Manual Admocia Geren

ADMINISTRACIN GERENCIAL
NDICE
INTRODUCCION.......................................................................................................3
UNIDAD I...................................................................................................................5
ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................5
1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL..................................................................6
1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES......................................................8
1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.................12
1.1.3 INTEGRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL:...............................16
UNIDAD II................................................................................................................21
ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO......21
2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN...................................................................22
2.1.1 RECLUTAMIENTO........................................................................................31
2.1.2 SELECCIN DE PERSONAL........................................................................34
2.2 FORMACION, CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO....................................36
2.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIN, CAPACITACIN Y
ADIESTRAMIENTO.................................................................................................39
2.3.1 PLAN DE CARRERA......................................................................................42
2.3.2 PLAN DE VIDA...............................................................................................43
UNIDAD III...............................................................................................................45
RELACIONES LABORALES...................................................................................45
3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES........................................................................45
3.1.3 Prestaciones econmicas:..............................................................................47
3.1.4 Prestaciones en especie................................................................................47
3.1.5 Sistema de bonos y estmulos........................................................................47
3.1.2 Jornada de Trabajo.........................................................................................47
3.2.2Remuneraciones:.............................................................................................48
3.2.3 Prestaciones y Contraprestaciones:...............................................................48
3.2.5.1 Despidos:.....................................................................................................48
3.2.5.2 Pensiones y jubilaciones:............................................................................48
UNIDAD IV...............................................................................................................50
PLANEACION PRESUPUESTAL............................................................................50
4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS.......................................................51
4.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATLOGOS DE LAS CUENTAS
CONTABLES...........................................................................................................54
UNIDAD V................................................................................................................60
BENCHMARKING....................................................................................................60
5.2 DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE LA
COMPARACIN REFERENCIAL............................................................................61
5.3 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO
DE LAS ORGANIZACIONES..................................................................................62
6.4.1 IDENTIFICACIN...........................................................................................65
6.4.2 ASIMILACIN.................................................................................................65
6.4.3 ADAPTACIN................................................................................................67
5.4 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS.................................68
CONCLUSION.........................................................................................................75
LAET.MARIANA CECILIA GARCIA DE LOS SANTOS
INTRODUCCION
HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE GERENCIAL
DIVISIN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERRQUICAS:
Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teora de la administracin moderna).
Plantearon los principios de la Administracin:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Ejecucin
Control
En los aos 50s:Teora de los procesos estratgicos. Se inicia la definicin de las

variables estratgicas, Misin, Visin, Valores.
Principal orientacin: Resultados Financieros globales.
En los Aos 60s: La estrategia tena una acepcin de planes estratgicos donde
lo ms importante era saber el qu hacer y conocer. Hacia dnde se quera llegar,
como un objetivo de la gerencia.
Principal orientacin: Administracin por objetivos: Resultados Financieros.
En los Aos 70s: Teora de la Calidad (William Demin y KaoruIshikawa). Se
establecieron los grupos de calidad.La Estrategia fue la Calidad.
Principal orientacin: Calidad del Producto
En los Aos 80s: Managment by Quality: Busca una gestin integral, que empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad
de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael
Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, yotros).
Principal orientacin: Calidad del Proceso
En los Aos 90s: Teoras con el tringulo de la gerencia (MichaelPorter) que hace
ms explicita la ventaja competitiva ,donde la estrategia estaba orientada a la
gerencia desde un punto de vista interno ya la ventaja competitiva vista por el
cliente desde un punto de vista externo.
Principal orientacin: La estrategia genrica y la ventaja competitiva.
Hacia el ao 1997 aparece el BALANCES CORE CARD (Rober Kaplany David
Norton).
Dicho mtodo es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de
la estrategia, entendiendo la estrategia como una visin integral de satisfaccin de
objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos ya los
accionistas.
UNIDAD I ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL

La Organizacin laboral es una gran comunidad de individuos y grupos que
coordinan su actividad para el logro continuo de objetivos. Constituye un nivel de
estructuracin social que contiene y trasciende los niveles precedentes:
interpersonal, grupal e intergrupal.
En tal sentido, es una compleja integracin de grupos, dada a partir de la
diferenciacin y coordinacin de un conjunto de roles, que permiten el desarrollo
de funciones que de otra forma no podran cumplirse. (Schein, 1985)
Los conceptos Integracin-Diferenciacin desarrollados por Lawrence y Lorsch
(1967) son una buena clave para acercarse a los principios bsicos de
ordenamiento organizacional y para entender la complejidad de la integracin
interna. Segn esta teora cada segmento de la Organizacin se ocupa de las
relaciones con una determinada parte del medio y por ello desarrolla formas
especficas de funcionamiento y de adaptacin (proceso de diferenciacin). Al
mismo tiempo, la Organizacin tiene que reunir estos diversos estilos
cognoscitivos y estrategias de resolucin de problemas en un conjunto coherente
de actividades para lograr las metas (proceso de integracin). Para un
funcionamiento exitoso se necesita la coexistencia y el equilibrio entre ambos
procesos y que la interrelacin definida corresponda a las metas organizacionales
y las condiciones externas.
En un sistema social intencional, artificialmente creado, abierto y complejo -como
lo es cualquier Organizacin Laboral- la integracin entre las partes es un
problema difcil y recurrente que se debe construir a cada paso.
Fundamentalmente se han descrito en este sentido problemas y recursos de
solucin para las relaciones intergrupales. Robbins (1999) identifica tres factores
determinantes en la coordinacin intergrupal: la forma que toma la
interdependencia entre los grupos; el grado de incertidumbre de las tareas; y las
diferencias en la valoracin de las metas y las prioridades en funcin del tiempo.
Las soluciones tpicas a este tipo de problemas pasan por la creacin de
estructuras intermedias, la ampliacin o reajuste de las normas explcitas (sistema
formal), la reorganizacin de la jerarqua o bien el establecimiento de papeles de
unin (personas o grupos en rol de mediacin).
Nuestra cultura la occidental al menos- favorece la especializacin y con ello las
organizaciones potencian la diferenciacin haciendo mucho ms complicado el
proceso integrativo. Aspectos que se agravan en proporcin directa a otros
factores como la extensin organizacional y la complejidad elevada de los
productos a desarrollar.
Encontramos entonces un desequilibrio de la dinmica diferenciacin-integracin
que influye negativamente en el funcionamiento organizacional y cuyos efectos se
extienden a todas las actividades y procesos. Estos efectos son particularmente
nocivos para la interaccin humana y relacional en las Organizaciones.
De hecho los problemas de integracin son uno de los primeros y ms fuertes
choques que se tienen al hacer intervenciones que tengan que ver con la dinmica
humana en una
Organizacin.
En la inmensa mayora de las Organizaciones Laborales Cubanas tales
estructuras se nombran Consejos de Direccin y constituyen un grupo cuya
funcin es analizar de conjunto la marcha de la vida organizacional para el logro
de las metas y tomar las decisiones necesarias que involucran a una o varias
partes funcionales de la Organizacin.
Muchos lderes encuentran excesivamente arduo el proceso de coordinar estos
grupos por el hecho sencillo de que funcionan como una suma de individuos y no
como un Equipo. Lo cual implica un costo de tiempo y esfuerzo para la
coordinacin, que limita los resultados y las posibilidades de accin efectiva.
Los problemas de comunicacin, las dificultades para tomar decisiones
consensuadas y los conflictos internos son sntomas comunes que pueden hacer
generar la demanda de un servicio de Entrenamiento de Trabajo en Grupo. As
hemos contratado servicios en muchas
Organizaciones con la intencin de mover a estos grupos haca formas de
funcionamiento ms eficientes: donde se potencie el pensamiento colectivo, se
tomen las decisiones por consenso y se trabaje por metas comunes,
aprovechando el potencial de beneficios que todo esto supone.
En el trabajo con grupos de Direccin de diferentes organizaciones cubanas
hemos identificado - entre otros- como problema central que nos informa bastante
sobre el funcionamiento de stas: la falta de una integracin efectiva entre las
diferentes reas funcionales y estructurales representadas por cada uno de los
miembros de estas estructuras de coordinacin funcional.
1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES.

