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ANLISE DA IMPLANTAO DA
PROGRAMAO DE OBRA E DO 5S
EM UM EMPREENDIMENTO HABITACIONAL
Florianpolis
2002
ANLISE DA IMPLANTAO DA
PROGRAMAO DE OBRA E DO 5S
EM UM EMPREENDIMENTO HABITACIONAL
Florianpolis
set/2002
ANLISE DA IMPLANTAO DA
PROGRAMAO DE OBRA E DO 5S
EM UM EMPREENDIMENTO HABITACIONAL
Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Civil e
aprovada em 17/09/2002 em sua forma final, pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia
Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.
A minha famlia
Gentil, Maria e
Maureli
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por sempre ter me dado foras nesta caminhada, e por me passar sempre a
sensao de estar ao meu lado;
ao Professor Cludio Emanuel Pietrobon, pela orientao, pelo incentivo e por acreditar no
sucesso de minha pessoa, tornando possvel o incio deste trabalho;
ao Professor Orientador Antnio Edsio Jungles, pela orientao, pela confiana, incentivo e
apoio, tornando possvel o trmino deste trabalho;
aos meus pais Gentil Tor Gonzalez e Maria Etelvina Favareto Gonzalez, pelo apoio, pelas
oraes e por acreditarem em mim, me ajudando a vencer mais um desafio em minha vida.
ao meu irmo Maureli Favareto Gonzalez, pela torcida e pelo apoio;
Marly Taiko Inagaki, por sempre acreditar em mim e me apoiar nas decises, apostando no
meu sucesso;
ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina,
pela oportunidade de realizao do mestrado;
Empresa Construtora e a seus funcionrios, pela ateno e pelo livre acesso ao
empreendimento, possibilitando um trabalho de melhor qualidade.
Empresa Empreiteira de Mo-de-Obra e todos os seus funcionrios, pelo tempo e ateno
reservados a esse trabalho;
ao Gestcon, por ceder espao fsico, materiais e suporte a este estudo;
ao Grupo Gestcon, em especial ao Fernando Santos Hernandes, Patrcia Ceclia Knolseisen e
ao Rafael Schadeck pelo apoio na realizao desse trabalho;
aos meus amigos Marcelo E. Y. Hokazono, Adalberto J. T. Vieira e Paulo V. H. Oliveira;
a todos os meus familiares;
e a todos aqueles que, de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho.
MUITO OBRIGADO !
RESUMO
A necessidade de reduzir prazos, custos e de aumentar o controle da obra faz com que as
indstrias de construo invistam cada vez mais tempo e dinheiro em planejamento e qualidade,
melhorando a transparncia nos processos. Nesse estudo foi realizado um acompanhamento do
empreendimento, verificando o desembolso financeiro da empresa, a anlise dos processos e a
implantao de 5S. Essa implantao se deu em forma de treinamento, lista de verificao, fotos
da evoluo, avaliao e suas divulgaes. O estudo foi desenvolvido realizando a programao
e controle de um conjunto habitacional com nove blocos de apartamentos, com o objetivo de
garantir o seqenciamento das atividades da Linha de Balano. Para garantir a eficcia da
programao de curto, mdio e longo prazo, eram realizadas semanalmente reunies na obra. O
cumprimento das metas estabelecidas pelo cronograma fsico, associado s dificuldades
financeiras durante a execuo da obra e s resistncias da mo-de-obra em aceitar a implantao
do 5S formam toda a complexidade desse estudo de caso. Fazendo uma anlise baseada na
Construo Enxuta, se obtm resultados importantes para a aplicao de melhorias nas atividades
dos canteiros de obra, como, a utilizao de Linha de Balano que revela um maior controle do
empreendimento e uma estabilidade no processo, sendo responsvel pelo processo como um
todo; j na aplicao do 5S percebe melhorias significativas no fluxo de materiais e pessoas,
sendo responsvel pelo controle das equipes.
ABSTRACT
The need of time, and cost reduction, as well as increased site control has led construction
industry to gradually invest more resources on planning and quality aiming at process
transparency betterment. In this study verifying firm expenditures, process analysis, and 5S
implementation carried out a project follow-up. This implementation was done by training,
check-list, work evolution pictures, evaluation and its results. The study was developed by a
nine building housing project programming and controlling in which Line of Balance Technique
was employed to ensure activities sequencing. To guarantee long, short, and medium term
schedules effectiveness meetings were held every week in the site. The whole complexity of this
case study was on the trades resistance to join the 5S scheme during construction time as well as
financial difficult. On a Lean Construction-based analyses, important results arise to apply on
site activities betterment, based on Line of Balance who ensure better build control and process
stability, and 5S technique presents flow of people and materials improvement.
SUMRIO
1
INTRODUO ...................................................................................................................19
1.1
Justificativa....................................................................................................................20
1.2
Objetivos........................................................................................................................21
1.2.1
1.2.2
Objetivos especficos.........................................................................................21
1.3
1.4
Hiptese .........................................................................................................................22
1.4.1
1.4.2
1.5
2
2.2
2.3
2.4
Construo Enxuta.........................................................................................................33
2.5
O Programa 5S ..............................................................................................................41
2.6
METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................54
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.2
3.3
Implantao do 5S .........................................................................................................62
3.3.1
3.3.2
10
3.3.3
3.4
3.5
4.2
4.3
Caracterizao do Empreendimento..............................................................................74
4.4
5.2
5.3
5.4
5.5
Atividade de Alvenaria................................................................................................103
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
IMPLANTAO DO 5S ..................................................................................................135
6.1
6.2
11
6.3
6.4
O 5S no Empreendimento ...........................................................................................161
6.5
As Medies ................................................................................................................170
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.2
7.3
7.4
CONCLUSO....................................................................................................................186
8.1
REFERNCIA BIBLIOGRFICA.........................................................................................195
ANEXOS ....................................................................................................................................202
12
LISTA DE ILUSTRAES
13
14
15
LISTA DE QUADROS
16
17
LISTA DE GRFICOS
18
19
INTRODUO
As transformaes ocorridas no final da dcada de 70, mas mais intensamente nos anos 80,
foram responsveis pelas primeiras experincias com a implantao de sistemas construtivos
inovadores, voltados populao de baixa renda. Elas tiveram o objetivo voltado para a reduo
de custos, tornando os empreendimentos acessveis a uma parcela maior da populao
(TOLEDO, 2001).
Deste modo, essa grande transformao ocorrida se reflete na economia nos dias de hoje, na
poltica, na cultura e no social, fazendo com que o cliente da engenharia civil se torne mais
ciente de seus direitos e conseqentemente mais exigente. Tendo em vista essas questes, muitas
empresas tm procurado solues para melhorar o canteiro de obra e a qualidade de seus
empreendimentos.
Assim sendo, hoje se observa uma realidade desafiadora num pas cheio de transformaes
econmicas, com a abertura do mercado nacional e reduo do preo global das obras, tanto
pblicas como privadas (MARCHIORI, 1998). Alm do mais, o fator qualidade agora um dos
quesitos que passar a ser exigido em licitaes.
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade da Construo e do Habitat PBQP-H visa
qualidade em obras construdas pelo Governo Federal, pois somente as empresas de engenharia
que forem certificadas por esse programa podero participar de concorrncias pblicas e
licitaes e bancos.
Com todas essas questes para serem analisadas e solucionadas, surgem vrias opes, como,
por exemplo, planejamento de obras, planejamento de canteiro, cronograma de atividades,
controle de atividades, qualidade total e muitos outros que so citados em diversas fontes
bibliogrficas; porm poucas aplicaes so observadas nas obras.
Para tanto, segundo MARCHIORI (1998), os processos de construo devem ser executados de
acordo com o previsto pelo planejamento, e controlados em conformidades com seus prazos e
com a qualidade estabelecida.
Apesar de toda essa discusso sobre o assunto, a implementao de programas de qualidade, em
geral, requer grandes mudanas culturais e internas nas empresas, sendo considerada difcil sua
20
1.1
Justificativa
Este trabalho tem como justificativa verificar a juno das ferramentas de planejamento com as
atividades de um programa de qualidade que implicam em melhores resultados para o setor de
construo. Os estudos contribuem para o aprimoramento dos processos de trabalho no subsetor
de edificaes, com vista s certificaes das empresas e ao programa de qualificao, o PBQPH (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e do Habitat), do Governo Federal.
Espera-se que possam ser melhoradas as observaes e analisados os processos de trabalho
quando esses estiverem sendo executados, de forma contnua e balanceada, sem muita
variabilidade. Essas premissas podero ser atingidas atravs do planejamento adequado da obra
com a aplicao de um senso de utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina.
Uma analise mais apurada dos processos de trabalho justificada no aprimoramento da real
quantidade de dias necessria para a realizao das atividades. Com a implantao de 5S se
organiza a equipe e com isso obtm-se a quantidade de dias mais prxima da realidade para a
realizao dos prximos empreendimentos.
O planejamento faz com que o engenheiro passe realmente a comandar a obra, tendo maior viso
das aes necessrias para se atingirem as metas estabelecidas e negociadas, acabando com
aquela idia de tomar decises com base simplesmente na intuio ou na viso de momento.
21
1.2
Objetivos
empresa
construtora;
9 Realizar o acompanhamento e controle do desembolso e receita do empreiteiro de
mo-de-obra;
9 Fazer uma anlise dos fluxos das informaes de acompanhamento da coordenao da
programao e estudar os princpios da programao enxuta listados abaixo, os quais sero
observados nos processos construtivos:
1- reduo do volume de atividades que no agregam valor;
2- implementao do valor final atravs da considerao dos desejos dos clientes;
3- reduo da variabilidade;
4- reduo dos tempos do ciclo de produo pelo Efeito Aprendizagem;
22
1.3
Problema da pesquisa
1.4
Hiptese
23
9 A percepo do construtor sobre seu fluxo de caixa pode sensibiliz-lo para mudanas
de comportamento, desde que se mostrem vantagens na eliminao de atividades que no
agregam valor.
1.5
Limitaes do trabalho
9 O estudo foi realizado em apenas uma obra, portanto possui caractersticas peculiares
daquela;
9 O trabalho se restringe s atividades que esto na Linha de Balano;
9 A coleta de dados limita-se ao perodo de 01/05/2001 a 07/06/2002;
9 Sero analisados 8 itens da construo enxuta, dos 11 existentes. Os 3 itens que restam
so os seguintes:
Balanceamento de melhorias de fluxo e de converso;
Aumento da flexibilidade de sada;
Prtica do Benchmarking.
9 As avaliaes de 5S esto limitadas apenas s equipes formadas para este fim;
9 No aborda problemas motivacionais;
9 No aborda a questo de projeto.
24
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1
Programao de Obra
O planejamento tem como objetivo principal capacitar a empresa a promover e conviver com
mudanas ambientais a nvel acelerado (AVILA e JUNGLES, 2000).
Sua funo, segundo o mesmo autor, analisar o meio ambiente, traar novas diretrizes,
analisar a evoluo de produtos e mercados, estabelecer procedimentos e metas e instrumentos
de controle, com expresso direta no resultado dos exerccios, atual e futuros, necessrios a
manter viva a empresa.
Para ISATTO et al (2000), planejamento pode ser definido como um processo gerencial que
envolve o estabelecimento de objetivos e a determinao dos procedimentos necessrios para
atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. O controle deve
ser exercido segundo duas importantes linhas: a eficincia, que diz respeito ao uso racional dos
recursos, e a eficcia, que diz respeito ao atendimento das metas estabelecidas cronograma
fsico.
O planejamento, segundo MENDES Jr (1999), deve ser uma ferramenta que vem auxiliar o bom
desenvolvimento da obra, ou seja, deve ser bem compreendido e utilizado pelo pessoal da obra.
Cabe ao planejador tomar as seguintes decises: verificar o nvel de detalhamento nas atividades
da programao, o tamanho da equipe a produtividade esperada, o ritmo a ser imposto, o
posicionamento em relao a outras atividades, o sentido de execuo e as tecnologias de
construo empregadas.
Segundo LIMA (1998), as empresas devem comprometer-se com os empregados, possibilitando
um ambiente adequado para que estes possam participar no planejamento das atividades de
forma contnua, com responsabilidade e integrando-se poltica da empresa.
A questo do planejamento no traz somente impactos normais de planejar uma obra, mas
tambm um questionamento sobre a forma de execut-la (SCARDOELLI et al., 1994).
25
26
Segundo o mesmo autor, os dados de seu estudo ficariam prejudicados caso no fosse adotado o
planejamento ttico, pois no haveria a possibilidade de antecipao e soluo dos problemas
ocorridos no canteiro.
Para ALVES (2002), o atraso no incio das atividades do canteiro de obras pode ser relacionado
com a falta de um planejamento de mdio prazo. Isso ocorre devido as restries no removidas,
falta de detalhamentos, a indefinies no projeto e a atrasos na entrega, entre outros.
9 Curto prazo (operacional): relaciona-se definio detalhada das atividades a serem
realizadas, seus recursos e o momento certo para sua execuo, no dia-a dia da obra.
Para BA e MENDES Jr (2002), a divulgao de planilhas semanais do planejamento de curto
prazo leva a um aumento da percepo dos envolvidos em relao aos resultados.
Para NOVAIS (2000), o planejamento de curto prazo apresenta alguns pontos positivos, como,
por exemplo, a melhor identificao dos problemas que causam atrasos na execuo e
possibilitam uma oportunidade de discusses nas reunies semanais de planejamento. A
estimativa da durao das atividades uma incgnita, pois as empresas de pequeno porte
desconhecem ou no possuem esse banco de dados e as prprias pessoas da obra no sabem ao
certo o tempo de durao de cada servio. Esse problema foi descrito por OLIVEIRA (2000), e
a soluo encontrada para resolver tal questo foi a utilizao de registros informais e
incompletos da durao das atividades em uma obra anterior da prpria empresa e outros dados
restantes, podendo ser montados tais registros atravs da experincia do engenheiro e do mestrede-obras.
A realizao de um planejamento consiste em desenvolver estudo de um plano de ataque que
melhor se adapte s restries existentes no ambiente da obra, ou seja, importante a definio
dos principais fluxos de materiais, para a determinao de um lay-out adequado (ISATTO et al,
2000).
O sucesso na implantao de um projeto de planejamento no consiste somente na aplicao de
conceitos e ferramentas gerenciais, mas tambm em mudanas de carter comportamental, ou
seja, no envolvimento de todas as pessoas que compem a organizao. Deste modo, ISATTO et
al (2000) classifica duas barreiras para este envolvimento, que so:
9 Falta de percepo por parte dos gerentes de produo quanto aos benefcios do
planejamento;
27
2.2
Linha de Balano
28
A aplicao das tcnicas de programao de obras, como por exemplo, Linha de Balano,
Diagrama de Barras e CPM, importante para o conhecimento de cada atividade (MENDES Jr,
1999), como a quantidade de servios a executar e a produtividade das equipes.
A Linha de Balano um diagrama de quantidade-tempo com as atividades de toda a obra, que
indica que para um determinado tempo t haver uma determinada quantidade Q de unidades
realizadas (MENDES Jr, 1999).
Segundo MENDES Jr (1999), as diferenas entre o Diagrama de Barras e a Linha de Balano
so:
Diagrama de Barras:
Eixo Vertical: apresenta as atividades, cada barra representa uma atividade;
Eixo Horizontal: apresenta escala de tempo.
A FIGURA 2.1 permite visualizar melhor como o sistema funciona.
Linhas de Balano:
Eixo Vertical: apresenta as unidades repetitivas, cada barra contnua representa uma
atividade, como por exemplo, pavimentos;
29
30
9 Prazo da obra.
Vantagens da Linha de Balano:
9 Oferece ritmos de produo e informao de durao em forma grfica de fcil
interpretao (MENDES Jr, 1999);
9 Mostra claramente o fluxo de trabalho e suas equipes, facilitando a definio de ritmos
que garantam a continuidade do trabalho das equipes de produo, sendo esse um requisito ao
aumento da produtividade (ISATTO et al, 2000);
9 Permite fechar o ciclo de planejamento, programao e controle, sem que se perca a
operacionalidade necessria, como afirma MAZIERO (1990);
9 Permite uma aplicao rpida sem aumento no custo do processo de coordenao da
obra (MAZIERO, 1990);
9 Age com rapidez ao determinar o que est errado com um projeto e poder identificar
gargalos futuros em potencial. Alm do mais, a Linha de Balano mantm a continuidade do
trabalho e o ritmo de produo, possibilitando o aparecimento do efeito aprendizado. (CARR e
MEYER, 1974 e REDA, 1990);
Desvantagens da Linha de Balano:
9 Segundo ASSUMPO (1996), ela tem poder de simulao limitado, pelo fato de no
operar com atividade inter-relacionada, contudo essa idia foi contestada por SUHAIL e NEALI
(1994);
9 Apresenta poucas aplicaes na construo civil, por esse motivo existem projetos que
possuem restries. Entretanto, conhecida e estudada por vrios pesquisadores nacionais, no
conseguiu chegar s empresas construtoras de forma a ser utilizada como uma ferramenta efetiva
de planejamento na produo. Ferramentas computacionais para automatizar essa tcnica ainda
no esto disponveis no mercado, como afirmam MENDES Jr (1995) e ASSUMPO e
FUGAZZA (1998).
A programao de Linha de Balano tem a preocupao de que as equipes realizem as atividades
do incio at o trmino da obra. Segundo HEINECK (1997), essa viso taylorista, apesar de ser
criticada, apresenta um aumento de produtividade.
31
2.3
32
Para SERPELL (1993), existe uma grande lista de fatores que afetam a produtividade da
construo. Dentre os que exercem uma influncia negativa na produtividade podem-se citar a
programao de horas-extras e o cansao dos operrios, erros e omisses no planejamento,
modificaes no projeto durante a execuo, composies e tamanhos inadequados das equipes
de trabalho e o excesso de tempo gasto para a tomada de decises.
Por outro lado, MARCHIORI (1998) relata em seu estudo que o aumento de pessoas em uma
mesma atividade provoca um aumento de tempo (hH/m2). Este o exemplo citado pela autora na
concretagem do bloco de apartamento nmero 4, onde no stimo pavimento foram includas
mais pessoas, e em conseqncia disso as horas-homens passaram de 2 para 3,7hH/m3 ,
aumentando em 85% a mo-de-obra, como mostra a FIGURA 2.3:
A autora indica as possveis causas dos problemas na reduo de tempo no decorrer das
atividades. Assim, como na FIGURA 2.3, podem ser considerados exemplos:
9 Movimentaes para diferentes locais de trabalho, para a mesma atividade;
9 Variao do nmero de pessoas das equipes;
9Trabalho da mesma equipe em mais de um pavimento no mesmo perodo;
9 Intensidade de pessoas trabalhando em uma mesma atividade.
Foi acompanhado por 51 semanas um pedreiro durante a sua permanncia na obra, e
MARCHIORI (1998) chegou aos seguintes dados: ele participou de 17 diferentes atividades, foi
transferido 4 vezes para outras obras e em uma determinada semana ele realizou 4 diferentes
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Segundo MARCHIORI (1998), Na prtica, o estudo do efeito aprendizado se torna difcil uma
vez que para que ele se destaque dentre os demais fatores que afetam a produtividade preciso
que a obra seja organizada, que as equipes sejam constantes e se locomovam ordenadamente e
seguindo um ritmo pr-estabelecido.
2.4
Construo Enxuta
34
35
Existem muitos autores que estudaram a forma como o tempo gasto em uma obra. A grande
maioria desses ttulos est catalogada no artigo Sistematizao da Literatura Disponvel sobre
Produtividade em Obras, de HEINECK (1992).
Segundo HEINECK (1990), o tempo gasto nas atividades segue os seguintes critrios:
9 Os tempos produtivos so aqueles que determinam a incorporao de valor
edificao. Alternativamente, so aqueles que deixam algum material ou componente
incorporado edificao, e que determinariam a sua medio para pagamento inconteste pelo
cliente como, por exemplo, atividades de montagem, fixao, conformao, recobrimento, e o
ajuste de cada operao da construo civil.
9 Os tempos auxiliares so todos aqueles necessrios para que existam os primeiros, mas
que no ficam fisicamente incorporados ao prdio, como, por exemplo, a montagem de
andaimes, a preparao de materiais para seu emprego na parede, as consultas plantas, as
conversas com mestres e colegas para receber instrues, o transporte de material, a busca de
ferramentas, a limpeza do local de trabalho e das ferramentas, a colocao de roupas especiais ou
equipamento de proteo/segurana, a desmobilizao e arrumao do local de trabalho ao final
do dia, o deslocamento para o local de trabalho e volta ao vestirio e o controle e a verificao da
qualidade e produtividade.
9 Os tempos improdutivos so aqueles que nada acrescentam ao prdio e no so
necessrios para que o trabalho seja feito com exceo do descanso metablico dos operrios
como, por exemplo: as necessidades pessoais fisiolgicas dos trabalhadores, o descanso para
restabelecimento fsico, as esperas devidas ao desbalanceamento entre equipes ou entre homens e
equipamentos, as paradas devidas ao mau tempo, a demolio e a reconstruo de partes
defeituosas, as sadas antecipadas e as entradas tardias, o andar sem propsito ao longo do
canteiro, a busca de ferramentas e materiais que poderiam ter sido apanhados em uma nica ida,
o tempo gasto em conversas desnecessrias, a vadiagem e o tempo gasto em reunies, em
pagamento para mo-de-obra, em comoes no canteiro diante de acidentes e em gratuidades
(licenas e liberaes por parte da gerncia).
No obstante, diversas atividades que no agregam valor final, produzem valor para clientes
internos e so essenciais eficincia global dos processos, como o planejamento, treinamento de
mo-de-obra e preveno de acidentes (OLIVEIRA, 1999).
36
Enquanto todas as atividades consomem recursos, na maioria dos casos somente as atividades de
converso acrescentam valor. Em conseqncia, deve-se tentar que, na medida do possvel, as
atividades de fluxo sejam reduzidas ou eliminadas. Na FIGURA 2.5, as atividades processo A
e processo B so as que acrescentam valor, enquanto todas as demais (atividades de fluxo) no
acrescentam valor.
9 Implemento do valor final atravs da considerao dos desejos dos clientes.
Para o estudo do processo de trabalho no canteiro de obra de uma edificao pode-se levar em
considerao que os clientes internos, so as equipes que saem de um pavimento para o outro,
deixando o ambiente de trabalho em condies para o prximo cliente, ou seja, a prxima
equipe.
