Implementación - Servicio Al Cliente - Directv - Ecuador - Caicedo - 2013

Implementacin de un plan estratgico de mejoramiento del servicio al cliente en el Call center para Directv Ecuador
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO AL CLIENTE EN EL CALL CENTER PARA DIRECTV ECUADOR
ANA MARA CAICEDO RAMIREZ

JENNIFER OSORIO GMEZ
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO AL CLIENTE EN EL CALL CENTER PARA DIRECTV ECUADOR

Trabajo de grado para optar por el ttulo profesional de:

Ingeniera Industrial
Director
Ing. FRANK ALEXANDER BALLESTEROS RIVEROS, M.Sc.
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
AGRADECIMIENTOS
Primero que todo a Dios, por darnos la vida y ver realidad una meta que hace 5
aos nos propusimos.
A nuestras familias que han sido nuestro apoyo incondicional y un ejemplo de

vida, brindndonos compresin da a da para seguir adelante con nuestras metas
y proyectos planeados, logrndolos con gran esfuerzo y dedicacin.
A nuestros profesores que nos brindaron todos los conocimientos que hoy nos
permiten enfrentar al mundo sin problema, todos y cada uno de ellos hacen parte
de nuestro proceso de formacin como profesional y como persona.
Para el desarrollo de este proyecto de grado queremos agradecer a nuestro

director de tesis FRANK ALEXANDER BALLESTEROS que nos brind su total
apoyo y conocimientos para poder llevarlo a cabo.
Muchas gracias

CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
14
1.1
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
14
1.2
PREGUNTA DE INVESTIGACIN
16
1.3
JUSTIFICACIN
17
1.3.1 Organizacional
17
1.3.2 Econmica
17
1.3.3 Alcance
18
2. OBJETIVOS
19
2.1
OBJETIVO GENERAL
19
2.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
19
3. MARCO REFERENCIAL
20
3.1
20
MARCO TERICO
3.1.1 Pronsticos
20
3.1.2 Teora de colas
29
3.1.3 Indicadores
31
3.1.3.1 Evaluacin del desempeo
32
3.1.3.2 Importancia de los Indicadores
35
3.1.3.3 Tipos de Indicadores
35
3.1.3.4 Utilidad de los indicadores
36
3.1.4 Principios de la calidad total
38
3.1.5 Herramienta de Simulacin
41
3.2 MARCO CONCEPTUAL
43
3.3 MARCO HISTRICO
44
4. METODOLOGA
46
4.1 MTODO DE INVESTIGACIN
46
4.2 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS E INFORMACIN
47
4.3 ENTREVISTAS
47
4.4 OBSERVACIN
48
4.5 RECOPILACIN DOCUMENTAL
48
4.6 SIMULACIN
48
4.7 SNTESIS DE LA METODOLOGA
49
5. DIAGNSTICO DE PROCESOS
50
6. PRONSTICOS DE LLAMADAS
59
6.1 PRONSTICOS DE VENTAS
59
6.2 PROYECCIONES DE LAS CANCELACIONES DE SUSCRIPCIONES
67
6.3 PRONSTICO DE LLAMADAS OFRECIDAS
73
7. SIMULACIN DEL SISTEMA
75
8. CONCLUSIONES
104
9. RECOMENDACIONES
106
BIBLIOGRAFIA
107
ANEXOS
111
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Proyectos de investigacin
42
Tabla 2. Sntesis de la metodologa
49
Tabla 3. Participacin de los clientes segn tipo
50
Tabla 4. Nmero de clientes segn clasificacin
51
Tabla 5. Llamadas en Pospago del ao 2012 segn requerimiento
51
Tabla 6. Llamadas en Prepago del ao 2012 segn requerimiento
53
Tabla 7. Mtricas e indicadores
54
Tabla 8. Nmero de suscriptores, indicadores y porcentajes de llamadas
55
Tabla 9. Indicadores de servicio Enero-Junio de 2013
56
Tabla 10. Histrico de ventas Pospago 2012
60
Tabla 11. Histrico de ventas Prepago 2012
61
Tabla 12. Histrico y pronstico de ventas Pos pago y Prepago
62
Tabla 13. Pronstico con regresin lineal
63
Tabla 14. Pronstico con suavizamiento exponencial doble
64
Tabla 15. Pronstico con suavizamiento exponencial simple
64
Tabla 16. Comparacin de pronsticos clientes pospago y prepago
65
Tabla 17. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones del Call Center y

valores histricos
67
Tabla 18. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones con regresin lineal 68

Tabla 19. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones suavizamiento
exponencial simple ( = 0,6)
69

70
Tabla 21. Comparacin de pronsticos de las cancelaciones de suscripciones

pospago y prepago
71
Tabla 22. Proyecciones llamadas para 2013
74
Tabla 23. Nmero de llamadas que ingresan por hora
78
Tabla 24. Tiempo en el sistema por tipo de requerimiento
78
Tabla 25. Programacin de turnos
79
Tabla 26. Break de los agentes
98
Tabla 28. Comparacin de variables por escenarios
100
Tabla 29. Variables del escenario ideal
102
Tabla 30. Parmetros del escenario mejorado
102
Tabla 31.Variables del escenario mejorado
103
LISTA DE GRAFICAS
pg.
Grfica 1. Mtodos cuantitativos para pronosticar
21
Grfica 2. Nmero de llamadas pospago y participacin segn requerimiento ao

2012
52
Grfica 3. Nmero de llamadas prepago y participacin segn requerimiento ao

2012
53
Grfica 4. Indicadores de Servicio
56
Grfica 5. Comparativo Indicadores de servicio 2012 2013
57
Grfica 6. Diagrama de causa y efectos
58
Grfica 7. Comparacin de pronsticos clientes pospago y prepago
66
Grfica 8. Comparacin de pronsticos de las cancelaciones de suscripciones

pospago y prepago
72
Grfica 9. Pronsticos de llamadas comparativas
73
Grfica 10. Etapas de la simulacin
75
Grfica 11. Tipo de requerimiento
77
Grfica 12. Modelo de simulacin base
79
Grfica 13. Mdulo Create llamadas ofrecidas
80
Grfica 14. Mdulo Assign tipo de cliente
81
Grfica 15. Mdulo assign asignacin bsqueda de llamadas
82
Grfica 16. Mdulo Separate
83
Grfica 17. Mdulo Delay
83
Grfica 18. Mdulo Search
84
Grfica 19. Mdulo Remove
85
Grfica 20. Mdulo Decide
86
Grfica 21. Mdulo Process
86
Grfica 22. Mdulo Schedule grupos de horario de ingreso
87
Grfica 23. Mdulo Schedule ingreso de llamadas
88
Grfica 24. Mdulo Resource
89
Grfica 25. Mdulo Resource-agentes
89
Grfica 26. Mdulo Record
90
Grfica 27. Mdulo Dispose- finaliza
91
Grfica 28. Mdulo Dispose-salida duplicados
91
Grfica 29. Mdulo Dispose- salida abandonos
92
Grfica 30. Escenario base
94
Grfica 31. Aumento tiempo mximo en cola
95
Grfica 32. Devolucin llamada
96
Grfica 33. Aumento nmero de agentes
97
10
LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo A. Datos regresin lineal pospago y prepago
111
Anexo B. Datos regresin lineal bajas pospago y prepago
112
11
RESUMEN
En el presente trabajo de investigacin se trata la problemtica del servicio de

atencin a clientes de Directv, realizado por el call center, que presenta un ndice
de satisfaccin de clientes con respecto a la atencin del mismo por debajo del
indicado, en el cual el proceso no satisface las expectativas ni necesidades del
cliente, esto ha hecho que los clientes abandonen las llamadas creando un mal
concepto del servicio.
Debido a esta situacin, se percibi la necesidad de disear un plan de

mejoramiento para algunos procesos en servicio al cliente del call center a travs
de simulacin de procesos e implementacin de herramientas idneas en la
modelacin del sistema actual del call center. Al implementar las mejoras
propuestas construidas a partir del anlisis de sensibilidad, se obtienen ptimas
medidas de desempeo en el sistema.
Palabras claves: Call center, clientes, skill, prepago, pospago, simulador.
12
INTRODUCCIN
La necesidad del mejoramiento continuo de los procesos, es uno de los grandes

campos de aplicacin y desarrollo de la ingeniera industrial durante los ltimos
aos, esta se ha convertido en una tendencia que muchas empresas nacionales e
internacionales estn adoptando para lograr la competitividad que da a da exigen
los mercados, logrando alcanzar los estndares de calidad establecidos por los
clientes.
El conocimiento del cliente, es realmente, una ventaja competitiva de las

empresas. Actualmente la voz del cliente es la principal herramienta con que
cuentan las organizaciones. Por consiguiente, un programa de servicio al cliente
debe brindar en todo momento satisfaccin, debe tener la flexibilidad y visin
necesaria para cumplir con las expectativas de los clientes. Debido a la necesidad
de ofrecer un buen servicio por medio del telfono, surgieron los call centers,
medio de contacto con el cliente, por el cual se pueden hacer consultas, quejas,
reclamos, compras y contratacin de servicios.
Este trabajo de grado tiene como objetivo estudiar alternativas innovadoras para
enfrentar de manera exitosa la demanda de llamadas que se avecina debido al
lanzamiento de un nuevo producto, el cual solo puede ser adquirido por la lnea de
servicio al cliente. En el transcurso del mismo, se utilizan diversas herramientas de
ingeniera industrial para estudiar, rediseo de procesos, teora de lneas de
espera o enfoque combinado con el fin de cumplir con los estndares de calidad
que maneja la compaa a travs de los recursos disponibles con el fin de
optimizar costos.
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Telecenter Panamericana pertenece a la Multinacional Directv Latinoamrica,

prestando servicios de atencin al cliente a travs de la lnea telefnica inhouse
exclusivamente para la marca Directv.
Telecenter actualmente les presta sus servicios a siete (7) pases con 3400
colaboradores. A cada uno de los pases se le denominan operaciones y cada
operacin tiene diferentes lneas de atencin que se denominan skill`s. A la fecha
se prestan 6 tipos de servicios.
Directv Ecuador, es uno de nuestros clientes a los cuales se le prestan los

siguientes servicios: Servicio al Cliente, Retenciones, Fidelizacin y Lealtad y
Social Media.
El problema planteado en este proyecto se ha detectado en el rea de Servicio al

Cliente, debido al lanzamiento de un nuevo producto, el cual solo puede ser
adquirido por los suscriptores a travs de nuestra lnea. Siendo inicialmente, la
lnea de servicio al cliente, la nica opcin de que el cliente final disfrute del
producto, se debe reevaluar los recursos necesarios para garantizar los KPI`s
(Key Performance Indicator) exigidos por la casa matriz, Directv Corporate, para el
ao 2013.
La compaa maneja 5 mtricas operacionales:
Finanzas.
Calidad.
Satisfaccin.
Eficiencia.
Servicio.
14
En este proyecto se tiene como objetivo incrementar los indicadores relacionados

con las mtricas de servicio:
Nivel de Servicio.
Tasa de Abandono.
Promedio de velocidad de respuesta.
Llamadas por suscriptor.
Del producto: En Ecuador, por polticas de la Federacin, la transmisin de los

partidos de futbol es abierta por el canal que haya comprado los derechos para
todo el pas excepto para la provincia donde se est jugando la fecha, con el fin de
fomentar la venta de boletera en los estadios.
Hasta el ao 2012, para disfrutar del evento a travs de televisin, todas las
compaas de TV paga vendan cada partido al precio que la Federacin
estipulara. Esta modalidad de venta se denomina PPV (Pay Per View / Pague por
ver).
Directv Ecuador y Claro, han negociado con la Federacin Nacional de Futbol

Ecuatoriano, los derechos de transmisin de la Copa Pilsener del primer y
segundo semestre del ao 2013.
Al cerrar la negociacin y tener la exclusividad de la transmisin de las 32 fechas

mensuales, cambia la forma de comercializar el producto pasando de PPV (Pay
Per View / Pague por ver) a venta de canal premium que lleva por nombre
Paquete de Futbol Ecuatoriano.
Caractersticas de producto:
Tipo de producto: Canal Premium.

Nombre: Paquete de Ftbol Ecuatoriano.
15
Costo: U$19.32 impuestos incluidos.

Tiempo: 1 mes calendario. Del 1 al 30 de cada mes.
Eventos incluidos: 32 fechas.
Siendo el nuevo producto un canal Premium que caduca cada 30 das, el flujo de
llamadas ofrecidas a la lnea de servicio al cliente se va a ver afectado.
Directv Ecuador cuenta con 2 tipos de clientes:
POSPAGO: Base de suscriptores con facturacin mensual y equipos en

modalidad de alquiler.
Para los clientes pospago, la adquisicin del producto debe ser 1 sola vez y
permanecer activo hasta que el suscriptor lo desee cancelar. Por lo tanto, las
llamadas ofrecidas para clientes pospago ser 1 sola vez.
PREPAGO: Base de suscriptores con recargas y modalidad de equipos propios.
Para los clientes prepago, la adquisicin del producto debe ser mensual, ya que el
canal despus de haber sido activado e independientemente de la fecha, se
cancela de manera automtica el ltimo da de cada mes. Por lo tanto, las
llamadas ofrecidas para clientes prepago sern recurrentes mes a mes.
1.2
PREGUNTA DE INVESTIGACIN
Cmo enfrentar la elevada demanda de llamadas ofrecidas para incrementar los

indicadores de servicio y cumplir con los estndares de calidad?
16
1.3
JUSTIFICACIN
1.3.1 Organizacional. Para Directv, como empresa global, es prioridad continuar

destacndose por su calidad en el servicio y siendo el tiempo la variable
determinante para la competitividad en el mercado del servicio, es necesario
identificar de manera oportuna, los recursos necesarios para incrementar los
indicadores de gestin y garantizar la sostenibilidad del negocio.
Telecenter Panamericana, como unidad de negocio de Directv, incursiona en la

industria del call center en el ao 2008, destacndose por su desempeo en el
ao 2011 y 2012 en la Asociacin Colombia de Contact Center y BPO.
Este proyecto plantear las alternativas para enfrentar el problema con el

propsito de:
Cumplirle la promesa de valor a Directv Ecuador.