Persona jurdica, creada por mnimo dos personas denominadas socios, los
cuales se obligan a combinar sus recursos o esfuerzos para la realizacin de un
fin comn, lcito y persiguiendo el lucro, de acuerdo con las normas establecidas
en su contrato social y las que por ministerio de ley le correspondan.
Tipos de Sociedades:
1) Sociedad en Nombre Colectivo.
2) Sociedad en Comandita Simple.
3) Sociedad de Responsabilidad Limitada.
4) Sociedad en Comandita por Acciones.
5) Sociedad Cooperativa y;
6) Sociedad Annima,
Disposiciones de aplicacin general:
*Recuerda que:
Las sociedades tienen personalidad jurdica propia y distinta de los socios,
siempre que estn inscritas en el Registro Pblico de Comercio, las sociedades no
registradas se denominan irregulares
*Requisitos de constitucin:
Todas las sociedades mercantiles se deben constituir ante Notario o Corredor
Pblico, an cuando el cdigo nos da otra opcin por cuestin de tiempo, gastos y
seguridad jurdica, la mencionada anteriormente es la manera ms simple y
segura.
Qu debe de contemplar la escritura o pliza constitutiva?
Los Estatutos, que son las reglas referentes a la organizacin y funcionamiento de
la sociedad, los cuales a su vez se conforman de:
Nombre, domicilio y nacionalidad de los socios.
El objeto de la sociedad.
Su razn denominacin social.
La duracin.
Nacionalidad de la Sociedad.
Domicilio de la Sociedad.
Clusula de admisin o exclusin de extranjeros.
Importe del Capital Social.
La forma de administrar la Sociedad.
Facultades de los Administradores.
Nombramiento de los mismos
La manera en que se habrn de repartir las utilidades y las prdidas.
*Diferencias ms significativas de los 6 tipos de sociedades mercantiles:
1.- Sociedad en nombre colectivo.- Es aquella que existe bajo una razn social,
por otra parte los socios responden de una manera subsidiaria, ilimitada y
solidariamente de las obligaciones sociales.- Esta es una sociedad que
prcticamente ha desaparecido de la vida jurdica, esta integrada por dos tipos de
socios los cuales pueden ser los socios industriales y los socios socios
capitalistas.
Socios industriales.- Los primeros aportan conocimientos y experiencia a la
Sociedad, y que tienen la caracterstica esencial que por Ley solo les corresponde
una representacin en la Asamblea, pero dicha representacin tendr igual valor a
la del socio capitalista mayoritario, salvo disposicin en contrario en los estatutos
sociales, estos socios (los industriales), solo pueden exigir el pago de alimentos en
una fecha determinada y que ser a cuenta de utilidades.
Socios capitalistas.- Como su nombre lo dice son aquellos que aportan el Capital y
estos accionistas tienen adems de los alimentos mencionados con anterioridad
derecho a una prestacin extra en virtud tanto de la administracin, como de la
aportacin hecha a la empresa.
2.- Sociedad en Comandita Simple.- Es aquella que existe bajo una razn Social, y
en la cual encontramos dos tipos de socios, los comanditados, los cuales pueden
ser uno o ms y responden de manera solidaria, subsidiaria e ilimitada de las
obligaciones sociales y los comanditarios los cuales solo responden hasta por el
monto de su obligacin.
3.- Sociedad de Responsabilidad Limitada.- Es la que se constituye entre socios
que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones sociales, sin que las
partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables a la orden o al
portador, pues solo son cedibles en los casos que expresa la Ley.
*Aspectos ms importantes:
Responsabilidad de los socios: De la propia definicin podemos concluir que los
socios no tienen otra obligacin que no sea la del pago de sus aportaciones, tanto
frente a la sociedad como frente a los acreedores de ella.
Obligaciones de los socios:
1.- Deben entregar a la sociedad las aportaciones principales y suplementarias
que hubiesen convenido.
2.- Deben realizar las prestaciones accesorias que hubiesen pactado.
3.- Deben actuar con lealtad.
4.- Deben subordinar su voluntad a las mayoras. (Es cuando ellos escogen a las
personas encargadas de la Administracin de la Sociedad, es lo que se conoce
como mayora de votos.)
5.- A soportar las prdidas.
La razn o denominacin social debe de ir seguida de las palabras Sociedad de
Responsabilidad Limitada o de sus abreviaturas S. de R.L.
4.- Sociedad en Comandita por Acciones.- Es aquella en la que uno o varios
socios comanditados responden de manera ilimitada, subsidiaria y hasta por el
monto que tengan sus acciones.
Se constituye bajo una razn social, su capital social est dividido en acciones, y
no se podrn ceder sino con el consentimiento de la totalidad de los comanditados
y comanditarios.
Esta sociedad se rige por las normas de la Sociedad Annima.
5.- Sociedad Cooperativa.- Estn regidas por su legislacin especial, a partir del 3
de agosto de 1994, fecha en que se hizo la Publicacin en el Diario Oficial de la
Federacin de dicha ley.
*Las sociedades cooperativas son una forma de organizacin social integrada por
personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad,
esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer necesidades
individuales o y colectivas a travs de la realizacin de actividades econmicas de
produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios.
6.- Sociedad Annima.- Es la sociedad que existe bajo una denominacin social,
formada libremente y en la cual los socios responden de manera limitada hasta
por el monto de sus acciones y el pago de las mismas, la denominacin siempre
deber de ir seguida de las palabras SOCIEDAD ANNIMA de sus
abreviaturas, S.A.
*La sociedad annima ha venido fungiendo como piedra angular para el desarrollo
econmico en la mayora de los pases. A travs de ella se han llevado a cabo
grandes proyectos. En nuestro pas es la sociedad ms utilizada dentro de los
campos del comercio, industria, banca, seguros, fianzas, etc.
REQUISITOS DE LA CONSTITUCIN
El artculo 89 del la Ley General de Sociedades Mercantiles nos marca cuales son
los requisitos para proceder a la constitucin de la sociedad los cuales son:
I.- Que haya 2 socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una accin
por lo menos.
II.- Que el capital Social no sea menor a cincuenta millones de pesos (hay que
recordar la reforma hecha en el ao de 1992, por lo que se refiere a los cambios a
nuevos pesos) y que est ntegramente suscrito (lo que significa que, al momento
de la constitucin de la sociedad, los accionistas deben de quedar obligados a
exhibir el importe total de las acciones que hubieren ofrecido).
III.- Que se exhiba el dinero efectivo, cuando menos, el 20% del valor de cada
accin pagadera en numerario y;
IV.- Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en
todo o en parte, con bienes distintos del numerario.
REQUISITOS PREVIOS A LA CONSTITUCIN:
Permiso expedido por la Secretara de Relaciones Exteriores, donde se autoriza
a tomar el nombre de X denominacin social, cabe mencionar que en la
actualidad ya no solo se buscan los datos de una denominacin registrada por la
Secretara de Relaciones Exteriores, sino adems se expide una vez que se han
recibido informes del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, para evitar los
problemas referentes a la Propiedad Industrial.
Tener un objeto social determinado; El objeto social es el lmite de nuestras
actividades, es el conjunto de actos que vamos a realizar como persona moral.
Nmero de Socios; y no solo me refiero al nmero de socios como tal sino
tambin por otro lado el nmero de acciones que suscribirn cada uno as como el
monto de cada accin. (Es lo que en la prctica se le conoce como cuadro
accionario)
Duracin de la Sociedad
Personas que fungirn como apoderados de la Sociedad bien las personas
que integrarn el rgano de vigilancia.
1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

Introduccin al concepto de Organizacin
Podemos definir una Organizacin como el conjunto de sistemas, estructuras,
procesos de direccin, tecnologa y estrategias. Es un concepto mucho ms
amplio que el de estructura organizativa, ya que incluye, adems de la estructura
formal de la empresa, el diseo de los procedimientos de trabajo, el estilo de
funcionamiento real u organizacin informal y los procesos de seleccin,
incorporacin a la cultura y desarrollo del personal.
Problemas organizativos y factores influyentes
Existen multitud de aspectos que inciden sobre la organizacin, dando lugar a
problemas como:
Fuerte crecimiento del nivel de actividad que no ha sido acompaado por el
adecuado dimensionamiento de las funciones de apoyo (administrativo, financiero,
de sistemas de informacin, etc.), generando cierto desorden y carencias en el
control y en la informacin.
Cambios cualitativos en el negocio de las empresas y/o en las propias demandas
del mercado en cuanto a productos, distribucin, etc., que no han sido
acompaados de los correspondientes cambios en la estructura organizativa.
Sistemas de informacin inadecuados que no proveen a la direccin de la
informacin oportuna y fiable que facilite la toma de decisiones, bien por no estar
suficientemente informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente sistematizacin y
planificacin.
Personas poco formadas, escasamente motivados, y/o no identificados con los
objetivos bsicos de la empresa.
Organigrama.
El organigrama es la representacin grfica de la Estructura de la empresa. A
travs de l se puede adquirir rpidamente un conocimiento de los principios de
funcionamiento de la empresa. El organigrama tipo incluye la siguiente
informacin:
El organigrama representa las diferentes unidades orgnicas, indicando las
relaciones jerrquicas que existen entre ellas.
Resalta el grado de dependencia as como su importancia jerrquica.
Precisa las relaciones de carcter jerrquico o funcional
Indica la denominacin especfica de la unidad orgnica, el nombre del
responsable y eventualmente el nmero de personas que componen la unidad
orgnica.
Tipos de estructuras
Estructura funcional.
Estructura Divisional por productos.
Estructura Divisional por Mercados.
Estructura Matricial.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupa en una misma unidad de la organizacin todas las funciones similares que
se realizan en la empresa bajo la direccin de un jefe comn. La ordenacin est
basada por tanto en funciones o especialidades: Produccin, comercial, finanzas
Puntos fuertes:
Adecuado para entornos estables y de poca complejidad
Agrupacin de personas con perfiles similares

Favorece el desarrollo de conocimientos en un rea concreta
Sistemas de decisin y comunicacin simples
Jerarqua muy clara
Puntos dbiles:
Lentitud de respuesta
Cuellos de botella en tareas secuenciales
Las decisiones se acumulan en la cpula
Poca coordinacin entre unidades
Poco innovadores, se resiste al cambio
ESTRUCTURAS DIVISIONALES.
A travs de ellas se centra la atencin en el aspecto que se considera clave en el
negocio, sera productos o zonas geogrficas.
Por productos: la estructura se consigue mediante unidades autnomas, por cada
producto o grupo semejante de productos. Las funciones generales (produccin,
venta, finanzas, etc.) se encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes
unidades.
Puntos fuertes:
Eficaz en el crecimiento
Clara rendicin de cuentas
Facilita la delegacin y la descentralizacin
Apropiada para empresas que trabajan para mltiples mercados con
mltiples productos
Puntos dbiles:
Provoca conflictos en la distribucin de recursos

Duplicacin de recursos y peligro de su infrautilizacin (aumento de costes)
Difcil comunicacin por las barreras entre divisiones
Aumenta el staff: la necesidad de un staff central especializado, que
coordine
ESTRUCTURA MATRICIAL.
Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones
superiores a las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y
personal. La estructura en matriz se cre originalmente para resolver complejos
problemas de coordinacin y realizacin de grandes proyectos.
Puntos fuertes:
Enfasis y dedicacin a su producto o proyecto especfico

Reduce la necesidad de bsqueda de informacin
Puntos dbiles:
Incremento en el coste de personal directivo

Los trabajadores tienen doble dependencia jerrquica
Requiere caractersticas personales que se adapten a la participacin y
trabajo en grupo
Factores determinantes de la estructura

Todos los estudios coinciden en sealar los siguientes factores como
determinantes o influyentes en el diseo de la estructura organizativa de la
empresa: el tamao, la tecnologa y el entorno.
Aunque cada empresa tiene sus peculiaridades, el diseo de su estructura
organizativa est muy relacionado con el tamao y la diversidad de las actividades
que realiza. Segn esta relacin la empresa pasa por las siguientes etapas:
Etapa I: Estructura Funcional Simple
Mientras la empresa es lo bastante reducida para que una persona dirija y
supervise todas las actividades que se desarrollan en la empresa, la cuestin de
una estructura orgnica no tiene excesiva importancia.
Etapa II: Estructura Funcional Burocrtica
A medida que la empresa contrata a ms empleados operativos aumentar la
especializacin y la diferenciacin horizontal, por lo que habr que aumentar a su
vez la especializacin vertical para coordinar las diferentes unidades. Todo esto
reduce la capacidad gerente sustituida por la implantacin de reglas y normas
formales.
Sin embargo, llega un momento en esta 2 etapa en que:Los paseos del
supervisor del taller, la contabilidad de la esposa el marido, y las actividades de
comercializacin del ayudante de ventas ya no son suficientes para el creciente
volumen de ventas. Entonces aparece la divisin por departamentos, que
normalmente coincidir con la diversidad de las actividades: fabricacin,
comercializacin, etc.
1.1.3 INTEGRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Tcnicas para la integracin del personal.
ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean

justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un

puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los

puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras
posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas

objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que
permitan su control.
Relaciones con el Personal.

