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MOOC DIRECCIN ESTRATGICA PBLICA
PRIMERA PARTE
MOOC LIDERAZGO Y ESTRATEGIA EN LA

ADMINISTRACIN PBLICA. ED. 1
Profesor: Jos Manuel Rodrguez Carballo
Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica
1. Planificacin Estratgica I ..................................................................................... 3

1.0 Cuestiones Previas.............................................................................. 3
1.0.a. Utilizar la estrategia para mejorar nuestra organizacin ....................... 3
1.0.b. Podemos hacer algo ms sencillo para comenzar. ............................... 3
1.0.c. Tenemos que incorporar la visin estratgica y la planificacin de las
mejoras operativas a nuestro pensamiento y a nuestro quehacer en el da a da.
............................................................................................................. 4
1.0.d. Los elementos comunes que tienen los planes de mejora. .................... 4
1.1 La gestin avanzada, la estrategia, el pensamiento estratgico y la cadena
de valor. ................................................................................................. 6
1.1.a. La gestin avanzada y la competitividad ............................................ 6
1.1.b. El pensamiento estratgico .............................................................. 8
1.1.c. La cadena de valor .......................................................................... 9
1.2 Cmo se hace un Plan Estratgico. ...................................................... 15
1.3 La misin, la visin y los valores de la organizacin. .............................. 17
1.3.a. La MISIN (que tenemos) .............................................................. 17
1.3.b. La VISIN (que queremos alcanzar; lo que queremos llegar a ser) ......23
1.3.c. Los VALORES (que inspiran a nuestra organizacin o nuestro trabajo) ..28
Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.
1. PLANIFICACIN ESTRATGICA I
1.0 Cuestiones Previas
1.0.a. Utilizar la estrategia para mejorar nuestra organizacin

Cuando tenemos idea de mejorar algo en nuestras administraciones pblicas, sea lo
que sea, podemos hacerlo de dos formas:
intentando hacer que lo que hacemos lo hagamos mejor, pero si un mtodo,
sin una planificacin; lo cual suele ser, desgraciadamente, el mtodo ms habitual.
Mediante la aplicacin de un mtodo sistemtico; el que sea. Los hay ms
complejos o menos, con una visin ms amplia de la jugada o ms simples. No son

ni mejores ni peores. No siempre el ms complejo es el mejor. Optar por la
utilizacin de una metodologa concreta, tiene que ver mucho con las posibilidades
de hacer un uso efectivo de la misma.
No obstante, mejorar con mtodo eleva la posibilidad de que las cosas
salgan bien, de que la implantacin de la mejora tenga xito.
1.0.b. Podemos hacer algo ms sencillo para comenzar.
Un plan estratgico sencillo, un plan de mejora simple o implementar una
tcnica que ayude a conseguir unos objetivos discretos.
En muchas ocasiones, comenzar por planes perfectamente definidos y
estructurados no suele ser lo ms conveniente.
Resulta evidente que muchas organizaciones no estn acostumbradas a
trabajar de una forma diferente a la funcional y al trabajo piramidal (por ejemplo,
nunca han trabajado en grupo). Hay que ensear a trabajar de otra forma. Y se
necesita formacin y capacidad de liderazgo por parte de los responsables.
Merece la pena comenzar a implantar un plan, un poco ms tarde, utilizando
con carcter previo, y con el fin de engrasar la organizacin, tcnicas de trabajo
que puedan potenciar el trabajo en grupo, conocerse, etc.
Hay instrumentos que nos pueden ayudar. Podemos comenzar, haciendo cosas ms
sencillas como parte de un todo. Por ejemplo,
Implantacin de las 5s. (ver video)
Implantacin de las i5s (o 5s digitales)
La confeccin de las cartas de servicio, con los compromisos frente a terceros.
Planes de sostenibilidad.
Planes de accesibilidad.
Etc.
1.0.c. Tenemos que incorporar la visin estratgica y la planificacin de las mejoras