Desta forma, segundo LIMA (1998), essas questes que esto relacionadas ao planejamento,
dizem respeito a dois nveis:
a) Nvel de princpio: visa mudar as regras no canteiro de obras, onde quem dita as ordens
e normas o mestre-de-obra, no focando um treinamento, nem mesmo uma melhora nos
processos, e ocasionando assim uma reduo dos defeitos.
b) Nvel de mtodo: esse nvel pretende a soluo, ou seja, delegar poderes para que haja
o envolvimento de todos.
37
9 Reduo da variabilidade.
Muitos so os motivos para reduo da variabilidade no produto. Para o cliente final (o
proprietrio do imvel), um produto mais uniforme mais bem aceito. No que diz respeito aos
prazos da produo, a variabilidade tende a aumentar o tempo de ciclo e as atividades que no
agregam valor. Assim sendo, uma forma para reduo da variabilidade, segundo KOSKELA
(1992), estabelecer padres de processos.
Segundo MARCHIORI (1998), as variabilidades encontradas na produtividade so
conseqncias da complexidade do dia-a-dia no canteiro de obra. Segundo a autora, h situaes
em que o operrio trabalha em 3 atividades diferentes na mesma semana ou at em 7 andares
distintos na semana; isso na concluso dela provoca uma reduo na produtividade.
Segundo SHINGO (1996), a produo aumenta consideravelmente quando o trabalho
especializado, ou seja, cada funcionrio deve realizar uma nica atividade. Ele chama isso de
diviso do trabalho (ausncia de variabilidade). Essa diviso do trabalho, segundo o autor, traz
para a empresa alguns benefcios, como:
9 A repetio da atividade torna desnecessrio o operrio pensar. Ele realiza a atividade
com o prprio reflexo, aumentando o nvel de habilidade dos funcionrios;
9 Reduz a atividade a uma nica tarefa, eliminando atividades auxiliares como, por
exemplo, pegar ferramentas, entre outras;
9 Reduz uma atividade complexa para uma nica simples, incrementando drasticamente
a eficincia do trabalho;
9 Simplifica tarefas ao mesmo tempo em que aumenta a quantidade. Isso cria
oportunidade de emprego para trabalhadores no qualificados;
9 Simplifica a necessidade de treinamento dos novos funcionrios, possibilitando treinlos com maior rapidez;
9
repetitivas;
9 Geralmente as taxas de utilizao das mquinas e ferramentas so melhoradas.
38
39
Segundo THOMAS apud OLIVEIRA et al. (1998), vrias so as razes que explicam o efeito
aprendizagem. Dentre elas, podem-se citar: familiarizao com o trabalho, melhoria da
coordenao da equipe e dos equipamentos, melhoria na coordenao do trabalho, melhor
gerenciamento e superviso no dia-a-dia, desenvolvimento de melhores mtodos de execuo,
melhores formas de suprimento s tarefas, menores alteraes nos trabalhos e a reduo dos
retrabalhos.
9 Simplificao atravs da minimizao dos nmeros de passos, partes e
dependncias.
Consiste na reduo de componentes do produto ou do nmero de passos existentes no fluxo de
material ou informao. com a simplificao que se podem eliminar atividades que no
agregam valor ao processo de produo, afirma KOSKELA (1992). Portanto, medida que
aumenta o nmero de passos de um servio, junto com ele aumentam tambm atividades de
inspeo e movimentao, conseqentemente aumentando, como conseqncia, custos e
atividades que no agregam valor.
Como alternativas para atingir esse objetivo podem ser citado a utilizao de elementos prmoldados, o uso de equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produo.
9 Aumento da flexibilidade na execuo do produto.
Segundo KOSKELA (1992), aumentar a flexibilidade na execuo do produto significa reduzir o
tamanho dos lotes aproximando-os sua demanda , reduzir o tempo de preparao e troca de
ferramentas e equipamentos, desenvolver o processo de forma a possibilitar a adequao do
produto s exigncias dos clientes o mais tarde possvel dentro da obra, e utilizar equipes de
produo polivalentes.
9 Foco no controle de todo processo.
Para KOSKELA (1992), o controle focalizado em etapas ou partes do processo um modelo
convencional e contribui para o surgimento de perdas. Portando, o controle deve levar em
considerao todo processo.
9 Aumento da transparncia do processo e a realizao de melhoria contnua do
processo.
40
Esse processo possibilita a diminuio dos erros na produo. Isso ocorre com base no fato de
que se podem identificar com maior facilidade os problemas no ambiente de produo, durante a
execuo das atividades. A identificao desses problemas facilitada, normalmente, pela
disposio de meios fsicos, dispositivos e indicadores que possam contribuir para uma melhor
disponibilizao da informao dos postos de trabalho (KOSKELA, 1992).
O mesmo autor entende que os esforos em prol do desperdcio e do aumento de valor do
produto devem ser uma preocupao prioritria na empresa. O aumento da transparncia pode
significar que existem reas de melhoria. Idias e sugestes dadas pelas equipes de trabalho
podem resultar em uma fonte interessante de dados, assim como a premiao para as equipes que
incorporarem esse item.
Segundo LIMA (1998), houve uma grande receptividade, por parte dos funcionrios, em
participar do planejamento e da execuo das atividades em equipes de melhorias, fato que foi
constatado inclusive pelo prprio engenheiro da obra.
Conforme o mesmo autor, o treinamento de processos um ponto-chave para a implantao de
gerenciamento de processos. Ele busca a melhoria contnua da qualidade das construes,
facilitando o alcance dos objetivos, a reduo de desperdcios e falhas, e mostrando bons
resultados permitindo diagnstico e soluo de situaes-problema dentro dos canteiros de
obra. Em outras palavras, isto significa transparncia do processo.
No que diz respeito transparncia do processo, MARTINS et al. (1998) afirmam que a
implantao do programa de 5Ss na Empresa Andrade Gutierrez teve bons resultados,
principalmente na rea financeira, com reduo de custos e contribuio para o aumento do
faturamento. O Programa de 5S um fator que ajuda a melhorar a transparncia na empresa,
aumentando o faturamento.
9 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses.
Para KOSKELA (1992), em qualquer processo de produo, fluxo e converso existem
diferentes potenciais de melhoria. Portanto, quanto maior for a complexidade do processo de
produo, maior o impacto da melhoria no fluxo, e quanto maiores as perdas associadas ao
processo produtivo, mais lucrativo se torna a melhoria dos fluxos em detrimento das converses.
41
na prtica
2.5
O Programa 5S
Segundo SILVA (1999), o 5S uma filosofia japonesa criada em 1950, pelo Centro de Educao
para a Qualidade, sobre a liderana do Dr. Kaoru Ishikawa. O programa de 5S enfatiza a ordem
no ambiente de trabalho, favorecendo a eficincia, melhores condies de trabalho e eliminao
de desperdcios. Em conseqncia disso, obtm-se maior segurana, qualidade e produtividade.
Para MAY e KOPITTKE (1999), o 5S teve o seu incio nos EUA em 1950 com o nome de
House-Keeping, no entanto se consolidou no Japo, em 1960, com o nome de 5S.
42
O 5S pode ser considerado uma ferramenta base para a implantao de programas de qualidade,
uma vez que no utiliza premissas e conceitos, sendo apenas uma questo de execuo
(CASCAES, 1999).
Para GALSWORTH (1997), o 5S, que se consolidou na dcada de 50 no Japo, um mtodo
que pode ser utilizado com o objetivo de promover o ordenamento e a limpeza.
O programa 5S deriva de palavras japonesas iniciadas com as letras: Seiri, Seiton, Seisou,
Seiketsu e Shitsuke.
Em relao ao significado dessas palavras japonesas, pode-se dizer que no existe traduo em
portugus de modo que se preserve o nome 5S; ento sua traduo para tentar manter o nome
fica da seguinte forma, como ilustrado na FIGURA 2.6:
Para FERREIRA (1999), o significado da palavra senso pode ser entendimento, sentido, siso,
faculdade de apreciar, entre outros. Porm, segundo SILVA (1996), no se deve implantar um
senso e sim plantar, cultivar, num processo educacional que exige lideranas competentes,
pacientes e persistentes.
Segundo a Fundao Christiano Ottoni, os objetivos do programa 5S so: melhoria da qualidade,
preveno de acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, conservao de energia,
preveno quanto a paradas por quebras, melhoria da atmosfera e ambiente de trabalho, melhoria
do moral dos empregados, incentivo criatividade, (Projeto Implantao da Gesto da Qualidade
Total 5S Conceitos para Revolucionar o Gerenciamento).
A qualidade tambm diz respeito comunicao na obra, que deve ser intensificada tanto pela
forma oral quanto na forma de cartazes, exortaes, plantas, maquetes, gabaritos, moldes,
43
44
45
Toda Hora
Todo Dia
Toda Semana
Providncia
Segundo GALSWORTH (1997), muitos dos materiais existentes e equipamentos presentes nos
locais de produo so desnecessrios para a execuo das atividades dirias e limitam o
desempenho do fluxo de trabalho.
As vantagens deste processo, segundo OLIVEIRA (1997), so:
9 Elimina o que intil;
9 Libera espao e facilita a organizao;
9 Racionaliza o uso de materiais e de equipamentos;
9 Diminui armrios, arquivos, estantes, papis e outros;
9 Deixa o ambiente de trabalho mais agradvel;
9 Diminui os custos e reduz os desperdcios.
Senso de ordenao:
Corresponde a determinar o local mais apropriado para localizar o que se procura, criando,
deste modo, um lay-out mais adequado e apropriado para a ocasio. Uma vez que os objetos
desnecessrios foram segregados e descartados, resta agora ordenar de forma que facilite o
acesso, em funo do desgaste fsico para tal (RIBEIRO, 1999).
Segundo ALVES (2000), a utilizao de dispositivos visuais no canteiro de obras essencial
para o desenvolvimento dos fluxos, aumentando a transparncia dos processos. Para a autora, a
utilizao desses recursos visuais pode reduzir a ocorrncia de congestionamento de materiais,
ferramentas e equipamentos que se encontram distribudos de maneira desorganizada pelo
canteiro.
46
47
48
ter os operrios
comprometidos com o cumprimento rigoroso dos padres ticos e morais e com a melhoria
contnua nos nveis pessoal e organizacional.
O diagrama da FIGURA 2.7 mostra a interligao dos 5S, em que, uma vez estabelecida os 4S,
se estabelece a autodisciplina.
49
4S
O
B
O
O
B
B
B
O
B
O
B
O
B
B
O
B
O
O
5S
O
B
O
O
O
O
O
B
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
B Boa Contribuio
O tima Contribuio
2.6
Cronograma Financeiro
50
A Curva de Agregao possui varivel independente dividida conforme a FIGURA 2.8, 1/3
representa a fase de comprometimento dos recursos de forma crescente, at atingir o patamar de
equilbrio, ( do tempo da obra), e logo aps a fase final do empreendimento, em que ocorre um
gradativo decrscimo destes mesmos recursos (1/6 do tempo da obra)
A varivel dependente utilizada para expressar o desenvolvimento ao longo do tempo do
consumo de mo-de-obra (homens-hora) dos custos comprometidos ou preos cobrados.
O custo total da obra pela curva de agregao obtido segundo a frmula (1)
B + Dt
rea = Rt = Rmx
(1)
51
Sendo:
Rt : custo total da obra ou consumo total da obra.
Dt : prazo total da obra, expresso em perodos de tempos, podendo ser semanas, meses e outros.
B : prazo da obra, expresso em perodos de tempo, no qual houve a estabilizao de recursos.
Rmx : consumo de recursos ou custo comprometido pelo perodo de tempo em que ocorreu a
estabilizao de recursos.
Para HEINECK (1989), a influncia das curvas de agregao no oramento pode ser:
9 Identificar em que momentos comeam a ocorrer os lucros no empreendimento;
9 A considerao da varivel tempo de obra um fator importante. medida que
Para se obter uma Curva de Agregao mais real possvel importante conhecer muito bem o
fluxo de caixa da empresa.
Segundo LOPES e MENEZES (2000), o controle do fluxo de caixa
importantes
instrumentos
de
planejamento,
pois
permite
ao
constitui um dos
proprietrio
visualizar
52
produo e montagem;
9 Avaliao do desempenho da mo-de-obra atravs do conhecimento da sua
produtividade.
O mesmo autor apresenta as seguintes desvantagens:
9 Tempo e custo necessrios para a elaborao do primeiro planejamento;
9 Necessidade de se encontrar uma pessoa capacitada, com conhecimentos, para
53
Vrias so as possibilidades que podem influenciar no financeiro. Uma possibilidade que pode
agilizar um oramento a utilizao de um software adequado. Um exemplo disso
GONZALEZ (2002), que em seu trabalho visou gerao de projetos arquitetnicos e
quantificao no Arqui3D, oramentao com o Tron-Orc e ainda possibilidade da exportao
dos dados para o programa MS Project, realizando o planejamento do empreendimento.
Segundo o mesmo autor, permite agilidade no processo de quantificao e oramentao. O
profissional da rea pode assim realizar um estudo com vrias possibilidades de soluo de
projeto para o mesmo empreendimento, a fim de extrair a melhor anlise do custo-benefcio
otimizado. Esta situao muito til em empreendimentos habitacionais populares, que possuem
recursos bastante escassos e com pouca margem de lucro.
Segundo SHINGO (1996), sempre se imaginou que para uma empresa obter lucro teria que
atender a trs fatores, como, baixo custo da matria-prima, baixo custo da mo-de-obra, custos
indiretos mais baixos.
No obstante, um fator de extrema importncia foi deixado de lado, que aumentar a taxa de
giro de capital, ou melhor, aumentar os lucros com a reduo dos estoques. Esse fator revela a
ocorrncia de reduo de em torno de 40% da mo-de-obra.
No passado se reconheceu que esse era um fator que aumentava a taxa de giro de capital,
contudo os gerentes acreditavam que um mnimo de estoques era necessrio. Contrapondo-se a
essa questo, o Sistema de Produo da Toyota encarou os estoques como a origem de muitos
problemas.
Segundo o mesmo autor, as principais medidas adotadas para atingir o sucesso do estoque zero
foram a reduo drstica dos tempos de atravessamento e evitar a superproduo, fabricando
lotes mnimos.
Enfim, essas tcnicas apresentadas por CASAROTTO (1995), HEINECK (1989), LOPES e
MENEZES (2000), BA e MENDES Jr (2002), SANTOS et al. (2002), GONZALEZ (2002) e
SHINGO (1996) so possibilidades que visam minimizar os custos, maximizando os lucros.
Independentemente do setor de trabalho de cada pesquisador, seja ela a de projeto, engenharia de
economia ou de gesto, se apresenta solues para possibilitar um melhor fluxo financeiro, sem
causar grandes influencias no cronograma fsico (Linha de Balano) do empreendimento.
54
METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1
Elaborao do Planejamento
55
56
A investigao preliminar contm o levantamento das atividades que sero programadas em suas
precedncias e a estimativa de suas duraes.
As estimativas de durao das atividades foram realizadas a partir de registros de produtividade
de obras anteriores da empresa, da experincia de engenheiros e do empreiteiro. Para a
determinao das precedncias entre as atividades, foi utilizado o banco de dados do Gestcon e
dos engenheiros da obra; em algumas situaes, houve a necessidade de se consultar tambm o
empreiteiro.
Nesse momento, deve-se estar atento s tecnologias de construo, materiais e equipamentos que
sero empregados no empreendimento, pois eles determinam qual a quantidade de mo-de-obra
mais adequada para a realizao da atividade.
O planejamento foi suficientemente detalhado, porm se tomou o cuidado para que no se
deixasse uma insuficincia de dados ou um excessivo detalhamento nas atividades, que poderiam
causar algumas conseqncias inconvenientes:
T Elevao do custo;
57
O planejamento ttico abrangeu todo o ciclo de produo do empreendimento, e seu objetivo foi
equacionar os meios e procedimentos que seriam utilizados na execuo da obra.
As tticas que envolvem o planejamento da obra esto relacionadas com:
9 Datas de incio e concluso das principais atividades da obra;
58
9 Plano de ataque obra, com definio das seqncias e sentidos de execuo ao longo
O planejamento ttico pode ser compreendido como sendo o planejamento de mdio prazo, j
que possui como horizonte de planejamento a durao de toda a construo, e tem como
principal produto o plano-mestre.
Atravs de um software de gerenciamento foram realizadas vrias simulaes at se obter uma
programao que atendesse s metas estabelecidas no planejamento estratgico ditado pela
empresa. Esta macroprogramao, produto final da etapa de planejamento ttico, denomina-se
plano-mestre de produo.
Para estabelecer a seqncia de trabalho, a visualizao do fluxo de trabalho das equipes,
facilidade na identificao de possveis gargalos e as precedncias das atividades, foi utilizada a
Linha de Balano ao longo dos blocos e dos pavimentos respectivos.
As precedncias entre as atividades de mesmo tipo so caracterizadas como ligaes de
trajetrias (LT), que se repetem ao longo dos pavimentos. As precedncias entre as atividades de
tipos diferentes (estrutura, alvenaria, reboco) so caracterizadas como ligaes de seqncia
(LS), e acontecem em um mesmo pavimento, como pode ser melhor visualizado na FIGURA
3.2.
59
60
3.2
do cronograma planejado.
O cronograma fsico (Linha de Balano) previsto foi implantando sem grandes alteraes. Era
nele que se registravam todas as atividades que estavam relacionadas, facilitando a coordenao
e o controle do empreendimento.
Alm do cronograma de acompanhamento para controle das atividades da obra, um outro
instrumento de coordenao e controle utilizado foi: o carto de produo, pelo qual eram
verificados as datas de incio e de trmino previstas e o efetivo.
O carto de produo ainda traz algumas informaes adicionais, como equipe, atividade e local
em que ser executada, bloco e pavimento (FIGURA 3.3).
61
Esse carto de produo tambm conhecido como Kanban. Tinha como funo orientar melhor
os funcionrios, informando os perodos de cada atividade das equipes, com seus respectivos
prazos.
A utilizao de carto de produo recomendada em aes que possuam continuidade de
atividades, ou seja, Linha de Balano. Para melhor facilidade e visualizao das atividades,
foram utilizadas nos cartes de produo as mesmas cores adotadas na legenda da programao
da Linha de Balano, como pode ser visto no QUADRO 3.1:
QUADRO 3.1: Cores das atividades
Cores da LB
Atividades
Equipe de Fundao e Caixa dgua
Equipe de Estrutura
Equipe de Reboco de Teto
Equipe de Alvenaria
Equipe de Reboco Interno
Equipe de Reboco Externo
Equipe de Telhado
Equipe de Cermica
Equipe de Pintura Externa
Equipe de Pintura Interna
62
3.3
Implantao do 5S
63
A empresa seguiu a orientao da literatura, e foi realizada uma lista de verificao (check list)
em toda a obra, de modo a deixar o canteiro organizado, limpo e seguro, dando exemplo aos
funcionrios. Esta lista de verificao teve como objetivo levantar todos os pontos que no
atendiam ao 5S e corrigi-los.
Uma outra iniciativa tomada paralelamente lista de verificao foi a colocao de placas de
indicao para a melhor sinalizao e orientao dos funcionrios da obra.
Ao realizar a lista de verificao, percebeu-se a necessidade de rever o lay-out. Apesar de
planejado e bem pensado, o 5S revelou que o canteiro de obras ainda necessitava de ajustes.
Ainda havia falta de definio de colocao de alguns materiais, esquecimento de alguns
materiais em locais no apropriados, entre outras falhas. Sendo assim, foi preciso realizar certas
mudanas para melhor implantar o 5S.
Um fato bastante importante a dinmica do lay-out no canteiro de obras, o qual, atravs da
implantao do 5S, modificado de acordo com as atividades em andamento.
Aps a finalizao da limpeza no canteiro de obras, estava pronto para comear o processo de
treinamento. Inicialmente, o treinamento aconteceu com os chefes de equipe, os quais seriam
responsveis para o repasse da informao aos seus subordinados. Esses chefes de equipe
64
Foi a partir desse momento que os funcionrios estavam prontos para serem avaliados. Assim
sendo, em 4 meses foram realizadas 4 avaliaes, com divulgao em forma de palestras,
apresentando os pontos positivos e negativos de cada tarefa realizada na obra.
As avaliaes eram realizadas sempre no mesmo dia para uma mesma atividade, para possibilitar
uma avaliao mais uniforme entre as equipes.
Para cada equipe avaliada existia uma ficha com itens que seriam considerados na avaliao,
como mostra o ANEXO III.
A metodologia de reavaliao consistiu em um novo treinamento a cada avaliao, verificando
os pontos em que a equipe foi prejudicada na nota e orientando para que no houvesse
reincidncia nos erros.
Fazendo uma mdia dessas notas, eram obtidas as avaliaes de todas as equipes. Considerandose essa nota, a equipe recebia uma cor, que tinha a seguinte graduao, como na FIGURA 3.5.
65
Essas avaliaes eram divulgadas em perodos mensais, com palestras e publicaes das notas no
refeitrio, com entrega de certificado para as equipes que estavam sendo desmobilizadas, sendo
que a primeira delas ocorreu juntamente com um churrasco oferecido pela empresa e premiao
para a equipe mais bem colocada.
Durante todo esse processo, houve uma preocupao em orientar as equipes aps o recebimento
das notas, mostrando a elas as razes de terem tirado a nota. Existiu tambm a preocupao de
sempre orientar qualquer funcionrio recm-chegado na obra, de modo que ele tivesse em mente
a melhor forma de trabalhar, levando em considerao os conceitos do 5S.
3.4
66
A PLS uma planilha eletrnica fornecida e montada pela CEF, personalizada para cada
empreendimento, que tem como funo orientar a empresa construtora na quantidade da medio
do ms e obter como resultado final o valor da medio. Veja o exemplo da PLS na FIGURA
3.6:
67
valor do nmero representa a medio realizada. Cada vez que o nmero aparece a planilha
registra um evento.
Exemplo 1: Servio de locao de obra, item 2.1.6 na PLS.
3.5
Constrution
68
servios sero eliminados. Isso s possvel devido ao aumento de transparncia nos processos
de trabalho, como por exemplo, o transporte repetitivo da mesma pea.
T Implemento do valor final atravs da considerao dos desejos dos clientes: esse um
item muito debatido e observado em obra. Todas as equipes devem manter e deixar o ambiente
de trabalho limpo para a prxima equipe; esse seria o cliente interno. A visualizao do cliente
externo trata da conformidade do produto de tal forma que o futuro usurio tenha um habitat de
qualidade tcnica assegurado pela perfeio e a durabilidade.
