencia suministre informacin es casi

imposible.
Competitivo latente, es con las empresas que son o muchos ms grandes o
muchas ms pequeas y por esta razones no se puede competir entre ellos en

el mismo mercado.
No competitivo, en ciertas ocasiones es posible obtener informacin a travs

de las empresas que no son competencia directa.


World class, implica enfocarse en la organizacin que lo hace mejor que todas
las dems.

Los principales objetivos del benchmarking son:

Medir los resultados de otras organizaciones.


Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer estrategias que puedan ser
implementadas en la propia empresa.

Para una correcta implementacin de este proceso, es necesario un alto nivel de


compromiso de parte de los directivos de la organizacin. Los objetivos deben estar
definidos claramente. Voluntad para modificar y adaptarse segn sea necesario.

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO (TCO)

20

Los tableros de control operativo (TCO) tienen como objetivo principal brindar
informacin inmediata, clara y concisa de cmo estn evolucionando los indicadores
operativos que necesitan ser monitoreados diariamente.
Las organizaciones que pretendan implementar un TCO, debern tener en cuenta los
siguientes aspectos:

Estilo de direccin operativo. Sistematizacin diaria del proceso productivo


Un proceso operativo clave. Son los procesos que tienen un alto impacto en la

generacin de rentabilidad en la organizacin


La necesidad de controlar a un tercero. Es necesario ejercer un control sobre

los operarios de los procesos productivos.


Emergencias operativas o financieras. Permite identificar

y obtener

informacin rpida y completa en una situacin crtica que se llegue a presentar

en la organizacin.
Certidumbre estratgica. Tener la certeza de las estrategias planteadas brinda

control sobre las operaciones.


Procesos de empowerment. Involucra a todo el personal con el objeto de la
empresa. Con capacitaciones y acompaamiento.

Para el diseo de un TCO, ser importante tener en cuenta los siguientes pasos:
Figura 11. Diseo de un tablero de control operativo.

EL ALCANCE

LA APERTURA

LA
FRECUENCIA
DE
ACTUALIZACI
N

LA
REFERENCIA

21

PARMETROS
DE ALARMA

GRFICO MS
REPRESENTATI
VO

RESPONSABLE
DEL
MONITOREO

*Fuente. Elaboracin propia.

Ejemplo, Figura 12. Ejemplo de un TCO

*Fuente. Elaboracin propia.

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo comprende un conjunto de etapas o fases que la


organizacin debe seguir para darle solucin a los mltiples problemas que surjan en
el desarrollo del objeto social. Las

etapas de este proceso son las que se ven

reflejadas en la siguiente figura:


Figura 13. Etapas del proceso administrativo.

22

*Fuente. Elaboracin propia.

Planeacin. Dentro de esta fase, los administradores debern planear cules


sern las metas u objetivos de la organizacin. Esto permitir fijar un curso
concreto de accin que ha de seguirse. La planeacin puede darse a corto,
mediano y largo plazo. Esta fase comprende elementos tales como

procedimientos, programas, presupuestos y estrategias, entre otros.


Organizacin. Est compuesta por subsistemas interrelacionados que ejecutan
funciones especficas. Es importante que los administradores de la organizacin

23

dispongan y coordinen de manera adecuada y eficiente los recursos disponibles

(humanos, financieros y materiales) de la misma.


Direccin. En toda organizacin es de vital importancia la influencia que es
ejercida por la parte administrativa en la realizacin de cada uno de los
proyectos, objetivos, metas o planes que se estn desarrollando. Los elementos
ms importantes de la direccin son, la correcta ejecucin de los planes de
acuerdo a la estructura organizacional, la adecuada motivacin, gua constante,