operativas a nuestro pensamiento y a nuestro quehacer en el da a da.
Vayamos pensando cada uno de nosotros, qu nos gustara mejorar, cmo
nos gustara que fuera nuestro departamento (nuestra rea, nuestro
negociado).
Iniciamos, por tanto, un camino, un proceso de reflexin, cuya misin es saber qu
deseamos mejorar, con mayor o menor ambicin en nuestro mbito profesional (en
el rea de la administracin pblica en la que trabajamos).
La estrategia para mejorar (qu queremos, a dnde queremos llegar, cmo
queremos llegar, que recursos necesitaremos y su disponibilidad) tenemos que
pensarlo. Y despus de pensarlo, hay que escribirlo. Y despus de escribirlo y
concretarlo, desarrollaremos el despliegue de instrumentos estratgicos para que el
pensamiento o idea se conviertan en una realidad. , y en la medida de lo posible
disearlo, para su posterior implantacin a lo largo del periodo que corresponda y
que sea suficiente.
1.0.d. Los elementos comunes que tienen los planes de mejora.
Independientemente de que el instrumento/mtodo que vamos a exponer, y con el
que vamos a trabajar a lo largo de estas horas, hace referencia a la planificacin
estratgica de un rgano sencillo de una administracin pblica local (se trata de
uno de los Organismos en los que yo presto de forma efectiva mis servicios como
empleado pblico), varios son los elementos que trascienden a cualquier
plan que pretenda mejorar, con cierta visin estratgica, cualquier
organizacin.
Estos elementos comunes que, a mi juicio tienen todos los planes de mejora, se
expliciten o no, seran:
Tener claro lo que queremos mejorar, con un objetivo perfectamente
marcado y temporalizado. Esto es, qu queremos haber conseguido cuando
hayamos implementado el plan de mejora, dnde queremos estar en aquel

momento. Eso es lo que se denomina la VISION(del rgano de la administracin,
del plan, etc.)
Tener clara la MISION de lo que hacemos, en el mbito en el que queremos
implantar el plan de mejora (ayuntamiento, diputacin, organismo, empresa
pblica, direccin, departamento, negociado, persona a nivel individual).
Los VALORES que van a inspirar nuestra actuacin. No podemos hacer
las cosas de cualquier manera y sin valores, pasando por encima de las personas o
de la ciudadana. Tenemos que tener muy claro nuestro cdigo moral. Y tenemos
que medir cmo sustentamos los valores de la organizacin. No solo hay que
escribirlos, sino controlar que los cumplimos en el grado en que nos hemos
comprometido.
Los grandes OBJETIVOS ESTRATGICOS que debemos trabajar y
queremos conseguir para decir, al final del periodo estratgico, que la misin
est cumplida.
Los factores que son crticos para que los objetivos estratgicos se
cumplan.
El anlisis del entorno, que puede afectarnos de forma definitiva y hacer
que ciertos elementos ayuden a potenciar lo que queremos hacer (efecto palanca) y
mitigar los elementos negativos que nos pueden acechar.
El conjunto de fortalezas y debilidades que tiene nuestra organizacin (en
funcin de la realidad que nos toca vivir) y las amenazas y oportunidades que nos
acechan. Esto es, el DAFO.
Las LINEAS DE ACTUACION ESTRATGICA, formulando de forma definitiva
lo que queremos conseguir por cada uno de los objetivos, los indicadores y hasta
dnde vamos a llegar en cada uno de los indicadores.
La periodificacin anual de los que hay que hacer para llegar al horizonte
en el que ha de cumplirse la misin; esto es, el PLAN ANUAL
El control de todo el sistema (en la medida de lo posible, gestionando por
procesos), para verificar que vamos cumpliendo, o para corregir las desviaciones
que se vayan produciendo. En un principio, seguramente las desviaciones, respecto
a lo previsto, sern enormes, y tendremos que ir variando el rumbo de la
organizacin cada cierto tiempo (a eso, algunos le llaman tener cintura o

flexibilidad).
Puede haber resistencias de las personas que trabajan en nuestros equipos por
falta de costumbre en la utilizacin de los instrumentos citados; o simplemente, por
no saber trabajar en equipo; puede que no tengamos apoyo de los rganos rectores
(los polticos que estn al frente de los gobiernos); puede que no tengamos ni
podamos disponer en un periodo de tiempo de recursos suficientes. Pueden existir
multitud de situaciones, en la que lo conveniente es ir de un instrumento sencillo a
la propia planificacin estratgica. Por tanto, no hay ni soluciones ni implantaciones
mgicas. En primer lugar debemos conocer bien nuestra organizacin y comprobar
cul puede ser el camino y el ritmo ms viable. Y ser concientes de que podemos
comenzar y fracasar; en cuyo caso solo hay una solucin: rectificar y volver a
empezar.
1.1 La gestin avanzada, la estrategia, el pensamiento estratgico y la
cadena de valor.
1.1.a. La gestin avanzada y la competitividad
Durante las ltimas dcadas las prcticas de gestin en las administraciones
pblicas avanzadas se han ido enriqueciendo mediante la aplicacin de
diferentes conceptos aportados por propuestas como la Gestin del Conocimiento,
Calidad Total, Excelencia en la Gestin, Innovacin, Responsabilidad Social
Corporativa.
Los avances logrados en esta materia no evitan la necesidad de seguir
progresando por este camino, aumentando la competitividad de cada unidad
de gestin, con el fin de prestar servicios y realizar actividades, que sean cada da
ms eficientes para la ciudadana, que es la que paga a las administraciones. Una
cierta deslegitimacin de lo pblico nos obliga a esto, y nos obligar an mucho
ms en los tiempos prximos.
Frente a los cambios profundos que se estn dando y los que nos van a exigir la
ciudadana, demos tener en cuenta las siguientes claves de competitividad.
1. Prestar servicios y realizar actividades con unos costes razonables y
con un elevada (y creciente) calidad que sea percib vida por la ciudadana.
2. Debemos, para ello, aplicar tcnicas de gestin avanzada de una forma