T Reduo da variabilidade: o cronograma fsico uma ferramenta que possibilita o controle,
blocos, isso possibilita uma nova experincia a cada bloco iniciado, fazendo com que ocorra uma
melhoria cada vez que se executa um novo, eliminando as falhas e dificuldades verificadas em
atividades anteriores.
69
T Foco do controle em todo processo: a Linha de Balano tem o controle das equipes em
seqenciamento, datas de incio e trmino, local de trabalho, entre outras indicaes. J o 5S tem
o controle interno das equipes. Enfim, essas duas ferramentas possibilitaro o controle em todo o
processo.
T Simplificao atravs da minimizao dos nmeros de passos e dependncias:
70
4.1
maior quantidade e tambm faz uso de recursos da CEF, porm utiliza o Plano SEM Sistema
Econmico de Moradia.
Foi em meados de 2000 que a Empresa A iniciou a construo do empreendimento A1, que
teve finalizada a construo de seus aproximados 11.550m2 no incio de 2001. Nesse mesmo ano
iniciou-se a elaborao do planejamento do empreendimento A2, com 7.476m2 , sendo esse o
estudo de caso desta pesquisa. Ao finalizar o empreendimento A2, em junho/2002, a empresa j
havia dado o seqenciamento de suas obras com um novo projeto o A3 com
aproximadamente 7.500m2 de construo.
J a Empresa B possui um volume de obra maior, veja-se o QUADRO 4.1:
71
O QUADRO 4.2 mostra a quantidade de construes, em termos de metros quadrados, das duas
empresas em mdia por ano.
QUADRO 4.2: Volume de obras da Empresa A e B em metros quadrados
Empresas
rea por Ano (m2)
A
7.476
B
13.303
Total
20.779
Apesar de existirem duas empresas diferentes, elas utilizam alguns recursos em conjunto, como,
por exemplo, o nmero de funcionrios, que as duas juntas possuem em torno de 20 pessoas.
Devido viso da empresa no futuro, ela buscou, em 1997, uma parceria com o Gestcon - Grupo
Gesto da Construo. O Gestcon um grupo de pesquisa composto por alunos da engenharia
civil da graduao e ps-graduao e por professores, do NPC - Ncleo de Pesquisa em
Construo Civil da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina.
No Gestcon a empresa j havia realizado alguns projetos, como, por exemplo, mais
recentemente, a implementao de procedimentos para melhorias em canteiros e a elaborao de
planejamento em obras, no ano de 2000.
Todos os projetos realizados com o Gestcon, desde 1997, foram aprimorados, evoluindo para um
nvel de detalhamento do planejamento e qualidade para ser aplicado nesse estudo de caso. Com
a incluso da empresa no PBQP-H houve o interesse de se implantar o programa de qualidade
5S, que resultou em uma nova experincia para a empresa.
A empresa optou por ter 2 funcionrios em suas obras: um tcnico de edificaes, sendo sua
funo controlar a qualidade nos servios executados, estoque e pedidos de materiais e repasse
de informaes do projeto aos encarregados das atividades, e um outro funcionrio, responsvel
pelo almoxarifado, controle da chegada de materiais e da utilizao deles na obra.
72
4.2
Criada por um dos scios da empresa, no ano de 1988, o primeiro contato com a Empresa B
foi no ano de 1996. Executa obras financiadas pela CEF, no sistema de financiamento Plano
SEM.
Esse empreendimento foi o primeiro contato do empreiteiro com a Empresa A, que trabalha
com financiamentos da CEF pelo Plano PAR, que segundo o empreiteiro traz maiores benefcios,
como pagamentos sem atraso, por exemplo.
73
A empresa de mo-de-obra foi criada em 1988, sendo que a sociedade dos 2 irmos ocorreu,
aproximadamente, h 2 anos. Para este estudo de caso, os mesmos esto representados pela
figura do Empreiteiro e do Mestre Geral, conforme pode ser observado na
estrutura
O Mestre da Estrutura apresentado no organograma a pessoa que era responsvel por toda a
parte estrutural do empreendimento, cujo pessoal foi desmobilizado ao finalizar a atividade de
estrutura do empreendimento.
Nesse empreendimento cabiam ao empreiteiro algumas obrigaes principais:
T Fornecer toda a mo-de-obra necessria para a execuo dos servios, para um melhor
andamento dos mesmos, dentro do prazo especificado na Linha de Balano;
T Fornecimento de equipamentos e ferramentas necessrios para a melhor execuo dos
74
4.3
Caracterizao do Empreendimento
considerados todos os custos incidentes, inclusive terreno, ITBI (Imposto sobre a Transferncia
de Bens Imveis) e a unidade deve ser dotada de, no mnimo, infra-estrutura interna,
pavimentao, esgoto, gua, luz, guias e sarjetas. O programa busca atingir o valor mdio de R$
15.000,00 por unidade;
T O limite mximo de unidades ser definido em funo da rea e do projeto, no
75
restaurao;
T A especificao mnima das unidades, j definida pela rea de engenharia da CEF,
deve observar, no mnimo: piso cermico, azulejo nas paredes molhadas do boxe, pia, lavatrio e
tanque, vos de porta com folha em todos os cmodos, revestimento e pintura internos e externos
compatveis com o padro da unidade, nas unidades horizontais, laje de teto nos banheiros e
forro nos demais cmodos;
T O empreendimento deve estar inserido na malha urbana, dotado de infra-estrutura
bsica, como gua, luz e solues de esgotamento sanitrio, e de servios pblicos essenciais,
como transporte e coleta de lixo;
T Na rea de influncia do projeto no poder existir empreendimento considerado
financiados pela CEF ou ser produzido em local com construo simultnea de empreendimentos
para a mesma faixa de renda, independentemente da origem de recursos e do agente financeiro.
O empreendimento apresenta os seguintes dados, como mostrado no QUADRO 4.3 e nos
ANEXOS IV, V e VI.
76
Nmeros
203,85m2
197,75m2
8,26m2
10.324l
5.286l
813,59m2
7.322,310m2
144un
9.343,74m2
146,46m2
7,36m2
7.476,13m2
137,60m2
392,00m2
144un
Urbano e outros), incidentes sobre imveis e operaes do Fundo Financeiro constitudo para
viabilizar o PAR.
77
4.4
A empresa percebeu que um bom lay-out do canteiro de obras seria muito importante para o
sucesso de seu planejamento, por isso ele foi minuciosamente estudado para que pudesse ter o
melhor fluxo possvel. No entanto, ele foi reformulado no momento que a empresa decidiu
implantar o 5S, ficando com o aspecto que pode ser observado no ANEXO IV.
Segundo ARAJO (2001), o lay-out muito importante para o andamento da construo, j que
fluxo (5S) de pessoas, materiais e informaes consome tempo e espao em uma construo.
Por se tratar de uma obra com vrias atividades em um curto espao de tempo (11 meses), a
empresa optou por um planejamento do canteiro de obras. No planejamento do canteiro foi
estipulado que a cerca da obra seria permanente e os portes utilizados durante a obra para
entrega e distribuio de materiais seriam os utilizados pelos moradores para acesso dos veculos
de passeio.
Para o armazenamento da brita, areia e argamassa, um estudo preliminar mostrou necessria a
execuo de trs baias, no entanto uma experincia recente da empresa fez com que ela chegasse
concluso executar cinco baias.
Pela disposio dos blocos foi possvel a utilizao de um elevador de cargas para cada 2 blocos,
utilizando-se uma passarela entre eles, como se pode observar nos blocos A e B; C e D;
F e G; H e I, (ANEXO IV), ficando o bloco E sozinho, por ser uma edificao mais
distante das outras.
O salo de festas do conjunto residencial foi a primeira construo a ser realizada no canteiro e
serviu para instalao de refeitrio, cozinha, dormitrios, banheiros e almoxarifado. Sua
finalizao se deu no final da obra, ao iniciar a desmobilizao tanto do canteiro como dos
funcionrios.
Parte da produo do canteiro (confeco de vigotes, estoques de ao e trelias, depsito de
cimento, banca de ferragem, estoques de armaduras prontas e estoque de vigotes) foi alojada no
campo de futebol de 28 x 14m. Ficou o depsito de formas, estoques de formas prontas, serraria
e madeirites no local do estacionamento entre os blocos D e C, deixando assim todo o
canteiro livre at o final do empreendimento.
78
Pelo motivo do estudo de caso ter sido realizado em um curto espao de tempo e o
empreendimento possuir um cronograma fsico das atividades, se optou por realizar a fabricao
dos vigotes treliados na prpria obra.
79
PLANO DE OBRA
80
Os algarismo romanos especificados na FIGURA 5.1 podem ser melhor explicados nos itens a
seguir:
I- representa dias do ms;
II- dias teis de trabalho;
III- dias teis de trabalho, porm com ocorrncia de chuvas;
IV- representa dias de sbado, domingo e feriados;
V- o nmero representa a equipe;
VI- atividade;
VII- faz parte do controle da Linha de Balano executada; a letra A representa que a atividade
esquerda est Atrasada em uma quantidade de dias indicada com o nmero;
81
VIII- faz parte do controle da Linha de Balano executada; o nmero 0 (zero) representa que a
atividade est com seu ritmo normal em relao Linha de Balano planejada;
IX- faz parte do controle da Linha de Balano executada; a letra F, representa que a atividade
esquerda est adiantada (est Frente) em uma quantidade de dias indicada com o nmero.
Alm dessas observaes, as cores desempenham um papel importante, pois cada cor representa
uma atividade, como pode ser observado novamente no QUADRO 3.1.
Na parte inferior do ANEXO VII tambm pode ser verificada a quantidade de funcionrios que
trabalhou em cada dia no empreendimento, apresentando no final do cronograma a quantidade de
hH/m2 de cada funo e a total utilizada no canteiro.
Apesar de a FIGURA 5.1 (ANEXOVII - Linha de Balano de Acompanhamento para Controle)
apresentar vrias informaes sempre existiu uma preocupao em no detalhar excessivamente
as atividades. por esse motivo que algumas delas no aparecem na Linha de Balano planejada
(ANEXO II), como, por exemplo, instalaes hidrulicas, instalaes eltricas, colocao de
forras e impermeabilizao, entre outras.
Do planejamento das atividades bsicas resultou a definio de equipes e os tempos de execuo,
como pode ser observado no QUADRO 5.1, e o realmente utilizado no empreendimento pode ser
verificado no ANEXO VIII.
82
Tempo de
Execuo
(dias)
hH/m2
1,21
2,0
0,61
0,50
10
0,60
20
0,87
15
1,82
20
0,30
0,30
83
FIGURA 5.2: Seqenciamento das atividades de estrutura, reboco de teto e alvenaria no bloco C.
O planejamento uma ferramenta muito importante na rea tcnica, e tambm para os prprios
funcionrios da obra. Um exemplo a ser citado ocorreu na 7 medio da CEF, quando a empresa
construtora precisava aumentar o valor desta devido a despesas extras do fim de ano. O
empreiteiro teve a noo de quanto ele estava adiantado nas atividades e de quanto precisaria
aumentar de funcionrios. Esse fato fez com que o empreiteiro enxergasse a importncia de uma
obra ser guiada por um cronograma fsico.
Uma diferena entre o planejamento elaborado e o executado foi que no foram respeitadas as
quantidades de elementos e equipes. Isso aconteceu porque geralmente as equipes empreitadas
trabalhavam em dupla, portanto a atividade necessitava de mais equipes para cumprir os prazos.
O fato pode ser ilustrado pela equipe de cermica, em que o cronograma previa a utilizao de
apenas uma, porm na verdade foram utilizadas duas e posteriormente trs equipes.
Esse fato melhor observado na Linha de Balano no ms de fevereiro de 2002, em que o
cronograma mostra a superposio de atividades.
Um problema causado por esse fato foi a falta de controle no processo, pois as equipes que
executavam as atividades no tinham como cobrar futuramente um servio mal executado, j que
todas trabalhavam no mesmo pavimento, por apartamento, executando as atividades, e no por
pavimento, como a Linha de Balano regia.
A falta de controle nesse processo mostra um problema que surgiu na equipe de reboco, quando
foram verificadas espessuras maiores do que as especificadas pela empresa, porm no se pde
identificar a equipe responsvel.
84
85
86
87
9 Adiantamento de algumas atividades, por ser o ltimo bloco a estar sendo executado.
Isso ocorre porque no final do empreendimento h sobra de mo-de-obra, a qual acaba sendo
utilizada para reforar algumas atividades.
Esse fato ilustra bem quais as conseqncias de um planejamento mal-elaborado (que no o
caso) ou ento a perda do controle da programao (que nessa situao pode ser o caso). Nesse
ambiente de trabalho existem vrias equipes uma atrapalhando a outra de forma que o cliente
final ser o grande prejudicado, com um produto de menor qualidade. Nesse momento se perde o
controle dos processos e ocorre um aumento de atividades que no agregam valor, como, por
exemplo, limpeza do piso para ser rejuntado, o que ser relatado no item 5.9 - Atividade de
Assentamento de Pisos e Azulejos.
Existem outros problemas que no dizem respeito diretamente ao planejamento, mas que
influenciam o avano das atividades. Nesse empreendimento observaram-se vrios problemas
com a mo-de-obra, que podem ser citados:
T Grande nmero de faltas de funcionrios no decorrer da obra;
T No final da obra, os bons funcionrios saam para pegar o prximo emprego, para no
A execuo da fossa-filtro foi a atividade externa de maior dificuldade, pois alm de ela
atrapalhar as atividades ao seu redor, ainda havia o inconveniente de se trabalhar em um local
onde minava gua do solo com um metro de escavao.
Para esgotar a gua na execuo da fossa-filtro foram utilizadas bombas, porm devido ao
terreno ser arenoso, houve muitos casos de as bombas estragarem o rotor. A FIGURA 5.4 ilustra
a dificuldade da realizao dessa atividade.
88
5.1
Equipe de Apoio
89
Apesar da equipe de argamassa iniciar sua atividade durante o dia antes dos outros funcionrios,
sempre houve a reclamao da falta de argamassa. Contudo, vale ressaltar que a reclamao
maior vinha dos funcionrios a contrato, pois para eles o mais importante era a produo. Pelo
lado do empreiteiro, este argumentava que em poucas obras os funcionrios tinham o
fornecimento de argamassa regularizado to cedo. Esse problema era bastante crtico nas
primeiras horas do dia, sendo amenizado no decorrer do perodo.
Nesse impasse, tendncia era aumentar a produo de argamassa, porm isso ocasionaria os
seguintes problemas:
T Aumento das despesas do empreiteiro, caso fossem contratados mais funcionrios para
90
91
atividade de produo das trelias tambm pode ser considerada como crtica; por esse motivo a
empresa tomou a deciso de produz-las no prprio canteiro.
A FIGURA 5.5 mostra a execuo das trelias e local de armazenamento no incio da obra antes
da implantao do 5S.
A fabricao de vigas treliadas foi iniciada com antecedncia para garantir o seu fornecimento
equipe de estrutura.
92
5.2
Atividade de Fundao
Iniciaram-se as atividades de fundao com a cravao das estacas de seo 0,20 x 0,20 e 6
metros de comprimento. A cravao de estacas foi empreitada por uma determinada empresa,
que realizou a atividade em toda a obra antes da instalao do canteiro (FIGURA 5.6). O projeto
de fundao foi dimensionado segundo um trabalho de sondagem realizado no terreno.
Assim que essa tarefa foi realizada, a equipe de fundao iniciou as suas atividades, no dia
21/05/2001, executando a fundao juntamente com a cisterna de cada bloco, como se observa
na FIGURA 5.7.
A equipe de fundao foi dimensionada para trabalhar conforme mostra o QUADRO 5.2. No
entanto, foi necessria a alterao dessa equipe para melhor atender ao cronograma fsico e por
93
Os serventes que saram das equipes foram remanejados para outras funes, em equipes de
apoio. A equipe de apoio foi chamada assim por assessorar as equipes de produo. So
exemplos de equipe de apoio: armadores, fabricadores de trelias, produtores de argamassa e
carpinteiros.
A equipe de produo foi assim denominada devido ao fato de ser ela quem faz aparecer a
produo. De um modo geral, a maioria dessas equipes est relacionada na Linha de Balano.
O QUADRO 5.3 mostra melhor o que ocorre com a distribuio dos servios dentro da equipe.
QUADRO 5.3: Nmero de dias, pessoas e servio realizado, no decorrer da execuo
Equipe de Fundao Blocos
Dias
Servios
Quantidade de
Funo
Homens
1
Cortar as estacas
2
Carpinteiro + ajudante
1
Esquadrejar e gabarito
2
Oficial + mestre
2
Formas dos blocos
1
Oficial
Escavao
1
Servente
1
Armadura dos blocos
2
Armador
2 hs Concretagem
Equipe Fundao (pescoo)
Forma da cisterna
1
Carpinteiro
Um dos problemas ocorridos na atividade foi a quebra de uma estaca da edificao nos blocos
A e B, fato este que contribuiu para atrasar o desenvolvimento da atividade, como pode ser
verificado na FIGURA 5.8. A soluo pode ser visualizada nas fotos I, II e III da figura.
94
Esse problema resultou em uma escavao de 2 metros de profundidade, para retirada da estaca
(foto I), montagem de formas, montagem da armadura e concretagem (foto II e foto III).
5.3
Atividade de Estrutura
Essa atividade iniciou-se com certa antecedncia, como mostra o ANEXO VII. Cada laje era
iniciada com a execuo dos pilares, para depois ser executada, encerrando-se com a
concretagem. Outras fotos, como as de nmero 2, 3 e 4, podem ser observadas no ANEXO X.
Com o objetivo de mostrar a quantidade de servios a ser realizada nessa atividade, ser
levantado um quantitativo do servio por pavimento.
T Pilares: foram executados segundo o projeto estrutural. O ao entregue no canteiro foi
separado por bitola e cortado, dobrado, montado e amarrado pelos prprios funcionrios da obra.
95
O volume de concreto utilizado nos pilares foi de 4m3 por pavimento. A FIGURA 5.9, pode se
observada a concretagem dos pilares da laje 3, bloco F.
T Lajes: possui uma rea por pavimento-tipo de 197,75m2, com uma espessura de 16cm
mais 4cm de capa de concreto, apresentando um total de 20cm para a laje acabada. O seu volume
de concreto de 20m3 (FIGURA 5.10).
laje;
T Vigotas treliadas: foram produzidas na obra.
96
Segundo SANTOS (2000), algumas vantagens desse tipo de laje com vigotas treliadas so as
seguintes:
9 Vence grandes vos;
9 Suporta maiores cargas;
9 O uso de EPS diminui o consumo de concreto;
9 Montagem rpida das vigotas;
9 Permite integrao entre as parte envolvidas.
A autora aponta como fatores negativos os possveis riscos de acidentes durante a concretagem,
pois ao caminhar pode ocorrer de furar-se o EPS, provocando uma queda. Contudo, esse tipo de
acidente no ocorreu na obra. Isso deveu-se espessura do EPS, que era de 16cm.
A FIGURA 5.11 pode mostrar melhor como era a montagem das lajes.
97
Fazendo uma anlise desse fato, percebe-se que o tipo de material utilizado influencia na melhor
aplicao dos conceitos da construo enxuta, pois no caso acima o aumento de atividades que
no agregam valor bastante acentuado.
Atividades que no agregam valor podem ser relacionadas como tarefas desnecessrias ou que
poderiam ser evitadas. Para a construo enxuta, a fabricao de escoras de madeiras e sua
utilizao poderiam ser evitadas, pois so exemplos de atividades que no agregam valor.
As escoras metlicas dispensam a atividade de produo desse equipamento no canteiro de obras
e a sua utilizao mais prtica e rpida, diminuindo a quantidade de horas trabalhadas.
O QUADRO 5.4 compara a quantidade de pessoas da equipe de estrutura com a quantidade
elaborada no planejamento.
QUADRO 5.4: Quantidade de pessoas para cada equipe de estrutura
Planejada
Equipe
Carpinteiros Armador Meios-Oficiais Serventes
2
1
2
2
Estrutura 01
2
1
2
2
Estrutura 02
2
1
2
2
Estrutura 03
Efetivo
Carpinteiros Armador
7
1
7
1
7
1
De toda a mo-de-obra relacionada, existia um carpinteiro que s fazia caixas de luz em madeira,
para serem colocadas na laje no momento da concretagem e, ainda a figura do escadeiro,
expresso que ficou conhecida na obra por ser responsvel pela montagem das formas das
escadas dos blocos.
Sempre havia a preocupao de a obra no atrasar. Porm, ao chegar o dia 09/07/2001 percebeuse que a estrutura estava atrasada em 2 dias. Nas reunies sempre era discutida a possibilidade de
aumentar de 7 para 8 ou 9 dias a concretagem de cada laje. Caso fosse aumentado para 9 dias a
concretagem das lajes, 2 a mais do que o planejado, a obra teria um atraso de 30 dias teis.
Para SHINGO (1996), a espera um estado no qual o tempo passa sem que haja a ocorrncia de
processo, inspeo ou transporte. Uma espera aumenta o custo, mas no agrega valor direto ao
produto. Muitos gerentes consideram as esperas como um mal inevitvel e necessrio. Porm,
elas podem causar perdas significativas, como: aumento dos ciclos de produo; aumento dos
estoques de materiais, produtos e de trabalho em andamento; diminuio do giro do capital;
aumento das reas necessrias para paletas e para estoque; aumento da quantidade de horashomens para realizao de uma atividade, entre outras.
98
Espera de processo: diz respeito espera de toda uma equipe devido a problemas de falta de
frente de trabalho, sincronismo entre as equipes e problemas no ritmo.
Esperas de lote: vrios componentes so processados ao mesmo tempo, somente um componente
processado num dado instante. Os outros esto esperando, ou antes ou depois de terem sido
processados.
Organizando-se os equipamentos em um lay-out, de acordo com a seqncia do processo
possvel se atingir os seguintes objetivos:
9 Eliminar esperas de processos atravs da sincronizao adequada;
9 Eliminar esperas de lote, adotando fluxos de peas unitrias para transporte;
9 Produzir no menor tamanho de lote possvel.
O Gestcon, tendo conhecimento das experincias relatadas por SHINGO (1996), sugeriu em uma
reunio com a empresa, identificar com urgncia as atividades que no agregam valores e os
tempos de espera.
A sugesto foi ilustrada com o seguinte fato: na colocao das formas e na prumada dos pilares,
os integrantes da prpria equipe trabalhavam de maneira independente umas das outras. Com
isso, ocorria que as prximas equipes apresentavam um tempo de espera, desenvolvendo
atividades que no agregavam valores. Essa nova postura de execuo no procedimento de
trabalho da equipe de estrutura, possibilitou a diminuio de 3 para at 1,5 dia na concretagem
dos pilares.