Cumplir los indicadores de gestin para 2013.
Garantizar los niveles en calidad de servicio prestado para la venta del nuevo
producto.
1.3.2 Econmica. La realizacin de este trabajo le permitir a las empresas del

sector del call center contar con un proceso sistemtico de mejora continua de la
calidad impulsada por el cliente. Generando, de este modo, una fuerte ventaja
competitiva impulsada por los deseos y necesidades de sus clientes, su
satisfaccin a travs de productos superiores y de la excelencia del servicio.
Adems, servir como estrategia para la conservacin de los clientes, factor clave
del xito competitivo, ya que se conocern las expectativas que con respecto al
servicio tienen los clientes y se identificarn las actividades que para ellos agregan
valor en la solucin de sus tareas y requerimientos; brindando, de este modo, un
servicio de calidad que se ver reflejado en el aumento de los ndices de
desempeo y en el mejoramiento de la satisfaccin de los clientes.
17
1.3.3 Alcance. Es pertinente precisar los lmites del problema y su alcance, para
ello es necesario tener en cuenta la viabilidad.
Los servicios que le presta a Directv Ecuador desde el call center de Telecenter
Panamericana son:
Servicio al cliente.
Retenciones.
Lealtad y fidelizacin.
Social Media.
Close Loop (cierre asegurado)
Cada rea cuenta en su estructura con diferentes KPI`s. Este proyecto est
enfocado al rea de Servicio al Cliente, dado que las otras reas mencionadas
operan como segunda lnea. Todo el flujo de llamadas ofrecidas ingresa por la
opcin de Servicio al Cliente.
El proyecto tiene como propsito estudiar las alternativas para enfrentar el

incremento de llamadas por la compra del nuevo producto Paquete de Futbol
Ecuatoriano, para el ao 2013.
18
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Definir e implementar mecanismos para el mejoramiento del servicio al cliente del

Call Center para Directv Ecuador.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Diagnosticar los procesos internos del call center enfocados a la atencin de

los clientes.
Evaluar diferentes modelos de pronsticos que se ajusten a las necesidades
y requerimientos del call center.
Utilizar una herramienta de simulacin para evaluar el proceso de servicio al
cliente en el Call Center.
Proponer mejoras al sistema actual a travs de una evaluacin de indicadores
por escenario.
19
3. MARCO REFERENCIAL
3.1
MARCO TERICO
3.1.1 Pronsticos. Pronosticar consiste en predecir eventos futuros, usando

para ello distintos datos e informacin, tanto cualitativa como cuantitativa,
haciendo uso de modelos, o metodologas. La prediccin puede ser intuitiva u
subjetiva, basarse en la intuicin del administrador o en modelos matemticos que
permitan el tratamiento sistemtico de la informacin.
Para el desarrollo de este trabajo se har un pronstico de la demanda,

considerando el aumento en las ventas y el posterior aumento en las llamadas por
peticin del cliente. El pronstico de la demanda se define como:
Son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una

compaa. En estos pronsticos, tambin llamados pronsticos de
ventas, orientan la produccin, la capacidad y los sistemas de
programacin de la empresa, y sirven como entradas en la planeacin
financiera, de marketing y personal1
Los buenos pronsticos son importantes dentro de las estrategias de planeacin,

con una anticipacin para conocer la demanda. As se programan y gestionan los
distintos recursos como:
Financieros
Humanos
Tecnolgicos
Tiempo
Logstica y de la cadena de suministros
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de Administracin de Operaciones. 7 ed. Mxico:

Editorial Pearson Pretenice Hall. Mxico. 2009.
20
Panorama de los mtodos cuantitativos. Considerando que los mtodos

cuantitativos son ms objetivos y se basan en datos histricos para este trabajo se
usaran estos mtodos, por lo tanto se hace una resea de los mismos. En el
figura 1 se presentan los modelos ms usados.
Grfica 1. Mtodos cuantitativos para pronosticar
Fuente. Elaboracin de las autoras, segn planteamientos de HEIZER

Principios de administracin de operaciones. 2009.
Jay. RENDER Barry.
Modelos de series de tiempo. Estos predicen bajo el supuesto de que el futuro

es una funcin del pasado. Se observa lo ocurrido en un periodo de tiempo, y con
base en los datos peridicos se procede a realizar el pronstico.
Modelos asociativos. En esta categora lineal se incluye la regresin lineal,

donde se incluyen variables o factores que puedan influir en el pronstico.
Es el proceso de estimacin en situaciones de incertidumbre. El

trmino prediccin es similar, pero ms general, y generalmente se refiere a la
estimacin de series temporales o datos instantneos.
21
El pronstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de

conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Es el proceso de estimacin en situaciones de incertidumbre. El

trmino prediccin es similar, pero ms general, y usualmente se refiere a la
estimacin de series temporales o datos instantneos.
El pronstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de

conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. 2
Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de

los problemas "races", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en
buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energas.
Pronsticos son procesos crticos y continuos que se necesitan para obtener

buenos resultados durante la planificacin, de un proyecto.
Los mtodos de serie temporal, seleccionados en este proyecto, utilizan datos

histricos como base para estimar resultados futuros. Se asume que la demanda
es funcin del tiempo, y que adems pueden estar involucrados los siguientes
componentes:
Tendencia.
Ciclos.
Estacionalidades.
Irregularidades.
Ibit
22
Un pronstico no tiene que ser preciso para justificar el esfuerzo de hacerlo y para
satisfacer las necesidades. Un pronstico debe hacerse si este modifica el
comportamiento de una empresa de tal modo que sus costos disminuyan y sus
ingresos aumenten lo suficiente.3
Los pronsticos son como cualquier otra
actividad de los negocios. Deben satisfacer la prueba de anlisis de costobeneficio.
Existen muchos mtodos diferentes para pronosticar, los cuales van asociados a
diferentes usos, por esto se debe seleccionar con cuidado el mtodo de pronstico
nuestro uso particular. Cabe destacar que no existe un mtodo universal para
pronosticar en todas las situaciones y escenarios.
Los pronsticos muy pocas veces son acertados. Es raro que los datos reales que
se generan sean exactamente iguales a la cantidad que se pronostic.
Dentro de las formas que existen de ajustarse a los errores encontramos tres. La
primera consiste en mejorar los pronsticos para reducir dicho error. La segunda
es aumentar la flexibilidad de las operaciones y reducir el tiempo de anticipacin
de los pronsticos. Hasta los pronsticos cercanos a la realidad tendrn un
margen de error; pero, lo que se busca es el menor margen de error posible, lo
que es consistente con costos razonables para el pronstico.
Para reconocer los errores inherentes a los pronsticos necesitamos de dos

valores, el primero corresponde a la mejor estimacin de la demanda (media,
mediana o modelo) y el segundo para el error de pronstico (desviacin estndar,
desviacin absoluta o rango).
Existe diferencia tambin entre pronsticos y planeacin. Los pronsticos se

refieren a lo que se cree que suceder en el futuro. La planeacin se refiere a lo
que se considera que debera suceder en el futuro. Es por esto, que por medio de
la planeacin se hace un intento por alterar los eventos que sucedern a futuro
Ibit
23
mientras los pronsticos nos ayudan slo para predecirlos. La planeacin puede
utilizar los pronsticos como insumo.
Bsicamente podemos clasificar los mtodos de pronstico en dos grandes

grupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologas en diferentes
empresas o an en una misma empresa en funcin del horizonte temporal, la
urgencia en la toma de decisiones y la informacin disponible.
Cuando la situacin no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el
lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnologa, se recurre a
mtodos cualitativos, donde prevalece la intuicin. Por el contrario, cuando la
situacin es ms estable y existen datos histricos, se suelen utilizar los mtodos
cualitativos.
Muchas veces se termina utilizando en la prctica una mezcla de varios mtodos,

tanto cuantitativos como cualitativos.
Mtodos Cualitativos 4
Jurado de opinin ejecutiva: Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos

de alto nivel o de directivos, a menudo en combinacin con modelos estadsticos.
Hay que tener en mente las desventajas de la interaccin grupal en este sentido:
que haya mucha gente no garantiza que haya opiniones conocedoras realmente
del tema; las posiciones muy probablemente escondan intereses personales o
simplemente no sean enunciadas por miedo a contrariar a la mayora; hay gran
vulnerabilidad a la posicin y personalidad de algunos de los individuos, sea por
sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente por la jerarqua organizacional.
Es clave entonces la correcta eleccin de los participantes.
COHEN, Roger. Gestin de Recursos FI UBA: Pronsticos. [En lnea] Disponible en:
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r68445.PDF [Consultado 15 de Marzo
de 2013].
24
Mtodo Delphi: Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodologa,

mediante el cual se pretende maximizar las ventajas que presentan los mtodos
basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logra
mediante el anonimato (ningn experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate, evitando la influencia y permitiendo que uno se
anime a modificar su postura inicial), una iteracin con retroalimentacin
controlada, y la expresin de los resultados mediante una distribucin estadstica.
Proposicin de personal comercial: Se agrupan y revisan estimacin de ventas

esperadas por los vendedores, y luego se obtiene un pronstico global. Tener
cuidado con los intereses que pueden tener, normalmente van a subestimar o
sobreestimar en funcin de la metodologa de incentivos por ventas que se
encuentre en vigencia. Si cobran un porcentual sobre las ventas, sobreestimarn
la demanda con tal de que no les falte producto para vender. Si cobran en funcin
al grado en el cual superan un objetivo, subestimarn la demanda, para negociar
un objetivo menor y as superarlo ms ampliamente o con menor esfuerzo.
Estudio de mercado: Requiere informacin de los clientes sobre sus intenciones

futuras de compra. Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia con el
producto, y necesidades, como una definicin del precio mximo que estaran
dispuestos a pagar o la cantidad que demandaran a un determinado precio. Hay
que tener en mente que no siempre coincide lo que el cliente dice con lo que
realmente hace. Es slo una herramienta ms, pero no debe tomarse como la
verdad.
Mtodos Cuantitativos5
Enfoque Simple: Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la

demanda del periodo ms reciente. Es la mejor prediccin para los precios de
insumos, acciones, etc., que cotizan. Porque si el mercado realmente creyera que
en un tiempo valdr ms, comprara tanto hoy que hara llevar el precio a ese valor
esperado.
Ibit
25
Series de Tiempo: Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se

obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de un
pronstico basado en los datos pasados; es decir que supone que los factores que
han influido en el pasado lo seguirn haciendo en el futuro.
Media Simple: Luego del mtodo de enfoque simple, le sigue en simpleza la

media simple. En este mtodo pronosticamos un valor futuro similar al promedio
de todos los valores pasados.
Dentro de las ventajas del mtodo tenemos que es muy amortiguado, por lo cual
no encontramos grandes saltos, y es muy simple de comprender por cualquier
persona. El problema es que al tener en cuenta todos los datos histricos, llega un
momento donde los valores reales que se agregan prcticamente no modifican el
pronstico futuro. Aun as, en algunas ocasiones se utiliza.
Media Mvil: Consiste simplemente en tomar el promedio aritmtico de la ltima n

perodos. El valor de n se elige en funcin a la influencia que queramos que tenga
la historia ms antigua en la prediccin de los valores futuros. Un valor de n muy
chico, har que los pronsticos sigan ms de cerca de los ltimos valores reales,
mientras que un valor de n ms grande, se traduce en una curva ms
amortiguada aunque, por el mismo motivo, tambin de una menor velocidad de
cambio.
Se utiliza si no hay tendencia o si sta es escasa. Se suele utilizar para alisar la

curva, facilitando una lectura general de los datos.
Media Mvil Ponderada: Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los datos
anteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se basan en la
intuicin. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo muy
lenta la respuesta.
26
Ecuacin 1
Suavizacin Exponencial: Es un caso especial de pronstico de media mvil

ponderada, donde ahora los factores de ponderacin disminuyen
exponencialmente, dndole ms peso a los perodos ms recientes.
Se necesita una constante de alisado (), que toma valores entre 0 y 1, eligindola
de forma subjetiva.
Ventaja: necesita una cantidad reducida de datos histricos.
Ecuacin 2
Viendo la frmula uno podra preguntarse por qu tener en cuenta para un

pronstico un valor pronosticado en el pasado en lugar de utilizar el valor real.
Para encontrar la respuesta, basta con abrir la expresin reemplazando
progresivamente las expresiones de Ft-i, y se obtiene:
Ecuacin 3
27
En esta expresin se puede ver entonces que en realidad lo que se est haciendo
es ponderando los valores reales anteriores, en forma suavizada. O sea que en Ft1 est contenida toda la informacin real histrica.
Suavizacin Exponencial con Ajuste de Tendencia: Es un refinamiento del

mtodo anterior, donde se le suma al pronstico suavizado exponencialmente (Ft),
una tendencia tambin suavizada exponencialmente (Tt).
Ecuacin 4
Estos trminos se calculan de la siguiente manera:
Ecuacin 5
Anlisis de Regresin Lineal: Supone relacin lineal entre las dos variables
(demanda vs tiempo, demanda vs PBI, u otra variable independiente). Se calcula
mediante el mtodo de cuadrados mnimos. Un punto importante que se suele
pasar por alto: el coeficiente de correlacin r, o el r2 slo indican un mayor o
menor grado de correlacin lineal. O sea, que un valor cercano a cero no significa
que no haya correlacin, sino que lo que no hay es una fuerte correlacin lineal,
pero puede tranquilamente haber una cuadrtica, o de algn otro grado.
Modelo Estacional Multiplicativo: Cuando se encuentra un caso con una

marcada estacionalidad, se debe utilizar un mtodo que lo contemple, como por
ejemplo ste. Los pasos a seguir son:
28
Encontrar la demanda estacional media (sumando la demanda de esa

estacin cada ao y dividindola entre el nmero de aos de datos disponibles)
Calcular la demanda total media -a lo largo de todas las estaciones(dividiendo la demanda media anual entre el nmero de datos anual)
Calcular un ndice estacional (dividiendo la demanda estacional media de esa
estacin - calculado en 1- por la demanda total media calculado en 2-).
Estimar la demanda anual de todo el ao prximo.
Calcular el pronstico para cada estacin (dividiendo esta estimacin de la
demanda anual total entre el nmero de estaciones y entonces multiplicarla por el
ndice estacional de esa estacin)
3.1.2 Teora de colas.6 La teora de colas es la principal herramienta matemtica

para el anlisis del comportamiento y desempeo de las redes de
telecomunicaciones,
en
especial
la
comunicacin
de
datos.
Las
telecomunicaciones se han convertido en el sector de mayor desarrollo en el
mundo. Algunos caracterizan esta ltima dcada del milenio como la era de las
telecomunicaciones, integrada estratgicamente en la microelectrnica y la
informtica, se prev que todas las actividades del prximo siglo estarn
sustentadas en los ms novedosos sistemas de comunicacin. Se necesitan
ingenieros y especialistas que tengan herramientas profundas que no sean
vulnerables a los cambios rpidos de una tecnologa que se encuentra en pleno
desarrollo.
Objetivos de la Teora de Colas. Los objetivos de la teora de colas consisten

en:
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
6
ZARAGOZA HEREDIA, Alberto. Teora de Colas.