la comunicacin y la supervisin.
Control. Este es el ltimo paso del proceso administrativo, pero no por ello,
menos importante. Es, sin lugar a dudas, una etapa primordial en la
administracin, debido a que le permite a la direccin comprobar si se estn
cumpliendo los parmetros establecidos en el proceso de planeacin. Sin contar
con que puede utilizarse como medida de aseguramiento o si es el caso
mediada de correccin.
Henry Fayol afirma que, administrar es prever, organizar, dirigir y controlar. Y
define el control como un proceso en el que se vigila, para verificar si dentro de
la organizacin todo est funcionando conforme al plan que se ha adoptado
desde el principio, tambin tiene como finalidad indicar debilidades o errores
con el fin de rectificarlos y de evitar que estos se produzcan nuevamente. 4
Por otro lado Mc Gregor plantea en su teora X y teora Y que, para enfocar de
manera correcta el esfuerzo, dedicacin y compromiso de los trabajadores
dentro de una organizacin, se hace necesario motivarlos; pero sobre todo, es
importante controlar sus acciones y en cierta medida modificar su conducta para
que esta siempre est en favor de la misma.
Tambin plantea que si la direccin o gerencia no supervisa y ejerce un control
apropiado, los trabajadores en la mayora de los casos empiezan a dar
muestras de una conducta pasiva y un desinters crnico por las necesidades
propias de la organizacin.

Ya que, el ser humano dice Mc Gregor, es

4 http://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo_planeacion-organizaciondireccion.ycontrol
24

perezoso, no tiene ambiciones, le molesta tener responsabilidades y se resiste


a los cambios.5
Indudablemente lo planteado por este autor no est alejado de la realidad, en la
actualidad los trabajadores, independientemente de cul sea su cargo y cules
sean sus funciones, necesitan ser controlados. Esto, con el fin de que cada
uno de ellos cumpla a cabalidad la funcin por la cual est contratado en la
organizacin.
Por otro lado, no solo es necesario ejercer control sobre los trabajadores de la
organizacin; si no que tambin es trascendental implementar controles en cada
uno de los procesos que se ejecuten.
El control brinda mltiples beneficios a una organizacin; como por ejemplo un
aumento en el rendimiento de los recursos (humanos, financieros y materiales),
y una considerable reduccin en tiempos, ya que con la debida supervisin
(que incluye vigilancia, direccin y capacitacin, se puede evitar que ciertos
trabajos

sean

repetidos

porque

fueron

mal

ejecutados;

lo

que

proporcionalmente ampla la capacidad de produccin.


Elaborar un plan y asegurar el xito (con la implementacin de un control al
mismo). Es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede
experimentar. Henry Fayol. 6

CUADRO ANALTICO

5
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mps/zempoaltecatl_m_md/capitul
o1.pdf
6 http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-unaadministracion-eficiente.html
25

Figura 14. Cuadro analtico, normatividad

CUADRO ANLITICO
REFORMA LEY 1607
Dentro de los aspectos ms importantes de esta reforma se
encuentran
los siguientes:
Impuesto sobre la renta para personas naturales. En
este punto se establece una clasificacin de las personas naturales, en
trabajadores por
cuenta propia y empleados. Tambin quedan establecidos
dos sistemas
presuntivos para la determinacin de la base gravable de
renta y estos
son, Impuesto Mnimo Alternativo (IMAN) y el Impuesto
Mnimo Alternativo Simple IMAS.
Impuesto sobre la renta para sociedades. La tarifa
para el impuesto
sobre la renta con respecto a las sociedades, bajo de un 33%
a un 25%.
se crea el Impuesto para la Equidad (CREE), con una tarifa
del 8%.
Impuesto nacional a la gasolina y el ACPM. Este
impuesto es deducible del impuesto sobre la renta porque este es mayor valor
del bien.
Impuesto a las Ventas Agregado. Las tarifas del IVA
disminuyeron a solo
Tres 0 %, 5 % y 16 %.
Impuesto Nacional al Consumo. Las tarifas de este
impuesto son 4 %,
8 % y 16 %.
LEY 1474 DEL 2011
En esta ley se dictan normas encaminadas a fortalecer entre
otros aspecTos la efectividad del control de la gestin pblica.
Dentro de los aspectos ms importantes de esta ley se
encuentran:
Designacin del responsable del control interno. El
responsable deber tener experiencia mnima de tres aos en temas de control
interno.
(Art.8)
Reportes del responsable del control interno. El jefe
de la unidad de la
26