Com essa atitude concentrou-se mais a atividade, no deixando dispersa a mo-de-obra, o que
resultou num maior ganho para o empreiteiro, pois estaria aproveitando melhor seus
funcionrios. Esse fato serve de exemplo no que diz respeito melhoria contnua do processo, o
que ilustrado tambm pelo prximo acontecimento.
Com o tempo, a equipe de estrutura conseguiu atingir o prazo especificado pelo cronograma
fsico de 7 dias por laje, fato que, segundo o encarregado, deve-se variabilidade entre as
equipes, ou seja, a equipe de estrutura no era composta por trs equipes e sim era uma nica,
que executava trs blocos de uma s vez. Essa maneira entra em contradio com a forma correta
de planejar um empreendimento.
99
Essa maneira consiste em redirecionar toda a equipe para uma mesma laje, realizando servios
braais, como por exemplo:
9 Transporte e montagem das vigas treliadas;
9 Desforma e transporte para a prxima laje.
Esse acontecimento mostra que a equipe diferente ao longo dos pavimentos, ou seja, conforme
aumenta a altura da edificao, aumenta a necessidade de funcionrios. Assim sendo, foi
redirecionada a mo-de-obra excedente, de um bloco na laje trreo para um outro bloco que
estava em pavimentos mais altos.
A FIGURA 5.11 mostra essa questo, em que a laje do bloco A est com 2 funcionrios e
parte da mo-de-obra foi direcionada para o bloco C, comprovando que as equipes de estrutura
no trabalhavam de forma coerente como se havia imaginado na elaborao do planejamento.
Segundo o encarregado, esse foi o maior motivo para o cumprimento do cronograma. J para o
pesquisador, isso se deve ao efeito aprendizado. A unio desses dois fatores contribuiu para o
sucesso do cronograma. importante realar o fato que ocorreu no bloco A, laje trreo e laje
1; e no bloco C, laje 2 e 3. Ocorreu uma descontinuidade da execuo das lajes, como mostra a
FIGURA 5.12.
Como pode ser observado, a equipe de estrutura do bloco A foi remanejada nos dias 11, 15 e
16 de novembro/2001 para os blocos B e C. O mesmo ocorreu no bloco C nos dias 19 e 22
novembro/2001, quando a equipe foi remanejada para as lajes dos blocos B e A.
100
Esse fato ocorreu muitas vezes na execuo da obra, porm pelo cronograma so indicadas
somente as datas de incio e trmino de cada atividade. Se a atividade foi paralisada durante o
percurso, isso, em algumas situaes, no pde ser registrado no cronograma.
Apesar de todos os esforos dos engenheiros da empresa, dos engenheiros da universidade e do
empreiteiro, ocorreram alguns atrasos na execuo. Algumas causas e conseqncias so
relatadas a seguir:
9 Pequenos atrasos na estrutura tiveram reflexos na equipe de reboco de teto;
9 Mudanas de projeto estrutura ocorridas na execuo dos blocos E, F e G
Com a opo de concretar as lajes trreas dos blocos poderiam surgir os seguintes problemas:
9 Possibilidade de aumentar a equipe de fundao;
9 Possibilidade de atrasar a atividade de fundao, j que a equipe teria que realizar o
servio;
9 Possibilidade do no-aproveitamento da madeira para formas.
Essa questo de concretar a laje deixou de ser um problema e acabou sendo uma soluo para o
cumprimento do cronograma.
A laje trrea do bloco H foi concretada antecipadamente. Deste modo, a sua concretagem ficou
pronta com 1,5 semana de antecedncia, como pode ser visto no ANEXO VII.
O QUADRO 5.5 mostra a quantidade de dias e pessoas utilizada para concretar uma laje.
101
No final de novembro de 2001 a equipe de estrutura foi desmobilizada de sua funo (ver
ANEXO VII), porm a maioria de seus componentes continuou realizando outras tarefas na obra.
Essa mo-de-obra foi reabsorvida pela necessidade momentnea de aumentar o valor monetrio
da 7 e 8 medies.
Essas pessoas foram remanejadas para os servios de execuo de rufos, montagem de ja,
cobertura, saia de alvenaria dos blocos, e algumas outras foram dispensadas.
Uma grande preocupao por parte do empreiteiro o custo da a mo-de-obra. Com o receio e
esta permanecer no canteiro realizando atividades que no agregam valor, aps um ms a
maioria dela foi desmobilizada.
5.4
O reboco de teto foi planejado para ser executado antes da alvenaria. Essa deciso foi tomada
para facilitar a movimentao da equipe de reboco de teto, por ainda no terem sido executadas,
at ento, as paredes de alvenaria (FIGURA 5.13).
102
FIGURA 5.13: Reboco de teto sendo realizado antes da execuo das paredes
certo que a execuo do reboco de teto antes da alvenaria muito mais prtica. Porm quando
essa inovao nova atividade reboco de teto foi colocada em execuo, houve rejeio
momentnea por parte dos funcionrios que iriam execut-la. Isso ocorreu devido resistncia
do ser humano em relao ao novo.
Essa tcnica visa a melhoria contnua do processo e exige do funcionrio maior profissionalismo
durante a execuo da atividade. Caso ocorra uma desuniformidade no teto, esta poder aparecer
nos recortes de azulejos.
Nessa atividade pode ser verificado que, sem paredes, o tempo perdido para transporte de
cavaletes e madeirites diminui. Enfim, verifica-se diminuio da durao de atividades que no
agregam valor.
O reboco de teto possibilitou a minimizao do nmero de passos, pois, caso fosse executado
com as paredes de alvenaria levantadas, ter-se-ia que, em cada ambiente dos apartamentos,
mobilizar e desmobilizar os andaimes. Portanto, pode-se afirmar que uma situao de vrias
etapas se transformou em uma nica.
Analisando-se a execuo dessa atividade dentro da filosofia da construo enxuta, pode se fazer
referncia aos seguintes princpios:
103
A atividade consiste em rebocar toda a laje (aproximadamente 200m2), com exceo das lajes
dos banheiros nos pavimentos 1, 2 e 3, onde foram utilizados forros de PVC (cloreto de
polivinil), sendo a laje 4 (laje cobertura) rebocada por inteiro. A equipe de reboco de teto pode
ser observada no QUADRO 5.6:
QUADRO 5.6: Quantidade de pessoas por equipe de reboco de teto
Planejado
Efetivo
Equipes
Pedreiro
Servente
Pedreiro
Servente
2
1
2,5
1
Reboco de teto 01
2
1
Reboco de teto 02
No planejamento foram especificadas duas equipes de reboco de teto; no entanto aps alguns
ajustes nos procedimentos foi necessria somente uma equipe para atender o balanceamento
segundo o cronograma. Em algumas situaes, ao se perceber que a equipe no seria suficiente
para atender ao ritmo, foi colocado mais um integrante.
5.5
Atividade de Alvenaria
A alvenaria foi executada com tijolos cermicos, com dimenses especificadas de 24 x 23 x 9cm,
ficando a parede acabada com uma espessura de 13cm. Os pilares foram rebocados com 12,50cm
de espessura. O consumo de tijolos por pavimento foi dimensionado para 9.000 tijolos.
A equipe de alvenaria foi planejada com um certo nmero de pessoas, porm percebeu-se que se
poderia dispensar 2 pedreiros e um servente. Essa questo pode ser verificada no QUADRO 5.7:
QUADRO 5.7: Quantidade de funcionrios de cada equipe de alvenaria planejada x efetiva
Planejado
Efetivo
Equipes
Pedreiros
Serventes
Pedreiros
Serventes
4
2
2
1
Alvenaria 01
4
2
2
1
Alvenaria 02
2
1
Alvenaria 03
104
5.6
Foi considerada nesse estudo de caso como atividades intermedirias aquelas executadas entre a
alvenaria e o reboco de parede, como: esquadro, taqueamento, abertura nas paredes para
passagem de tubulaes, chumbamento da tubulao, colocao e chumbamento de forras de
portas e janelas (FIGURA 5.14).
105
No primeiro pavimento do bloco E (como pode ser visto no cronograma do ANEXO II), os
servios intermedirios representaram uma atividade crtica, pois havia apenas 5 dias para eles
serem executados e levaram em torno de 7 dias, o que acabou atrasando o incio da equipe de
reboco de parede. Na verdade, os funcionrios que realizaram a abertura em paredes para a
passagem do eletroduto nas instalaes eltricas e as tubulaes de gua e esgoto nesse
pavimento trabalharam simultaneamente, com a equipe de reboco de parede. Isso foi um
problema constatado apenas nesse pavimento, pois nos demais a folga estabelecida no
cronograma entre as duas atividades era maior.
Foram dois os fatores responsveis por esta situao:
T Essas equipes no haviam desenvolvido o efeito aprendizado;
T Certas atividades tiveram o privilgio de entrar em seu ambiente de trabalho antes da
data especificada, tendo um tempo de adaptao da equipe em sua atividade, para sair da inrcia
inicial; a equipe de reboco dependia das atividades intermedirias, no controladas pela Linha de
Balano (esquadro, hidrulica, eltrica e forras).
106
O QUADRO 5.8 mostra a quantidade de pessoas e dias necessria para executar esses servios
complementares.
QUADRO 5.8: Nmero de dias e pessoas e servio realizado, no decorrer da execuo de
servios complementares.
Dias
1,5
3,0
2,5
2,0
1,5
6,5
Servios
Esquadro e taqueamento
Colocar e chumbar as forras
Colocar e chumbar as janelas
Instalaes hidrulicas
Instalaes eltricas
QHIA
1
1
1
1
3
QHIFA
3
1
1
2
2
Funo
Pedreiro
Carpinteiro
Pedreiro
Encanador
Eletricista
5.7
Na execuo do reboco interno, o acrscimo da espessura para atingir a planicidade das paredes
ultrapassou a espessura prevista e conseqentemente o volume de argamassa de reboco,
ocasionando aumento de mo-de-obra e maior gasto com materiais.
Essa maior espessura no reboco foi ocasionada pelos seguintes motivos:
T Na especificao do projeto arquitetnico a espessura das paredes sem reboco foi de
10cm, porm foi fornecido um bloco cermico de largura de 9cm. Como os pilares possuam
dimenses na largura de 12cm, isso ocasionou um problema de embutimento da estrutura, sendo
apresentado pela empresa construtora como soluo o aumento da espessura do reboco interno
de 1,5cm para 2,0cm de cada lado das paredes.
T As paredes das cozinhas apresentavam uma grande quantidade de tubulao, e em
alguns casos ocorreu a transposio de encanamentos, casos em que a espessura do reboco foi
acrescida para perfeita regularizao da parede. Isso pode ser verificado na FIGURA 5.15:
107
Em todos os casos a soluo apresentada foi aumentar a espessura do reboco para cobrir essa
diferena, apesar de no ser tecnicamente a mais correta. Enfim, para a ocasio no foi vista
alternativa melhor.
108
A soluo apresentada acima, como pode ser visto na FIGURA 5.17, um exemplo de atividade
que no agrega valor. A parede teve que receber duas camadas de argamassa, uma para
enchimento e a outra como reboco. Essas duas camadas so necessrias porque o reboco muito
grosso e a argamassa no consegue aderir parede, sendo somente a segunda camada a ser
sarrafeada com rgua de alumnio. No caso mostrado na FIGURA 5.17 (foto da direita), a grande
espessura do reboco foi necessria no encontro entre a alvenaria e o pilar.
Apesar de todo o planejamento ter sido elaborado para uma espessura de reboco mais fina, se
conseguiu realizar a atividade sem problemas de atraso. Isso se justifica pelo aumento da
quantidade de funcionrios nas equipes, como pode ser verificado no QUADRO 5.9.
QUADRO 5.9: Quantidade de funcionrios da equipe de reboco de parede que prevaleceu
durante a obra.
Planejado
Efetivo
Equipes
Pedreiros
Serventes
Pedreiros
Serventes
1
1
2
1
Reboco de parede 01
1
1
2
1
Reboco de parede 02
2
1
Reboco de parede 03
1
1
Reboco de parede 04 - escadas
109
caso de aumento de mo-de-obra, o mais marcante foi aquele que tinha como objetivo o aumento
de medio. Isso ocorreu de um modo geral com todas as atividades. No caso da atividade de
reboco de parede, a mais marcante foi a 9 medio (18/01/2002), atividade em que foram
necessrios 14 pedreiros e 8 serventes.
Alguns prejuzos causados pela chuva foram constatados no servio de reboco de parede:
9 Houve necessidade de retrabalho onde a gua arrancou o reboco;
9 As paredes das cozinhas e dos banheiros possuam grande quantidade de tubulaes.
Essas paredes eram as que se molhavam com maior facilidade, devido aos furos na laje para a
passagem de tubulao. Por esse motivo o reboco interno era executado em outro momento;
9 As paredes das cozinhas e dos banheiros eram rebocadas aps 2 dias de tempo
ensolarado.
Para solucionar esse problema, foi sugerido vedar os furos na laje de cobertura e a instalao de
uma tubulao para esgotamento da gua acumulada. Contudo, isso no foi realizado
integralmente, ou seja, apenas foram vedados os furos da laje. A gua da chuva permanecia na
cobertura, causando problemas durante a execuo do telhado.
No bloco I o reboco interno foi realizado, porm no se executaram os banheiros, pelos
seguintes motivos:
9 Os banheiros utilizam argamassa de reboco composta de areia grossa no trao 1:6, por
possurem revestimentos de azulejo; j as outras paredes utilizam argamassa com areia fina, por
possurem revestimento em pintura. Essa forma de execuo traz alguns problemas na produo
de argamassa, pois deve haver a troca granulomtrica toda vez que se for rebocar uma parede de
banheiro;
9 Verificou-se a ocorrncia de umidade das paredes, devida s chuvas;
9 Como o reboco de parede era subempreitado, no havia interesse em executar um
ambiente nessas condies: mido, apertado e com requadros. Por fim, quem executou o servio
foram os funcionrios do empreiteiro.
Pelo motivo de a equipe de reboco ser toda contratada e paga por produo, as reas comuns
eram realizadas em um segundo momento por funcionrios do empreiteiro, aps o trmino de
110
todo o bloco. Isso acontecia porque o melhor servio era sempre empreitado, j os de maiores
dificuldades de medio eram realizados pelos mensalistas.
A produtividade de uma pessoa trabalhando na realizao de reboco interno em banheiros, neste
estudo, de 1,5 banheiro por dia, que corresponde a uma rea de parede de 30m2 de reboco,
3,75m2/h.
5.8
A atividade de reboco externo foi a que teve os maiores atrasos na obra, porm no chegou a
causar maiores problemas com as outras atividades, devido grande folga existente.
As maiores dificuldades encontradas para a execuo deste servio foram:
9 Dificuldade na montagem dos jas, utilizando-se um tempo maior do que o planejado
pelo empreiteiro;
9 Excesso de chuva, que prejudicou o desenvolvimento da atividade, como mostra o
ANEXO VII: choveu nos dias 10, 12, 13, 24, 26, 27, 28/09/2001 e 01/10/2001;
9 Dificuldade de encontrar novas equipes com produo satisfatria para atender s
externo, o que ocorre porque muitas vezes o operrio no se acostuma a trabalhar em cima do
ja, pois balana muito, ou ento devido ao peso para moviment-lo na vertical, exigindo esforo
fsico e ateno;
9 Tamanho da equipe insuficiente para a realizao da atividade em tempo hbil;
9 Grande nmero de faltas no trabalho, como por exemplo nos dias 18 e 19/10/2001,
com a alegao de o tempo estar chuvoso, quando na verdade estava nublado (FIGURA 5.18).
Foram apresentadas vrias solues para recuperar o atraso na atividade, como por exemplo:
111
efeito domin;
9 Utilizao de lonas plsticas em cima dos blocos para evitar molhar o funcionrio e a
Com o passar do tempo, o reboco externo se mostrou servio crtico, pois comeou a atrapalhar
as equipes de cermica e de telhado, pelos seguintes motivos:
9 Os jas eram abastecidos de argamassa atravs das janelas dos apartamentos, o que
112
Esse problema foi solucionado com o fornecimento de argamassa do ja no mais pela janela dos
apartamentos e sim diretamente pelo elevador (FIGURA 5.19), que propiciou as seguintes
vantagens:
T Os apartamentos ficariam livres para a execuo dos pisos;
T Verificou-se maior limpeza interna nos blocos.
Esse fato revela uma melhoria contnua do processo, agilizando as frentes de trabalho sem causar
transtornos gerenciais.
Para viabilizar essa idia foi colocado um apoio para sustentar a passarela do elevador de cargas
em uma distncia intermediria entre a passarela e a parede, sendo possvel abastecer o ja pela
passarela, como pode ser visto na FIGURA 5.19 e na foto nmero 11 no ANEXO X.
Prximo da 7 medio (dia 21/11/2001) o reboco externo ainda estava atrasado em seis dias,
pois o cronograma previa o trmino do bloco I, mas havia duas fachadas deste bloco para
serem concludas, e o bloco H deveria estar na metade de seu reboco, porm este estava sendo
iniciado naquele momento.
113
Para tentar solucionar esse problema, aumentou-se a equipe, de forma que o empreiteiro teve que
alocar 2 funcionrios para a montagem e desmontagem do ja.
Nesse estudo de caso foi de grande utilidade a visualizao e acompanhamento do reboco
externo, podendo-se ento documentar a dificuldade de execuo dessa atividade. Por isso no dia
10/01/2002 se fez um balano da atividade:
9 O reboco externo era executado no bloco C, onde deveria ter tido incio em
produtividade, como por exemplo, as muchetas (FIGURA 5.20) e os poos das escadas
(FIGURA 5.21), que o empreiteiro executava com seus funcionrios.
Assim sendo, resta um cenrio bastante complicado: reboco externo atrasado e com muitos
retoques a serem concludos.
Alguns retoques podem ser relacionados, como:
114
retirado, fato que pode ser visualizado na FIGURA 5.22, que mostra um lado do elevado com o
reboco finalizado e outro sendo preparado para iniciar a atividade.
115
FIGURA 5.22: Dificuldade de executar o reboco externo com passarela de acesso ao elevador de cargas
A atividade de reboco externo fez surgir vrias idias que ajudaram a melhorar o desempenho
das equipes, como:
9 O abastecimento do ja pelo elevador, quando fosse executar a faixa de reboco externo
(FIGURA 5.18);
9 Utilizao de suporte, de modo a no danificar os corrimos da rampa de acesso aos
116
FIGURA 5.23: Execuo do reboco no hall de entrada do bloco sem a necessidade de desmanchar os
corrimos de acesso aos blocos
Uma sugesto que poderia ser colocada em prtica, porm acabou passando despercebida na
execuo da obra, foi a construo do elevador deslocada da fachada, liberando esta para que
pudesse ser executado o reboco (FIGURA 5.24).
A atividade de reboco externo estava chegando ao limite de atraso, ou seja, consumindo a folga
existente entre o reboco externo e o piso cermico, a pintura e o telhado. Ento, ao iniciar o
bloco B, no dia 28/01/2002, com um ms de atraso (ou um bloco), o empreiteiro, sob presso
117
para acelerar o ritmo, tentou realizar algumas mudanas, porm tambm no obteve bons
resultados, fazendo com que a atividade finalizasse conforme o ritmo.
A quantidade de pessoas nas equipes de reboco externo pode ser observada no QUADRO 5.10:
QUADRO 5.10: Quantidade de funcionrios trabalhando na equipe de reboco externo que
prevaleu durante a obra
Planejado
Efetivo
Equipes
Pedreiros
Serventes
Pedreiros
Serventes
2
1
2
1
Reboco externo 01
2
1
2
1
Reboco externo 02
1
1
Reboco externo 03
Essa atividade foi a nica que teve grandes atrasos, contudo suas conseqncias no foram to
grandes quando comparada com a de estrutura, na qual um pequeno atraso provocava um
desbalanceamento. Tendo como objetivo o controle de todo o processo, o trabalho de
fiscalizao das atividades para recuperar os atrasos que os engenheiros e o empreiteiro da obra
tiveram ainda no foi suficiente para ajustar o cronograma, sendo que a maior causa dos atrasos
foram problemas com mo-de-obra.
A rotatividade da mo-de-obra foi o maior problema no ajuste do cumprimento dos prazos,
chegando a passar por essa atividade cerca de 11 pessoas (ver perodo no ANEXO VII); ou seja,
foi o servio de maior variabilidade de mo-de-obra no empreendimento. Apenas um funcionrio
permaneceu do incio ao fim da execuo do reboco externo, e realizou cerca de 4.500m2 de
reboco externo, nas fachadas de maior rea - 800m2, ou seja, 5,5 blocos de um total de 9. Nesse
perodo de trabalho ele recebeu R$10.500,00, um valor mensal prximo de 9 salrios-mnimos.
A variabilidade um problema muito grave, pois sua reduo constitui um dos quesitos para
obteno do efeito aprendizado na equipe. Deste modo, para a atividade de reboco externo havia
apenas um funcionrio que correspondia ao rendimento esperado. As outras 11 pessoas que
passaram pela atividade no conseguiram se manter com uma produtividade satisfatria, de
acordo com a expectativa do empreiteiro.
No que diz respeito construo enxuta, o controle em todo o processo para o estudo de caso
pode ser relatado da seguinte forma:
9 Linha de Balano: verificar o controle das datas e o seqenciamento das atividades;
118
organizada.
Confirmando a importncia da construo enxuta, vale reforar que a falta do efeito aprendizado
e o excesso de variabilidade foram os principais causadores dos atrasos na atividade, apesar de se
verificar melhoria contnua e o foco em todo o processo.
5.9
O contrapiso zero no funcionou muito bem nos primeiros blocos, apresentando dois principais
problemas:
9 Laje apresentando flecha negativa (sistema cartesiano padro);
119
9 Declnio do piso no sentido contrrio do ralo, o que ocorreu por ficarem os ralos nas
Foi ento elaborada uma equipe composta das seguintes pessoas, conforme o QUADRO 5.11:
QUADRO 5.11: Quantidade de funcionrios trabalhando na equipe de regularizao
Funo
Pedreiros
1
Regularizao
1
Retoques
Mesmo com toda essa preocupao em solucionar o problema, tanto por parte da empresa como
do empreiteiro, o piso ficava, em alguns casos, levemente inclinado para o centro da laje.