sostenida
en
el
tiempo,
teniendo
en
cuenta
las
capacidades,
los
conocimientos y las competencias de la personas y de la organizacin

3. Debemos tener en cuenta las experiencias de xito (no quedndonos
encerrados en nuestras administraciones), las buenas prcticas ajenas, el
trabajo en red con otras organizaciones y en otras rea de nuestra
organizacin.
4. Debemos
generalizar
modelos
para
uso
de
las
diferentes
administraciones, que nos permitan compararnos con otros utilizando

el mismo lenguaje, comparndonos, copindonos (casi todo est inventado),
y para poder mejorar los propios modelos.
Una de las grandes disyuntivas que tenemos en la administracin es la que provoca
el tiempo y el apoyo de los mximos responsables; bastante tenemos con el
da a da, para qu voy a implantar esto si no me lo agradecen, etc., son frases
que se oyen frecuentemente. Pues bien, en aquellas ocasiones en que la tensin del
da a da no sea tan extrema que nos absorba todo nuestro tiempo y energa (lo
cual no es tan difcil) y dispongamos de un margen, aunque sea pequeo, para
reflexionar, para mirar hacia el futuro y actuar en consecuencia, hemos de tratar de
hacerlo. Podemos comenzar por 15 o 20 minutos al da, lo cual no es difcil de
conseguir. Cuanto ms dediquemos a pensar, tendremos menos trabajo operativo
en el medio y largo plazo. El pensar es una autntica inversin de futuro.
La actual situacin de nuestras sociedades y de las Administraciones Pblicas que
les sirven , y a las que prestamos nuestros servicios como empleados pblicos, nos
obligan a adaptarnos y a evolucionar hacia sistemas cada da ms eficientes; para
ello,
Hemos de tener, mantener y revisar nuestra ESTRATEGIA de forma
permanente para adaptarnos a las circunstancias presentes y a los nuevos

escenarios que han de venir.
Debemos entender y adaptarnos a las necesidades cambiantes de
nuestra CIUDADANIA, que cada da es ms exigente en cuanto a cantidad y

calidad de los servicios que les prestamos y las actividades que realizamos. La
ciudadana se mueve en un entorno cambiante, en el que surgen nuevas
necesidades, nuevos nichos de prestacin de servicios, nuevas propuestas de valor;
en definitiva, nuevas oportunidades de satisfacer a la ciudadana.
Hemos de tener unas PERSONAS en nuestras organizaciones motivadas,
ilusionadas, reconocidas, ejemplares en cuanto al cumplimiento de los

valores y principios, y bien lideradas. Y para ello, lo primero que tienen que
tener claro todos los empleados pblicos es tener clara la respuesta sobre qu se
espera de ellos y hacia dnde se dirige la administracin a la que prestan sus
servicios. Y unos lderes que gestionen reas a cuyas personas les brillen los ojos
(van este vdeo de TED; aunque es posible que alguno de vosotros lo conozca).
Es el momento de reforzar nuestro compromiso con la SOCIEDAD.
Revisar
las
capacidades
potenciales
de
las
organizaciones
de
nuestras
administraciones pblicas. Hemos de aprovechar las circunstancias presentes para

sentar las bases sobre las que construir un futuro ms solidario y de confianza
mutua entre los diferentes actores.
Es el momento tambin, de generar procesos de reflexin con perspectivas
abiertas y sin cortapisas que genere y propicie la INNOVACION en todos los

mbitos (la palabra innovacin, en muchos casos parece antagnica a la
administracin pblica).
Hemos de plasmar todo lo dicho en la generacin efectiva de mejores
RESULTADOS para los ciudadanos (y para los gobernantes).