oficina del control interno, deber reportar los posibles actos


de corrupcin o irregularidades que haya encontrado. Estos informes
tendrn valor probatorio cuando las autoridades pertinentes as lo
soliciten.
(Art.9)
Mecanismos de control y vigilancia en el sector de la
seguridad social en
salud. Se establecen las obligaciones, los mecanismos, los
propsitos y
los procedimientos del mismo. (Art.11)
Facultades de los organismos de control fiscal.
Podrn, adelantar investigaciones que se crean convenientes, citar a los servidores
pblicos, solicitar comprobantes o documentos de contabilidad si estos son
necesarios.
(Art.114 y 115)
Medidas para el fortalecimiento del control fiscal. Las
medidas a tomar
son, alianzas estratgicas, un control excepcional, una
articulacin con el
ejercicio del control pblico, sistemas de informacin,
verificacin de los
Beneficios del control fiscal. (Art. 121 al 128)
Medidas para el fortalecimiento del control fiscal
territorial. Las medidas a tomar son, planeacin estratgica en las contraloras
territoriales y
una metodologa para los procesos que ejecute el auditor a
nivel territoRial. (Art. 129 y 130)
DECRETO 2641 DE 2012
De acuerdo a lo establecido en el artculo 73 de la ley 1474
de 2011 en la
que se establece el plan anticorrupcin y de atencin al
ciudadano, queda
estipulado en este decreto que el mecanismo de
seguimiento a dicho plan
estipulado en este decreto que el mecanismo de
seguimiento dicho plan
Estar a cargo de las oficinas del control interno. (Art. 5)
CONSTITUCIN POLTICA DE COLOMBIA
Organismos de control. entre estos estn la Contralora
General de la RePblica y el Ministerio Pblico. (Art. 264 al 284)
NORMAS OCEX 1992
27

Estas normas conciben el control interno como un ptimo


proceso de auditora. Clasificadas en auditora financiera, auditora de
cumplimiento de legalidad y auditora operativa.

*Fuente. Elaboracin propia basada en 7

ANEXOS.
I. La entidad privada o pblica a travs de sus funcionarios busca TENER un
control de cada rea:
a. Dominio y autoridad
b. Eficiencia y efectividad
c. Prosperidad y continuidad
d. Determinismo y simplicidad

II. Pautas en el establecimiento de indicadores son los atributos, entre los cuales
tenemos:
a. Integridad, relevancia, extensin, exactitud
b. Solvencia, facilidad, versatilidad, simplicidad
c. Complejidad, claridad, focalizacin, alarma
d. Luminosidad, carga, resistencia, voltaje
7 http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?
i=4125http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?
i=43292http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=50959
28

III. Un indicador de eficacia en el control de Gestin se denomina:


a. Frecuencia de la toma de datos en forma diaria
b. Alternativa de cambios anualmente
c. Soporte tcnico a travs de asesora extranjera
d. Prudencia en el suministro de datos

IV. Cuando se logran los resultados a travs de un adecuado y prudente uso de los
recursos de la empresa, se denomina:
a. Productividad
b. Eficacia
c. Eficiencia
d. Competencia

V. La relacin que existe entre la produccin total y los insumos utilizados se ha


denominado:
a. Efectividad
b. Minimizar costos
c. Factibilidad
d. Productividad

VI. Pedro ha sido ascendido dentro de su empresa como reconocimiento a la


magnfica gestin que ha realizado al frente del rea en el que se encontraba
trabajando. Importante es subrayar que la gestin, que tiene como objetivo
primordial es conseguir:
a. Aumentar los resultados ptimos de una industria o compaa
b. Disminuir el desperdicio de materiales
c. Determinar la aplicacin de tiempos y movimientos
d. Formalizar mtodos de control en la calidad

29

VII. Los pilares bsicos gracias a los cuales puede conseguir la empresa que se
cumplan las metas marcadas y se aumenten tambin los resultados son:
a. Eficiencia, eficacia, efectividad y productividad
b. Celeridad, asertividad, diligencia y factibilidad
c. Estrategia, cultura, estructura y ejecucin

VIII.

Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben

comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y


esforzarse en exceder sus expectativas, se refiere:
a. Pretensiones del vendedor
b. Enfoque al cliente
c. Definicin de estrategia
d. Suministro de solucin

IX. Se han determinado a travs de mltiples tareas los siguientes aspectos que
coadyuvan a los principios de control.
a. Reconocimiento, excepcin, norma
b. Definicin, solucin, resultado
c. Dotacin, veedura, formulismo

X. La funcin de control de gestin, orientada a favorecer el proceso de toma de


decisiones de la direccin se denomina
a. Conciencia de costos
b. Normas aplicables a los costos
c. Posicionamiento estratgico de la funcin
d. Reconocimiento de tareas

XI. Son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una


organizacin.
a. Indicadores de Gestin
30

b. Supresin de medidas
c. Planeacin estratgica
d. Organizacin de eventos

XII. Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, los indicadores de gestin


pueden ser de varios tipos:
a. Norma, reconocimiento, excepcin
b. De ventaja, flexibilidad, de innovacin
c. Reflexin, supresin, organizacin
d. Beneficio, calidad, cambio

XIII.