Isso inicialmente no era previsto, pois se imaginava que a laje ficaria com nvel zero e o piso
seria assentado diretamente sobre a laje com argamassa colante. Como a empresa realizou a
regularizao da laje, isso ajudou a resolver o problema, mas apesar de tudo no deixou de ser
um retrabalho da equipe de assentamento de piso cermico, provocado pela equipe de estrutura.
Um outro fato que envolveu o assentamento de pisos e azulejos foi a seleo do material
cermico, que apresentava diferentes tonalidades.
Essa seleo do piso revela trs lados diferentes, que so:
120
dependncias;
T Aumenta o nmero de atividades a serem controladas, dificultando o foco do controle
em todo o processo;
T Reduz-se a transparncia do processo;
T H retrocesso na questo da melhoria contnua do processo.
121
mo-de-obra prpria);
T Possibilidade de os servios executados com maior nmero de retoques no atenderem
Um outro servio, que faz parte a atividade de assentamento de piso cermico, o rejuntamento.
Essa tarefa em muitas situaes acabou sendo executada aps um certo tempo, ocasionando
assim um retrabalho de limpeza das juntas (FIGURA 5.27).
FIGURA 5.27: Retrabalho gerado pela demora para rejuntar o piso do bloco A
Essa foto foi tirada no bloco A, onde ocorreram vrias superposies de equipes, causando
transtornos gerenciais na programao e, posteriormente, um retrabalho de limpeza do piso para
122
o incio do rejunte. Esse retrabalho, dentro dos conceitos da construo enxuta, uma atividade
que no agrega valor.
Uma outra questo de retrabalho nesta atividade foi o deslocamento da cermica do piso. Isso
ocorreu em razo de dois possveis fatores:
T Funcionrios andaram sobre o piso logo aps sua execuo, o que ocorreu nos blocos
5.10
A execuo da caixa dgua teve seu incio um pouco conturbado, devido a alguns problemas
com a equipe, como por exemplo:
9 Ao finalizar as duas primeiras caixas dgua, dos blocos E e F, as equipes foram
123
5.11
Atividade de Telhado
A atividade de telhado no teve uma equipe especificamente formada. Isto ocorreu devido a dois
fatores. O primeiro que a cobertura necessitou de vrios servios de diferentes profissionais
como impermeabilizao, calhas, rufos, reboco e retoques para realmente entrar a equipe de
telhado; e o segundo, foi o fato de essa atividade ser repetitiva. Porm, no estudo de caso a
atividade demonstrou ser repetitiva, no seqenciada.
No cronograma (ANEXO II) estavam previstas duas semanas para os servios de preparao e
madeiramento e uma semana para colocao das telhas. Na verdade, o tempo necessrio para a
execuo do telhado foi de 8 dias, sendo dividido em duas partes:
9 Preparao do telhado
Servios realizados:
9 Execuo do reboco e requadro;
9 Impermeabilizao da calha;
9 Colocao de rufos;
9 Colocao da calha;
9 Execuo de reboco da platibanda interna.
124
A montagem da cobertura era em si uma atividade simples, mas que, dependia de outras
atividades, como: reboco externo (devido ao ja), reboco da cobertura, entre outras.
Portanto, a demora na execuo dessa atividade pode ser responsabilizada pelas questes
relatadas no pargrafo anterior.
O QUADRO 5.14 mostra a quantidade de mo-de-obra e o tempo necessrios para a montagem
desse telhado.
QUADRO 5.14: Quantidade tempo e mo-de-obra necessrios para montagem do telhado.
Itens
Tempo (dias) Mo-de-obra
1 Carpinteiro
Colocao da madeira
1,0
1 Ajudante
Pregos
------Parafusos com arruela e bucha
------1 Carpinteiro
leo
1,0
1 Ajudante
1 Carpinteiro
Telhas de fibro-cimento
1,0
1 Ajudante
Sicaflex vedao de parafuso
------1 Carpinteiro
3,0
1 Ajudante
Assim sendo, o tempo total necessrio para realizao da atividade era de 8 dias (5 de preparao
e 3 para montagem do telhado), menos do que se havia planejado. Uma questo importante que
existe uma semana de trabalhos de preparao para tal atividade antes de realmente se entrar no
local de trabalho.
A FIGURA 5.28 mostra o telhado do bloco C na data de 05/02/2002, quando estava sendo
executado.
125
126
5.12
Atividade de Pintura
A atividade de pintura foi conturbada, pois em muitas situaes no havia frente de trabalho.
Como ela foi subempreitada, o responsvel alterava o nmero de funcionrios na equipe
conforme a necessidade, ocorrendo muita variabilidade na atividade.
Essa variabilidade ocorria devido falta de frente de trabalho, pois as conseqncias estavam
nos seguintes pontos:
T Quantidade de retoques de reboco a serem realizados. A FIGURA 5.29 mostra a
T Demora na chegada das portas de acesso aos blocos. Somente aps a colocao dessas
portas que os retoques na pintura interna poderiam ser finalizados. Essa medida garantia a
permanncia do bloco fechado, sendo possvel o controle de acesso das pessoas que entram no
bloco.
T A pintura externa do pavimento trreo foi realizada somente aps a finalizao das
atividades externas aos blocos (aterro, fossa-filtro, tubulao, jardinagem e outros). Isso ocorreu
para evitar retrabalhos de pintura, com possvel sujeira dessas atividades externas.
127
T Por uma questo tcnica, a pintura no poderia ser aplicada antes de 28 dias de o
reboco externo estar concludo, caso contrrio, poderia haver problemas quanto mudana de
cor na parede. Por esse motivo os blocos I e H tiveram atraso na aplicao da textura, como
mostra a FIGURA 5.30:
atividade obrigou os pintores a realizarem outro tipo de pintura, utilizando o material que
estivesse disponvel no canteiro.
Os arremates de pintura podem ser verificados no QUADRO 5.16, que mostra a quantidade de
funcionrios necessria para realizao de servios pendentes.
QUADRO 5.16: Quantidade de funcionrios necessria para a realizao dos retoques de pintura
Quantidade
Quantidade de
Quantidade
Equipe
de Dias
Funcionrios
de Blocos
1,0
2
1
Pintura interna
1,5
2
2
Pintura externa
Durante a elaborao do planejamento foi especificada uma quantidade de pintores, como mostra
o QUADRO 5.17:
128
A textura acrlica utilizada no teto tem como funo cobrir as possveis trincas de trabalho da
laje, alm de agradar quanto esttica. Desta forma, a textura acrlica concilia aspectos tcnicos
e ao mesmo tempo proporciona um implemento do valor final atravs da considerao dos
desejos dos clientes.
Essa mo-de-obra relacionada est dividida nos seguintes servios, segundo o QUADRO 5.19:
129
Fotos do empreendimento finalizado podem ser visualizados no ANEXO X, como por exemplo
as fotos de nmero 24 a 31.
130
5.13
Essa atividade se tornou necessria devido grande quantidade de acabamentos de madeira que
surgiu no final da obra. Os 4 marceneiros possuam os servios para serem executados, como
mostra o QUADRO 5.20:
QUADRO 5.20: Relao de quantidade de servio, tempo e mo-de-obra da atividade de
acabamentos por bloco.
Servios
Quantidade
Tempo (dias)
Carpinteiros
64 portas
2,0
Portas
2
36m
1,0
Forro de PVC
128 portas
1,0
Vistas nas portas
4,0
640m
0,5
Rodap de madeira
96 m corrimo
3,0
Corrimo das escadas
48m tbua
5.14
Pelo motivo de a obra possuir vrias atividades que se repetem por 9 blocos ao longo de 11
meses, acredita-se que o efeito aprendizado tenha sido bastante intenso, mas pode se considerar
que houve poucos avanos significativos da pesquisa nesse tipo de situao.
Isso ocorreu porque o estudo de caso revelou que existem outros fatores que acabam
influenciando no efeito aprendizado, como:
9 No pode haver variabilidade, como por exemplo, a que ocorreu com a equipe de
reboco externo;
T A mo-de-obra contratada trabalha por empreita para realizar um determinado servio;
131
espao de tempo bastante curto, como demonstrou, por exemplo, a equipe de estrutura. Na
verdade, a equipe tem que trabalhar no limite em just in time;
9 Se a atividade for pouco crtica, h um ganho de produtividade inicial, o que no deixa
132
O GRFICO 5.1 revela um pico na 8 laje de 9 dias, o que pode ser representado pelos seguintes
motivos:
9 Um deslocamento da equipe para uma outra laje, como foi mencionado anteriormente,
133
5.15
A mo-de-obra utilizada nesse empreendimento corresponde aos seguintes nmeros, que podem
ser comparados no QUADRO 5.21:
QUADRO 5.21: Demanda de mo-de-obra (hH/m2) do empreendimento
Funo
Estudo de Caso
6,68
Servente
4,91
Pedreiro
0,02
1/2 Pedreiro
2,11
Carpinteiro
0,21
1/2 Carpinteiro
0,94
Armador
0,37
1/2 Armador
1,39
Pintor
0,45
Azulejista
0,21
Rejunte
0,27
Vigia
0,47
Mestre
0,09
C. M. pedreiro
0,18
C. M. carpinteiro
0,09
C. M. armador
0,21
Almoxarifado
0,27
Administrao
0,28
Tcnico de edificao
0,29
Cozinheiro
0,39
Encanador
0,51
Eletricista
0,35
Marceneiro
Serralheiro
0,04
Limpeza
Outros
Total
20,71
134
135
IMPLANTAO DO 5S
Para SILVA (1999), do ponto de vista tcnico, o 5S uma ferramenta extremamente simples,
estando seu sucesso diretamente relacionado a profundas mudanas na cultura dos envolvidos.
Segundo FERREIRA (1999), cultura definida como o conjunto de caractersticas humanas
que no so inatas, e que se criam e se preservam ou aprimoram atravs da comunicao e
cooperao entre indivduos em sociedade. Portanto, dependendo da percepo de cada um, o
5S poder ou no ser mais bem incorporado pelo indivduo.
Tendo essa informao, a empresa construtora, juntamente com a empreiteira de mo-de-obra,
teve a preocupao de ter no canteiro instalaes adequadas, pois na obra, em seu pico, estariam
trabalhando cerca de 100 funcionrios.
As instalaes do salo de festas do empreendimento foram construdas em primeiro lugar,
sendo utilizadas como refeitrio, banheiros, cozinha, dormitrio e almoxarifado. Isso tudo para
atender melhor os funcionrios da obra, dentro de um bom padro de higiene e comodidade para
o momento da refeio e descanso. Esse fato pode ser melhor visualizado na FIGURA 6.1.
um
refeitrio digno, limpo e organizado, onde existe uma pessoa responsvel para a funo de cuidar
desse ambiente.
136
Toda essa infra-estrutura tem como objetivos atender bem os funcionrios, mostrar que a
empresa quer o retorno dessa organizao para o canteiro de obras, fazer com que os
funcionrios tenham orgulho da empresa e produzam uma obra de qualidade, atendendo assim
aos desejos dos clientes internos; e, por fim, conseguir maior envolvimento de todos para a
implantao de um programa de qualidade, passando a imagem de que importante o esforo de
todos para mudana de costumes e cultura.
A implantao do 5S ou de um programa de qualidade em um empreendimento exige esforos de
todas as partes envolvidas no processo. LIMA (1998), em seu estudo de caso, revela que um dos
problemas ocorridos no canteiro de obras est relacionado com o depsito desordenado de
materiais gerados pelas equipes de forma e desforma. Alm disso, com a limpeza no prprio
canteiro, realizada de forma lenta, gerava-se concentrao de entulho nas frentes de trabalho.
Essas duas situaes relatadas por LIMA (1998) tambm apareceram neste estudo de caso. Elas
constituem uma das preocupaes da pesquisa e a sua soluo est diretamente relacionada com
a construo enxuta.
A implantao do 5S nesse empreendimento foi realizada minuciosamente pelos engenheiros da
empresa e do Gestcon. Sua implantao foi iniciada com uma reunio na Universidade no dia
11/07/2001, para decidir como seria implantado o Programa de Qualidade 5S. Nessa reunio
estavam presentes os seguintes membros:
Empresa:
9 Engenheiro civil coordenador da obra: responsvel pela implantao do PBQP-H na
empresa;
9 Engenheiro civil residente: responsvel pela execuo da obra;
9 Representante gerencial da empresa: responsvel pela coordenao de materiais e
ps-graduandos;
137
obra.
Nessa reunio ficou estabelecido que para a implantao do 5S ser bem-sucedida, seria
necessria uma adaptao do lay-out e uma limpeza geral no canteiro de obras. Isso resultaria
num incentivo maior para os funcionrios, se mostrado a eles.
Na literatura, isso muito conhecido como o dia do 5S, em que realizada uma limpeza geral
em todos os setores da empresa, j para o caso da construo civil, no canteiro de obras.
Ao iniciar a obra j havia sido definido o cronograma fsico e financeiro e inclusive um lay-out
de canteiro de obras. No entanto, ao iniciar a implantao de 5S foi necessria a reorganizao
de todo o lay-out. Isso ocorreu devido existncia de vrios materiais no canteiro e por
exigncia do 5S.
A implantao do 5S ocorreu em meados do ms de julho, em que se iniciavam na obra inmeras
atividades, como reboco de teto, alvenaria, tubulaes hidrulicas nas paredes, tubulaes
eltricas nas paredes, chumbao de tubulao e reboco de parede, como pode ser verificado na
Linha de Balano no ANEXO II.
O GRFICO 6.1 mostra que nesse momento o nmero de funcionrios na obra aumentou
significativamente.
28
Quantidade de Mo de Obra
20
23
19
15
18
13
7
8
-2
-5
-6
-9
-12
-11
-13
-17
-22
-32
-28
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
jan
fev
mar
abr
mai
jun
Meses
GRFICO 6.1: Quantidade mensal de mo-de-obra que foi mobilizada e desmobilizada durante o processo
138
todos no 5S;
T Melhorar a transparncia nos processos das atividades, obtendo assim um produto de
melhor qualidade e aumentando o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos
clientes;
T Poder enxergar melhor as atividades dentro do canteiro de obras, sendo possvel
139
6.1
Etapas de Implantao do 5S
140
Ok
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
141
trabalho. Primeiramente, fez-se uma reunio esclarecendo todos os chefes de equipe sobre o que
iria acontecer. Isso ocorreu devido aos seguintes motivos:
9 Mostrar que o papel do chefe de equipe era importante para o sucesso do 5S;
9 Passar primeiramente a informao aos chefes das equipes, para que estes a
repassassem para os seus subordinados (funcionrios ver FIGURA 3.4), obedecendo a uma
hierarquia dentro da equipe.
Um importante passo para a implantao de programas de qualidade, como o 5S, a participao
e apoio do mestre, pois ele representa uma grande autoridade, de opinio decisiva diante da
mo-de-obra.
As primeiras equipes a participarem da reunio seriam as de apoio, e, em seguida, as equipes de
produo.
As equipes de apoio eram compostas pelas seguintes equipes: fabricao de vigotas, de armadura
e de carpintaria. A equipes de produo presentes na obra naquela data eram: de estrutura, de
alvenaria e de caixa dgua.
O estudo realizado por LIMA (1998) mostrou que um dos pontos crticos para a execuo de
uma estrutura com qualidade a falta de treinamento da mo-de-obra. Deste modo, para a
aplicao do 5S, torna-se ainda mais importante treinar e orientar a mo-de-obra, pois essa viso
de executar as atividades sempre uma barreira para as pessoas que no esto preparadas e
familiarizadas com essa filosofia.
Segundo o mesmo autor, o treinamento reala alguns aspectos importantes, que tambm podem
servir de exemplo para este estudo, como:
9 Treinamento informal (no processo) facilita a compreenso;
9 Treinamento informal proporciona retorno imediato;
9 Delegar poderes (treinamento com os chefes de equipes em primeira mo) uma
forma de treinamento, para que os chefes de equipe se comprometam com resultados positivos.
142
Seguindo esse cronograma, no dia 07/08/2001 ocorreu a reunio com os armadores e o pessoal
das vigotas. Foi realizada nessa reunio uma explanao sobre o Programa 5S e foram detectados
os seguintes problemas, conforme relatado nos QUADROS 6.2 e 6.3:
QUADRO 6.2: Aplicao do 5S na equipe de apoio de armadores
N
Problemas identificados
Solues sugeridas
Pegar 3 lates para colocar os estribos
9 7 x 12
Os estribos estavam sendo colocados 9 7 x 14
1
de forma no muito organizada.
9 7 x 17
9 9 x 12
9 9 x 17
Bancada de dobra de ao em local
Mudana do lay-out da bancada de
2
no apropriado, dificultando o fluxo dobra de estribo
Espao no delimitado para os
Cercar o espao reservado para
3
armadores
armadores
Sobras de ao jogadas de forma no
Separar as sobras de ao por bitola
4
organizada
Tubos e vasos sanitrios em local
Retirada de tubos e vasos sanitrios de
inapropriado, dificultando o
5
espao reservado para depsito de ao
armazenamento do ao
Aos de bitolas diferentes sendo
No armazenamento separar o ao por
6
armazenados no mesmo local
bitola
Ao de m qualidade (torcido)
Trocar o fornecedor
7
07/08/2001 at 21/08/2001
Prazo:
2 semanas
Ok
9
9
9
9
143
Ok
9
9
9
9
9
9
9
9
144
145
T Diminuio de atividades que no agregam valor, como tempo gasto com circulao
em ambientes trancados;
T Melhoria contnua do processo e
T Reduo de erros na fabricao das armaduras.
O melhor desempenho apresentado pela equipe pode ser explicado por RIBEIRO (1999), pois
para ele a delimitao das reas e a identificao dos responsveis permitem criar um
comprometimento maior com a prtica do 5S.
9 Carpinteiros
Na mesma semana, no dia 09/08/2001, ocorreu a reunio com os carpinteiros, na qual foi
apresentada uma explanao sobre o programa do 5S, como mostra a FIGURA 6.4, e foram
detectados os seguintes problemas, conforme mostrado no QUADRO 6.4:
QUADRO 6.4: Aplicao do 5S na equipe de apoio de carpinteiros
N
Problemas Identificados
Solues Sugeridas
Tbuas de forro em local no
Retirada das tbuas de forro
1
apropriado
Acmulo de entulho restos de
Entulho de madeira, retirar do canteiro
2
madeira
Pedaos de madeira de utilidade Separao de pedaos de madeira por
3
futura colocados em um monte
utilidade separar em tambor
Limpeza no local de trabalho
Retirada de banco - Limpeza
4
09/08/2001 at 16/08/2001
Prazo:
1 semana
Ok
9
9
9
9
146
Para essa equipe, ficou combinado que no dia 13/08/2001 seria observada a desforma para
analisar quais as possibilidades de melhora no processo.
Feita a anlise da equipe de desforma, chegou-se seguinte concluso, apresentada no
QUADRO 6.5:
QUADRO 6.5: Aplicao do 5S na equipe de apoio desforma
N
Problemas Identificados
Solues Sugeridas
Madeiras misturadas
Separar as madeiras conforme utilidade
1
Fluxo do elevador de cargas Liberar os caminhos de fluxo no sentido
2
obstrudo
do elevador de cargas
Cavaletes da equipe de reboco de teto Especificar um local de forma que no
3
atrapalhando o trabalho de desforma atrapalhe
13/08/2001 at 20/08/2001
Prazo
1 semana
Ok
9
9
9
b) Equipe de produo
9 Alvenaria
A reunio com as equipes de produo ocorreu pela primeira vez no dia 14/08/2001, como
mostra na FIGURA 6.5. Com essa equipe, foram discutidos os conceitos do programa de 5S e
maneiras de implantar o programa no ambiente de trabalho.
147
Sugeriu-se ento que fossem aumentadas um pouco as juntas horizontais de argamassa para
corrigir a altura atingida pela ltima fiada e poder assim reduzir a quebra de tijolos, quando
necessrio, realiz-la dentro ou em um lugar especfico, facilitando a retirada.
Aqui nesse exemplo percebe-se que o 5S melhora a transparncia da atividade, possibilitando a
melhoria contnua do processo e apresentando um ganho de limpeza na obra. Isso bom tanto
para a imagem da empresa como para quem trabalha no local.
9 Reboco de teto e parede
A reunio dessa equipe ocorreu no dia 16/08/2001, e houve tambm explanao sobre o
Programa 5S, mas no ocorreram mudanas na maneira de trabalho.
O chefe de equipe que trabalhava no reboco de parede afirmou que j trabalhava nesse servio
havia trs anos, e de forma organizada. Ele procurou deixar sempre no mesmo local, de fcil
acesso, todas as suas ferramentas de trabalho, o que pode ser constatado no prprio ambiente de
trabalho.
9 Servios complementares:
Ok
9
9
9
Obs.: O item 3 no diz respeito equipe analisada, e sim anterior, que deixou o ambiente imprprio para a nova
equipe entrar.
148
Essa etapa foi um marco para a implantao do 5S, pois foi o momento em que todos possuam
conscincia da implantao do programa.
Para consolidar esse programa, foi realizada no dia 30/08/2001, uma nova lista de verificao no
canteiro, enfocando as laterais do terreno, pois esses lugares acabaram sendo utilizados como
depsitos de materiais e entulho. Por essa razo, a lista de verificao de limpeza nas laterais da
obra ficou conhecida como Volta Olmpica.
A FIGURA 6.6 mostra os pontos crticos e o QUADRO 6.7 os quesitos a serem melhorados.
FIGURA 6.6: Lay-out do canteiro de obras com marcao dos pontos para limpeza
149
Ok
9
9
9
9
9
Ok
9
9
9
Ok
9
9
9
Ok
9
9
Ok
9
9
9
Ok
9
Ok
9
9
9
9
9
Ok
9
9
150
Regio I
N
1
2
N
1
2
5
N
1
2
3
5
N
5
N
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas Identificados
Lona esquecida no local
Solues Sugeridas
Guardar, retirar do local
Limpeza em Geral
Regio J
Problemas Identificados
Solues Sugeridas
Vigotas espalhadas ao redor do
Concentrar em dois locais
Bloco H
Tubos de concreto em local
Remover do canteiro de obras
apropriado
Limpeza geral
Regio L
Problemas Identificados
Solues Sugeridas
Depsito de piso insuficiente
Aumento do depsito
Madeiras para formas em local no
Remover madeiras para a carpintaria
apropriado
Tijolo em local no apropriado
Remover do canteiro
Limpeza geral
Regio M e N
Problemas Identificados
Solues Sugeridas
Limpeza em Geral
Questes Gerais
Problemas Identificados
Solues Sugeridas
Falta de um mural de assunto de
Colocao de um mural no refeitrio
qualidade
Bicicletrio insuficiente
Aumentar o bicicletrio
Porto de fcil acesso para pessoas Instalao de campainha e cadeado no
no autorizadas entrarem na obra
porto
Falta de areia no piso da equipe de
Completar a areia
hidrulica
Falta de segurana nos elevadores e Instalao de cancelas nos elevadores e
laterais das escadas
guarda corpo
Falta de uma caixa de sugesto
Colocao de uma caixa de sugesto
Falta da Linha de Balano no quadro Providncia de que Paulo Marques se
das equipes
encarregou
Limpeza geral
30/08/2001 at 13/09/2001
Prazo:
2 semanas
Ok
9
9
Ok
9
9
9
Ok
9
9
9
9
Ok
9
Ok
9
9
9
9
9
9
9
9
Alm da lista de verificao, iniciou-se um novo treinamento das equipes com o objetivo de
relembr-las sobre as questes do 5S. Esse novo treinamento foi realizado com todas as equipes
da obra no perodo de 20/09/2001 a 02/10/2001.
151
Quarta etapa: Avaliao das equipes e divulgao dos resultados com a manuteno
do 5S.
As equipes foram avaliadas atravs de fichas, com itens a que os integrantes teriam que atender,
como pode ser verificado no ANEXO III.
No dia 09/11/2001, ficou confirmada a 1 divulgao dos resultados da avaliao do 5S. Nessa
oportunidade ficou decidida a seguinte programao:
9 Lanamento e oficializao da adeso da empresa ao PBQP-H Coordenador do
orientador;
9 Entrega de certificados a todas as pessoas que trabalharam na equipes de carpintaria e
de estrutura, tendo em vista que essas atividades seriam finalizadas e parte dessas pessoas
desmobilizadas;
9 Churrasco para todos os funcionrios da obra e pessoas envolvidas.
Ainda nessa etapa, existiu a preocupao em dar uma resposta s notas que cada equipe recebeu.
Isso foi feito depois da 3 avaliao, e novamente foram explicados os objetivos do 5S e os
pontos negativos que representaram suas respectivas notas.
Durante todo o processo, sempre se teve a preocupao de orientar todos os funcionrios recmcontratados em relao aos objetivos do 5S. Para isso, realizou-se um treinamento no dia
14/01/2002 com as equipes de marcenaria, reboco, cermica e pintura. Algumas dessas pessoas
participantes eram novas, outras eram de difcil aceitao do 5S.
Fazendo-se um resumo das datas e do andamento do programa 5S para estudo de caso, ter-se- o
seguinte:
9 Estudo de lanamento do Programa 5S no empreendimento:
152
153
154
09/11/2001 Primeira avaliao e divulgao das notas das equipes, com premiao do mais
bem colocado e entrega de certificado (FIGURA 6.11).
FIGURA 6.11: Primeira avaliao e divulgao das notas das equipes, com entrega de certificado
12/12/2001 Segunda avaliao e divulgao das notas das equipes (ANEXO XII).
13/12/2001 Lista de verificao de fim de ano.
09/01/2002 Reforada a lista de verificao de fim de ano.
14/01/2002 Treinamento com novas equipes que ingressaram na obra, como as equipes de
acabamentos em madeira (colocao de rodap, vista, forro de PVC e corrimo nas escadas), a
155
de pintores e de piso cermico, que estavam deixando o ambiente um pouco sujo, e de reboco de
parede, que entraram na obra devido acelerao das atividades.
25/01/2002 Terceira avaliao e divulgao das notas das equipes (FIGURA 6.12).
FIGURA 6.12: Terceira avaliao e divulgao das notas das equipes, com entrega de certificado
05/02/2002 Reunio com as equipes de cermica e reboco mostrando detalhes das notas
recebidas.
06/02/2002 Reunio com a equipe de pintura e a equipe de marcenaria mostrando detalhes das
notas recebidas. Como pode ser visto FIGURA 6.13, o resultado veio rpido.
156
FIGURA 6.14: Quarta avaliao e divulgao das notas das equipes, com entrega de certificado
157
6.2
As avaliaes do 5S tinham como funo analisar e corrigir aes das equipes, mostrando
melhores opes para se trabalhar em um programa de qualidade.
Eram realizadas durante um perodo de duas semanas antes da data de entrega da avaliao.
Nestas semanas era avaliada vrias vezes a mesma equipe, de modo a no se cometerem
injustias, apresentando um resultado mais real possvel, para a avaliao no entrar em
descrdito em relao aos funcionrios da obra.
A avaliao seguia os itens sugeridos por CASCAES (1999) com algumas adaptaes para o
estudo de caso sugeridas pela empresa construtora e pelo pesquisador.
Em cada item dentro da ficha de avaliao (ANEXO III), a equipe avaliada recebia uma nota
referente a sua situao diante daquele quesito a ser atendido.
Ao finalizar todo o trabalho de campo, o pesquisador computava os dados e apresentava-os em
forma definitiva para a empresa construtora (ANEXO III), e era especificada uma data para a
divulgao e entrega de prmios para a melhor equipe.
As divulgaes tinham como objetivo principal realizar comparaes entre situaes anteriores e
posteriores ao 5S, fazendo com que se fossem quebrando barreiras de rejeio ao 5S,
conseguindo assim mais adeptos a cada divulgao. Essa preocupao foi mostrada nas
divulgaes realizadas pelo pesquisador, (FIGURA 6.12) e no comparativo da FIGURA 6.13.
Segundo SILVA (1999), necessrio utilizar alguns artifcios para que ocorra uma manuteno e
melhoria do 5S, como, por exemplo, a entrega de prmios para a melhor equipe e de certificados
aos participantes.
9 Primeira avaliao do 5S 09/11/2001:
At a 1 avaliao, a empresa decidiu deixar na obra um estagirio responsvel pelo 5S, porm
aconteceram problemas no decorrer dos dois primeiros meses que ocasionaram a desistncia do
trabalho. Deste modo, a divulgao completa da maioria das equipes s aconteceu na 2
avaliao.
158
Na primeira avaliao do 5S, foi premiada como melhor equipe a dos armadores. Os principais
motivos foram:
a) comprometimento do chefe da equipe com seus funcionrios;
b) As mudanas sugeridas pela empresa e pela Universidade em seu lay-out foram atendidas em
um prazo inferior ao que havia sido solicitado.
Assim, a primeira avaliao do 5S comprova alguns aspectos da literatura, como o mencionado
por OLIVEIRA (1999), pois afirma que o aumento da transparncia no processo implica
reduo de atividades do fluxo, aumento da autonomia dos trabalhadores, elevao da eficincia
e melhoria contnua do processo. Alguns desses aspectos podem ser comprovados simplesmente
observando-se a FIGURA 6.2 e 6.3: antes da implantao do 5S e depois da implantao do 5S,
respectivamente.
9 Segunda avaliao do 5S 12/12/2001:
Na 2 avaliao, no houve nenhuma equipe que superasse a dos armadores, que permaneceu
com a cor verde da 1 avaliao. As notas dessa avaliao podem ser verificadas no ANEXO III.
Essa avaliao foi divulgada e consistiu em um cartaz com todas as equipes avaliadas, com suas
respectivas cores do 5S, como mostra a ANEXO XII.
9 Terceira avaliao do 5S 25/01/2002:
159
Na 4 avaliao uma equipe a contrato foi a vencedora. Isso mostra que o estudo realizado por
PRADO et al (2001) realmente seja uma tendncia, porm o 5S depende muito do esforo de
cada equipe, interesse e mudana de cultura. A percepo de que a perda de tempo considerada
pode representar um ganho de produtividade quando avaliada na ao global do processo da
atividade.
160
6.3
empreendimento);
T se o prazo for muito grande (maior que 2 semanas, conforme o empreendimento), a
lista de verificao deixada para a ltima hora, e at realiz-la, a obra fica bagunada
novamente, necessitando de uma nova lista de verificao.
Outra funo da lista de verificao levantar informaes da obra que no estejam de acordo
com a implantao do 5S. Deste modo, foram realizadas as principais listas de verificao.
Lista de verificao de Implantao do 5S - 12/07/2001: foi bem sucedida, pois era a lista de
de consolidao do 5S. A obra estava limpa no centro e suja nas laterais do terreno, deste modo
foi realizada uma lista de verificao em volta da obra.
Lista de verificao de Fim de Ano 13/12/2001: foi realizada no final do ano e ficou bastante
161
Lista de verificao de Fim de Obra, ANEXO XIII 15/03/2002: foi a ltima lista de
verificao realizada na obra, apresentando resultados mais rpidos e significativos, isso talvez
devido aos seguintes fatores:
T J era o momento de se retirar o material, independentemente da lista de verificao;
T Conscincia do empreiteiro quanto limpeza da obra, j que neste momento existia
6.4
O 5S no Empreendimento
O senso de utilidade compreende remover todos os materiais inteis que esto no canteiro de
obras. A melhor soluo separar o que necessrio do desnecessrio, o til do intil.
A FIGURA 6.17 mostra esquerda um ambiente com materiais teis e inteis, caracterizando
bem esse primeiro senso. A seguir sero apresentados alguns exemplos.
T Rodap: classificado como material de utilidade, deve ser devolvido para o depsito.
Separ-lo dentro do local de trabalho no recomendado, pois alm de isso atrapalhar as outras
equipes, ainda h a possibilidade de perder o material dentro da obra, e quando dele se precisar
ele no ir ser encontrado com facilidade, aumentando assim o tempo gasto com atividades que
no agregam valor. O fato que ao levar o material de volta para o depsito, melhora-se a
transparncia do controle de material na obra, mantendo-se o controle em todo o processo.
T Latas de tinta: se estiverem com tinta, devem retornar para o depsito, caso estejam
sendo utilizadas nunca devero ser colocadas no mesmo local de materiais e entulho. Se as latas
de tinta estiverem vazias devem ser retiradas do canteiro de obras.
162
T madeiras de proteo das janelas, papelo, plstico e outros: devero ser retirados do
2S - Senso de Ordenao:
O segundo senso do 5S prope que no basta fazer apenas uma separao do material, preciso
tambm ordenar o que sobra, classificando-o em entulho ou utilizando-o no canteiro
A FIGURA 6.18 mostra um comparativo entre dois ambientes distintos em termos de ordenao
do ambiente de trabalho. As fotos ilustram bem esse segundo senso do 5S, a ordenao.
A FIGURA 6.20 apresenta as mesmas condies relatadas na FIGURA 6.19, com a nica
ressalva de que na foto esquerda os rodaps no meio da sala do apartamento causam um
trancamento de fluxo, possibilitando um acidente de trabalho. A melhor soluo encontrada
seria aquela mostrada na foto da direita, onde a tubulao est separada ao lado de uma parede.
163
3S - Senso de Limpeza:
Uma sugesto fcil de ser executada e de baixo custo, a qual, facilita muito a manuteno da
limpeza interna e o no-acmulo desordenado fora do bloco a construo de caixas de entulho.
Nos blocos E, F e G foram construdas caixas de entulho, e a iniciativa funcionou muito
bem. Contudo, devido falta de exigncia, elas no foram executadas nos blocos I e H,
causando vrios transtornos para todos e fazendo com que os funcionrios jogassem entulho em
locais no apropriados, acumulando-os ao redor dos blocos, FIGURA 6.21
164
FIGURA 6.21: Limpeza na passarela entre os blocos I e o H, ocorrendo acmulo de entulho ao redor dos
blocos
A FIGURA 6.22 mostra a caixa de entulho no bloco D, que depois de vrias cobranas do
pesquisador chegou em tempo.
O 5S no canteiro no evoluiu tanto como dentro das equipes, mas chegou a apresentar algumas
melhorias significativas, como as caixas de entulho, que foram alteradas com o decorrer da obra.
No incio a caixa de entulho era nica e depois nos blocos B e A foi dividida em duas, uma
de material para aterro e outra para bota fora (FIGURA 6.23).
165
4S - Senso de Segurana:
A implantao dos trs primeiros sensos garante um ambiente de trabalho livre de material
desnecessrio, ordenado e limpo, ou seja, seguro. Um ambiente de trabalho que apresente esses
trs primeiros sensos sugere um ambiente mais seguro, principalmente se os funcionrios
estiverem utilizando os EPIs e os EPCs.
Quando se fala em senso de segurana pode se afirmar que a segurana engloba vrios itens
como:
T ambiente de trabalho com bloqueio do fluxo, causa acidentes (FIGURA 6.24).
166
5S - Senso de Autodisciplina:
167
Algumas equipes atingiram a autodisciplina, como por exemplo, as dos armadores, dos
encanadores, dos eletricistas e uma equipe de assentamento de piso. As outras equipes que no
atingiram esse estgio do 5S melhoraram muito a sua maneira de trabalho, como a dos pintores e
os marceneiros. Constatou-se ainda que em algumas equipes houve uma pequena melhora, como
pode ser verificado no QUADRO 6.8.
QUADRO 6.8: Avaliao das equipes durante a execuo do empreendimento
2 Avaliao 3Avaliao 4 Avaliao
N
Equipes
Mdia
12/12/2001 25/01/2002 13/03/2002
7,5
1 Alvenaria 01
7,5
8,8
2 Alvenaria 02
8,8
6,7
3 Alvenaria 03
6,7
9,1
9,1
4 Armador
9,1
7,9
8,5
9,4
5 Cermica 01
8,6
7,3
7,7
7,7
6 Cermica 02
7,6
7,8
7 Cermica 03
7,8
7,9
9,2
9,2
8 Eletricista
8,8
7,8
9,2
9,2
9 Encanador
8,7
6,4
5,5
10 Frmas
6,0
7,0
7,8
11 Marcenaria
7,4
6,5
8,1
12 Pintores
7,3
6,9
7,0
7,5
13 Reboco Externo 01
7,1
7,5
7,5
14 Reboco Externo 02
7,5
7,0
15 Reboco Externo 03
7,0
7,0
16 Reboco Externo 04
7,0
6,8
7,4
17 Reboco Interno 01
7,1
6,6
8,0
18 Reboco Interno 02
7,3
6,7
7,3
19 Reboco Interno 04
7,0
6,9
7,6
20 Reboco Interno 05
7,3
6,1
21 Reboco Interno 06
6,1
7,1
22 Reboco Interno 07
7,1
8,0
8,4
23 Reboco de Teto/Regularizao
8,2
Mdia Geral
7,5
7,5
8,0
7,5
O melhor critrio para a avaliao das equipes aquele no qual a equipe recebe uma nota, pois
nesse critrio possui uma avaliao mais condizente com sua situao atual e com possibilidade
168
de haver uma melhora em sua nota. O mesmo no ocorre caso a avaliao fosse feita em
verificaes certo ou errado.
6.5
169
A FIGURA 6.26 mostra, alm da desordem, o medo da fotografia, que representa uma imagem
sem possibilidade de contestao. As fotos apontam que a limpeza no to demorada assim e
que no trar prejuzos de perda de tempo, caso tenha que ser realizada no decorrer do dia.
As fotos tiradas dos ambientes de trabalho como mostram as FIGURA 6.2 com 6.3, 6.13, 6.16,
6.26, entre outras tinham como intuito mostrar aos funcionrios da obra, nas divulgaes do
5S, que, apesar de serem uma ferramenta de difcil implantao, ela vivel e produz bons
resultados. Alm do mais, valorizam a equipe que apresenta um ambiente em que tenha havido
crescimento.
A implantao do 5S no empreendimento produz uma melhora em alguns pontos isolados, como
pde ser verificado na forma de trabalho de um servente que carregava argamassa, passando pela
passarela do elevador entre os blocos I e H. Foi observado que a passarela estava com
bastante entulho, portanto foi orientado de que uma limpeza naquele local facilitaria seu
trabalho, como pode ser visto na FIGURA 6.21 do dia 17/01/2002 no bloco H.
No entanto, pode ser observado pela FIGURA 6.21 que o servente joga o entulho da passarela
para baixo, o que uma forma errada de se realizar a limpeza, sendo que o correto era colocar
esse material na caixa de entulho. Porm nesses 2 blocos (I e H) no existem caixas de
entulho; assim sendo o pesquisador no teve como orientar melhor o servente. Esse fato revela
que em determinadas situaes a mo-de-obra responde mais rpido do que as empresas.
170
medies, na sua maioria, eram motivo de ansiedade, pois seu objetivo era atingir o valor
esperado pelo faturamento.
Segundo a empresa construtora, o maior problema relacionado ao faturamento financeiro foi a
demora na aprovao do projeto por parte da prefeitura e da CEF. Desde o incio da elaborao
do projeto at a assinatura do contrato houve uma demora de 4 meses. Fato semelhante relatado
por ALVES (2002) que alerta sobre problemas com rgos pblicos que podem atrasar a
instalao do canteiro de obras e conseqentemente a previso de entrada de recursos no fluxo de
caixa da empresa.
7.1
As Medies
Um fato muito importante que s vezes acaba ficando para trs em um planejamento ou na
implantao de qualidade em uma obra a questo do fluxo financeiro da empresa. Nesse
captulo poder ser verificado quanto isso influenciou na obra, pois foi um empreendimento que
seguiu sua programao conforme o planejado, no ocorrendo problemas srios de execuo no
decorrer da obra.
As medies que tiveram uma maior influncia sobre o empreendimento foram a 7, na data de
21/11/2001, a 8, na data de 18/12/2001, e a 9, na data de 22/01/2002.
As medies da CEF eram realizadas sempre por volta do dia 20 de cada ms. A CEF enviava
um fiscal, que verificava, de acordo com a PLS, as atividades que haviam sido executadas
naquele ms.
171
O pagamento para a empresa construtora era realizado por volta do dia 25 de cada ms. O
empreiteiro realizava dois pagamentos no ms, um por volta do dia 5 e o outro por volta do dia
20.
Para atingir os objetivos financeiros do ms a empresa elaborou uma estratgica de ataque obra
para que se executassem alguns servios em regime de emergncia, possibilitando o faturamento
da atividade. Essa deciso foi elaborada no dia 14/11/2001, porm seu enfoque foi apenas nas
atividades definidas no cronograma, com o objetivo de
atrasadas.
O engenheiro coordenador verificou no dia 19/11/2001 que poderia aumentar o valor da medio
se conclussem alguns servios rpidos, que seriam realizados nos prximos dias, pelo fato de a
medio ser no dia 21/11/2001, sendo ela vlida at o dia 25/11/2001, como mostra o QUADRO
7.1:
QUADRO 7.1: Atividades solicitadas para a 7 medio e o que estava concludo at a data
vlida
Dia da 7 medio: 21/11/2001
1 Colocao da fiao nos dois primeiros pavimentos do bloco G
2 Madeiramento do bloco A ltima laje
3 Alvenaria do bloco A metade laje trreo
4 Iniciar a colocao das forras e janelas no bloco D
5 Iniciar o reboco interno no bloco H 3 pavimento e no Bloco I 4 pavimento
6 Iniciar o reboco de teto da 3 laje bloco C
7 Reboco externo finalizando bloco I
8 Tintura do selador nos blocos E e F
9 Textura de teto no bloco E
10 Colocar os quadros de medio eltrica e as bombas nos blocos E, F e G
11 Instalao das prumadas de esgoto no bloco D 1 at 3 pavimento
11 Gesso nas cozinhas dos blocos E, F e G
Muitos dos itens relacionados no QUADRO 7.1 no foram cumpridos pelo motivo de no haver
tempo suficiente para realizar os itens especificados.
172
173
Data
07/01/2002
28/12/2001
11/01/2002
28/12/2002
09/01/2002
18/01/2002
16/01/2002
10/01/2002
14/01/2002
19/12/2002
15/01/2002
18/01/2002
08/01/2002
10/01/2002
10/01/2002
10/01/2002
31/12/2002
08/01/2002
15/01/2002
antecipados para os sbados anteriores 8 medio; deste modo a 9 medio ficou com 2 dias
trabalhados a menos.
Enfim, considerando-se que o perodo da 8 medio foi do dia 21/12/2001 ao dia 18/01/2002, e
como os dias 19 e 20 foram sbado e domingo, nessa medio foram trabalhados 16 dias, sendo
que 3 com chuva e 6 entre Natal e Ano Novo, com 20% dos funcionrios ausentes.
174
O QUADRO 7.3 mostra a primeira lista da medio repassada ao empreiteiro para ser executada
na 9 medio.
QUADRO 7.3: Primeira lista de atividades pedidas na 9 medio 22/01/2002
Tarefas
Blocos
Data de Concluso
Colocao de portas e vistas
G, I
C, B e A
D, C, B e A
C, B, A
BeA
CeB
DeC
C
I, H e D
IeH
IeH
IeH
DeC
DeC
GeI
CeB
C
BeA
BeA
E,F,G,I,H,D
Ao realizar uma reunio na prpria obra, como era de rotina em todas as quintas-feiras, se
chegou ao consenso de que no iriam ser atingidas as metas especificadas no QUADRO 7.3,
portanto foi reduzida a quantidade de itens na medio.
Depois de ter passado por duas listas de reduo, o resultado da 9 medio ficou com os
seguintes itens, como mostra o QUADRO 7.4.
175
das atividades
Data de
Concluso
22/01/2002
(01/03/2002)*
(06/02/2002)
(28/01/2002)
(28/01/2002)
(28/01/2002)
(28/01/2002)
(26/01/2002)
15/01/2002
21/01/2002
25/01/2002
25/01/2002
(28/01/2002)
(28/01/2002)
(24/01/2002)
(25/01/2002)
(22/01/2002)
21/01/2002
18/01/2002
(30/01/2002)
Observaes:
As datas entre parnteses correspondem a atividades que foram concludas aps a data da medio
* A atividade foi finalizada, com telha, ver ANEXO VII.
Segundo PRADO et al (2001), em seu estudo de caso foram liberadas vrias frentes de trabalho,
de modo a finalizar mais rapidamente a obra, causando problemas no controle da implantao do
5S. Isso tambm foi verificado com as medies, em que ocorreu acmulo de pessoas nas
atividades. Esse problema dificultou o andamento do 5S e causou turbulncia no cronograma
fsico, diminuindo a transparncia dos processos no empreendimento.
Aps todas essas tentativas, com o objetivo de aumentar o valor monetrio da medio, a
empresa percebeu que seria difcil impor novas metas diferentes das especificadas na Linha de
Balano. Apesar da empresa na 8 medio atingir a meta financeira procurada, isso ocasionou
vrios problemas, como por exemplo:
T Retrabalho em vrias atividades;
176
T Apesar de medidas pela CEF, muitas das atividades no tinham sido executadas,
sobrecarregando a 9 medio;
T Pelo motivo da 9 medio estar sobrecarregada, com atividades pendentes da medio
anterior, o valor monetrio foi baixo, prejudicando o fluxo financeiro da obra. Tendo em vista
que esse valor recebido pela empresa na 8 medio foi utilizado para saldar compromissos
financeiros firmados no final do ano pela construtora.