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como
la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.
CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones

reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la
mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y

crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las

actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo

integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de
necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos
superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su

capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades,
en
bien
de
l
mismo
y
de
la
organizacin.
LA ORGANIZACIN
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es
diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de
una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se
entrelazan.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que
forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna
relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un
conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser
abiertos y cerrados.(Organizaciones).
La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios
corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.
Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como
llegamos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio
de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.
Toda organizacin funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre
que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta
y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa
material.
Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante
Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?.
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es
necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.
En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y
que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja
competitiva.
ORGENES
EVOLUCIN
DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad

de adaptar su forma de desempearse en un ambiente de intercambio de bienes y
servicios ha evolucionado con el tiempo segn las circunstancias cambiantes del
entorno
social
y
econmico.
En los aos 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro
de una organizacin estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde
predominaba un sistema meramente tcnico y donde la solucin se pensaba
estaba en tomar una corriente de administracin cientfica. Hacia los aos 40 se
puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de
individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el como
interactan dos o mas grupos de individuos entre si.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos,
as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos
de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble,
sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea
una estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que
cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta".
QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Basado en las diferentes definiciones segn los autores y estudiosos del tema
podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integracin del
factor humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla.
Implica la integracin adems de varias disciplinas del estudio del comportamiento
humano ya que las agrupaciones con un fin llamado comn dependen cien por
cien de la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los
sistemas en los que se desempean.
Trminos Bsicos:
Intervenciones: Herramientas
Consultor: Persona que lleva a cabo el D.O.
Sistema: Identificacin de elementos que intervienen en un D.O.
Sistema-Cliente: Organizacin en busca del cambio
Catarsis: Reaccin para cambiar
Conflicto Proactivo: Provocar reacciones con un fin positivo
Cambio: Lo que se busca.
Teora del Caos: Ambiente.
El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en
general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y
se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin. El
cambio acelerado originado por un ambiente de globalizacin y las nuevas
tendencias econmicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un
proceso de evolucin que nunca antes se haba requerido.
ORGENES Y EVOLUCIN
El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad
de adaptar su forma de desempearse en un ambiente de intercambio de bienes y
servicios ha evolucionado con el tiempo segn las circunstancias cambiantes del
entorno social y econmico.
En los aos 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro
de una organizacin estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde
predominaba un sistema meramente tcnico y donde la solucin se pensaba
estaba en tomar una corriente de administracin cientfica. Hacia los aos 40 se
puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de
individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el como
interactan dos o mas grupos de individuos entre si.
EL ENFOQUE DEL SISTEMA ABIERTO
Todo sistema es adaptable por naturaleza y por consecuencia se ajusta
constantemente a los estmulos que recibe de sistemas externos de los cuales
tambin forma parte. Estos estmulos tambin llamado entorno forman un
suprasistema del cual recibe insumos y retorna en forma de producto o servicio
transformado por un sistema propio administrativo.
Dentro de los sistemas administrativos tenemos los Operacionales, los directivos,
los de control y los informativos. Los sistemas tienen caractersticas propias que
se fundamentan en fines y objetivos, son adaptables al medio, conservan su
equilibrio interno y mantienen una cohesin interna.
Todo sistema sufre lo que se conoce cono entropa, desgaste o desintegracin
producto de su funcin misma de una operacin diaria, para poder revertir este
efecto, los sistemas encuentran los medios para contrarrestar este desgaste y
reabastecerse de los insumos necesarios que se van perdiendo; a este proceso se
le denomina neguentropia.
El Diagnostico del sistema organizacional se establece a tres diferentes niveles
para su anlisis donde el nivel mas alto abarca a toda la organizacin, el nivel
siguiente involucra a los grupos o departamentos y sus mecanismos para
estructurar sus interrelaciones y el nivel inferior donde se considera al individuo y
sus funciones dentro de la organizacin.
Relacin entre la teora de sistemas y DO
La teora general de sistemas esta implcita en las organizaciones debido a que
stas se comportan como un sistema abierto con entradas y salidas que son
afectadas por el medio circundante.
Esto es, las organizaciones dependen totalmente del entorno cambiante en el que
se encuentran y puede ser positiva o negativamente.
UNIDAD II
ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO
2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Componentes bsicos del reclutamiento.
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en
un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems,
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en
las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas
para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:
Investigacin interna sobre las necesidades

Investigacin externa del mercado
Mtodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa

requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas
de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento
implicara:
Planeacin de los recursos Humanos
Recepcin de las solicitudes especficas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin
Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin
de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben
basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa
de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos
humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las
prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un
proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos,
prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas
previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.
Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal
Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisin, etc.
- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-,
integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo
general, rene la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno,
estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluacin
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a
crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que
muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos.
- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender
-por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y
motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en
sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin
para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que
no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en
los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el
desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en
el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que
Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde
demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los
problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a
razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de
que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se
presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde
un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los
candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere
llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber:
Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin

a los que se someti para su ingreso en la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que particip el candidato interno.
Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar
la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.
Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que
permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la
verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin
que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos
a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los
formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial.
Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.
Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las
razones siguientes:
- Trae nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al
ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo
cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
- Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por
las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje
de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el
retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos
adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a
corto plazo.
Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar
varias fuentes y mtodos del mismo.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de
recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:
Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron

escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud
de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de
archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la
tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte,
es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo,
la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la
empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga
vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier
eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea
de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con
ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es
el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere
demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo

ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de
mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y
ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso,
se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta
presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y
crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de

resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso,
etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar
la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles
inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de

involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven
los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la
presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones
mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud

favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales
(pelculas, dispositivas, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de

reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura
que si operaran por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante

explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o
localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta
viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa
locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios
y garantas.
Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms

eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se
dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su
discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y
otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms
costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan
en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En
general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un
costo de procesamiento mucho menor.
La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o
pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de
reclutamiento, la empresa recepciones las correspondientes hojas de vida o
solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en
los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad
puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificacin
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para
comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista
es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso
de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la
prctica o el ejercicio.
- Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar
su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer
mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin
profesional, diagnstico de personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento.
- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al
tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la
accin social.
Paso 4. Entrevista de seleccin
Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa
convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende
identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los
ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificacin de datos y referencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer
que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin
suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato
sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar
el cargo.
Paso 7. Examen mdico
Paso 8. Descripcin realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede
llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda
llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.
2.1.1 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin
bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el
gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
LMITES Y DESAFOS
Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa
de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la
escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las
actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de
promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de
compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin
equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de
extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y
las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con
las leyes del pas.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee
polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o
promocin logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales
ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las
personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta

varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado
conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los
candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la
empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados
tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran
similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son

utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican
a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede
producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta.
Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar
un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el
anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir
estos mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para

el lector como auxiliar o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los

canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la

funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las

vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compaa contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms

especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos.
Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras
organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se
las acusa de "piratera institucional"
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras

instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con
moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la
facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores,
asesores y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno

empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma
activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de
alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros

especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes
candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al
candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica,
antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes
intelectuales, etc.
Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra
para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.
2.1.2 SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente
burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los
mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que
brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de
recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y
el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede
requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin
para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.
Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados
renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados
con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar
nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se
realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Decisin de contratar
Paso 8
Descripcin realista del puesto Paso 7
Entrevista con el supervisor
Paso 6
Examen mdico
Verificacin de datos y referencias
Paso 5
Paso 4
Entrevista de seleccin
Paso 3
Pruebas de idoneidad
Recepcin preliminar de solicitudes
Paso 2
Paso 1
2.2 FORMACION, CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

Formacin.
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se
caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a
quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general
son programas a mediano y largo plazo. Capacitacin:
Capacitacin.
Es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que
ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la
capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica
una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un
equipo o maquinaria.
Adiestramiento.
Se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata
para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar
en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su
cometido.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para
los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden,
puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la
intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.
La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los
beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras.
El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades
futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a
partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin
Continua, en los siguientes prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes
con respecto a las tcnicas para el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin
(DNC) o para la actualizacin de los miembros de una organizacin, as como los
elementos bsicos de un reporte de estudio diagnstico de necesidades.
QU ES EL DNC?
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta
la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo
capacitar.
CUNDO HACER UN DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen

evidente el desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
CULES SON LAS FASES DE ACCIN QUE DERIVAN EN UN DNC?
Aunque existen diversas procedimientos para el desarrollo del proceso de
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al
desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es
recomendable la revisin de la documentacin administrativa, con relacin a:
Descripcin de puestos
Manuales de procedimientos y de organizacin
Planes de expansin de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de
cambio).
Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con

los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral.
Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable obtener
informacin sobre el desempeo del personal (para cada persona) por parte del
jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas
personas debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)
Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que
registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los
registros asienten informacin individual de las personas analizadas.
Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos,
o reportes.
Anlisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeo
Grupos binarios
Inventario de habilidades
Lluvia de ideas
Phillips 66
Registros observacionales directos
Conferencia de Bsqueda
TKJ (Planeacin prospectiva)
Cuestionario de evaluacin de conocimientos
Escala estimativas de actitudes
Entrevista
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Elevar la moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relacin jefe-subalterno.
Preparar guas para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promocin.

Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.
2.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIN, CAPACITACIN Y

ADIESTRAMIENTO
Artculo 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione
capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida
y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn
acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Artculo 153-B. Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo
anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en
que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma
empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores
especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o
bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se
registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin,
quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.
Artculo 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o
adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y
registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Artculo 153-D. Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los
trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa,
varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
Artculo 153-E. La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A,
deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo
que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan
que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador
desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee,
en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo.
Artculo 153-F. La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I.
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva
tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Artculo 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que
requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba sta,
prestar sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan
en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.
Artculo 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o
adiestramiento estn obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de
grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o
adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la
capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III.
Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.
Artculo 153-I. En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de
los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin y operacin
del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin
y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las
empresas.
Artculo 153-J. Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y
Artculo 153-K. La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr convocar a los
Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas
industriales o actividades, para constituir Comits Nacionales de Capacitacin y
Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrn el
carcter de rganos auxiliares de la propia Secretara.
Estos Comits tendrn facultades para: I. Participar en la determinacin de los
requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades
respectivas; II. Colaborar en la elaboracin del Catlogo Nacional de Ocupaciones
y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en
existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; III. Proponer
sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las
ramas industriales o actividades correspondientes; IV. Formular recomendaciones
especficas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento; V. Evaluar
los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad
dentro de las ramas industriales o actividades especficas de que se trate; y, VI.
Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a
conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los
requisitos legales exigidos para tal efecto.
Programa Nacional de Capacitacin y Productividad de 1991-1994, sus objetivos
fueron:
Elevar las capacidades, habilidades y aptitudes de la poblacin para ampliar sus
posibilidades de participacin en la actividad productiva, mejorar sus niveles de
vida y contribuir a un uso ms racional y eficiente de los recuerdos de la sociedad.
Abrir cauces a la poblacin trabajadora para una participacin ms activa y
creativa en el proceso de produccin y para desarrollar su capacidad de
adaptacin ante los retos del cambio tecnolgico y la transformacin de las
estructuras productivas.
Contribuir al desarrollo de condiciones de trabajo idneos que permitan al
trabajador desempear su funcin en un medio ms humano y dentro de un
entorno propicio a su realizacin personal en el trabajo, al desarrollo pleno de sus
capacidades y al incremento de la productividad.
Fomentar una cultura y una dinmica sociales que promuevan la productividad, la
calidad y la eficiencia como formas de vida y de trabajo y como elementos
sustantivos para la superacin econmica y el bienestar nacional.
Promover el desarrollo de vnculos de solidaridad que coadyuven al abatimiento
del rezago social y al desarrollo de oportunidades de participacin productiva de
los grupos marginados.
Acuerdo Nacional para la Elevacin de la Productividad y la Calidad, de 1992, sus
objetivos fueron:
Modernizacin de las estructuras organizativas del entorno productivo, entre otras,
las empresariales, sindicales y gubernamentales.
Superacin y desarrollo de la administracin en las empresas.
nfasis en los recursos humanos: Capacitacin permanente, condiciones del lugar
de trabajo, motivacin, estmulo y bienestar de los trabajadores, remuneracin.
Fortalecimiento de las relaciones laborales.
Modernizacin y mejoramiento tecnolgico, investigacin y desarrollo.
Entorno macroeconmico y social propicio a la productividad y a la calidad.
El mtodo CAPINTE se fundamenta en un modelo integral que responde a la
solucin de problemas que resultan de deficiencias o carencias en cuanto a los
conocimientos, habilidades y actitudes que todo trabajador debe poseer para el
desempeo eficiente de un puesto determinado
2.3.1 PLAN DE CARRERA
El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el
propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas
necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar
el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios
o posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen mtodo
para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer
perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de
carrera se inserta en el concepto ms amplio de la gestin de las competencias y
la gestin del conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de
competencias del profesional, que contiene:
a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa:
edad, previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc.
b) Su formacin, en las diversas estapas: formacin inicial, ttulos o diplomas
obtenidos, formacin continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa:
puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el
tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y
aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la
empresa, etc.
e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas,
entrevistas de desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin,
informes de los superiores directos, etc.
f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos,
entrevistas de valoracin, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de
formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.
h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas,
experiencias positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin,
disponibilidad de tiempo, etc.
La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes
de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e
implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro,
desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa.
2.3.2 PLAN DE VIDA
Un plan de vida supone la enumeracin de los objetivos que una persona quiere
lograr a lo largo de su vida y una gua que propone cmo alcanzarlos. Este plan
puede incluir metas personales, profesionales, econmicas y espirituales.
El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le
gustara estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida tambin es un plan de accin,
con pasos a seguir y plazos.
Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera
peridica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento
de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el
individuo est en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones
UNIDAD III. RELACIONES LABORALES

3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES
Los sistemas de integracin vertical contractual son los ms frecuentes en el
mercado. Se desarrollan como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes
de distribucin, ya sea por incapacidad financiera o por los problemas de su
gestin posterior
Este tipo de integracin vertical consiste en la direccin y coordinacin de los
miembros que forman el canal de distribucin por la va del acuerdo contractual en
el que se establece un reparto de funciones entre los miembros asociados. La
asignacin de funciones y actividades se realiza mediante la negociacin, diseo y
ejecucin de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del
canal de distribucin. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes
de distribucin sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas
contractuales conllevan una integracin hacia atrs (cooperativas de detallistas,
grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de importacin, etc.)
mientras que otros proponen una integracin hacia adelante (generalmente
franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar exportaciones,
etc.).
Igualmente estas iniciativas pueden partir de los minoristas (cooperativas de
minoristas) o de los propios mayoristas (cadenas voluntarias, franquicias).
Sistemas contractuales
Los sistemas de integracin vertical contractual son los ms frecuentes en el
mercado. Se desarrollan como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes
de distribucin, ya sea por incapacidad financiera o por los problemas de su
gestin posterior (Cruz Roche, 1990, p. 275).
Este tipo de integracin vertical consiste en la direccin y coordinacin de los
miembros que forman el canal de distribucin por la va del acuerdo contractual en
el que se establece un reparto de funciones entre los miembros asociados. La
asignacin de funciones y actividades se realiza mediante la negociacin, diseo y
ejecucin de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del
canal de distribucin. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes
de distribucin sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas
contractuales conllevan una integracin hacia atrs (cooperativas de detallistas,
grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de importacin, etc.)
mientras que otros proponen una integracin hacia adelante (generalmente
franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar exportaciones,
etc.) (Vzquez y Trespalacios, 1997, p. 78). Igualmente estas iniciativas pueden
partir de los minoristas (cooperativas de minoristas) o de los propios mayoristas
(cadenas voluntarias, franquicias).
Relaciones Laborales
Proporcionar asesora jurdica y legal a las autoridades del Centro, relacionadas
con asuntos laborales, as como intervenir en la revisin del contrato colectivo de
trabajo que regulan las relaciones laborales entre el Cinvestav y el personal
tcnico y operativo de base, as como intervenir y representar en los juicios
laborales en que participe el Centro, como parte actora o demandada.
Funciones
Representar al Cinvestav ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje en asuntos
relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores pblicos,
empleados y exempleados del Centro otorgando seguimiento hasta su
terminacin.
Revisar y hacer del conocimiento de la Direccin General las leyes, reglamentos,
acuerdos, decretos y otras disposiciones de carcter laboral que sean de inters o
afectacin a la Institucin.
Estudiar y opinar sobre los documentos de carcter laboral relacionados con los
contratos y convenios que celebre el Centro:
Revisar y opinar sobre los contratos de carcter laboral que se celebren entre el
Cinvestav y las diversas personas interesadas en prestar sus servicios en forma
subordinada o profesional.
Rendir los informes que se requieran para conocer la situacin legal de los
asuntos relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores
pblicos, empleados y exempleados.
Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las autoridades
competentes, respecto de las actividades desarrolladas en el mbito de su
competencia.
Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la Subdireccin
de Asuntos Jurdicos, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al
cargo.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscritos al rea de su
competencia.
Dentro de los sistemas contractuales hay prestaciones econmicas, en especie,
bonos y estmulos. El propsito de la existencia de cada uno de este tipo de
prestaciones es para as poder motivar e incentivar a los empleados que trabajan
dentro de una organizacin.
3.1.3 Prestaciones econmicas: Este tipo de prestaciones estn perfectamente
descritas en la ley de Seguro Social, artculo 58. Este tipo de prestaciones
comprenden incapacidad temporal, maternidad, lactancia, entre otros.
3.1.4 Prestaciones en especie: Estas prestaciones son las que se otorgan tanto
a los trabajadores como a sus familias. Estas estn mencionadas en el artculo
102. Algunos ejemplos son, si existe un riesgo en el trabajo, se tiene derecho a
asistencia mdica, quirrgica y farmacutica; servicios de hospitales, etc.
3.1.5 Sistema de bonos y estmulos: Estos son los premios que ofrece la
empresa a sus empleados, para fomentar el desempeo productivo del trabajador
dentro de la empresa. Estos bonos y estmulos varan de empresa a empresa, ya
que estas son prestaciones opcionales que solamente los patrones son los
nicos que pueden decidir si se otorgan o no a los empleados.
Como parte importante, dentro de la ley federal del trabajo, hay varios puntos de
importancia que explicaremos para as poder conocer ms ampliamente los
conocimientos que se adquieren al leer la LFT. Los puntos importantes son:
3.1.2 Jornada de Trabajo: De suma importancia saber que hay 3 tipos de
jornadas de trabajo dentro de una organizacin: jornada diurna, jornada mixta y
jornada nocturna. La diurna es de 06:00 a 20:00 hrs., en la cual la cantidad de
horas a trabajar son de 8 hrs. La jornada nocturna es de 20:00 a 06:00 hrs y las
horas de trabajo son de 7. La jornada mixta es de 7 horas y 30 min. Dentro del
periodo de horas en las que se laboran, sea la jornada que sea, el trabajador
contara con 30 minutos de descanso, esto la mayora de las organizaciones lo
utilizan como el tiempo de comida. Todo este punto se puede encontrar dentro de
la LFT, en el captulo 2, artculos 58 al 68.
3.2.2Remuneraciones: Son los pagos en dinero que el empleado recibe por los
servicios ofrecidos a la organizacin en un tiempo establecido, puede ser semanal,
quincenal o mensual, dependiendo de cada empresa. El salario es una
remuneracin que el empleado recibe por sus servicios. Obviamente este no
puede ser menor al monto mnimo que establece las disposiciones de la Ley. Esto
se encuentra en el artculo 85.
3.2.3 Prestaciones y Contraprestaciones: Las prestaciones son las que se
ofrecen por Ley. Seguro social, 15 das de aguinaldo, vacaciones, prima
vacacional, infonavit, utilidades, afore. Estas son las que el patrn tiene que
ofrecer a todos sus empleados por Ley. En dado caso de no dar estas
prestaciones, se puede ser acreedor a una multa por parte de la Junta de
Conciliacin y Arbitraje. Las contraprestaciones son parte de los bonos opcionales
de cada organizacin, como son los bonos de productividad, asistencia y
puntualidad. Estos son para ayudar a fomentar la productividad de cada uno de los
empleados que laboran en la organizacin. Causas de la terminacin de la
relacin laboral: este punto es muy variado, ya que hay mltiples causas que
hacen que la relacin laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2 al
captulo 5 y es desde el artculo 35 al 54.
3.2.5.1 Despidos: Esto puede ser por consentimiento mutuo, porque as le
conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo ms drstico de las
situaciones, la muerte de una de las partes que estn dentro del contrato. Esto
est estipulado en el captulo 4 y 5, abarcando los artculos 46 al 55.
3.2.5.2 Pensiones y jubilaciones: Este punto importantsimo esta dentro de la ley
del seguro social, dentro del captulo 4, aplicando desde el artculo 152 al 200. Las
pensiones son aquellas en las cuales, el trabajador, por cuestiones de salud, ya no
puede realizar los trabajos que realiza dentro de la organizacin, es motivo de
empezar los trmites para la incapacidad, y despus de un estudio exhaustivo, se
determinara si la pensin aplica o no por las autoridades pertinentes. La jubilacin
aplica cuando el trabajador ha terminado sus semanas de cotizacin al seguro
social y ha cumplido con la edad determinada para la jubilacin (65 aos), y se
empieza el papeleo. Cuando esto termina, la persona recibir parte de su sueldo
ganado mientras trabajaba, y este puede ser otorgado por el IMSS o por la
institucin bancaria que tiene el AFORE del trabajador.
Con esto, damos por terminado este ensayo, en el cual, vemos como equipo que
es de suma importancia saber, conocer, entender y aplicar la ley federal del trabajo
en todos los aspectos del mismo, ya que para cada situacin, hay una legislacin
que aplica a ella. Cabe mencionar que aunque los ingenieros seamos empleados
de confianza se debe de estipular que es lo que aplica en el puesto o el lugar
donde habremos de ubicarnos, y quien sabe, tal vez nosotros estemos en lugares
administrativos, donde tengamos que conocer y aplicar la LFT y as poder realizar
nuestro trabajo de una manera ms eficiente y eficaz.
UNIDAD IV. PLANEACION PRESUPUESTAL
4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS

La planeacin implica la seleccin de un objetivo de la organizacin para el logro
de la maximizacin del valor del negocio y la proyeccin de los medios para
alcanzar ese objetivo. Se hace hincapi en la importancia de un pronstico de
ventas adecuado porque el plan maestro general est construido segn niveles de
volumen estudiados. Pero qu pasa si las ventas planeadas no se logran? Cul
ser el impacto de los diversos volmenes de ventas en la utilidad neta sobre las
necesidades financieras? Ms an, suponga cambios en los costos. Esto tambin
puede afectar a la utilidad neta. Los gerentes deben conocer cmo se comporta
una variedad de elementos a medida que el volumen de ventas se ampla o se
contrae. El estudio de las interrelaciones de las ventas, los costos y la utilidad neta
se llama frecuentemente anlisis de costo-volumen-utilidad.
El anlisis del costo-volumen-utilidad suministra antecedentes para llamar la
atencin y para resolver problemas en la toma de decisiones planeadas
importantes, tales como la seleccin de canales de distribucin, la asignacin de
precios, las promociones especiales, y la contratacin de personal. El anlisis de
costo-volumen-utilidad ayuda a llamar la atencin de la direccin gerencial a
problemas importantes y facilita el camino para la solucin de ellos.
Costos por Unidad y Costos Totales
La divisin del costo total por el nmero de veces que se utilice (en trminos de
unidad de actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los
costos unitarios debieran expresarse en trminos ms significativos para las
personas que son responsables de incurrir en esos costos. La unidad no es
siempre un producto fsico; la unidad (es decir, la base de la fraccin) debiera ser
la estadstica definible de volumen o actividad que est ms ntimamente
relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferir: puede
ser el nmero de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en
un departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes.
Costos Variables
Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total flucta en proporcin
directa al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aqullos
que se modifican en relacin directamente proporcional al nivel de produccin. Los
costos variables ms comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas,
mano de obra directa, energa y combustibles de produccin, fletes, etc. Si
Watkins Products pag a sus vendedores de puerta en puerta un 40% ntegro de
comisin entonces el costo total de las comisiones por ventas sera el 40% de las
ventas en dlares; Si una tienda de jardinera compra bolsas de productos
qumicos para destruir mala hierba a razn de $2.00 cada una, entonces el costo
total del producto debiera ser $2.00 por el nmero de bolsas. stos son costos
variables, varan en forma directa con el nivel de la produccin.
Costos Fijos
Son aquellos que permanecen constantes, independientemente del nivel de
produccin existente. Un costo fijo, no cambia en su total pero se vuelve
progresivamente menor sobre una base por unidad a medida que crece el
volumen. Lo esencial es que los costos fijos no varan con los cambios en
volumen. Se les conoce tambin como costos estructurales, pues son los
necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de produccin y
operatividad, de la empresa, previamente determinada. Estos costos incluyen:
renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, impuestos sobre la
propiedad, telfono, etc. Si un fabricante de radios porttiles renta una fbrica por
$100,000.00 al ao, entonces el costo unitario de renta aplicable a cada radio
depender del nmero total de radios producidos. Si se producen 100,000 radios,
el costo por unidad ser de $1.00; si se producen 50,000 radios el costo ser
$2.00. Este es un ejemplo de costo fijo.
Comparacin de Costos Variables y Fijos
La peculiaridad de variable o fija de los costos se relaciona con el importe total
y no con su importe por unidad. Un costo variable es constante por unidad, y su
importe total cambia proporcionalmente con los cambios en la actividad o el
volumen. Un costo fijo, sobre una base por unidad, vara inversamente con la
actividad o con los cambios de volumen, pero es constante en su importe.
Control Presupuestal
Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad,
sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por
medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el
fin de que obtenga el mximo r4endimiento con el mnimo de esfuerzo.
PLANEACION PRESUPUESTAL
PLANEACIN: el primer paso a dar, es elegir la persona o personas que se harn
cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeacin. La fase de
planeacin comprende mltiples aspectos: recopilacin de datos, su estudio
cuidadoso, su ordenamiento o integracin, cuestin en la cual intervienen los
distintos departamentos o funcionarios.
EJECUCIN Y COORDINACIN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos,
es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los
funcionarios de la ms alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales
especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma
forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo. La
obra de ordenar metdicamente las metas departamentales, y compaginar las
actividades, es una atribucin que se delegar de los ms altos niveles a los de
mediana jerarqua.
Caractersticas de presentacin:
De acuerdo a las normas contables y econmicas, los presupuestos si se utilizan
como herramienta de la administracin, tienen como requisito de presentacin
indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y econmicas y de
acuerdo con la estructuracin contable.
Mencione la clasificacin de los Presupuestos
SEGN LA FLEXIBILIDAD:
o
Rgidos, Estticos, fijos o asignados.
o
Flexibles o variables.
SEGN EL PERIODO DE TIEMPO QUE CUBRAN:

o
A corto plazo.
A mediano plazo.
A largo plazo.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA:

o
De operacin o econmicos.
Financieros (tesorera y capital)
SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICE:

o
Pblico.
Privado.
POR SU CONTENIDO:
o
Principales.
Auxiliares.
POR LA TCNICA DE VALUACIN:

o
Estimados.
Estndar.
POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS:

o
De Posicin Financiera.
De Resultados.
De Costos.
POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

o
De Promocin.
De Aplicacin.
De Fusin.
Por reas y Niveles de Responsabilidad.
Por Programas.
Base Cero.
DE TRABAJO
o
Presupuesto Parciales,
Presupuestos Previos,
Presupuesto Definitivo,
Presupuestos Maestros o Tipo
4.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATLOGOS DE LAS CUENTAS