Una de las funciones bsicas del proceso de Control

se puede

conceptualizar como:
a. Cumplimiento oportuno de calidad
b. Planificacin que significa adelanto
c. La puesta en marcha de una accin correctora
d. Interpretacin de los estados financieros

XIV.

reas en las cuales se debe realizar Control de Gestin:


a. Clientela interna, finanzas, procesos productivos internos
b. Auditora, revisora y contralora
c. Caja menor, celadura, servicios generales
d. Dotaciones, suministros y mantenimientos

XV. Un objetivo que se logra a travs de la direccin y proporciona seguridad


razonable es:
a. Determinar los implementos utilizados para un mantenimiento
b. Realizar el conteo minucioso de la produccin
c. Evitar el despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal
d. Clasificar los servicios generales
31

XVI.

Es el acto segn su sentido gramatical- de reunir pruebas para verificar,

confirmar la veracidad o exactitud de una cosa


a. Comprensin
b. Comprobacin
c. Superacin
d. Interaccin

XVII.

Ernest Dale plantea que la Administracin no debe basarse solo en la

experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que


se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un
determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos
reales.
a. Escuela moderna
b. Escuela Daltoniana
c. Escuela Empirolgica
d. Escuela Humanista

XVIII.

El PMC del proyecto nos proporcionara el progreso real del proyecto para

que de esta manera se puedan tomar acciones correctivas apropiadas cuando el


proyecto se desvi significativamente del plan. Se denomina
a. Plan mensual contable
b. Planeacin, motivacin y control
c. Proceso de monitoreo y control del proyecto
d. Programacin monitoreada de calidad

XIX.

El propsito del plan de monitoreo y control del proyecto es proveer un

resumen de:
a. Las actividades, objetivos, tareas y personal involucrados.
b. Suministrar razones de cambio y correccin
32

c. Definir lineamientos de proceso de calidad


d. Determinar cambios sustanciales en la administracin

XX. Se requiere un proceso de cambio que permita ajustar los sistemas de control
interno al nuevo entorno (cambios tecnolgicos, globalidad de los mercados, etc.)
y a las nuevas tcnicas de gestin (gestin de la calidad total, reingeniera, etc.),
especialmente si tenemos en cuenta las fuertes implicaciones prcticas que estos
cambios ejercen sobre los sistemas de control, Este modelo es:
a. COSO
b. COCO
c. PANORAMICA
d. CADBURY

XXI.

La accin y propsito, teniendo en cuenta la capacidad y el compromiso

para supervisar y alcanzar el objetivo, se refiere a:


a. Panormica de modelos de control
b. Perspectiva intuitiva de revisin
c. Expectativa por los cambios
d. Sugerencias en las tareas de revisin

XXII.

Los usuarios del modelo COBIT pueden ser:


a. El Estado, La Fiscala, y la Contralora
b. La gerencia, usuarios finales y auditores
c. Contabilidad, Produccin y recursos humanos
d. Revisor fiscal, Bancos y proveedores.

XXIII.

Los requerimientos de calidad, financiero y de seguridad, efectividad y

eficiencia, confidencialidad e integridad, es la combinacin que realiza el modelo:


a. CADBURY
b. PANORMMICA
33

c. COCO
d. COBIT

XXIV.

En la implantacin del modelo Turnbull como accin de mejora en el

Control de Gestin, se debe tener en cuenta:


a. El desplazamiento a otras reas disminuyendo riesgos
b. Identificacin de cambios internos y externos y reconsideracin de
objetivos
c. Recursos necesarios para soporte del modelo
d. Decisiones adecuadas y procesos oportunos

XXV.

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las

planificadas. Se denomina
a. Direccin estratgica
b. Contralora general
c. Control de Gestin
d. Calidad total

XXVI.

Determine caractersticas de Control de Gestin en la siguiente lista:


a. Integral, peridico, selectivo, adaptado
b. Tradicional, aleatorio, moderado, disperso
c. Continuo, supletorio, prioritario, urgente
d. Diario, determinante, impositivo y fcil

XXVII.

Es una herramienta de gestin para la Direccin que parte del anlisis del

entorno de las Organizaciones y que permite hacer un anlisis de la misin


propsitos y estrategias para el cumplimiento de los objetivos.
a. Propsito de direccin
b. Planeacin estratgica
c. Organizacin estructurada
34

d. Motivacin dirigida

XXVIII.

El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento

estratgico, algunos de cuyos ms importantes principios son:


a. Direccin, aceptacin y seleccin
b. Compromiso, estabilidad y flexibilidad
c. Utilidad, beneficio y servicio
d. Adaptacin, sugerencia, bonificacin

XXIX.

Los principios del Que hacer en la planeacin estratgica que se basa

en la administracin por objetivos son:


a. Formulacin de un plan y la conquista de un mercado
b. Definicin de tareas y realizacin de producto
c. Programacin de funciones y delegacin de tareas
d. Adopcin de correctivos y suministro de partes

XXX.

Los elementos que se definen para conformar El Plan Estratgico son los

siguientes:
a. Presupuesto anual de gastos y anlisis financiero
b. Formatos para tareas y cotizaciones de productos
c. Definicin de misin, visin y DOFA
d. Cambio de control de tiempo y movimiento.

XXXI.

El diagnstico debe responder a las dos preguntas qu hay que mejorar

y cmo? y qu hay que mejorar actuando sobre qu?. Se denomina:


a. Diagnstico de Productividad
b. Diagnstico preventivo
c. Diagnstico Correctivo
d. Diagnstico de Eficiencia

35

XXXII.

Nivel de Gestin que desarrolla, la alta gerencia y relaciona la

organizacin con su entorno y posicionar a la organizacin en un mundo global


(corto plazo) se denomina:
a. Eventual
b. Estratgica
c. Moderada
d. Situacional

XXXIII.

La Empresa como sistema abierto utiliza diferentes recursos, entre los

cuales tenemos:
a. Material indirecto, repuestos y papelera
b. Humanos, bancarios, estatales
c. Propaganda, estrategias, ventas
d. Financieros, humanos, mercado, ambientales

XXXIV.

El primer paso del proceso estratgico y bsicamente trata de definir la

Razn de ser del proyecto, empresa u organizacin que lo describen como el


gran objetivo, se denomina:
a. Estrategia
b. Visin
c. Misin
d. Objetivo

XXXV.

Es necesario tomar en cuenta lo que se espera del vehculo: velocidad,

confort, capacidad de carga, resistencia, etc., aspectos que forman parte muy
importante de su Misin, se evala as:
a. La estructura, funcin y desempeo
b. La metodologa, el cambio y la utilidad
c. Viabilidad, durabilidad y precio
d. Dinmica, equilibrio y potencia
36

XXXVI.

Cualquiera sea la naturaleza de la organizacin, un ente territorial, una

institucin pblica o privada, una empresa econmica, etc., conviene evaluar en


primera instancia si la organizacin planea y acta estratgicamente. Lo anterior
se refiere:
a. Direccin programada
b. Coordinacin integral
c. Variables estratgicas
d. Parmetros de anlisis

XXXVII.

Cmo se denomina la relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio


generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a metas y objetivos
previstos e influencias esperadas.
a. Indicadores de control de gestin
b. Determinantes de supervisin
c. Facilitadores de la misin
d. Suplentes adicionales de control

XXXVIII. Una funcin del equipo de control en la organizacin cuando se plantean


los indicadores del control de gestin es:
a. Participacin intensa y continua en los procesos
b. Formular avisos de precaucin sobre el desenvolvimiento de aspectos
claves
c. Escribir informes en los cuales se interpreten los resultados para todos
los niveles.
d. Respuestas b y c

XXXIX.