7.2
120
103
100
104
97
99
90
82
75
80
73
62
56
60
35
40
34
21
20
14
0
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
jan
fev
mar
abr
mai
jun
Meses
177
178
1000
900
800
887
943
826
753
700
671
600
572
500
468
400
371
300
269
200
179
100
0
fev/01
922
104
14
abr/01
48
jun/01
jul/01
set/01
nov/01
dez/01
fev/02
abr/02
mai/02
jul/02
x = Meses
O R2 indica o quanto a curva apresentada representa os dados obtidos, quanto mais prximo o R2
de 1 (um), mais representativa a equao se torna. Portanto, pelo valor de R2 a curva S obtida
na obra corresponde um polinmio de grau 3, como confirmado na literatura.
Esse fato comprova tambm a estabilidade oferecida pela Linha de Balano, no qual garantiu
uma estabilidade na contratao da mo-de-obra, fazendo com que ela se mantivesse estvel por
todo perodo de obra, no ocorrendo variaes bruscas na contratao.
7.3
Fazer uma anlise dos recursos financeiros do empreiteiro muito importante, pois ele que ir
gerenciar as pessoas para que o cronograma fsico seja cumprido e o programa de qualidade seja
realizado com sucesso. Caso ocorra algum problema no financeiro com ele, isso poder
comprometer o andamento das atividades do cronograma fsico.
A quantidade monetria percentual utilizada durante o empreendimento por parte do empreiteiro
discriminada por itens mencionada no GRFICO 7.3.
179
Alimentao
Transporte
Itens
Hora Extra
Equipamentos
Rescises
Contabilidade
Mo-de-Obra a Contrato
Mo-de-Obra Mensalista
0
10
20
30
40
50
Porcentagem
GRFICO 7.3: Quantidade percentual monetria utilizada durante o empreendimento por parte do empreiteiro
180
40.000,00
35.000,00
30.000,00
25.000,00
R$ 20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
-
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
jan
fev
mar
abr
mai
jun
Meses
O que mais chama a ateno no GRFICO 7.4 o grande gasto mostrado no ltimo ms. Isso
ocorreu devido a despesas de desmobilizao de fim de obra.
O GRFICO 7.5, mostra o volume de receita e despesas contabilizadas pelo empreiteiro.
Realizando-se uma anlise mais profunda, percebem-se falhas no seu gerenciamento financeiro.
181
90.000,00
80.000,00
70.000,00
60.000,00
R$
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
Folha de Pagamento
Nota Faturada
10.000,00
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
Meses
GRFICO 7.5: Diferena mensal entre as curvas: Folha de Pagamento e Nota Faturada dos gastos com a mo-deobra
O GRFICO 7.5 mostra a curva Folha de Pagamento ultrapassando em apenas 4 meses a curva
Nota Faturada; no entanto poder ser melhor verificado se esses meses foram crticos ou no
observando-se o GRFICO 7.6, que mostra o valor acumulado ao longo da obra.
182
800.000,00
700.000,00
600.000,00
R$
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
Acumulado da folha de pagamento
100.000,00
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
Meses
GRFICO 7.6: Diferenas mensais entre as curvas: Acumulado da Folha de Pagamento e Acumulado da Nota
Faturada dos gastos com a mo-de-obra
obra nas quantias mensais no houve sobra, e a reteno de 5% no ltimo ms da obra ele estava
consumindo;
9 No ms de dezembro, segundo o empreiteiro, ele desembolsou a quantia de
183
7.4
3.000.000,00
2.500.000,00
R$
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
Acumulado Previsto
Acumulado Efetivo
500.000,00
0,00
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
Meses
A anlise dos princpios de Koskela pode ser verificada tambm para essa situao do fluxo
financeiro do empreendimento. O GRFICO 7.7, apesar de acusar um maior desembolso da
empresa do que o previsto inicialmente, as curvas mostram que h um paralelismo entre elas.
Isso ocorre devido maior transparncia e controle obtida pela Linha de Balano, apresentando
aproximidades.
Como pode ser verificado no GRFICO 7.7, a curva de agregao prevista foi menor do que a
efetiva, o que se deve ao aumento dos custos com os materiais, como pode ser verificado no
GRFICO 7.8:
184
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00
R$
800.000,00
600.000,00
400.000,00
Acumulado Previsto
200.000,00
Acumulado Efetivo
0,00
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
Meses
GRFICO 7.8: Custos dos materiais maiores do que os planejados inicialmente pela empresa
185
900.000,00
800.000,00
700.000,00
600.000,00
R$
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
-
abr/01
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
Meses
GRFICO 7.9: Curvas de agregao acumulada, apontando a diferena da reteno efetuada pelo empreiteiro e
impostos
186
CONCLUSO
Com base na experincia adquirida, tanto na literatura como no estudo de caso, concluiu-se que o
empreendimento possibilitou um ambiente de estudo bastante propcio para a realizao de
anlises com vrias atividades e situaes diferenciadas.
So claras as evidncias de que, quando uma obra utiliza a Linha de Balano, a vantagem no
consiste em uma reduo dos custos especificada no oramento, e sim em um maior controle e
estabilidade nos processos, de modo que se consiga controlar o gasto de materiais e o custo
mensal da obra.
A utilizao de Linha de Balano foi fundamental para a entrega do empreendimento, no prazo
especificado no incio da obra.
O planejamento possibilitou gerenciar o seqenciamento das equipes em suas atividades, visando
s principais atividades do empreendimento; j o 5S analisa o particular de cada equipe.
A experincia mostrou que o gerente da obra deve ter a preocupao de garantir o incio das
atividades com algum tempo de antecedncia. Cabe empresa decidir especificaes do
material, quantidade para a primeira entrega e a data de entrega, e ao empreiteiro ter o
profissional pronto para realizar a atividade, assim que esteja tudo preparado.
So claras as evidncias de que o empreiteiro sentiu vantagens em ter o cronograma fsico da
obra, pois esse o ajuda a guiar, orientar o empreendimento. No que diz respeito ao 5S, o
empreiteiro no viu vantagens, pois esse somente o atrapalha na realizao e cumprimento das
atividades do cronograma fsico; isso na viso do empreiteiro.
Apesar de a CEF ter a qualidade como um diferencial na contratao das empresas construtoras,
ela no mede esse tipo de atividade, porm o exige, e para a empresa esse tipo de tarefa uma
atividade que no agrega valor, ou seja, no agrega valor a medio. Com isso, deixa de ter
importncia, ficando em segundo plano em uma obra, sendo prioridade apenas as atividades que
geram medio.
Para a percepo do empreiteiro, o 5S uma atividade que, alm de no agregar valor, gera
despesa financeira e perda de tempo para a realizao das atividades.
187
No obstante, uma obra organizada, limpa, segura e que tenha funcionrios, tcnicos e
engenheiros envolvidos com o 5S (5S Senso de Autodisciplina) nas tarefas do dia-a-dia, a
obra obter melhores resultados, como foi verificado no estudo da satisfao das equipes que
atingiram notas de cor verde. Portanto, a partir do momento em que as pessoas do
empreendimento estiverem aceitando o 5S de forma natural, isso levar a um ganho de
produtividade, pois o ambiente de trabalho ser mais limpo, organizado, com melhoria no fluxo
de pessoas e materiais, enfim, levar a um ganho de medio.
A manuteno do 5S ficou um pouco prejudicada devido aos problemas financeiros ocorridos no
empreendimento. No final da obra a situao estava crtica e o interesse em finalizar o
empreendimento estava acima de tudo, contudo o programa de qualidade foi mantido como o
planejado no incio do empreendimento.
O estudo revela que o mau andamento do cronograma financeiro implica em maus resultados,
tanto em programas de qualidade (5S) quanto no cronograma fsico. Essa concluso surge da
turbulncia ocorrida na 7, 8 e 9 medies, do contrrio da tranqilidade havida nas medies
anteriores.
Apesar de todos os estudos realizados antes do incio da obra, o desembolso, tanto da empresa
como do empreiteiro, nesse perodo da 7, 8 e 9 medies, criou grandes transtornos ao
empreendimento. Isso mostra que era necessrio um maior controle no oramento da obra.
No caso do empreiteiro, apesar da analise realizada mostrar ganhos, na percepo do empreiteiro
isso no ocorreu, portanto isso pode revelar uma falta de controle em suas finanas, mascarando
seus lucros.
O estudo mostra tambm que o empreiteiro necessitava de investimento para oferecer melhor
suporte aos seus funcionrios. Um exemplo disso era a precariedade dos jas, que alm de no
atenderem a itens bsicos da NR-18, no atendiam a questes de fluxo, como o 5S exigia.
Os principais resultados do cronograma financeiro so obtidos pelo controle e pelas melhorias
possibilitadas no empreendimento.
Considerando a implantao do 5S, afirma-se que trouxe alguns resultados importantes, como
por exemplo:
188
alguns funcionrios que no estavam inseridos em equipes e por isso no foram avaliados.
No que diz respeito mudana de comportamento das equipes, um papel fundamental foi o dos
multiplicadores ou facilitadores ou, para o estudo de caso, o dos chefes de equipe. Estes tiveram
uma grande liderana frente de sua equipe, promovendo uma revoluo com seus funcionrios
e seus ambientes de trabalho, de entre os quais podem ser citadas, mais especificamente, as
equipes de armadores, hidrulica e eltrica.
A implantao de 5S na equipe de estrutura foi difcil, porm conseguiu-se fazer com que as
equipes trabalhassem de forma mais organizada. A dificuldade com a implantao do 5S em
certas equipes se deve ao problema da grande quantidade de entulho gerada no canteiro de obras.
Isso poderia ser melhor resolvido caso mudasse o sistema construtivo, como a utilizao de
formas metlicas, ou pr-moldadas, que agilizaria bastante a limpeza no canteiro de obras.
Portanto, a mudana da forma de trabalho, e at mesmo da cultura do homem, muito difcil,
sendo mais fcil e menos traumtica com a utilizao de ferramentas que dificultam a produo
de entulho, como por exemplo, estruturas pr-moldadas, formas metlicas, alvenaria estrutural e
outras.
O 5S no canteiro de obras no funcionou to bem como dentro das equipes, pois as prprias
equipes ficavam com a responsabilidade da organizao e da limpeza, que no canteiro de obras
ficava a cargo do empreiteiro. Este, na maioria das vezes, no tinha mo-de-obra disponvel para
tal tarefa, e em outras ocasies a limpeza no podia ser realizada devido falta de transporte,
sendo este de responsabilidade da empresa construtora.
Um outro fator que dificultou a limpeza no canteiro de obras foi a sua extenso. Sua grande rea
parecia estar sempre disponvel para armazenamento de entulho. Caso fosse um canteiro
menor, logo esse material iria atrapalhar, sendo retirado de imediato da obra.
189
Uma das mudanas mais essenciais no canteiro de obras foi a mudana contnua do lay-out. O 5S
foi o maior responsvel por essas mudanas e pode ser considerado como uma melhoria
primordial, para garantir o melhor fluxo de materiais e pessoas no canteiro de obras.
O sucesso do Programa de Qualidade 5S depende da participao de todos os envolvidos no
processo, porm a participao do mestre-de-obras de suma importncia, pois ele quem
realmente far com que os funcionrios da obra acreditem no processo. O 5S no funcionar se
aps uma reunio ou treinamento o mestre no valorizar os ensinamentos expostos pelo
pesquisador, pois ser ele que motivar seus funcionrios.
Existem algumas consideraes sobre o 5S que so muito importantes e simples, e at certo
ponto, lgicas demais, mas que s vezes passam despercebidas. Portanto, importante serem
reforadas:
1
certo e lgico que um funcionrio ter maior produo em um local de trabalho limpo.
A retirada do entulho pode ocorrer hoje ou em outro momento, o que muda o volume de
atrapalhe o fluxo, o trabalho realizado o mesmo; portanto os materiais devem ser colocados em
um local em que no atrapalhem.
4
realizadas e contra as pessoas que as realizam; isso seria um grande motivo para esta atividade
aparecer nas divulgaes de 5S.
190
um importante item para se obter o efeito aprendizado. Foi perceptvel nas equipes que
mantiveram baixa variabilidade, como as de estrutura, reboco de teto, instalao hidrulica,
instalao eltrica e cermica. J outras equipes apresentaram maior variabilidade, como as de
fundao, reboco interno, reboco externo, alvenaria, caixa dgua e pintura.
No caso especfico da equipe de pintura, que era subcontratada, a falta de frente de trabalho
ocasionou variabilidade na equipe, retrabalho e um maior custo para o encarregado da pintura.
191
Apesar de algumas equipes de produo apresentarem variabilidade, esta no foi tanta quanto a
das equipes de servios gerais, que eram mensalistas na obra. Essa mo-de-obra realizava todo
tipo de servios que os funcionrios contratados no realizavam.
Um outro tipo de variabilidade foi a ocorrida dentro da equipe de estrutura. Ao contrrio da
variabilidade mencionada acima, esta ajudou a equipe cumprir os prazos da Linha de Balano. O
fato que, medida que os pavimentos iam subindo, tornava-se mais difcil o transporte de
vigotas, EPS, tela soldada, formas e outros, necessitando-se de mais mo-de-obra; para isso foi
deslocada parte dos integrantes de outras equipes para esse trabalho de apoio.
9 Reduo dos tempos de ciclos efeito aprendizado
Imaginou-se, no incio, que a reduo dos tempos de ciclo iria ocorrer em vrias equipes
relacionadas na Linha de Balano. No entanto, o que aconteceu foram vrias situaes em que a
variabilidade (equipe de reboco externo), a falta de frente de trabalho (equipe de pintura), folga
na realizao da atividade (equipe de caixa dgua), e a falta de material (equipe de pintura) no
possibilitaram aos integrantes das equipes desenvolverem esse ganho de produtividade no
decorrer do tempo.
Apesar de just in time no ter relao direta com o efeito aprendizado, foi verificado no estudo
de caso que quando a equipe trabalha em uma atividade crtica, ela consegue atingir mais
rapidamente os ganhos de produtividade esperados pelo efeito aprendizado.
9 Aumento da transparncia
192
A transparncia nesse empreendimento obtida tambm pelo financeiro, que apresenta curvas de
agregao do previsto e dos desembolsos no GRFICO 7.7 paralelas, no ocorrendo saltos
imprevistos.
9 Melhoria contnua do processo
Foram vrias as melhorias relatadas. Isso se deve ao estudo de caso ser constitudo de 9 blocos
de apartamentos iguais, ao longo de um perodo de 11 meses, e ao fato de a empresa construtora
j possuir experincia em mudanas ocorridas em outras obras. Podem-se citar os seguintes:
9 Cobrir o ja de modo a no molhar o funcionrio e possibilitar a execuo da atividade
assentamento de pisos;
9 Nivelamento da laje de modo a dispensar o contra-piso; apesar de essa tecnologia no
processos, como as de: estrutura, armadores, pintura, hidrulica e eltrica e at mesmo a equipe
de marceneiros;
9 As caixas de entulho divididas, possibilitando a separao do entulho de aterro e bota-
fora;
9 Execuo do reboco no hall de entrada dos blocos, sem a ocorrncia da quebra dos
Esse item da construo enxuta objetiva o controle em todo processo, que pode ser alcanado de
forma macro e micro.
Macro: foi obtido pela Linha de Balano.
193
Pde ser verificada na equipe de reboco de teto uma diminuio das quantidades de passos para
a realizao da atividade.
Em resumo pode ser verificado algumas concluses no QUADRO 8.1
QUADRO 8.1: Resumo de concluses analisadas na pesquisa
N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Linha de
Balano
B
B
B
O
O
O
B
B
B
O
B
O
B
O
Cronograma
Financeiro
B
P
P
B
O
O
O
P
P
P
P
O
B
O
O
B
O
O
O
O
O
O
P
P
B
B
5S
B Boa Contribuio
O tima Contribuio
P Pouca Contribuio
Enfim, os itens mais importantes a serem mencionados foram descritos acima. Apesar de o
estudo ter relatado vrias situaes de servio em que a empresa no atendia construo
enxuta, deve ser levada em considerao a sua participao em programas de qualidade h algum
tempo e, portanto, verificado um processo de melhoria contnua dentro de suas obras.
194
8.1
O estudo de caso mostra um canteiro de obras grande, com vrias atividades ocorrendo ao
mesmo tempo.
9 importante saber quais seriam os reflexos do 5S em um estudo de caso em que o
programa pudesse ser implantado em ambientes construtivos diferentes, como por exemplo,
utilizando formas metlicas, pois um dos grandes problemas da implantao de 5S foi a questo
da grande quantidade de entulho gerada pelas formas de madeira.
9 importante saber quais seriam os resultados da implantao do 5S em um canteiro de
obras menor do que o do estudo de caso, pois isso teria reflexos tanto na empresa como nos
funcionrios, obrigando as pessoas a retirarem o entulho da obra com maior freqncia.
9 Fidelidade das equipes em relao Linha de Balano, de modo que se pudessem
195
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202
ANEXOS
ANEXO VII - Linha de Balano de Acompanhamento para Controle com a Quantidade de Mode-obra
LOCAL
2
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
JUNHO
4 5 6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
JULHO
3 4 5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
FUNDAOA
1 EQUIPE
ESTRUTURA
3 EQUIPES
TEMPO DE ESCORAMENTO
ESDADD
ALVENARIA
2 EQUIPES
FD
REBOCO INTERNO
3 EQUIPES
REBOCO TETO
2 EQUIPES
FD
REBOCO EXTERNO
2 EQUIPES
TELHADO
1 EQUIPE
FD
PISO CERMICO
1 EQUIPE
PINTURA INTERNA
2 EQUIPES
FD
PINTURA EXTERNA
2 EQUIPES
FD
3
3
FD
3
2
2
2
FD
FD
1
1
1
1
TETOS
29 30 31
AGOSTO
3 4 5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
SETEMBRO
3 4 5 6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FD
3
3
3
FD - CAIXA C
1
1
TETOS
1
TETOS
2
2
1
TETOS
1
1
TETOS
2
2
FD - CAIXA A
1
TETOS
TETOS
1
1
1
1 PAREDES
2 TETOS
2
TETOS
2
TETOS
1
1
TETOS
2
2
TETOS
2 TETOS
2
3 PAREDES
3 PAREDES
1
3
2 REB EXT
2
2 PAREDES
2 PAREDES
PAREDES
REB EXT
1 PAREDES
1 PAREDES
2 PAREDES
2 PAREDES
1 REB EXT
1
1 PAREDES
1
TETOS
2 REB EXT
2 TETOS
2
2
1
1 PAREDES
1 FD - CAIXA D
2 TETOS
2
1
1
TETOS
FD - CAIXA B
2
1 TETOS
2 TETOS
3
1
1
1
1
1
1
2
2
1 PAREDES
1 REB EXT
1 PAREDES
1
1
MAD
TETO/PAR
1 PAREDES
OUTUBRO
3 4 5 6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
NOVEMBRO
3 4 5 6 7
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
3
3
3
3
3
1 CX
CX CX CX
CX
1
1
TETOS
TETOS
2 TETOS
FD - CAIXA E
1
TETOS
1
1
1
1
2 TETOS
2
2
CX CX CX CX CX
1
TETOS
1
2 REB EXT
2 REB EXT
2
3 PAREDES
3 PAREDES 3
3 PAREDES
1 REB EXT
1 REB EXT
2 PAREDES
2 PAREDES
2 PAREDES
2 PAREDES
2 REB EXT
2 REB EXT
1 MAD
2 REB EXT
1 PAREDES
1 PAREDES
1 TELHA
1 PAREDES
1 MAD
1 REB EXT
1 TELHA
2 PAREDES
1 TELHA
1 TETO/PAR
1 PAREDES
1 PAREDES
1 PAREDES
1 REB EXT
3 PAREDES
1 REB EXT
1 MAD
1 REB EXT
3 PAREDES
1 TELHA
3 TETO/PAR
3 PAREDES
3 PAREDES
3 PAREDES
REB EXT
2 REB EXT
PAREDES
2 PAREDES
MAD
TETO/PAR
1 PAREDES
2 PAREDES
1 PAREDES
1 PAREDES
PAREDES
1
1
1 PAREDES
2 REB EXT
TETOS
TETOS
2 REB EXT
2
2
1 REB EXT
TETOS
TETOS
CX CX CX CX CX
2
TETOS
2
FD - CAIXA F
2 TETOS
2
2
CX CX CX CX CX
TETOS
2 TETOS
2
CX CX CX CX CX
TETOS
TETOS
1
1
CX CX CX CX CX
2
2
2
1
1 TETOS
2
2
2001 - DEZEMBRO
3 4 5 6 7
2
2
1 TELHA
1 MAD
2 REB EXT
PAREDES
1 TELHA
1 TELHA
2 TETO/PAR
2 PAREDES
1 TELHA
1
1
1
1
EZEMBRO
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1
2002 - JANEIRO
3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 REB EXT
TETOS
TETOS
1 REB EXT
1 REB EXT
3 PAREDES
1 TELHA
3 PAREDES
1 TELHA
2002 - FEVEREIRO
1 2 3 4 5 6 7 8
1 TELHA 1
1
1
2
2
REB EXT
2 REB EXT
1 MAD
2 REB EXT
2 PAREDES
2 PAREDES
2
1 REB EXT
1 REB EXT
REB EXT
2 PAREDES
1 TELHA
1 REB EXT
PAREDES 2 PAREDES
1 TELHA
2 PAREDES
1
1 PAREDES
1 PAREDES
1 PAREDES
1 MAD
1 TELHA
2 REB EXT
1 TETO/PAR
1 PAREDES
1 PAREDES
1 PAREDES
1 TELHA
2
3
3 PAREDES
1 MAD
1 PAREDES
1 PAREDES
3 PAREDES
PAREDES 3 PAREDES
PAREDES
1 TELHA
2 PAREDES
2 TETO/PAR
2 PAREDES
AREDES
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
9 10
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
MAIO
3 4 5
LOCAL
6
1
1
1
1
2
2
2
2
FUNDAO
1 EQUIPE
ESTRUTURA
3 EQUIPES
ESCORAS DA ESTRUTURA
2 EQUIPES
ALVENARIA
2 EQUIPES
REBOCO INTERNO
3 EQUIPES
REBOCO TETO
2 EQUIPES
REBOCO EXTERNO
2 EQUIPES
TELHADO
1 EQUIPE
PISO CERMICO
1 EQUIPE
PINTURA INTERNA
2 EQUIPES
PINTURA EXTERNA
2 EQUIPES
BLOCO
9 10 11 12
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
ALVENARIA
N Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
Os tijolos devero ser separados pr tamanhos e armazenadas em local
2
apropriado
3 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
N Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
4
conservados e em local previamente definido
Os projetos necessrios para a execuo dos trabalhos devero ser encontrados
5
com rapidez e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
6
participar do sistema 5S
N Limpeza
7 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
8 Dever haver kits de limpeza e lixeira
9 Separao de pedaos de tijolos pr utilidade e remoo do entulho
N Sade/Segurana
10 Usar equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
11 Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
12 Cuidado especial para o risco de queda
Mdia:
Data:28/11/01
Equipe 01
Bl - A
Nota
Data:28/11/01
Equipe 02
Bl - A
Nota
Data:28/01/01
Equipe 03
Bl - A
Nota
9,0
7,0
7,0
9,0
6,0
6,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
0,0
5,0
9,0
7,0
8,0
9,0
5,0
9,0
8,0
5,0
9,0
5,0
5,0
9,0
10,0
8,0
8,0
8,8
4,0
6,0
8,0
6,7
10,0
7,0
8,0
7,5
COMENTRIOS:
Equipe 03: S limpa o pavimento quando ele definitivamente entrar, pois j ocorreu de ser removido para outro apartamento depois de estar
limpo e marcado.