CONTABLES
Al recibirse la documentacin ser necesario clasificada por grupos homogneos
ventas, compras cobros, pagos, traspasos, etc.- a fin de dirigirla al sitio en que
deben quedar almacenados los datos que contiene, es decir, a las cuentas que
forman la memoria de este organismo administrativo.
Conviene, pues, establecer esas cuentas, identificndolas con toda exactitud y
formando al efecto el llamado catlogo de cuentas.
Como su nombre lo indica, el catlogo es una lista de todas las cuentas que
pueden necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique. Por
supuesto, habr cuentas que se usen en todas las empresas y otras que sean
caractersticas de cierto tipo de negocios.
El Catlogo de Cuentas
Cuando la empresa alcanza un cierto grado de desarrollo, es absolutamente
indispensable formar una lista de las cuentas que debern utilizarse, evitando as
errores de aplicacin, y asignar a cada cuenta una cifra que la identifique, ya que
se trate de las cuentas que integran el mayor general o de las subcuentas que
forman los mayores auxiliares.
Hay diversas maneras de organizar este sistema de identificacin y, salvo casos
especiales, quiz lo m prctico sea optar por una clasificacin decimal que permita
agregar o suprimir partidas segn sea necesario.
En el caso de la contabilidad general, que al fin y al cabo, controla toda la
actividad de la empresa, conviene comenzar por dar un nmero ndice a cada
grupo general, tanto del balance como del estado de prdidas y ganancias, de la
siguiente forma:
Balance:
1.1. Activo
2.2. Pasivo
3. 3. Capital
Estado de Prdidas y Ganancias:
4. 4. Productos
5.5. Costos
6. 6. Gastos de operacin
7. 7. Otros gastos
8.8. Otros productos
9. 9. Cuentas de Orden
0. 0. Cuentas "puente".
Estas cifras indican, cada una de ellas, un grupo general distinto y permanecern
invariables, de manera que todas las cuentas de activo comenzarn con el nmero
1, las del pasivo con el 2, y as sucesivamente.
Vienen despus las subclasificaciones, que pueden extenderse en forma
prcticamente ilimitada. Por ejemplo, en el activo se tendra:
1.1. Activo
1.0 1.0 Circulante
11 1.1 Fijo
1.2 1.2 Diferido
Y a su vez, el grupo de circulante podra subdividirse como sigue:
1. Activo
10. Circulante
100 Caja y Bancos
101 Cuentas por cobrar
102 Inventarios
En esta forma podra establecerse un catlogo a base de tres cifras, en el que la
cuenta de Caja y Bancos seria la 100; la de Clientes, la 101, la de inventarios la
102, etc., de tal manera que si despus se quisiera agregar una nueva cuenta, por
ejemplo, Mercancas en Trnsito, recibirla el nmero 103, y as sucesivamente
hasta llegar, en el activo circulante a la cuenta 109, o ms si se requieren ms
cuentas.
Como, dentro de la clasificacin decimal, cada grupo tendr una subclasificacin
mxima de diez renglones (del O al 9), si fuera necesario abrir ms de diez
cuentas en un grupo, es decir, ms de diez cuentas en el circulante siguiendo el
mismo ejemplo- se deber ampliar la clasificacin haciendo que el nmero hasta
aqu destinado a una cuenta, se refiera a un nuevo grupo, el cual, a su vez, tendra
diez clasificaciones ms, en la siguiente forma:
1. Activo
10. Circulante
100. Caja y Bancos
1000 Caja General
1001 Caja chica
1002 banco x
1003 Etc.
De manera semejante podra ampliarse el catlogo, haciendo que los nmeros de
las cuentas constarn de cinco o ms cifras, en los casos de empresas con
operaciones muy complicadas o con dependencias muy numerosas. Para fines
prcticos, en la mayora de las empresas comerciales o industriales un catalogo
de cuentas de cuatro cifras, seria suficiente, en el entendido de que no existe un
catlogo de cuentas universal, cada empresa deber elaborar el propio en base a
sus necesidades y caractersticas particulares.
Cuando se utiliza un sistema electrnico el catlogo de cuentas es indispensable,
ya que es el nico medio con el que cuenta el operador para ponerse en contacto
con la contabilidad, pues para poder registrar los movimientos generados deber
ingresar primeramente el nmero de cuenta que segn el catlogo adoptado le
corresponda.
Concepto de Catlogo de Cuentas
Por todo lo anterior expuesto se define el catlogo de cuentas como:
Es el ndice o instructivo, donde, ordenada y sistemticamente, se detallarn todas
las cuentas aplicables en la contabilidad de una negociacin o empresa,
proporcionando los nombres y, en su caso los nmeros de las cuentas".
Es importante al establecer un catlogo de cuentas, para un manejo adecuado de
ste, que se acompae de una gua que detalle los movimientos que afectarn a
cada una de las cuentas contenidas en el mismo.
La elaboracin de este catlogo puede ser de forma numrica, numrica decimal,
alfabtica, numrica alfabtica o alfanumrica; todo esto depender siempre de
las necesidades de la negociacin o empresa, y esto indica que a las cuentas que
se manejen, se le asignara un nmero en forma ordenada para su fcil manejo y
control.
ORGANIZACIN DE EL CATLOGO DE CUENTAS
Lo ms conveniente es ir agrupando las cuentas en el orden en que habrn de
aparecer en los estados financieros, numerndolas dentro de un sistema decimal.
Esto conviene con el fin de poder designarlas ya por su nombre, ya por su
nmero, lo cual en muchos casos es ms prctico.
Clasificacin de las cuentas
La mayora de los elementos de nuestro medio ambiente, como podran ser una
construccin, una bicicleta, un mamfero, un centro de estudios, un automvil,
etctera, pueden clasificarse de diversas maneras en funcin de los puntos de
vista que se tomen. Las cuentas como elementos de control no son una
excepcin; por lo tanto tambin son materia de clasificacin.
Tomndose en consideracin los conocimientos asimilados, pueden integrarse en
dos grupos:
a. a. Cuentas segn el Estado Financiero en el cual reflejan su informacin.
b. b. Cuentas de acuerdo con la naturaleza de su saldo.
Tomando como punto de vista el estado financiero en el cual se presenten, las
cuentas se subclasifican en:
Cuentas de Balance
Cuentas de Resultados
Las primeras son todas aquellas cuentas que se presentan en cualquier Balance
General, como es el caso de: bancos, almacn, edificio, proveedores, impuestos
por pagar, capital, etctera. Las segundas son las que integran el Estado de
Resultados. Ejemplo: ventas, otros productos, costo de ventas, gastos de
operacin, etctera.
En funcin de la naturaleza del saldo de las cuentas, se subclasifican de la
siguiente manera:
Cuentas de Saldo Deudor
Cuentas de Saldo Acreedor
Las primeras son precisamente aquellas cuyo saldo es deudor,
independientemente del estado financiero en que se encuentren contenidas, por
ejemplo: bancos, almacn, edificio, costo de ventas, gasto de operacin, etctera.
Cuando el movimiento acreedor es superior al deudor, se produce un saldo
acreedor; de esta manera, se estar frente a una cuenta clasificada dentro de las
de saldo acreedor, sin tomarse tampoco en consideracin el estado financiero del
cual forme parte; ejemplo: proveedores, impuestos por pagar, capital, ventas, otros
productos, etctera.
Por lo tanto, al hablar de bancos, estaremos tratando el caso de una cuenta de
Balance de saldo deudor. Al referirse a ventas, se entiende como ejemplo de
cuenta de resultados de saldo acreedor, y as sucesivamente ser la situacin de
todas las cuentas, con base en el estado financiero del cual formen parte, y en su
saldo.
UNIDAD V. BENCHMARKING
5.2 DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE LA
COMPARACIN REFERENCIAL.
La palabra Benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o
punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparacin para medir lo
hecho por nosotros y por los dems.
Benchmarking es:
* Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
* Una herramienta que identifica, establece y logra estndares de excelencia.
* La prctica de medir su desempeo contra organizaciones de clase mundial.
* Una experiencia de la investigacin, del aprendizaje y del seguimiento,
asegurndose de que las mejores prcticas estn al descubierto para adaptarlas,
y ponerlas en ejecucin.
* Un mtodo disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los
proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor prctica de la industria.
* Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores
prcticas para mejorar el desempeo de la organizacin.
* Un proceso continu de medir servicios y prcticas de los productos contra los
competidores ms resistentes, de la compaa o esas compaas renombradas
como lderes de industria.
* Aprender cmo las principales compaas alcanzan sus niveles de
funcionamiento y despus adaptando la mejor prctica en su organizacin.
* Un proyecto de investigacin sobre una prctica de negocio.
* Una asociacin en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la
informacin.
El Benchmarking requiere
* Una comprensin cuidadosa de los procesos del negocio, de su organizacin.
Antes de cualquier comparacin, se establece un planeamiento, se identifica lo
mejor para la recoleccin y comparacin de datos.
* Un anlisis para determinar las fallas en el funcionamiento.
* Una integracin para fijar nuevas metas y estndares.
* Un plan de accin para ejecutar los cambios en el proceso.
* Una puesta al da constante para mantener el estndar de la excelencia.
* Compromiso por parte de la direccin.
* Recursos, incluyendo tiempo.
5.3 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO
DE LAS ORGANIZACIONES.
El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua identificacin,
entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se
encuentra dentro y fuera de una organizacin (empresa, organismo pblico,
universidad, etc.) El benchmarking empresarial normalmente se realiza con
empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es
factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son bsicamente los
mismos de un sector a otro.
El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continu, que puede y
suele implicar la puesta en comn de informacin con otras organizaciones que
trabajen en conjunto, con el fin de conseguir una medicin adecuada de resultados
comparables.
Iterativo: Trmino que indica una accin repetida.
El benchmarking no es recomendable para cualquier organizacin, aunque
las ganancias pueden ser significativas, tambin se requiere de habilidades
especficas, disponibilidad de recursos y un compromiso con la Direccin para
impulsar los resultados esperados. La Direccin necesita establecer que tan
dispuesta esta su organizacin para aceptar los grandes retos de este
demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios. Para las
compaas que estn dispuestas a aceptar el reto, el benchmarking representa
una enorme oportunidad para la innovacin y creatividad, encaminada a lograr la
misin de la organizacin y hacia el reconocimiento de la empresa como un lder
de clases mundial.
El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de
Deming,(planea, Ejecuta, Verifica y acta), por su siglas en ingles PDCA (Plan-DoCheck-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe mejorarse
continuamente.
Adems, el ciclo PDCA asegura la concepcin del benchmarking como un proceso
continuo, nunca como una actividad con principio y fin claramente definidos.
El ciclo PDCA tiene las siguientes etapas:
* Planificar
* Ejecutar
* Verificar
* Actuar
MODELO DE BENCHMARKING
Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo
que la empresa puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4
primeras etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva implcito en el
mismo el carcter cclico de PDCA.
.
QU ES PLANEAR?
Planear es tener una visin globalizada de lo que se quiere realizar dentro de la
organizacin. Para esto, y sabiendo de antemano que el propsito es utilizara
benchmarking como medio de obtencin de resultados positivos, se debe formar el
equipo de benchmarking, con el fin de establecer un area relativa de trabajo que
pertenece a la organizacin funcional de la empresa. Se prosigue con la
documentacin de procesos y subprocesos para adecuar un mbito de estudio. Se
elabora el plan general del ejercicio y, como todo resultado parcial del proceso,
debe comunicarse ante el comit de trabajo.
CMO LO HACEMOS?
El proceso de hacerlo que se plane se centra en la recopilacin de datos. En este
momento, la empresa ya tiene previo conocimiento de lo que quiere hacer y para
esto tambin debe seguirse a una serie de pasos. Primero, debe definir criterios
para seleccionar los socios potenciales, se identifican y se contactan los de
mejores prcticas en el mercado, se desarrollan instrumentos de recoleccin de
informacin, y se procede a desarrollar la respectiva investigacin, segn el
propsito planteado inicialmente. Para efectos de este procedimiento, slo basta
con hacer esta comparacin: La recopilacin de datos es similar a la recoleccin
de basura, ya que se debe saber anticipadamente qu se va a hacer con el
material.
VERIFICAR LO QUE SE HIZO
Elprocesodeverificacineselanlisisdedatosrecopilados.Enestaetapasecomparaeldi
seoysenormalizasegnloquerealmenteseveadelaotracompaa.Seidentificanydes
cribenlasmejoresprcticas,seformulalaestrategiaparalaimplementacinyseprosigue
consudesarrollo.Despusdeanalizarlosdatos,debenanalizarselasmedidasdedesem
peoquesurgenalobtenerlosresultadosiniciales.Seelaboraundiagramaderelacinen
elqueseidentificanfactorescrticos.Estosfactorespuedenseroriginadosasuvezporotro
sfactorescrticosyestopermitelaviabilidaddeejecucindelprocesodebenchmarking.
CMO ACTUAMOS?
La fase de actuacin enfatiza en los mejoramientos. Con el benchmarking se
conoce que otra empresa hace algo mejor que la analizada y se disea el proceso
de adopcin de los aspectos positivos. En sntesis, es transferir tecnologa a la
organizacin interesada en implementar el cambio y dimencionalizar los elementos
de otra empresa en la propia, con la claridad de que por el simple hecho
demostrar inters en acoger nuevas formas de producir de implementa otros
procesos, no se garantiza que la empresa sea exitosa. Esto depende del entorno y
del enfoque sistmico de la organizacin.
Evaluacin
En la evaluacin del benchmarking puede ser necesario re definir tareas con el fin
de cubrir todos los aspectos requeridos para lograr los resultados esperados de la
investigacin. Para esto, podra ser til contestar preguntas como: Estamos donde
esperbamos estar? cul es el estado de nuestros socios de benchmarking?,
necesitamos restablecer metas y tcticas?, existe alguna otra compaa con la
cual debemos hacer benchmarking?, cmo se debe actualizar el proceso de
benchmarking la prxima vez.
6.4.1 IDENTIFICACIN.
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qu
analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del
negocio al que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa. No es fcil
decidir qu es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que
se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la
misin y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisin final la
tomar quin conozca cul va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, ser
el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendr relacin con los objetivos de
la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia.
Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:
* Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfaccin al cliente.
* Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
* Un rendimiento que le gustara alcanzar.
* Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.
Se determinan los factores crticos de xito del cliente y se evala su desempeo;
luego se identifican los procesos bsicos que permitir su priorizacin para
someter aun benchmarking a la empresa; se determina si el benchmarking es
adecuado y ,por ltimo, se comunican los hallazgos y se actualiza al comit de
trabajo. Luego de iniciar el modelo, se estratifican los procesos.
6.4.2 ASIMILACIN.
Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en
documentar los propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de
benchmarking elaborar el mapa o flujograma del proceso.
Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es
conocerse as mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto
del benchmarking, le ser ms fcil compararlo con el de los competidores.
La elaboracin del mapa o diagrama de flujo tambin nos va a ayudar a:
* Proporcionar una visin general del proceso.
* Ilustran la secuencia de actividades y cmo se relacionan.
* Ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los
puntos problemticos o conflictivos.
* Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso,
muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde
puedan surgir problemas.
* Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar
perfectamente definido, permite prever cmo puede afectar una determinada
accin al resto del proceso.
* Permite establecer una comparacin directa con otros procesos, ya que al
tener claro cmo funciona el proceso es ms fcil entender cmo funcionara si se
modificara algn paso en el mismo.
Se lograra determinar qu tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las
fuentes de informacin y los mtodos de recoleccin de datos.
En benchmarking se utiliza el trmino socio para definir a las partes implicadas
con las que se van a compartir las mejores practicas, con el fin de profundizar en
el conocimiento de nuevas vas que les permitan mejorar.
Dependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro
tipos de socios diferentes:
1. Interno
2. Funcional
3. Externo o competitivo
4. Genrico
1. INTERNO
Es el idneo para comenzar, adems es til emplear el benchmarking interno
como prctica segura y econmica antes de aventurarse a salir en busca de
socios externos.
2. FUNCIONAL
Se puede hacer una evaluacin comparativa con otras empresas pertenecientes al
mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios,
pero que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria
tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas
caractersticas tecnolgicas y de mercado, y a concentrarse en funciones
especificas.
3. EXTERNO O COMPETITIVO
El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos
mercados con productos, servicios o procesos de trabajo ms competitivos.
4. GENRICO
En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condicin de ser la
organizacin mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza
una funcin similar o producto semejante.
La principal ventaja es que adems de poder revelarle prcticas y mtodos que no
estn en marcha en su organizacin, tambin le puede proporcionar
oportunidades de lograr una ventaja competitiva.
6.4.3 ADAPTACIN.
Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking
Cmo lo hacemos nosotros?, y se han recabado los datos necesarios para elegir
a los socios Quin es e mejor?, es el momento de pasar al ncleo central del
benchmarking. Es en esta etapa donde averiguar cmo los socios han
conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prcticas y mtodos
de trabajo.
Los resultados que se obtienen despus de una actividad de benchmarking deben
utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurndose de que se comunican a
todo aqul que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:
* Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
* Desarrollar planes de accin para introducir los cambios pertinentes para
adoptar las mejores prcticas.
* Poner en marcha estos planes de accin.
* Realizar seguimientos de los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del anlisis en unos planes de accin,
al principio generales, y luego ms especficos, como:
* Actividades detalladas a desarrollar.
* Calendario de actividades.
* Asignacin de responsabilidades.
El benchmarking es un instrumento estratgico para la mejora continua de la
empresa y ha de formar parte integral del proceso de mejora de la organizacin en
su conjunto.
Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles
de la empresa, incluso dando formacin al personal cuando lo necesiten, es decir
una vez terminado el estudio de benchmarking y haber implementado acciones de
mejora, es importante seguir trabajando en el proceso con el fin de mejorar y
normalizar en un nuevo proceso de forma continua.
El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de bsqueda de las
mejores prcticas para llevar a la organizacin a la excelencia, a travs de la
medicin comparativa con organizaciones lderes que sirvan de referencia.
5.4 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS.