Pautas en el establecimiento de indicadores son los atributos, entre los

cuales tenemos:
37

a. Integridad, relevancia, extensin, exactitud


b. Solvencia, facilidad, versatilidad, simplicidad
c. Complejidad, claridad, focalizacin, alarma
d. Luminosidad, carga, resistencia, voltaje

XL. Un indicador de eficacia en el control de Gestin se denomina:


a. Frecuencia de la toma de datos en forma diaria
b. Alternativa de cambios anualmente
c. Soporte tcnico a travs de asesora extranjera
d. Prudencia en el suministro de datos
XLI.

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin. Segn los

expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se


clasifican en varios tipos:
a. Relevante, definido, comparable
b. Satisfaccin, utilidad, beneficio
c. Participacin, revisin, cambio
d. De ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad
XLII.

Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose

exclusivamente en indicadores financieros clsicos La gerencia moderna, sin


embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que
incluya otras variables de inters para la organizacin. Estos indicadores se
denominan:
a. Registros, operaciones, datos y cdigos
b. Balances, Rotacin de inventario, Estado de costos, ndices
financieros
c. Memorandos, proyecciones bsicas, consideraciones, planes
d. Fuentes, krdex, logstica, organizacin
XLIII.

Determine las aristas necesarias para estudiar un indicador:


38

a. Gusto, estilo, beneficio, elegancia


b. Moda, poca, precio
c. Presupuesto Inversin Compras Proyecto
d. Respuestas a y b

XLIV.

Examine la frmula :

Materia Prima Empleada en el mes

puede

determinar
Inventario de materia Prima
Es un indicador de:
a. Frecuencia
b. De presupuesto
c. De suministros
d. Financiero
XLV.

Porcentaje de recursos privados obtenidos a travs de cooperacin o

alianzas estratgicas con otros sectores nos muestra un indicador:


a. Financiero
b. Econmico
c. Relaciones Humanas
d. Fiscal
XLVI.

Para la construccin de indicadores es necesario hacer una reflexin

profunda de la Organizacin dando respuesta a las siguientes preguntas:


a. Qu se hace y qu se desea medir?
b. Cuantos metros tiene el edificio?
c. Cmo se debe pintar y cuanto pegante se utilizar?
d. Quin ser el lder y cmo ganar la lotera?
XLVII.

La medicin de todos los productos o actividades que realiza la institucin

genera una saturacin de informacin, tanto en la organizacin como fuera de


39

esta, se presentan algunos criterios que el Departamento Administrativo de la


funcin Pblica utiliza para validar la construccin de indicadores, el anterior
criterio se refiere a:
a. Homogeneidad
b. Pertinencia
c. Celeridad
d. Asertividad
XLVIII.

Porque existe la tendencia a utilizar series de indicadores pre-

elaborados sin un anlisis previo de su utilidad. El anterior argumento hace


referencia a una :
a. Facilidad para elaborar indicadores
b. Oportunidad de clasificar indicadores
c. Dificultad para elaborar indicadores
d. Contradicciones que presentan los indicadores
XLIX.

Las dificultades para elaborar indicadores de control de gestin son

mltiples debido a causas mltiples, por lo tanto en el desarrollo de indicadores


de desempeo se puede presentar:
a. Ausencia de inters y complejidad de trabajo
b. Permanencia del liderazgo y jefatura
c. Suministro de materiales y funciones especficas
d. Desarrollo de tares y amplitud de conocimiento

L. Determine a travs de consulta el trmino Hedonismo

En un enfoque filosfico el hedonismo es una doctrina que plantea que el placer es el


fin o el objetivo de la vida. Los hedonistas o personas que siguen el hedonismo, viven
para disfrutar de los placeres, intentando evitar el dolor o situaciones difciles.

40

Esta doctrina, tiene como objetivo de la vida el placer de los sentidos, y es por esto que
no se concibe el dolor ni el sufrimiento en ningn sentido. Fue impulsada por el filsofo
griego Epicuro de Samos, que vivi en el periodo comprendido entre los siglos IV y III
A.C; l estableci que la meta mxima de cualquier ser humano debe ser el conseguir
la felicidad. Esto quiere decir que, todos deberamos buscar una satisfaccin de
manera moderada de las necesidades que tenga el cuerpo, por lo tanto, se debe
buscar los bienes materiales que den seguridad. Adems se deben cultivar valores
tales como la amistad, el amor, las letras y las artes.8

BIBLIOGRAFA
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http://es.slideshare.net/rasecevil/costes-de-la-calidad

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