1.

ANALISIS Y DISEO DE PUESTOS

1.1 ANLISIS DE PUESTOS
El Anlisis del Puesto es el proceso de reunir, analizar y registrar informacin relativa a los
puestos dentro de una organizacin. Dicha informacin se registra en lo que comnmente
se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto.
Pero antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro qu
significa tener un "puesto" o a los que algunos denominan tambin "cargo" dentro de una
organizacin.
Un puesto es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional.
Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:
1.
2.
3.
4.

Nivel jerrquico
rea o departamento en que est localizado
Superior jerrquico y,
Los subordinados

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin

sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el
anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales
actividades vinculadas con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados

Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeo
Crear planes para capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los
empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa.

1.2 DISEO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los
especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea
sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del
puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales

(habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonoma y

responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin),
considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias.
Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del
personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo
de puestos repercuten en toda la organizacin.
Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la
eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms
especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductales como el
tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar
la productividad si se reduce la especializacin.
La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin,
la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin
con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la
especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye
la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a
desempear un trabajo especializado.
Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor
tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de
rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos
aspectos conductales, puede reducirlas.
1.2.1

TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no.

Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios.
ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran
que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las
tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan
menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a
mayor grado de preparacin acadmica.

ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y

repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento
psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral
de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como:

La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque

requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los
empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de
varias labores.
La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo
la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad,
autonoma y control.

2. INFORMACION SOBRE EL ANALISIS DE PUESTOS: PERSPECTIVA

GENERAL
Durante las primeras etapas de una empresa los gerentes de cada rea suelen tener a su
cargo todos los aspectos relativos al personal. A medida que aumenta el grado de
complejidad de una organizacin se delegan ms funciones al departamento de personal y
es necesario hacer un anlisis de puesto.
Anlisis De Puestos:

Consiste en la obtencin, evaluacin, organizacin de informacin sobre los

puestos de una empresa.
Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos, que se encarga de
analizar cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis

de puestos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Compensacin equitativa y justa.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realista de desempeo.
Creacin de los canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados de la vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los
mismos.

9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

10. Conocer las necesidades reales de los recursos humanos de una empresa.
3.

OBTENCIN DE INFORMACIN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa
genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales.
Panorama general sobre la organizacin y su desempeo:

Identifican los puestos que es necesario analizar

Preparan un cuestionario de anlisis del puesto
Identificacin y actualizacin del puesto.
Deberes y responsabilidades del puesto
Actitudes humanas y condiciones de trabajo.
Niveles de desempeo.

Hay tres vas para obtener informacin:

Estar presente en el acontecimiento y dar cobertura informativa: el mayor problema es que
la actualidad es, a priori, imprevisible. Soluciones:
- Hay muchos acontecimientos que ya estn previstos. - hay muchos acontecimientos que
elaboramos a partir de acontecimientos prolongados, como por ejemplo, una guerra.
- Estar presente en determinadas zonas donde es ms probable que pasen cosas.
Se trata de conseguir que la o el periodista sea el primero en conseguir la noticia.
Cuando llegamos al acontecimiento debemos acreditarnos; observar el entorno desde todos
los puntos de vista; buscar fuentes de informacin (protagonistas, testimonios, exclusivas);
y registrar toda la informacin que podemos obtener a travs de nues-tros sentidos.
Documentacin: la informacin no es nueva en su totalidad, por ello es adecuado
recuperar la informacin anterior publicada sobre el acontecimiento. Es bueno que los
medios tengan un sistema de archivo ordenado para poder encontrar la informacin
rpidamente.

Fuente de informacin (alguien lo cuenta): todo aquel que proporciona la informacin.

La mejor periodista es la que ms fuentes de informacin tiene, aunque a veces el problema

est en la calidad de las fuentes consultadas. Hctor Borrat clasifica las fuentes de la
siguiente manera:
- Segn la identidad de la fuente:
Agencias informativas, cuya misin es proporcionar gran nmero de informaciones a
los medios a travs de los teletipos, que cada medio debe adaptar a su forma de ofrecer la
informacin. sirven para contrastar y verificar la informacin que se ha seleccionado, para
despus completarla con algn dato ms.
Gabinetes de prensa: envan a los medios dossieres, notas y comunicados de prensa...
Es conveniente que los medios contrasten esas informaciones enviadas.