Procesos operativos
En el primer paso en la estratificacin, se define el sistema de costos a usar.
Posteriormente se establecen los factores crticos en forma de procesos, se
discriminan los subprocesos como las actividades y tareas pertenecientes a un
proceso macro. Con esto se determina la actividad a seguir y se asignan tareas
para cada caso.
La presin de la competencia y los xitos alcanzados por las empresas a la hora

de analizar e implantar las mejores prcticas de otros, han convertido al
benchmarking en prctica habitual de las organizaciones de vanguardia, en
muchos pases.
El trmino benchmarking se ha puesto de moda entre altos ejecutivos
aunque, tradicionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de
aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la
productividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad
total, los altos directivos reconocen que la idea de establecer indicadores de
rendimiento puede aplicarse de forma ms general, a travs del benchmarking,
con el fin de mejorar el rendimiento global de la organizacin.
La gama de opciones que abarca el benchmarking es casi tan amplia como
el nmero de organizaciones que las realizan. Las empresas han sometido a un
anlisis de este tipo reas tan distintas como la confeccin de pedidos,
contabilidad, desarrollo de nuevos productos, almacenamiento, desarrollo del
personal, o gestin de proveedores. Al seleccionar una funcin, actividad o
proceso para someterlo a un estudio de benchmarking deberan abordarse las
cuestiones que a continuacin exponemos:
0 Ofrece el proceso un alto valor aadido para clientes u otros grupos de
inters para la empresa?
1 Estn satisfechos los clientes con el rendimiento actual de la funcin?
2 Supone el proceso una inversin econmica significativa o incide de manera
importante en otras dimensiones clave no econmicas?
3 Disponer de informacin adicional sobre la funcin o proceso nos ayudar de
modo significativo a planificar o llevar a cabo acciones correctoras?
4 Un cambio en el proceso sera interpretado como un signo positivo y
supondra un estmulo para introducir mejoras en las dems reas de la
organizacin?
Una vez seleccionado el tema, deben determinarse los objetivos clave del anlisis
de benchmarking. El planteamiento del estudio debe tener presente en todo
momento cmo se utilizarn los resultados del anlisis para respaldar decisiones y
acciones especficas.
El valor particular de las diversas opciones de benchmarking depende de los
lmites del estudio y de su contenido. Los planteamientos de benchmarking ms
habituales se diferencian bsicamente de cinco maneras:
Tipo de informacin: La informacin comparativa que puede recogerse es
muy diversa, desde el simple recuento de empleados o de los datos de coste
hasta la evaluacin cualitativa de las filosofas y prcticas de liderazgo. Entre
estos dos extremos se encuentra la informacin sobre resultados y ratios de
productividad, satisfaccin del cliente, niveles de calidad, disposiciones
organizativas, prcticas operativas y otras caractersticas comparativas que
pueden tambin ser recopiladas.
Ambito dentro de la organizacin: El benchmarking puede contemplar
distintos niveles y reas en la organizacin, permitiendo establecer comparaciones
a nivel corporativo, de divisin, departamental o entre instalaciones. La
informacin puede obtenerse con el fin de reflejar diferencias nacionales o
internacionales.
Dispersin funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos,
funciones o actividades de una organizacin. En su caso ms simple nos permite
analizar actividades de una funcin en varios departamentos dedicados a esa
misma funcin (por ejemplo, las actividades de recursos humanos realizadas por
los departamentos de recursos humanos). En casos ms complejos, se recoge
informacin sobre actividades funcionales con independencia del ttulo de los
departamentos contemplados en el estudio (por ejemplo, las actividades de
recursos humanos que llevan a cabo todos los departamentos).
Nivel de detalle del estudio: El benchmarking puede realizarse a distintos
niveles de detalle dentro de una organizacin. Se puede obtener informacin a lo
largo de una escala de niveles de trabajo dentro de la empresa: proceso
empresarial, funcin, subfuncin, actividad y tarea. Un ejemplo de esta escala de
niveles sera el siguiente: Solicitud de pedido (proceso empresarial); contabilidad
(funcin); facturacin y cuentas a cobrar (subfuncin); recepcin del pago
(actividad); registro del recibo de pago (tarea).
Comparacin interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo.
Este ltimo nos permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o
distinto sector de actividad, mientras que el primero analiza el rendimiento de un
departamento de la organizacin comparndolo con el de otro u otros
departamentos o con sus propios objetivos. Los datos obtenidos mediante
benchmarking interno, que pueden servir para establecer comparaciones con otras
organizaciones, nos permiten adems disponer de una informacin ms profunda
sobre distribucin de recursos, procesos, costes y resultados.
Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y nico
a la organizacin al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El
planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso depender de
los objetivos especficos del anlisis. As, por ejemplo, si el objetivo primordial es
elaborar un diagnstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo
mejor ser realizar una simple comparacin cuantitativa con otras organizaciones
a nivel funcin y subfuncin; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones
de mejora especficas, lo ms adecuado ser realizar un examen interno ms
detallado de la informacin cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea.
Aunque las distintas dimensiones del benchmarking pueden aparecer
formando mltiples combinaciones, en la prctica, los tipos ms frecuentes son:
Benchmarking cuantitativo simplificado