Item 4 - Equipe 02: Falta do uso de capacete
Item 5 - Equipe 02: No encherga as letras do projeto
Item 5 - Equipe 03: Copiou as medidas de outro apartamento, nunca viu o projeto
Equipe 01
Item 8: Falta Caixa de entulho
Equipe 03
Equipe 02
ELETRICISTA
N Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
Os pedaos de tubos e fios devero ser separados pr dimetro e armazenadas
2
em local apropriado
3 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
N Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
4
conservados e em local previamente definido
Os projetos necessrios para a execuo dos trabalhos devero ser encontrados
5
com rapidez e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
6
participar do sistema 5S
N Limpeza
7 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
8 Dever haver kits de limpeza e lixeira
9 Guardar o material que sobra em local apropriado e remover o entulho
N Sade/Segurana
10 Usar equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
11 Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
12 Tomar cuidado nas instalaes para evitar choque eltrico
Mdia:
Data:05/12/01
Equipe 01
Nota
Comentrios
8,0
10,0
7,0
8,0
8,0
8,0
8,0
8,0
9,0
4,0
8,0
9,0
7,9
Data:04/12/01
Equipe 02
Bl - D
Nota
Data:04/12/01
Equipe 03
Bl - H
Nota
Data:03/12/01
Equipe 04
Bl - H
Nota
6,0
6,0
6,0
8,0
7,0
7,0
8,0
7,0
8,0
8,0
8,0
8,0
6,0
7,0
7,0
6,0
4,0
4,0
4,0
4,0
4,0
8,0
7,0
7,0
7,0
8,0
8,0
7,0
7,0
7,0
8,0
6,9
8,0
6,6
8,0
6,7
REBOCO INTERNO
N Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
2 As argamassas devem ser armazenadas em local apropriado (cx)
3 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
N Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
4
conservados e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
5
participar do sistema 5S
N Limpeza
6 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
7 Dever haver kits de limpeza e lixeira
8 Colocar madeirite sobre o piso para reaproveitamento da argamassa que cai
N Sade/Segurana
Mdia:
COMENTRIOS:
Item 2 - Equipe 01: Argamassa sobre maderite
Item 9 - Equipe 02: Falta bota
Equipe 01
Equipe 04
REBOCO EXTERNO
N Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
2 As argamassas devem ser armazenadas em local apropriado
3 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
N Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
4
conservados e em local previamente definido
Os projetos necessrios para a execuo dos trabalhos devero ser encontrados
5
com rapidez e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
6
participar do sistema 5S
N Limpeza
7 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
8 Dever haver kits de limpeza e lixeira
9 Colocar madeirite sobre o piso para reaproveitamento da argamassa que cai
N Sade/Segurana
10 Usar equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
11 Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
12 Cuidado especial para o risco de queda
Mdia:
Equipe 01
Data:27/11/01
Equipe 01
Bl - H
Nota
Data:27/11/01
Equipe 02
Bl - D
Nota
6,0
7,0
10,0
10,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
6,0
7,0
9,0
8,0
7,0
6,0
4,0
7,0
6,0
6,9
10,0
7,0
7,0
7,5
COMENTRIOS:
Item 9 - Equipe 02: Faltando 1 maderite embaixo do Ja
Falta tela no ja
Madeiras de suporte a catraca do ja trancando caminho
Equipe 01: equipe de maior produo na obra
Equipe 02
ARMADORES
Data:28/11/01
Liberao de reas
Nota
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
10,0
a circulao
O estoque de barras devero estar armazenadas em feixes separados e
2
8,0
identificados pr bitolas
Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
3
9,0
N
4
5
6
N
7
8
9
N
10
11
12
Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
conservados e em local previamente definido
Os projetos necessrios para a execuo dos trabalhos devero ser encontrados
com rapidez e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
participar do sistema 5S
Limpeza
Dever ser mantido limpo o local de trabalho
Dever haver kits de limpeza e lixeira no local de trabalho
As armaduras devero estar perfeitamente limpas
Sade/Segurana
Usar os equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
As pontas de ferro devero ser protegidas e distantes de instalao eltrica
Mdia:
COMENTRIOS:
Durante a avaliao no havia ningum no local de trabalho
8,0
8,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
9,0
7,0
9,1
Comentrios
FRMAS
Data: 28/11/01
N
Liberao de reas
Nota
1 Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
3,0
a circulao
2 Os pedaos de madeiras devero ser separados pr utilidade e armazenadas em
5,0
local apropriado
3 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
5,0
N
Localizao e Arrumao
4 As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
conservados e em local previamente definido
5 Os projetos necessrios para a execuo dos trabalhos devero ser encontrados
com rapidez e em local previamente definido
6 Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
participar do sistema 5S
N
Limpeza
7 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
8 Dever haver kits de limpeza e lixeira
9 Separao de pedaos de madeira pr utilidade e remoo do entulho
N
Sade/Segurana
10 Usar equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
11 Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
12 Respeitar o tempo necessrio para a desforma (reescorando) e limpar os
pregos da laje
Mdia:
COMENTRIOS:
No havia ningum no local de trabalho
9,0
6,0
6,0
6,0
6,0
8,0
7,0
9,0
6,4
Comentrios
CERMICA
N Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
2 Seleo dos pisos e azulejos a serem utilizados
3 As argamassas colantes devem estar disponiveis no local de utilizao
4 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
N Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
5
conservados e em local previamente definido
Os projetos necessrios para a execuo dos trabalhos devero ser encontrados
6
com rapidez e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
7
participar do sistema 5S
N Limpeza
8 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
9 Dever haver kits de limpeza e lixeira
10 Separao de pedaos de tijolos pr utilidade e remoo do entulho
N Sade/Segurana
11 Usar equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
12 Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
Mdia:
Data: 10/12/01
Bl.: I
Equipe 01
Nota
Data: 10/12/01
Bl.: I
Equipe 02
Nota
7,0
8,0
9,0
10,0
9,0
6,0
7,0
9,0
8,0
8,0
4,0
9,0
7,0
8,0
8,0
7,0
8,0
9,0
7,0
8,0
5,0
7,0
7,3
5,0
9,0
7,9
COMENTRIOS:
Item 3 - Equipe 02: argamassa jogado em monte, de forma desordenada
Item 6 - Equipe 01: Viu um apartamento feito, no conhece o projeto
Item 6 - Equipe 02: Sempre que necessrio pergunta ao Tcnico Paulo
Item 11 - Ambas as equipes no usavam capacete e bota
Equipe 01
Equipe 02
Equipe 02
REBOCO DE TETO
N Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
2 As argamassas devem ser armazenadas em local apropriado
3 Os materiais e equipamentos desnecessrios, devero ser retirados do canteiro
N Localizao e Arrumao
As ferramentas, materiais e equipamentos, devero estar perfeitamente
4
conservados e em local previamente definido
Cada operrio dever executar tarefas conforme normas de execuo e
5
participar do sistema 5S
N Limpeza
6 Dever ser mantido limpo o local de trabalho
7 Dever haver kits de limpeza e lixeira
8 Colocar madeirite sobre o piso para reaproveitamento da argamassa que cai
N
9
10
11
Sade/Segurana
Usar equipamentos de proteo individuais e coletivos conforme PPRA
Os locais de trabalho e descanso devero estar limpos e agradveis
Cuidado especial para o risco de queda
Mdia:
Data:27/11/01
Equipe 01
Bl - B
Nota
9,0
9,0
6,0
8,0
8,0
8,0
8,0
10,0
8,0
8,0
6,0
8,0
Comentrios
HIDRULICA
N
Liberao de reas
Os caminhos de circulao sero destinados exclusivamente para transporte de
1 materiais, no existindo qualquer tipo de material ou equipamento que dificulte
a circulao
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Data:04/12/01
Bl- D
Nota
5,0
7,0
7,0
10,0
10,0
8,0
6,0
8,0
10,0
10,0
6,0
7,0
7,8
Pos. Geral
9,1
8,8
8,0
7,9
7,9
7,8
7,5
7,5
7,3
6,9
6,9
6,7
6,7
6,6
6,4
Comentrios
LOCAL
5
MAIO
Aniversrio de Biguau
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
Servente
Pedreiro
1/2 Pedreiro
Carpinteiro
1/2 Carpinteiro
Armador
1/2 Armador
Pintor
Azulejista
Rejunte
Vigia
Mestre
C. M. Pedreiro
C.M. Carpinteiro
C.M. Armador
Almoxarifado
Administrao
Tc. Edificao
Cozinheiro
Encanador
Eletricista
Marceneiro
Limpeza
Total por dia
FUNDAO
1 EQUIPE
ESTRUTURA
3 EQUIPES
ESCORAS DA ESTRUTURA
ALVENARIA
2 EQUIPES
REBOCO INTERNO
3 EQUIPES
REBOCO TETO
2 EQUIPES
REBOCO EXTERNO
2 EQUIPES
TELHADO
1 EQUIPE
PISO CERMICO
1 EQUIPE
PINTURA INTERNA
2 EQUIPES
PINTURA EXTERNA
2 EQUIPES
FD
Quantidade de Mo-de-Obra Diria
3 3 3 3 3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9 10 10
0 16
0 17 17 17 17 17
0 17 17
JULHO
3 4
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
AGOSTO
3 4 5
FD
FD
FD
FD
2F
1F
22F
4
3
3
3
1A
1A
2
2
2
1A
2 2A
2
2
8F TETOS
1
1
1
2A
1A
1
1 TETOS
1
1
TETOS
1
1
ntidade de mo de
12 12 12 12
6 6 6 6
14 14 14 14 14
8 8 8 8 8
16 16 16 16 16
8 8 8 8 10
18 18 18 18 18
12 12 12 12 13
18 18 20 20 20
13 13 13 13 13
10 10 10 10 10
1 11 11 11 11
11 11 12 12 12
8 10 10 10
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
7
3
8
3
8
3
8
3
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
48 48 48 48
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OUTUBRO
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4F
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3 PAREDES
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2
Pronto
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NOVEMBRO
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3
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2
2
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TETOS
4A
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5F
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??
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2 PAREDES
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4A
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1 PAREDES
1 PAREDES
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5A
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8A
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10A
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3 TETO/PAR
3 PAREDES
3A
TELHADO
9A
4F
10A
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PAREDES
2 TETO/PAR
2 PAREDES
OK
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A
3A
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36 36 36 36
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2A
2001 - DEZEMBRO
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FD - CAIXA A
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2A
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foto 2 equipes
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TETOS
TETOS
FD - CAIXA B
TETOS
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FD - CAIXA C
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A
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PAREDES
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2 PAREDES
2 PAREDES
PAREDES
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0
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A
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29
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2002 - JANEIRO
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17A
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3 PAREDES
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A
A
16 dias antes
7 dias antes
A
A
16 dias antes
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32 32 32
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0 97
Mediao 9
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
2002 - FEVEREIRO
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1 REB EXT
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3 PAREDES
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4 4 4 4 4
1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
2
2
4
97 97 95 95
7
1
2
29 29 29 27 27
23 22 22 22 20
1
1
1
1
2
2
4
0
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
7
1
2
7
1
2
7
1
2
6
1
2
10 10 10 10 10
4 4 4 4 4
1
1
1
1
2
2
4
0 93 93 93 91 90
7
1
2
27 27 27
20 20 20
6
1
2
27 25 25 25 25
18 18 18 18 15
6
1
2
6
1
2
10 10 10
4 4 4
5
1
2
5
1
2
5
1
2
5
1
2
10 10 10 10 10
4 4 4 4 4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
0 90 89 89 87 85
0 84 84 84
0 82 79 79 79 76
25 26 27 28
1 REB EXT
3 PAREDES
MARO
3 4
1
17A
1
2
2
2
1 MAD
Medio 11
Medio 11a
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
12A
3 TETO/PAR
2
1F
2 2 2
1
1
10F Cer
1
1
1
1
6
17A
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
24 24 24 23 23
15 15 13 13 13
5
1
2
5
1
2
5
1
2
5
1
2
23 23 23 23 23
11 11 11 11 11
5
1
2
5
1
2
11 11 11 11 11
4 4 4 4 4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
1
1
1
1
2
2
4
76 76 74 73 73
5
1
2
5
1
2
5
1
2
23 21 21 21 21
8 8 8 8 8
5
1
2
5
1
2
16 16 16 16 16
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
1
2
4
0
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
5
1
2
5
1
2
5
1
2
5
1
2
16 16 16 16 16
1 1 1 1 1
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
1
2
4
0 78 78 78 78 78
5
1
2
21 21 21 21 21
9 9 9 9 9
1
1
1
1
1
2
4
0
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
5
1
2
5
1
2
5
1
2
5
1
2
16 16 16 16 16
1 1 1 1 1
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
1
2
4
0 72 70 70 70 70
5
1
2
20 20 20 20
9 9 9 9
1
1
1
1
1
2
4
0
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
5
1
2
5
1
2
16 16 16 16
1 1 1 1
3 3 3 3
1 1 1 1
1 1 1 1
1
1
1
1
1
2
4
0 71 71 71 71 71
5
1
2
1
1
1
1
1
2
4
0
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
0 70 70 70 70
31
ABRIL
3 4
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
MAIO
3
FUNDAO
1 EQUIPE
ESTRUTURA
3 EQUIPES
ESCORAS DA ESTRUTURA
2 EQUIPES
ALVENARIA
2 EQUIPES
REBOCO INTERNO
3 EQUIPES
REBOCO TETO
2 EQUIPE
REBOCO EXTERNO
2 EQUIPES
TELHADO
1 EQUIPE
PISO CERMICO
1 EQUIPE
PINTURA INTERNA
2 EQUIPES
PINTURA EXTERNA
2 EQUIPES
19 19 19 19 19
9 9 9 9 9
5
1
2
4
1
1
4
1
1
4
1
1
4
1
1
4
1
1
3
1
1
3
1
1
16 16 16 16 16
1 1 1 1 1
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
16
1
3
1
1
9
1
3
1
1
9
1
3
1
1
9
1
3
1
1
9
1
3
1
1
9
1
3
1
1
9 12 12 12
1 1 1 1
3 3 3 3
1 1 1 1
1 1 1 1
1
1
1
1
1
2
4
5
1
2
1
1
1
1
1
2
4
5
1
2
17 17 17 17 17
10 10 10 10 10
5
1
2
1
1
1
1
1
2
4
5
1
2
18 18 18 18 18
10 10 10 10 10
1
1
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
2
4
0 69 69 69 69 69
1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
4 4 4 4 4
2 2 2 2 2
0 69 62 62 61 61
3
1
1
3
1
1
16 16 16 16 16
10 10 10 10 10
3
1
1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 1 3 3 3
2 2 2 2 2
0 58 56 61 61 61
3
1
1
3
1
1
3
1
1
3
1
1
16 16
10 10
3
1
1
2
1
1
12 12 12 12 12
1 1 1 1 1
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
12 12
1 1
3 3
1 1
1 1
1
1
1
1
2
2 2 2 2 2
0 57 57 57 57 57
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2 2
0 56 56
14 14
7 7
2
1
1
2
1
1
10 10
1 1
3 3
1 1
1 1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2 2
0 49 49
MAIO
4
Aniversrio de Biguau
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
14 14 14 14 14
7 7 7 7 7
2
1
1
9
5
9
5
9
5
9
5
9
5
9
5
7
5
7
5
7
5
6
5
6
5
10 10 10 10 10
1 1 1
3 3 3 2 2
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
0 24 24 24
0 22
1
1
1
1
2
2
1
1
JUNHO
3 4
1
1
1
1
2
2
1
1
10 10
5 5
2
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
12 12 12 10
5 5 5 5
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
0 47 47 47 45 45
0 33 31 31 29
0 29 29 28 28 28
0 22 22 21 21
LOCAL
7
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
TELHADO
BARRILETE
LAJE 3
LAJE 2
LAJE 1
LAJE TRREO
6
5
1
1
1
1
1
1
1
1
2
21
BLOCO
Quant. de dias
6.238
4.592
19
1.971
192
876
348
1.295
417
194
255
439
84
168
84
196
249
264
273
360
472
329
38
19.353
hH/m
6,68
4,91
0,02
2,11
0,21
0,94
0,37
1,39
0,45
0,21
0,27
0,47
0,09
0,18
0,09
0,21
0,27
0,28
0,29
0,39
0,51
0,35
0,04
20,71
Atividades
Quant.
Quant.
ATIVIDADES
01 Locao
1 Bloco
200 m2
Durao
(dias)
Mo-de-Obra
Planejada
Mo de Obra
Efetiva
hH
INTERNAS
1,0
1 Armador
1 Pedreiro
1 Carpinteiro
3 Serventes
2 Carpinteiros
1 Armador
2 Serventes
2 Meio-Oficiais
2 Pessoas
0,08 hH/m2
2 Carpinteiros,
apenas para
execuo
0,56 hH/m2
7 Carpinteiros
1 Armador
2,24 hH/m2
0,03 hH/m2
1 Bloco
200 m2
03 Estrutura
Pilares
e
1 Laje
200 m2
04 Chapisco de teto
1 Laje
200 m2
0,75
05 Reboco de teto
1 Laje
200 m2
3,0
1 Pav.
480 m2
5,0
1 Pav.
200 m2
1,0
1 Pedreiro
2,5 Pedreiros
1 Servente
6 Pedreiros
3 Serventes
3 Pedreiros
1 Pav.
16 forras
1,0
1 Carpinteiro
1 Bloco
88 und.
1,0
1 Carpinteiro
0,09
hH/janela
1 Pav.
200 m2
2,5
1 Encanador
1 Encanador
0,1 hH/m2
1 Pav.
200 m2
2,0
1 Encanador
1 Encanador
0,08 hH/m2
1 Pav.
200 m2
0,5
1 Eletricista
1 Pav.
200 m2
1/3
1 Eletricista
14 Chumbar as tubulaes
1 Pav.
200 m2
2,0
1 Pedreiro
15 Chapisco de parede
1 Pav.
680 m
2,0
1 Pedreiro
16 Encunhamento + massa
1 Pav.
200 m2
1,0
17 Reboco interno
1 Pav.
680 m2
10
3 Pedreiros
2 Serventes
0,11 hH/m2
18 Eletricista - fiao
Impermeabilizao das reas
19
molhadas
Regularizao do piso com
20
argamassa colante
Cermica piso/
21
parede
Rejunte piso/
22
parede
23 Pintura ver QUADRO 03
1 Pav.
200 m2
0,5
2 Eletricistas
1 Pedreiro
6 Pedreiros
1 Pedreiro*
3 Serventes
2 Eletricistas
0,02 hH/m2
0,013
hH/m2
0,08 hH/m2
0,024
hH/m2
0,04 hH/m2
1 Bloco
60 m2
1,0
2 Pessoas
0,27 hH/m2
1 Pav.
200 m2
2,0
1 Pedreiro
0,08 hH/m2
12
3 Azulejista
1 Servente
1,48 hH/m2
1 Pedreiro
0,12 hH/m2
16 pias
16 vasos
2,0
1 Pedreiro
1 Bloco
88 und
1,0
1 Carpinteiro
1 Bloco
440 und.
2,0
1 Pav.
1 Pav
200 m2/
60m2
200 m2/
60 m2
7,0
7,0
2 Pedreiros
1 Servente
4 Pedreiros
2 Serventes
2 Eletricistas
2 Eletricistas
0,42 hH/m2
0,75 hH/m2
0,12 hH/m2
0,50
hH/forra
0,08 hH/m2
0,50
hH/loua
0,09
hH/janela
0,07
hH/espelho
Atividades
Quant.
Quant.
ATIVIDADES
Prumada e esquadro para reboco
27
externo (12 m de prumada)
Chumbamento e chapisco da
28 prumada da tubulao de esgoto
(12 m de prumada)
1 Bloco
Durao
(dias)
M.O.
Planejada
M.O.
Efetiva
hH
EXTERNAS
26
0,62
2,0
1 Carpinteiro
Altura da
1
prumada prumada
1,5
1 Pedreiro
1
fachada
16,41 m
0,5
2 Carpinteiros
0,49 hH/m
30 Reboco externo
1 Bloco
1.100 m2
23
5 Pedreiros
3 Serventes
1,34 hH/m2
1
mucheta
1 Bloco
12 m
0,50
1 Pedreiro
0,33 hH/m
3 Pintores
0,33 hH/m2
31
prumadas
1.100 m
ATIVIDADES
NA
15
1 Cx.
Dgua
17,93 m2
5,0
1 Cx.
Dgua
60 m2
2,5
1 Cob.
200 m2
5,0
39
40
41
42
43
1 Cob.
340 m
20 litros
3,0
110 und.
1 Pav.
8,50 m2
2 Pintores
1
hH/prumada
COBERTURA
4 Pedreiros
2 Serventes
hH/prumada
2 Carpinteiros
1 Ajudante
1 Armador
1 Pedreiro
1 Servente
1 Carpinteiro
2 Serventes
1,0
8,92 hH/m2
0,67 hH/m2
2 Pedreiros
1 Ajudante
0,60 hH/m2
1 Carpinteiro
1 Ajudante
0,24 hH/m2
1 Pessoa
0,94 hH/m2
16- Lista de
verificao
"Volta
Olmpica"
23- Foto tirada do bloco "E" para os blocos "D", "C", "B" e "A"
25- Escadarias