Sujetos protagonistas.
Expertos.

- Segn la relacin con la fuente:

De contacto continuo.
Espordica.

- Segn la relacin de la fuente con otros medios:

Exclusivas.
Compartidas.

- Segn la relacin de la fuente con el acontecimiento:

De primera mano.
De segunda mano.

- Segn la autorizacin para ser fuente:

Oficiales: estn autorizados para dar la informacin.

Oficiosas: saben del hecho pero no estn autorizados para hablar de l.
Extraoficiales: no est autorizada ni conoce el hecho, pero obtienen la
informacin por otros caminos.

- Segn la atribucin:

Atribucin total on the record: con nombre y apellidos.

Atribucin con reserva obligada on the background: se publica la
informacin pero sin decir de dnde viene.
Atribucin con reserva total off the record: no se puede publicar ni la
fuente ni la informacin.

4. IDENTIFICACIN DEL PUESTO

En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe
recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la
identificacin del puesto. Es la primera forma de identificacin, la ms socorrida y, con
frecuencia, la nica. Su importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN,
BOHLANDER y SNELL, 1996: 134):

Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del puesto conlleva

connotaciones de status dentro de la organizacin;
Si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las principales
obligaciones que el puesto conlleva; y
Tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativo ocupado por
su ocupante.

Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser identificado con un cdigo
y, adems, dicho cdigo debera ser representativo de las caractersticas ms relevantes del
propio puesto.
Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, y
el nmero de personas que lo componen.
En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a priori, tales como
la fecha del anlisis (es de utilidad para posteriores anlisis de puestos de trabajos, ya que
se observa lo actualizado o desfasado del mismo); datos de la persona que realiz el anlisis
(sirve para contrastar la calidad del analista a medio plazo); la localizacin respecto al
organigrama (incluye el departamento, divisin, turno...); la jerarqua o lugar dentro de la
escala de autoridad en que se halla el puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona
que ejerce autoridad directa sobre el puesto.
La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer referencia a la localizacin
fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le corresponde, tipo de relacin
contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales americanos hacen alusin
al Diccionario de Ttulos Ocupacionales (DOT). El DOT es un documento elaborado por
el gobierno federal de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un
particular estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas posibles de puestos
de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de trabajo le son asignados
nueve dgitos, los cuales pueden ser agrupados en tres categoras de tres (BERNARDIN y
RUSSELL, 1993: 121):

Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad: sector,

ocupacin y puesto.
Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de la actividad
del puesto respecto a tres cuestiones consideradas principales: datos, personas y
cosas. Veamos esta cuestin en el grfico 10:

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar alfabticamente los puestos
de trabajo que comparten los seis primeros dgitos. Obviamente stos slo resultan de
utilidad para organizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuando ste no es el
caso, al puesto de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos 010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidad en las
descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos
sectores y regiones del territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el
movimiento de trabajadores desde reas geogrficas en las que predominaba el desempleo,
a otras en las que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el tratamiento
estadstico de la informacin relacionada con los diversos puestos de trabajo (SHERMAN,
BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).
A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.
El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeo prrafo (no ms
de cinco lneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que enfatiza la
funcin o funciones ms comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del

puesto. En definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro de la
organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).
A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de
trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas tanto a actores
internos (compaeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados,
etc.), como externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras,
instituciones sociales, etc.).
A.4.- Responsabilidades y obligaciones.
Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las
principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo en cuestin. Tambin es frecuente
que, tras cada obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de
tiempo relativo que es invertido en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Su intencin es la
de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su
trabajo (CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193).
A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados respecto al poder en el
proceso de toma de decisiones del que gozar el ocupante del puesto, incluyendo las
responsabilidades de supervisin y las limitaciones presupuestarias que habr de respetar
(DESSLER, 1994: 96).
A.6.- Estndares de desempeo.
Algunos autores sostienen que el anlisis de puestos de trabajo permite el establecimiento
de los niveles de desempeo aceptables o estndares. Este subproducto tiene dos propsitos
fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su
retroalimentacin, y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial para
la medicin o valoracin del desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990:
75).
A.7.- Condiciones de trabajo.
Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales caractersticas del
ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeo de su puesto de
trabajo. Nos estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura,
ventilacin, contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.

B) La especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha de

reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Es otro producto del anlisis de
puestos de trabajo. Normalmente estas caractersticas son agrupadas en tres categoras:
habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas
SKAs (Skills, Knowledge and Ability). Definmoslas apoyndonos en NOE,
HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):

La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una tarea.

El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, ya sea de

carcter terico o emprico, que una persona ha de procesar para desempearse con
eficacia en el puesto de trabajo.

La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo

posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en
otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de
desempeo.

Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades, conocimientos y aptitudes de
los individuos no son directamente observables; slo pueden ser percibidas cuando los
empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los puestos de trabajo la
podemos apreciar en el grfico 11.

INDISPENSABLE ESENCIAL
CARACTERSTICAS FSICAS
EXPERIENCIA

X
X

COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
MOTIVACIN

DESEADA

X
X

RASGOS DE PERSONALIDAD

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia.

Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los criterios
usados por sta son siete de los principales factores de desempeo asociados al puesto de
trabajo: planificacin-organizacin, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin,

relaciones interpersonales, capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico

(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).

5. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios para el anlisis de puestos tienen como objetivo la identificacin de
labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios
en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder
ser vlidos en los procedimientos estadsticos.
Identificacin y actualizacin.
En el cuestionario se procede primero a identificar l puesto que se describir ms adelante,
as como la fecha o fechas en que se elabor la ltima descripcin. Antes de continuar, es
preciso verificar esta informacin para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian
mucho con el tiempo) y b) no aplicar la informacin a otro puesto.
Deberes y responsabilidades.
Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Ello proporciona una rpida descripcin de las labores.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores
desempeadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten
inters primordial; pueden aadirse preguntas adicionales para precisar reas de
responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la planeacin y otras
reas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los
conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios
para la persona que desempear el puesto. Esta informacin es vital para proceder a llenar
una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, esta informacin permite la planeacin
de programas de capacitacin especfica.
Niveles de desempeo.
Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos
normales y mximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel mnimo es obvia, ya
que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de
puestos deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros
industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.
6. OBTENCIN DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible

aplicar siempre la misma tcnica de recoleccin de datos. En cada circunstancia el analista
debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos
la mxima flexibilidad.
Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que
puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede
basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo
que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las
actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de
actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a
errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima
para los procedimientos de descripciones de puestos.

Enfoques para la obtencin de datos

Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario
general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que
presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que ofrece mxima confiabilidad, pero
tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempean el puesto como
a sus supervisores; por regla general, estos ltimos se entrevistan despus, a fin de verificar
la informacin proporcionada por el empleado.
Comits de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el mtodo de recabar las
opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un
alto grado de confiabilidad.
Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado
por numerosas personas. Por regla general, la aportacin de cada participante aade valiosa
informacin y permite iluminar aspectos poco claros. No es extrao que tambin la labor de
los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.
Bitcora del empleado. Una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn las consigna l mismo en su cuaderno, ficha o bitcora de actividades
diarias, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. Si los registros se
llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeado, el cuaderno puede

producir informacin de gran exactitud. Puede constituir la nica va para la obtencin de

informacin, cuando las dems no son practicables por diversas razones.
La verificacin de las bitcoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una
alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto. Por lo general, implican una
inversin considerable en trminos de tiempo, lo cual los hace costosos.
Observacin directa. Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de
conducir a errores. Un analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el
empleado efecta una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor
de observador. Aqu es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para
dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos
excepcionales, el mtodo de observacin directa no es aconsejable para casi ningn puesto.
El mtodo ideal: conclusin. La disposicin de adaptarse a las diversas necesidades, la
posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido comn constituyen
la mezcla ptima para los procedimientos de descripcin de puestos. Ser creativo reviste
importancia fundamental!
http://m.monografias.com/trabajos11/rrhh/rrhh.shtml
http://slideplayer.es/slide/1487238/
http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/obtencin-de-informacin-para-el-anlisis.html
http://www.aulafacil.com/cursos/l22417/empresa/recursos-humanos/gestion-de-recursoshumanos/descripcion-y-especificacion-de-puestos-de-trabajo

http://es.slideshare.net/karlaarizahernandez/desarrollo-de-cuestionarios-y-validacin-deinstrumentos