Benchmarking a nivel departamento
Benchmarking a nivel funcin
Benchmarking vertical
A medida que se desciende en la relacin, aumenta el grado de profundidad de las

evaluaciones realizadas, lo que arroja mayor informacin para tomar decisiones y
formular acciones.
Benchmarking cuantitativo simplificado: Una empresa farmacutica que arrastraba
niveles cada vez ms altos de gastos de capital decidi llevar a cabo un estudio de
benchmarking cuantitativo simplificado a fin de determinar el nivel de personal
adecuado para su funcin corporativa de ingeniera. As, estableci las
comparaciones oportunas en cuanto a nmero de empleados y costes de la
funcin con empresas de la competencia y otras de superior rendimiento. El
anlisis qued circunscrito a las actividades de ingeniera y gestin de proyectos
de la unidad corporativa de ingeniera.
El benchmarking cuantitativo simplificado resulta particularmente til para
establecer, a nivel general, el grado de competitividad en costes de una unidad de
negocio. Sin embargo, tambin plantea numerosas limitaciones: el grado de
comparacin de los datos de distintas organizaciones es cuestionable, sobre todo
en lo referente a funciones muy dispersas. Es ms, puesto que estas funciones
normalmente aportan distintos grados de valor a sus organizaciones resulta difcil
obtener comparaciones de elementos de la misma especie. Finalmente, aunque el
anlisis nos descubra algunas oportunidades de mejora fundamentales, no nos
indica qu acciones debemos realizar para obtenerla. La Figura 2 muestra un
ejemplo de resultado de un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado.
Benchmarking a nivel departamento: Una empresa editorial que
experimentaba una disminucin de sus ventas se decidi por este tipo de
benchmarking para evaluar la eficacia y eficiencia de sus centros de operaciones
telefnicas. El anlisis permiti descubrir los niveles de productividad de distintas
subfunciones como la recepcin de pedidos y su trasmisin a proveedores
externos, as como las mejores prcticas utilizadas en distintos centros
operativos.
El benchmarking a nivel departamento nos permite definir con ms
exactitud que en el benchmarking cuantitativo simplificado, las oportunidades de
mejora y las mejores prcticas, aunque comparte con l muchas de sus
limitaciones: posibilidades de establecer comparaciones, evaluacin del valor
aadido o la capacidad de establecer medidas prescriptivas.
Benchmarking a nivel funcin: Una empresa de telecomunicaciones que
deseaba revisar la efectividad de sus operaciones de ventas en toda la empresa
decidi llevar a cabo un estudio de benchmarking a nivel funcin. As, recogi
informacin sobre operaciones de ventas y actividades de apoyo ajenas a las
definiciones de los departamentos de la organizacin, y recopil informacin sobre
costes, asignacin de recursos y prcticas hasta nivel de subfuncin (por ejemplo,
administracin interna del departamento de ventas) y en algunos casos de
actividad (por ejemplo, llamadas de ventas).
El benchmarking a nivel funcin permite a la organizacin establecer
objetivos de rendimiento competitivo y alcanzable a nivel de funcin. Supera las
limitaciones en cuanto a capacidad de comparacin de los dos tipos anteriores y,
puesto que no se define el valor relativo que las actividades aaden al negocio, el
anlisis elabora un diagnstico an ms completo. Las evaluaciones internas
pueden realizarse con bastante detalle, si bien la informacin externa puede
resultar ms difcil de obtener debido a su grado de detalle y a que cubre gran
parte de la organizacin. La Figura 3 muestra los resultados de un estudio de
benchmarking a nivel funcin.
Benchmarking vertical: una importante compaa area utiliz un
planteamiento de benchmarking ms general, vertical, con el fin de descubrir
ahorros en los costes y mejoras operativas en sus operaciones de mantenimiento
en toda Europa. As, para el anlisis interno se recogi informacin cuantitativa
hasta niveles de actividad y tarea (por ejemplo, control del proceso de produccin
y elaboracin de la planificacin de vuelos de las tripulaciones), y para el anlisis
externo hasta nivel de funcin y subfuncin (por ejemplo, gestin y
almacenamiento de materiales). Se evaluaron cualitativamente las filosofas y
prcticas de liderazgo de los distintos lugares de trabajo y tambin de otras
empresas del mismo u otro sector de actividad. Por ltimo, tambin se evalu el
valor que para la empresa revesta cada una de las actividades fundamentales con
el fin de establecer prioridades en las iniciativas de mejora.
El benchmarking vertical puede utilizarse para identificar acciones
especficas que permitan a la empresa mejorar su competitividad o su efectividad
como organizacin. Normalmente se aplica tras la elaboracin de un diagnstico
realizado mediante uno de los tres tipos de benchmarking anteriores. Su principal
limitacin que, por otra parte, resulta inherente a las actividades de benchmarking
externo, estriba en la dificultad que plantea obtener informacin externa objetiva
sobre el valor aadido de cada una de las funciones para la organizacin.
El papel del Club Gestin de Calidad
La naturaleza de este tipo de estudio y la necesidad de contar con personas
experimentadas en medir el rendimiento y mejorar la productividad y la calidad,
ponen de relieve la importancia del papel del Club Gestin de Calidad en el
proceso de benchmarking. Con frecuencia, y como parte ajena que es a la funcin
objeto de estudio, el Club Gestin de Calidad puede realizar un papel doble como
facilitador y, al mismo tiempo, asesor tcnico. Entre las actividades que el Club
Gestin de Calidad puede realizar destacan las siguientes:
* Facilitar el desarrollo de los objetivos, lmites y planteamiento del estudio de
benchmarking.
* Proporcionar al equipo de benchmarking direccin tcnica sobre medicin y
tcnicas analticas.
* Recoger informacin existente o inmediatamente disponible sobre
benchmarking .
* Disear mecanismos de recogida de datos y evaluacin.
* Recoger, verificar y analizar informacin externa o interna.
* Coordinar las actividades de consultores externos, especialmente las
relacionadas con esfuerzos de benchmarking externo.
* Aportar explicaciones que aclaren las diferencias entre organizaciones.
* Unificar y aportar una visin objetiva acerca de los temas y conclusiones que
se deriven de los esfuerzos de benchmarking.
* Ayudar al equipo de benchmarking a identificar las oportunidades de mejora,
desarrollar y evaluar alternativas y elaborar recomendaciones.
Aunque el benchmarking se ha convertido en uno de los elementos bsicos de los
esfuerzos de las organizaciones en Calidad Total y mejora continua, con
frecuencia, las mejoras operativas no han pasado de ser una ilusin. Esto es as
porque, generalmente, todos tenemos dificultad para ver ms all de nuestras
prcticas habituales y de los lmites predefinidos que existen en la organizacin.
Gracias a sus conocimientos y experiencia, el Club Gestin de Calidad est
especialmente cualificado para derribar estas barreras, centrarse en los procesos
de trabajo subyacentes y, de este modo, convertirse en el catalizador capaz de
favorecer cambios fundamentales en las organizaciones.
CONCLUSION
En esta antologa podemos encontrar todo lo relacionado con el temario analizado
en la materia de administracin gerencial y podemos concluir que la
administracin es muy importante para una organizacin para poder tener un
mejor control y un mejor resultado.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Stephen P. Robbins, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mxico: 2002, Pearson 10 Ed.
Chiavenato. I., ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Mxico: 2007, Mc Graw Hill
Ramrez Padilla N., CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Mexico: 2004, Mc Graw Hill 6 Ed.
REFERENCIAS ELECTRONICAS
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www.degerencia.com/tema/benchmarking
www.buenastareas.com/temas/plan-de-vida-y-carrera.../0
www.buenastareas.com/...anlisis-e-integracin-de-costos

Manual Admocia Geren

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Manual Admocia Geren

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ADMINISTRACIN GERENCIAL

LAET.MARIANA CECILIA GARCIA DE LOS SANTOS

En los aos 50s:Teora de los procesos estratgicos. Se inicia la definicin de las

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UNIDAD I ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL

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1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES.

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1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

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Adecuado para entornos estables y de poca complejidad

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Agrupacin de personas con perfiles similares

Provoca conflictos en la distribucin de recursos

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Enfasis y dedicacin a su producto o proyecto especfico

Incremento en el coste de personal directivo

Factores determinantes de la estructura

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ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean

ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un

DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los

CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

Relaciones con el Personal.

COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

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CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones

DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y

MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las

DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo

ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su

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El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad

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Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

Investigacin interna sobre las necesidades

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal

Identificar las vacantes requeridas

Obtener informacin del anlisis del puesto

Confrontar las indicaciones de la gerencia

Verificar los requerimientos del puesto

Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento

Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

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Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin

Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron

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Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo

Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales