Plan de Auditoria Administrativa A La Gestion de Compras

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACION EN CONTADURIA PBLICA
MENCIN: AUDITORIA
PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA GESTION DE COMPRAS DEL

HOSPITAL COROMOTO,
EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA
OPTAR AL GRADO ACADMICO DE ESPECIALISTA EN CONTADURIA PBLICA,
MENCIN: AUDITORIA.
AUTORA:
Lcda. ROMERO, Walquidia
C.I: 7.865.000
TUTOR:
Lcdo. HERRERA, Diego Mgsc. Esp.
MARACAIBO, OCTUBRE 2012
RECONOCIMIENTO
Quiero reconocer la contribucin de todas las
personas que de un modo u otro participaron para
lograr con xito la entrega de este trabajo.
A mi tutor el Lcdo. Diego Herrera Mgsc. y Esp. ,

por
su
invalorable
conocimientos
que
disposicin
guiaron
los
valiosos
esfuerzos
metodolgicos y de contenido en este trabajo.
A todos aquellos que de una u otra forma me

ayudaron a conseguir esta nueva meta mi mayor
reconocimiento
Walquidia Arisquel Romero Daz.
AGRADECIMIENTO
A Dios Padre Todopoderosopor concederme la salud

y la fortaleza necesaria parta seguir adelante y por
permitirme realizar este sueo.
A mis padres: Cruz que est en el cielo guiando mis
pasos y Chiquinquirel tesoro ms grande de mi vida,
quienes me dieron el mximo apoyo, comprensin y
amor para alcanzar esta meta.
De ellos es mi triunfo
A mis hermanos: Wolfgang, Chiquinquir (Chinquita),
Jos Gregorio (Cheo), y Leonardo (Leo), quienes me
brindaron su apoyo y con quienes he compartido los
mejores momentos de la vida.
A mis cuados (a): Adelis, Meudys y Karina que estimo
y respecto.
A mis sobrinos(a): Wolfgang Albenis, Laura Elena,
Fangnifell, Ana Gabriela, Mayela, Jos Alejandro,
Gerardo y Lus Miguel, por lo que representan para m.
A la vida que tanto me ha dado.A todos Gracias
Walquidia Arisquel Romero Daz
DEDICATORIA
A mis amigos y compaeros de estudios: Jeniree,

Hernn, y Carmen quienes me acompaaron durante
toda la ardua tarea de este trabajo, por brindarme su
amistad incondicional y con quienes compart buenos
y malos momentos.
A mis compaeros de trabajo y amigos de siempre:

Karina, Belkis, Gregoria, Nelly, Davalillo, Jos Lus,
Ana Rosa, Nardilis, Dionka, Carolina, Vctor, Mary
Carmen, Gabi, Sra. Mara y Sra. Belis, por su apoyo
y comprensin.
A mi profesora Adriana Morn, por ser un gran aporte

en mi formacin profesional.
A mis profesores y compaeros de ayer, hoy y

siempre, les dedico este trabajo por el afecto que me
brindaron.
Walquidia Arisquel Romero Daz
NDICE DE CONTENIDO
Pp.
INTRODUCCIN...............................................................................................
20
CAPTULO I. EL PROBLEMA...........................................................................
22
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................
22
1.1. Formulacin del Problema...............................................................
25
1.2. Sistematizacin del Problema...............................................................
25
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................................
26
2.1. Objetivo General....................................................................................
26
2.2. Objetivos Especficos.............................................................................
26
3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN...................................................
26
4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................
28
4.1. Delimitacin Temporal...........................................................................
28
4.2. Delimitacin Espacial...........................................................................
28
4.3. Delimitacin Poblacional........................................................................
28
4.4. Delimitacin Contenido..........................................................................
28
5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN....................................................
28
CAPTULO II. MARCO TERICO....................................................................
30
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.................................................
30
2. BASES TERICAS.......................................................................................
32
2.1. Auditoria. Definicin..
33
2.2. Objetivos..
34
2.3. Tipos De Auditoria..
35
Pp.
2.4. Proceso de la Auditoria .
38
2.5. Clasificacin de la Auditoria.
39
2.6. Caractersticas de la Auditoria Administrativa.
42
2.7. Auditoria Administrativa. Definicin..
44
2.8. Objetivos de la Auditoria Administrativa................................................
45
2.9. Funciones de la Auditoria Administrativa.
46
2.10. Beneficios de emplear la Auditoria Administrativa.............
47
2.11. Tipos de Auditoria Administrativa...
48
2.11.1. Auditoria Procesal....................................................................
48
2.11.2. Auditoria Funcional....
48
2.11.2.1. Auditoria de Compras y Abastecimiento..
48
2.11.3. Auditoria Analtica.
49
2.11.4. Auditoria del medio ambiente
49
2.12. Fases del proceso de Auditoria Administrativa..
49
2.13. La Auditoria en la empresa pblica..
51
2.14. Control Interno. Definicin..........................................................
52
2.15. Caractersticas del Control Interno....................................................
53
2.16. Objetivos del Control Interno..
55
2.17. Elementos del Control Interno..
57
2.18. Proceso Administrativo. Definicin...........................................
59
2.19. Elementos del proceso Administrativo..
62
2.20. Sistema de Compras
64
2.21. Estructura de Compras.
66
Pp.
2.22. Objetivos de la Funcin de Compras..
67
2.23. Funciones de las Compras...
68
2.24. Importancia de la Funcin de Compras. ...................
68
2.25. Metas de las Compras ....
70
2.26. Seleccin de los Proveedores.
72
2.27. Indicadores de Gestin.
74
2.28. Manuales Administrativos..
75
2.29. La Administracin Deficiente.
76
3. BASES LEGALES
76
3.1. Ley de Contrataciones Pblicas de la Repblica Bolivariana de
76
Venezuela
.3.2. Reglamento de la Ley de Contrataciones Pblicas de la Repblica
80
Bolivariana de Venezuela
3.
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS....................................
85
4.
SISTEMA DE VARIABLES......................................................................
89
4.1. Definicin Conceptual...........................................................................
89
4.2. Definicin Operacional..........................................................................
89
4.3. Cuadro de Operacionalizacin de la Variable......................................
91
CAPITULO III. MARCO METODOLGICO......................................................
94
1.
TIPO DE INVESTIGACIN......................................................................
94
2.
TIPO DE DISEO....................................................................................
95
3 POBLACIN Y MUESTRA......................................................................
95
Pp.
4. FUENTES, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE
97
DATOS...............................................................................................................
4.1. Fuentes de Recoleccin de Datos.....................................................
97
4.2. Tcnicas de Recoleccin de Datos.
97
4.3. Instrumento................................................
97
4.3.1. Validez del Instrumento....................
98
4.3.2. Confiabilidad..
99
5.
TABULACIN DE LOS DATOS...............................................................
99
6.
TRATAMIENTO ESTADSTICO...............................................................
100
7.
PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIN.........................................
101
CAPITULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION.
104
1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS....................
104
2. PRESENTACION DEL PLAN
146
3. JUSTIFICACION DEL MODELO..
147
4. PROPUESTA DE DISEO DEL PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
148
4.1. Fase de Identificacin..
148
4.1.1. Estudio Preliminar.
148
4.1.2. Diagnstico Preliminar.
148
4.2. Planeacin.
149
4.2.1. Planeacin
149
4.2.2. Programacin........
152
4.3. Fase de Desarrollo...
157
4.3.1. Obtencin de los datos.
157
Pp.
4.3.2. Anlisis de los datos.
157
4.3.3. Informe de auditoria....
158
4.4. Fase de Seguimiento. Implantacin de recomendaciones
162
5. CONCLUSIONES.................................................................
163
6. RECOMENDACIONES...................................................................
166
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................
167
ANEXOS..
171
LISTA DE CUADROS
Cuadros
Pp.
1.
Proceso Administrativo como sistema abierto.
60
2.
Proceso administrativo como medio de ejecucin de la estrategia 61

empresarial
3.
Proceso Administrativo en los Diversos Niveles de la Empresa..
61
4.
Elementos en las decisiones de las compras.
71
5.
Rango de Contratacin....
79
6.
Cuadro de operacionalizacin de la variable...
91
7.
Entes de Informacin...
96
LISTA DE TABLAS
Tabla
1
Pp.
El Departamento de Procura cumple con los objetivos a corto plazo 104
establecidos en el Hospital Coromoto
El Departamento de Procura cumple con los objetivos a mediano plazo 105

3.
El Departamento de Procura cumple con los objetivos a largo plazo 106

4.
Se cumplen las polticas establecidas por el Departamento de Procura del 106

Hospital Coromoto
5.
Se aplican los procedimientos establecidos por el Hospital Coromoto, en el 107

Departamento de Procura
El Departamento de Procura realiza una planeacin en base a los objetivos 108

generales del Hospital Coromoto
7.
El Departamento de Procura realiza una planeacin en base a los objetivos 109

especficos del Hospital Coromoto.
8.
El Departamento de Procura elabora los planes con tiempo suficiente para 109
cumplir con los compromisos de la empresa
9.
El Departamento de Procura lleva a cabo una programacin de las 110

compras de insumos/frmacos/materiales de consumo alto..
10.
El Dpto. de Procura lleva a cabo una programacin de las compras de 111

insumos/frmacos/materiales de pequeo volumen
11.
Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de precios...
12.
Se consiguen cotizaciones y se efectan
112
anlisis de condiciones de 113
crdito
13.
Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de tiempos de entrega...
114
14.
Se efectan anlisis de la calidad de los proveedores que ofrecen los 114

insumos.
15.
Se efectan anlisis en relacin a la cadena de insumos/frmacos/ 115

materiales que afecten la disposicin oportuna de lo solicitado por el
Departamento de Procura
Pp.
16.
Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de los 116
insumos/frmacos/ materiales?...................................................................
17.
Utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del 117
desempeo de los Analistas de Procura
18.
Se informa al Departamento de Procura, sobre cambios de ingeniera o 117

insumos/frmacos/ materiales que se hagan para evitar que se compre en
exceso...........
19.
Se informa al Departamento de Procura, sobre cambios de ingeniera o 118

insumos/frmacos/ materiales que se hagan para reducir al mnimo lo
caduco del inventario.
20.
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y el Departamento de 119

Contrataciones
21.
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y Presupuesto
120
22.
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la Coordinacin de 120

Almacenes...
23.
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la Coordinacin de 121

Planificacin y Gestin
24.
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la Coordinacin 122

General de Administracin..
25.
Utiliza el Departamento de Procura planes y programas generales y/o 122

particulares para el desarrollo de las actividades encomendadas
26.
Utiliza el Departamento de Procura una planeacin vinculada con la 123

estrategia corporativa del Hospital Coromoto..
27.
Utiliza el Departamento de Procura etapas de monitoreo y control para 124

formular los planes operativos.
28.
El Departamento de Procura cuenta con manuales de organizacin que 125

contengan la descripcin de las funciones desde la coordinacin del
departamento hasta los analistas
29.
El Departamento de Procura cuenta con suficiente personal para el 126

volumen de trabajo..............
Pp.
30.
Se brinda capacitacin permanente al personal del Departamento de 126

Procura..
31
La direccin del Hospital Coromoto dicta las pautas o lineamientos para 126
encauzar a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin
fundamental. ...
32
La direccin del Hospital Coromoto cumple con el propsito de integrar a la 127

organizacin en un contexto competitivo..
33
La direccin del Hospital Coromoto asigna a cada puesto la suficiente 128

autoridad y responsabilidad para tomar decisiones..
34
Lleva el Departamento de Procura el control de los insumos/frmacos/ 130

materiales comprados. ..
35
Se
aplican
controles
durante
los
procesos
de
adquisicin
de 130
bienes/insumos/frmacos/materiales durante el desarrollo de un proceso de

compras...
36
Utiliza el Departamento de Procura una debida segregacin de funciones 131

en los procesos de compra aplicados en el Hospital Coromoto.
37
Utiliza el Dpto. de Procura controles de mercado aplicable en los procesos 132

de compra.
38
Existe determinacin de responsabilidades en caso de actos de colusin 133

realizados en los procesos de compras por el Dpto. de Procura del Hospital
Coromoto
39
Son investigados los casos de fraude de corrupcin...
134
40
El Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin de solicitudes y/o 134

requisiciones..
41
Cuentan con suficiente informacin las personas encargadas de autorizar 135

las solicitudes y/o requisiciones, para hacer una aprobacin adecuada...
42
Son devueltas las especificaciones tcnicas descritas en las solicitudes por 136
no estar suficientemente claras
43
La orden de compra emitida por el Departamento de Procura del Hospital 137

Coromoto detalla precio/cantidad a comprar/ tiempos de entrega de los
insumos/materiales solicitados.
Pp.
44
El Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin en relacin al 137

tiempo
que
transcurre
entre
que
se
solicita
la
compra
de
un
insumo/frmaco/material y el proveedor despacha la orden de compra

respectiva..
45
El Departamento de Procura lleva una verificacin del nmero de rdenes 138

de compra emitidas Vs. Ordenes de compra anuladas en perodos
determinados
46
El Departamento de Procura efecta una programacin de tiempos de 139

entrega.
47
El Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin del nmero de 140

rdenes de compra de un periodo cuyos plazos de entrega fueron
cumplidos
48
Se realizan devoluciones de insumos/frmacos/ materiales por no cumplir 141

las especificaciones solicitadas en las ordenes de compra..
49
Se realizan anlisis de indicadores de gestin para medir la gestin de 141

compras del Hospital Coromoto. ...
50
En base a los indicadores de gestin se realiza un control efectivo del 142

Departamento de Procura del Hospital Coromoto
51
En base a los indicadores de gestin se toman acciones correctivas en 143

forma oportuna.
52
El programa de pago est basado en un programa de compras..
144
53
Efectan anlisis de vencimiento de cuentas para realizar los procesos de 144

pago en el Hospital Coromoto
54
Estn basados los pagos en el presupuesto establecido por el Hospital 145

Coromoto.
55
Se emiten los pagos puntualmente
146
LISTA DE ANEXOS
Anexos
1
Cuestionario para la recoleccin de datos
Validacin del instrumento de recoleccin de dato
Cuadro de la Confiabilidad
Romero, Walquidia. PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA GESTION DE

COMPRAS DEL HOSPITAL COROMOTO EN CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO
ZULIA. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales.
Programa de Especializacin en Contadura Pblica. Mencin Auditoria. Maracaibo,
2012.
RESUMEN
El estudio estuvo dirigido a proponer un plan de auditoria administrativa a la gestin de

compras del Hospital Coromoto, basndose en los planteamientos de Franklin (2007),
Rodrguez (2007), Chiavenato, (2002), Catacora (1999), Gmez (1996), Pickle (1993).
La investigacin fue de tipo descriptiva, de campo, con un nivel de complejidad
aprehensivo. El diseo fue no experimental. La poblacin estuvo constituida por un total
de 10 personas, todas pertenecientes al personal administrativo de la institucin. La
muestra es finita y accesible, porque son todos los miembros de la poblacin, a quienes
se les aplic un cuestionario Likert, validado por cuatro (4) expertos con una
confiabilidad de 0.94. Los datos fueron analizados con estadsticas descriptivas. Los
resultados indicaron que el departamento de procura lleva a cabo una programacin de
las compras de pequeo volumen. Se constat que se consiguen cotizaciones y se
efectan anlisis de precios y de condiciones de crdito, se verific los trmites
realizados del recibo de compras, generalmente cuentan con suficiente personal para
realizar sus operaciones y habitualmente se brinda capacitacin al personal del
departamento. Se verific que existe una debida segregacin de funciones en los
procesos de compra. Asimismo, cuentan con suficiente informacin las personas
encargadas de autorizar las solicitudes y/o requisiciones, para hacer una aprobacin
adecuada e igualmente son devueltas las especificaciones tcnicas descritas en las
solicitudes por no estar suficientemente claras. Se constat que efectan anlisis de
vencimiento de cuentas para realizar los procesos de pago y los mismos estn basados
en el presupuesto establecido por la organizacin.
.
Palabras Clave: Auditoria Administrativa, Gestin, Eficacia, Eficiencia.
Direccin Electrnica: romerowalquidia@gmail.com
Romero, Walquidia. ADMINISTRATIVE AUDIT PLAN TO PURCHASING

MANAGEMENT IN HOSPITAL COROMOTO EN CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO
ZULIA. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales.
Programa de Especializacin en Contadura Pblica. Mencin Auditoria. Maracaibo
2012.
ABSTRACT
The study was directed to propose a plan of administrative audit to the management of
purchases of the Hospital Coromoto, being based on the expositions of Franklin (2007),
Rodriguez (2007), Chiavenato, (2002), Catacora (1999), Gmez (1996), Pickle (1993).
The investigation was of type descriptive, of field, with an apprehensive level of
complexity. The design was not experimental. The population was constituted by a total
of 10 persons, all the belonging ones to the clerical staff of the institution. The sample is
finite and accessible, because they are all the members of the population, to whom there
was applied a questionnaire Likert, validated by four (4) experts by a reliability of 0.94.
The information was analyzed by descriptive statistics. The results indicated that the
department of tries it carries out a programming of the purchases of small volume. There
was stated that prices are obtained and there are effected analyses of prices and of
credit conditions, one checked the steps realized of the receipt of purchases, generally
they possess sufficient personnel to realize his operations and habitually training is
offered to the personnel of the department. One checked that a due segregation of
functions exists in the processes of purchase. They also have enough information to
authorize persons responsible applications and / or requisitions for appropriate approval
and also the technical specifications are returned in the applications described as
insufficiently clear. Were found to perform analyzes on accounts due for payment
processes and these are based on the budget established by the organization.
.
Keywords: Management Audit, Management, Efficiency, Efficiency.
INTRODUCCIN
Hoy en da las empresas tienen a su disposicin muchas tcnicas administrativas
que les permiten mejorar y ver crecer su rentabilidad. La Auditoria Administrativa,
tambin llamada diagnstico de la operacin, es una herramienta que siempre ha
estado a disposicin de la Alta Gerencia para realizar cualquier anlisis institucional
requerido, es por ello que el plan de auditoria administrativa propuesta en la presente
investigacin proporcionar una gua de accin que conllevar a la optimizacin de
procesos en la gestin de compras del Hospital Coromoto, y proporcionar respuestas
ante la amenazas de la competencia o cambios en el mercado hospitalario. En funcin
de lo mencionado, este trabajo se estructura hasta los momentos en tres captulos, los
cuales incluyen la siguiente configuracin:
El Capitulo I, denominado el problema se enfoca en plantear los aspectos que

dieron origen a la problemtica del estudio, especificando sus objetivos general y
especficos, la justificacin y la delimitacin de la investigacin.
El Capitulo II, denominado Marco Terico, expone los aspectos relacionados con
los antecedentes del estudio, especificando las bases tericas y la definicin de las
variables de estudio.
El Captulo III identificado como Marco Metodolgico, expone el tipo y diseo del
estudio, la descripcin de la poblacin de estudio, la tcnica e instrumento de
recoleccin de datos, el anlisis de la informacin y el procedimiento seguido en el
estudio.
En el Captulo IV se analizan y exponen los resultados luego de la aplicacin del

instrumento de recoleccin, con las conclusiones que correspondan dependiendo del
caso, adems, se propone un plan de Auditoria Administrativa a la Gestin de Compras
del Hospital Coromoto, en conjunto con las recomendaciones desprendidas de la
investigacin.
C
O II
CA
APPTTU
ULLO
EELL PPR
RO
OB
BLLEEM
MA
A
22
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema.
Hoy en da, la gerencia de las empresas est dirigida hacia la globalizacin de los
procesos administrativos, esto con el fin de poder contar con una mayor eficiencia
interna y externa para llevar inevitablemente a las empresas a una mayor
competitividad.
Venezuela, enfrenta al igual que otros pases de Latinoamrica uno de sus

momentos ms difciles, debe tomar decisiones importantes para su economa. Por otro
lado las empresas tanto pblicas como privadas, se encuentran inmersas dentro de
esta situacin, se ha demostrado la importancia de conocer la situacin actual que
presentan las empresas, as como tambin, la capacidad de alcanzar las metas
propuestas, para el logro de ellas, dichas empresas estn tratando de anticipar y
adaptarse a los cambios, aplican e implementan tcnicas administrativas y recursos de
gestin que facilitan el funcionamiento de sus recursos de gestin que faciliten el
funcionamiento de sus sistemas, previenen posibles desequilibrios que afectan la
continuidad y el rendimiento de sus procesos.
Toda organizacin cualquiera que sea su tipo, requiere de una revisin y evaluacin
para determinar los puntos que entraan un peligro potencial o, por el contrario hacer
resaltar las posibles oportunidades favorables, reducir costos, eliminar desperdicios y
prdidas innecesarias, observar los desempeos y evaluar la eficacia de los controles,
revisar planes generales y objetivos de la empresa.
En virtud del desenvolvimiento de las empresas, la administracin puede llegar a

ser obsoleta si la gerencia de la empresa no renueva los mtodos para lograr una
mayor eficiencia, perdiendo estabilidad para el desarrollo natural de sus objetivos.
Es muy importante, que la administracin coordine para que la totalidad de las
funciones administrativas se lleven a cabo de una forma armnica, es necesario tener
23
en cuenta lo siguiente: Una planeacin anticipada, formulacin de objetivos y polticas,

delegacin de autoridad y responsabilidad para la obtencin de resultados, sistemas y
procedimientos adecuados, as como una comparacin y evaluacin de los resultados
con objetivos predeterminados.
En todas las empresas, es necesario examinar la situacin y detectar las
verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y segn sea quien lo aplique, el
mtodo a utilizar ser diferente, tambin variar la profundidad del anlisis,
dependiendo del objeto del mismo; pero en todos los casos se trata de realizar una
revisin, anlisis y evaluacin sistemtica e integral de los problemas, sus causas y las
posibles soluciones.
En este orden de ideas, los estudiosos de la materia administrativa se han valido de
estrategias que les permitan hacer revisiones peridicas, entre ellas existe la auditoria
administrativa, la cual ha resultado muy valiosa e importante en cuanto a evidenciar lo
eficiente que estn siendo sus controles.
Segn el autor Gmez, (1992, p.1 - 8), nos dice es una revisin crtica de todos los
sistemas y procedimientos utilizados por la organizacin, para realizar sus actividades y
alcanzar sus objetivos con objetivos con eficiencia.
De tal modo, que la auditoria administrativa, es aquella que permite a cualquier
empresa u organizacin, ejecutar sus tareas y labores y alcanzar sus objetivos en un
mnimo de consumo de tiempo, esfuerzos y recursos, as como lograr una mayor
eficiencia y productividad y nos conlleva a obtener un panorama integral de la situacin
de la empresa.
Asimismo, el autor Fernndez, (2005, p 14), explica lo siguiente, es la revisin

objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con
base a los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la
participacin individual de los integrantes de la institucin.
Es decir, con un adecuado plan administrativo se logra conocer lo elementos
24
bsicos y necesario de la organizacin para lograr la satisfaccin a todo nivel, inclusive

del nivel ms alto al ms baja en la escala empresarial y sacar ventajas a las
oportunidades y desventajas que se presenten para elegir y disear las mejores
estrategias para enfrentarla en un momento determinado.
Las organizaciones se han visto en la necesidad de realizar un examen critico de

sus reas fundamentales con el propsito de alcanzar los objetivos propuestos, entre
ellos los de abastecimiento oportuno y cumpliendo con todas las reglamentaciones
existentes al respecto.
Para poder manejarse en este mercado las organizaciones pertenecientes al Sector
Hospitalario deben saber administrar sus negocios y especialmente el Hospital
Coromoto, el cual es una entidad con una vida til muy larga en el mercado, este debe
implementar las fortalezas necesarias para mantenerse en el tiempo como una
organizacin, no slo por su prestigio mdico sino por la calidad en los procesos
administrativos.
La gestin de compras en las instituciones pblicas abarca tanto el departamento

de compras como el departamento de contrataciones, el cual en el Hospital Coromoto
es relativamente nuevo dentro de la organizacin, debe regirse por la ley y reglamento
de contrataciones, el cual establece una serie de artculos, entre ellos por ejemplo, que
se debe tener de 3 a 5 cotizaciones para poder procesar la compra, esto para ciertos
insumos tales como los que se utilizan en las cirugas y en el laboratorio, representa un
gran problema, por lo cual este solo proceso provoca un retraso, trayendo como
consecuencia que el inventario sea insuficiente para la gran demanda que se maneja en
el hospital, ya que los servicios que actualmente se ofrecen son de manera gratuita a
toda la comunidad, bajo el amparo econmico de la casa matriz PDVSA.
Por otro lado, las restricciones existentes en materia econmica, tales como las
dificultades para adquirir divisas, hace que los proveedores los cuales prestan sus
servicios al hospital, se les hace cada da mas difcil el adquirir los insumos necesarios
para la venta, lo cual trae como consecuencia que se compre para el momento, pero no
se mantenga un nivel optimo de inventario, de manera tal, que el proceso no se haga a
25
la carrera sino que se cumpla un procedimiento administrativo idneo para la gestin

de compras.
En ese mismo orden de ideas, existe la costumbre de realizar los procesos de

gestin de compras por el departamento de compras y no por el departamento de
contrataciones, ya que el personal es nuevo y adolece de experiencia en el manejo de
elaboracin rdenes de compra, trayendo como consecuencia que un departamento
esta ms saturado de trabajo que otro. Las compras no se canalizan por un solo canal,
como debera ser a travs de los almacenes principales, sino que todas las reas, tales
como Unidad de Cuidados Intensivos Adultos, Unidad de Caumatologia solicitan
insumos/ frmacos al Departamento de Compras sin una debida planeacin y
organizacin.
Por lo tanto, esta investigacin responde a la problemtica expuesta, de proponer el

fundamento y contenido del plan de auditoria administrativa a la gestin de compras
para corroborar como funcionan las partes que conforman el todo, con el fin de analizar
las posibles fortalezas y debilidades que puedan existir en el proceso, y as contar con
informacin veraz para la toma de decisiones.
1.1. Formulacin del Problema
La problemtica antes expuesta, conduce a la formulacin de la siguiente
interrogante, que sirve de fundamento y apoyo a la realizacin del presente estudio.
Cmo se disea un plan de auditoria administrativa, a la Gestin de Compras del
Hospital Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia?
1.2. Sistematizacin del Problema.
Para responder a la pregunta antes sealada, es fundamental cumplir en principio,
con la resolucin de las siguientes interrogantes:
Cmo se describe las fases del proceso de auditoria administrativa en la gestin
de compras, del Hospital Coromoto, de la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia?
26
Cmo se caracteriza el proceso administrativo de la gestin de compras, del

Hospital Coromoto?
Cules son los indicadores de la eficiencia y la eficacia en la gestin de compras,
del Hospital Coromoto?
Cmo es el plan de auditoria administrativa a la Gestin de Compras del Hospital
Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia?
2. Objetivos de la Investigacin
2.1. Objetivo General.
Disear un Plan de Auditoria Administrativa a la Gestin de Compras del Hospital
Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia.
2.2. Objetivos Especficos.

1. Describir las fases del proceso de auditoria administrativa de la gestin de
compras del Hospital Coromoto.
2. Caracterizar el proceso administrativo de la gestin de compras, del Hospital
Coromoto.
3. Analizar los indicadores de la eficiencia y la eficacia de la gestin de compras
del Hospital Coromoto.
4. Proponer un plan de auditoria administrativa a la gestin de compras del
Hospital Coromoto.
3. Justificacin de la Investigacin.
La importancia de la presente investigacin se expone de la siguiente manera:
a) De carcter Terico: La gran relevancia de la investigacin es que permite

proponer a la Alta Gerencia del Hospital Coromoto los correctivos necesarios para
27
disear una auditoria administrativa que contribuyan a hacer ms eficiente una gestin
administrativa que satisfaga a los consumidores finales y a su vez le proporcione a la
organizacin la fortaleza necesaria para enfrentar cualquier crisis en caso de
desabastecimiento de insumos hospitalarios a nivel nacional.
De tal modo, los resultados del estudio, pueden ser considerados como gua de
orientacin para prximas investigaciones en la misma rea del conocimiento de las
ciencias sociales, debido a que se aportan juicios objetivos y conocimientos vlidos que
consolidan la armona de lo descrito por la teora con la realidad emprica.
b) De carcter Metodolgico: En virtud de disear un plan de auditoria administrativa,

del cual no se dispone en la actualidad, para analizar la gestin de compras del Hospital
Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia. Asimismo, dicho plan sirve como la
mejor aliada, brindndole la oportunidad de poner en practica un examen y una
evaluacin sistemtica de los problemas administrativos, contribuyendo de esta forma
en la profundizacin de metodologas que le permitan a esta empresa ir mejorando
progresivamente sus procesos.
c) De carcter prctico: La funcin de la Gestin de Compras, se ocupa de tareas
como la adquisicin de insumos/materiales o frmacos en las cantidades adecuadas
para mantener el ritmo contino del proceso productivo que satisfaga a los clientes
finales, en el caso que nos ocupa los pacientes del Hospital Coromoto.
La propuesta de auditoria administrativa que se realiza en la presente investigacin

tiene como finalidad la de proporcionar una ayuda indispensable para una eficiente
administracin, lo cual llevar directamente a la consecucin de los objetivos generales,
a trabajar con mayor productividad, minimizar los costos, simplificar el tiempo y las
actividades de la gestin de compras, logrando realizar el trabajo deseado en forma
eficaz y eficiente.
Por otro lado, con un adecuado plan de auditoria administrativa en el futuro facilitar
el suministrar informacin fiable y relevante para el ejercicio del presupuesto, para la
formulacin de la contabilidad analtica y para la toma de decisiones, a travs del
28
anlisis y rotacin de existencias donde el volumen de compras y el saldo de

proveedores constituyen variables bsicas.
4. Delimitacin de la Investigacin
4.1. Temporal: El horizonte de tiempo que aborda la presente investigacin
corresponde desde el mes de Mayo hasta Octubre del 2012.
4.2. Espacial: La presente investigacin est circunscrita a la empresa Hospital

Coromoto, ubicada en la Av. 3C del Sector La Lago, No 51, Urb. Virginia, de la ciudad
de Maracaibo, Estado Zulia.
4.3. Poblacional: El campo de investigacin se circunscribi especficamente a los

Departamentos de Procura y Contrataciones del Hospital Coromoto, considerando para
su desarrollo (1) Supervisor de Procura, (4) Analistas de procura, (1) Lder de
Contrataciones y (4) Analistas de Contrataciones.
4.4. Contenido: La presente investigacin est basada principalmente en los

postulados definidos por los autores: Rodrguez (2007), Franklin (2007) y Chiavenato
(2002).
5. Limitaciones de la Investigacin.
La presente investigacin presenta como limitacin que las tesis existentes hasta el
momento en materia de auditoria administrativa en las Universidades del Estado Zulia,
estn poco actualizadas. Por otro lado, las bibliografas si se encuentran de manera
accesible, lo cual facilita su adquisicin, pero es necesaria la revisin de boletines,
artculos de revista e informacin por Internet que soporten lo expuesto en el presente
trabajo. De cualquier modo, el investigador debe ser muy analtico y dirigirse a la fuente
principal, para proporcionarle el sentido exacto que merece la investigacin.
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30
CAPITULO II
MARCO TERICO
1. Antecedentes de la Investigacin
En el siguiente trabajo se presentan los antecedentes de la investigacin
consideradas de inters y que sirven de ayuda esencial en el desarrollo de esta
tesis.
Haciendo referencia al trabajo realizado por Ocanto (2005) Modelo de Auditoria
Administrativa para la Unidad de Auditoria Interna de la Alcalda del Municipio
Iribarren., la cual estuvo dirigida a proponer un modelo de auditoria administrativa para
evaluar la operatividad de la Unidad de Auditoria Interna de la Alcalda del Municipio
Iribarren.
El tipo de investigacin aplicada fue descriptiva, documental, aplicada, ya que se
recopil informacin en la propia institucin para realizar la evaluacin y proponer
recomendaciones a situaciones determinadas, de la misma manera se bas en un
estudio no experimental, debido a que no se realizo ningn experimento. El universo de
estudio estuvo constituido por (04) personas que tienen relacin con la unidad de
auditoria.
La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de un cuestionario estructurado

con preguntas abiertas (de forma) con variables dicotmicas y de mltiples alternativas
lo cual permiti analizar los conocimientos que posee el personal encargado de la
unidad de Auditoria Interna de la Alcalda del Municipio Iribarren.
La informacin obtenida permiti detectar la debilidad del actual proceso de
Auditoria, as como la necesidad de introducir cambios para la retroalimentarlos y
adaptarlos a nuevas formulas de mejoramiento a fin de captar un recurso preparado e
idneo. El estudio demuestra la viabilidad de la propuesta desde el punto de vista de
mercado, tcnico y financiero, debido a la pertinencia del mismo, Finalmente se dise
31
la propuesta, basndose en la adaptacin de los elementos contemplados en las teoras

de Auditoria Administrativa, siendo corroborado con lo expresado por los autores,
Rodrguez, Gmez y Rubio.
Estos autores afirman que se considera a la auditoria administrativa dentro del
control preventivo que debe ejercer la direccin, pues utilizando estas tcnicas revisa
objetivos, polticas, programas de trabajo, estructuras orgnicas, controles operativos,
sistemas y procedimientos, utilizacin de recursos y aprovechamiento del personal;
determina objetivamente posibles anomalas, que limitan el funcionamiento de un
organismo social, que le permita en forma oportuna, considerar en sus decisiones los
factores que afectan la operacin de cualquier empresa en estudio.
Coincidiendo con la presente investigacin en que la misma estar orientada hacia
la propuesta de un diseo de Auditoria Administrativa para la unidad de compras del
Hospital Coromoto, con lo cual se relaciona con las bases tericas la cual es la gua del
proyecto de investigacin realizado y entre las diferencias la ms resultante es el hecho
de que el diseo actual estar dirigido a una oficina del sector hospitalario.
Un segundo trabajo a ser mencionado en estos antecedentes es el desarrollado por

Faria, (2002), Diseo de un Plan de Auditoria Administrativa para la Empresa P.A.P.
Construcciones, C.A. en la ciudad de Maracaibo, la
cual
tuvo
como
propsito
general disear un plan de auditoria administrativa para la empresa antes mencionada.