[En lnea] Disponible
http://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPDTemas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdf [Consultado el 15 de marzo de 2013]
29
en:
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola:

la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y
eso puede hacer que un cliente "abandone "el sistema.
Elementos existentes en un modelo de colas7
Fuente de entrada o poblacin potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin.
Se considerar finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, s permite
(por extrao que parezca) resolver de forma ms sencilla muchas situaciones en
las que, en realidad, la poblacin es finita pero muy grande. Dicha suposicin de
infinitud no resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la poblacin potencial, su
nmero de elementos es tan grande que el nmero de individuos que ya estn
solicitando el citado servicio prcticamente no afecta a la frecuencia con la que la
poblacin potencial genera nuevas peticiones de servicio.
Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.
Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese nmero lmite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para

ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:
VEGA VALLE, Jorge L. Diseo e implementacin de una herramienta para la enseanza y el

aprendizaje de la teora de colas. Tesis de grado. Universidad de la Corua. Espaa. 2004
30
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio se
debe conocer el nmero de servidores de dicho mecanismo (si dicho nmero
fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la distribucin de
probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso de
que los servidores tengan distinta destreza para dar el servicio, se debe
especificar la distribucin del tiempo de servicio para cada uno.
La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es decir

los clientes que ya han solicitado el servicio pero que an no han pasado al
mecanismo de servicio.
El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de

servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que indica el criterio de qu
cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de probabilidad de

los tiempos de servicio para cada servidor.
3.1.3 Indicadores. La historia de los call center, se remonta a 1876, cuando

Graham Bell invent el telfono como medio de comunicacin entre las personas y
cre su propia empresa -Bell Telephone- Iba creciendo el uso del telfono y se
apreciaban cada vez ms todas sus posibilidades en el mundo empresarial, por lo
31
que Bell Telephone (que posteriormente pasara a llamarse AT&T) cre el primer
Centro Nacional de Ventas por Telfono en la ciudad de Kansas. 8
La primera campaa de telemarketing se realiz en 1962, de la mano de Lee

Iacocca, de la empresa de automviles Ford, que encarg una campaa de
marketing telefnico para incrementar las ventas de la compaa. Se trataba de
contactar con 20 millones de personas para conseguir dos entrevistas diarias para
cada uno de los 23.000 vendedores que tena la compaa norteamericana. 9
Las evaluaciones en call center parten de la teora de colas es considerada una

rama de investigacin operativa, los resultados sirven en diferentes unidades de
negocios. La teora de colas es utilizada para definir fuerza de trabajo y
administracin de la misma; se define la cantidad de operadores necesarios para
atender las llamadas entrantes al Call Center, cuales son los horarios en que se
necesita mayor nmero de personas, cantidad de pantallas, lneas.
3.1.3.1 Evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo laboral es

un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeo de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos 10
La evaluacin del desempeo es importante en la gestin del recurso humano,

permite determinar el rendimiento de las personas en el desarrollo de sus labores,
informacin que favorece a los trabajadores y la organizacin, ya que a partir de
los resultados, se pueden generar planes de mejoras, modificaciones a los
procesos, re-distribucin de la carga laboral, recomendar accesos, promociones o
capacitaciones.
GONZLEZ, Santiago; MARCOS, Juan; RUBIO, Lorena. Historia Del Contact Center. [En lnea]
[Consultado
18
de
junio
de
2008]
Disponible
en
:
http://www.contactcenter.es/numero39/historia39_1.html
9
Ibit
10
Auto Ausindustry Key Performance Indicators Manual Business & Professional P151999
32
Los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo, son informacin vital

para la toma de decisiones de la gerencia y de los jefes inmediatos, a partir de
esta se definen aspectos claves sobre el rendimiento de los trabajadores, se
determina si existen problemas en los procesos o en el diseo de los cargos, sin
embargo para que sea posible recolectar informacin relevante en cada proceso
se debe disear un sistema de indicadores acorde a las labores desempeadas
por los trabajadores.
El objetivo de la evaluacin del desempeo es la consecucin de informacin que

revele el grado de desempeo de los trabajadores cuando realizan las labores
del cargo, sin embargo lo complejo de la evaluacin, es disear una metodologa e
indicadores que refleje el rendimiento de los trabajadores y que permita
comparaciones.
Los orgenes de los indicadores de desempe o KPI abreviatura del ingls Key
Performance Indicators, se remonta Dos siglos antes de Cristo en los tiempos de
Faran Ptolme VI que gobern a Egipto, estos anotaban ao tras ao la altura
que tena la presa de Assouan, con estos datos ellos determinaban si el ao sera
frtil y de semillas abundantes, con el transcurrir de los aos ellos podan definir si
tendran grandes cosechas, escasez, como sera el clima social y los inventarios
de los graneros. Este KPI le permita al faran maximizar los impuestos y
minimizar el riesgo de rebelin en los aos de escasez. 11
A continuacin se relacionaran dos definiciones sobre

Desempeo:
Indicadores de
En trminos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la

observacin cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyo
propsito es determinar qu tan bien est funcionando un sistema, dando la voz
de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para
solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron. 12
11
DAVID Editorial John Wiley & Sons 2007 Key Performance Indicators Autor Parmenter, p.39.
TERENCE, Jankson. Evaluacin Del Desempeo Cmo Medir Resultados?, Colombia: Ed.
Legis, .1992
12
33
En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos

centrales de un sistema de referenciacin, ya que permiten, dada su naturaleza, la
comparacin al interior de la organizacin (Referenciacin interna) o al exterior de
la misma (Referenciacin externa colectiva). 13
Es un instrumento de medicin de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresin
cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo
especfico establecido 14
Los indicadores son el resultado de definir las variables crticas de los
objetivos estratgicos de cada compaa, esto implica que los indicadores
responden a necesidades especficas de informacin de la gerencia, por lo que
identificar y designar correctamente los indicadores es fundamental para realizar
de forma exitosa la evaluacin de desempeo.
El objetivo general de la evaluacin del desempeo es: determinar el
rendimiento laboral del empleado durante un tiempo peridico. 15
Al conocer el desempeo de cada empleado y medir el rendimiento de una

dependencia o rea, se puede diagnosticar si este es rentable, productivo o
eficiente. Dentro de los objetivos especficos que busca la evaluacin del
desempeo se encuentra, determinar si los procesos de induccin y capacitacin
tienen una incidencia directa con el rendimiento del empleado en las labores de
su cargo, la evaluacin tambin aporta elementos en los procesos de acenso y
aumento de la remuneracin, ya que el rendimiento
en gran cantidad de
compaas se utiliza como base para determinar la escala de salarios.
Dependiendo de los mtodos o tcnicas utilizadas para la evaluacin del

desempeo, algunas variables
pueden ser comparadas entre varios
departamentos, sin embargo esta situacin resulta compleja dada la naturaleza de
las actividades que realiza cada departamento o rea, por lo que la comparacin
se reduce a variables especificas las cuales resultan comparables en igualdad de
condiciones.
13
Ibit.
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. Evaluacin: Una herramienta de gestin para
mejorar el desempeo de los proyectos. 1997
15
TERENCE Jankson. Evaluacin del Desempeo, Ed. Legis. Colombia. 1992.
14
34
Las ventaja principal que se alcanza con la aplicacin de la evaluacin, es tener

un mayor control sobre el desempeo de las personas y generar acciones en
pro de aumentar la competitividad de la organizacin. 16
En el Call Center la productividad o desempeo en general se determina o se

calcula mediante un Key Perfomance Indicators (KPI) 17 o tambin conocidos
como indicadores de desempeo.
3.1.3.2 Importancia de los Indicadores. Los indicadores son, en definitiva,

conceptos que se van a medir. Una vez se han definido los indicadores de un
Sistema de Calidad particular, se deben definir valores objetivos para los mismos
en un determinado periodo. Esto permitir, en primer lugar, establecer unos
umbrales de Calidad que se deben alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hasta
qu punto se alcanzan esos niveles. 18
3.1.3.3 Tipos de Indicadores.
Los indicadores de proceso: Se definen como el conjunto de datos obtenidos

durante la ejecucin del proceso, y referidos a sta, que permiten conocer el
comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro en
circunstancias similares.
Los indicadores de producto: Son el conjunto de datos referidos al producto en
s (medidas obtenidas respecto a medidas previstas, por ejemplo) cuyo anlisis
indica hasta qu punto se ha conseguido el producto que se deseaba.
Los indicadores de servicio: Igual que los indicadores de producto, son el
conjunto de datos referidos al servicio cuyo anlisis indica el grado de
cumplimiento de los niveles de servicio previamente establecidos.
16
TERENCE, Jackson. Evaluacin Del Desempeo Cmo Medir Resultados? Ed. Legis. 1992.
Carol Taylor Fitz-Gibbon (1990)
18
UNAD.
Calidad
[en
lnea]
Disponible
en:
http://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.html [Consultado el 15 de abril de
2013.
17
35
3.1.3.4 Utilidad de los indicadores. A continuacin se menciona la utilidad que

tienen los distintos indicadores: 19
Obtener informacin significativa sobre los aspectos crticos claves de

organizacin, mediante la relacin de dos o ms datos.
Expresa grficamente el anlisis de la evolucin de los resultados.
La observacin especifica de una o ms reas funcionales.
Medir una dimensin particular de la accin administrativa.
El anlisis de las cualidades bsicas de los criterios de evaluacin.
Formular hiptesis sobre los resultados de las acciones para el desempeo.
La compaa maneja 5 mtricas operacionales, cada una con sus diferentes tipos
de indicadores y se tiene como objetivo del proyecto incrementar los indicadores
relacionados con la mtrica de Servicio.
Finanzas
Costo por suscriptor: Costo total del centro de contacto por promedio de
suscriptores.
Formula: Costo total del Centro de Contacto / Promedio de suscriptores
Costo por contacto: Costo total del Centro de Contacto por el total de
llamadas contestadas, incluye llamadas por IVR.
Formula: Costo total del Centro de Contacto / Contactos contestados.
Calidad
Nivel de calidad: Resultado de las mediciones internas de calidad, en relacin

con las transacciones exitosas.
Solucin al primer contacto: Porcentaje de las transacciones que se ha
procesado correctamente y no requiere otra llamada en relacin con el mismo
problema. PPV no incluido.
19
VIDAL ARIZABALETA, B Elizabeth. Diagnstico organizacional: 2 ed. 2007.
36
Formula: Promedio ponderado de las evaluaciones individuales de CRS al mes.

Nivel de calidad encuesta Audio respuesta: En todo contacto se deriva a la
encuesta; pregunta sobre la atencin prestada por el asesor.
Satisfaccin
Satisfaccin Servicios Clientes Internos: Encuesta anual por consultores

externos
Nivel de Satisfaccin Clientes Directv: En todo contacto se deriva a la
encuesta; pregunta sobre la atencin prestada en todo el proceso.
Rotacin interna y externa.
Eficiencia
Ocupacin: Corresponde a la fraccin de tiempo del total de conexin de los

agentes, con respecto al tiempo hablado y de postproceso.
Eficiencia del Pronstico: La eficiencia mide la utilizacin de los recursos
contra el costo por unidad. En este caso debe tener en cuenta el promedio de la
llamada, el nmero de agentes y el costo por llamada.
Tiempo promedio (AHT): El tiempo promedio de servicio (Average Handling
Time) define el tiempo que el agente est ocupado atendiendo un servicio. Este
tiempo promedio tambin se denominada tiempo de trabajo o Work. En el clculo
del AHT tambin se consideraran los tiempos de documentacin o postproceso
realizados por los agentes.
Servicio
Nivel de Servicio (GOS): El nivel de servicio (Grade Of Service) se considera

como una medida global de la operacin. El nivel de servicio define el porcentaje
de llamadas que son contestadas antes de un umbral definido con respecto al total
de llamadas entrantes en el sistema.
37
Frmula: Llamadas contestadas despus de tiempo de servicio / Total llamadas *

x 100
Tasa de Abandono: Corresponde a la fraccin del total llamadas que
ingresaron a la cola, y fueron colgadas por el cliente antes de ser atendidas.
Formula: Llamadas abandonadas / Total llamadas* x 100
Tiempo Promedio de Espera (ASA): El tiempo promedio de espera (Average
Speed of Answer) mide el tiempo promedio que espera un cliente antes de que su
llamada sea atendida por un agente. En general este promedio es aceptado para
estimaciones y tendencias debido a la naturaleza de la distribucin de la llegada
de las llamadas y su duracin.
Formula: Delay de todas las llamadas / (Total llamadas Blocked llamadas)
Llamadas por suscriptor: total de llamadas por suscriptor.
3.1.4 Principios de la calidad total

son sencillos:
20
. Los principios centrales de la calidad total
Enfoque al Cliente. La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en

exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad.
Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y
servicios que contribuyen al valor percibido por el cliente y que conducen a su
satisfaccin. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones
estratgicas que efecte una empresa son impulsadas por el cliente. Una
empresa cercana al cliente sabe lo que este desea, cmo utiliza sus productos, y
anticipa necesidades que el cliente quizs no est en condiciones de expresar.
Tambin desarrolla de manera continua nuevas tcnicas para obtener
retroalimentacin de sus consumidores.
Participacin y Trabajo en Equipo. Joseph Juran dio crdito al uso total por
parte de los administradores japoneses de los conocimientos y de la creatividad de
toda la fuerza de trabajo, como una de las razones de los rpidos logros en
calidad en Japn. Cuando los administradores les proporcionan a los empleados
herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar
aportaciones, estn virtualmente garantizando que resultarn productos de mejor
20
EVANS, James R., LINDSAY, William. Administracin y Control de la Calidad. Mxico:

International Thomson Editores,2000.
38
calidad y mejores procesos de produccin. Los empleados a quienes se les

permita participar tanto de manera individual como en equipo en decisiones
que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a
la calidad.
En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y cmo mejorar tanto el

producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Los administradores pueden
fomentar la participacin poniendo en marcha sistemas de sugerencias que acten
con rapidez, proporcionen retroalimentacin y premien las buenas ideas.
Mejora y Aprendizajes Continuos. La mejora y el aprendizaje continuo debera

ser parte integral de la administracin en todos los sistemas y procesos. La mejora
continua refiere tanto a una mejora incremental pequea y gradual como a una
de descubrimiento grande y rpida . La mejora puede tomar cualquiera de las
siguientes formas:
Mejorando el valor hacia delante mediante productos y servicios nuevos y

mejorados.
Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.
Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo.
La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el

mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la productividad, han sido siempre
objetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la sensibilidad y el
desempeo del tiempo del ciclo es algo nuevo. Conforma ms negocios compiten
en servicio, el xito en estos mercados demanda ciclos de introduccin del
producto y de los servicios cada vez ms breves y una ms rpida respuesta a los
clientes. La mejora en los tiempos de respuesta debera ser preocupacin central
de los procesos de la mejora de la calidad en las unidades de trabajo. Las mejoras
de importancia en el tiempo de respuesta pudieran requerir una simplificacin
importante de los procesos, y a menudo impulsar mejoras simultneas tanto en la
calidad como en la productividad, por lo que los objetivos de tiempo de respuesta,
calidad y productividad deben considerarse en forma conjunta.
39
Enfoque en el cliente. En japons una misma palabra okyakusama significa

a la vez cliente y honorable husped. Las organizaciones de clase mundial
estn obsesionadas por cumplir y exceder las expectativas de los clientes. En una
empresa consciente de la calidad, la planeacin tanto de los productos como del
sistema que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar las
necesidades y las expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, la
organizacin identifica necesidades, disea los sistemas de produccin y de
servicio necesarios para cumplir con esas necesidades, y mide los resultados
como base de mejora. La empresa tambin incorpora a los clientes en las
actividades de planeacin estratgica de todos los gerentes.
La Importancia de la Satisfaccin al Cliente. 21
Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:
Satisfacer a sus clientes