Los resultados arrojados por la aplicacin de los instrumentos fueron tabulados para
ser utilizados como base para la elaboracin del diseo propuesto, en el cual se
presentaron una serie de tablas que reflejan la matriz de opinin obtenida, as como los
anlisis pertinentes que permitieron resaltar la importancia otorgada a la revisin de los
procesos administrativos y a la posible aplicacin de la auditoria administrativa como
estrategia metodolgica que servir como gua para optimizar las actividades
administrativas y establezca las polticas, objetivos, normas y procedimientos
necesarios para ejecutar las operaciones funcionales, procesales y analticas que all se
realizan.
Este trabajo determina como principal variable de estudio la auditoria administrativa,
32
coincidiendo con la actual investigacin, la nica variante es que en este trabajo se

plante una investigacin de diseo en el sector construccin y la presente
investigacin esta dirigida al diseo de un plan de auditoria administrativa en el sector
Hospitalario del Estado Zulia.
Paralelamente es oportuno hacer una resea del estudio realizado por Vilchez
(2000). Diseo de plan de auditoria administrativa para empresas de servicio, Caso
Socivil, en donde el estudio tuvo como propsito disear un programa de auditoria
administrativa con el fin de implementar la eficiencia de la organizacin en las reas
funcionales.
La metodologa de estudio fue de tipo descriptiva, aplicada, la cual consisti en
observaciones directas y la administracin de un cuestionario dirigido a trece (13)
personas de la nmina profesional de la empresa, en donde se recopil la informacin
necesaria para su posterior anlisis con una confiabilidad del 0,95 por ciento; y la
interpretacin de los resultados se llev a cabo mediante el anlisis cuantitativo de la
informacin
Las conclusiones obtenidas permitieron verificar que en la empresa en estudio se
requiere la utilizacin de programas de auditoria con las que pueda contar la empresa
para lograr la definicin de normas y procedimientos para las reas funcionales de
contabilidad, finanzas, mercadeo y recursos humanos. Los resultados arrojaron muchas
debilidades, como: estilo de liderazgo autocrtico, falta de identidad con la empresa,
fallas en la comunicacin y alta dependencia econmica La investigacin anterior est
relacionada con el presente trabajo en que el estudio estar orientado al diseo de un
plan de auditoria administrativa y entre las diferencias se puede hacer mencin a que
en la presente investigacin se hace mencin a un rea funcional especifica como es el
Departamento de Compras y en el trabajo de la Universidad Rafael Belloso Chacin, el
diseo es aplicado a varias reas funcionales de la empresa.
2.
Bases Tericas
Para realizar cualquier investigacin es necesario la utilizacin de diferentes fuentes
de informacin que permitan el desarrollo de la misma, es por ello, que se presentan las
33
bases tericas, las cuales amplan la descripcin del problema y ayudan a precisar y a
organizar los elementos contenidos en la descripcin del problema, de tal manera que
puedan ser manejados y convertidos en acciones concretas que permitan sustentar el
desarrollo de la investigacin.
2.1. Auditoria. Definicin.
En los tiempos de las investigaciones independientes, las auditorias se clasificaron
y sub - clasifican en varios tipos y clases, como la auditoria del balance, la auditoria con
una revisin de las cuentas de ingresos y gastos, la auditoria detallada y otras. Aun
cuando el objeto preciso de una auditoria vara de acuerdo con las circunstancias.
Seala Holmes (1999, p. 17) que la auditoria, es la realizacin de una investigacin

de la situacin financiera, en una fecha determinada y un examen de los ingresos y
costos y gastos relacionados de un periodo dado que termina en la fecha del balance
general.
Asimismo, considera la Enciclopedia Auditoria Ocano/Centrum (2001, p. 4) que la

auditoria es un examen sistemtico de los estados financieros, registros y transacciones
relacionadas para determinar la adherencia a los principios de
contabilidad
generalmente aceptados, a las polticas de direccin o a los establecimientos.
En relacin con lo anteriormente expuesto por los autores, la auditoria es un

examen metodolgico, dirigido por un profesional que cubre operaciones de entidad en
su totalidad o parte de ella, para determinar e informar sobre el grado de
correspondencia de las afirmaciones y los criterios para comunicar a terceros.
Al considerar la auditoria como la base de la variable de estudio de la problemtica

planteada, la fundamentacin, clasificacin, norma, estos componentes sirvieron para la
elaboracin del diseo de la investigacin.
Para comenzar Snchez (2001, p.18) manifiesta que la auditoria es el examen

metdico y ordenado de los libros de contabilidad, de los registros de la documentacin
34
de una empresa, mediante la comprobacin de las operaciones de la investigacin de

los hechos que puedan tener relacin con los mismo, para poder determinar la exactitud
o inexactitud de las cuentas y de informar acerca de ellas.
Dentro de este marco, Cepeda (1997, p.87) define la auditoria como un examen
exhaustivo, sistemtica y profesionales e independiente efectuado con posterioridad a
las operaciones realizadas. Este proceso es basado en la obtencin de evidencias a
partir del cual se elabora un informe.
En conclusin, se puede decir que la auditoria es un examen metodolgico,

dirigido por un profesional que cubre operaciones de entidad en su totalidad o parte de
ella, para determinar e informar sobre
el
grado
de
correspondencia
de
las
afirmaciones y los criterios para comunicar a terceros.
Para esta investigacin se toma la posicin del autor Holmes (1999, p. 17) debido a
que l relaciona a la auditoria como la facultad para la revisin de los estados
financieros, as como tambin de polticas y procedimientos presentados por la
organizacin, que se encuentran relacionado entre s para formar los soportes de las
evidencias del trabajo auditado, con el propsito de expresar una opinin.
Por tanto, para la investigadora la auditoria es el examen metdico y ordenado de

los libros de contabilidad, de los registros de la documentacin de una empresa,
mediante la comprobacin de las operaciones de la investigacin de los hechos que
puedan tener relacin con los mismo, para poder determinar la exactitud o inexactitud
de las cuentas y de informar acerca de ellas.
2.2. Objetivos
La empresa moderna es difcil y complicada en sus ramificaciones financieras,
evidentemente, la especializacin es una manifestacin notable de la vida econmica. A
medida que han avanzado los principios y mtodos de conduccin de las empresas y
las operaciones financieras, sus ramificaciones se han hecho ms complicadas en el
curso de las dcadas, donde los fines y objetivos de las auditorias se han ampliado
35
similarmente en su campo de actividades.
Indica Holmes (1999, p. 6) que los objetivos de la auditoria son los siguientes:
1. Informar independientemente sobre la situacin financiera y las operaciones.
2.
Que el contador
independiente actu como asesor y representante de los
propietarios de la empresa y de las gerencias.
3.
Descubrir errores e irregularidades.
Asimismo, describe la Enciclopedia Auditoria Ocano/Centrum (2001, p. 6) que el

objetivo de un examen ordinario de las estados financieros para un auditor
es la
expresin de una opinin acerca de la adecuacin con la cual ellos presentan su

posicin financiera, el resultado de sus operaciones y los cambios en su posicin
financiera de conformidad con lo principios de contabilidad generalmente aceptados.
Aun cuando este parece ms apropiado como un objetivo de la auditora externa, es
vlido para todas las ramas de la auditoria.
Para la investigadora, las auditorias sirven al propsito general de conseguir

informacin objetiva, queda claro que esa informacin ha de ser canalizada hasta que
tenga un tamao manejable. Hablando de trminos reales, cada auditora ha de tener
una cierta limitacin en su propsito.
2.3. Tipos de Auditoria

Kell y Boynton (1997, p. 5) consideran que las auditorias pueden clasificarse en los
siguientes grupos:
Auditora financiera: es una revisin de las manifestaciones hechas en los
estados financieros publicados. Esta particular clase de auditora debe efectuarse de
acuerdo con las normas de auditorias generalmente aceptadas. Aun cuando tal clase de
auditora puede ser realizada por auditores internos o del gobierno, est implcito un
grado menor de independencia en relacin con la unidad a ser auditada, lo que se
podra mitigar la fiabilidad de su informe. Una auditora financiera no es de ninguna
36
manera una revisin detallada; es una prueba de auditora sobre la confiabilidad y sobre
otros registros.
Auditora operativa: es una revisin de cualquier parte de los procedimientos y
mtodos operativos de una organizacin, con el propsito de evaluar su eficiencia y
efectividad. A menudo, se efectan fuera de las
reas de los registros o de los
procesos de informacin. Por tanto, los procedimientos para llevar a cabo tal tipo de
auditora no estn bien definidos como los relativos a una auditora financiera.
Auditoria de cumplimiento: tiene por objeto determinar si se han mantenido
ciertos acuerdos contractuales. Esta auditora pretende determinar si se han cumplido
los trminos de cada contrato.
Auditoria de rendimiento: es la que no est sujeta a un contrato. Gran parte del
trabajo del auditor interno es relativo a la auditoria de rendimiento. Con el fin de lograr
un control interno eficaz en una organizacin, mucha gente debe efectuar tareas
especficas de control. La auditoria de rendimiento se ocupa de determinar el acierto
con el que se realizan estas actividades de control.
Revisin especial: es una categora mixta que incluye a auditorias que no son
consideradas como financieras, operativas, de cumplimento, o de rendimiento. La
competencia de auditor para hacer una revisin particular y cuando su independencia
es esencial para su revisin, serian las nicas limitaciones de importancia que ataen
a la revisin.
Por otra parte, expone Arens (2007, p. 14) que los contadores pblicos colegiados
realizan tres tipos principales de auditorias que son:
Auditoria operacional: evala la eficiencia y eficacia de cualquier parte de los
procedimientos y mtodos de operacin de una organizacin. Cuando se completa, por
lo general, la administracin espera recomendaciones para mejorar sus operaciones.
Durante las auditorias operacionales, las revisiones no se limitan a la contabilidad.
37
Puede incluir la evaluacin de la estructura organizacional, operaciones de computo,

mtodos de produccin mercadotecnia y cualquier otra rea en la que este calificado el
auditor.
Asimismo, debido a las diferentes reas en las que se puede evaluar la eficacia
operacional, es imposible caracterizar la conducta de una auditoria operacional tpica.
La eficiencia y la eficacia son ms difciles de evaluar en forma objetiva que el
cumplimiento o la presentacin de los estados financieros. La auditoria operacional es
ms como consulta administrativa lo que en general se considera como auditoria.
Auditoria de cumplimiento: se realiza para determinar si la entidad auditada
aplica correctamente los procedimientos, reglas o reglamentos especficos que una
autoridad superior ha establecido. Una auditoria de cumplimiento de un negocio privado
puede incluir:
(a) Determinar si el personal contable aplica los procedimientos que prescribi el

contador de la compaa,
(b) Revisar promedios de sueldos para que cumplan con la legislacin laboral.
(c) Revisar los acuerdos contractuales con los banqueros y otros prestamistas para
asegurarse de que la compaa cumple con los requerimientos legales.
Auditoria de los estados financieros: se lleva a cabo para determinar si los
estados financieros en general (la informacin que se est verificando), han sido
elaborados de acuerdo con el criterio establecido. Por lo general, los criterios son
estados financieros, aunque tambin es comn realizar auditorias de los estados
financieros preparados utilizando la base de efectivo o alguna otra base de contabilidad
adecuada para la organizacin.
Para determinar si los estados financieros han sido declarados de manera

adecuada de acuerdo con las Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), el
auditor debe realizar pruebas requeridas para determinar si los estados contienen
38
errores importantes u otras declaraciones errneas.
Es decir, los tipos de auditorias antes expuestos poseen caractersticas especial,

permanente, detallada; pues se refiere a las transacciones de efectivo y cuentas por
cobrar, en cuanto a la revisin de los controles internos de las operaciones, antes o
despus de ser registradas para determinar el alcance de los procedimientos de
auditora aplicables.
Por tanto, para esta investigacin se toma como posicin lo expuesto por Kell y
Boynton (1997, p. 5) cuando mencionan que existen diferentes tipos de auditora las
cuales varan de acuerdo con su campo de accin dentro de una empresa. Por tanto,
puede ir desde la evaluacin de los estados financieros hasta la revisin y discusin de
un proceso administrativo; pero todos buscan un fin en comn el cual es examinar y
determinar si son cumplidas las normas y polticas implantadas dentro de la empresa.
2.4. Proceso de la Auditoria.
Expone Holmes (1999, p. 17) que en forma esquemtica, una auditoria general
comprende los pasos siguientes:
Examen de los convenios y contratos de la organizacin, como la escritura de
constitucin de la sociedad y la enmiendas correspondientes, o los contratos de

sociedad, o los convenios de fideicomisos; el examen de la minutas del consejo de
directores y de sus contratos.
Examen del sistema del control interno.
Examen de las operaciones del sistema contable.
Establecimiento de los derechos de propiedad de todas las partidas de activo que
han de figurar en el balance general.
39
Prueba de que todas las partidas de activos figuran de acuerdo con los principios
aceptados de contabilidad.
Pruebas de que todas las partidas del pasivo han sido incluidas y de que sus cifras
son justas.
Evidencia, para fijar las conclusiones, de que las emisiones de acciones han sido
debidamente autorizadas y estn contabilizadas en cifras justas.
Evidencia, para fijar las conclusiones, de que las reservas del capital estn
debidamente autorizadas y de que su importe es justo.
Un anlisis de los cargos y abonos a la cuenta de utilidades pendientes de
aplicacin y de otras cuentas de supervit para tener la seguridad de que es justa su

inclusin en el balance general.
Examen de los asientos de ajustes y de cierre y de cualesquiera asientos
extraordinarios necesarios para la presentacin de los estados financieros.
Por tanto, para la investigadora, el proceso de auditora se limita a las verificaciones

de los registros contables, dedicndose a observar si los mismos son exactos. Es decir,
esta era la forma primaria: confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las
respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de accin de la
auditoria ha continuado extendindose; no obstante son muchos los que todava la
juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y
exactitud de los registros.
2.5. Clasificacin de la Auditoria

La nueva auditoria ya no comprende slo los controles tradicionales, sino que en la
bsqueda de proteger los activos de la organizacin audita el cumplimiento de
normativas (sean stas internas o externas), polticas y directrices, y principios
fundamentales de gestin moderna de empresas, en todo lo atinente a la calidad de los
productos y servicios, niveles de satisfaccin de los clientes, eficiencia de los procesos
40
administrativos y productivos.
Por su parte, Holmes (1999, p. 1) clasifica la auditoria de la siguiente manera:
(a) Auditorias independientes: una auditora independiente es un examen crtico y
sistemtico de:
1. La direccin interna.
2. Estados, expedientes y operaciones contables preparadas anticipadamente por
la gerencia.
3. Los dems documentos, expedientes financieros y expedientes jurdicos, de una
empresa comercial.
Una auditora independiente tiene por objeto averiguar la exactitud, integridad y

autenticidad de estos estados, expedientes y documentos. Se lleva a cabo con la
intencin de publicar estados financieros que constituyen declaraciones de la gerencia y
que presentan con equidad la situacin financiera de una fecha determinada y los
resultados de las operaciones durante un periodo que termina en esa fecha.
Asimismo, una auditora externa es la que lleva a cabo una persona u organismo
independiente de la gerencia de la empresa y tiene como objeto determinar la veracidad
de las exposiciones y declaraciones acerca de su administracin.
(b) Auditora interna: los contadores pblicos profesionales son los encargados de
hacer las auditorias independientes. Las auditorias internas son hechas por el personal
de la empresa. En una auditora interna podr emplearse:
1. El mtodo deliberado de auditora, en cuyo caso las operaciones se revisan en
detalle.
2. El mtodo automtico, en que se confa que el sistema de control interno en uso
compruebe la exactitud de las operaciones.
Igualmente, el auditor interno de una empresa trabaja en forma similar en muchos

aspectos al contador pblico independiente. Aun cuando tanto el auditor interno como el
contador independiente hacen el mismo trabajo, con variaciones de grado y objetivo
final, no est en competencia uno con otro. Un auditor interno tiene a su cargo el control
de las transacciones y operaciones y se preocupa en mejorar los mtodos contables
considerando su operacin eficiente.
41
Aunado a esto se explica
en la Enciclopedia de Auditora Ocano/Centrum
(1999, p. 9) que la auditoria profesional puede ser clasificada, de forma general, en tres
ramas de acuerdo con aquellos que realizan la auditoria. Estas son:
(a) Auditoria independiente: es realizada por contadores pblicos titulados

independientes. Aunque sea una empresa quien contraste al auditor independiente para
realizar sus servicios, el auditor es el primer responsable ante un pblico que confa en
su opinin acerca de los estados financieros.
(b) Auditora interna. El instituto de auditores internos describi el concepto de

auditora interna dentro del campo de la auditoria, como una actividad considerada
independiente. Dentro de una organizacin sirve para la revisin de la contabilidad y
otras operaciones y como base de servicio a la direccin.
(c) Auditoria gubernamental: es la ms amplia de tres ramas de la auditoria. Muchas

agencias de gobierno tiene su propio
departamento de auditora interna, cuyas
investigaciones se espera queden limitadas al departamento en cuestin.
De lo expuesto anteriormente por los autores, se puede indicar que tanto en una
auditora independiente como en una interna, los resultados finales son idnticos en
cuanto al grado de determinacin de la exactitud e integridad de las cuentas y
expedientes. Cuando la auditoria est dirigida por contadores pblicos profesionales
independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una
ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los
accionistas, los acreedores y el pblico.
Para esta investigacin se toma lo expuesto por Holmes (1999,
p. 1) ya que
considera el examen o verificacin de las transacciones, cuentas, informaciones, o

estados financieros, correspondientes a un perodo, evaluando la conformidad o
cumplimiento de las disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de control
interno contable. Adems, examina y evala la planificacin, organizacin, direccin y
control interno administrativo, la economa y eficiencia con que se han empleado los
recursos humanos, materiales y financieros, as como el resultado de las operaciones
42
previstas a fin de determinar si se han alcanzado las metas propuestas.
2.6. Caractersticas de la Auditoria.
La auditoria tiene como caractersticas informar sobre el cumplimiento y

mantenimiento de la eficacia, eficiencia y economa en los sistemas y procedimientos;
analizar la confiabilidad y veracidad de los datos suministrados a la gerencia es una
funcin inscrita en la estructura de la organizacin.
Segn la declaracin de normas y procedimientos numero once (DNA 11), emitida

por la Federacin de Contadores Pblicos de Venezuela (1998, p.293), el proceso de
auditoria presenta las siguientes caractersticas:
(a) El examen debe ser llevado a cabo en forma imparcial, debido a la

responsabilidad que tiene el contador publico ante todos los usuarios (Junta directiva,
administradores, accionistas, posibles inversionistas, entidades financieras, organismos
pblicos, proveedores, acreedores, entre otros) que estn interesados en los estados
financieros.
(b) La informacin y evidencia que se obtenga durante el trayecto de la auditoria

debern ser evaluados honesta y objetivamente de tal manera que tanto la informacin
como la evidencia sean lo mas claro, entendible y confiable posible.
(c) El trabajo debe realizarse con el debido cuidado y con la diligencia profesional,
por personas competentes y aptas en los campos de contabilidad y auditoria,
garantizando la calidad de la auditoria.
(d) Los individuos asignados al trabajo deben estar supervisados adecuadamente,

y los trabajadores que ejecutan revisarlos con apreciacin critica en todos los niveles.
(e) Los procedimientos de auditoria son seleccionados en base a una completa

evaluacin del sistema de control interno de la empresa.
43
(f) El contador pblico necesita tener un conocimiento detallado del sistema de

contabilidad
de
los
sistemas
de
control
que
se
le
son
relativos ya que sin ellos, no pueden evaluar adecuadamente la efectividad del control
interno.
(g) Los procedimientos de auditoria podrn ser modificados como resultado de

circunstancia descubiertas posteriormente, durante el transcurso de la auditoria.
(h) La opinin del auditor esta basada en la evaluacin objetiva de evidencia

suficiente, de cualquier evidencia que luzca contradictorias debe investigarse y
aclararse debidamente.
(i) Las dificultades que se presentes y el costo necesario para obtener una
evidencia adecuada no constituye justificacin suficiente para omitir pruebas que
ordinariamente se consideren necesarias.
(j) Es indispensable obtener la documentacin convincente y apropiada de la

auditoria
para
contar
con
un
registro
de
la
planeacin
ejecucin
del trabajo.
(k) La opinin de un contador pblico es independiente sobre los estados

financieros de una empresa, es la mejor indicacin de si personas relacionadas con
dicha empresa puedan confiar con seguridad en tales estados financieros como base
para tomar importantes decisiones, consecuentemente el contador pblico asume una
responsabilidad pblica al emitir tal opinin.
En este sentido Cepeda (1997, p.90) expone las caractersticas de la auditoria de

la siguiente manera:
(a) Es un examen que constituye la revisin de todos los eventos que conformaran
las evidencias de los documentos, operaciones, registros e incluso la inspeccin de los
activos de una organizacin de tal manera que sean de carcter comprobatorio.
44
(b) Se efecta generalmente despus de que registren las operaciones.
(c) Se necesita para la ejecucin de las tareas de una auditoria, obteniendo as

independencia mental y funcional del personal encargado de la actividad.
(d) Exige una amplitud de anlisis e interpretacin de los registros de las

operaciones y capacidad de juicio para los dictmenes.
(e) Requiere la aplicacin de todas las normas de auditoria generalmente

aceptadas as como tambin
la aplicacin de polticas, normas, procedimiento y
revisin de controles internos para cada tipo de examen.
Vinculando el concepto, la caracterstica de auditoria describe lo que tericamente

significa la aplicacin de las mismas en cualquier rea a evaluar, as como todo lo que
conlleva realizarla y lo que constituye, tomando en consideracin una serie de normas,
polticas y procedimientos preestablecidos para cada tipo de examen, as como de
todas aquellas actitudes humanas que se deben establecer para aplicar un proceso de
auditoria en donde deben existir una independencia tanto mental y funcional, como una
capacidad de anlisis sin limitaciones para poder emitir un juicio u opinin.
2.7. Auditoria Administrativa. Definicin.
Segn Franklin (2007, p. 11), plantea que Una auditoria administrativa es la

revisin analtica total o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel
de desempeo y perfilar oportunidades de mejoras para innovar valor y lograr una
ventaja competitiva sustentable. Es decir el autor nos plantea que la auditoria
administrativa es un anlisis de la empresa para mejorar en aquellas reas que la
fortalezcan ante sus competidores y la posicionen en el primer lugar.
Por otro lado segn el autor Leonard (1981, p. 18), expresa lo siguiente la auditoria
administrativa es el arte de
evaluar independientemente las polticas, planes,
procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los

campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas
45
mejoras
Este autor propone la utilizacin de mtodos y tcnicas efectivos, para detectar las
verdaderas causas que dificultan el desarrollo eficaz en las empresas, evaluar la
situacin de las empresas y encontrar soluciones efectivas a los problemas que se
presentan en cualquier organizacin.
2.8. Objetivos de la Auditoria Administrativa.
Por sus caractersticas la auditoria administrativa, se ha utilizado para subsanar

deficiencias y superar obstculos, es por ello que es necesario establecer el marco para
definir objetivos congruentes cuya cobertura est encaminada hacia tareas con
resultados especficos. Entre los ms sobresalientes segn el autor Franklin (2007, p.
12), tenemos:
a.
De Control: Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la

auditoria y permiten evaluar el comportamiento de la empresa en relacin con
estndares preestablecidos.
b. De productividad: Encauzan las acciones de la auditoria para optimizar el

aprovechamiento de los recursos materiales y de talento humano de acuerdo
con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
c. De organizacin: Determinan que el curso de la auditoria apoye la definicin de

la estructura, competencia, funciones y procesos de la organizacin, a travs
del manejo eficaz de la delegacin de autoridad y la promocin del trabajo en
equipo.
d. De Servicio: Representan la manera en que la auditoria puede constatar que la

organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes antiguos,
nuevos y potenciales.
46
e. De calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin

de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos de accin, para que
produzca bienes y servicios altamente competitivos.
f. De cambio: Transforman la auditoria en un instrumento que hace a la

organizacin ms permeable y receptiva.
g. De aprendizaje: Permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de

aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora y
fortalezas.
h. De toma de decisiones: Traducen la puesta en prctica y los resultados de la

auditoria administrativa en un slido instrumento de soporte del proceso de
gestin de la organizacin.
i. De interaccin: Posibilitan el manejo inteligente en la auditoria administrativa en

funcin de la estrategia para relacionar a la organizacin con los competidores
reales y potenciales, as como con los competidores y clientes.
j. De vinculacin: Facilitan que la auditoria administrativa se constituya en un

vnculo en la organizacin y un contexto globalizado.
2.9. Funciones de la Auditoria Administrativa
Las funciones de la auditoria administrativa deben quedar enmarcadas dentro de

la organizacin, segn el autor Rodrguez (2007, p. 103), en una unidad o departamento
que, por su situacin jerrquica, le permita la consecucin de sus fines. El nivel donde
deber
quedar
la
unidad
de
auditoria
administrativa
reunir
las
siguientes
caractersticas:
a) Jerarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa
de la organizacin.
b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo relacionado con la
47
direccin, control y direccin.

c) Que tenga suficiente autoridad para los dems departamentos.
Por lo tanto, las funciones que debe desarrollar el departamento de auditoria

administrativa, estar enmarcada en lo siguiente:
1. Investigacin constante de planes y objetivos.
2. Estudio de las polticas y sus prcticas.
3. Revisin constante de la estructura orgnica.
4. Estudio constante de las operaciones de la empresa.
5. Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y materiales.
6. Revisin constante del equilibrio de las cargas de trabajo.
7. Revisin de los mtodos de control.
Por otro lado, segn lo expuesto por el autor Gmez (1992, p. 23), la auditoria
administrativa cumple las siguientes funciones:
1. Analiza la efectividad con que se est manejando la empresa, a fin de ponerle
correctivos a tiempo.
2. Revisin integral de la organizacin, para hacerle frente a las situaciones
cambiantes de la dinmica del mundo competitivo moderno, para incrementar la
eficiencia operativa.
2.10. Beneficios de emplear la Auditoria Administrativa.
La auditoria administrativa segn la opinin del autor Rodrguez (2007, p. 131),

nos aporta grandes beneficios ya que nos proporciona una evaluacin cuantificada de la
eficiencia con la que cada rgano de la institucin desarrolla su administracin, es decir
nos proporciona un panorama administrativo integral de la empresa que se audita,
sealando el grado de efectividad con que opera cada una de las unidades
administrativas que la integran; por consecuencia sealando tambin aquellas reas
cuyos problemas exigen una mayor atencin de parte de las reas de direccin.
Otro de los beneficios de aplicar una auditoria administrativa, segn el autor
Franklin (2007, p.20), radica en su alcance, ya que este abarca la totalidad de una
organizacin, desde su estructura, niveles y relaciones hasta sus formas de actuacin.
48
Asimismo debe tomar en cuenta caractersticas particulares de su estrategia, estilo de

administracin, mbito de operacin, nmero de empleados, sistemas de informacin y
comunicacin y nivel de desempeo entre otros.
2.11. Tipos de Auditoria Administrativa.
Segn Rodrguez (2007, p. 196), la auditoria administrativa es un medio de control

administrativo importante para todo tipo de organizacin, y la forma de llevarla a cabo
puede influir grandemente en sus resultados. Por tanto, reviste gran importancia
seleccionar con cuidado el tipo de auditoria que ser aplicada en una organizacin.
Entre otras cosas lo ms importante es considerar los diversos tipos de practicar la
auditoria administrativa. Existen cuatro principales que son las siguientes:
2.11.1.
Auditoria Procesal
Es un examen y evaluacin de las funciones administrativas a fin de detectar

eficiencias e irregularidades y dar recomendaciones. Desde el punto de vista del
enfoque abarca el examen y evaluacin del proceso administrativo, considerndolo
como una unidad por evaluar y actualizar. Rodrguez (2007, p. 196,197)
2.11.2.
Auditoria Funcional
Es un examen y evaluacin de las funciones operacionales con el propsito de

detectar deficiencias e irregularidades y dar recomendaciones. Desde el punto de vista
del enfoque abarca el examen y evaluacin de las reas funcionales de un organismo
social (gerencia general, asesora, ventas, produccin, etc.), consideradas como
unidades por evaluar y actualizar. Rodrguez (2007, p. 196,197)
2.11.2.1. Auditorias de Compras y Abastecimiento.

La auditoria de compras y abastecimiento tiene como propsito examinar y
evaluar si la funcin de compras se realiza en la cantidad, calidad y tiempo y a precios
adecuados para determinar su eficiencia y eficacia. Para esto, debern examinarse
49
sistemticamente los procedimientos de requisicin de materiales, orden de compra,

las formas utilizadas, verificar si se realizan diversas cotizaciones, si existe un directorio
de proveedores, si se reciben catlogos y folletos y la utilizacin que se les d a estos
(Rodrguez, 2007).
2.11.3.
Auditoria Analtica
Es un examen y evaluacin de sistemas operativo a fin de detectar eficiencias e

irregularidades y proponer soluciones y recomendaciones. Es decir desde el punto de
vista del enfoque consiste en examinar y evaluar el factor analtico u operativo (anlisis
de sistemas y procedimientos, actividades, costos, puestos, formas, etc.), considerando
cada factor como unidad por revisar y actualizar. Rodrguez, (2007, p. 196,197)
2.11.4.
Auditoria del Medio Ambiente.
Es un examen y evaluacin de los objetivos y las actividades sociales con la

finalidad de detectar deficiencias e irregularidades y proporcionar recomendaciones
Rodrguez (2007, p. 196).
2.12. Fases del Proceso de Auditoria Administrativa.
Segn lo afirmado por Franklin (2007, p. 124), para llevar a cabo una auditoria
administrativa es necesario contar con un marco metodolgico que oriente las acciones
en sus diferentes etapas o fases, las cuales cada una de ellas dispone de una serie de
componentes indispensables para cumplir con el fin convenido.
Segn el autor Rodrguez (2007, p.166), para una auditoria administrativa, se deben
seguir ciertas fases, las cuales deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas,
conformando una metodologa que debe ser aplicada por un profesional especializado
y aplicadas a cualquier tipo de organizacin, (pblica o privada), ellas son las
siguientes:
50
A. Fase de Identificacin: Que comprende el estudio preliminar y el diagnstico.

Es por ello que en la fase de identificacin que comprende principalmente el
estudio preliminar, tal como lo afirma Rodrguez (2007, p. 169), el mismo se disea con
el propsito que resulte la posibilidad de un informe que recomiende, o que no
recomiende un plan general para desarrollar la solucin especfica del problema. En
este caso, el estudio preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la
finalidad de:
Tener una apreciacin general del desarrollo de las operaciones

administrativas de la empresa.
Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en cuestin.
Descubrir reas en las que haya problemas de administracin.
Estimacin del tiempo, recursos (humanos, financieros y materiales)

necesarios.
Proponer, en su caso, medidas correctivas.
Evaluar las reas o secciones que puedan ser causa de una revisin
posterior.
Por otro lado, Franklin (2007, p. 114), explica el complemento de la fase de

identificacin que no es ms que el diagnstico, el cual es un mecanismo de estudio y
aprendizaje toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en
conocimiento administrativo, que permitan evaluar tendencias y situaciones para
formular una propuesta interpretativa, o modelo analtico de la realidad de la
organizacin.
B. Fase de Planeacin: Que comprende la planeacin y la programacin.

Asimismo, Franklin (2007, p. 124), expresa que en la fase de planeacin se
establece el objetivo de la auditoria, los factores a revisar, que incluyen el proceso
administrativo y los elementos especficos que complementan su funcionamiento, las
fuentes de estudio internas y externas, la preparacin del proyecto de auditoria, que
considera la propuesta tcnica, el programa de trabajo y los aspectos de capacitacin,
asignacin de responsabilidades y actitud.
51
C. Fase de Desarrollo: En la cual destacan tres pasos: Obtencin de datos,

Anlisis de datos y el informe de auditoria.
En la fase de desarrollo, se determina cmo recopilar la informacin a travs de
tcnicas de recopilacin como la investigacin documental, observacin directa, acceso
a redes de informacin, entrevistas, cuestionarios y cdulas, se toman en cuenta los
aspectos de medicin, como escalas e indicadores, los papeles de trabajo del auditor, la
evidencia que sustenta los hallazgos, y la supervisin del trabajo en sus diferentes
modalidades. De tal modo, que en el informe se reflejan los resultados de la auditoria,
los aspectos operativos acordados para orientar su ejecucin, los lineamientos
generales para preparacin, los tipos de informe, que se pueden utilizar, tales como el
general, el ejecutivo y el de aspectos relevantes, y la propuesta de implementacin.
D. Fase de Seguimiento: Que contiene la implantacin de las recomendaciones

Finalmente, tal como lo expresa Franklin (2007, p. 125), en la fase de
seguimiento se integran las observaciones y recomendaciones, para lo cual se precisa
un objetivo, lineamientos generales y acciones especficas para examinar el grado de
avance en la implementacin de los cambios sugeridos y sentar las bases para realizar
la auditoria de seguimiento.
2.13. La Auditoria en la Empresa Pblica
El propsito fundamental de la auditoria pblica es permitir a los titulares de las

instituciones oficiales dar respuesta a las demandas de la ciudadana por lo que toca al
ejercicio racional de los recursos de que disponen a travs de una administracin de
calidad, eficaz y honesta en el cumplimiento de los objetivos y metas que tienen
encomendados.
Segn Franklin (2007, p. 601), la auditoria en el sector pblico est respaldada por
una infraestructura normativa, elaborada con el fin de hacerla viable, accesible y
funcional, independientemente de la naturaleza y complejidad de las organizaciones
para las que fue concebida. En realidad, existen normas y lineamientos para cada
aspecto prioritario, para cada instancia de decisin y para cada rea de influencia.
52
Las bases para alcanzar la aplicacin de la auditoria en el sector pblico, son las
siguientes:
Programa Anual de Control y Auditoria.
Normas Generales de Auditoria Pblica.
Marco de actuacin de los rganos internos de control de las dependencias

del sector central.
Marco de actuacin de los rganos internos de control en las entidades del

sector paraestatal.
2.14. Control Interno. Definicin.

El control interno se manifest inicialmente en el sector privado, donde se
reconoci como fundamental e indispensable, en virtud del crecimiento de las
organizaciones, el volumen de las operaciones, los niveles de riesgos, la complejidad
de los sistemas de informacin y el aumento de los niveles reales y potenciales.
Segn Coopers y Lybrand (1997, p.15) control interno se define como un proceso,
efectuado por el personal de la identidad, diseado con el objeto de proporcionar un
grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos especficos.
Por otro lado, Defliese (2001, p. 268) lo define como el plan de una organizacin y
todos los mtodos y medidas coordinadas adoptadas dentro de una empresa para
salvaguardar sus objetivos, verificar la exactitud y alertar la observacin de las polticas
administrativas prescritas.
Mientras,
Perdomo
(1997,
p.
46)
define
el
control
interno
como
un
plan de organizacin entre la contabilidad, la funcin de los empleados y

de
para
los
procedimientos
obtener
una
coordinados
informacin
que
confiable,
adopta
as
una
mismo,
para
empresa
salvaguardar
sus
bienes y promover la eficiencia de sus operaciones y la adhesin a sus polticas

administrativas.
En resumen, el control interno comprender una serie de medidas, procesos y
53
mtodos utilizados por la empresa como estrategia para verificar y supervisar que las
actividades realizadas por esta tenga la confiabilidad esperada.
2.15. Caractersticas del Control Interno.

Las caractersticas del control interno se refieren a las particularidades que debe
poseer el mismo. Argumenta Cepeda (1997, p. 9), que las principales caractersticas
son las siguientes:
Est conformado por los sistemas contables, financieros, de planificacin, de
verificacin, informacin y operacionales de la respectiva organizacin.
Corresponde a la mxima autoridad de la organizacin la responsabilidad de
establecer, mantener y perfeccionar el control interno que debe adecuarse a la

naturaleza, la estructura, las caractersticas y la misin de la organizacin.
La auditoria administrativa, es la encargada de evaluar de la eficiencia,
efectividad, aplicabilidad y actualidad del sistema de control interno de la organizacin y

proponer a la mxima autoridad de la respectiva organizacin las recomendaciones
para mejorarlo.
Expresa igualmente Cepeda (1997, p. 11) que el control interno es inherente al

desarrollo de las actividades de la organizacin, por tanto:
a. Debe disearse para prevenir errores y fraudes.
b. Debe considerarse una adecuada segregacin de funciones, en la cual las

actividades de autorizacin, ejecucin, registro, custodia y realizacin de conciliaciones
estn debidamente separadas.
c. Los mecanismos de control se deben encontrar en la redaccin de todas las

normas de la organizacin.
54
d. No mide desviaciones; permite identificarlas.
e. Su ausencia es una de las causas de las desviaciones.
Como resultado de lo expuesto anteriormente, se puede determinar que el control

interno est formado por sistemas contables, planeacin, verificacin, financieros entre
otros de una empresa, adems de corresponder a la mxima autoridad mantener,
establecer y perfeccionar el mismo mediante la utilizacin de la auditoria administrativa
para utilizarlo como medida de control.
Por otro lado Aguirre (2000, p. 278) seala que existen cuatro caractersticas
indispensables para que un sistema de control interno permita detectar y corregir
oportunamente errores e irregularidades en las operaciones de la organizacin, para
ello debe ser:
Un plan de organizacin y coordinacin que permita la independencia de las
funciones y responsabilidades operacionales de custodia, contabilidad y auditoria.
Un sistema de procedimiento que permita la revisin y autorizacin de las
transacciones ante que sean registradas en los libros de contabilidad, con el fin de
proporcionar un control contable cnsono sobre los rubros que conforman los estados
financieros.
Unas polticas de sondeo que debe realizar cada rea de la organizacin al
momento del desarrollo de las reas para el cumplimiento de sus responsabilidades.
Un recurso humano competente para que cumpla con sus responsabilidades
eficazmente.
En sntesis, se puede indicar que los autores coinciden que el control interno
confiable adems de simplificar las operaciones que efecta la empresa, hace a la
misma ms exactas y contribuye con el desarrollo organizacional, ya que son mtodos
55
que se deben seguir en pro de la empresa sin importar si es pequea, mediana o

grande.
2.16. Objetivos del Control Interno.

Para que una evaluacin del control interno logre implantar, desarrollar o realizar
una revisin permanente y fortalecer los sistemas de control de una organizacin debe
orientarse de manera fundamental al logro de los objetivos.
Para Cepeda (1997, p.7) debe llevar a la consecucin de los siguientes objetivos:
(a) Proteger
los
recursos
de
la
organizacin,
buscando
su
adecuada
administracin ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar.
(b) Garantizar la eficacia, eficiencia y economa de todas las operaciones de la

organizacin, promoviendo y facilitando la correcta ejecucin de las funciones y
actividades establecidas.
(c) Velar porque todas las actividades y recursos de la organizacin estn dirigidas
al cumplimiento de los objetivos previstos.
(d) Garantizar la correcta y oportuna evolucin y seguimiento de la gestin de la

organizacin.
(e) Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la informacin y los

registros que respaldan la gestin de la organizacin.
(f) Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar las
desviaciones que se prestan en la organizacin y que puedan comprometer el logro de
los objetivos programados.
(g) Velar porque la organizacin disponga de instrumentos y mecanismos de
56
planeacin y para el diseo y desarrollo organizacional de acuerdo con su naturaleza,

estructura, caractersticas y funciones.
Por otra parte Catcora (1999, p.240) indica que los objetivos generales del control
interno son los siguientes:
(a) Custodia de los activos.
(b) Captura y procedimiento de la informacin en forma completa y exacta.
(c) La correcta conduccin del negocio de acuerdo con las polticas de la

compaa.
As mismo, este autor establece que los objetivos generales conducen a los
objetivos especficos de control, tales como: Integridad, existencia, exactitud,
autorizacin y custodia.
(a) Integridad: Permite asegurar que se registren todas las transacciones en el

periodo al cual correspondan.
(b) Existencia: Permite asegurar que solo se registren operaciones que afecten la
entidad.
(c) Exactitud: Establece las operaciones deben registrarse al valor que realmente
se deriva de ellos, es decir, se exige que las cifras sean registradas en forma exacta.
(d) Autorizacin: Este objetivo establece lmites al inicio, continuacin o finalizacin

de una operacin contable con base en polticas y procedimientos establecidos.
(e) Custodia: Se establece para tratar de controlar el uso y disposicin no

autorizada de los activos de la empresa. Este objetivo se cumple a travs de los
siguientes tipos de control:
57
- Controles de custodia fsica: Son diseados para prevenir y detectar el uso no

autorizado de los activos durante el periodo en que se encuentren bajo custodia de un
individuo o departamento.
- Controles de existencia fsica: Estn diseados para detectar si las cantidades o

valores mantenidos en custodia coinciden con los objetivos.
En
es
importante
finalidad
se
conclusin
de
presenten
el
con
manejo
proteger
en
la
lo
antes
de
los
los
objetivos
recursos,
organizacin
expuesto,
del
evitando
que
para
puedan
control
as
las
toda
organizacin
internos
con
desviaciones
comprometer
el
logro
la
que
de
los objetivos, es por ello que es importante implementar medidas de control, tal como
implementar plizas de seguros contra robos y posibles casos de polucin entre
empleados de la empresa, para evitar la corrupcin, corregir deficiencias e indicar
posibles soluciones y mejorar sus operaciones.
2.17. Elementos del Control Interno.
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre s los cuales se

derivan de la manera en que la direccin dirija la empresa y estn integrados en el
proceso de direccin. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas,
las pequeas y medianas de forma distinta que las grandes. Aunque sus sistemas de
control pueden ser menos formales y estructurados, una pequea tambin puede tener
un control interno eficaz. Segn Coopers y Librand (1997, p. 56) los elementos del
control interno son los siguientes:
(a) Entorno del control: El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de
una organizacin e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control,
adems es la base del resto de los componentes del control interno, el cual aporta
disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los
valores ticos y la capacidad de los empleados de la entidad, lo filosofa de direccin y
el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna la autoridad y la
responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, la
58
atencin y orientacin que proporciona el consejo de administracin.
(b) Evaluacin de los riesgos: Consiste en la identificacin y el anlisis de los

riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos y sirve de base para determinar
cmo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones econmicas,
industriales legislativas y operativas continuarn cambiando continuamente, es
necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con
el cambio.
(c) Actividad de control: Son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la direccin, adems tambin
ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecucin de los objetivos de la entidad.
(d) Informacin y comunicacin: Los sistemas informativos producen informes que

contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas
que permiten dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no slo
manejan
datos
generados
internamente,
sino
tambin
informacin
sobre
acontecimientos externos, actividades y condiciones revelantes para la toma de

decisiones de gestin, as como para la presentacin de informacin a terceros.
Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en
todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin de arriba hacia
abajo y a la inversa.
(e) Supervisin: Es un proceso que comprueba un adecuado funcionamiento del

sistema a lo largo del tiempo, esto se consigue mediante actividades de supervisin
continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas.
La
supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones incluye tanto las

actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo
por el personal en la realizacin de sus funciones.
En conclusin los elementos del control interno tienen una interrelacin directa
entre las categoras de objetivos, que son lo que una entidad se esfuerza por conseguir,
59
y los componentes, que representan lo que se necesita para lograr dichos objetivos.
Todos los componentes son relevantes para cada categora de objetivos. Al
examinar cualquier categora, por ejemplo, la eficiencia y eficacia de las operaciones,
los cinco componentes han de estar presentes y funcionando de forma apropiada para
poder concluir que el control interno sobre las operaciones es eficaz.
2.18. Proceso Administrativo. Definicin.

Segn Mnch (2008, p.32), el proceso administrativo es el conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Para este autor un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para
llevar a cabo una actividad, por lo tanto el proceso administrativo, se refiere a la
corriente de actividades que realizan los gerentes en su trabajo diario.
Por otro lado, para el autor Chiavenato (2002, p. 131), considera que la
planeacin, la organizacin y el control constituyen el denominado proceso
administrativo. Cuando se consideran por separado planeacin, direccin y control
constituyen funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un enfoque
global para alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo. Proceso es
cualquier fenmeno que presente cambios continuos en el tiempo o cualquiera
operacin que tenga cierta continuidad o secuencia.
El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre

stos son dinmicos, estn en evolucin y cambio constantes. El proceso no es una
situacin inmvil, estancada ni esttica, sino mvil, contina y sin comienzo ni fin, es
una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso interactan, es decir, cada
uno afecta a los dems. En consecuencia, las funciones administrativas de planeacin,
organizacin y direccin y control no constituyen entidades separadas, aisladas sino
que, por el contrario, son elementos interdependientes que interactan y ejercen fuertes
influencias reciprocas.
El proceso administrativo no es slo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de
60
funciones planeacin, organizacin, direccin y control , sino que conforman un

sistema en el que todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinrgico.
Cuadro No. 1
Proceso Administrativo como Sistema Abierto
Planeacin
Salidas
Entradas
Control
Organizacin
Insumos
Resultados
Direccin
Fuente: Romero 2012
Por lo tanto, el proceso administrativo es un medio de integrar diferentes

actividades para poner en marcha la estrategia empresarial, segn opinin del autor
Chiavenato, (2002, p. 132), En consecuencia, despus de definir los objetivos
empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar, debe
administrarse la accin empresarial que pondr en prctica la estrategia desarrollada.
En la administracin de la accin empresarial entra en juego el proceso

administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa
en todos los niveles de actuacin. Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en
la accin empresarial destinada a poner en marcha la estrategia.
Es decir, la estrategia empresarial es el conjunto de objetivos y polticas

principales capaces de guiar y orientar el comportamiento global de la empresa a largo
61
plazo, frente a su ambiente externo.

Cuadro No.2. Proceso administrativo como medio de ejecucin de la estrategia
empresarial
Ambiente
Estrategia
Empresarial
Objetivos
Accin
Empresarial
Tarea
Y
Eficacia
Empresarial.
Tecnologa
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Personas
Retroalimentacin
Fuente: Romero 2012
Cuadro No. 3. Proceso administrativo en los diversos niveles de la empresa

Niveles de
Actuacin
Institucional
Planeacin
Organizacin
Direccin
Determinacin
de objetivos y
planeacin de la
estrategia
Diseo de la
estructura
organizacional
Polticas,
directrices y
conduccin de
personal.
Intermedio
Planeacin
tctica y
asignacin de
recursos
Estructura de
rganos y
cargos.
Rutinas y
procedimientos
Operacional
Planes
Operacionales
Mtodos y
procesos de
trabajo y de
operacin.
Gerencia y
aplicacin de
recursos para
establecer la
accin
empresarial y
lograr el
liderazgo.
Direccin,
supervisin y
motivacin del
personal
Fuente: Romero 2012
Control
Controles
globales y
evaluacin del
desempeo
empresarial.
Controles
departamentales
y evaluacin del
desempeo
departamental.
Controles
individuales y
evaluacin del
desempeo
individual.
62
En este cuadro se evidencia, como cada nivel de la empresa: El nivel

institucional, intermedio y operacional desempean un papel diferente frente a la
estrategia empresarial y el proceso administrativo
2.19. Elementos del Proceso Administrativo.

Para propsitos de anlisis, segn Brown y Moberg (1983), se usarn seis
categoras de proceso administrativo: Fijacin de objetivos, planeacin, control,
dotacin de personal, direccin y supervisin. El primero (fijacin de objetivos,
planeacin y control) consta de varios temas que tienen un gran alcance y qu hace
hincapi en el orden y el propsito de las actividades administrativas. El segundo de
ellos (dotacin de personal, direccin de personal, direccin y supervisin), se refiere a
la administracin de los recursos humanos.
En primer lugar:
a) Fijacin de objetivos: Los objetivos proporcionan el fundamento para toda la
actividad administrativa; son los fines a los que se dirigen los planes. Es decir, sirven
como una importante fuerza motivadora para muchos empleados en todos los niveles
de la organizacin. Brown y Moberg (1983).
b) Planeacin: Los planes son decisiones acerca de los medios para lograr los
objetivos organizacionales. Estas decisiones son entonces apoyadas por mecanismos
de control que establecen la conformidad entre los planes y las acciones
organizacionales. Es decir, la planeacin le proporciona a una empresa un conjunto de
pautas para mantener cursos de accin racionales y con orientacin de objetivos.
Adems, es una parte particularmente
importantes del proceso de la
administracin en una poca de rpidos cambios internos, o cuando la organizacin se

enfrenta a la incertidumbre ambiental. Para conseguir planes eficaces, es importante la
informacin apropiada y actual que los haga practicables. Brown y Moberg (1983).
c) Control: El control significa mantener las actividades organizacionales en

conformidad con los planes y objetivos. La esencia del proceso de control consiste en
63
regular las actividades organizacionales y mantenerlas dentro de sus cursos prefijados.

Esto se logra mediante la aplicacin de cuatro pasos fundamentales.
1. La creacin de estndares que, si se obtienen, indican que el sistema funciona
de acuerdo con el plan.
2. La medicin del funcionamiento actual del sistema.
3. La comparacin del funcionamiento actual del sistema con los estndares
predeterminados.
4. La accin para mantener la concordancia entre el funcionamiento del sistema y
los estndares predeterminados mediante el ajuste del sistema y/o el cambio de los
estndares. Brown y Moberg (1983).
En segundo lugar,
d) Dotacin de Personal: El proceso de dotacin de personal consiste en la
seleccin, colocacin, entrenamiento y desarrollo de los recursos humanos de la
organizacin. La eficacia del proceso depende de la prediccin exacta sobre las
necesidades de personal de la empresa, el acoplamiento de las calificaciones del
solicitante con los requisitos de trabajo, y el ofrecimiento de las experiencias de
desarrollo que necesitan los nuevos empleados para ser productivos. Brown y Moberg
(1983).
e) La Direccin: Est estrechamente relacionado con la estructura de la empresa.

La estructura proporciona el diseo para la forma cmo habr de funcionar la
organizacin, y la direccin moviliza a los recursos humanos dentro de ese diseo. La
estructura legitimizan ciertas normas de comportamiento, y la direccin define un medio
que conduzca a esos comportamientos.
Por otro lado, la direccin implica la creacin de un ambiente interno general

propicio al rendimiento de los empleados. El proceso completo incluye problemas de
poder y autoridad, el clima de la organizacin y los sistemas de recompensa, para lo
cual pueden utilizarse una variedad de sistemas de recompensa para promover el mejor
rendimiento en la organizacin, que conduzca a la consecucin de los objetivos. Brown
y Moberg (1983).
64
f) La supervisin: Al igual que la dotacin de personal y la direccin, la supervisin

se interesa ms por los recursos humanos. La dotacin de personal hace entrar esos
recursos a la empresa. La direccin proporciona un medio ambiente general que
conduce a su uso eficaz. La supervisin tambin extraa la interaccin directa entre los
individuos, lo cual contribuye al logro de los objetivos.
La supervisin, segn Brown y Moberg (1983), puede definirse como la interaccin

directa entre los individuos de la organizacin con el propsito del desempeo del
trabajo y la consecucin de los objetivos. Es decir, la supervisin es una herramienta
indispensable para un control efectivo de cualquiera de los proyectos y acciones en que
andamos comprometidos implicndonos el observar e influir sobre las actividades y
objetivos principales que pretendemos llevar a cabo. Para ser eficiente, tiene que
realizarse de manera organizada, y utilizarse para informar a las otras personas
involucradas en aquello que estamos controlando y sobre el progreso del mismo.
2.20. Sistema de Compras.

El sistema de compras, segn Gmez (1996, p. 4), forma parte del proceso global
de una empresa y su gestin est encaminada a la adquisicin y entrega de los
materiales o insumos indispensables para el adecuado funcionamiento de la
organizacin, de tal forma que se obtenga la calidad, la cantidad y el precio justo,
logrando un equilibrio organizado entre la empresa y el proveedor y, permitiendo el
desarrollo de las partes en cuestin.
Para lograr este propsito, es necesario que la empresa, a travs de la funcin de

compras, establezca unas relaciones estables, con sus proveedores, basadas en la
confianza mutua, el respeto y el beneficio econmico derivado de las negociaciones;
considerando al proveedor como parte de la empresa.
Tambin es importante, tener en cuenta que el sistema general de compras debe

formar parte del plan estratgico de la empresa, el cual est enmarcado dentro de la
misin, polticas y objetivos corporativos, y responde a las necesidades de las funciones
operativas y de apoyo de la empresa y cuyo principal compromiso lo constituye la
65
interdependencia e interaccin de todas y cada una de las actividades, para alcanzar

los objetivos y lograr que las actividades y las personas aporten un valor agregado al
bien o servicio prestado.
Dentro del sistema de compras tenemos cinco elementos que deben ser tomados
en cuenta:
a) El Plan de Compras: Usualmente y en opinin del autor Gmez (1996, p. 5), un
plan de compras se elabora tomando como base los planes de las otras funciones de la
empresa, y debe contemplar la sumatoria de las necesidades discriminadas por material
y la valorizacin econmica presupuestada. En este presupuesto deben contemplarse
los factores de correccin econmica, la inflacin y la devaluacin, as como todos los
costos relacionados con la compra y el manejo de los inventarios.
Hoy en da es de especial relevancia el hecho de trabajar con inventarios mnimos

en razn de costos tales como el financiero, de almacenamiento, de obsolescencia y
deterioro de los productos. Indudablemente, el plan valorizado de compras se convierte
en el presupuesto de compras, el cual forma parte del presupuesto general de la
empresa y sirve de base para la definicin de los estndares de costos y de las metas
especficas de la funcin de compras.
b) Programa de Compras: Corresponde al desarrollo del plan de compras, segn

Gmez (1996, p. 6), est discriminado por cada uno de los tems solicitados, con los
ajustes peridicos segn consumos reales y las existencias mnimas requeridas. Un
elemento bsico de la programacin consiste en lograr un equilibrio entre el lote
econmico de compra y los mximos y mnimos, indispensables para el abastecimiento
que no perjudique la produccin o administracin y no aumente excesivamente los
costos. Hace algunos aos el modelo de lote econmico y de existencia pretenda
lograr la dinmica del equilibrio mediante lotes muy grandes y almacenamientos
excesivos; hoy en da se proyectan entregas que cubran las necesidades diarias e
inclusive el tamao unitario y almacenamiento tendiendo a cero.
c) Procedimiento de Compras: Siguiendo la opinin del autor Gmez (1996, p. 6),
66
es la mecnica utilizada por la empresa que va desde el abastecimiento de las

especificaciones tcnicas, de los materiales a comprar y la evaluacin y seleccin de
los proveedores; hasta la colocacin de la orden de compra y la obtencin del material a
satisfaccin completa y el pago oportuno.
d) Manejo de materiales: Corresponde a la parte pertinente desde la ubicacin de

los elementos y componentes comprados, el registro oportuno de los mismos, hasta su
almacenamiento y entrega al proceso productivo o administrativo; indudablemente el
principal objetivo de las compras es lograr la satisfaccin del cliente y hacer que el
proceso fluya eficientemente, de tal manera que los costos totales sean mnimos,
Gmez (1996, p. 6).
e) Normas y procedimientos: En este caso es necesario tener en cuenta los

sistemas de almacenamiento, las normas sobre seguridad, rotacin de inventarios y
todos aquellos procedimientos indispensables para asegurar la calidad de los
materiales y por ende de las compras.
El proceso de las compras, debe verse como un sistema global e interdependiente

en el cual participan los protagonistas del mismo como son: Los clientes internos de
compras, la funcin de compras y los proveedores, Gmez (1996, p. 6).
2.21. Estructura de Compras

Como una respuesta funcional al sistema de compras de una empresa, surge la
estructura de compras, segn lo expresado por Gmez (1996, p. 7), cuyo objetivo
fundamental es el de lograr una coordinacin armnica entre las diferentes actividades
interfuncionales de la empresa y el contribuir con el mejoramiento de la productividad
total. Por ende, la cooperacin de compras es fundamental para el xito de la
produccin y la comercializacin de los productos, pues de la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de los insumos, dependen en alto grado (hasta en u ochenta por
ciento), el cumplimento de los objetivos y metas de las dems funciones de la empresa.
Esta relacin de dependencia, ha obligado a profesionalizar la funcin de

compras, mediante el manejo de criterios tcnicos y econmicos, de tal forma que le
67
permitan a la empresa, y en el caso que nos ocupa el Hospital Coromoto, lograr una
maximizacin de los recursos asignados y el aseguramiento de la calidad de los
insumos adquiridos.
En toda empresa, deben existir objetivos y funciones definidas con el propsito

que se conozcan las perspectivas y las reglas del juego entre las diferentes partes.
2.22. Objetivo de la Funcin de Compras.
Segn lo afirmado por el autor Gmez (1996, p. 9), los objetivos de la funcin de
compras, son el resultado de la planeacin estratgica de la empresa y deben
concentrarse en los siguientes puntos:
Lograr la satisfaccin de sus clientes internos, realizando entregas oportunas de
los productos o servicios solicitados, en las cantidades requeridas y el valor justo.
Adelantar las negociaciones pertinentes con los proveedores, de tal modo que se
logre un beneficio econmico entre las partes.
Investigar las fuentes de suministro ms confiables en el mercado y llevar a cabo
programas de desarrollo con los proveedores seleccionados.
Planear, programar y controlar las compras de la empresa, de tal forma, que se
cuente con los suministros necesarios, cuidando los inventarios y su rotacin.
Administrar adecuadamente el sistema de compras, con el fin de maximizar la
productividad de la funcin de compras, sin afectar negativamente las dems
funciones de la empresa.
Adelantar programas relacionados con anlisis de valor, evaluacin econmica
de la compra y costos de los suministros, con el propsito de tomar decisiones
importantes relacionadas con datos y valores reales.
68
2.23. Funciones de las Compras.

La funcin principal de compras es la de adquirir los bienes y servicios de acuerdo
con las especificaciones tcnicas exigidas, en las fechas, cantidades y precios
correctos, logrando de esta manera un beneficio equilibrado entre la empresa y el
proveedor.
Las funciones complementarias son las siguientes:
Investigar las fuentes de suministro y mantener al da un sistema de informacin

y registro de proveedores.
Seleccionar y desarrollar proveedores confiables, con el fin de conseguir un

respaldo efectivo al proceso productivo de la empresa.
Negociar los contratos teniendo en cuenta: Las especificaciones tcnicas y la

certificacin y garanta de calidad de los productos.
Administrar el proceso de compras, de tal modo que se cumpla con los objetivos
de eficiencia y eficacia.
Definir y coordinar un sistema estadstico de informacin, en el cual se incluya lo

siguiente: Calidad, quejas y reclamos.
Respaldar las funciones asignadas, utilizando el conocimiento, la capacitacin y

la tica de las personas involucradas en el sistema de compras.
Establecer unas relaciones basadas en la confianza y el largo plazo.
Estas funciones, son importantes aseveraciones realizadas por el autor Gmez

(1996, p. 11).
2.24. Importancia de la funcin de compras.

Compras, es un trmino que se utiliza en la industria para indicar el acto de
obtener materiales, suministros y servicios. En sentido estricto, las metas cotidianas de
compras implican definir la necesidad, seleccionar el proveedor, acordar un precio
aceptable, elaborar el contrato y dar curso para lograr una entrega adecuada.
Desafortunadamente, si estas metas se toman al pie de la letra, se relega la

funcin de compras a un nivel rutinario de oficina. Nada ms falso. Una expresin ms
69
amplia y precisa de las metas globales de compras son los siete puntos expresados por
el autor Carter (1994, p. 4), en los cuales expone lo siguiente:
1. Proveer un sistema ininterrumpido de materiales y servicios al sistema de

operacin.
Muchos suponen que la premisa bsica de compras es obtener los materiales y
servicios adecuados con la calidad, cantidad y al precio correctos, y del proveedor
adecuado. No es as. Si no se asegura el suministro continuo, todo lo anterior carece de
sentido, o no significan nada, pues lo ms importante es contar con los suministros, por
ejemplo en el caso del Hospital Coromoto, cuando el paciente (cliente), lo requiera, de
tal forma que es posible que pierda la vida de suceder en forma contraria.
2. Mantener la inversin en inventarios al mnimo. Es decir, el Departamento de

Compras o Procura se debe esforzar, de forma inteligente, por mantener en los
almacenes del Hospital el mnimo de inventario, sin perder las ventajas del precio o la
calidad del servicio.
3. Maximizar la Calidad. Puesto que esta es una funcin de enlace entre la parte
interna y externa de la empresa, compras o procura puede jugar un papel importante en
promover la administracin de la calidad total y asegurar la satisfaccin del cliente, con
esto lograr mejorar la calidad de los materiales que recibe.
4. Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministro. El xito de la funcin

de compras depende de la habilidad para localizar las fuentes preferidas de abasto
dondequiera que se encuentren, analizar su capacidad y seleccionar un socio
proveedor para una relacin a largo plazo.
5. Estandarizar, estandarizar y estandarizar. Una de las tareas ms importantes

de compras, es la de reunir y difundir informacin relativa a los materiales estndar
disponibles, que puedan cumplir mejor su funcin y a un costo ms bajo que partes
diseadas internamente. Aunque ese supuesto no aplica para el caso planteado, es
necesario conocerlo como uno de los siete puntos importantes de la funcin de
compras.
70
6. Comprar materiales al ms bajo costo total de adquisicin. El efecto de

incrementar utilidades que Compras tiene en el ciclo completo de administracin de
materiales puede ser significativo. Se ha sugerido que la calidad ha sustituido el precio
como punto principal en la seleccin de una compra. Seria preferible que no fuera
cierto. El precio, si se toma como el costo total de adquisicin, debera ser siempre el
principal criterio de seleccin de materiales.
7. Fomentar las relaciones interfuncionales. Compras o Procura adquiere poco

para su propio uso, puesto que es una funcin de personal, no de lnea. La funcin de
personal existe nicamente para satisfacer las necesidades de otras reas. En este
papel, compras o procura, atraviesa los lmites que la separan de otros departamentos.
Esto es congruente con la filosofa actual de direccin, que establece un enfoque de
equipo interfuncional para la resolucin de problemas y la direccin de procesos.
Compras o Procura, ha pasado a ser un miembro valioso y productivo de estos equipos.
Durante las ltimas dos dcadas, esta rea ha pasado, de ser considerada poco
ms que una funcin de oficina, a ser parte integral de la direccin. De manera similar,
compras es ms que simplemente comprar, pues implica la adquisicin de materiales y
servicios, el desarrollo de productos y procesos, la planeacin de la capacidad y la
administracin de la calidad total.
2.25. Metas de las compras.

Los procedimientos de compras efectivos representan uno de los factores que
contribuyen a lograr la meta de permanencia y crecimiento de cualquier empresa, sea
esta pequea o grande. Segn lo expresado por el autor Pickle (1993, p. 344), la
direccin de la empresa deber entender con claridad que la funcin de compras
incluye una combinacin de actividades relevantes. Fundamentalmente las compras es
el proceso de adquirir del proveedor adecuado, la calidad correcta del material,
productos y suministros en la cantidad apropiada y al mejor precio posible en el
momento justo (Ver cuadro No. 4).
71
Calidad
Apropiada
Proveedor
Correcto
Cantidad
Apropiada
Factores que afectan
las
Decisiones de compras
Tiempo
Adecuado
Right Price
Cuadro No. 4
Elementos en las decisiones de las compras
Fuente: Romero 2012
1. Calidad
La compra de la calidad correcta se relaciona con lo adecuado del producto para
el propsito que se intenta. En el caso que nos ocupa es importante proporcionar
servicios hospitalarios utilizando los insumos de mejor calidad.
2. Cantidad.
Junto con la calidad, un objetivo de las compras es adquirir la cantidad adecuada.
Por ejemplo, si se compra una cantidad excesiva de mercancas o insumos puede
ocasionar que una proporcin elevada de los recursos de la empresa se encuentren en
el inventario. Existe adems, la posibilidad de que la mercanca se eche a perder o de
que se vuelva obsoleta. La obsolescencia es uno de los problemas ms serios que
tienen que ver con la mercanca en un inventario. Por otro lado, la compra de
cantidades muy pequeas significa que se necesitarn suministros frecuentes. Adems,
podra ocurrir que alguna vez que se requiera un producto ste no lo tiene uno.
Los suministros frecuentes de pequeas cantidades pueden elevar el costo por

unidad comprada, mientras que con menos rdenes de mayor tamao pueden obtener
72
ahorros substanciales con los proveedores.
3. Precio.
El mejor precio de compra, es el precio ms bajo con el que pueda obtenerse
adems una mercanca que cumpla las necesidades de calidad. En consecuencia, el
objetivo es localizar el valor ms alto que cubre los requerimientos especficos al menor
precio.
4. Tiempo.
Un componente esencial de la efectividad de las compras es hacerlo en el
momento adecuado. Deben comprarse las mercancas, para poder contar con ellas
cuando se requieran, es sumamente importante tener cuidado en no almacenar de ms.
5. Proveedor.
Para completar la actividad de compras, debe tenerse especial cuidado y
asegurarse que la mercanca se adquiere del proveedor adecuado, es decir que cumpla
con todos los requisitos exigidos en el pliego de contrataciones.
2.26. Seleccin de los proveedores.
El gerente de una pequea empresa de negocios encontrar que el anlisis de los
proveedores o vendedores, es una de las tareas ms importantes. Intenta seleccionar al
proveedor, o proveedores, que se encuentran mejor preparados para proporcionarle las
mercancas que cubren sus demandas de calidad, servicio y precio. Segn lo
expresado por Pickle (1993, p. 344), la evaluacin de los vendedores requiere del
anlisis de varios factores, entre los cuales tenemos:
1. Confiabilidad.
Un factor integral que hay que tomar en cuenta es la representacin sincera del
proveedor hacia el comprador de su habilidad para cumplir con fechas de entrega
prometidas, as como a cualquier problema que pudiera ocurrir.
2. Servicios del Proveedor.
73
Otro criterio relevante que deber juzgar el dueo-gerente es el tipo de servicio

que el proveedor es capaz de llevar a cabo.
3. El nmero de proveedores.
El dueo-gerente encontrar que le resultar ventajoso concentrar sus compras
en unos cuantos proveedores seleccionados y desarrollar una relacin de trabajo
cercana y armoniosa con ellos. Esta poltica ofrece la mejor oportunidad para contar con
un suministro regular de mercanca en el momento oportuno y necesario.
4. Ubicacin.
Por varias razones, es importante la ubicacin geogrfica de los proveedores. En
primer lugar, los costos de transporte pueden incrementar en forma significativa el costo
de la mercanca si es que el proveedor est localizado a cierta distancia del comprador.
Relacionado con esto est el tiempo que toma enviar las mercancas y hacerles llegar
hasta el punto en donde son necesarias. Puede ser que el pequeo y gran negociante
se percate de que el proveedor local puede cubrir adecuadamente sus necesidades, ya
que en general son capaces de suministrar mercanca en forma rpida, lo cual facilita el
acceso ante cualquier emergencia que se suscite en un negocio del rea hospitalaria.
5. Condiciones de venta.
Es necesario, que el dueo-gerente de una empresa debe analizar las
condiciones de venta ofrecidos por los vendedores, ya que estos pueden ofrecer
condiciones bastantes diferentes, es decir debe realizar estrategias financieras que le
permita encontrar mercancas a bajo costo con descuentos significativos de crdito. Por
otro lado, es importante establecer un convenio de pago que satisfaga ambas partes, es
decir descuentos en las mercancas recibidas asociado a cancelaciones de pago a
tiempo, que permita al proveedor cumplir sus compromisos con terceros.
6. Representantes del proveedor.

Un elemento ms a ser examinado es la calidad de los representantes del
proveedor. Los dueos-gerentes se apoyan con frecuencia en el representante del
proveedor para proporcionarles cotizaciones oportunas y exactas de los precios, para
que sus rdenes sean obedecidas, para que la entrega se efecte con mayor rapidez y
74
para que todas sus quejas sean manejadas en forma satisfactoria.
7. Fecha de entrega de la compra.

Para comprar mercancas se requiere de una hbil planeacin en cuanto a cules
sern las necesidades de la empresa para el futuro. Al planear las compras se necesita
saber cunto tiempo de ms se requiere para poder contar con las mercancas en la
fecha en que se necesite. Es por ello que para los dueos-gerentes de empresas es
importante controlar el retraso en las rdenes de compra, de manera tal que se realicen
los pedidos con cierta holgura, con lo cual se impide retrasos en la entrega de los
artculos que se compran y estos sean adquiridos en el tiempo en que son requeridos
por la empresa.
2.27. Indicadores de Gestin.

Un indicador es una estadstica simple o compuesta que refleja algn rasgo
importante de un sistema dentro de un contexto de interpretacin. Segn lo expresado
por Franklin (2007, p.147), Asimismo expresa que es una relacin cuantitativa entre dos
cantidades que corresponden a un mismo proceso o procesos diferentes. Por s solos
no son relevantes, pues solo adquieren importancia cuando se les compara con otros
de la misma naturaleza.
Es ms un indicador pretende caracterizar el xito o la eficacia de un sistema,

programa u organizacin, pues sirve como una medida aproximada de algn
componente o de la relacin entre componentes.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar

tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeo de un individuo, de un
sistema y sus niveles, de una organizacin, el comportamiento de un contexto, el costo
y la calidad de los insumos, la eficacia de los procesos, la relevancia de los bienes y
servicios producidos en relacin con necesidades especficas.
Por otro lado, los indicadores de gestin informan sobre procesos y funciones
clave, tal como lo afirma Franklin (2007, p.149), su utilidad en el proceso administrativo
75
es para:
Controlar la operacin
Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los

objetivos estratgicos.
Determinar costos unitarios por reas, programas, unidades de negocios y

centros de control.
Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones.
Para controlar la operacin, es importante la aplicacin de un sistema de control

de mercado, que segn los autores Walker y colaboradores (2006 p. 391), vigilan la
medida en que la empresa est logrando sus objetivos; cuando no los est alcanzando,
la empresa determina si la razn radica en el ambiente, las estrategias empleadas, los
planes de accin, la forma en que los planes se estaban ejecutando, o alguna
combinacin de estas causas, por consiguiente, el monitoreo de los controles de
marketing supone estar un paso adelante, sirve como una herramienta de diagnstico,
para advertir cualquier acontecimiento y tomar las acciones correctivas al respecto.
2.28. Manuales Administrativos

Los manuales son una herramienta administrativa muy importante, puesto que
persiguen una mayor eficacia en la ejecucin del trabajo asignado al personal, para
alcanzar objetivos predeterminados, segn lo expresado por Rodrguez (2007, p. 285),
adems expresa tambin que los manuales administrativos tienen como propsito
fundamental proporcionar ordenada y sistemticamente la informacin relativa al
directorio,
antecedentes,
objetivos,
estructura
orgnica,
funciones,
polticas,
procedimientos o cualquiera otra que sea necesaria a las unidades que la integran, para
un mejor desarrollo de las tareas administrativas.
Por otro lado, el auditor o analista siempre debe tener presente que los manuales
deben establecerse formalmente por escrito porque permiten cumplir con los siguientes
objetivos:
a) Presentar una visin de conjunto de la entidad.
b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitando duplicaciones y detectar omisiones.
76
c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encargadas al personal y

motivar la uniformidad en las actividades.
d) Permite ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando la
repeticin de instrucciones y orientaciones.
e) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas unidades administrativas.
f) Favorecer la mejor utilizacin de recursos y materiales.
2.29. La Administracin Deficiente.

En virtud del desenvolvimiento de las empresas, la administracin puede llegar a ser
obsoleta si la gerencia de la empresa no renueva los mtodos para lograr una mayor
eficiencia, perdiendo estabilidad para el desarrollo natural de sus objetivos. Segn lo
expresado por Rodrguez (2007, p. 71), es muy importante que la administracin
coordine para que la totalidad de las funciones administrativas se lleven a cabo de
forma armnica, para que exista un control administrativo y para evitar que alguna o
algunas de sus tareas no cumplan con su propsito.
Adems afirma este autor que es necesario un control por parte de la direccin, a
fin de que se alcancen los objetivos establecidos. Algunos aspectos que conviene tener
presentes son: Una planeacin anticipada, formulacin de objetivos y polticas,
delegacin de autoridad y responsabilidad para la obtencin de resultados, sistemas y
procedimientos adecuados, segregacin de funciones que asegure el control eficaz de
las operaciones de la empresa, as como una comparacin y evaluacin de resultados
con objetivos predeterminados. Controlar es en realidad una tarea de comprobacin
para estar seguros que todo se encuentre bien.
3. BASES LEGALES
3.1. Ley de Contrataciones Pblicas de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

Como indica la Ley de Contrataciones Pblicas del 6 de septiembre de 2010, segn
Gaceta Oficial N 39.503, a los fines de la presente Ley, en su artculo No. 6, explica las
definiciones:
77
1. rgano o Ente Contratante: Todos los sujetos sealados en el artculo 3 de la

presente Ley.
2. Contratista: Toda persona natural o jurdica que ejecuta una obra, suministra bienes o
presta un servicio no profesional ni laboral, para alguno de los rganos y entes sujetos
de la presente Ley, en virtud de un contrato, sin que medie relacin de dependencia.
3. Participante: Es cualquier persona natural o jurdica que haya adquirido el pliego de

condiciones para participar en un Concurso Abierto o un Concurso Abierto Anunciado
Internacionalmente, o que sea invitado a presentar oferta en un Concurso Cerrado o
Consulta de Precios.
4. Servicios Profesionales: Son los servicios prestados por personas naturales o

jurdicas, en virtud de actividades de carcter cientfico, tcnico, artstico, intelectual,
creativo, docente o en el ejercicio de su profesin, realizados en nombre propio o por
personal bajo su dependencia.
5. Contrato: Es el instrumento jurdico que regula la ejecucin de una obra, prestacin

de un servicio o suministro de bienes, incluidas las rdenes de compra y rdenes de
servicio, que contendrn al menos las siguientes condiciones: precio, cantidades, forma
de pago, tiempo y forma de entrega y especificaciones contenidas en el pliego de
condiciones, si fuere necesario.
6. Pliego de Condiciones: Es el documento donde se establecen las reglas bsicas,

requisitos o especificaciones que rigen para las modalidades de seleccin de
contratistas establecidas en la presente Ley.
7. Calificacin: Es el resultado del examen de la capacidad legal, tcnica y financiera de

un participante para cumplir con las obligaciones derivadas de un contrato.
78
8. Clasificacin: Es la ubicacin del interesado en las categoras de especialidades del

Registro Nacional de Contratistas, definidas por el Servicio Nacional de Contrataciones,
con base a su capacidad tcnica general.
9. Oferta: Es aquella propuesta que ha sido presentada por una persona natural o
jurdica, cumpliendo con los recaudos exigidos para suministrar un bien, prestar un
servicio o ejecutar una obra.
10. Oferente: Es la persona natural o jurdica que ha presentado una manifestacin de

voluntad de participar, o una oferta en alguna de las modalidades previstas en la
presente Ley.
11. Modalidades de Contratacin: Son las categoras que disponen los sujetos de la
presente Ley, establecidas para efectuar la seleccin de contratistas para la adquisicin
de bienes, prestacin de servicios y ejecucin de obras.
12. Concurso Abierto: Es la modalidad de seleccin pblica del contratista, en la que

pueden participar personas naturales y jurdicas nacionales y extranjeras, previo
cumplimiento de los requisitos establecidos en la presente Ley, su Reglamento y las
condiciones particulares inherentes al pliego de condiciones.
13. Concurso Cerrado: Es la modalidad de seleccin del contratista en la que al menos

cinco (5) participantes son invitados de manera particular a presentar ofertas por el
rgano o ente contratante, con base en su capacidad tcnica, financiera y legal.
14. Consulta de Precios: Es la modalidad de seleccin de contratista en la que, de

manera documentada, se consultan precios a por lo menos tres (3) proveedores de
bienes, ejecutores de obras o prestadores de servicios.
15. Contratacin Directa: Es la modalidad excepcional de adjudicacin que realiza el

rgano o ente contratante, que podr realizarse de conformidad con la presente Ley y
su Reglamento.
79
16. Emergencia Comprobada: Son los hechos o circunstancias sobrevenidas que tienen
como consecuencia la paralizacin, o la amenaza de paralizacin total o parcial de sus
actividades, o del desarrollo de las competencias del rgano o ente contratante.
Cuadro No. 5: Segn el Rango de Contratacin, tenemos lo siguiente:

MODALIDAD DE
BIENES Y SERVICIOS
EJECUCION DE OBRAS
SELECCION
COMERCIALES
Concurso Abierto
Mayor de 20.000 U.T
Mayor de 50.000 U.T.
Concurso Cerrado
DE 5.000 U.T. a 20.000 U.T
De 20.000 a 50.000 U.T
Consulta de Precios
HASTA 5.000 U.T.
Hasta 20.000 U.T.
Fuente: Romero 2012
El Departamento de Procura, slo puede realizar operaciones hasta 2500 U.T.,

segn lo establecido en el artculo No. 75 de la Ley de Contrataciones Pblicas y la
Normativa Interna de PDVSA, que es la que rige en el Hospital Coromoto, en materia de
contrataciones
El Artculo No. 75, explica las consultas de precio sometidas a la Comisin de

Contrataciones, en la modalidad de Consulta de Precios: La Unidad Contratante,
deber estructurar todo el expediente y elaborar el informe de recomendacin que se
someter a la mxima autoridad del rgano o ente contratante. El informe a elaborar en
aquellos casos que por su cuanta superen las dos mil quinientas unidades tributarias
(2.500 UT.), para la adquisicin de bienes o prestacin de servicio y las diez mil
unidades tributarias (10.000 UT.), para la ejecucin de obras, debe contar con la previa
aprobacin de la Comisin de Contrataciones.
Por otro lado, en su artculo 76, nos describe el Acto motivado, el cual se podr
proceder excepcionalmente a la Contratacin Directa, independientemente del monto
de la contratacin, siempre y cuando la mxima autoridad del rgano o ente
contratante, mediante acto motivado, justifique adecuadamente su procedencia, en los
siguientes supuestos:
80
1. Si se trata de suministros de bienes, prestacin de servicios o ejecucin de obras

requeridas para la continuidad del proceso productivo, y pudiera resultar gravemente
afectado por el retardo de la apertura de un procedimiento de contratacin.
2. Cuando las condiciones tcnicas de determinado bien, servicio u obra, excluyen toda
posibilidad de competencia.
3. En caso de contratos que tengan por objeto la fabricacin de equipos, la adquisicin

de bienes o la contratacin de servicios, en los que no fuere posible aplicar las
modalidades de contratacin, dadas las condiciones especiales bajo las cuales los
fabricantes y proveedores convienen en producir o suministrar esos bienes, equipos o
servicios.
4. Cuando se trate de emergencia comprobada, producto de hechos o circunstancia

sobrevenidos que tengan como consecuencia la paralizacin total o parcial de las
actividades del ente u rgano contratante, o afecte la ejecucin de su competencia.
Por otro lado, en su artculo No. 100, explica la garanta de fiel cumplimiento para
asegurar el cumplimiento de todas las obligaciones que asume el contratista, con
ocasin del contrato para la adquisicin de bienes, prestacin de servicios o ejecucin
de obras, cuando se requiera, ste deber constituir una fianza de fiel cumplimiento
otorgada por una institucin bancaria o empresas de seguro, debidamente inscritas en
la Superintendencia correspondiente, o sociedad nacional de garantas recprocas para
la pequea y mediana industria a satisfaccin del rgano o ente contratante, que no
podr ser inferior al quince por ciento (15%) del monto del contrato.
En caso de no constituir una fianza, el rgano o ente contratante podr acordar

con el contratista retencin del diez por ciento (10%) sobre los pagos que realice, cuyo
monto total retenido ser reintegrado al momento de la recepcin definitiva del bien u
obra o terminacin del servicio.
3.2. Reglamento de la ley de Contrataciones de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
81
Como indica el Reglamento de la Ley de Contrataciones Pblicas del 19 de mayo

de 2009, segn Gaceta Oficial N 39.181, la cual dice lo siguiente:
En su artculo No. 2 nos refiere varios conceptos importantes al momento de
realizar operaciones en el Departamento de Procura, por ello nos dice lo siguiente:
Contrato Marco: Contrato mediante el cual se establecen los precios unitarios de las
partidas que conforman la adquisicin de bienes, prestacin de servicios y ejecucin de
obras, con un monto total mximo del contrato, el cual se ejecutar por rdenes de
trabajo, en las cuales se establecern las condiciones y trminos especficos de las
cantidades a ejecutar, no existiendo la obligacin por parte del rgano o Ente
Contratante de ejecutar una cantidad determinada ni de pagar al Contratista el monto
mximo establecido. Los trminos y condiciones de este Contrato Marco regirn y se
considerarn incorporados a las respectivas rdenes de trabajo.
Lista de Precios: Es la relacin de precios unitarios ofertados, por los renglones o

posiciones incluidos dentro del alcance de los bienes a adquirir, servicios a prestar u
obras a ser ejecutadas, considerados en los pliegos o en las condiciones de la
contratacin, cuyo resultado ser la adjudicacin y firma de un Contrato Marco.
Unidad Usuaria: Es la unidad responsable de efectuar las actividades previas a la

contratacin, formular el requerimiento a la Unidad Contratante, administrar el contrato y
evaluar la actuacin y desempeo del contratista durante su ejecucin, en la
contratacin para la adquisicin de bienes, prestacin de servicios y ejecucin de obras
en las modalidades de seleccin de Contratistas, previstas en la ley de Contrataciones
Pblicas y en los procedimientos excluidos de la aplicacin de las modalidades de
seleccin.
Unidad Contratante: Es la unidad responsable de solicitar y analizar las ofertas,

preparar el informe de recomendacin y solicitar el otorgamiento de la adjudicacin para
la adquisicin de bienes, prestacin de servicios y ejecucin de obras, en las
modalidades de Consulta de Precios, Contratacin Directa y de los procedimientos
excluidos de la aplicacin de las modalidades.
82
Proyectos Productivos Sustentables: Son los proyectos desarrollados con aportes

del Estado o de particulares, para procurar la produccin de bienes y servicios de
manera continua, utilizando las unidades de produccin, sus recursos para garantizar
esa continuidad y lograr el sostenimiento de las actividades econmicas y sociales
contenidas en el proyecto.
Mediano Productor: Son personas naturales o jurdicas que desarrollan actividades

comprendidas en la cadena agroalimentaria, que tengan una nmina promedio anual de
hasta cuarenta (40) trabajadores y con una facturacin anual superior de cuatro mil
unidades tributarias (4.000 U.T.) hasta cincuenta mil unidades tributarias (50.000 U.T).
Obra: Es la construccin, rehabilitacin, remodelacin, restauracin, ampliacin o

reparacin total o parcial de edificaciones, infraestructuras para servicios bsicos,
plantas o complejos de plantas, preparacin, adecuacin de reas de trabajos. No
constituye obra el solo mantenimiento de edificaciones.
Servicios Comerciales: Cualquier actividad en la que sean principales las
obligaciones de hacer, excepto el contrato de obra, los servicios profesionales y
laborales.
Servicio de Redes Informticas de Informacin: Corresponde a los servicios

asociados a la instalacin de los equipos para el manejo de datos a travs de redes
internas o externas de informacin. Excluye los equipos y accesorios necesarios para el
funcionamiento de las redes.
En su artculo No. 32, nos habla del contenido de los expedientes, el cual es el
siguiente: Los expedientes deben contener los siguientes documentos:
1. Solicitud de la Unidad Usuaria o requirente.
2. Documento que autoriza el inicio del procedimiento o acta de Inicio de la modalidad a
aplicar.
3. Pliego de Condiciones o condiciones de la contratacin.
4. Actos Motivados.
5. Llamado o Invitacin a los participantes.
6. Modificaciones o Aclaratorias del Pliego de Condiciones si las hubiere.
83
7. Acta de recepcin de los documentos para calificacin u ofertas.

8. Ofertas recibidas.
9. Informe de anlisis y recomendacin de la adjudicacin o declaratoria de desierta.
10. Documento de Adjudicacin.
11. Notificacin al beneficiario de la adjudicacin y otros oferentes si fuere el caso.
12. Contrato generado por la adjudicacin.
13. Cualquier otro relacionado con el procedimiento de seleccin aplicado.
As mismo, en la administracin del contrato se deben incorporar los documentos que

se relacionen con:
1. Garantas.
2. Actas de inicio, suspensin, terminacin y recepcin provisional o definitiva de los
bienes, servicios y obras, si fuere el caso.
3. Documentos relacionados con modificacin de los contratos, si fuere el caso.
4. Formularios para el pago o valuaciones.
5. Aprobaciones de pago.
6. Pagos realizados.
7. Finiquito.
8. Liberacin de garantas.
9. Evaluacin de actuacin o desempeo del contratista.
10. Cualquier otro relacionado con la administracin del contrato y evaluacin posterior.
En su artculo No. 93, dice como debe ser el presupuesto base, para la
contratacin: En la evaluacin de las ofertas presentadas en las modalidades de
seleccin de Contratistas previstas en la Ley de Contrataciones Pblicas, se debe
utilizar el Presupuesto Base para determinar la razonabilidad de las ofertas
presentadas, mediante la comparacin de los precios unitarios por rubros o partidas; sin
embargo, no se debe utilizar a los efectos de otorgar valoracin a las ofertas por
comparacin de precios, ni como causa de rechazo de la misma, salvo lo dispuesto en
la mencionada Ley.
En su artculo No. 94, dice como debe ser la Disponibilidad presupuestaria para
contratar, segn las modalidades de seleccin de Contratistas previstas en la Ley de
84
Contrataciones Pblicas que se realicen dentro de un mismo ejercicio fiscal, sin contar
con la totalidad de la disponibilidad presupuestaria, se aplicar la modalidad
correspondiente a la totalidad de la actividad a contratar, adjudicando el monto total,
pero contratando y ejecutando nicamente la porcin de esa totalidad que cuente con
disponibilidad presupuestaria, estando condicionada la ejecucin del monto restante a
la obtencin de la certificacin de la existencia de los recursos presupuestarios.
En caso que el rgano o ente contratante no obtenga los recursos para formalizar
la contratacin por el resto de la actividad adjudicada, no se generar ningn derecho a
favor del beneficiario de la adjudicacin.
En su artculo No. 132, refiere sobre las ordenes de compra u ordenes de

servicio, cuando la orden de compra u orden de servicio sean utilizadas como contrato
en los procedimientos para la adquisicin de bienes o prestacin de servicios, estas
deben ser firmadas por el representante legal del beneficiario de la adjudicacin, y
deben contener la documentacin sealada en el artculo 93 de la Ley de
Contrataciones Pblicas, en tal sentido, los rganos o entes contratantes adecuarn los
formularios de rdenes de compra y servicios para que incluyan todos los
requerimientos para la formalizacin de la adjudicacin.
Por otro lado, en su artculo No. artculo 145, disponibilidad presupuestaria, que
antes de proceder a la ejecucin de cualquier obra adicional, el rgano o ente
contratante debe contar con la disponibilidad presupuestaria requerida para su
ejecucin. Si no se cuenta con la disponibilidad presupuestaria para el pago de las
obras adicionales, aumentos de obras u obras complementarias, el Contratista
presentar al rgano o ente contratante junto con la solicitud para la aprobacin de
stas, un presupuesto de disminucin que conlleve a una reduccin de la meta fsica
establecida en el contrato.
Por ltimo en su artculo No. 157, refiere sobre las pruebas de calidad, si hubiere
divergencias entre el resultado de las pruebas de calidad del material presentado por el
Contratista y el presentado por el Ingeniero inspector, el rgano o ente contratante
decidir con vista de los resultados que presente un laboratorio de materiales de
85
reconocida calificacin tcnica que seleccionar al efecto, dando preferencia a los

laboratorios de Universidades o institutos especializados nacionales debidamente
acreditados. Los gastos que se ocasionen sern pagados por el Contratista, salvo que
la comprobacin confirme los resultados que este hubiere presentado.
4. Definicin de Trminos Bsicos.
Anlisis: Examen detallado de los hechos para conocer sus elementos

constitutivos, sus caractersticas representativas y sus interrelaciones, as como la
relacin de cada elemento con el todo. (Franklin 2007, p. 828)
Auditoria: Acumulacin y evaluacin de la evidencia de la informacin para

determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la informacin y los
criterios establecidos. Arens y colaboradores, (2007, p. 18)
Auditoria Administrativa: Es el examen completo y constructivo de la estructura

organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier
otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus
recursos humanos y materiales. (Leonard, 1981, p. 45)
Auditoria de Seguimiento: Verificacin que se lleva a cabo para asegurar que las
instituciones
auditadas
atiendan,
en
los
trminos
plazos
acordados,
las
recomendaciones preventivas y correctivas de mejoramiento administrativo. Franklin,

(2007, p. 828)
Auditoria Financiera: Examen de la situacin financiera de una persona fsica o

moral, a partir de la evaluacin de sus transacciones y registros financieros. Franklin
(2007, p. 828)
Auditoria Integral: Examen y evaluacin de la planeacin, organizacin, control

interno operativo, control interno contable y mejoramiento administrativo, as como el
cumplimiento de las disposiciones legales y administrativas aplicables a un rea o
programa. Franklin (2007, p. 828)
86
Auditoria Operacional: Estudio y evaluacin de los resultados obtenidos en la

asignacin y utilizacin de recursos para cumplir con una funcin. Franklin (2007, p.
829)
Auditoria Tributaria: Examen objetivo e independiente de la situacin de pago de

los diferentes impuestos y obligaciones fiscales que tiene una entidad. Franklin (2007,
p. 829).
Clnicas y/o Hospitales: Instituciones de salud con gran capacidad en las reas de
hospitalizacin, cirugas ambulatorias, rea de Imgenes Diagnsticas con aparatos de
alta tecnologa y personal altamente calificado.
Control: Medicin de resultados que permitan evaluar la ejecucin de planes,

programas y proyectos. Su accin puede ser permanente, peridica o eventual. Etapa
del proceso administrativo en la que se determina la naturaleza, sistemas, niveles,
proceso, reas de aplicacin, herramientas y aspectos de calidad que los controles
deben asumir para que una organizacin cumpla con su objetivo. Franklin (2007, p.
830).
Diseo: Actividad creativa consistente en determinar las propiedades formales o

las caractersticas exteriores de los objetos que se van a producir artsticamente o
industrialmente. (Diccionario Larousse, Ilustrado y Enciclopdico, p. 270, Edicin 1997,
Ediciones Larousse, S.A. Mxico).
Eficacia: Grado alcanzado por los planes, programas y proyectos en cuanto al

logro. (Diccionario de Economa y Negocios, p. 216, Edicin 1999, Editorial Espasa
Calpe, S.A., Madrid, Espaa)
Eficiencia:
En
Economa
utilizacin
eficaz
de
los
recursos
disponibles,
minimizando su empleo, productividad. (Diccionario de Economa y Negocios, p. 216,

Edicin 1999, Editorial Espasa Calpe, S.A., Madrid, Espaa)
87
Empresa: Organizacin de una actividad econmica que rene los elementos de

capital y trabajo para orientar sus relaciones hacia la produccin de bienes y/o servicios
para el mercado. Franklin, (2007, p. 830).
Evidencia: Cualquier dato que use el auditor para determinar si la informacin que
se audita se elabor de acuerdo con el criterio establecido. Arens y colaboradores
(2007, p.18)
Gestin: Administracin y direccin de una empresa atendiendo a una serie de

procedimientos y organizacin de los recursos disponibles, persigue cumplir con los
objetivos prefijados de manera ms eficaz. (Diccionario de Economa y Negocios, p.
293, Edicin 1999, Editorial Espasa Calpe, S.A., Madrid, Espaa)
Indicador: Dimensin utilizada para medir los resultados efectivamente obtenidos

en la ejecucin de un programa, proyecto o actividad. Unidad de medida que se
establece para precisar el avance en el desarrollo de una funcin. Franklin, (2007, p.
832).
Objetivo: Propsito o fin que se pretende alcanzar con la realizacin de una

operacin, actividad, procedimiento o funcin. Franklin, (2007, p. 832).
Operacin: Cada una de las acciones, pasos o etapas, fsicas o mentales, que es
necesario ejecutar para llevar a cabo una actividad o labor determinada. Divisin
mnima del trabajo administrativo. Franklin, (2007, p. 832).
Organizacin: Unidad social constituida en forma liberada con fines y objetivos

predeterminados sobre una base de actuacin de cierta permanencia que se rige por un
orden normativo y se estructura alrededor de centros de poder y de decisin internos,
que regulan y controlan su operacin para encaminarla al cumplimiento de sus
objetivos. Etapa del proceso administrativo en la que se define la estructura
organizacional, la divisin y distribucin de funciones, el manejo de los recursos
humanos y se sientan las bases para el adecuado funcionamiento de una institucin.
88
Franklin, (2007, p. 832).
Plan: Instrumento diseado para alcanzar un objetivo, en el que se definen el

espacio, tiempo y medios para su alcance; en virtud de ello, en l se definen en forma
coordinada las metas, estrategias polticas, directrices y tcnicas, as como los
instrumentos y acciones que se utilizarn para llegar a los fines deseados. Instrumento
dinmico cuyos componentes estn sujetos a modificaciones en funcin de la
evaluacin peridica de sus resultados. Franklin, (2007, p. 832).
Planeacin: Conjunto sistemtico de acciones que provienen de una estructura

racional de anlisis que contiene los elementos informativos y de juicio suficientes y
necesarios para fijar prioridades, elegir entre alternativas, establecer una misin,
objetivos y metas, ordenar las acciones para alcanzarlas con base en la asignacin
correcta de los recursos, la coordinacin de esfuerzos y la imputacin precisa de
responsabilidades, `para poder controlar y evaluar sistemticamente los avances y
resultados y realizar oportunamente los ajustes necesarios . Franklin, (2007, p. 833).
Procedimiento: Sucesin cronolgica de operaciones concatenadas entre s, que

constituyen una unidad dentro de un mbito predeterminado de aplicacin. Franklin,
(2007, p. 833).
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas con insumos y rendimientos

prescritos, que atraviesan los lmites funcionales de una organizacin. Franklin, (2007,
p. 833).
Programa: Unidad financiera y/o administrativa en la que se agrupan diversas

actividades con cierto grado de homogeneidad respecto del producto o resultado final, a
la que se asignan recursos humanos, materiales y financieros con el fin de que
produzca bienes o servicios destinados a satisfacer total o parcialmente los objetivos
sealados a una funcin. Franklin, (2007, p. 833).
Proveedores: Personas u organizaciones que se encargan de suministrar o

abastecer a las instituciones pblicas o privadas todo lo que necesiten para su
89
funcionamiento. Franklin, (2007, p. 833).
Ventaja Competitiva: Rentabilidad mayor que una empresa tiene respecto a la

rentabilidad promedio de todas las personas de la industria. Franklin, (2007, p. 834).
5. Sistema de la Variable.
La
variable
de
esta
investigacin
se
identifica
como
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA cuya definicin se nombra a continuacin:
5.1. Definicin Conceptual
Auditoria Administrativa: Es la revisin analtica total o parcial de una

organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable. (Franklin, 2007, p. 11).
5.2. Definicin Operacional:
Auditoria Administrativa: Operacionalmente, la auditoria administrativa es aquella

que tiene como finalidad ayudar a la direccin de la empresa a lograr una
administracin ms eficaz, es as como su intencin es examinar y valorar los mtodos
y desempeos en todas las reas de la organizacin, por lo cual la auditoria
administrativa realiza estudios para determinar las deficiencias causantes de
dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos,
descuidos, fallos, errores, desperdicios exagerados o prdidas innecesaria y una falta
general de conocimientos de lo que es una buena organizacin.
Adems, utilizando la verificacin de los objetivos y polticas establecidos por la

organizacin, podremos corroborar el uso racional de los recursos tcnicos, materiales
y financieros, y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, y evaluar
las medidas de control que aseguren los resultados esperados.
90
Estos aspectos sern medidos con los indicadores, presentes en la siguiente

Tabla de Operacionalizacin de las variables que se presenta a continuacin:
92
5.3. Cuadro de Operacionalizacin de la Variable
OBJETIVO GENERAL: DISEAR UN PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA, A LA GESTION DE COMPRAS DEL

HOSPITAL COROMOTO, EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA
VARIABLE
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.
Describir
proceso
AUDITORIA
las
fases
de
del
auditoria
DIMENSIN
Fases de la auditoria
administrativa.
INDICADORES
Fase de Identificacin
Fase de Planeacin
administrativa en la gestin de
Fase de Desarrollo
Fase de Seguimiento
2.
Fase Mecnica:
Caracterizar
el
proceso Proceso administrativo de
administrativo de la Gestin de
ADMINISTRATIVA Compras
Coromoto.
del
Hospital
la gestin de compras
Planeacin
Organizacin
Fase Dinmica:
Direccin
Control
92
OBJETIVO GENERAL: DISEAR UN PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA, A LA GESTION DE COMPRAS DEL

HOSPITAL COROMOTO, EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
VARIABLE
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS ESPECFICOS
DIMENSIN
INDICADORES
3. Analizar los indicadores de eficiencia Indicadores de eficiencia Eficiencia en el proceso

y eficacia en la gestin de compras del de la gestin de compras
requisiciones.
Hospital Coromoto.
Eficiencia en el proceso
rdenes de compra.
de
de
Indicadores de eficacia Eficacia en el proceso de recepcin

de la gestin de compras
de mercancas.
Eficacia en el proceso de pago.
4. Proponer un plan de auditoria
administrativa a la gestin de compras
Contenido del plan.
Estudio Preliminar.
Diagnstico.
Planeacin
Programacin
Obtencin de datos.
Anlisis de los Datos.
Informe de Auditoria.
Implantacin de recomendaciones
C
CA
APPTTU
ULLO
O IIIIII
M
MA
AR
RC
CO
OM
MEED
DO
OTTO
OLLO
OG
GIIC
CO
O
94
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
1. Tipo de Investigacin
La presente investigacin tiene como objeto disear un plan de auditoria
administrativa, para la gestin de compras del Hospital Coromoto, en la ciudad de
Maracaibo, estado Zulia.
Para lograr este objetivo se hace necesario describir los hechos tal y cmo
se producen en l, para luego analizarlos y poder ofrecer un juicio sobre las
fallas que presenta y poder realizar los cambios pertinentes, por lo cual se concluye
que la presente investigacin es descriptiva.
En
esta
investigacin
es
esencial
explicar
las
caractersticas
de
los
acontecimientos del modo que se suscitan o acontecen, al respecto, Hernndez y

colaboradores (2003, p. 60) expresan que los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden o evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.
Por otro lado para servir de aporte a lo expresado por los autores, Hernndez y
colaboradores, es necesario contar con lo dicho por Tamayo & Tamayo (2004, p. 46),
los cuales plantean que la investigacin descriptiva comprende la descripcin, registro,
anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los
fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cmo una
persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente.
En tal sentido, al tratar de disear un plan de auditoria administrativa, para la
gestin de compras del Hospital Coromoto, es necesario obtener los datos directamente
del personal involucrado en ese proceso, es por ello que Bavaresco (1994 p. 65)
plantea que la investigacin de campo o in situ, se realiza en el propio sitio donde se
encuentra el objeto de estudio.
95
Ello permite detallar ms a fondo el problema y manejarlo con mayor seguridad.

En el mismo orden de ideas, el objetivo principal de esta investigacin es disear
un plan de auditoria administrativa, para la gestin de compras del Hospital Coromoto,
por ello los datos recolectados deben ser tomados slo de estas fuentes, ya que son las
adecuadas para ello.
Por tal motivo, se ha determinado que segn la Investigacin Holstica esta
investigacin se encuentra ubicada en el nivel de complejidad comprensivo que segn
Hurtado de Barrera (2005 p. 73) el investigador ya no slo percibe caractersticas
explcitas, sino que establece conexiones entre diversos eventos, a partir de las cuales
puede formular explicaciones. Las explicaciones le permiten al investigador anticipar
situaciones y tambin planificar o desarrollar propuestas de transformacin. En el nivel
comprensivo se ubican los objetivos explicar, predecir y proponer.
2. Tipo de Diseo
El diseo de la investigacin viene a presentar la parte que contiene de manera
definida y concreta la fundamentacin y elaboracin de la investigacin en su totalidad.
En el caso de esta investigacin es de tipo no experimental, puesto que en ella
se observan los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus
analizarlos. Asimismo, Hernndez y colaboradores (2003 p. 184) describen la
investigacin no experimental como cualquier investigacin en la que resulta imposible
manipular las variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones.
3. Poblacin y Muestra
Poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones dadas que tienen una caracterstica comn y que estn relacionadas
con la investigacin.
De acuerdo con Chvez (1994 p. 162) La poblacin de un estudio es el universo
de la investigacin, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Est
constituida por caractersticas o estratos que le permiten distinguir los sujetos unos de
96
otros.
Es decir, para identificar la poblacin en una investigacin es necesario definir el
problema y precisar cul ser la unidad de medida utilizada, con lo cual se obtendr el
universo de la investigacin deseada y de all se tomar la muestra representativa de tal
hecho.
En el mismo orden de ideas la poblacin de esta investigacin comprende un total
de 10 personas, todas pertenecientes al personal administrativo de los departamentos
de Procura y Contrataciones del Hospital Coromoto, cuyas caractersticas son los
siguientes:
ENTES DE INFORMACION
No.
DENOMINACIN DEL CARGO
ANTIGUEDA EN EL CARGO
1.
Supervisor de Procura
5 AOS
2.
Analista de Procura
3 AOS
3.
Analista de Procura
3 AOS
4.
Analista de Procura
4 AOS
5.
Analista de Procura
4 AOS
6.
Lder de Contrataciones
5 AOS
7.
Analista de Contrataciones
2 AOS
8.
3 AOS
9.
3 AOS
10.
4 AOS
FUENTE: ROMERO 2012

La muestra es finita y accesible, porque son todos los miembros de la poblacin.
97
4. Fuentes, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.

Seguidamente, se exponen las fuentes, tcnicas e instrumentos que sern
utilizados a los fines del presente estudio:
4.1. Fuentes de Recoleccin de Datos

Respecto a las fuentes de recoleccin de datos, en este estudio se emplearon
fuentes de informaciones primarias y secundarias. Respecto a las fuentes de
informacin primarias, Sabino (1998) seala que las fuentes primarias son aquellas que
contienen informacin original, siendo su objetivo comunicar los resultados del
conocimiento y de la creacin. Dentro de las fuentes primarias, se consideran al
personal involucrado en la Gestin de Compras del Departamento de Procura del
Hospital Coromoto.
Del mismo modo, se emplearon fuentes secundarias, como la consulta de textos y
materiales referentes a la temtica en estudio; las cuales son conceptualizadas por
Sabino (1998) como medios de informacin indirectos, los cuales implican la
recopilacin de datos de segunda mano.
4.2. Tcnicas de Recoleccin de Datos
Se utilizar la tcnica de la observacin directa como herramienta que permiti
complementar la informacin recolectada en el instrumento. Al respecto expresa Sabino
(1998, p. 105) expresa, la observacin directa es percibir activamente la realidad
exterior orientndonos hacia la recoleccin de datos previamente definidos como de
inters en el curso de esta investigacin.
4.3. Instrumento
Para medir el comportamiento de la variable se escogieron como instrumentos de
recoleccin el cuestionario para medir las necesidades ms apremiantes del proceso en
la gestin de compras, estos resultados sern considerados un gran aporte para esta
investigacin ya que proporcionarn una gua para alcanzar el plan de auditoria
administrativa propuesto.
98
El contenido y diseo de esta tcnica se orienta sobre la base de los objetivos

perseguidos de acuerdo a la variable e indicadores establecidos, con el fin de
determinar sobre el caso en estudio. Al respecto Hernndez y colaboradores (2003 p.
276) expresan que un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a
una o ms variables a medir.
En el mismo orden de ideas las alternativas que se utilizarn en las preguntas
sern semiabiertas puesto que permiten un anlisis exacto, para validar los datos en
este tipo de investigacin.
4.3.1.- Validez.
Luego de llevar a cabo la construccin inicial del instrumento de recoleccin de

datos, el mismo debi cumplir con el aspecto tcnico de contar con suficiente validez
para ser aplicado en el estudio. Hernndez y colaboradores (2003) indican que la
validez refiere al hecho de garantizar que el instrumento realmente mide lo que
pretende tericamente medir.
La validez representa un requisito indispensable para asegurar que el

instrumento puede ser utilizado en el estudio, por lo cual se procedi a la estimacin de
la validez de contenido. Hernndez y colaboradores (2003) afirman que la validez de
contenido se relaciona con el anlisis del contenido de las preguntas. Esto garantiza
que el instrumento mida lo que se desea medir.
En este estudio se dise un formato de validacin dirigido a medir la validez de

las preguntas que conforman el cuestionario objeto de estudio. (Ver Anexo 3). En el
caso de la presente investigacin, se procedi a presentar el instrumento con apoyo de
un formato de validacin a
cuatro (4) expertos en el rea de Auditoria, as como
credenciales acadmicas que les certificaban como personas calificadas para valorar el
instrumento y de reconocida experiencia en el rea docente universitaria.
Dichos jueces realizaron un anlisis del instrumento diseado y determinaron las
99
correcciones que eran necesarias de manera que se asegurara que el instrumento mida
los aspectos de inters para la investigacin. Las correcciones incluyeron cambios en la
redaccin de ocho (8) tems, manteniendo su rea de evaluacin, por lo cual las
modificaciones fueron esencialmente de forma.
Las correcciones que propusieron los jueces fueron realizadas, en tanto los
mismos consideraron que el instrumento sera vlido al tomar en cuenta dichas
recomendaciones, quedando as establecida la validez de contenido.
4.3.2.- Confiabilidad.
Sierra (1998) afirma que la confiabilidad es un criterio esencial de los
instrumentos de medicin, en tanto asegura la estabilidad y congruencia de la
informacin, dependiendo del tipo de prueba realizada. Por tal motivo, se realiz la
prueba de confiabilidad del instrumento. Segn Hernndez y colaboradores (2003)
consiste en el grado de consistencia con que se realiza la medicin de una variable.
Para calcular este ndice de confiabilidad, fue necesario aplicarle a la muestra

una prueba piloto aplicndolo a los cuatro (4) analistas de Procura a los cuatro (4)
analistas de Contrataciones, un (1) Supervisor (a) de Procura y un (1) Coordinador (a)
de Contrataciones, 10 personas en total. Luego, se procedi a la aplicacin de la
frmula de Alpha Cronbach. Este proceso arroj como resultado un coeficiente de
0,093676815, lo cual es equivalente a 0.94, con lo cual se determin que el instrumento
presenta es confiable a los fines del estudio (Ver Anexo 3).
5. Tabulacin de los Datos.

La tabulacin de los datos es una tcnica que emplea el investigador para
procesar la informacin recolectada la cual permite lograr la organizacin de los datos
relativos a una o varias variables, indicadores, tems. Requiere de un proceso
sistemtico y cuidadoso en relacin con el traslado de las preguntas emitidas por cada
sujeto de nuestra poblacin o seleccionada a la tabla de tabulacin. (Chvez 1994, p.
920).
100
Para la tabulacin de datos se realiz un cuadro de elaboracin propia donde se

indic en la parte izquierda los tems, en la parte superior las alternativas (Siempre,
Algunas veces, Ocasionalmente, Casi Siempre y Nunca), en la parte derecha el total de
la poblacin que respondi a cada pregunta y en la parte inferior los totales de las
respuestas para cada una de las alternativas.
6. Tratamiento Estadstico.
En lo que se refiere al tratamiento de la informacin los datos obtenidos fueron
recopilados por medio de la aplicacin de los instrumentos diseados disear un plan
de auditoria administrativa, para la gestin de compras del Hospital Coromoto, Al
respecto Bavaresco (1994, p. 123) plantea, que el procesamiento de los datos
Constituye una fase completamente mecnica, la cual puede llevarse a cabo en forma
manual o computarizada. Todo depende del tipo de muestra que haya determinado
dentro de la investigacin.
Tal como se mencion en el punto anterior, se procedi a la tabulacin de los
datos realizndose un cuadro de elaboracin propia. Una vez culminado este proceso la
informacin proveniente de los instrumentos fue analizada y se interpret los resultados
por medio de las tablas, donde se muestran las alternativas: Siempre, Casi Siempre, A
veces, Casi Nunca y Nunca, con la cantidad de respuestas dadas segn el caso y el
total de respuestas para cada alternativa, calculada para cada una de los aspectos
referidos en los tems formulados en los instrumentos, tomando en cuenta la relacin
entre la variable, la dimensin y los indicadores.
El anlisis de la informacin representa un paso esencial para dar curso a los

resultados del estudio. Previo al anlisis de datos fue necesario realizar el vaciado y
recuento de los mismos a fin de aplicar las estadsticas descriptivas correlacinales.
Sabino (1998) seala que de la informacin procesada depender la respuesta a

las interrogantes inciales formuladas por el investigador. Pero, no obstante, esa
informacin solo ser capaz de aportar las respuestas deseadas hasta tanto no se
efecte sobre ella un trabajo de anlisis e interpretacin.
101
En tal sentido, se emple a los fines del estudio el anlisis cuantitativo, el cual
segn Moreno (1997) comprende el anlisis de la data numrica derivada de la
investigacin para extraer las conclusiones necesarias. Este anlisis en opinin de
Sierra (1998) implica la tabulacin, organizacin y clculo de estadsticas vinculadas al
objeto de estudio; siendo procesado con apoyo de una hoja de clculo Excel y el
programa Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versin 20.0.
Para el caso de este estudio y considerando el nivel de medicin del instrumento,

corresponde la utilizacin de medidas de tendencia central (media) las cuales se
correlacionaron para determinar los niveles alto, medio y bajo en las variables
estudiadas; as como medidas de dispersin (desviacin estndar, valor mnimo y
mximo). Del mismo modo, se estimaron las distribuciones de absolutas (f) y relativas
(%) alusivas a cada tem, y los resultados fueron representados en tablas y grficos
para visualizar estadsticamente la informacin. Finalmente, se procedi a estimar la
correlacin entre los niveles registrados en la aplicacin de la funcin de la Gestin de
Compras del Departamento de Procura del Hospital Coromoto.
7. Procesamiento de la Investigacin
Para realizar el estudio se llevaron a cabo un conjunto de actividades, las cuales se
sintetizan de la siguiente forma:
a) Tramitacin formal de la investigacin ante las autoridades de la universidad y
solicitud del permiso correspondiente en el Hospital Coromoto, en la ciudad de
Maracaibo, Estado Zulia.
b) Revisin de la temtica de la investigacin para aprobar el ttulo seleccionado,
realizando tutoras y procediendo a la aprobacin del tema en estudio por parte de la
Universidad del Zulia.
c) Bsqueda de informacin terica en las bibliotecas y centros de informacin en
lnea, as como adquirir material bibliogrfico pertinente al estudio, con el fin de
configurar la revisin de la literatura, estableciendo los antecedentes relevantes y las
102
bases tericas de la investigacin.

d) Definicin de los criterios metodolgicos del estudio, especificando la
construccin de la versin preliminar del instrumento, validacin de contenido, as como
la estimacin de la confiabilidad.
e) Aprobacin de la versin preliminar por las autoridades universitarias
competentes, solicitando la autorizacin para proceder a la aplicacin del mismo.
f) Aprobacin del anteproyecto por las autoridades universitarias competentes.
g) Realizacin de visitas para llevar a cabo el registro de la informacin de la
poblacin.
h) Aplicacin del cuestionario, y organizacin de los datos.
i) Anlisis de los datos estadsticos obtenidos, realizando la interpretacin de los
hallazgos a la luz de los planteamientos tericos de los autores, permitiendo apoyar,
verificar, contradecir o corroborar los lineamientos tericos recabados.
j) Elaboracin de una sntesis de los resultados expresados en trminos de
conclusiones, as como las sugerencias derivadas del proceso de estudio para
establecer las recomendaciones que son pertinentes a la problemtica analizada.
k) Elaboracin del trabajo final y presentacin a las autoridades universitarias y

defensa del trabajo final de la investigacin.
C
CA
APPTTU
ULLO
O IIVV
R
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AD
DO
OSS D
DEE LLA
A IIN
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GA
AC
CII
N
N
104
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
El anlisis y discusin de los resultados se dirige a determinar el diseo de un plan

de auditoria administrativa a la gestin de compras en el Hospital Coromoto, en la
ciudad de Maracaibo, estado Zulia.
Dichos resultados se presentan en correspondencia con los objetivos especficos
planteados en el estudio, sus dimensiones e indicadores, especificando el
comportamiento obtenido en cada uno de los reactivos presentados a los encuestados.
La presentacin de los datos se realiza considerando la variable estudiada: Auditoria
Administrativa, en orden secuencial, con sus distribuciones de frecuencias absolutas y
relativas, as como el comportamiento de cada variable general en trminos de medidas
de tendencia central, medidas de dispersin y correlacin de las variables.
Objetivo Especfico No. 1: Describir las fases del proceso de Auditoria Administrativa
en la Gestin de Compras del Hospital Coromoto
Dimensin: Fases de la Auditoria Administrativa
Indicador: Fase de Identificacin
Cuadro 1
El Departamento de Procura cumple con los objetivos a corto plazo establecidos
en el Hospital Coromoto.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Romero (2012)
Fa
2
1
4
2
1
10
%
20
10
40
20
10
100
En el Cuadro No.1, al considerar si el Departamento de Procura cumple con los
105
objetivos de corto plazo, se observ que el 40% sealaron que a veces los cumplen, el
20% consider que siempre lo cumplen, otro 20% empat con la misma posicin, es
decir casi nunca, y otro empate se dio de 10% en casi siempre y nunca cumplen estos
objetivos de corto plazo. Resaltando que a veces tiene mayor incidencia en la
observancia de esta prctica de cumplir con los objetivos a corto plazo.
Lo antes mencionados es corroborado por los autores Brown y Moberg (1983),
quienes indican que los objetivos proporcionan el fundamento para toda la actividad
administrativa; son los fines a los que se dirigen los planes.
Por lo tanto, cuando un departamento cumple con los objetivos a corto plazo, est
ms cerca de cumplir con los objetivos que la empresa se ha plateado para s misma,
es decir con el objetivo principal establecidos en las metas del ao en curso.
Cuadro 2
El Departamento de Procura cumple con los objetivos a mediano plazo
establecidos en el Hospital Coromoto.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
2
1
3
3
1
10
%
20
10
30
30
10
100
En el Cuadro No. 2, al medir si el Departamento de Procura cumple con los

objetivos a mediano plazo, establecidos en el Hospital Coromoto, un 30% respondi
que a veces al igual que otro 30% estableci lo mismo, es decir casi nunca, asimismo
un 20% opin que siempre lo cumplen y un 10% empatado para casi siempre y nunca.
Los resultados son corroborados por los autores Brown y Moberg (1983) cuando
indican que la fijacin de objetivos y en el caso que nos ocupa a mediano plazo sirven
como una importante fuerza motivadora para muchos empleados en todos los niveles
106
de la organizacin.
Es decir, es un motor que impulsa a que los empleados a tener consciencia de

que al cumplir con las metas ms susceptibles de lograrse, encontraremos la va para
conseguir metas macro ms difciles de conseguir.
Cuadro 3
El Departamento de Procura cumple con los objetivos a largo plazo establecidos
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
2
5
1
1
10
%
10
20
50
10
10
100
Por su parte, al medir el Cuadro No. 3, se observo que el 50% de la poblacin

considero que a veces el Departamento de Procura cumple con los objetivos a largo
plazo, un 20% respondi que casi siempre, y un 10% empatado para siempre, casi
nunca y nunca.
Estos hallazgos son verificados por la afirmacin del autor Gmez (1996, p. 9), quien
afirma que entre los objetivos principales de compras est adelantar programas
relacionados con anlisis de valor, evaluacin econmica de la compra y costos de los
suministros, con el propsito de tomar decisiones importantes relacionadas con datos y
valores reales.
Es decir, la gerencia del Hospital Coromoto, tendr las bases para una toma de
decisiones certera que le ayudar a cumplir con los objetivos a largo plazo establecidos
por la organizacin.
Cuadro 4
Se cumplen las polticas establecidas por el Dpto. de Procura del Hospital
Coromoto.
107
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
3
1
4
1
1
10
%
30
10
40
10
10
100
En el Cuadro No. 4, al medir si el Departamento de Procura cumple con las polticas

establecidas por el Hospital Coromoto el 40% indico que a veces, un 30% sealo que
siempre, un 10% casi nunca, otro 10% respondi que casi siempre y un 10% que
nunca.
En este aspecto, el autor Chiavenato, (2002, p. 132), destaca que con el conjunto
de objetivos y polticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento global
de la empresa a largo plazo, se lograr la estrategia empresarial fundamental en su
ambiente externo, es decir prevalecer en la preferencia de los consumidores finales
(pacientes).
Cuadro 5
Se aplican los procedimientos establecidos por el Hospital Coromoto, en el
Departamento de Procura.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
3
2
5
0
0
10
%
30
20
50
0
0
100
Al analizar el Cuadro No. 5, se encuentra que si el Departamento de Procura aplica

los procedimientos establecidos por el Hospital Coromoto se observ que el 50%
considero que a veces lo aplican, 30% consider que siempre y un 20% que casi
siempre, por otro lado 0% fue la posicin para casi nunca y nunca.
108
Estos hallazgos son relevantes pues de acuerdo con Gmez (1996, p. 5), se debe
tener en cuenta las normas y procedimientos, es decir los sistemas de almacenamiento,
las normas sobre seguridad, rotacin de inventarios y todos aquellos procedimientos
indispensables para asegurar la calidad de los materiales y por ende de las compras.
Esto demuestra que los procedimientos son importantes porque denotan los pasos
que se deben seguir para obtener suministros e insumos de calidad, necesarios en el
proceso de atencin hospitalaria aplicados en el Hospital Coromoto.
Indicador: Fase de Planeacin.
Cuadro 6
El Departamento de Procura realiza una planeacin en base a los objetivos
generales del Hospital Coromoto.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
2
6
1
1
10
%
0
20
60
10
10
100
En el Cuadro No. 6 al medir si el Departamento de Procura realiza una planeacin

en base a los objetivos generales del Hospital Coromoto, se observ que el 60% seala
que a veces, el 20% casi siempre, el 10% casi nunca y el otro 10% indica que nunca,
asimismo 0% opin que siempre.
En este sentido, el autor Cepeda (1997, p.7) seala que debe existir una
evaluacin del control interno y con ello implantar, desarrollar o realizar una revisin
permanente y fortalecer los sistemas de control de la organizacin para orientarla de
manera fundamental a la consecucin de los objetivos.
Es decir, que si un departamento en particular, realiza una planeacin por
anticipado de las metas que desea lograr y todo ello lo basa en los objetivos generales
de la organizacin, vigorizar el sistema de control interno de tal modo, que la empresa
estar blindada ante cualquier amenaza externa.
109
Cuadro 7
El Departamento de Procura realiza una planeacin en base a los objetivos
especficos del Hospital Coromoto.
Alternativa
Fa
%
Siempre
1
10
Casi siempre
1
10
A veces
6
60
Casi nunca
1
10
Nunca
1
10
TOTAL
10
100
En el Cuadro No. 7, al medir si el Departamento de Procura realiza una planeacin

en base a los objetivos especficos del Hospital Coromoto, se observ que el 60%
seala que a veces, un 10% siempre, otro 10% casi nunca, 10% casi siempre y 10%
nunca.
Estos hallazgos son confirmados por el autor Catacora (1999, p.240), all establece
que los objetivos generales conducen a los objetivos especficos de control, tales como:
Integridad, existencia, exactitud, autorizacin y custodia.
Al realizar una planeacin en base a los objetivos especficos de cualquier
organizacin permitir a misma asegurar que se registren todas las transacciones en el
periodo al cual correspondan, adems asegurar que solo se registren aquellas
operaciones que afecten la entidad, estableciendo el registro en forma exacta, en base
a la autorizacin el cual establece lmites al inicio, continuacin o finalizacin de una
operacin contable con base en polticas y procedimientos establecidos.
Cuadro 8
El Departamento de Procura elabora los planes con tiempo suficiente para
cumplir con los compromisos de la empresa.
Alternativa
%
Fa
Siempre
1
10
Casi siempre
1
10
A veces
4
40
Casi nunca
2
20
Nunca
2
20
TOTAL
10
100
110
Por lo tanto al analizar el Cuadro No. 8 y medir si el Departamento de Procura

elabora los planes con tiempo suficiente para cumplir con los objetivos de la empresa,
nos encontramos con que un 40% opin que a veces, un 20% casi nunca, otro 20%
opin que nunca, contrastando con las opiniones de 10% siempre y otro 10% casi
siempre.
A la luz de los resultados, se corroboran los planteamientos de los autores Brown
y Moberg (1983), los cuales explican que la planeacin implica decisiones acerca de los
medios para lograr los objetivos organizacionales, es decir son decisiones apoyadas por
mecanismos de control que establecen la conformidad entre los planes y las acciones
organizacionales. Es por ello, que la planeacin le proporciona a una empresa un
conjunto de pautas para mantener cursos de accin racionales y con orientacin de
objetivos.
A partir de este comentario es menester destacar que un departamento en

particular y uno tan importante como lo es el de Procura, pues abastece de lo necesario
para realizar las operaciones del Hospital Coromoto, no planifica anticipadamente sus
guas de accin, no podr cumplir con sus obligaciones ms inmediatas, pero si as lo
hiciera sera el camino ideal para que la empresa cumpla todos los compromisos
adquiridos hasta a ese momento
Cuadro 9
El Departamento de Procura lleva a cabo una programacin de las compras de
insumos/frmacos/materiales de consumo alto
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
3
0
5
2
0
10
%
30
0
50
20
0
100
En el Cuadro No. 9, al medir si el Departamento de Procura lleva a cabo una

programacin de las compras de insumos/frmacos/materiales de consumo alto, se
observ que el 50% indica que a veces, un 30% siempre, un 20% casi nunca y un 0%
111
para casi siempre y nunca.
Esto es explicado por el autor Gmez (1996, p. 6), donde explica el programa de
compras, el cual corresponde al desarrollo del plan de compras, segn est
discriminado por cada uno de los tems solicitados, con los ajustes peridicos segn
consumos reales y las existencias mnimas requeridas. Hoy en da se proyectan
entregas que cubran las necesidades diarias e inclusive el tamao unitario y
almacenamiento tendiendo a cero.
Es decir, al llevar a cabo una programacin efectiva, se logra cumplir con los
consumos necesarios
para cubrir la demanda hospitalaria, necesaria para el
funcionamiento ptimo de las operaciones de la organizacin.

Cuadro 10
El Departamento de Procura lleva a cabo una programacin de las compras de
insumos/frmacos/materiales de pequeo volumen.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
5
1
3
0
1
10
%
50
10
30
0
10
100
En el Cuadro No. 10 al medir si el Departamento de Procura lleva a cabo una

programacin de las compras de insumos/frmacos/materiales de pequeo volumen, se
observ que el 50% indica siempre, un 30% a veces, un 10% casi siempre, otro 10%
seala que nunca, por otro lado un 0% perteneciente a la opinin de casi nunca no fue
tomada en consideracin.
Esto se viene a confirmar lo planteado por el autor Gmez (1996, p. 5), donde
seala que hoy en da es de especial relevancia el hecho de trabajar con inventarios
mnimos en razn de costos tales como el financiero, de almacenamiento, de
obsolescencia y deterioro de los productos.
112
Es decir, con una programacin adecuada, se obtendr lo necesario y permitido por

la Ley de Contrataciones Pblicas, en su artculo No. 75 y la Normativa Interna de
PDVSA, que es la que rige en el Hospital Coromoto, la cual nos explica que el
Departamento de Procura debe realizar una gestin de compras de hasta 2.500 U.T., lo
cual permite una programacin de compras de pequeo volumen, sobre todo en
aquellas reas ms urgentes del Hospital Coromoto, tales como insumos mdicos y
frmacos.
Indicador: Fase de Desarrollo.

Cuadro 11
Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de precios
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
6
2
2
0
0
10
%
60
20
20
0
0
100
En el Cuadro No.11, al jerarquizar si se consiguen cotizaciones y se efectan

anlisis de precios, se observ que el 60% considero que siempre lo hacen, un 20%
manifest que a veces al igual que otro 20% que consider que casi siempre lo hacen y
nadie consider el que lo realicen casi nunca o nunca, es decir un 0% coincidieron en
este sealamiento.
Esto est bien explicado por el autor (Rodrguez, 2007), quien asegura que la
funcin de compras debe verificar si se realizan diversas cotizaciones, si existe un
directorio de proveedores, si se reciben catlogos y folletos y la utilizacin que se les da
a estos. Asimismo el autor Pickle (1993, p. 344), expresa que el mejor precio de
compra, es el precio ms bajo con el que pueda obtenerse adems una mercanca que
cumpla las necesidades de calidad. En consecuencia, el objetivo es localizar el valor
ms alto que cubre los requerimientos especficos al menor precio.
113
De tal manera, una de las funciones principales del Departamento de Procura, es

lograr la versatilidad de cotizaciones, y de ese modo conseguir el precio idneo y que
adems sea de calidad, que satisfaga las necesidades de la organizacin en estos y
muchos sentidos ms, de ser posible.
Cuadro 12
Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de condiciones de crdito.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
6
2
2
0
0
10
%
60
20
20
0
0
100
En el Cuadro No. 12 al medir si se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de

las condiciones de crdito, se observ que el 60% indica siempre lo hacen, un 20% que
a veces lo hacen y otro 20% afirma que casi siempre lo hacen, asimismo contrasta la
opinin que casi nunca y nunca fueron propuestas no consideradas, por lo tanto el
resultado es de un 0%.
Esto es explicado por Rodrguez (2007) quien afirma al igual que en el tem
anterior, que es necesario que la funcin de compras verifique las diversas cotizaciones
recibidas, para obtener entre todas la mejor, y que cumpla adems con lo expresado
por el autor Pickle (1993, p. 344), quien plantea que un buen crdito es fundamental a la
hora de realizar negociaciones con cualquier proveedor de materiales e insumos para la
organizacin, el departamento de Procura, debe analizar las condiciones de venta
ofrecidos por los vendedores, ya que estos pueden ofrecer condiciones bastantes
diferentes, es decir debe realizar estrategias financieras que le permitan encontrar
mercancas a bajo costo con descuentos significativos de crdito.
El crdito se ha convertido hoy en da en pilar fundamental, a la hora de cualquier

negociacin, para adquirir los insumos y materiales con flexibilidad, de tal manera que
la empresa obtenga una ventaja financiera y pueda realizar varias negociaciones con
114
las mismas condiciones econmicas
Cuadro 13
Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de tiempos de entrega
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
4
1
4
1
0
10
%
40
10
40
10
0
100
En el Cuadro No. 13, al medir si al conseguir las cotizaciones analizan los

tiempos de entrega, se observ que el 40% seala que siempre lo hacen, otro 40%
indica a veces, el 10% casi nunca, otro 10% contest que casi siempre, y un 0% nunca;
denotando que siempre el departamento de Procura, segn la opinin obtenida, es
siempre analizada.
Segn lo afirmado por el autor Pickle (1993, p. 344), para comprar mercancas
se requiere de una hbil planeacin en cuanto a cules sern las necesidades de la
empresa para el futuro, de manera tal que se realicen los pedidos con cierta holgura,
con lo cual se impide retrasos en la entrega de los artculos que se compran y estos
sean adquiridos en el tiempo en que son requeridos por la empresa.
El tiempo, en cualquier tipo de negociacin en una organizacin es valioso, por lo

tanto es importante su anlisis, porque como lo plantean los autores versados en la
materia, la holgura proporcionar a la empresa un margen de ganancia, pero no
financiera, sino el contar con los insumos o materiales necesarios, en el espacio de
tiempo justo.
Cuadro 14
Se efectan anlisis de la calidad de los proveedores que ofrecen los insumos.
Alternativa
Siempre
Fa
1
%
10
115
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
0
2
3
4
10
0
20
30
40
100
En el Cuadro No.14, al jerarquizar, si se efectan anlisis de la calidad de los

proveedores que ofrecen los insumos, se observ que el 40% considero que nunca lo
hacen, otro 30% consider que casi nunca lo hacen, un 20% consider que a veces lo
hacen y un 10% consider que siempre, asimismo nadie, es decir 0% considera que
casi siempre lo realicen.
Estos conceptos son reforzados por los autores Pickle (1993, p. 344), quien afirma
que el anlisis de los proveedores o vendedores, es una de las tareas ms importantes.
Intentar seleccionar al proveedor, o proveedores, que se encuentran mejor preparados
para proporcionarle las mercancas que cubren sus demandas de calidad, servicio y
precio
Proveedor Calidad, es una combinacin perfecta que toda empresa u
organizacin desea obtener, es decir, proveedores que satisfagan estas caractersticas,
ya que al desenvolverse la empresa en un medio hospitalario, es importante contar con
tal particularidad, en los materiales e insumos comprados.
Cuadro 15
Se efectan anlisis en relacin a la cadena de insumos/frmacos/ materiales que
afecten la disposicin oportuna de lo solicitado por el Departamento de Procura
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
0
2
3
4
10
%
10
0
20
30
40
100
En el cuadro No. 15, se observa que el 40% de la poblacin encuestada considera

que nunca el Departamento de Procura efecta anlisis en relacin a la cadena de
116
insumos/frmacos/ materiales que afecten la disposicin oportuna de lo solicitado, un

30% indico que casi nunca, un 20% a veces, un 10% siempre, y 0% es decir nadie
consider la posibilidad de que casi siempre lo hagan.
Tal como lo plantea el autor Carter (1994, p. 4), quien expone que para obtener las
metas globales de compras, se deben cumplir siete pasos y el primero de ellos es
proveer un sistema ininterrumpido de materiales y servicios al sistema de operacin,
para obtener este objetivo es importante que el proveedor seleccionado del proceso de
gestin de compras, cumpla con la ventaja competitiva de contar con socios estables en
el mercado Hospitalario, que aseguren la cadena de abastecimiento, de tal modo que
no afecte la disposicin oportuna de lo solicitado por el Departamento de Procura.
Cuadro 16
Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de los
insumos/frmacos/materiales?
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
5
2
2
1
0
10
%
50
20
20
10
0
100
Como se demuestra en el Cuadro No.16, el 50% contesto que siempre se llevan a

cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de los insumos/frmacos/
materiales, por otro lado un 20% afirma que a veces lo hacen, al igual que otro 20% que
afirma que casi siempre lo hacen, un 10% afirma que casi nunca lo hacen y nadie, es
decir, 0% opin que nunca lo realizan.
Al respecto Gmez (1996, p. 6), indica que dentro del sistema de compras
tenemos, el manejo de materiales, el cual corresponde a la parte pertinente desde la
ubicacin de los elementos y componentes comprados, el registro oportuno de los
mismos, hasta su almacenamiento y entrega al proceso productivo o administrativo.
El registro de los insumos/frmacos/materiales, se realiza en los diferentes
117
almacenes con que cuenta el Hospital Coromoto, pero corresponde al Departamento de

Procura, el seguimiento de este proceso, para obtener un sistema de compras eficiente.
Indicador: Fase de Seguimiento.
Cuadro 17
Utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del desempeo
de los Analistas de Procura
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
0
4
0
6
10
%
0
0
40
0
60
100
Lo que respecta a los resultados del Cuadro No. 17, se puede indicar que el 60%
respondi que nunca utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida
del desempeo de los analistas de Procura, un 40% respondi que lo hacen a veces, y
un 0%, es decir nadie considero que lo hicieran siempre, casi nunca o casi siempre.
Esto es apoyado por los autores Coopers y Librand (1997, p. 56), quienes exponen
que la supervisin el cual es un proceso que comprueba un adecuado funcionamiento
del sistema a lo largo del tiempo, esto se consigue mediante actividades de supervisin
continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas.
Las medidas de desempeo no se utilizan en la empresa, es por esta razn que no

se aplica en el Departamento de Procura, y en ninguna de las dems reas de la
institucin, trayendo como consecuencia funcionamientos imperfectos de los sistemas.
Cuadro 18
Se informa al Departamento de Procura, sobre cambios de ingeniera o
insumos/frmacos/ materiales que se hagan para evitar que se compre en exceso.
118
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
0
4
0
6
10
%
0
0
40
0
60
100
En lo que respecta a los resultados del Cuadro No. 18, se puede indicar que el
60% respondi que nunca se informa al Departamento de Procura, sobre cambios de
ingeniera o insumos/frmacos/ materiales que se hagan para evitar que se compre en
exceso, un 40% respondi que a veces lo hacen, y 0%, es decir nadie, respondi que
siempre, casi nunca o casi siempre lo hagan.
Tal como lo menciono el autor Pickle (1993, p. 344), si se compra una cantidad
excesiva de mercancas o insumos puede ocasionar que una proporcin elevada de los
recursos de la empresa se encuentren en el inventario. Existe adems, la posibilidad de
que la mercanca se eche a perder o de que se vuelva obsoleta. La obsolescencia es
uno de los problemas ms serios que tienen que ver con la mercanca en un inventario.,
Es decir, si se compra por encima de la capacidad instalada, se abarrotan los

almacenes de mercancas, y el presupuesto no se destina para lo que realmente se
necesite, es importante, informar o que los analistas de procura estn en comunicacin
constante con los jefes de los diferentes almacenes sobre el manejo de los materiales e
insumos.
Cuadro 19
Se informa al Dpto. de Procura, sobre cambios de ingeniera o insumos/frmacos/
materiales que se hagan para reducir al mnimo lo caduco del inventario.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
0
4
2
4
10
%
0
0
40
20
40
100
119
En lo que respecta a los resultados del Cuadro No.19, se puede indicar que el
40% respondi que nunca se informa sobre cambios de ingeniera o insumos/frmacos/
materiales que se hagan para reducir al mnimo lo caduco del inventario, otro 40%
respondi que a veces, un 20% consider la opinin casi nunca y un 0%, es decir nadie
consider que siempre o casi siempre lo informen.
Tal como lo indica el autor Carter (1994, p. 4), se debe mantener la inversin en
inventarios al mnimo, es decir mantener el stock necesario para el manejo oportuno de
las operaciones, evitando obsolescencia de los insumos, frmacos y materiales.
Cuadro 20
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y el Departamento de
Contrataciones.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces.
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
5
1
3
0
1
10
%
50
10
30
0
10
100
En lo que respecta a los resultados del Cuadro No. 20, se puede indicar que el 50%
respondi siempre existe comunicacin entre el Departamento de Procura y el
Departamento de Contrataciones, un 30% respondi que a veces, otro 10% consider
que casi siempre estn coordinados y otro 10% consider que nunca estn en
coordinacin, por otro lado 0%, es decir nadie consider la posibilidad de que casi
nunca estn coordinados.
Estos hallazgos se complementa por lo afirmado por el autor Carter (1994, p. 4), el
cual expone las metas globales de compras y uno de los siete puntos es fomentar las
relaciones interfuncionales, actualmente el Departamento de Contrataciones y el de
Procura, son una sola gerencia, con un mismo jefe, por lo tanto existe una
comunicacin constante entre ambas reas.
120
Cuadro 21
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y Presupuesto
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
2
5
1
1
10
%
10
20
50
10
10
100
respondi que a veces existe coordinacin entre el Departamento de Procura y el de
Presupuesto, un 20% respondi que casi siempre, un 10% consider que siempre
existe tal coordinacin, otro 10% consider que casi nunca y otro 10% consider que
nunca existe coordinacin entre esos dos departamentos.
Estos resultados corroboran lo planteado por el autor Carter (1994, p. 4), el cual
expone que la funcin de personal existe nicamente para satisfacer las necesidades
de otras reas. En este papel, compras o procura, atraviesa los lmites que la separan
de otros departamentos, es decir el presupuesto debe estar coordinado con las
compras de insumos, materiales y frmacos que se realicen para satisfacer las
necesidades de la organizacin.
Cuadro 22
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la Coordinacin de
Almacenes.
Alternativa
Fa
%
Siempre
1
10
Casi siempre
2
20
A veces
4
40
Casi nunca
3
30
Nunca
0
0
TOTAL
10
100
En lo que respecta a los resultados del Cuadro No.22, se puede indicar que el 40%
respondi que a veces hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la
121
Coordinacin de Almacenes, un 30% respondi que casi nunca, otro 20% respondi
que casi siempre, otro 10% respondi que siempre y por ltimo nadie, es decir un 0%
consider que nunca existe coordinacin entre ambas unidades.
Tal como lo expresan el autor Carter (1994, p. 4), compras o procura es ms que
simplemente comprar, pues implica la adquisicin de materiales y servicios, el
desarrollo de productos y procesos, por lo tanto debe existir interaccin entre ambos
departamentos, para que el sistema funcione eficientemente.
Cuadro 23
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la Coordinacin de
Planificacin y Gestin.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Romero
Fa
2
2
2
2
2
10
%
20
20
20
20
20
100
respondi que siempre, otro 20% respondi que a veces, por otro lado 20% respondi
que casi nunca, casi siempre otro 20%, el restante 20% consider que nunca existe
coordinacin entre ambos departamentos, tal como se denota la opinin estuvo dividida,
es decir, la misma puntuacin para todas las categoras.
Estos datos corroboran los planteamientos de Gmez (1996, p. 4), quien afirma que
el sistema general de compras debe formar parte del plan estratgico de la empresa, el
cual est enmarcado dentro de la misin, polticas y objetivos corporativos, y responde
a las necesidades de las funciones operativas y de apoyo de la empresa.
Es muy importante, el apoyo de la unidad o departamento de Procura, a las

planificacin de las actividades de la empresa, sobre todo desenvolvindose en el rea
hospitalaria, la cual es un entorno cambiante y de nuevas tecnologas.
122
Cuadro 24
Hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la Coordinacin General de
Administracin.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
2
5
1
1
10
%
10
20
50
10
10
100
respondi que a veces hay coordinacin entre el Departamento de Procura y la de
Administracin, un 20% respondi que casi siempre, un 10% consider que siempre,
otro 10% casi nunca, y por ltimo 10% consider que nunca existe tal coordinacin.
Los hallazgos antes descritos se relacionan con los planteamientos de Rodrguez

(2007, p. 71), el cual menciona la importancia que tiene que la administracin de la
empresa coordine para que la totalidad de las funciones administrativas, incluyendo el
departamento de Procura, se lleven a cabo de forma armnica, para que exista un
control administrativo, evitando que alguna o algunas de sus tareas no cumplan con su
propsito. Es decir, trabajando coordinadamente se lograr el bien comn de la
empresa y de todas sus reas.
Objetivo Especfico No. 2: Caracterizar el proceso administrativo en la Gestin de
Compras del Hospital Coromoto.
Dimensin: Proceso Administrativo de la Gestin de Compras
Indicador: Planeacin
Tabla 25
Utiliza el Departamento de Procura planes y programas generales y/o particulares
para el desarrollo de las actividades encomendadas.
Alternativa
Fa
%
Siempre
1
10
Casi siempre
1
10
A veces
4
40
123
Casi nunca
Nunca
TOTAL
2
2
10
20
20
100
respondi que a veces el Departamento de Procura utiliza planes y programas
generales y/o particulares para el desarrollo de las actividades encomendadas, el 20%
respondi que casi nunca, otro 20% respondi que nunca lo utilizan, 10% respondi que
siempre, y por ltimo 10% restante respondi que casi siempre lo utilizan.
Segn los planteamientos de Brown y Moberg (1983), los planes son decisiones
acerca de los medios para lograr los objetivos organizacionales, asimismo Franklin,
(2007, p. 832), expone que los planes, sean estos generales o particulares, se definen
en forma coordinada las metas, estrategias, polticas, directrices y tcnicas, as como
los instrumentos y acciones que se utilizarn para llegar a los fines deseados. Es decir,
al planear adecuadamente y aplicando programas certeros se lograr encaminar a la
organizacin hacia el desarrollo de las actividades asignadas por la direccin general
Cuadro 26
Utiliza el Departamento de Procura una planeacin vinculada con la estrategia
corporativa del Hospital Coromoto.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FA
1
0
3
3
3
10
%
10
0
30
30
30
100
consider que a veces el departamento de Procura utiliza una planeacin vinculada con
la estrategia corporativa del Hospital Coromoto, otro 30% respondi que casi nunca,
asimismo 30% consider que nunca lo utilizan, otro 10% consider que siempre, y por
ltimo, 0%, es decir nadie consider la posibilidad de que casi siempre lo utilicen.
124
Estos datos ratifican los planteamientos de Franklin, (2007, p. 833), quien indica
que uno de los objetivos de la planeacin es fijar prioridades, elegir entre alternativas,
establecer una misin, objetivos y metas, ordenar las acciones para alcanzarlas con
base en la asignacin correcta de los recursos, la coordinacin de esfuerzos y la
imputacin
precisa
de
responsabilidades,
para
poder
controlar
evaluar
sistemticamente los avances y resultados y realizar oportunamente los ajustes

necesarios. Es decir, una planeacin vinculada con una estrategia corporativa, proveer
a la organizacin de fortalezas, para hacer frente al entorno competitivo y cambiante del
sector Hospitalario.
Cuadro 27
Utiliza el Departamento de Procura etapas de monitoreo y control para formular
los planes operativos.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
1
3
2
3
10
%
10
10
30
20
30
100
respondi que a veces el departamento de Procura utiliza etapas de monitoreo y control
para formular los planes operativos, otro 30% respondi que nunca lo utilizan, un 20%
respondi que casi nunca, un 10% respondi que siempre y otro 10% restante
respondi que casi siempre lo utilizan.
Esto concuerda con lo expresado por los autores Brown y Moberg (1983), los
cuales explican que los planes, en el caso que nos ocupa los operativos, son decisiones
acerca de los medios para lograr los objetivos organizacionales. Estas decisiones son
entonces apoyadas por mecanismos de control que establecen la conformidad entre los
planes y las acciones organizacionales. Es decir, estos mecanismos de monitoreo y
control apoyan y dan sustento a los planes operativos establecidos por la direccin del
Hospital Coromoto.
125
Indicador: Organizacin
Cuadro 28
El Departamento de Procura cuenta con manuales de organizacin que contengan
la descripcin de las funciones desde la coordinacin del departamento hasta los
analistas.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
1
3
1
5
10
%
0
10
30
10
50
100
respondi que nunca utilizan manuales de organizacin que contengan la descripcin
de las funciones desde la coordinacin del departamento hasta los analistas, otro 30%
respondi que a veces lo utilizan, por otro lado un 10% respondi que casi nunca, otro
10% respondi que casi siempre y nadie, es decir 0% consider el hecho que siempre
los utilicen.
Esto es confirmado, segn lo expresado por Rodrguez (2007, p. 285), quien expone
que los manuales administrativos o de organizacin, tienen como propsito fundamental
proporcionar ordenada y sistemticamente la informacin relativa al directorio,
antecedentes, objetivos, estructura orgnica, funciones, polticas, procedimientos o
cualquiera otra que sea necesaria a las unidades que la integran, para un mejor
desarrollo de las tareas administrativas.
El rea de Normas, Procedimientos y Controles, la cual es la unidad responsable

de elaborar los manuales del Hospital Coromoto, es un rea relativamente nueva en el
Hospital Coromoto, al momento de la elaboracin del presente trabajo contaba con seis
meses de constituida, por lo tanto, an no se cuenta con la informacin pertinente al
126
caso, para que los analistas de procura, cuente con este valioso material de apoyo para
la realizacin de sus actividades.
Cuadro 29
El Departamento de Procura cuenta con suficiente personal para el volumen de
trabajo.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
2
0
6
0
2
10
%
20
0
60
0
20
100
respondi que a veces el departamento de Procura cuenta con suficiente personal para
el volumen de trabajo, otro 20% respondi que siempre cuentan con ello, otro 20%
respondi que nunca y el resto, 0%, es decir, nadie consider las posibilidades de casi
nunca o casi siempre.
Esto lo confirma lo planteado por el autor Gmez (1996, p. 11), quien expone que
administrar el proceso de compras, implica que se cumpla con los objetivos de
eficiencia y eficacia, es decir para lograr ese propsito, en el caso de personal asignado
al rea, debe contar con el nmero de personas que necesita para cumplir con todas las
obligaciones y el volumen de trabajo que generalmente es excesivo, en ese tipo de
actividades.
Cuadro 30
Se brinda capacitacin permanente al personal del Departamento de Procura
Alternativa
Fa
%
Siempre
0
0
Casi siempre
2
20
A veces
6
60
Casi nunca
1
10
Nunca
1
10
TOTAL
10
100
127

respondi que a veces se brinda capacitacin permanente al Departamento de Procura,
un 20% respondi que casi siempre, un 10% respondi que casi nunca se hace, otro
10% respondi que nunca lo hacan y por ltimo, un 0%, es decir nadie consider la
posibilidad de que siempre lo hagan.
En este caso lo sealado por los autores Brown y Moberg (1983), los cuales
exponen que el proceso de dotacin de personal consiste en la seleccin, colocacin,
entrenamiento y desarrollo de los recursos humanos de la organizacin. La eficacia del
proceso depende de la prediccin exacta sobre las necesidades de personal de la
empresa, el acoplamiento de las calificaciones del solicitante con los requisitos de
trabajo, y el ofrecimiento de las experiencias de desarrollo que necesitan los nuevos
empleados para ser productivos.
Es decir, cuando un personal est eficiente dotado, ser productivo para la

organizacin y lograr cumplir con las metas asignadas, adems esto trae como
consecuencia confort consigo mismo, pues el personal se siente importante para la
empresa, e inclusive dotar a nuevos empleados de conocimientos, de ser el caso. En
esta rea, la actuacin de la administracin del Hospital Coromoto ha sido bien definida,
y se han dictado varios cursos para dotar de conocimientos, no slo al personal del rea
sino a departamentos que trabajan enlazadamente con Procura, tales como:
Presupuesto, Contabilidad, Costos, entre otros.
Indicador: Direccin
Cuadro 31
La direccin del Hospital Coromoto dicta las pautas o lineamientos para encauzar
a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin fundamental.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Fa
3
1
3
2
%
30
10
30
20
128
Nunca
TOTAL
1
10
10
100
respondi que siempre la direccin del Hospital Coromoto dicta las pautas o
lineamientos para encauzar a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin
fundamental, otro 30% respondi que a veces, 20% consider que casi nunca, un 10%
consider que casi siempre lo realizan de esta manera, y por ltimo 10% restante
consider la posibilidad de que nunca ocurre de ese modo.
Estos resultados corroboran lo planteado por los autores Brown y Moberg
(1983), quienes afirman la Direccin, est estrechamente relacionado con la estructura
de la empresa. La estructura proporciona el diseo para la forma cmo habr de
funcionar la organizacin, y la direccin moviliza a los recursos humanos dentro de ese
diseo.
De modo tal, que la direccin es el eje fundamental de toda organizacin, y es por

ello, que al dictar las pautas de actuacin, gua a la empresa en su totalidad, a cumplir
los objetivos principales de la misma.
Cuadro 32
La direccin del Hospital Coromoto cumple con el propsito de integrar a la
organizacin en un contexto competitivo.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
1
3
2
3
10
%
10
10
30
20
30
100
respondi que a veces la direccin del Hospital Coromoto cumple con el propsito de
integrar a la organizacin en un contexto competitivo, otro 30% respondi que nunca lo
129
hacen, por otro lado un 20% respondi que casi nunca, un 10% respondi que siempre,
y por ltimo otro 10% consider que casi siempre lo cumplen.
Segn lo expresado por los autores Brown y Moberg (1983), La estructura
legitimizan ciertas normas de comportamiento, y la direccin define un medio que
conduzca a esos comportamientos. Es decir, la direccin orienta a la empresa a
integrarse, ser uno solo, para poder cumplir con las metas establecidas y dirigirla para
hacer frente a la competitividad.
Cuadro 33
La direccin del Hospital Coromoto asigna a cada puesto la suficiente autoridad
y responsabilidad para tomar decisiones.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
3
1
3
1
2
10
%
30
10
30
10
20
100
30% respondi que siempre la direccin del Hospital Coromoto, asigna a cada puesto la
suficiente autoridad y responsabilidad para tomar decisiones, por otro lado otro 30%
respondi que a veces, un 20% respondi que nunca lo hacen, un 10% respondi que
casi nunca, y por ltimo un 10% restante respondi que casi siempre lo asignen de ese
modo.
Segn expone el autor Rodrguez (2007, p. 71) es necesario un control por parte
de la direccin, a fin de que se alcancen los objetivos establecidos. Algunos aspectos
que conviene tener presentes son: Una planeacin anticipada, formulacin de objetivos
y polticas, delegacin de autoridad y responsabilidad para la obtencin de resultados,
sistemas y procedimientos adecuados, segregacin de funciones que asegure el control
eficaz de las operaciones de la empresa, es decir asignando responsabilidades a quien
130
corresponda, para que estos puedan ejercer eficientemente sus actividades y exista una
correcta toma de decisiones.
Indicador: Control.
Cuadro 34
Lleva el Departamento de Procura el control de los insumos/frmacos/ materiales
comprados.
Alternativa
Fa
%
Siempre
2
20
Casi siempre
2
20
A veces
3
30
Casi nunca
1
10
Nunca
2
20
TOTAL
10
100
respondi que a veces el Departamento de Procura lleva el control de los
insumos/frmacos/materiales comprados, un 20% respondi que siempre lo llevan, otro
20% respondi que lo llevan casi siempre, por otro lado otro 20% respondi que nunca
lo llevan de ese modo y por ltimo un 10% restante consider que casi nunca ha
sucedido de ese modo.
Los hallazgos antes descritos se relacionan con los planteamientos de Catcora

(1999, p.240) quien sostiene que los controles de existencia fsica estn diseados para
detectar si las cantidades o valores mantenidos en custodia coinciden con los objetivos.
Es decir, al mantener el control de las cantidades compradas, se puede detectar
desviaciones en compras sucesivas y no comprar, ni por encima ni por debajo de la
capacidad instalada de almacenamiento y utilizando los recursos financieros en forma
provechosa.
Cuadro 35
Se aplican controles durante los procesos de adquisicin de
bienes/insumos/frmacos/materiales durante el desarrollo de un proceso de
compras.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
Fa
2
2
%
20
20
131
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
4
1
1
10
40
10
10
100
respondi que a veces se aplican controles durante los procesos de adquisicin de
bienes/insumos/frmacos/materiales durante el desarrollo de un proceso de compras, el
20% respondi que siempre lo aplican, otro 20% respondi que casi siempre lo hacen
de ese modo, otro 10% respondi que casi nunca y por ltimo un 10% restante
respondi que nunca lo hacen de ese modo.
Segn el autor Segn Coopers y Librand (1997, p. 56), el entorno del control
marca la pauta del funcionamiento de una organizacin e influye en la concienciacin
de sus empleados respecto al mismo, adems es la base del resto de los componentes
del control interno, el cual aporta disciplina y estructura a la organizacin. Es decir, la
aplicacin de controles, durante los procesos de compras, y sobre todo en los procesos
de adquisicin, que son la base de la gestin de compras proporcionar una seguridad
razonable de que todas las operaciones se realizan en forma eficiente, cumpliendo con
las pautas dictadas por la direccin general del Hospital Coromoto.
Cuadro 36
Utiliza el Departamento de Procura una debida segregacin de funciones en los
procesos de compra aplicados en el Hospital Coromoto
Alternativa
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Ocasionalmente
Nunca
TOTAL
FA
4
1
2
1
2
10
%
40
10
20
10
20
100
respondi que siempre el Departamento de Procura utiliza una debida segregacin de
funciones en los procesos de compras aplicados en el Hospital Coromoto, un 20%
132
consider que a veces lo utilicen, otro 20% respondi que nunca lo utilizan, un 10%
Casi nunca y el resto 10% que casi siempre lo utilizan de ese modo.
Segn lo expresado por el autor Cepeda (1997, p. 11), el control interno debe
considerar una adecuada segregacin de funciones, en la cual las actividades de
autorizacin, ejecucin, registro y custodia estn debidamente separadas. Es decir,
para que los departamentos en general funcionen eficientemente, debe existir la debida
separacin de actividades y responsabilidades, que coadyuven a la eficacia del proceso
de gestin de compras.
Cuadro 37
Utiliza el Departamento de Procura controles de mercado aplicable en los
procesos de compra
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
0
3
3
4
10
%
0
0
30
30
40
100
40% respondi que nunca el Departamento de Procura utiliza controles de mercado
aplicable en los procesos de compra, un 30% respondi que a veces, otro 30%
respondi que casi nunca, y 0%, es decir nadie respondi a las alternativas: Siempre o
casi siempre.
En este caso lo sealado por los autores Walker y colaboradores (2006 p. 391),
en donde exponen la importancia de la aplicacin de un sistema de control de mercado,
el vigila la medida en que la empresa est logrando sus objetivos; cuando no los est
alcanzando, la empresa determina si la razn radica en el ambiente, las estrategias
empleadas, los planes de accin, la forma en que los planes se estaban ejecutando, o
alguna combinacin de estas causas, por consiguiente, el monitoreo de los controles de
marketing supone estar un paso adelante, sirve como una herramienta de diagnstico,
133
para advertir cualquier acontecimiento y tomar las acciones correctivas al respecto.

Por lo tanto, es necesario la aplicacin de los controles de mercado, ya que las
mismas le van a indicar a los analistas de procura la forma de lograr los objetivos de la
organizacin, el camino de las mejores decisiones y el estar atento a todas las
oportunidades del mercado.
Cuadro 38
Existe determinacin de responsabilidades en caso de actos de colusin
realizados en los procesos de compras por el Departamento de Procura del
Hospital Coromoto
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FA
1
1
3
2
3
10
%
10
10
30
20
30
100
respondi que a veces existe determinacin de responsabilidades en caso de actos de
colusin realizados en los procesos de compras por el departamento de Procura del
Hospital Coromoto, otro 30% respondi que nunca, por otro lado un 20% respondi que
casi nunca, un 10% respondi que siempre y el 10% restante consider que casi
siempre.
En este caso lo planteado por Catcora (1999, p.240), cuando expone los
objetivos de control interno, expone la importancia de implementar medidas de ese
tipo, tal sera el caso de la implementacin de plizas de seguros contra robos y
posibles casos de polucin entre empleados de la empresa, esto se hara con el
propsito de evitar la corrupcin, corregir deficiencias e indicar posibles soluciones y
mejorar las operaciones de la organizacin.
134
Cuadro 39
Son investigados los casos de fraude de corrupcin
Alternativa
Fa
%
Siempre
1
10
Casi siempre
0
0
A veces
3
30
Casi nunca
3
30
Nunca
3
30
TOTAL
10
100
respondi que a veces son investigados los casos de fraude de corrupcin, otro 30%
respondi que casi nunca sucede de esta manera, otro 30% respondi que nunca, 10%
consider que siempre lo hacen y 0%, es decir nadie consider la posibilidad de que
casi siempre lo hagan.
Tal como en el caso anterior sera lo afirmado por el autor Catcora (1999, p.240),
cuando expone los objetivos de control interno, y explica la importancia de implementar
tales medidas, esto se hara con el propsito de evitar la corrupcin, corregir
deficiencias e indicar posibles soluciones y mejorar las operaciones de la organizacin.
Es decir, con el propsito de evitar fraudes, corregir deficiencias y mejorar los procesos.
Objetivo Especfico No. 3: Analizar los indicadores de eficiencia y eficacia en la

Gestin de Compras del Hospital Coromoto
Dimensin: Indicadores de Eficiencia de la Gestin de Compras
Indicador: Eficiencia en el proceso de requisiciones
Cuadro 40
El Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin de solicitudes y/o
requisiciones.
Alternativa
%
Fa
Siempre
4
40
Casi siempre
1
10
A veces
4
40
Casi nunca
0
0
Nunca
1
10
100
TOTAL
10
135
respondi que siempre el Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin de
solicitudes y/o requisiciones, otro 40% respondi que a veces, un 10% respondi que
casi siempre se hace, otro 10% consider que nunca se hace, y por ltimo 0%, es decir
nadie consider la posibilidad de que casi nunca realicen tal actividad.
Segn el autor Catcora (1999, p.240) establece que los objetivos generales
conducen a los objetivos especficos de control interno, tales como: Integridad,
existencia, exactitud, autorizacin y custodia, Al explicar la existencia, expone que esta
permite asegurar que solo se registren operaciones que afecten la entidad.
Por lo tanto, es importante el registro oportuno de todas las transacciones de

compras que se realizan en el departamento de procura, y de ese modo continuar con
el ciclo financiero de cancelacin de obligaciones en los trminos acordados en los
contratos convenidos con los proveedores de insumos, frmacos y materiales.
Cuadro 41
Cuentan con suficiente informacin las personas encargadas de autorizar las
solicitudes y/o requisiciones, para hacer una aprobacin adecuada.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FA
5
1
3
0
1
10
%
50
10
30
0
10
100
respondi que siempre cuentan con suficiente informacin las personas encargadas de
autorizar las solicitudes y/o requisiciones, para hacer una aprobacin adecuada, un
30% respondi que a veces, un 10% respondi que casi siempre, por otro lado otro
10% respondi que nunca y un 0%, es decir nadie consider la posibilidad de que casi
nunca cuenten con la informacin.
La autorizacin es un objetivo que establece lmites al inicio, continuacin o
136
finalizacin de una operacin contable con base en polticas y procedimientos

establecidos, esta es una afirmacin sealada por el autor Catacora (1999, p.240),
cuando explica los objetivos especficos de control interno. Es decir, los sujetos de un
proceso deben tener la suficiente autoridad para lograr el objetivo de sus funciones
principales y estas deben estar delimitadas de tal manera, que no estn ni limitados o
extralimitados en las actividades que deben desempear.
Cuadro 42
Son devueltas las especificaciones tcnicas descritas en las solicitudes por no
estar suficientemente claras
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
5
2
2
0
1
10
%
50
20
20
0
10
100
respondi siempre son devueltas las especificaciones tcnicas descritas en las
solicitudes por no estar suficientemente claras, otro 20% consider que a veces, otro
20% respondi que casi siempre, 10% consider que nunca, y finalmente 0%, es decir
nadie consider que casi nunca suceda de esa manera.
Informacin y comunicacin: Los sistemas informativos producen informes que

contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas
que permiten dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Tambin debe haber
una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a
travs de todos los mbitos de la organizacin de arriba hacia abajo y a la inversa. Esta
afirmacin es realizada por los autores Coopers y Librand (1997, p. 56) cuando explican
los elementos del control interno.
Por lo tanto, es necesario que en una organizacin la comunicacin eficaz y la

informacin pertinente formen un lazo muy estrecho, y de ese modo detectar
137
desviaciones, evitando retrabajos y prdidas de tiempo, sobre todo en la culminacin de

actos de compra, la cual est regida por la Ley y el Reglamento de Contrataciones
Pblicas de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Indicador: Eficiencia en el proceso de rdenes de compra
Cuadro 43
La orden de compra emitida por el Departamento de Procura del Hospital
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
7
1
1
0
1
10
%
70
10
10
0
10
100
respondi que siempre la orden de compra emitida por el departamento de Procura del
Hospital Coromoto detalla precio/cantidad a comprar/ tiempos de entrega de los
insumos/materiales solicitados, un 10% respondi que a veces, un 10% respondi que
casi siempre, otro 10% respondi que nunca, y por ltimo un 0%, es decir nadie
consider la posibilidad casi nunca.
Tal como lo expresa el autor Catcora (1999, p.240) al explicar los objetivos
generales del control interno: (a) Custodia de los activos; (b) captura y procedimiento de
la informacin en forma completa y exacta y (c) la correcta conduccin del negocio de
acuerdo con las polticas de la compaa. Es decir, cuando un proceso est
suficientemente sustentado, tiene la informacin completa, tendr las bases necesarias
para mantener un control efectivo y fluir eficientemente.
Cuadro 44
El Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin en relacin al tiempo
que transcurre entre que se solicita la compra de un insumo/frmaco/material y el
proveedor despacha la orden de compra respectiva.
138
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
1
3
4
1
10
%
10
10
30
40
10
100
respondi que casi nunca el departamento de Procura lleva a cabo una verificacin en
relacin al tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un
insumo/frmaco/material y el proveedor despacha la orden de compra respectiva, el
30% consider que a veces, un 10% consider que siempre, otro 10% respondi que
casi siempre, y por ltimo un 10% restante consider que nunca se lleva a cabo tal
actividad.
Estos datos corroboran el planteamiento de Pickle (1993, p. 344), quien afirma que
entre uno de los elementos de las compras est el tiempo, el cual es un componente
esencial de la efectividad de las compras es hacerlo en el momento adecuado. Deben
comprarse las mercancas, para poder contar con ellas cuando se requieran, es
sumamente importante tener cuidado en no almacenar de ms. Es decir, la verificacin
de entrega de mercancas por parte de los proveedores en el tiempo convenido, es
punto esencial de cualquier proceso efectivo de gestin de compras.
Cuadro 45
El Departamento de Procura lleva una verificacin del nmero de rdenes de
compra emitidas Vs. Ordenes de compra anuladas en perodos determinados.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
0
3
2
4
10
%
10
0
30
20
40
100
139
respondi que nunca el departamento de Procura lleva una verificacin del nmero de
rdenes de compra emitidas Vs. Ordenes de compra anuladas en perodos
determinados, un 30% respondi que a veces, un 20% respondi que casi nunca, un
10% consider que siempre y por otro lado 0%, es decir nadie consider la posibilidad
de que lo hagan casi siempre.
Los hallazgos antes descritos se relacionan con los planteamientos del autor Gmez
(1996, p. 11), quien sostiene al explicar las funciones complementarias de compras que
se debe administrar el proceso, de tal modo que se cumpla con los objetivos de
eficiencia y eficacia. De modo tal, que no es provechoso para el departamento la
anulacin de rdenes, ya que esto supone que no se estn cumpliendo con los
objetivos establecidos, y el tiempo factor fundamental de este proceso, que debe
cumplir con pautas de ley, se pierde en actividades improductivas.
Dimensin: Indicadores de Eficacia de la Gestin de Compras
Indicador: Eficacia en el proceso de recepcin de mercanca.
Cuadro 46
El Departamento de Procura efecta una programacin de tiempos de entrega.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
3
0
0
2
5
10
%
30
0
0
20
50
100
respondi que nunca el Departamento de Procura efecta una programacin de
tiempos de entrega, el 30% restante respondi que siempre ocurre de ese modo, un
20% respondi que casi nunca y por ltimo 0% es decir, nadie opin en relacin a las
opciones a veces y casi siempre.
140
En correspondencia con los hallazgos obtenidos, se corroboran los planteamientos

del autor Pickle (1993, p. 344), quien afirma que entre uno de los elementos de las
compras est el tiempo, es por ello que deben comprarse las mercancas, para poder
contar con ellas cuando se requieran, es sumamente importante tener cuidado en no
almacenar de ms. De tal modo, que se debe tener especial cuidado al cumplir con este
requisito, porque es valioso contar con los insumos, frmacos y materiales al instante
en que son necesarios y almacenar segn la capacidad de los diferentes almacenes de
la organizacin.
Cuadro 47
El Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin del nmero de rdenes
de compra de un periodo cuyos plazos de entrega fueron cumplidos.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
2
2
2
3
10
%
10
20
20
20
30
100
respondi que nunca el Departamento de Procura lleva a cabo una verificacin del
nmero de rdenes de compra de un periodo cuyos plazos de entrega fueron
cumplidos, el 20% consider que a veces lo hacen, un 20% respondi que casi nunca,
otro 20% respondi que casi siempre, por otro lado un 10% respondi que siempre se
lleva de ese modo.
Estos datos ratifican los planteamientos de Pickle (1993, p. 344) cuando explica
uno de los elementos de las compras, la Confiabilidad, el cual es un factor integral que
hay que tomar en cuenta porque es la representacin sincera del proveedor hacia el
comprador, de su habilidad para cumplir con fechas de entrega prometidas, as como a
cualquier problema que pudiera ocurrir.
141
Es decir, existe un compromiso, un contrato que nos indica en qu periodos es

propicio la entregar de los insumos, frmacos, materiales, sin embargo, los analistas del
departamento, deben estar atentos que se cumpla este requisito importante del proceso
de gestin de compras.
Cuadro 48
Se realizan devoluciones de insumos/frmacos/ materiales por no cumplir las
especificaciones solicitadas en las ordenes de compra.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FA
6
1
2
1
0
10
%
60
10
20
10
0
100
respondi que siempre se realizan devoluciones de insumos/frmacos/ materiales por
no cumplir las especificaciones solicitadas en las ordenes de compra, un 20% respondi
que a veces, un 10% respondi casi siempre, otro 10% respondi que casi nunca y
0%, es decir nadie consider la posibilidad de nunca se realiza de esa manera.
Esto concuerda con lo expresado por el autor Gmez (1996, p. 11), quien afirma al
explicar las funciones complementarias en la gestin de compras que se debe negociar
los contratos teniendo en cuenta: Las especificaciones tcnicas y la certificacin y
garanta de calidad de los productos. De modo tal, que el cumplimiento de las
especificaciones tcnicas es parte integral de este proceso y segn los resultados de la
encuesta se debe resaltar el cumplimiento de este requisito por los actuantes de la
gestin de compras, es decir los analistas del departamento de Procura.
Indicador: Eficacia en el proceso de recepcin de mercancas
Cuadro 49
Se realizan anlisis de indicadores de gestin para medir la gestin de compras
del Hospital Coromoto
142
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
1
0
2
0
7
10
%
10
0
20
0
70
100
respondi que nunca se realizan anlisis de indicadores de gestin para medir la
gestin de compras del Hospital Coromoto, un 20% respondi que a veces, por otro
lado un 10% respondi que siempre, y un 0%, nadie opin en relacin a las opciones
casi nunca o casi siempre.
En este caso lo planteado por el autor Franklin (2007 p. 147), cuando explica los
indicadores de gestin, y plantea que un indicador pretende caracterizar el xito o la
eficacia de un sistema, programa u organizacin, pues sirve como una medida
aproximada de algn componente o de la relacin entre componentes. Es por ello, que
la cuantificacin de cualquier proceso, es importante para conocer su comportamiento y
tomar decisiones asertivas en relacin a ellas.
Cuadro 50
En base a los indicadores de gestin se realiza un control efectivo del
Departamento de Procura del Hospital Coromoto.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
1
1
1
7
10
%
0
10
10
10
70
100
respondi que nunca se realiza un control efectivo en base a los indicadores de gestin
del departamento de Procura del Hospital Coromoto, un 10% respondi que a veces, un
10% respondi que casi nunca, otro 10% respondi que casi siempre y finalmente 0%,
143
nadie consider la posibilidad que siempre lo hagan

Se corroboran los planteamientos realizados por el autor Franklin (2007 p.
147), cuando expone los indicadores de gestin, y menciona que su utilidad en el
proceso administrativo es para: Controlar la operacin, prevenir e identificar
desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos, entre otro. Es
decir, cumplir con uno de los elementos del proceso administrativo, como lo es el
control la cual que permite que una organizacin cumpla con sus objetivos y sirve como
estrategia para verificar y supervisar que las actividades realizadas por esta tenga la
confiabilidad esperada.
Cuadro 51
En base a los indicadores de gestin se toman acciones correctivas en forma
oportuna.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
0
1
2
2
5
10
%
0
10
20
20
50
100
respondi que nunca se toman acciones correctivas en forma oportuna en base a los
indicadores de gestin, un 20% respondi que a veces, otro 20% respondi que casi
nunca se hace, por otro lado un 10% respondi que casi siempre y un ltimo 0% nadie
consider la posibilidad siempre.
En este caso lo sealado por el autor Franklin (2007 p. 147), cuando expone los
indicadores de gestin, en donde menciona que su utilidad en el proceso administrativo,
aparte de la mencionada en la tabla anterior est la de verificar el logro de las metas e
identificar desviaciones. Por lo tanto, es importante identificar los problemas en el
momento oportuno, para poder tomar acciones correctivas asertivas.
144
Indicador: Eficacia en el proceso de pago.
Cuadro 52
El programa de pago est basado en un programa de compras
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
2
0
2
2
4
10
%
20
0
20
20
40
100
respondi que nunca el programa de pago est basado en un programa de compras, un
20% respondi que siempre lo hacen de ese modo, un 20% consider que a veces, otro
20% consider la posibilidad casi nunca y un 0% nadie consider la posibilidad de casi
siempre lo realicen de esa manera.
Estos resultados corroboran lo planteado por el autor Pickle (1993, p. 344), al
momento de exponer las condiciones de venta en el proceso de gestin de compras,
explican lo importante que significa en la seleccin de los proveedores, establecer un
convenio de pago que satisfaga ambas partes, es decir descuentos en las mercancas
recibidas asociado a cancelaciones de pago a tiempo, que permita al proveedor cumplir
sus compromisos con terceros. Es decir, se deben realizar convenios para que los
pagos estn acordes con el programa de compras establecido por la organizacin, y
que el suministro de insumos, frmacos y materiales sea constante y permanente.
Cuadro 53
Efectan anlisis de vencimiento de cuentas para realizar los procesos de pago
en el Hospital Coromoto
Alternativa
Fa
%
Siempre
4
40
Casi siempre
0
0
A veces
3
30
Casi nunca
1
10
Nunca
2
20
TOTAL
10
100
145

respondi que siempre efectan anlisis de vencimiento de cuentas para realizar los
procesos de pago en el Hospital Coromoto, un 30% respondi que a veces, un 20%
respondi que nunca, un 10% consider que casi nunca lo efectan y por ltimo 0%
nadie consider la posibilidad de casi siempre.
Cuando el autor Gmez (1996, p. 9), expone los objetivos de la funcin de compras,
explica que es necesario adelantar las negociaciones pertinentes con los proveedores,
de tal modo que se logre un beneficio econmico entre las partes. Es por ello, que se
deben realizar anlisis continuos para conocer de cerca la situacin con los
proveedores de la empresa y estar al da en el cumplimiento de las obligaciones de la
organizacin.
Cuadro 54
Estn basados los pagos en el presupuesto establecido por el Hospital Coromoto.
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
5
1
3
0
1
10
%
50
10
30
0
10
100
respondi que siempre los pagos estn basados en el presupuesto establecido por el
Hospital Coromoto, el 30% consider que a veces, un 10% respondi que casi siempre,
otro 10% consider que nunca es de esa manera y por ltimo 0% nadie consider la
posibilidad de que casi nunca ocurra de ese modo.
Esto corrobora la opinin del autor Gmez (1996, p. 5), el cual expone que un plan
de compras se elabora tomando como base los planes de las otras funciones de la
empresa, y debe contemplar la sumatoria de las necesidades discriminadas por material
y la valorizacin econmica presupuestada.
146
Esto confirma lo necesario que en una empresa, es la administracin

presupuestaria, para poder contemplar las necesidades futuras y dar cumplimiento con
la planeacin de adquisicin de suministros, en forma eficaz.
Tabla 55
Se emiten los pagos puntualmente
Alternativa
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fa
2
1
4
1
2
10
%
20
10
40
10
20
100
respondi que a veces se emiten los pagos puntualmente, un 20% respondi que
siempre, otro 20% respondi que nunca, un 10% consider que casi nunca y por ltimo
un 10% restante opin que casi siempre se emiten de ese modo.
Asimismo el autor Gmez (1996, p. 6), explica que los procedimiento de compras
deben abarcar desde la colocacin de la orden de compra hasta la obtencin del
material a satisfaccin completa y el pago oportuno.
El pago oportuno, es un factor valioso a la hora de cualquier tipo de negociacin, y

en los procesos de compras an ms, porque est demostrado segn los
planteamientos realizados anteriormente, que procura es una unidad de apoyo a la
direccin, ntimamente relacionado con las dems departamentos en la adquisicin de
los suministros mdicos y de cualquier tipo, bsicos para el funcionamiento efectivo de
la organizacin.
2. Presentacin del Plan

El presente capitulo constituye el punto final del proyecto de investigacin, en el
147
cual se presenta una propuesta basada en las necesidades detectadas en la empresa

objeto de estudio, en lo relativo a llevar a cabo estudios peridicos que permitan evaluar
y controlar la gestin de compras del Hospital Coromoto, en la ciudad de Maracaibo,
Estado Zulia.
Para lograr este objetivo se hace necesario la aplicacin de alguna metodologa
prctica y funcional que pueda servir como instrumento para la deteccin de los
diferentes problemas presentados y convertir estos en oportunidades de mejoras, a fin
de optimizar en forma progresiva los procesos que le corresponda estudiar para con ello
realizar una evaluacin eficiente y ampliar los controles que sea necesario.
El diseo que se presenta en este capitulo es un Plan de Auditoria Administrativa,
especficamente orientado a resolver los problemas y deficiencias de la empresa
estudiada, en este caso Hospital Coromoto, sin embargo podra servir de herramienta
bsica para toda empresa ubicada en el mbito del rea hospitalaria.
El plan de auditoria administrativa que acompaa esta propuesta est conformada
por unos programas de auditoria administrativa y un modelo de informe que representan
las herramientas que se pondrn a disposicin de la organizacin para poder
emprender el trabajo de revisin de los procesos de gestin de compra, bien sea a
travs de su personal o contando con el apoyo de una unidad o departamento auditoria
interna. En tal sentido, se eligi el modelo terico expuesto por el autor Rodrguez
(2007), por considerarlo el que mejor se adapta a las necesidades de la empresa en
estudio.
En mismo consta de las siguientes partes:
Fase de Identificacin: Estudio Preliminar y Diagnstico
Fase de Programacin: Planeacin y Programacin
Fase de Desarrollo: Obtencin, anlisis de datos e informe de auditoria.
Fase de Seguimiento: Implantacin de recomendaciones
3. Justificacin del Modelo

Toda empresa que pretenda mejorar su funcionamiento necesita de patrones de
medicin, evaluacin y control, capaces de facilitar su labor de revisin y control,
148
haciendo posible conocer cmo funcionan sus procesos, prcticas, normas y polticas
como fuente de informacin para su mejora continua y toma de decisiones, con lo cual
se materializa su funcin instruccional y educativa como ente organizacional.
4. Propuesta Plan de Auditoria Administrativa a la Gestin de Compras del Hospital

Coromoto, Estado Zulia.
El diseo propuesto en esta investigacin, como se ha mencionado, corresponde a
un Plan de Auditoria propuesto, que puede servir de gua para la revisin y evaluacin y
se constituye en un manual genrico, el cual puede ser modificado de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de la empresa a la cual sea aplicado.
De todo lo antes expuesto, se desprende la necesidad de jerarquizar las etapas del

modelo terico, elegido como base para la ejecucin del plan, para con ello facilitar el
entendimiento y los pasos necesarios para su puesta en prctica e implementacin.
Dicho modelo est constituido por cuatro etapas ya contempladas anteriormente.
4.1. Fase de Identificacin.

4.1.1. Estudio Preliminar: Establecer una entrevista inicial con la gerencia de la
organizacin, para determinar las necesidades especificas, identificar los factores que
requieren de mayor atencin segn la direccin de la empresa y jerarquizar prioridades,
en funcin de lo que se persigue.
4.1.2. Diagnstico Preliminar.

Acordar con la empresa cliente, que durante la primera semana, se debe recabar la
siguiente informacin documental:
Normativas:
9 Acta Constitutiva.
9 Ley que ordena la creacin de la organizacin.
9 Reglamento interno.
9 Reglamento especfico.
9 Decretos y acuerdos.
149
9 Normas (Nacionales e internacionales).

9 Oficios circulares.
Administrativas:
9 Organigramas.
9 Manuales Administrativos.
9 Sistemas de informacin y certificacin.
9 Cuadro de distribucin del trabajo.
9 Estadsticas de trabajo.
9 Plantilla de personal.
9 Proyectos Estratgicos.
9 Inventario de mobiliario y equipos.
9 Redes para el anlisis lgico de problemas.
9 Sociogramas, Indicadores financieris y de gestin.
9 Estudios de mejoramiento.
9 Auditorias administrativas previas.
Formas de operacin:
9 Desempeo registrado.
9 Logros alcanzados.
9 Expectativas no cumplidas.
9 Proceso de toma de decisiones.
9 Posicin competitiva.
9 Clientes, proveedores, competidores.
9 Estudios financieros: Anlisis y proyecciones financieras.
4.2. Fase de Planeacin.

4.2.1. Planeacin: Abarca las etapas de modelo carta convenio, definicin de objetivos,
alcance, personal a utilizar y programacin del tiempo estimado.
150
A. CARTA CONVENIO
Fecha:
Nombre del Cliente:
Cargo:
Institucin:
Domicilio:
Estimado Sr._______________________________:
La presente confirma nuestro acuerdo concerniente a los trminos del convenio y la naturaleza
de los servicios que se llevaran a cabo para _______________________
Obligaciones: Nuestras obligaciones incluyen:
a) Aplicacin de una auditoria administrativa.
b) Presentacin de reportes semanales del progreso del proyecto.
c) Preparacin del reporte final y exposicin ante la directiva de la institucin de un documento
que incluye observaciones y recomendaciones para la implementacin de los cambios
propuestos.
No interferencia con los auditores
El Cliente reconoce que todo el personal que labora con el Auditor se integr a travs de un
proceso de seleccin costosa. Por tanto, el Cliente, no puede contrartar a ningn otro auditor
para realizar las tareas objeto de este convenio. Si el Auditor, acuerda en que el Cliente
contrate personal, ya terminados sus servicios, el Cliente deber pagar la suma de
_____________, adems de cualquier otra retribucin aqu mencionada.
Compensacin: La compensacin por nuestros servicios ser de ________________________
Diarios, pagaderos y facturados cada mes, otros costos, como de transportacin sern
facturados por separado
Anexamos a sta una copia del convenio para sus registros. Favor de firmar el original y
devolverlo a esta oficina en el sobre adjunto.
Atentamente,
Nombre del auditor
Cargo
Institucin
Aceptado y aprobado
__________________
Fecha: ____________
Nombre del Cliente/Cargo/Institucin
151
B. Definicin de objetivos: A continuacin se presentan los objetivos que se pretenden

alcanzar con la propuesta de plan de auditoria administrativa, para la revisin del
proceso de gestin de compras realizados en el departamento de Procura del Hospital
Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia.
1. Ofrecer una herramienta de fcil aplicacin y que pueda ser utilizada por el personal
de la organizacin, con el objeto realizar una evaluacin de los datos veraces que
conduzcan al mejoramiento de la funcin organizacional en su conjunto.
2. Brindar una alternativa metodolgica que pueda suplir los requerimientos del
personal en el rea ya mencionada en cualquier empresa del mbito hospitalario, como
una herramienta que facilite la revisin peridica en sus procesos bsicos.
3. Crear instrumentos de revisin peridica que permita conocer a la alta gerencia cmo
marchan los procesos dentro de la organizacin que dirigen, para que se mantenga al
tanto de la puesta en marcha de los diversos procedimientos y que cuenten con una
herramienta de evaluacin y control que permita medir el desempeo organizacional,
as como el comportamiento de la organizacin en el tiempo y aplicar entonces los
correctivos pertinentes.
C. Alcance de la auditoria: Esta dimensionado a la gestin de compras que se

realiza en el departamento de Procura del Hospital Coromoto, en la ciudad de
Maracaibo, Estado Zulia.
D. Programacin del tiempo estipulado: Se ha estipulado un tiempo de por lo menos

un perodo de tres (3) meses en la elaboracin del informe, adems otros tres (3)
meses, para su presentacin final y posible implementacin. En sintesis el tiempo
requerido es de aproximadamente seis (6) meses.
E. Personal: Se ha planificado la utilizacin de tres (3) personas, un supervisor, un

auditor y un asistente de auditoria.
152
4.2.2. Programacin: En esta etapa se propone la aplicacin de un modelo de programa

de planeacin del plan de auditoria, un modelo de hoja de anlisis para ser aplicado a la
gerencia del Hospital Coromoto y un modelo de cuestionario especifico para el
departamento de Procura del Hospital Coromoto.
A. Modelo de Programa de Planeacin de Auditoria Administrativa.:
B. Modelo de cuestionario de anlisis a la gerencia del Hospital Coromoto

A continuacin se presenta un modelo de hoja de anlisis que puede ser aplicado a
la gerencia del Hospital Coromoto:
153
MODELO HOJA DE ANALISIS

GERENCIA
Fecha de Inicio:
Preguntas
1. Breve descripcin del puesto.
Nombre
Administrador General
Director General
2. Facultades del Director General
3. La Gerencia General sigue los lineamientos
(Planeacin) trazados.
4. Tiene la gerencia tiempo tiempo para planear
constatemente nuevas actividades?
5. Se encuentra la gerencia ubicada dentro de la
misma empresa?
6. Realiza la gerencia juntas peridicas con los
jefes de departamentos?Con qu frecuencia?
7. Evala la gerencia los resultados por diferentes
departamentos?
8. Sigue la gerencia la poltica de puertas
abiertas?
9. Dicta la gerencia las polticas de la empresa?
10. Presenta el director general resultados e
informes a la Junta Directiva?.
11. Se realizan dichas juntas con frecuencia?
12. Interviene la gerencia en forma conjunta con el
departamento de RRHH en ascensos y aumentos
de sueldo?.
13. Los acuerdos importantes tomados en la
empresa estn debidamente autorizados por la
gerencia?.
14. La gerencia evala y selecciona debidamente
al personal para puestos importantes?
15. Coordina la gerencia todas las actividades de
la empresa?
16. Se toman decisiones principales de la
empresa basndose en necesidades demostradas?
Fecha de terminacin:
5
Observaciones
154
MODELO HOJA DE ANALISIS

GERENCIA
Fecha de Inicio:
Fecha de terminacin:
Preguntas
17. Se administra la empresa con base en

criterios de mercado, clientes y productividad?
18. Se d la informacin financiera a todos los
todos los gerentes que la necesiten para cumplir
con sus obligaciones?
19. Se abstiene la gerencia de tomar decisiones
que deben adoptarse en niveles inferiores?
20. Delega la gerencia la sufuciente autoridad?
21. Se establecen controles adecuados para cada
grado de delegacin?
22. Se cuenta con un apropiado sistema de
informacin objetiva para una adecuada toma de
decisiones?
23.Existe
asesoramiento
de
personal
especializado en la etapa de planes y programas?

24. Hay una adecuada coordinacin con los jefes
de niveles inferiores?
25. Estudia y aprueba los presupuestos anuales?
26.
Realiza
funciones
de
planeacin
de
actividades financieras cada mes?

27. Cuenta con personal capacitado para tomar
decisiones en ausencia del gerente?
28. Puede la gerencia ser ocupada por personal
proveniente de la misma empresa?
29. Cuenta la gerencia con asesoria de tipo:
Administrativo, Laboral, Fiscal, emtre otros.
30.
Promueve
acepta
la
actividad
de
innovacin?En qu grado?
31. Se mantiene pendiente del desarrollo de
problemas externos de la empresa?
32. Tiene incentivos econmicos adecuados al
puesto?.
33. Son suficientes los incentivos no econmicos?
34. Tiene relaciones con empresas similares?
Observaciones
155
C. Modelo de cuestionario especifico al Departamento de Procura del Hospital

Coromoto
MODELO DE CUESTIONARIO
AREA FUNCIONAL
CUESTIONARIO POR AREAS
DEPARTAMENTO DE PROCURA
Jefe de la unidad:_________________Auditor: _______________Fecha:___________
ORGANIZACIN
1. Existe un departamento o una sola unidad orgnica encargada de las compras?
2. Estn definidas las funciones del departamento de Procura?En dnde?
3. Adems del departamento de Procura, existe otras reas o personas que efectan
las compras? Quines y por qu?
INFORMACION
1. Cuentan con suficiente informacin para hacer una aprobacin adecuada las
personas encargadas de autorizar las solicitudes?
2. Se utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del desempeo
de los analista de Procura?
3. Se informa a los analistas de Procura, sobre cambios de ingeniera que se hagan
para evitar que se compre en exceso o para reducir al minimo lo caduco del inventario?
4. Con qu reas de la organizacin mantiene contacto?Existe una coordinacin
eficaz entre ellas?
PROCURACION
1. Se lleva a cabo una verificacin de solicitudes?Quin las realiza?
2. Se consiguen cotizaciones y se efecta un anlisis, no slo de precios, sino de
condiciones de crdito, tiempos y entrega?
3. Se efecta una programacin de compras y entregas?
4. Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de
insumos/materiales/frmacos?
5. Existe un comit de Procura responsable de estudiar y aprobar las condiciones de
compras? Estn claramente definidas la funcin y alcance del comit?
156
CUESTIONARIO POR AREAS

DEPARTAMENTO DE PROCURA
Jefe de la unidad:_________________Auditor: _______________Fecha:___________

INVESTIGACION
1. Se aplican controles de mercado, a los procesos de compra realizados en el
departamento de Procura?
2. Se realizan anlisis de indicadores de gestin, para medir al departamento de
Procura?
3. Se realizan anlisis de control de calidad tanto a proveedores como a los analistas
de Procura
OPERACION
1. Estn definidos por escrito los procedimientos del departamento?
2. Se han documentado los procedimientos del departamento en un manual?
3. Est actualizada la documentacin de procedimientos y a disposicin del personal
encargado de stos?
4. Cubren los procedimientos aspectos como: Solicitud, autorizacin, formas,
relaciones organizacionales y operaciones con contabilidad, inventarios, entre otras?
PLANEACION DE COMPRAS
1. Estn elaborados los planes con tiempo suficiente para cumplir con los
compromisos de la empresa?
2.
Interviene
personal
especializado
en
la
formulacin
de
los
planes
programas?Existe coordinacin?
3.
Se
lleva
cabo
una
programacin
control
de
las
compras
de
insumos/materiales/frmacos de consumo alto y de pequeo volumen?

4. Se avisa al departamento de procura, en cuanto a cambios para evitar que se
compre en exceso o para reducir al mnimo lo caduco del inventario?
POLITICAS
1. Se cuentan con polticas escritas sobre el departamento de Procura?
2. Se cuenta con polticas en casos de fraude o actos de colusin por parte de los
analistas del departamento de Procura?
157
4.3. Fase de Desarrollo

4.3.1. Obtencin de los datos.
Luego de aplicar el programa de auditoria administrativa, se procede a clasificar el
material obtenido por las siguientes vas:
Investigacin documental.
Observacin directa.
Acceso a redes de informacin.
Hoja de Anlisis.
Cuestionario.
4.3.2. Anlisis de los datos.
Investigacin de los datos: Se procede a seleccionar
y estudiar la
documentacin, que aporte relevancia segn el juicio de los auditores

administrativos, encargados del proceso.
Observacin Directa: Se debe revisar y analizar en conceso sobre las

condiciones laborales y clima organizacional imperante, y es necesario comentar
la percepcin que los auditores inmersos en el proceso de auditoria
administrativa, tengan al respecto.
Acceso a redes de informacin: Este anlisis permite detectar informacin

operativa sobre proveedores, empleados, organizaciones del ramo que facilite el
intercambio electrnico de datos y con ello mantener una relacin interactiva con
el entorno.
Hoja de Anlisis: Al efectuar la revisin de las hojas de anlisis, el auditor

administrativo debe evaluarlas, otorgndoles una ponderacin a las respuestas
de 1 al 5, tales como: 5 = Excelente; 4 = Buena; 3 = Regular; 2 = Deficiente; 1 =
Mala; 0 = N.A. (No aplica). Esta operacin debe realizarla con el mayor cuidado,
pues debe agregar las observaciones que sean necesarias, segn el caso, para
luego aconsejar y aplicar correctivos.
Cuestionario: Se debe aplicar el cuestionario al departamento de Procura y con

ello buscar respuesta a los interrogantes de la situacin de gestin de compras
158
Luego de terminados tales procedimientos, se debe proceder a la evaluacin de

los resultados, la cual es una de las etapas ms difciles e importantes, durante el
desarrollo de una auditoria administrativa, dado que, funciona, en su mayor parte,
sobre aspectos cualitativos que, a diferencia de la auditoria financiera, se manejan
resultados totalmente cuantitativos. Por lo tanto, esta evaluacin debe ser lo ms
objetiva y concreta posible, de tal forma que las inconformidades que surjan, se
respalden en evidencias que contengan la suficiente capacidad de apoyo y de
convencimiento.
4.3.3. Informe de auditoria.

Un informe de auditoria debidamente presentado, tiene por objeto ayudar al
auditor y a la empresa cliente a tener una idea clara de todo el procedimiento
efectuado. La informacin contenida en el presente informe tiene que ser clara y
definida, precisa, oportuna, concisa, exacta, constructiva, til, con razn de poder e
integral, conteniendo todos los elementos que la integran, en este sentido se
poseer una informacin completa en un solo instrumento.
Para esta etapa, se consider el modelo presentado por el autor Franklin (2007,
p. 678), el cual consta de las siguientes secciones:
MODELO PROPUESTO
SECCION I
ANTECEDENTES.
SECCION II
OBJETIVO, ALCANCE, PERIODO
SECCION III
RESULTADOS DEL TRABAJO REALIZADO
SECCION IV
RECOMENDACIONES
SECCION V
MATERIAL COMPLEMENTARIO
(Anexo de programas de trabajo, cuestionarios,
entre otros)
159
Maracaibo, 05 de Octubre del 2012
PARA: PERSONAL DE AUDITORIA
DE: DIRECCION GENERAL HOSPITAL COROMOTO
ASUNTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA, EN LA SECCION DE PROCURA, DEL

HOSPITAL COROMOTO, EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA
I. SECCION I
ANTECEDENTES: La causa fundamental, que dio origen a la auditoria
administrativa radic en la necesidad de la Direccin General de una revisin
analitica de las funciones de la gestin de compras del departamento de Procura del
Hospital Coromoto, nuestro objetivo principal consiste en conocer si las funciones
del departamento en estudio, se realizan en la cantidad, calidad, tiempo y precios
adecuados para determinar su eficiencia y eficacia.
Segn orden No. HC-DG-04-003, emitida el 03 de Abril del 2012 por el
Licdo. Alejandro Barrientos. Director General. Hospital Coromoto.
II. SECCION II
OBJETIVOS:
1. Ofrecer una herramienta de fcil aplicacin y que pueda ser utilizada por el
personal de la organizacin, con el objeto realizar una evaluacin de los datos
veraces que conduzcan al mejoramiento de la funcin organizacional en su conjunto.
2. Brindar una alternativa metodolgica que pueda suplir los requerimientos del
personal en el rea ya mencionada en cualquier empresa del mbito hospitalario,
como una herramienta que facilite la revisin peridica en sus procesos bsicos.
3. Crear instrumentos de revisin peridica que permita conocer a la alta gerencia

cmo marchan los procesos dentro de la organizacin que dirigen, para que se
mantenga al tanto de la puesta en marcha de los diversos procedimientos y que
cuenten con una herramienta de evaluacin y control que permita medir el
160
desempeo organizacional, as como el comportamiento de la organizacin en el

tiempo y aplicar entonces los correctivos pertinentes.
ALCANCE:
Esta dimensionado a la gestin de compras que se realiza en el departamento de
Procura del Hospital Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia.
PERIODO:
El tiempo requerido fue de seis (6) meses, comenzando el 04 de Abril del ao en
curso, es decir al otro da de recibirse la notificacin de auditoria. Nuestro trabajo fue
realizado aplicando procedimientos y tcnicas de auditoria administrativa de
aceptacin general.
SECCION III
RESULTADO DEL TRABAJO DE AUTORIA.
Como resultado del trabajo realizado, a continuacin se explican los aspectos que
llamaron la atencin a lo largo del plan desarrollado, sealando las debilidades y
deficiencias encontradas:
Entre las deficiencias ms resaltantes existe el cumplimiento nulo, de las siguientes

funciones:
Efectuar anlisis de la calidad de los proveedores que ofrecen los insumos.
Utilizar informes del anlisis de control de calidad como medida del desempeo
de los analistas de Procura
Informar al departamento de Procura, sobre cambios de ingeniera o

exceso.
Utilizar controles de mercado aplicable en los procesos de compra.
Contar con manuales de organizacin que contengan la descripcin de las

funciones desde la coordinacin del departamento hasta los analistas.
Efectuar
una
programacin
de
tiempos
de
entrega
de
los
161
insumos/materiales/frmacos
Realizar anlisis de indicadores de gestin para medir la gestin de compras,

tener un control efectivo del departamento y tomar las decisiones correctivas
pertinentes a tiempo.
SECCION IV
RECOMENDACIONES:
1. ACCION: Seguimiento de la observancia de planes, polticas, objetivos,
programas y planeacin en base a los objetivos generales y especificos,
establecidos por la Direccin del Hospital Coromoto.
RESPONSABLE: Involucrar en este proceso al Coordinador(a) de Servicios
Generales, al Coordinador(a) de Contrataciones y al Director (a) Administrativo
2. ACCION: Elaborar manuales de normas y procedimientos que contengan la

descripcin de todas las funciones realizadas en el departamento de Procura, del
Hospital Coromoto.
RESPONSABLE: Asignar esta tarea al Departamento de Normas, Procedimientos y
Controles del Hospital Coromoto.
3. ACCION: Implementar polticas en caso de actos de colusin y fraude, que se

sucedan en el Hospital Coromoto.
RESPONSABLE: Involucrar en este proceso al Coordinador(a) de Servicios
Generales, Director(a) Administrativo y Supervisor(a) de Normas, Procedimientos y
Controles.
4. ACCION:Realizar reuniones entre los actuantes de los procesos de compras, para

proponer vas de comunicacin eficaz entre estos.
RESPONSABLE: Coordinador(a) de Servicios Generales.
5. ACCION: Elaboracin de indicadores de gestin, para tener un control efectivo de

los procesos del departamento e implementar los correctivos a tiempo.
RESPONSABLE: Departamento de Planificacin y Gestin.
162
6. ACCION: Elaboracin de anlisis de calidad de los diferentes procesos del

departamento de Procura, sobre todo para eliminar desperdicios y cnocer con
exactitud los tiempos de entrega y verificacin de los insumos/materiales y
frmacos.
RESPONSABLE: Departamento de Planificacin y Gestin / Analistas de Procura.
4.4. Fase de Seguimiento: Implantacin de recomendaciones.
Para la implantacin de recomendaciones, se recomienda el mtodo, instntaneo,

propuesto, por Rodriguez, (2007, p. 329), por ser un mtodo sencillo y el de mayor
aceptacin en la prctica, por lo tanto se sugiere acordar un lapso de tiempo de 3
meses, luego de la discusin del informe, es decir el 05 de Enero del 2013 y en el caso
de observar deficiencias en la ejecucin de las recomendaciones, se aplicar, si el caso
lo amerita, una auditoria de seguimiento en donde se amplie el alcance de los
procedimientos y se acuerde nuevas fechas de compromiso, conjuntamente con los
responsables del rea.
163
5. CONCLUSIONES:
Las conclusiones del presente estudio se enfocan en resumir los hallazgos
obtenidos al proponer un plan de auditoria administrativa a la gestin de compras del
Hospital Coromoto, en la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia.
Al describir las fases del proceso de auditoria administrativa en la gestin de

compras del Hospital Coromoto, se obtuvo que al medir el indicador fase de
identificacin, medianamente se cumplen los objetivos a corto y mediano plazo,
establecidos por el Hospital Coromoto, el mismo comportamiento ocurre con el
cumplimiento de las polticas, procedimientos y planeacin en base a los objetivos
especficos.
Asimismo, al analizar el indicador planeacin algunas veces la elaboracin de los

planes se realiza con tiempo suficiente para cumplir con los compromisos adquiridos o
la elaboracin de los planes se realiza con tiempo suficiente para cumplir con los
compromisos de la empresa. En ciertas ocasiones el departamento de Procura realiza
una planeacin en base a los objetivos generales y especficos del Hospital Coromoto, y
algunas veces elaboran los planes con tiempo suficiente para cumplir con los
compromisos adquiridos, del mismo modo ocurre con la programacin de las compras
de insumos/frmacos/materiales de consumo alto. Por otro lado se constat que
efectivamente el departamento de Procura, lleva a cabo una programacin de las
compras de insumos/frmacos/materiales de pequeo volumen
Al medir el indicador fase de desarrollo se concluy que siempre se consiguen

cotizaciones y se efectan anlisis de precios y de condiciones de crdito, de igual
modo se verific que se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo
de los insumos/frmacos/materiales. Asimismo, al analizar el indicador fase de
seguimiento existe una debida coordinacin entre el departamento de Procura y el de
Contrataciones, ya que actualmente funcionan como uno sola, esa fusin fue reciente al
momento de la culminacin del presente trabajo.
164
Al caracterizar el proceso administrativo en la gestin de compras del Hospital

Coromoto, y revisar el indicador planeacin, medianamente cumplen con planes y
programas de monitoreo y control para formular los planes operativos.
Continuando con el anlisis del proceso administrativo en la gestin de compras del

Hospital Coromoto, en relacin al indicador organizacin, se constat que generalmente
cuentan con suficiente personal para realizar sus operaciones y habitualmente se brinda
capacitacin al personal del departamento. En relacin al indicador direccin, este
siempre asigna a cada puesto la suficiente autoridad y responsabilidad para tomar
decisiones.
En relacin al indicador control, se verific que existe una debida segregacin de

funciones en los procesos de compra aplicados en la organizacin. Sin embargo,
durante los procesos de adquisicin de bienes/insumos/frmacos/materiales realizados
en el desarrollo de un proceso de compras, o en la determinacin de responsabilidades
en caso de actos de colusin realizados en los procesos de compras por el Dpto. de
Procura del Hospital Coromoto, no existe un control estricto, es por ello que en algunas
ocasiones son investigados los casos de fraude por corrupcin
Al analizar los indicadores de eficiencia y eficacia en la gestin de compras del

Hospital Coromoto, en el indicador de eficiencia en el proceso de requisiciones,
normalmente llevan a cabo una verificacin de las solicitudes y/o requisiciones, adems
cuentan con suficiente informacin las personas encargadas de autorizar las solicitudes
y/o requisiciones, para hacer una aprobacin adecuada e igualmente siempre son
devueltas las especificaciones tcnicas descritas en las solicitudes por no estar
suficientemente claras.
Siguiendo con el anlisis de los indicadores de eficiencia y eficacia en la Gestin de

Compras del Hospital Coromoto, y medir el indicador eficiencia en el proceso de
rdenes de compra, medianamente el departamento de Procura lleva a cabo una
verificacin en relacin al tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un
insumo/frmaco/material y el proveedor despacha la orden de compra respectiva
165
Al analizar el indicador de eficiencia en la orden de compra emitida, se obtuvo que el

departamento de Procura del Hospital Coromoto si detalla precio/cantidad a
comprar/tiempos de entrega de los insumos/materiales solicitados, lo cual facilita los
procedimientos ejecutados.
Asimismo en ciertas ocasiones el departamento de Procura lleva a cabo una

verificacin del nmero de rdenes de compra emitidas Vs. Ordenes de compra
anuladas en perodos determinados.
De igual modo, al analizar el indicador de la eficacia en el proceso de recepcin de

mercancas, se verific que realizan efectivamente devoluciones de insumos/frmacos/
materiales por no cumplir las especificaciones solicitadas en las rdenes de compra.
Adems, al medir el indicador de la eficacia en el proceso de pago, se constat que
regularmente efectan anlisis de vencimiento de cuentas para realizar los procesos de
pago en el Hospital Coromoto y estos estn basados en el presupuesto establecido por
la organizacin.
166
6. RECOMENDACIONES
La implementacin de una auditoria administrativa es, entonces, una alternativa

idnea para provocar y promover un alto rendimiento, a la luz de una disciplina slida
en su concepcin y flexible en su comprensin, para impulsar al Hospital Coromoto, a
un desempeo superior.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas, con lo cual garantizaran una
planeacin eficaz, se propone formar equipos de trabajo que vincule a la gerencia
general, con sus mandos medios y operativos, el cual gui sus acciones mediante una
agenda de trabajo que incluya el anlisis estratgico funcional y de negocio, por nivel
jerrquico y de conjunto; traducirlo en tcticas especificas y asociarlo con sus objetivos
y metas.
Es posible implementar controles que retroalimenten su funcionamiento, como la

evaluacin del desempeo y la asistencia y monitoreo del personal, as como equilibrar
el control basado en normas y el cifrado en la igualdad.
Por otro lado, la elaboracin de un Manual de Calidad, que estimule una cultura de
calidad, es un elemento importante, en el que se apoya la implementacin de esta
auditoria administrativa, ya que aporta elementos para mejorar el proceso de toma de
decisiones de la organizacin.
Tambin es viable, la elaboracin de indicadores de gestin, de eficacia y eficiencia,

congruentes con los objetivos y metas de la organizacin que conduzcan a obtener las
cifras necesarias y de conocimiento de la gerencia general, para que estos emitan
juicios de valor en relacin a los procesos que se realizan en el departamento de
Procura del Hospital Coromoto.
Por ltimo, la implementacin de la auditoria administrativa, posibilita a la

organizacin afrontar una dinmica de cambio continua y convertirla en una ventaja
competitiva sustentable.
167
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Estratgico. Cuarta edicin. Mxico. Editorial McGraw Hill, p. 14 391.
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MENCION: AUDITORIA
CUESTIONARIO DEL CONTENIDO DE LA

INVESTIGACION PLAN DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA A LA GESTIN DE COMPRAS DEL
HOSPITAL COROMOTO, EN LA CIUDAD DE
MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
PRESENTADO POR:
Nombres y Apellido
No. C.I.
Licda. ROMERO, Walquidia (Mgs)
7.865.000
ASESORADO POR:
LICDO. DIEGO HERRERA (MGS) (ESP)
MARACAIBO, JULIO 2012
Objetivo General: Diseo de un Plan de Auditoria Administrativa a la

Gestin de Compras del Hospital Coromoto, en la Ciudad de Maracaibo,
Estado Zulia.
Fecha:
Nombre y Apellido del entrevistado (a):
Cargo:
Responda, por favor colocando una equis (X) o una tilde donde
corresponda:
1. El Dpto. de Procura cumple con los objetivos a corto plazo establecidos
Siempre_____________
Algunas veces________
Ocasionalmente_______
Casi siempre_________
Nunca______________
2. El Dpto. de Procura cumple con los objetivos a mediano plazo

establecidos en el Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
3. El Dpto. de Procura cumple con los objetivos a largo plazo establecidos

Siempre_____________
Nunca______________
4. Se cumplen las polticas establecidas por el Dpto. de Procura del

Hospital Coromoto:
Siempre_____________
Nunca______________
5. Se aplican los procedimientos establecidos por el Hospital Coromoto,

en el Dpto. de Procura.
Siempre_____________
Nunca______________
6. El Dpto. de Procura realiza una planeacin en base a los objetivos
generales del Hospital Coromoto
Siempre_____________
Nunca______________
7. El Dpto. de Procura realiza una planeacin en base a los objetivos
especficos del Hospital Coromoto
Siempre_____________
Nunca__________
8. El Dpto. de Procura elabora los planes con tiempo suficiente para
cumplir con los compromisos de la empresa
Siempre_____________
Nunca______________
9. El Dpto. de Procura lleva a cabo una programacin de las compras de
insumos/frmacos/materiales de consumo alto.
Siempre_____________
Nunca______________
10. El Dpto. de Procura lleva a cabo una programacin de las compras de

insumos/frmacos/materiales de pequeo volumen.
Siempre_____________
Nunca______________
11. Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de precios.

Siempre_____________
Nunca______________
12. Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de condiciones de
crdito.
Siempre_____________
Nunca______________
13. Se consiguen cotizaciones y se efectan anlisis de tiempos de
entrega
Siempre_____________
Nunca______________
14. Se efectan anlisis de la calidad de los proveedores que ofrecen los
insumos.
Siempre_____________
Nunca______________
15. Se efectan anlisis en relacin a la cadena de insumos/frmacos/
materiales que afecten la disposicin oportuna de lo solicitado por el
Siempre_____________
Nunca______________
16. Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de
los insumos/frmacos/ materiales?.
Siempre_____________
Nunca______________
17. Utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del
desempeo de los Analistas de Procura.
Siempre_____________
Nunca______________
18. Se informa al Dpto. de Procura, sobre cambios de ingeniera o
exceso.
Siempre_____________
Nunca______________
19. Se informa al Dpto. de Procura, sobre cambios de ingeniera o
insumos/frmacos/ materiales que se hagan para reducir al mnimo lo
Siempre_____________
Nunca______________
20. Hay coordinacin entre el Dpto. de Procura y el

Contrataciones.
Siempre_____________
Nunca______________
Dpto. de
21. Hay coordinacin entre el Dpto. de Procura y Presupuesto.

Siempre_____________
Nunca______________
22. Hay coordinacin entre el Dpto. de Procura y la Coordinacin de

Almacenes.
Siempre_____________
Nunca______________
23. Hay coordinacin entre el Dpto. de Procura y la Coordinacin de

Siempre_____________
Nunca______________
24. Hay coordinacin entre el Dpto. de Procura y la Coordinacin General
de Admn.
Siempre_____________
Nunca______________
25. Utiliza el Dpto. de Procura planes y programas generales y/o
particulares para el desarrollo de las actividades encomendadas.
Siempre_____________
Nunca______________
26. Utiliza el Dpto. de Procura una planeacin vinculada con la estrategia
corporativa del Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
27. Utiliza el Dpto. de Procura etapas de monitoreo y control para formular
los planes operativos.
Siempre_____________
Nunca______________
28. El Dpto. de Procura cuenta con manuales de organizacin que

contengan la descripcin de las funciones desde la coordinacin del
departamento hasta los analistas.
Siempre_____________
Nunca______________
29. El Dpto. de Procura cuenta con suficiente personal para el volumen de

trabajo.
Siempre_____________
Nunca______________
30 Se brinda capacitacin permanente al personal del Dpto. de Procura.

Siempre_____________
Nunca______________
31. La direccin del Hospital Coromoto dicta las pautas o lineamientos

para encauzar a la organizacin al cumplimiento de su objeto o atribucin
fundamental.
Siempre_____________
Nunca______________
32. La direccin del Hospital Coromoto cumple con el propsito de

integrar a la organizacin en un contexto competitivo.
Siempre_____________
Nunca______________
33. La direccin del Hospital Coromoto asigna a cada puesto la suficiente

autoridad y responsabilidad para tomar decisiones.
Siempre_____________
Nunca______________
34. Lleva el Dpto. de Procura el control de los insumos/frmacos/

materiales comprados.
Siempre_____________
Nunca______________
35. Se aplican controles durante los procesos de adquisicin de
bienes/insumos/frmacos/materiales durante el desarrollo de un proceso
de compras.
Siempre_____________
Nunca____________
36. Utiliza el Dpto. de Procura una debida segregacin de funciones en los
procesos de compra aplicados en el Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
37. Utiliza el Dpto. de Procura controles de mercado aplicable en los
procesos de compra.
Siempre_____________
Nunca______________
38. Existe determinacin de responsabilidades en caso de actos de

colusin realizados en los procesos de compras por el Dpto. de Procura
Siempre_____________
Nunca______________
39. Son investigados los casos de fraude de corrupcin.
Siempre_____________
Nunca______________
40. El Dpto. de Procura lleva a cabo una verificacin de solicitudes y/o

requisiciones.
Siempre_____________
Nunca______________
41. Cuentan con suficiente informacin las personas encargadas de

autorizar las solicitudes y/o requisiciones, para hacer una aprobacin
adecuada.
Siempre_____________
Nunca______________
42. Son devueltas las especificaciones tcnicas descritas en las

solicitudes por no estar suficientemente claras.
Siempre_____________
Nunca______________
43. La orden de compra emitida por el Dpto. de Procura del Hospital

Siempre_____________
Nunca______________
44. El Dpto. de Procura lleva a cabo una verificacin en relacin al tiempo

que transcurre entre que se solicita la compra de un
insumo/frmaco/material y el proveedor despacha la orden de compra
respectiva.
Siempre_____________
Nunca______________
45. El Dpto. de Procura lleva una verificacin del nmero de rdenes de

compra emitidas Vs. Ordenes de compra anuladas en perodos
determinados
Siempre_____________
Nunca______________
46. El Dpto. de Procura efecta una programacin de tiempos de entrega.

Siempre_____________
Nunca______________
47. El Dpto. de Procura lleva a cabo una verificacin del nmero de

rdenes de compra de un periodo cuyos plazos de entrega fueron
cumplidos.
Siempre_____________
Nunca______________
48. Se realizan devoluciones de insumos/frmacos/ materiales por no

cumplir las especificaciones solicitadas en las ordenes de compra.
Siempre_____________
Nunca______________
49. Se realizan anlisis de indicadores de gestin para medir la gestin de

Siempre_____________
Nunca______________
50. En base a los indicadores de gestin se realiza un control efectivo del

Dpto. de Procura del Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
51. En base a los indicadores de gestin se toman acciones correctivas

en forma oportuna.
Siempre_____________
Nunca______________
52. El programa de pago est basado en un programa de compras.
Siempre_____________
Nunca______________
53. Efectan anlisis de vencimiento de cuentas para realizar los

procesos de pago en el Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
54. Estn basados los pagos en el presupuesto establecido por el

Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
55. Se emiten los pagos puntualmente

Siempre_____________
Nunca______________
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MENCION: AUDITORIA.
INSTRUMENTO Y VALIDEZ DEL CONTENIDO DE

LA INVESTIGACION PLAN DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA A LA GESTIN DE COMPRAS DEL
HOSPITAL COROMOTO, EN LA CIUDAD DE
PRESENTADO POR:
Nombres y Apellido
No. C.I.
Licda. ROMERO, Walquidia (Mgs)
7.865.000
ASESORADO POR:
LICDO. DIEGO HERRERA (MGS.) (ESP.)
MARACAIBO, JUNIO 2012
INSTRUCCIONES PARA LOS EXPERTOS

El siguiente formato fue diseado para realizar el proceso de validacin
de una entrevista que ser utilizada para la realizacin de la investigacin
titulada:
PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA GESTIN DE

COMPRAS
DEL
HOSPITAL
COROMOTO,
EN
LA
CIUDAD
DE

Usted ha sido seleccionado para formar parte del grupo de expertos
que evaluaran y validaran cada uno de los tems, en el sentido, agradecemos
la colaboracin en la validacin del contenido del presente instrumento de
medicin, en la cual se debern considerar los siguientes aspectos:
Pertinencia de los tems con los objetivos.
Pertinencia de los tems con las dimensiones.
Pertinencia de los tems con los indicadores.
Redaccin y ortografa de los tems.
Muchas gracias por su colaboracin.
Licda. Walquidia Romero Telf. Celular: 0414-6743634

Telf. Oficina: 0261-7900053
walquidiaromero@yahoo.es
1. IDENTIFICACIN DEL EXPERTO.

Nombre y Apellido:
Cdula de Identidad:
Ttulo de Pregrado:
Ttulo de Postgrado:
Institucin donde Labora:
Cargo:
Antigedad en el Cargo:
Experiencia en el rea:
2. IDENTIFICACIN DEL ESTUDIO.

Plan de Auditoria Administrativa a la Gestin de Compras del Hospital
Coromoto, en la Ciudad de Maracaibo, Estado Zulia.
3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN.
Objetivo General: Diseo de un Plan de Auditoria Administrativa a la
Gestin de Compras del Hospital Coromoto, en la Ciudad de Maracaibo,
Estado Zulia.
Objetivos Especficos:
1.
Describir las fases del proceso de auditoria administrativa de la
gestin de compras del Hospital Coromoto.
2.
Caracterizar el proceso administrativo de la gestin de compras del
Hospital Coromoto.
3.
Analizar los indicadores de la eficiencia y la eficacia de la gestin de
4.
Proponer un plan de auditoria administrativa a la gestin de compras
4. SISTEMA DE LA VARIABLE.
La variable de esta investigacin se identifica como AUDITORIA
ADMINISTRATIVA, cuya definicin se enuncia a continuacin:
4.1.
DEFINICION CONCEPTUAL:
AUDITORIA ADMINISTRATIVA: Es la revisin analtica total o

parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de
desempeo y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr
una ventaja competitiva sustentable. (Franklin, 2007, p. 11).
4.2.
DEFINICION OPERACIONAL:
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA:
Operacionalmente,
la
auditoria
administrativa es aquella que tiene como finalidad ayudar a la direccin de la

empresa a lograr una administracin ms eficaz, es as como su intencin es
examinar y valorar los mtodos y desempeos en todas las reas de la
organizacin, por lo cual la auditoria administrativa realiza estudios para
determinar las deficiencias causantes de dificultades, sean actuales o en
potencia, las irregularidades, embotellamientos, descuidos, fallos, errores,
desperdicios exagerados o prdidas innecesaria y una falta general de
conocimientos de lo que es una buena organizacin.
Adems, utilizando la verificacin de los objetivos y polticas

establecidos por la organizacin, podremos corroborar el uso racional de los
recursos tcnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del
personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control que
aseguren los resultados esperados.
5. POBLACIN DE LA INVESTIGACIN.
Est constituida por un (1) Supervisor(a) de Procura,
cuatro (4)
Analistas de Procura, un (1) Lder de Contrataciones y cuatro (4) Analistas de

Contrataciones, los cuales se muestran en el presente cuadro:
CUADRO No. 1.
CUADRO POBLACIONAL.
No.
1.
Supervisor de Procura
5 AOS
2.
Analista de Procura
3 AOS
3.
Analista de Procura
3 AOS
4.
Analista de Procura
4 AOS
5.
Analista de Procura
4 AOS
6.
Lder de Contrataciones
5 AOS
7.
2 AOS
8.
3 AOS
No.
9.
3 AOS
10.
4 AOS
5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Para el desarrollo de esta investigacin se utilizar una encuesta que
consta de (55) preguntas. El instrumento ser aplicado al cuadro poblacional
seleccionado, lo que permitir obtener la informacin necesaria para cubrir
los objetivos de la investigacin.
TABLA CONSTRUCCIN Y EVALUACIN DE LA ENTREVISTA DIRIJIDA PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PROCURA Y

CONTRATACIONES DEL HOSPITAL COROMOTO DE LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
OBJETIVO GENERAL: DISEAR UN PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA GESTIN DE COMPRAS DEL HOSPITAL
COROMOTO, EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
1. Describir las fases

del
proceso
de
Auditoria
Administrativa en la
Gestin de Compras
del
Hospital
Coromoto
DIMENSIN
Fases de la
Auditoria
Administrativa
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
INDICADOR
TEMS
Fase
de 1. El Dpto. de Procura
cumple con los objetivos a
Identificacin
corto plazo establecidos en
el Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
2. El Dpto. de Procura
mediano plazo establecidos
Siempre_____________
Nunca______________
largo plazo establecidos en
el Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
4. Se cumplen las polticas
establecidas por el Dpto. de
Procura
del
Hospital
Coromoto:
Siempre_____________
Nunca______________
5.
Se
aplican
los
procedimientos establecidos
por el Hospital Coromoto,
en el Dpto. de Procura.
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
1. Describir las
fases del proceso
de
Auditoria
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
VARIABLE
DIMENSIN
Fases de la
Auditoria
Administrativa
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
INDICADOR
TEMS
Fase
de 6. El Dpto. de Procura realiza
una planeacin en base a los
Planeacin
objetivos
generales
del
Hospital Coromoto:
Siempre_____________
Nunca______________
7. El Dpto. de Procura realiza
una planeacin en base a los
objetivos
especficos
del
Hospital Coromoto:
Siempre_____________
Nunca__________
elabora los planes con tiempo
suficiente para cumplir con
los compromisos de la
empresa:
Siempre_____________
Nunca______________
9. El Dpto. de Procura lleva a
cabo una programacin de
las
compras
de
insumos/frmacos/materiales
de consumo alto :
Siempre_____________
Nunca______________
10. El Dpto. de Procura lleva
a cabo una programacin de
las
compras
de
insumos/frmacos/materiales
de pequeo volumen:
Siempre_____________
Nunca______________
PERTINENCIA
Objetivo
Variable
Dimensin
REDACCIN
Indicador

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
1. Describir las
fases del proceso
de
Auditoria
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
DIMENSIN
Fases de la
Auditoria
Administrativa
INDICADOR
TEMS
Fase
de 11.
Se
consiguen
Desarrollo.
cotizaciones y se efectan
anlisis de precios:
Siempre_____________
Nunca______________
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
12.
Se
consiguen
anlisis de condiciones de
crdito:
Siempre_____________
Nunca______________
13.
Se
consiguen
anlisis de tiempos de
entrega
Siempre_____________
Nunca______________
Objetivo
Variable
NP
NP
REDACCIN
Dimensin
P
NP
Indicador
P
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
1. Describir las
fases del proceso
de
Auditoria
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
DIMENSIN
Fases de la
Auditoria
Administrativa
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
INDICADOR
TEMS
Fase
de 14. Se efectan anlisis
Desarrollo.
de la calidad de los
proveedores que ofrecen
los insumos:
Siempre_____________
Nunca______________
15. Se efectan anlisis

en relacin a la cadena de
insumos/frmacos/
materiales que afecten la
disposicin oportuna de lo
solicitado
por
el
Siempre_____________
Nunca______________
16. Se llevan a cabo

trmites para la entrega y
verificacin del recibo de
los
insumos/frmacos/
materiales?.
Siempre_____________
Nunca______________
Objetivo
Variable
NP
NP
REDACCIN
Dimensin
P
NP
Indicador
P
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
1. Describir las
fases del proceso
de
Auditoria
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
DIMENSIN
Fases de la
Auditoria
Administrativa
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
INDICADOR
TEMS
Fase
de 17. Utilizan informes del
Seguimiento.
anlisis de control de
calidad como medida del
desempeo de los Analistas
de Procura.
Siempre_____________
Nunca______________
18. Se informa al Dpto. de
Procura, sobre cambios de
ingeniera
o
insumos/frmacos/
materiales que se hagan
para evitar que se compre
en exceso.
Siempre_____________
Nunca______________
19. Se informa al Dpto. de

Procura, sobre cambios de
ingeniera
o
insumos/frmacos/
materiales que se hagan
para reducir al mnimo lo
Siempre_____________
Nunca______________
Objetivo
P NP
REDACCIN
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
1. Describir las
fases del proceso
de
Auditoria
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
DIMENSIN
Fases de la
Auditoria
Administrativa
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
INDICADOR
TEMS
Fase
de 20. Hay coordinacin entre
Seguimiento.
el Dpto. de Procura y el
Dpto. de Contrataciones.
Siempre_____________
Nunca______________
21. Hay coordinacin entre
el Dpto. de Procura y
Presupuesto.
Siempre_____________
Nunca______________
el Dpto. de Procura y la
Coordinacin de Almacenes
Siempre_____________
Nunca______________
Coordinacin
de
Siempre_____________
Nunca______________
Coordinacin General de
Admn.
Siempre_____________
Nunca______________
Objetivo
P NP
REDACCIN
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
2. Caracterizar el
proceso
administrativo en la
Gestin de Compras
del
Hospital
Coromoto.
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Proceso
Administrativo de
la Gestin de
Compras
Planeacin.
25. Utiliza el Dpto. de

Procura
planes
y
programas generales y/o
particulares
para
el
desarrollo
de
las
actividades
encomendadas.
Siempre_____________
Nunca______________

Procura una planeacin
vinculada con la estrategia
corporativa del Hospital
Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________

Procura
etapas
de
monitoreo y control para
formular
los
planes
operativos.
Siempre_____________
Nunca______________
Objetivo
Variable
NP
NP
REDACCIN
Dimensin
P
NP
Indicador
P
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
2. Caracterizar el
proceso
administrativo en la
Gestin de Compras
del
Hospital
Coromoto.
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Proceso
Administrativo de
la Gestin de
Compras
Organizacin

cuenta con manuales de
organizacin
que
contengan la descripcin
de las funciones desde
la
coordinacin
del
departamento hasta los
analistas.
Siempre_____________
Nunca______________

cuenta con suficiente
personal el volumen de
trabajo.
Siempre_____________
Nunca______________
30
Se
brinda
capacitacin permanente
al personal del Dpto. de
Procura.
Siempre_____________
Nunca______________
Objetivo
Variable
NP
NP
REDACCIN
Dimensin
P
NP
Indicador
P
NP

Objetivo
P
2. Caracterizar el
proceso
administrativo en
la Gestin de
Compras
del
Hospital
Coromoto.
Proceso
Administrativo de
la Gestin de
Compras
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Direccin.
31. La direccin del

Hospital Coromoto dicta
las pautas o lineamientos
para encauzar a la
organizacin
al
cumplimiento de su objeto
o atribucin fundamental.
Siempre_____________
Nunca______________
32. La direccin del

Hospital Coromoto cumple
con el propsito de
integrar a la organizacin
en
un
contexto
competitivo.
Siempre_____________
Nunca______________
33. La direccin del

Hospital Coromoto asigna
a cada puesto la suficiente
autoridad
y
responsabilidad
para
tomar decisiones.
Siempre_____________
Nunca______________
NP
Variable
P
NP
Dimensin
P
NP
Indicador
P
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
2. Caracterizar el
proceso
administrativo en
la Gestin de
Compras
del
Hospital
Coromoto.
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Proceso
Administrativo de
la Gestin de
Compras
Control.
34. Lleva el Dpto. de

Procura el control de los
insumos/frmacos/
materiales comprados.
Siempre_____________
Nunca______________
35. Se aplican controles

durante los procesos de
adquisicin
de
bienes/insumos/frmacos/
materiales
durante
el
desarrollo de un proceso
de compras.
Siempre_____________
Nunca____________

Procura
una
debida
segregacin de funciones
en los procesos de
compra aplicados en el
Hospital Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
2. Caracterizar el
proceso
administrativo en
la Gestin de
Compras
del
Hospital
Coromoto.
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Proceso
Administrativo de
la Gestin de
Compras
Control.

Procura
controles
de
mercado aplicable en los
procesos de compra.
Siempre_____________
Nunca______________
38. Existe determinacin

de responsabilidades en
caso de actos de colusin
realizados en los procesos
de compras por el Dpto.
de Procura del Hospital
Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
39. Son investigados los
casos de fraude de
corrupcin.
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
3. Analizar los
indicadores
de
eficiencia
y
eficacia
en
la
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Indicadores de
Eficiencia de la
Gestin de
Compras
Eficiencia en el
proceso de
requisiciones.

lleva
a
cabo
una
verificacin de solicitudes
y/o requisiciones.
Siempre_____________
Nunca______________
41. Cuentan con suficiente

informacin las personas
encargadas de autorizar
las
solicitudes
y/o
requisiciones, para hacer
una aprobacin adecuada.
Siempre_____________
Nunca______________
42. Son devueltas las

especificaciones tcnicas
descritas
en
las
solicitudes por no estar
suficientemente claras.
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
3. Analizar los
indicadores
de
eficiencia
y
eficacia
en
la
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Indicadores de
Eficiencia de la
Gestin de
Compras
Eficiencia en
el proceso de
rdenes de
compra.
43. La orden de compra

emitida por el Dpto. de
Procura
del
Hospital
Coromoto
detalla
precio/cantidad a comprar/
tiempos de entrega de los
insumos/materiales
solicitados.
Siempre_____________
Nunca______________
lleva
a
cabo
una
verificacin en relacin al
tiempo que transcurre
entre que se solicita la
compra
de
un
insumo/frmaco/material y
el proveedor despacha la
orden
de
compra
respectiva.
Siempre_____________
Nunca______________
lleva una verificacin del
nmero de rdenes de
compra
emitidas
Vs.
Ordenes
de
compra
anuladas en perodos
determinados
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP
TABLA CONSTRUCCIN Y EVALUACIN DE LA ENTREVISTA DIRIJIDA AL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PROCURA Y

CONTRATACIONES DEL HOSPITAL COROMOTO, EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
3. Analizar los
indicadores
de
eficiencia
y
eficacia
en
la
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Indicadores de
Eficacia de la
Gestin de
Compras
Eficacia en el
proceso de
recepcin de
mercancas.

efecta una programacin
de tiempos de entrega.
Siempre_____________
Nunca______________

lleva
a
cabo
una
verificacin del nmero de
ordenes de compra de un
periodo cuyos plazos de
entrega fueron cumplidos.
Siempre_____________
Nunca______________
48.
Se
realizan
devoluciones
de
insumos/frmacos/
materiales por no cumplir
las
especificaciones
solicitadas en las ordenes
de compra.
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
3. Analizar los
indicadores
de
eficiencia
y
eficacia
en
la
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Indicadores de
Eficacia de la
Gestin de
Compras
Eficacia en el
proceso de
recepcin de
mercancas.
49. Se realizan anlisis de

indicadores de gestin
para medir la gestin de
compras
del
Hospital
Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
50. En base a los

indicadores de gestin
se realiza un control
efectivo del Dpto. de
Procura
del
Hospital
Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
51. En base a
los
indicadores de gestin se
toman
acciones
correctivas
en
forma
oportuna.
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP

OBJETIVOS
ESPECFICOS
PERTINENCIA
VARIABLE
3. Analizar los
indicadores
de
eficiencia
y
eficacia
en
la
Gestin
de
Compras
del
Hospital Coromoto
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
DIMENSIN
INDICADOR
TEMS
Indicadores de
Eficacia de la
Gestin de
Compras
Eficacia en el
proceso de
pago.
52. El programa de pago

est basado
en un
programa de compras.
Siempre_____________
Nunca______________
53. Efectan anlisis de
vencimiento de cuentas
para realizar los procesos
de pago en el Hospital
Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
54. Estn basados los
pagos en el presupuesto
establecido por el Hospital
Coromoto.
Siempre_____________
Nunca______________
55. Se emiten los pagos
puntualmente
Siempre_____________
Nunca______________
REDACCIN
Objetivo
Variable
Dimensin
Indicador
NP
NP
NP
NP
JUICIO DEL EXPERTO CON RESPECTO A LA ENCUESTA DIRIJIDA AL

PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PROCURA Y CONTRATACIONES
DEL HOSPITAL COROMOTO DE LA CIUDAD DE MARACAIBO, ESTADO
ZULIA.
VALIDACIN DEL EXPERTO
1. Considera usted que los tems miden los objetivos de la Investigacin?

SI
NO
Observaciones
1. Considera usted que los tems de la encuesta miden las dimensiones?
SI
Observaciones
NO
3. Los tems miden los indicadores?

SI
NO
Observaciones
4. El instrumento mide la variable?

SI
NO
Observaciones
5. Considera usted que el instrumento es vlido?
SI
Observaciones
NO
Firma de Validacin _________________
Fecha de Validacin _________________

Plan de Auditoria Administrativa A La Gestion de Compras

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Plan de Auditoria Administrativa A La Gestion de Compras

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA GESTION DE COMPRAS DEL

MARACAIBO, OCTUBRE 2012

A mi tutor el Lcdo. Diego Herrera Mgsc. y Esp. ,

metodolgicos y de contenido en este trabajo.

A todos aquellos que de una u otra forma me

A Dios Padre Todopoderosopor concederme la salud

Walquidia Arisquel Romero Daz

A mis amigos y compaeros de estudios: Jeniree,

A mis compaeros de trabajo y amigos de siempre:

A mi profesora Adriana Morn, por ser un gran aporte

A mis profesores y compaeros de ayer, hoy y

Walquidia Arisquel Romero Daz

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................

1.1. Formulacin del Problema...............................................................

1.2. Sistematizacin del Problema...............................................................

2.1. Objetivo General....................................................................................

2.2. Objetivos Especficos.............................................................................

4.1. Delimitacin Temporal...........................................................................

4.2. Delimitacin Espacial...........................................................................

4.3. Delimitacin Poblacional........................................................................

4.4. Delimitacin Contenido..........................................................................

CAPTULO II. MARCO TERICO....................................................................

2.1. Auditoria. Definicin..

2.3. Tipos De Auditoria..

2.5. Clasificacin de la Auditoria.

2.6. Caractersticas de la Auditoria Administrativa.

2.7. Auditoria Administrativa. Definicin..

2.8. Objetivos de la Auditoria Administrativa................................................

2.9. Funciones de la Auditoria Administrativa.

2.10. Beneficios de emplear la Auditoria Administrativa.............

2.11. Tipos de Auditoria Administrativa...

2.11.1. Auditoria Procesal....................................................................

2.11.2. Auditoria Funcional....

2.11.2.1. Auditoria de Compras y Abastecimiento..

2.11.3. Auditoria Analtica.

2.11.4. Auditoria del medio ambiente

2.12. Fases del proceso de Auditoria Administrativa..

2.13. La Auditoria en la empresa pblica..

2.14. Control Interno. Definicin..........................................................

2.15. Caractersticas del Control Interno....................................................

2.16. Objetivos del Control Interno..

2.17. Elementos del Control Interno..

2.18. Proceso Administrativo. Definicin...........................................

2.19. Elementos del proceso Administrativo..

2.20. Sistema de Compras

2.21. Estructura de Compras.

2.23. Funciones de las Compras...

2.24. Importancia de la Funcin de Compras. ...................

2.25. Metas de las Compras ....

2.26. Seleccin de los Proveedores.

2.27. Indicadores de Gestin.

2.28. Manuales Administrativos..

2.29. La Administracin Deficiente.

3.1. Ley de Contrataciones Pblicas de la Repblica Bolivariana de

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS....................................

4.1. Definicin Conceptual...........................................................................

4.2. Definicin Operacional..........................................................................

4.3. Cuadro de Operacionalizacin de la Variable......................................

CAPITULO III. MARCO METODOLGICO......................................................

4.2. Tcnicas de Recoleccin de Datos.

4.3.1. Validez del Instrumento....................