Conseguir una mayor satisfaccin del cliente que la de sus competidores
Conservar los clientes en el largo plazo
Ganar penetracin en el mercado
Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siempre
creciente. El valor es la calidad relacionada con el precio.
Una fuerte ventaja competitiva es impulsada por los deseos y necesidades de los
clientes; adems por su satisfaccin a travs de productos superiores y de la
excelencia en el servicio. La conservacin de los clientes es factor clave del xito
competitivo y est ntimamente ligado con la calidad y la satisfaccin del
consumidor.
Medicin de la Satisfaccin del Cliente. La retroalimentacin del cliente es vital

para un negocio. A travs de ella, una empresa sabr lo satisfechos que estn sus
21
Ibit
40
clientes con sus productos y servicio, y a veces tambin sobre productos y

servicios de los competidores. La medicin de la satisfaccin del cliente le permite
a un negocio:
Descubrir lo que el cliente percibe sobre lo bien que el negocio est

desempendose en el cumplimiento de las necesidades del cliente.
Comparar el desempeo de la empresa con relacin a la competencia.
Descubrir reas de mejora, tanto en el diseo como en la entrega de
productos y servicios.
Controlar las tendencia para determinar si verdaderamente los cambios
resultan en mejoras
Estndares de Servicio Enfocados al Cliente. Los estndares de servicio son

niveles de desempeo o expectativas medibles que definen la calidad del contacto
con el cliente. Las expectativas y necesidades de los clientes son la base de los
estndares medibles de servicio. La clave para la satisfaccin de los clientes
externos es satisfacer en primer trmino a los clientes internos; muchos
empleados de contacto al cliente necesitan del apoyo de clientes internos, quienes
tambin deben comprender el papel que desempean en el cumplimiento de los
estndares de servicio. 22
3.1.5 Herramienta de Simulacin. Una vez se tiene la informacin es necesario

saber si lo que se est plasmando de forma terica lograr el objetivo esperado
por la organizacin, para esto existen herramientas que permiten de una manera
econmica prever el comportamiento del modelo de acuerdo a la informacin con
la que se ha alimentado el modelo.
El presente proyecto tomar como herramienta de simulacin el software ARENA,

herramienta que permite construir el modelo del sistema o proceso a estudiar de
manera grfica mediante la utilizacin de una serie de mdulos.
22
Ibit.
41
Con el objetivo de familiarizarse con el software de simulacin ARENA que

permite modelar, simular, visualizar y analizar Sistemas de Eventos Discretos
(SED). Para obtener buenos resultados que ayuden a resolver el problema del
proyecto dando una mejor solucin al alto volumen de las llamadas e incrementar
los indicadores de servicio al cliente.
A lo largo de la investigacin hemos encontrado casos de estudio en lo que se han

utilizado las herramientas de simulacin para obtener el resultado propuesto.
A continuacin citaremos algunos ejemplos que promueven el uso de las

herramientas de simulacin para evaluar la optimizacin de los recursos del call
center.
Tabla 1. Proyectos de investigacin
TITULO
AUTOR
AO
RESUMEN
Diseo de un modelo
Disear un modelo administrativo de mejoramiento de
administrativo de mejoramiento de Martha Luca
la calidad del servicio, el cual identifique las
la calidad en el servicio postventa
Malaver
2004
reclamaciones, las necesidades.
prestado por empresas del sector Domnguez
y las expectativas de los clientes.
de telecomunicaciones.
Performance analysis and
optimization in customer contact
centers.
Modeling and Optimization
Problems in Contact Centers.
Ger Koole
Modelos de rendimiento para el centro de llamadas de

2004
telfono,
o ms en general, los centros de contacto con clientes.
Construccin de modelos realistas,

Pierre LEcuyer 2006 desarrollo de herramientas eficaces para optimizar la
dotacin de personal y programacin de los agentes.
Plan de mejoramiento para

Juan Carlos
algunos procesos en el Call
2012
Martinez Muoz
Centervdel Banco Santander S.A
42
Disear un plan de
mejoramiento, a travs
de simulacin de procesos e implementacin de
herramientas idneas para la
modelacin del sistema actual del call center.
3.2 MARCO CONCEPTUAL
ATENCIN AL CLIENTE: es el conjunto de actividades interrelacionadas que

ofrece la empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Significa
proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto redunde en un grado
mayor de satisfaccin, y que adems sea concordante con su objetivo. Por lo
tanto, se fundamenta el servicio al cliente en la preocupacin constante por las
preferencias de los clientes, tanto en el nivel de la interaccin con ellos, como en
el diseo de los escenarios apropiados en los cuales se presta el servicio. 23
CONTACT CENTER: es una oficina centralizada usada con el propsito de recibir

y transmitir un amplio volumen de llamadas y pedidos a travs del telfono, los
cuales se pueden realizar por canales adicionales al telfono, tales como fax, email, chat, mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.
CALL CENTER: es un rea donde agentes o ejecutivos de call center,

especialmente entrenados realizn llamadas (llamadas salientes o en ingls,
outbound) o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound) desde y/o hacia:
clientes (externos o internos), socios comerciales, compaas asociadas u otros.
SKILL: rea especializada
STRONG PAIRING: rea especializada en solucionar los problemas tcnicos de

los equipos que se encuentran en la casa de los clientes.
CSR: (Customer Services Representants) Ejecutivo de servicio al cliente.
CORE: ncleo del negocio.

23
DOMINGUEZ Collins Humberto. Servicio invisible, fundamentos de servicio al cliente. Ecoe

Ediciones. Universidad Sergio Arboleda. Bogot. Colombia 2006.
43
KPI: (Key performance indicator) Indicador clave de desempeo.
3.3 MARCO HISTRICO
En Enero de 2006 naci en la ciudad de Bogot TELECENTER Panamericana,

como una iniciativa de Directv Panamericana de formalizar un proyecto para dar
solucin a las necesidades de la operacin de Directv Puerto Rico de brindar un
mejor servicio a sus clientes en la lnea de servicio al cliente a partir de la
ampliacin de su capacidad de atencin con ms recurso humano calificado.
La idea original era contar con un sitio en Colombia que permitiera atender las
llamadas de Servicio al Cliente con 80 puestos de trabajo, y dicha operacin inici
a finales de octubre de 2006. En pocos meses se obtuvieron resultados muy
slidos debido al desempeo y servicio del grupo de trabajo contratado y
entrenado. Dados los resultados Directv Corporate decidi incluir al proyecto rea
de Retencin, Rentabilidad, Lealtad y Cobranzas.
TELECENTER continu creciendo en febrero de 2007 con el ingreso del call

center de la operacin de Colombia. Teniendo en cuenta la gestin que la
compaa ha desarrollado, DIRECTV Panamericana decidi aumentar en
Colombia su capacidad de atender y servir los crecimientos proyectados de
suscriptores en la regin extendiendo sus servicios para la operacin de Argentina
en Noviembre de 2007, Ecuador en Octubre de 2008 y Per en Enero de 2009 y
ampliando su infraestructura con una nueva sede en la ciudad de Cali que empez
a operar desde octubre de 2008.
En Abril del 2010 nace la primera sinergia de TELECENTER con el skill (reas
especializadas)*Strong Pairing atendiendo 7 pases con 19 agentes y con la
estandarizacin de procesos en soporte tcnico al cliente en Junio de 2010 nace
Trouble Shooting Tecnical (TST) Regional atendiendo 3 pases con 25 agentes.
Actualmente TELECENTER cuenta con 3800 empleados con una proyeccin para
el 2014 de 4200 empleados.
44
Algunas de las ventajas que han sido resaltadas por la alta gerencia de Directv
Latinoamrica con relacin a la gestin realizada por el equipo de TELECENTER
se encuentran la disponibilidad de recurso humano altamente calificado, la cultura
orientada a la excelencia en el servicio y el entorno regulatorio gubernamental
estable y favorable.
GEOGRFICO:
El proyecto se desarrolla en la ciudad de Cali, en las
instalaciones de Telecenter Panamerica ubicadas en la Calle 67N No. 7N 59
Barrio Menga, oficinas de procesos y Supervisin.
45
4. METODOLOGA
El tipo de estudio ser descriptivo por cada uno de los objetivos especficos.
El estudio descriptivo permite abordar el problema identificado y describir las

diferentes variables que lo integran, usando para ello informacin de tipo
cuantitativo y cualitativo. En este caso en particular, se describir los distintos
procesos operativos del call center, en el rea de servicio al cliente y los recursos
usados. As mismo, se har una valoracin cuantitativa de procesos y
procedimientos para establecer una relacin de costos, beneficios, tiempos, flujos
de informacin y dems.
4.1 MTODO DE INVESTIGACIN
Para el desarrollo de este trabajo se usar el mtodo inductivo, el cual se

caracteriza por pasar de premisas particulares, hasta llegar a conclusiones
generales. Se escogi este mtodo porque usa cuatro pasos, acordes a los
objetivos especficos planteados.
Los pasos del mtodo inductivo son:
Observacin de los hechos.

Organizacin y clasificacin.
Anlisis y formulacin de conclusiones.
Contrastacin.
Cada uno de los pasos se ajusta a las fases propuestas para el desarrollo del
trabajo, tanto en su parte investigacin de campo, como la revisin terica
planteadas.
46
4.2 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS E INFORMACIN
Para la recoleccin de la informacin que permita dar respuesta a los objetivos

planteados se propone usar tres tipos de tcnicas de recoleccin: entrevistas,
observacin, y recopilacin documental. Las dos primeras tcnicas estn
enfocadas a las fuentes primarias, en este caso empleados del contact center. La
recopilacin documental est enfocada a las fuentes secundarias; investigaciones
acadmicas, estudios de viabilidad, modelos de pronsticos, etc.
A continuacin se hace una descripcin de tcnicas usadas:
4.3 ENTREVISTAS
Esta consiste en un dilogo abierto entre dos o ms personas en referencia a un

tema especfico. Para este caso, se entrevistar a:
Jefe de Operacin Ecuador

Supervisor de productividad
Jefe de Servicio al Cliente Ecuador
A cada uno de los entrevistados se les consultar sobre los distintos procesos
para atender las solicitudes de los clientes, las necesidades especficas de su
cargo, los recursos tecnolgicos usados y necesarios.
Con la informacin recolectada se lograr diagnosticar la situacin interna del call

center, en particular se determinar su capacidad instalada, las deficiencias,
limitaciones u oportunidades. Finalmente, esto permitir determinar las reas
donde es necesario introducir cambios o modificaciones a los procesos para
atender la nueva demanda de servicios.
47
4.4 OBSERVACIN
Para este caso se usar observacin participante, se visitar el contac center a fin
de levantar un mapa de procesos. Se documentar cada proceso, procedimiento
y tarea, para cuantificar su duracin, el flujo de informacin, los recursos usados
(por proceso, procedimiento y tarea).
Los datos observados se documentan y se comparan con los procesos registrados

por el contac center en su manual de procesos o funciones. La finalidad de esto,
radica en determinar puntos crticos, diferencias entre lo real y lo escrito. A partir
de los hallazgos se formulan los cambios a introducir para atender la demanda.
4.5 RECOPILACIN DOCUMENTAL
Esta tcnica consiste en la bsqueda de informacin acorde al tema de

investigacin, su revisin, clasificacin, anlisis y sntesis. Para este trabajo se
consultarn varias fuentes donde reposen investigaciones sobre los procesos de
un contac center, en particular sobre los modelos usados para el pronstico de la
demanda, en esta clase de empresas de servicios.
As mismo se busca modelos de atencin al usuario, en especial aquellos

soportados en medios tecnolgicos, como internet, telefona celular, entre otros.
4.6 SIMULACIN
Una vez se tiene la informacin es necesario saber si lo que est plasmado de

forma terica lograr el objetivo esperado por la organizacin, para esto existen
herramientas que permiten de una manera econmica prever el comportamiento
del modelo de acuerdo a la informacin con la que se ha alimentado el modelo.
48
4.7 SNTESIS DE LA METODOLOGA
En la siguiente tabla se presenta la sntesis de la metodologa, en la primer

columna se presenta el objetivo, luego la tcnica de recoleccin de informacin
usada, y por ltimo la variable a identificar o medir.
Tabla 2. Sntesis de la metodologa
OBJETIVO
TCNICA DE RECOLECCIN DE
DATOS / FUENTE CONSULTADA
VARIABLE A IDENTIFICAR
Diagnstico de la situacin actual.
Tcnica: Entrevista y observacin
Procesos
Procedimientos
Tareas
Ruta de informacin
Recursos usados
Personal vinculado
Tiempos
Indicadores calidad
Demanda por periodo (da, mes,
ao)
Tiempo usado
Recursos tecnolgicos, humanos.
Costos
Ingresos
Jefe de operaciones
Jefe de Servicio de pas
Supervisor productividad
Evaluar diferentes modelos de

pronsticos que se ajusten a las
necesidades y requerimientos del
call center.
Tcnica:
Observacin
Recopilacin documental
Evaluar soluciones a travs de la

simulacin
Tcnica: Simulacin en Arena
Registro histrico de ventas

(servicios atendidos nmero de
llamadas)
Modelos de pronsticos (textos
acadmicos)
Fuente. Elaboracin de las autoras
49
Procesos por propuesta

Recursos por propuesta
Limitaciones
Alcances
5. DIAGNSTICO DE PROCESOS
Debido al lanzamiento de un nuevo servicio, el cual solo puede ser adquirido por
los suscriptores a travs de la lnea de servicio al cliente, ha generado una alta
demanda de llamadas ofrecidas, tanto los que llegan por primera vez, como los
actuales que desean comprar el nuevo servicio. Lo anterior ha conllevado al
incumplimiento de los indicadores de servicio.
Telecenter Panamericana ha tenido unos resultados satisfactorios, acorde a las

metas presupuestadas por la multinacional Directv, sin embargo eventos como la
ampliacin del portafolio de productos han llevado a que el call center enfrente
diferentes desafos. Uno de ellos es ampliar su capacidad instalada y responden a
las demandas de servicios de los clientes.
Ante este panorama de aumentos en la cantidad de clientes, ventas y solicitudes

de servicios va call center, ha surgido la necesidad de pronosticar cual ser la
cantidad de clientes para los prximos meses, por consiguiente cual ser la
cantidad de llamadas que se recibiran y as poder planificar la ampliacin de la
capacidad instalada.
Los clientes prepago y pospago se diferencian por el tipo de servicio que

contratan, as mismo, por la cantidad de llamadas que realizan. Como se aprecia
en la tabla 3, la campaa prepago evidencia un crecimiento acelerado en la
participacin en la demanda de servicios, que se puede apreciar desde el mes de
abril a diciembre de 2012, directamente proporcional al crecimiento en las ventas
de esta modalidad.
Tabla 3. Participacin de los clientes segn tipo
PARTICIPACION
ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12
POSPAGO
55%
56%
54%
48%
41%
48%
47%
54%
48%
49%
49%
38%
PREPAGO
45%
44%
46%
52%
59%
52%
53%
46%
52%
51%
51%
62%
Fuente. Direccin Contac center.
50
En la tabla 4 se presenta la cantidad de llamadas que se reciben en el call center,

ests permiten hacerse una idea del volumen. Para atenderlas se requieren una
serie de recursos, tanto humanos, tecnolgicos, financieros y de tiempo para
responder a las exigencias, necesidades y expectativas de los clientes.
A nivel interno en el call center las llamadas se clasifican segn el tipo de solicitud,
tal como se ve en la tabla 3, diferencindose en clientes prepago y pospago.
Tabla 4. Nmero de clientes segn clasificacin
POSPAGO
ene-12
feb-12
mar-12
abr-12 may-12
jun-12
jul-12
ago-12
sep-12
oct-12
nov-12
dic-12
TOTAL
Service
37.021
37.802
35.554
44.720
30.818
34.076
34.860
37.575
36.967
42.325
56.293
42.040
470.051
Soporte
13.468
15.106
13.797
15.203
14.725
16.912
17.157
17.413
14.269
13.014
16.421
5.760
173.245
PPV
2.149
2.511
2.424
5.654
1.932
2.613
2.420
3.325
1.822
3.144
10.190
1.992
40.176
Instalaciones
2.268
2.523
2.417
2.644
2.282
1.989
2.281
2.402
2.775
3.747
3.903
2.938
32.169
PREPAGO
ene-12
feb-12
mar-12
abr-12 may-12
jun-12
jul-12
ago-12
sep-12
oct-12
nov-12
dic-12
TOTAL
Info. General
22.233
21.788
21.994
33.873
31.029
31.855
34.152
35.417
26.002
26.701
41.358
36.030
362.432
Soporte
8.243
8.089
7.983
10.606
10.711
8.562
12.370
12.571
10.603
11.534
12.603
13.582
127.457
Activaciones
13.389
13.580
14.894
23.008
26.742
21.839
21.279
21.881
22.744
24.909
33.844
36.039
274.148
875
1.826
1.937
5.197
2.501
3.070
2.772
4.048
2.010
1.006
3.397
664
29.303
PPV
Con la venta de un nuevo producto: paquete de ftbol, se espera que las llamadas
de los clientes prepago aumenten significativamente, porque debern llamar cada
mes para la reactivacin del paquete de ftbol.
Demanda de llamadas segn tipo de servicios
Tabla 5. Llamadas en Pospago del ao 2012 segn requerimiento
SAC
TOTAL
% PART
Serv ic e
470.051
66%
Soport e
173.245
24%
PPV
40.176
6%
Ins t alac iones
32.169
4%
Fuente. Direccin Contac center
51
Como se ve en la grfica 2, en el caso de las llamadas de clientes pospago el 66%

corresponden a servicio al cliente, 24% a soporte tcnico, solo un 6% a pague por
ver (ppv) y finalmente 4% a instalaciones. La demanda de servicios en esta clase
de clientes es particular, porque la venta del paquete es una sola vez y el paquete
de futbol permanecer activo y facturando mes a mes, es decir la gran mayora de
servicios se venden en un solo contacto.
Grfica 2. Nmero de llamadas pospago y participacin segn requerimiento

ao 2012
En el caso de los clientes prepago, la situacin es similar, aunque para 2012, las
llamadas por pague por ver apenas fue de 29.303. Para el ao 2013, se espera
que esta situacin cambie, se produzca un incremento en consecuencia de la
venta de partidos de ftbol ecuatoriano.
52
Tabla 6. Llamadas en Prepago del ao 2012 segn requerimiento
PREPAGO
TOTAL
% PART
Inf o. General
362.432
46%
Soport e
127.457
16%
Ac t iv ac iones
274.148
35%
PPV
29.303
4%
Como se aprecia en la grfica 3, la mayor participacin en el total de llamadas lo

tiene Servicio al cliente y las activaciones, (las cuales representan las ventas
nuevas). Para el ao 2012 un 46% de la llamadas correspondieron a servicio al
cliente, 35% fueron para activaciones, 16% para soporte tcnico y solamente un
4% fue por para la compra eventos pague por ver. (PPV).
Grfica 3. Nmero de llamadas prepago y participacin segn requerimiento

ao 2012
La introduccin del nuevo paquete de ftbol ha alterado negativamente los

indicadores de gestin del ao en curso, disminucin del nivel del servicio,
aumento de la tasa de abandono, incremento de la relacin suscriptores vs
53
llamadas ofrecidas y el aumento en el promedio del tiempo de respuesta

evidencian la necesidad del aumento de capacidad.
En la tabla 7 se describen las mtricas con los indicadores que se buscan

incrementar en este proyecto.
Tabla 7. Mtricas e indicadores
SL: Nivel de
Servicio (Call
Center)
Descripcin: Porcentaje de llamadas contestadas en un tiempo especifico (seg).

(**TSF)
Tiempo de servicio = 40 segundos.
Formula: Llamadas contestadas despus de tiempo de servicio / Total llamadas *
x 100
Objetivo: =>82%
AR: Tasa
de
abandono
Descripcin: Suscriptor cuelga antes de conectarse con un agente. (Porcentaje de

llamadas perdidas)
Formula: Llamadas abandonadas / Total llamadas* x 100
Objetivo: <7% abandono
Llamadas por
suscriptor
Descripcin: Total de llamadas recibidas por suscriptor.

Formula: Total llamadas* / promedio suscriptores
Objetivo: 0,55
ASA: Promedio de
velocidad de
respuesta
Descripcin: Total delay de llamadas dividido por el nmero total de llamadas.

(Average delay)
Formula: Delay de todas las llamadas / (Total llamadas Blocked llamadas)
Objetivo: <40 segundos.
Fuente. Direccin rea servicio. Call Center.
54
Como se ve en la tabla 8 para 2012 las llamadas por suscriptor incumplieron la

meta del 55% con 5 puntos porcentuales por encima en promedio ao, sin
embargo el nivel de servicio y el abandono se cumplen en su totalidad a pesar de
la tendencia a la baja en el ltimo trimestre.
Tabla 8. Nmero de suscriptores, indicadores y porcentajes de llamadas
La tasa de abandono o porcentaje de abandono, no puede seguir

aumentando, porque estaran por debajo de los niveles tolerables impuestos por la
multinacional Directv para la atencin de sus servicios. El promedio de abandono
del primer semestre del 2013 est 4 puntos porcentuales, Por encima del
promedio ao 2012 como lo muestra la tabla 8.
55
Tabla 9. Indicadores de servicio Enero-Junio de 2013
As mismo un aumento del nmero de llamadas y una capacidad instalada que no

responde a dicha demanda genera prdidas econmicas, porque esto conllevara
a la reduccin de las ventas de productos y prdida de clientes.
En la grfica 4 se presenta los resultados de los indicadores de servicio para el

2012. El porcentaje del nivel de servicio y el porcentaje del abandono con el
nmero de llamadas recibidas por mes. Como se aprecia hay una leve tendencia a
la baja, se reduce el porcentaje de nivel de servicio y aumenta el porcentaje de
abandono.
Grfica 4. Indicadores de Servicio
56
Como se ha mencionado anteriormente, la preocupacin de la gerencia respecto

al aumento de las llamadas y la limitada capacidad instalada (que ha llegado a su
tope), ha generado un aumento en el porcentaje de abandono, que paso del 7%
en Enero a porcentajes del 10%,12% y 13% en el primer trimestre del 2013, as
mismo el nivel de servicio paso del 81% a niveles de 68% 69% 72%, situacin
alarmante.
En la grfica 5 se aprecia una reduccin en los indicadores de servicio al cliente, y

al mismo tiempo un aumento del nivel de abandono, situacin que compromete la
calidad del servicio y en s el ingreso por ventas de Directv.
Grfica 5. Comparativo Indicadores de servicio 2012 2013
Para determinar las causas del incumplimiento en los indicadores de gestin se

realiz un diagrama de causa y efecto que se aprecia en la grfica 6
57
Grfica 6. Diagrama de causa y efectos
Fuente. Elaboracin de las autoras.
En el anterior diagrama (Grfica 6) se muestran las variables que estn afectando

el cumplimiento de indicadores. Siendo el nmero de llamadas la variable ms
agresiva, la empresa ante este panorama ha optado por realizar pronstico de
ventas para determinar el nmero de suscriptores por mes en el ao 2013. Con
esta informacin se pronostican las llamadas ofrecidas y posteriormente se
desarrollan propuestas que permitan el cumplimiento de indicadores.
58
6. PRONSTICOS DE LLAMADAS
Considerando el problema planteado en Telecenter Panamericano, en donde ha

aumentado la demanda de llamadas, y que la empresa no cuenta con una
capacidad instalada para responder a dicho incremento, lo que ha llevado an
deterioro de los niveles de servicio al cliente. Ha surgido la necesidad de pensar
en un cambio para ampliar la capacidad instalada y atender este incremento
generado por la venta de futbol ecuatoriano.
La gerencia de Telecenter como el departamento de mercadeo y ventas

consideran que si se conoce el pronstico de ventas para los prximos aos, ser
posible identificar en qu cantidad o cmo se puede ampliar la capacidad de
respuesta.
Teniendo en cuenta lo anterior, surgen los pronsticos como una solucin parcial
al problema, sobre estos se elaborar una planeacin con la cual se solucione el
problema definitivamente.
Telecenter siempre ha usado los pronsticos, sin embargo en el contexto actual es

difcil porque no existen datos que demuestren cul es la demanda por el paquete
de futbol ecuatoriano, ni por paquete completo o partidos individuales. Los
pronsticos elaborados por Telecentet se basan en datos histricos de las ventas
segmentadas por pospago y prepago.
En esta parte, se har una comparacin entre los pronsticos realizados por
Telecenter, en particular por su departamento de mercadeo/ventas y los
pronsticos realizados con el uso de distintos modelos cuantitativos.
6.1 PRONSTICOS DE VENTAS
Los pronsticos tanto de Telecenter, como los calculados por las autoras sern
comparados con los resultados obtenidos en los primeros 4 meses de 2013. Esto
permitir identificar cul de los modelos es el que ms se ajusta.
59
Los modelos a usar para elaborar los pronsticos son:
Regresin lineal
Suavizamiento exponencial simple
Suavizamiento exponencial doble
En la tabla 10 se presentan los datos histricos de ventas pospago del ao 2012.

Dicha informacin ser usada para elaborar los distintos pronsticos.
Tabla 10. Histrico de ventas Pospago 2012
VENTAS 2012
FECHA
VENTAS
ENE-12
2.367
FEB-12
2.196
MARZ-12
2.545
ABR-12
2.657
MAY-12
2.926
JUN-12
2.597
JUL-12
2.882
AGO-12
3.352
SEP-12
3.107
OCT-12
4.153
NOV-12
4.426
DIC-12
3.506
Fuente. Departamento mercadeo y ventas .Telecenter
En la tabla 11 se presentan los datos histricos de ventas prepago para el ao

2012. Dicha informacin ser usada para elaborar los distintos pronsticos.
60
Tabla 11. Histrico de ventas Prepago 2012
VENTAS 2012
FECHA
VENTAS
ENE-12
6.997
FEB-12
6.549
MARZ-12
7.474
ABR-12
10.507
MAY-12
12.747
JUN-12
9.945
JUL-12
9.367
AGO-12
10.279
SEP-12
9.969
OCT-12
9.882
NOV-12
12.479
DIC-12
15.488
Elaboracin de pronsticos. El departamento de mercadeo y ventas de

Telecenter facilitaron una proyeccin de las ventas para el ao 2013, sin embargo
no se explic con claridad cul fue la metodologa usada para su elaboracin.
Segn lo han indicado algunos responsables de esta labor, la proyeccin se hace
de forma intuitiva, con el respaldo de investigaciones de mercados y sondeos de
opinin.
No existen datos histricos que permitan evidenciar el comportamiento de la venta

del paquete de futbol ecuatoriano. As que la proyeccin de la demanda se hace
considerando el potencial del mercado ecuatoriano, incluso de nuevos usuarios
del servicio que ofrece DirecTv.
En la tabla 12 se presentan el histrico de ventas del ao 2012 para clientes

pospago y prepago con el pronstico de ventas para el ao 2013 segn clculos
del departamento de mercadeo y ventas.
61
Tabla 12. Histrico y pronstico de ventas Pos pago y Prepago
VENTAS 2012
PRONOSTICO 2013
ENE-12
9.364
ENE-12
15.642
FEB-12
8.745
FEB-12
15.642
ABR-12
10.019
ABR-12
16.142
MAR-12
13.164
MAR-12
16.442
MAY-12
15.673
MAY-12
16.692
JUN-12
12.542
JUN-12
16.692
JUL-12
12.249
JUL-12
16.542
AGO-12
13.631
AGO-12
16.892
SEP-12
13.076
SEP-12
17.042
OCT-12
14.035
OCT-12
17.242
NOV-12
16.905
NOV-12
17.342
DIC-12
18.994
DIC-12
17.742
Con los datos histricos se procedi a elaborar los pronsticos de ventas para los
clientes prepago y pospago para el ao 2013.
Pronstico con regresin lineal. En la tabla 13 se aprecia el pronstico usando

el mtodo de regresin lineal.
62
Tabla 13. Pronstico con regresin lineal
Nmero datos
12
Demanda
9.364
8.745
10.019
13.164
15.673
12.542
12.249
13.631
13.076
10
14.035
11
16.905
12
18.994
Demanda
Proyectada
13
17.759
14
18.461
15
19.162
16
19.864
17
20.565
18
21.267
19
21.968
20
22.670
21
23.371
22
24.073
23
24.774
24
25.476
Pronstico suavizamiento exponencial doble. Uno de los mtodos ms

convenientes para el caso del Call center y las proyecciones de las ventas, es el
pronstico con suavizamiento exponencial doble. Como se ve en la tabla 14, en
este mtodo las cantidades proyectadas conservan los flujos (incrementos y
descensos) en las ventas, que son habituales en esta clase de empresas, a raz
de promociones o la compra de productos especiales en el caso de los clientes
prepago.
63
Tabla 14. Pronstico con suavizamiento exponencial doble
0,100
Demanda
9.364
=
PS
0,350
PTA
Nmero datos
12
DMA
Sesgo
ECM
EPMA
14%
9.364
8.745
9.364
701
10.065
1.320
-1.320
1.743.665
10.019
9.933
701
10.635
616
-616
379.341
6%
13.164
10.573
655
11.229
1.935
1.935
3.745.867
18%
15.673
11.422
634
12.056
3.617
3.617
13.083.941
32%
12.542
12.418
701
13.119
577
-577
332.928
5%
12.249
13.061
828
13.889
1.640
-1.640
2.690.738
13%
13.631
13.725
808
14.533
902
-902
813.897
7%
13.076
14.443
750
15.193
2.117
-2.117
4.483.316
15%
10
14.035
14.982
719
15.701
1.666
-1.666
2.773.905
11%
11
16.905
15.534
645
16.179
726
726
527.506
5%
12
18.994
16.251
586
16.838
2.156
2.156
4.649.221
13%
Fuente. Elaboracin de las autoras
Pronstico suavizamiento exponencial simple. El mtodo de pronstico de

suavizamiento exponencial simple, aunque mostr unos pronsticos cercanos a
los valores histricos, no es un mtodo que se aproxime a las tendencias en las
ventas en cuanto a los incrementos y decrecimientos que se tienen a lo largo del
ao (12 periodos).
Tabla 15. Pronstico con suavizamiento exponencial simple
0,9
Demanda
9.364
SES
DMA
Sesgo
Nmero datos
12
ECM
EPMA
8.745
9.364
619
-619
383.161
7%
10.019
8.807
1.212
1.212
1.469.186
14%
13.164
9.898
3.266
3.266
10.668.128
33%
15.673
12.837
2.836
2.836
8.040.746
22%
12.542
15.389
2.847
-2.847
8.107.903
19%
12.249
12.827
578
-578
333.788
5%
13.631
12.307
1.324
1.324
1.753.573
11%
3%
13.076
13.499
423
-423
178.572
10
14.035
13.118
917
917
840.416
7%
11
16.905
13.943
2.962
2.962
8.771.514
21%
12
18.994
16.609
2.385
2.385
5.689.024
14%
13
18.755
64
Comparacin datos de pronsticos
Pronsticos clientes pospago y prepago. Una vez se realizaron los pronsticos con los diferentes mtodos,
segn los datos histricos de la empresa para los 12 meses del ao 2012, se tom el suavizamiento exponencial
doble que se consider ms ajustado para esta clase de empresa. Una vez conocido el valor pronosticado se
procedi a sumarle el incremento que se tendr por la venta del paquete futbol.
Tabla 16. Comparacin de pronsticos clientes pospago y prepago

PAQUETE FUTBOL
Incrementos
VENTAS 2012
PRONOSTICO 2013
VENTAS 2013
Regresion
Lineal
Suavizamiento
exponencial doble
Suavizamiento
exponencial
simple (a =0,9)
INCREMENTO
Pron.
Pron.
PAQUETE Suavizamiento Suavisamiento
FUTBOL
Doble
simple
ENE-12
9.364
ENE-12
15.642
ENE-12
17.182
17.759
9.364
9.364
10,88%
10.383
10.383
FEB-12
8.745
FEB-12
15.642
FEB-12
16.319
18.461
9.933
8.807
10,87%
11.014
9.765
MAR-12
10.019
MAR-12
16.142
MAR-12
19.608
19.162
10.573
9.898
11,11%
11.748
10.997
ABR-12
13.164
ABR-12
16.442
ABR-12
19.864
11.422
12.837
11,46%
12.732
14.309
MAY-12
15.673
MAY-12
16.692
MAY-12
20.565
12.418
15.389
12,30%
13.945
17.282
JUN-12
12.542
JUN-12
16.692
JUN-12
21.267
13.061
12.827
19,53%
15.613
15.332
JUL-12
12.249
JUL-12
16.542
JUL-12
21.968
13.725
12.307
20,85%
16.587
14.872
AGO-12
13.631
AGO-12
16.892
AGO-12
22.670
14.443
13.499
21,31%
17.521
16.375
SEP-12
13.076
SEP-12
17.042
SEP-12
23.371
14.982
13.118
22,86%
18.407
16.117
OCT-12
14.035
OCT-12
17.242
OCT-12
24.073
15.534
13.943
24,77%
19.382
17.397
NOV-12
16.905
NOV-12
17.342
NOV-12
24.774
16.251
16.609
24,75%
20.274
20.720
DIC-12
18.994
DIC-12
17.742
DIC-12
25.476
18.755
24,49%
23.350
65
Como se aprecia en la tabla 16, en la columna INCREMENTO PAQUETE DE FUTBOL, se registra el porcentaje en
que se espera se incrementen las ventas para el ao 2013. Estos valores han sido definidos por la direccin del Call
Center segn las investigaciones de mercado realizadas.
Grfica 7. Comparacin de pronsticos clientes pospago y prepago
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Jan-12
Feb-12
Mar-12
Apr-12
May-12
Jun-12
Jul-12
Aug-12
Sep-12
Oct-12
Nov-12
Ao 2012
Pronostico 2013
Pronostico Suavizamiento Exponencial Doble
Suavizamiento exponencial simple (a =0,9)
Fuente. Elaboracin de las Autoras.
66
Dec-12
6.2 PROYECCIONES DE LAS CANCELACIONES DE SUSCRIPCIONES
Las cancelaciones de suscripciones son un elemento importante en el flujo de

llamadas de la empresa, por lo tanto deben tener en cuenta para los pronsticos
de trabajo del Call Center. A continuacin, se realiza el pronstico de las bajas,
para ello se us el mtodo de suavizamiento exponencial simple.
En la tabla 17 se presentan, los diferentes valores histricos del ao 2012 y la

proyeccin de bajas que ha realizado el call center. Como se aprecia en la
columna 2013, las proyecciones son desajustadas de la realidad, los valores
pronosticados no guardan proporcin con los valores histricos, tienen una
tendencia incremental, en nada consideran los incrementos o decrecimientos de
cada periodo.
Tabla 17. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones del Call Center y

valores histricos
CONSOLIDADO
HISTORICO 2012
ENE-12
FEB-12
MAR-12
ABR-12
MAY-12
JUN-12
JUL-12
AGO-12
SEP-12
OCT-12
NOV-12
DIC-12
PRONOSTICO 2013
1714
6583
5930
-973
14750
3391
-353
10332
2548
7589
16186
6219
ENE-12
FEB-12
MAR-12
ABR-12
MAY-12
JUN-12
JUL-12
AGO-12
SEP-12
OCT-12
NOV-12
DIC-12
Fuente. Departamento mercadeo y ventas. Telecenter.
67
7155
7243
7182
7556
7688
7899
8084
8310
8368
9389
8759
8439
Para realizar el pronstico de las cancelaciones de suscripciones se usaron dos

mtodos: regresin lineal, y suavizamiento exponencial lineal simple. Este ltimo
se us con diversos valores para dicho suavizamiento (0,6 y 0,9).
Pronstico con regresin lineal. En la tabla 18 se aprecia el pronstico usando

el mtodo de regresin lineal, el resultado observado con este mtodo no se
consider de utilidad, porque muestra unos incrementos sustancias que distan
demasiado del comportamiento de las bajas en el ao 2012, el valor pronosticado
tiene el mismo comportamiento que las proyecciones del Call Center, donde no se
consideran los picos por incrementos y decrecimientos.
Tabla 18. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones con regresin

lineal
Nmero datos
12
Demanda
1.714
6.583
5.930
-973
14.750
3.391
-353
10.332
2.548
10
7.589
11
16.186
12
6.219
Demanda
Proyectada
13
9.528
14
10.046
15
10.564
16
11.082
17
11.601
18
12.119
19
12.637
20
13.155
21
13.673
22
14.192
23
14.710
24
15.228
68
Pronstico suavizamiento exponencial simple ( = 0,6). Considerando el

resultado obtenido por el mtodo de regresin lineal, se us el pronstico con
suavizamiento exponencial. Para este caso se us un valor de suavizamiento de
( =0,6). Como se puede apreciar (en la columna SES), la proyeccin de la
demanda aunque es incremental conserva una tendencia ms prxima a los
valores histricos. As mismo el mtodo de suavizamiento, considera los flujos en
las alzas y las cancelaciones de suscripciones.

0,6
Demanda
1.714
Nmero datos
12
SES
DMA
Sesgo
ECM
EPMA
6.583
1.714
4.869
4.869
23.707.161
284%
5.930
4.635
1.295
1.295
1.675.989
28%
-973
5.412
6.385
-6.385
40.770.268
118%
14.750
1.581
13.169
13.169
173.420.875
833%
3.391
9.482
6.091
-6.091
37.105.466
64%
-353
5.828
6.181
-6.181
38.199.448
106%
10.332
2.119
8.213
8.213
67.449.622
388%
2.548
7.047
4.499
-4.499
20.240.022
64%
10
7.589
4.348
3.241
3.241
10.506.956
75%
11
16.186
6.292
9.894
9.894
97.882.874
157%
12
6.219
12.229
6.010
-6.010
36.114.920
49%
13
8.623
Al evidenciar que el mtodo de suavizamiento exponencial es ms ideal para el

pronstico de las bajas, se procedi a usar un suavizamiento de ( =0,9). Como
se aprecia en la tabla 20 los resultados pronosticados (columna SES) guardan
proporcin a los valores histricos, y consideran los flujos en los incrementos y
decrecimientos.
69
Pronstico suavizamiento exponencial simple ( = 0,9).

0,9
Demanda
1.714
Nmero datos
12
SES
DMA
Sesgo
ECM
EPMA
6.583
1.714
4.869
4.869
23.707.161
284%
5.930
6.096
166
-166
27.589
3%
-973
5.947
6.920
-6.920
47.881.003
116%
14.750
-281
15.031
15.031
225.932.133
-5348%
3.391
13.247
9.856
-9.856
97.138.688
74%
-353
4.377
4.730
-4.730
22.369.018
108%
10.332
120
10.212
10.212
104.285.782
8513%
2.548
9.311
6.763
-6.763
45.735.408
73%
10
7.589
3.224
4.365
4.365
19.050.784
135%
11
16.186
7.153
9.033
9.033
81.603.617
126%
12
6.219
15.283
9.064
-9.064
82.149.802
59%
13
7.125
En la tabla 21 se presenta la comparacin de los valores proyectados, tanto el

pronstico realizado por el call center, (PRONSTICO 2013), as como los
pronsticos con regresin lineal, y suavizamiento exponencial ( =0,6 y = 0,9).
70
Comparacin datos de pronsticos
Pronsticos de las cancelaciones de suscripciones
Tabla 21.
Comparacin de pronsticos
suscripciones pospago y prepago
HISTORICO 2012
PRONOSTICO 2013
de
las cancelaciones de
Regresion
lineal Normal
Suavizamiento
Exponencial
Simple ( = 0,6)
Suavizamiento
Exponencial
Simple ( = 0,9)
ENE-12
1.714
ENE-12
7.155
9.528
1.714
1.714
FEB-12
6.583
FEB-12
7.243
10.046
4.635
6.096
MAR-12
5.930
MAR-12
7.182
10.564
5.412
5.947
ABR-12
-973
ABR-12
7.556
11.082
1.581
-281
MAY-12
14.750
MAY-12
7.688
11.601
9.482
13.247
JUN-12
3.391
JUN-12
7.899
12.119
5.828
4.377
JUL-12
-353
JUL-12
8.084
12.637
2.119
120
AGO-12
10.332
AGO-12
8.310
13.155
7.047
9.311
SEP-12
2.548
SEP-12
8.368
13.673
4.348
3.224
OCT-12
7.589
OCT-12
9.389
14.192
6.292
7.153
NOV-12
16.186
NOV-12
8.759
14.710
12.229
15.283
DIC-12
6.219
DIC-12
8.439
15.228
8.623
7.125
Se considera que el mtodo ms apropiado es el suavizamiento exponencial

(Suavizamiento Exponencial Simple ( = 0,9)) Porque respeta la lnea de
tendencia. Los valores resultantes son ms prximos a los valores histricos, en
cierta manera existe mayor certidumbre si se usan para planificar.
71
Grfica 8. Comparacin de pronsticos de las cancelaciones de suscripciones pospago y prepago
Comparacin pronsticos
20.000
15.000
10.000
5.000
-
Jan-12
Feb-12
Mar-12
Apr-12
May-12
Jun-12
Jul-12
Aug-12
Sep-12
Oct-12
(5.000)
Historico 2012
Pronostico 2013
Suavizamiento Exponencial Simple ( = 0,9)
72
Nov-12
Dec-12
6.3 PRONSTICO DE LLAMADAS OFRECIDAS
Despus de determinar la base de suscriptores activos de Mayo 2012 a Diciembre

de 2012, se pronostica el nmero de llamadas ofrecidas en el mismo periodo.
En el grfico 9 se analiza el comportamiento de las llamadas de los ltimos 3

aos, evidenciando tendencias estacionales en el transcurso del ao.
Grfica 9. Pronsticos de llamadas comparativas
Por lo anterior, el pronstico de las llamadas est dado por la relacin entre la
base de suscriptores activos y el porcentaje de llamadas segn la tendencia.
73
En la tabla 22 se obtiene el pronstico de llamadas para el 2013.
Tabla 22. Proyecciones llamadas para 2013
CONCEPTO
SUSCRIPTORES ACTUALES
VENTAS NUEVAS
BAJAS
TOTAL SUSCRIPTORES ACTIVOS
LLAMADAS/SUSCRIPTOR
TENDENCIA DE LLAMADAS/MES
TOTAL LLAMADAS OFRECIDAS
CONCEPTO
ENERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
252.007
262.034
269.684
273.521
278.148
289.851
289.022
17.182
9.364
9.933
10.573
11.422
12.418
13.061
7.155
1.714
6.096
5.947
13.247
4.377
262.034
269.684
273.521
278.148
289.851
289.022
297.707
2.154.035
2.154.035
2.154.035
2.154.035
2.154.035
2.154.035
2.154.035
6,80%
6,99%
146.496
7,66%
150.547
AGOSTO
SUSCRIPTORES ACTUALES
8,80%
164.971
SEPTIEMBRE
(281)
8,25%
189.567
OCTUBRE
177.795
NOVIEMBRE
8,23%
177.214
DICIEMBRE
7,20%
155.193
TOTAL
297.707
311.312
316.444
328.201
336.583
3.504.514
13.725
14.443
14.982
15.534
16.251
158.889
120
9.311
3.224
7.153
15.283
73.344
311.312
316.444
328.201
336.583
337.552
3.590.059
2.154.035
2.154.035
2.154.035
2.154.035
2.154.035
25.848.423
VENTAS NUEVAS
BAJAS
TOTAL SUSCRIPTORES ACTIVOS
LLAMADAS/SUSCRIPTOR
FEBRERO
TENDENCIA DE LLAMADAS/MES
TOTAL LLAMADAS OFRECIDAS
8,82%
189.892
8,02%
9,05%
172.830
194.879
Fuente. Elaboracin de los autores. 2013
74
10,47%
225.603
9,66%
208.103
100%
2.153.091
7. SIMULACIN DEL SISTEMA
Para analizar la congestin en el servicio que ofrece el Call Center, se hace una
clasificacin de los datos para realizar el proyecto de simulacin que consta de las
siguientes etapas:
Grfica 10. Etapas de la simulacin
75
ETAPA 1: FORMULACIN DEL PROBLEMA
En el transcurso del ao 2013 los indicadores de servicio no se cumplen en el Call

Center de Directv Ecuador. Lo anterior debido a un incremento de llamadas por la
demanda de ventas de un nuevo producto.
ETAPA 2: OBJETIVOS
Partiendo del comportamiento de un da normal en condiciones actuales,

evidenciar posibles mejoras con las diferentes variables.
Simular cada una de las variables identificadas y comparar resultados.
Determinar la alternativa ms efectiva para cumplir con las mtricas
establecidas.
ETAPA 3: CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO
En el modelo, las entidades estn representadas por las llamadas entrantes o

llamadas ofrecidas (no necesariamente contestadas). Estas se tomarn del
histrico de llamadas del 22 de Abril de 2013.
De acuerdo al tipo de cliente y al requerimiento del mismo, la llamada toma una

direccin a travs del distribuidor automtico de llamadas (ACD: automatic call
distributor) de la siguiente manera:
76
Grfica 11. Tipo de requerimiento
REQUERIMIENTO
Servicio al
cliente
Soporte
tcnico
Pague por
ver
Activacion
es
Instalacion
es
Soporte
Tcnico
prepago
Informaci
n prepago
Fuente: Elaboracin de las autoras
El tipo de requerimiento del cliente se denomina skill que hace referencia a la

habilidad que debe tener el ejecutivo de servicio al cliente para solucionar al
primer contacto.
Actualmente, todos los ejecutivos disponibles estn entrenados para atender los 7
skills asociados a los clientes pre pago, pos pago y tcnicos.
Toda llamada contestada por el ejecutivo de servicio al cliente, contar como

salidas y las llamadas no contestadas sern registradas como abandono. Segn el
histrico del 22 de Abril 2013, fecha para la cual modelaremos el simulador, el
tiempo mximo del cliente en la cola es de 40 segundos.
ETAPA 4: RECOLECCIN DE DATOS
Para el proceso de simulacin, como dato principal se tomar el total de las

llamadas ofrecidas del da 22 de Abril del presente ao. Con el histrico de
comportamiento suministrado por el rea de productividad, se asign el nmero de
llamadas entrantes por intervalo de 1 hora.
Teniendo en cuenta que la lnea se abre de lunes a domingo de 7am a 11pm, en

la tabla 23 se registra el nmero llamadas entrantes por hora.
77
Tabla 23. Nmero de llamadas que ingresan por hora
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
128
246
334
402
410
438
426
411
440
475
546
575
533
533
353
208
Para determinar cundo una llamada se considera abandonada, el modelo

establece un tiempo mximo en cola de 40 segundos, este dato se toma del
comportamiento de llamadas del da simulado y del cumplimiento del indicador del
tiempo promedio de respuesta.
Como se mencion anteriormente, cada tipo de requerimiento se denomina skill y

a su vez, cada skill tiene un tiempo promedio determinado para solucionarse. Este
tiempo incluye el momento en lnea con el cliente y el tiempo por llamada que se
tarda el ejecutivo en terminar la gestin de manera efectiva. Para establecer los
tiempos promedios se toma como base el histrico en segundos, por intervalos de
15 minutos de cada skill, calculando una distribucin normal.
Tabla 24. Tiempo en el sistema por tipo de requerimiento
Requerimiento
Service
Soporte
pospago
Ppv
Instalaciones
Prepago
Soporte
prepago
Activaciones
Tiempo
312
448
243
378
221
303
335
Desviacin
132
382
154
370
96
228
91
Para el 22 de Abril, la lnea dispona de 73 agentes activos. Este nmero de

agentes contempla los ausentismos programados, no programados y la rotacin
externa e interna.
78
Con horarios asignados del rea de productividad y en funcin de la cantidad de

llamadas entrantes por intervalo de hora, el ingreso de agentes a su turno de
trabajo se model como lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 25. Programacin de turnos
ETAPA 5: TRADUCCIN DEL MODELO
En esta etapa se definir los diversos bloques y conceptos del modelo de

simulacin, su funcin y configuracin dentro del sistema.
Grfica 12. Modelo de simulacin base
Fuente Arena- Elaboracin de las Autoras.
79
Entidad: objeto de inters perteneciente al sistema; es el objeto sobre lo que

acta el proceso (por ejemplo mquinas, mensajes, documentos, clientes, piezas,
etc.) Las entidades sern producidas y generalmente demandarn un servicio que
ser realizado por un servidor que se describir en trminos de recurso. 24
ENTIDAD = LLAMADAS
MDULO CREATE: Este mdulo es el punto de partida para las entidades en un

modelo de simulacin.
Las entidades son creadas usando un programa o sobre la base de un tiempo

entre llagadas, luego salen del mdulo para continuar el procesos a travs del
sistema. El tipo de entidad se especifica en este mdulo. 25
Para este caso son las llamadas ofrecidas
Grfica 13. Mdulo Create llamadas ofrecidas
Fuente. Arena- Elaboracin de las Autoras.

24
Xabier Basogain / Miguel ngel Olabe. Modelado y Simulacin de Sistemas de Eventos

Discretos
25
Ibit.
80
MDULO ASSIGN: Este mdulo se utiliza para asignar nuevos valores a las
variables, atributos de entidad, tipos de entidad, imgenes de entidad, u otras
variables del sistema. 26
Para este caso se toma el tipo de cliente y asignacin bsqueda de llamada para
cada uno de los procesos.
Grfica 14. Mdulo Assign tipo de cliente
26
Ibit.
81
Grfica 15. Mdulo assign asignacin bsqueda de llamadas
MDULO SEPARATE: Este mdulo se utiliza para copiar una entidad entrante en
mltiples entidades o para separar una entidad previamente agrupada mediante el
mdulo batch. En este segundo caso, la entidad temporal representativa
desaparece y se recuperan las entidades originales que constituan el
agrupamiento. 27
Para este caso se hace la copia de las llamadas entrantes.
27
Ibit.
82
Grfica 16. Mdulo Separate
MDULO DELAY: El mdulo delay (demora) especIfica una cantidad de tiempo

de retraso de una entidad. Cuando una entidad llega a un mdulo de retardo, la
expresin de tiempo de retardo se evala y la entidad permanece en el mdulo por
el periodo asignado al valor aadido de la entidad. 28 Para este caso se ha
denominado demora mxima en la cola con un delay time de 40 segundos.
Grfica 17. Mdulo Delay
28
Ibit.
83
MDULO SEARCH: Este mdulo realiza la bsqueda dentro las entidades del
modelo.
En nuestro caso busca la copia de la entidad, acabo de pasar los 4 segundos de la

espera.
Grfica 18. Mdulo Search
MDULO REMOVE: Es utilizado para remover una entidad de una posicin

especfica de una lnea de espera, y luego mandarla al mdulo designado. 29
29
Ibit.
84
Grfica 19. Mdulo Remove
Fuente. Arena- Elaboracin de las Autoras.
MDULO DECIDE: Este mdulo permite procesos de toma de decisiones en el

sistema. Incluye opciones para tomar decisiones basadas en una o ms
condiciones o en porcentajes de probabilidad determinados. 30 Para este caso la
validacin ser segn el porcentaje para cada uno de los procesos.
PROCESO
30
% PART
Service Cliente
29%
Info. Prepago
26%
Activ. Prepago
19%
Soporte Prepago
11%
Soporte Pospago
9%
PPV
4%
Instalaciones
2%
Ibit.
85
Grfica 20. Mdulo Decide
MDULO PROCESS: Este mdulo es el principal mtodo de procesamiento en la

simulacin. Opciones para capturar y liberar cualquier recurso. 31
Para este modelo de simulacin, se utiliza este bloque en varios procesos con la
accin Seize-Delay-Release, la cual tiene como funcin reservar un recurso, lo
utiliza durante el tiempo asignado y lo libera cuando haya terminado su
procesamiento, los cuales se han denominado servicio al cliente, informacin
prepago, activacin prepago, soporte prepago, soporte tcnico pospago, pague
por ver e instalaciones.
Grfica 21. Mdulo Process

31
Ibit.
86
MDULO SCHEDULE: Este mdulo de datos se puede usar en conjuncin con el

mdulo Resource para definir una operacin de planificacin para un recurso o
con el mdulo Create para definir una planificacin de llegada. Adems, una
planificacin se puede usar y referir a factores de retardos de tiempo basados en
el tiempo de simulacin. 32 Posibles usos:
Planificacin del trabajo incluyendo descansos.
Para el simulador tenemos un horario de la lnea: 16 horas diarias de 7am 11pm

de lunes a domingo.
Con Turnos de los agentes: 7.5 horas ms 0.5 horas de descanso, dividido por
grupos de acuerdo al horario de ingreso.
Grfica 22. Mdulo Schedule grupos de horario de ingreso
32
Volumen de clientes que llegan a un sistema.

Ibit.
87
En este caso tomaremos el nmero de llamadas que entran por cada hora de las
16 horas diarias.
Grfica 23. Mdulo Schedule ingreso de llamadas
MDULO RESOURCE: Este mdulo de datos define los recursos en un sistema

de simulacin, incluyendo informacin de costes y disponibilidad del recurso. Los
recursos pueden tener una capacidad fija que no vara durante la simulacin o
pueden operar basndose en una planificacin. 33
RESOURCE = AGENTES
Actualmente, se cuenta con 94 agentes contratados, para realizar la simulacin se

deben tener en cuenta los siguientes ajustes:
33
Ajustes diarios:
Ausentismo del 3.5% - 3 agentes
Ibit,
88
Vacaciones del 5% - 5 agentes

Descanso 1 vez por semana 12 agentes
Ajustes mensuales:
Rotacin interna y externa 2% - 1 agente
Para realizar el ejercicio de simulacin se tendr en cuenta el ausentismo

disponiendo de 73 agentes.
Grfica 24. Mdulo Resource
En el ejercicio de simulacin el mdulo de resource de los 73 agentes lo haremos

con animacin cuando un agente est disponible, ocupado y ausente.
Grfica 25. Mdulo Resource-agentes
89
MDULO RECORD: Este mdulo se utiliza para recoger las estadsticas de la

simulacin del modelo. Los tipos de estadsticas disponibles incluyen tiempo de
salida del mdulo, estadsticas de las entidades (tiempo, costo, etc.),
observaciones generales y estadsticas de intervalos de tiempo. 34
Grfica 26. Mdulo Record
MDULO DISPOSE: Este mdulo tiene como funcin constituir el punto final de
las entidades en el modelo de simulacin. Las estadsticas pueden ser registradas
antes de que la entidad abandone el sistema. 35 Para este caso tenemos 3
dispose:
Finaliza: Nmero total de llamadas finalizadas.

Salida de duplicados: Nmero total de llamadas duplicadas.
Salida abandonos: Nmero total de llamadas abandonadas.
34
35
Ibit.
Ibit.
90
Grfica 27. Mdulo Dispose- finaliza
Grfica 28. Mdulo Dispose-salida duplicados
Fuente Arena- Elaboracin de las Autoras
91
Grfica 29. Mdulo Dispose- salida abandonos
ETAPA 6: VERIFICACIN DEL MODELO
Los errores encontrados en el cdigo del programa, estn asociados a la limitante

del simulador en la cantidad de entidades cargadas en el modelo que solo permite
150. Esta limitante no permiti integrar las propuestas en un solo modelo.
92
ETAPA 7: VALIDACIN DEL MODELO
Puede ocurrir que aunque el programa funcione acorde y correctamente con el

modelo, ste sea inexacto, es decir, que no se ajuste a la realidad. Para ello se
debe comprobar que el modelo simulado reproduce resultados conocidos del
sistema real en estudio. 36
Con el objetivo de que la validacin del modelo fuera exitosa se modelan datos
reales de un da operativo comparando los resultados.
ETAPA 8: DISEO EXPERIMENTAL
Una vez verificado y validado el programa, el sistema en estudio est recogido en

el programa y podemos reproducir su comportamiento, en diversas situaciones
cuantas veces se desee.
Para el presente proyecto se ha realizado un escenario base, donde tomaremos

muestra de 7 rplicas.
Una vez realizado el proceso de simulacin base, se ajustar el proceso con

cuatro escenarios y se har un anlisis comparativo de los escenarios, para
incrementar los indicadores de servicio al cliente y presentarlos a la compaa.
SIMULACIN ESCENARIO BASE
Datos
Llamadas ofrecidas= 6458
Tiempo mximo de la cola= 40 seg
Nmero de agentes= 73
36
Xabier Basogain / Miguel ngel Olabe. Modelado y Simulacin de Sistemas de Eventos

Discretos
93
Nmero de rplicas= 7
Grfica 30. Escenario base
SIMULACIN PROPUESTA 1: AUMENTO EN EL TIEMPO MXIMO EN LA

COLA
Para este escenario lo que se propone es aumentar el tiempo mximo de la cola

en 10 segundos, colocando en lnea una grabacin de audio que haga visible la
cola al cliente, indicndole el tiempo que debe esperar antes de ser atendido por
un ejecutivo.
Se compara con el escenario base y se obtiene el porcentaje de las llamadas

abandonadas.
Datos
94

Nmero de rplicas= 7
Grfica 31. Aumento tiempo mximo en cola
SIMULACIN PROPUESTA 2: DEVOLUCIN LLAMADA
Para este escenario en el proceso de simulacin se har un duplicado de las

llamadas solo en aquellos casos en los cuales el cliente no desee la opcin de
devolucin de llamada. En aquellos casos que se supere el tiempo mximo de 40
segundos la maquina tomar los datos del cliente para cuando uno de los agentes
se encuentre disponible (tiempos muertos) el sistema ejecute de manera
automtica la llamada. Estimando que el 35% de los clientes seleccionen esta
opcin, se comparan resultados con la base.
Datos
95

Nmero de rplicas= 7
Grfica 32. Devolucin llamada
SIMULACIN PROPUESTA 3: AUMENTO EN EL NMERO DE AGENTES
Para este escenario en el proceso de simulacin se aumentarn 3 agentes ya que

es la capacidad mxima de entidades que permite el software arena por ser una
versin estudiantil.
Datos
96
Nmero de rplicas= 6
Grfica 33. Aumento nmero de agentes
SIMULACIN PROPUESTA 4: CAMBIOS EN LOS BREAK DE LOS AGENTES
Para este escenario en el proceso de simulacin se realiza la redistribucin de los

tiempos de descanso tomando como variables los flujos de llamadas por intervalo
de hora y el nmero de agentes por horario.
Datos
97
Nmero de rplicas= 7
Tabla 26. Break de los agentes
ETAPA 9: DOCUMENTACIN FINAL Y ANLISIS DE RESULTADOS
La documentacin final y el anlisis de resultados se desarrolla en tablas

comparativas de resultados en las diferentes variables analizadas y
posteriormente la seleccin de la mejor propuesta en funcin de la viabilidad y la
efectividad en el sistema.
98
Tabla 27. Comparacin de parmetros por escenarios
En la tabla 27 se registran los datos principales de cada una de las propuestas,

partiendo del escenario base que corresponde a un da laboral real simulado en
Arena.
Los parmetros se definen como:
Nmero de llamadas ofrecidas: Total de llamadas entrantes al sistema.

Tiempo mximo en la cola: Tiempo promedio que debe esperar un cliente
para ser atendido.
Nmero total de agentes: Cantidad de agentes disponibles y capacitados para
atender el requerimiento.
Nmero de rplicas: Cantidad de veces que se repite la simulacin para tener
un registro real del proceso.
Para buscar alternativas de mejoramiento en los indicadores de servicio se

disean propuestas basadas en el escenario base cambiando los parmetros
como se detalla en el mdulo experimental.
Propuesta 1: Aumento en el tiempo mximo en cola: aumento de 10 segundos

de espera en cola.
Propuesta 2: Devolucin de llamada: Aprovechamiento de los tiempos
disponibles de los agentes, ejecutando llamadas a los clientes que no pudieron ser
atendidos.
99
Propuesta 3: Aumento en el nmero de agentes: 3 agentes de servicio

adicionales al actual.
Propuesta 4: Ajuste de horarios de break: re distribuir los breaks de acuerdo al
nmero de llamadas por hora creando 9 horarios adicionales.
Los resultados son analizados en datos promediados por el nmero de rplicas en
las simulaciones. Como variables se establecen las siguientes:
Nmero promedio de llamadas contestadas: Total de llamadas que llegaron a
un asesor.
Nmero promedio de llamadas abandonadas: Total de llamadas que pasado
el tiempo mximo en la cola salieron del sistema.
Tiempo promedio de atencin: Total de tiempo en el que el cliente est con el
asesor.
Tiempo promedio en el sistema: Total de tiempo que el cliente est en el
sistema.
Tiempo promedio en la cola: Total de tiempo que el cliente debe esperar para
ser atendido.
% ocupacin agente: Total de tiempo que el agente est ocupado en su turno
de trabajo.
% Nivel de servicio: porcentaje del total de llamadas contestadas sobre las
llamadas ofrecidas.
En la siguiente tabla se registran los resultados en cada una de las variables

analizadas por propuesta:
Tabla 28. Comparacin de variables por escenarios
100
Segn la tabla 28, la propuesta que registra ms variables favorables es la

propuesta 2 devolucin de llamada, con un promedio de llamadas contestadas de
5991 que corresponde a un incremento del 9% en comparacin con el base.
Registra el nmero de llamadas abandonadas ms bajo con 534 llamadas menos
que la base. En tiempo promedio de atencin el resultado lo comparte con la
propuesta 1, aumento de tiempo en la cola, con 324 segundos.
Para el tiempo promedio en el sistema, quien lidera el escenario es la propuesta 4,

cambios de horarios de break con 338 segundos, 1 segundo por debajo de
escenario base. Igualmente, para tiempo promedio en cola, la propuesta de
cambios breaks es la ms eficiente con 12 segundos, mejorando en 15 puntos
porcentuales con respecto a la base.
La ocupacin de los agentes no presenta variaciones importantes, este indicador

entre ms alto sea ms eficiente resulta. Sin embargo ninguna de las propuestas
registra mejora. Es importante aclarar que en la propuesta 2, devolucin de
llamada, la ocupacin de los agentes es del 100%, teniendo en cuenta que en los
tiempos muertos del agente el sistema ejecuta la devolucin de la llamada.
Finalmente el nivel de servicio del sistema sobrepasa las expectativas de

cumplimiento con la propuesta de devolucin de llamada con un registro de 93%.
Sera un escenario ideal integrar todas las propuestas y analizar el

comportamiento del simulador a 7 rplicas. Una de las limitantes del simulador es
la cantidad de entidades que se crean las cuales no pueden superar las 150, por
tal razn no es posible recrear el escenario ideal tenindose que limitar a recrear
un escenario mejorado que se ajuste a la realidad en trminos de recursos
disponibles para atender el requerimiento.
No obstante, a continuacin se plantean las variables del escenario ideal con un

estimado de los resultados:
101
Tabla 29. Variables del escenario ideal
Los resultados del escenario ideal estn basados en supuestos, dado que el
ingreso de 3 agentes impacta directa y positivamente en las otras variables:
A mayor nmero de agentes, mas llamadas contestadas, menos llamadas

abandonadas, menos tiempo en la cola, ms rpido el tiempo de respuesta,
menos tiempo en el sistema y en consecuencia mejor nivel de servicio. La
variable que queda como gran expectativa es el porcentaje de ocupacin de los
agentes quien depende de la programacin de turnos y breaks de los mismos.
Con el anlisis de los resultados de la simulacin de las propuestas

individualmente, se plantea el escenario mejorado partiendo de las propuestas que
registran mejoras en las variables. Este escenario integra la propuesta de
devolucin de llamada y cambio de horario de breaks. Por limitaciones en el
sistema en la creacin de entidades no es posible integrar las propuestas en su
totalidad. En la propuesta de cambios de breaks se crearon 18 horarios, para la
propuesta mejorada solo se crean 12 horarios.
En las siguientes tablas de resultados, se registran los resultados obtenidos en el

escenario mejorado.
Tabla 30. Parmetros del escenario mejorado
102
Tabla 31.Variables del escenario mejorado
La tabla nmero 30 evidencia que con el escenario mejorado todas las variables
presentan mejoras en indicadores. Comparado con el escenario base, se registran
521 llamadas ms contestadas, el 54% de llamadas menos en abandono, se
mantiene el tiempo promedio de atencin con 324 segundos, disminuye en 3
segundos el promedio en el sistema debido a que la cola baja de 14 segundos a
12 segundos. El indicador de % de nivel de servicio crece en 9 puntos
porcentuales. Con respecto al escenario base.
Esta integracin de propuestas, por los bajos costos y desarrollo de las mismas
permiten ser implementadas de manera inmediata.
103
8. CONCLUSIONES
A partir del diagnstico realizado se evidencian deficiencias en el cumplimiento de

los objetivos relacionados con el indicador de servicio al cliente. Esta situacin se
origin por el incremento de los clientes, debido a la nueva oferta del paquete de
ftbol. Estas observaciones se presentan a pesar de que los recursos se han
mantenido estables en los primeros meses del 2013 con respecto al ao anterior,
lo que ha llevado a un detrimento de la capacidad de respuesta y por ende a la
satisfaccin del cliente. Lo anterior se demostr con la revisin de los ndices de
servicio y el porcentaje de abandonos. En el primer semestre de 2013 se redujo
considerablemente el nivel de servicio y se increment el porcentaje de abandono,
tendencia que se ha mantenido posteriormente.
Respecto a los pronsticos del Call Center se concluye: el modelo usado por las
directivas obedece a mtodos cualitativos e intuitivos. Aunque se parte de cifras
anteriores, las proyecciones de la demanda y de ventas se realizan considerando
aspectos como promociones y metas de ventas. En este sentido, los pronsticos
son optimistas y agresivos, porque lo que se busca ampliar la participacin del
mercado, sobre todo en Ecuador que ha demostrado ser un mercado con un gran
potencial.
Para realizar los pronsticos de las ventas, ahora que se tiene un nuevo producto
hay una gran limitacin, pues no existe un registro anterior de su comportamiento
de ventas. En este sentido, es difcil pronosticarlo, sobre todo si se considera que
la liga de ftbol en Ecuador tiene una determinada programacin y que la
demanda de transmisin de los partidos est en funcin de la cantidad de
aficionados a este deporte.
Al revisar los distintos modelos aplicados para realizar los pronsticos se encontr
que el que ms se aproxima al realizado por la compaa es el suavizamiento
exponencial doble, sobre todo para el caso de las ventas. Esto se explica porque
este mtodo permite hacer un ajuste de la tendencia, considerando que las ventas
se incrementan y decrecen de forma dinmica, y en ocasiones de forma drstica.
En el ejercicio realizado, este mtodo mantuvo la tendencia en cuanto a
incrementos en relacin con los datos histricos.
104
Para el pronstico de las cancelaciones de suscripciones, el mtodo que demostr

ser ms conveniente es suavizamiento exponencial simple. Este mtodo conserva
la tendencia en cancelaciones e incrementos. Su uso resulta ms conveniente y
aproximado a los hechos reales, algo que debe considerar la direccin del Call
Center que present un pronstico para las cancelaciones demasiado elevado,
con una tendencia creciente a lo largo del 2013, aspecto muy distinto a los valores
histricos del 2012.
El programa Rockwell ARENA demostr ser una de las herramientas ms valiosas

para la planeacin del servicio (oferta y demanda). Dicho software, facilit la
modelacin y la simulacin del proceso de atencin en clientes prepago y
pospago, distribuyendo las llamadas en los flujos de llegada entre los diferentes
procesos. Esta se evidenci en la congestin en ciertos procesos, donde se
acumulan las llamadas de los clientes, que en la realidad conduce al abandono de
la llamada.
Para ajustar el proceso de simulacin se analizaron diferentes propuestas de

mejoramiento. Para ello se busc la mejor alternativa, mejorando el indicador de
servicio al cliente por la alta demanda debido al nuevo paquete de ftbol.
La realizacin de este proyecto, dio un aporte significativo a las autoras, ya que

nos permiti explorar a profundidad diversas herramientas de anlisis con el fin de
tomar las mejores decisiones a implementar en la compaa.
105
9. RECOMENDACIONES
Dentro de los parmetros analizados se considera el promedio del tiempo mximo

en la cola y nmero de agentes disponibles. En las variables se hicieron
propuestas para reducir el abandono de llamada. Se recomienda ampliar las
propuestas de mejoras a travs de anlisis de otros parmetros y variables.
Cmo hacer para disminuir el ingreso de llamadas?

- Diseo de medios alternativos automticos que permitan la auto atencin
del cliente en requerimientos como:
Compra del paquete de ftbol.
Consulta de saldo.
Recargas.
Cambios de programacin.
Solucin de fallas tcnicas.
- Anlisis de los motivos por los cuales el cliente no obtuvo solucin a su
requerimiento en el primer contacto y debe llamar ms de 1 vez.
Identificar cuantos son por polticas y condiciones del proceso.
Identificar cuantos son por falta de informacin y
entrenamiento de los ejecutivos.
- Comunicacin oportuna:
Uso de medios automticos para difundir informacin de
inters general anticipadamente como programacin y
facturacin.
Cmo hacer para disminuir el tiempo promedio de atencin?
- Entrenamiento
Identificar y procesos con alta dificultad para la comprensin y
ejecucin.
Documentacin de procesos e informacin general.
Crear herramientas automticas que faciliten la ejecucin de
procesos complejos.
- Operaciones
Control y seguimiento del uso de los estados telefnicos pos
llamada.
Suprimir el uso del estado hold y mute mientras se atiende el
requerimiento.
106
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110
ANEXOS
Anexo A. Datos regresin lineal pospago y prepago
Y(x) = A + B(x)
X
No
UNID
XY
X2
Y2
9.364
9.364
87.684.496
8.745
17.490
76.475.025
10.019
30.057
100.380.361
13.164
52.656
16
173.290.896
15.673
78.365
25
245.642.929
12.542
75.252
36
157.301.764
12.249
85.743
49
150.038.001
13.631
109.048
64
185.804.161
13.076
117.684
81
170.981.776
10
14.035
140.350
100
196.981.225
11
16.905
185.955
121
285.779.025
12
18.994
227.928
144
360.772.036
111
n=
XY =
X =
Y =
X2 =
Y2 =
12,00
A=
B=
r2 =
8640,14
701,48
0,7013
Error
1129892,00
78,00
158397,00
650,00
2191131695,00
0,2987
Anexo B. Datos regresin lineal bajas pospago y prepago
Y(x) = A + B(x)
X
No
UNID
XY
X2
Y2
1.714
1.714
2.937.796
6.583
13.166
43.335.889
5.930
17.790
35.164.900
-973
-3.892
16
946.729
14.750
73.750
25
217.562.500
3.391
20.346
36
11.498.881
-353
-2.471
49
124.609
10.332
82.656
64
106.750.224
2.548
22.932
81
6.492.304
10
7.589
75.890
100
57.592.921
11
16.186
178.046
121
261.986.596
12
6.219
74.628
144
38.675.961
112
n=
XY =
X =
Y =
X2 =
Y2 =
12,00
A=
B=
r2 =
2791,44
518,19
0,1171
Error
554555,00
78,00
73916,00
650,00
783069310,00
0,8829

Implementación - Servicio Al Cliente - Directv - Ecuador - Caicedo - 2013

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Implementación - Servicio Al Cliente - Directv - Ecuador - Caicedo - 2013

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Implementacin de un plan estratgico de mejoramiento del servicio al cliente en el Call center para Directv Ecuador

IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MEJORAMIENTO DEL

ANA MARA CAICEDO RAMIREZ

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE MEJORAMIENTO DEL

ANA MARA CAICEDO RAMIREZ

Trabajo de grado para optar por el ttulo profesional de:

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

A nuestras familias que han sido nuestro apoyo incondicional y un ejemplo de

Para el desarrollo de este proyecto de grado queremos agradecer a nuestro

ANA MARA CAICEDO RAMIREZ

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

3.1.2 Teora de colas

3.1.3.1 Evaluacin del desempeo

3.1.3.2 Importancia de los Indicadores

3.1.3.3 Tipos de Indicadores

3.1.3.4 Utilidad de los indicadores

3.1.4 Principios de la calidad total

3.1.5 Herramienta de Simulacin

3.2 MARCO CONCEPTUAL

3.3 MARCO HISTRICO

4.1 MTODO DE INVESTIGACIN

4.2 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS E INFORMACIN

4.5 RECOPILACIN DOCUMENTAL

4.7 SNTESIS DE LA METODOLOGA

6.1 PRONSTICOS DE VENTAS

6.2 PROYECCIONES DE LAS CANCELACIONES DE SUSCRIPCIONES

6.3 PRONSTICO DE LLAMADAS OFRECIDAS

7. SIMULACIN DEL SISTEMA

Tabla 2. Sntesis de la metodologa

Tabla 3. Participacin de los clientes segn tipo

Tabla 4. Nmero de clientes segn clasificacin

Tabla 5. Llamadas en Pospago del ao 2012 segn requerimiento

Tabla 6. Llamadas en Prepago del ao 2012 segn requerimiento

Tabla 7. Mtricas e indicadores

Tabla 8. Nmero de suscriptores, indicadores y porcentajes de llamadas

Tabla 9. Indicadores de servicio Enero-Junio de 2013

Tabla 10. Histrico de ventas Pospago 2012

Tabla 11. Histrico de ventas Prepago 2012

Tabla 12. Histrico y pronstico de ventas Pos pago y Prepago

Tabla 13. Pronstico con regresin lineal

Tabla 14. Pronstico con suavizamiento exponencial doble

Tabla 15. Pronstico con suavizamiento exponencial simple

Tabla 16. Comparacin de pronsticos clientes pospago y prepago

Tabla 17. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones del Call Center y

Tabla 18. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones con regresin lineal 68

Tabla 20. Pronstico de las cancelaciones de suscripciones suavizamiento

Tabla 21. Comparacin de pronsticos de las cancelaciones de suscripciones

Tabla 22. Proyecciones llamadas para 2013

Tabla 23. Nmero de llamadas que ingresan por hora

Tabla 24. Tiempo en el sistema por tipo de requerimiento

Tabla 25. Programacin de turnos

Tabla 26. Break de los agentes

Tabla 28. Comparacin de variables por escenarios

Tabla 29. Variables del escenario ideal

Tabla 30. Parmetros del escenario mejorado

Tabla 31.Variables del escenario mejorado

Grfica 2. Nmero de llamadas pospago y participacin segn requerimiento ao

Grfica 3. Nmero de llamadas prepago y participacin segn requerimiento ao

Grfica 4. Indicadores de Servicio

Grfica 5. Comparativo Indicadores de servicio 2012 2013

Grfica 6. Diagrama de causa y efectos