1.1.b. El pensamiento estratgico
De ah que apostamos por la visin y el pensamiento estratgico. Los estilos
ms tradicionales de gestin, basados en una cadena de mando que distribuye
instrucciones de manera escalonada, se ven superados actualmente por un estilo
de gestin ms participativo que logra un mayor compromiso de las personas y
tambin relaciones ms solidad con la ciudadana y con otros grupos de inters;
produciendo, en consecuencia, mejores resultados.
En consecuencia, debemos tener claro lo que somos, en el sentido de poder
verbalizar (y escribir) lo que hacemos.
La visin estratgica implica tener muy claro lo que somos y hacia dnde
queremos ir. Y tener claro hacia dnde queremos llevar a la organizacin
de que se trate (sea un municipio, una diputacin, un rea, una empresa o un
organismo, o yo mismo como persona individual) y de verbalizarlo tambin (y de
escribirlo). Siendo capaces de acumular fuerzas para transitar por el camino.
La posibilidad de acumular fuerzas tiene que ver con la potenciacin de las

fortalezas y la materializacin de las oportunidades (por las que hay que
trabajar), y el conocimiento de las debilidades y amenazas, para minimizarlas.
Y la forma de acumular fuerzas es liderando la organizacin (o el proyecto),
controlando cmo vamos caminando o escalando cada uno de los peldaos y
estudiando las desviaciones (o pasos hacia atrs) que indefectiblemente daremos. Y
sumando (acumulando) la fuerza de las diferentes personas que conforman el
proyecto (todas las personas).
1.1.c. La cadena de valor
Este es el apartado nuclear de este trabajo que nos ocupa. Queremos realizar un
anlisis estratgico de X, que nos indique por dnde debemos ir y a dnde
debemos llegar en los prximos aos (por ejemplo, para los prximos tres o
cuatro aos, es un plazo razonable).
Vamos a definir en primer lugar, la estrategia que queremos seguir.
Esto es,
queremos verbalizar la forma en la que vamos a crear valor para los

usuarios del servicio en particular y, como Administracin Pblica que somos, para
el conjunto de la ciudadana, en general.
La estrategia debe ser descrita completamente para que pueda ser descrita con
facilidad. Y debe ser descrita con facilidad para que pueda ser asumida, entendida
y transmitida a toda la organizacin con el fin de que sta se alinee de una forma
determinada y determinante para su ulterior consecucin.
Y debemos realizarlo no slo de una manera descriptiva literaria, sino que debemos
medir los diferentes mbitos de dicha estrategia. Debemos concretar los
objetivos fundamentales que representen la estrategia de X, con el fin de crear
valor de larga duracin.
La mxima definicin de xito, en concreto para el mbito pblico es la capacidad
de cumplir la misin que tiene encomendada y orientarse hacia la visin que
ha de conseguir en el periodo estratgico definido.
Es evidente que el mbito pblico, que no tiene un fin lucrativo, debe cumplir
una misin y alcanzar una visin con un claro impacto social. Esto es, debe
cumplir sus objetivos estratgicos de una forma diferente. Pero el esquema es
sintticamente
el
comentado
con
anterioridad.
La
misin
se
cumple
satisfaciendo las necesidades de los usuarios (o clientes, o partes interesadas, o
como se las quiera llamar) que llegarn a su xito mediante un proceso interno (o
conjunto de procesos) que tiene el apoyo de los activos intangibles (aprendizaje y
crecimiento) y tendiendo en cuenta el mbito fiduciario (en este caso los
contribuyentes directos que aportan financiacin mediante el pago directo de
tasas/precios pblicos, a cambio de la prestacin efectiva del servicio, o a travs de
los
contribuyentes
econmicos
del
asumidos
presupuesto
o
general,
sobrevenidos
con
que
los
financiarn
impuestos
los
desfases
los
ingresos
patrimoniales).
Es el mapa estratgico la representacin visual
de las relaciones causa efecto
descritas en el prrafo anterior, proporcionando una manera uniforme y coherente

de describir la estrategia de modo que se puedan describir objetivos (estratgicos)
e indicadores (de cuadro de mando).
En el caso de un Organismo Pblico podramos desarrollar de una manera simple, y
desde cuatro perspectivas diferentes creadoras de valor, el mapa estratgico:
1.
La perspectiva financiera: la estrategia del crecimiento, de tipo de dficit
(o grado de rentabilidad) necesario para sustentar X, minimizando la aportacin

municipal y maximizando el valor para la ciudadana y, especialmente, para sus
representantes, mximos exponentes de la responsabilidad poltica.
2.
La perspectiva del usuario: la estrategia para crear valor y diferenciacin
desde la perspectiva del usuario.

3.
La perspectiva del proceso interno: las prioridades estratgicas de
distintos procesos que crean satisfaccin en usuarios (reales e, incluso, potenciales)

y en los representantes polticos.
4.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear
un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento del OA.

As el mapa estratgico que, en nuestro caso hemos diseado es:
10
11
El marco en el que nosotros vamos a crear valor para lo sociedad, lo

describiremos de forma grfica, en el sentido de la secuencia que va
a seguir
nuestro propio trabajo de diseo estratgico de un rgano de la Administracin. Se

trata de una larga cadena que llevar desde la declaracin de alto nivel de su
misin y de su visin hasta la propia planificacin y gestin operativa. El caso
concreto que yo planteo se refiere a uno de los Organismos que yo dirijo, y lo
muestro con nuestros datos reales. En nuestro caso se articulara de la siguiente
forma:
12
Por ltimo indicar que las condiciones bsicas que ha de informar una buena
estrategia seran:
1.
El elemento principal que ha de informar la estrategia es la satisfaccin de

la ciudadana o del usuario concreto del servicio, junto con la
capacidad de atraer a aquellos ciudadanos que no siendo usuarios, puedan
llegar a serlo.
2.
La estrategia debe relacionar a X con su entorno inmediato (por ejemplo,

coadyuvar a la mejora del sector cultural privados como creador de riqueza
(una academia de baile, un teatro/cine privado, o un sector deportivo
privado como creador de riqueza, o la creacin de escuelas de msica que
compitan con nosotros en el municipio creando tambin riqueza, etc.) y
mediato,
mediante
el
benchmarking
con
otros
como
nosotros
(otro
ayuntamiento, otro aula de cultura, otro instituto de deportes, otra escuela

de msica, otro departamento de personal, otro rea de atencin a
dependientes ) que sean comparables (especialmente con los que son
lderes).
3.
Basarse
en
sistemas
que
faculten
ofrezcan
mecanismos
de
participacin a la comunidad a la que sirve (no solo a travs de la

representacin
poltica/funcionarial
(Parlamento,
Pleno,
Junta
Rectora,
Equipo de Gobierno, Consejo de Administracin, Representantes sindicales,

etc.) sino incorporando otros tipos de participacin (asociacin de usuarios,
clusters, vecinos, grupos focales, etc.).
4.
Coordinacin
inter-administrativa:
por
ejemplo
en
el
caso
de
un
Organismo de la Administracin, sera la coordinacin con otro Organismo de

la propia administracin municipal (Ayuntamiento, Diputacin), con otros,
con otros Organismos de otros municipios que se dediquen a lo mismo, con
empresas pblicas y privadas o asociaciones que se dediquen a los mismo,
con reas gubernamentales que puedan tener las mismas o similares
competencias, etc.
5.
Trabajo en torno a los factores crticos de xito para la consecucin de

las estrategias y en la prevencin de los problemas (de rango estratgico)
antes de que se produzcan.
6.
Trabajo en base a objetivos y resultados.
13
7.
La innovacin en los procesos y de la tecnologa de forma permanente

debe formar parte de la vida de X, focalizado en una gestin eficiente de la
gestin del conocimiento.
8.
Las personas (y la responsabilidad personal) y el trabajo en equipo.
9.
Planteamiento econmico controlado y razonado.
10.
Incorporar una experiencia creativa. No es muy habitual hablar de

creatividad en los servicios que presta la Administracin. A m me parece
esencial estimular la creatividad. Y hacerlo de una manera radical, con el
corazn y no slo con la cabeza puesto que como deca Pascal el corazn
tiene razones que la razn no entiende
Para que la gestin estratgica tenga xito debe tener las siguientes cualidades:
1.
Visin clara
2.
Misin centrada
3.
Atencin a los cambios
4.
Trabajar por objetivos (claros y concisos, coherentes y tiles, ambiciosos y,

factibles, medibles y controlables, aceptados y motivadores) y en base a
resultados evaluables (lo que no se puede medir no existe)
5.
Desarrollados mediante planes de actuacin que logren la eficacia, la

eficiencia, la calidad, que se alineen con la estrategia y que tengan un
horizonte tctico (generalmente de un ao).
6.
Integracin a las partes en un conjunto unido que permitan el desarrollo

organizativo y participacin de todos los niveles de la organizacin de todos
los niveles y equipos.
7.
Dinamismo en la accin.
8.
Equipos motivados y personas formadas.
14
1.2 Cmo se hace un Plan Estratgico.

La definicin de la estrategia para cualquier organizacin es un elemento vital. Hay
organizaciones que necesitan desarrollar formulaciones complejas y detalladas,
mientras que en otros casos, lo ms prctico son unas pocas ideas, muy claras y
que sean asumidas por todas las personas, para que les ayuden a tomar decisiones
acertadas. Las estrategias no se disean de una vez y para varios aos (tres,
cuatro), sino que deber ir evolucionando mediante una dinmica continua y,
adems, reforzndose mediante ciclos de reflexin participativa y estructurada.
Una administracin avanzada debera disponer de informacin estratgica necesaria
y con ella realizar procesos de reflexin participativos con los que
establecer una estrategia que posteriormente sea debidamente desplegada y
comunicada. Cuantas ms personas participen en la reflexin y definicin del marco
estratgico ser mejor, aunque ser ms complejo y se tardar ms tiempo en
definir; pero menos en comunicar.
Con todas estas premisas, se avanza hacia las organizaciones extendidas (en
lugar de las administraciones jerarquizadas y burocrticas), con diferentes actores
(en lugar de la pirmide que divide a jefes y subalternos), en la que se tiene en
cuenta a los actores tanto internos como externos para que participen, en la
medida de lo posible en el proceso de definicin, desarrollo, seguimiento y
actualizacin de la Estrategia del ente.
Varios son los elementos que hay que definir con carcter previo:
1.
El equipo de estrategia. Tenemos que definir quin va a componer el equipo

que va a participar en la definicin y seguimiento de la estrategia, cules
sern sus funciones y la metodologa y calendario de las reuniones para la
confeccin del plan inicial. Debiera estar representada el conjunto de la
organizacin: direccin, reas, responsables de los procesos, representantes
de los empleados. En cada caso, debe formarse un equipo cuya funcin sera
confeccionar la reflexin y el Plan Estratgico. Aunque habra que intentar
que en cada uno de los grandes pasos que se dan en la confeccin, fueran
todos los empleados (e incluso los diferentes grupos de inters, quienes
pudieran hacer aportaciones.
15
2.
Debe exigir un proceso (o mtodo) para realizar la reflexin estratgica con

el que se estimula a participar a los diferentes grupos de inters y que
plantee los diferentes escenarios estratgicos posibles.
3.
Debiera definirse el modelo organizativo y de gestin que vamos a seguir

(reas,
unidades,
procesos,
minicompaas,
etc.).
Personalmente
recomiendo la gestin por procesos. No vamos a profundizar en este tema

puesto que hay un mdulo especfico que profundiza en la materia.
4.
Identificar los grupos de inters ms relevantes de nuestra organizacin y

determinar cules son sus necesidades actuales y futuras. Nuestros grupos
de inters pueden ser,
a.
La ciudadana/usuarios (o los receptores de un servicio publico, en sus

diferentes modalidades) a travs de la informacin que nos aportan
(encuestas de satisfaccin, focus Group, sistemas de quejas y
sugerencias, etc.)
b.
Las personas que conforman nuestros equipos: a travs de encuestas de

satisfaccin
de
persona,
estudios
de
clima
laboral,
relacin/convivencia diaria, mesas sindicales, etc.

c.
Los aliados, especialmente los claves.
d.
Los proveedores, especialmente los claves.
e.
Las administraciones de las que dependemos o con las que estamos

conveniados.
Debemos conocer cules van a ser los objetivos y proyectos estratgicos de

nuestros grupos de inters y que van a afectar a nuestra organizacin.
5.
La informacin relevante que se ha de manejar para definir la estrategia y
que puede proceder de lo que nos aportan nuestros grupos de inters referidos
anteriormente
en
torno
servicios-productos,
tecnologas,
estrategias
de
proveedores, legislacin, entorno socio-econmico, o cualquier otra informacin que

pueda ser til.
Iremos trabajando y profundizando en todos estos conceptos
16
1.3 La misin, la visin y los valores de la organizacin.
1.3.a. La MISIN (que tenemos)

Describimos la razn de ser de la organizacin (sea un Ministerio, una
Consejera de gobierno autnomo, un Ayuntamiento, una Diputacin, un servicio de
la misma, una seccin del servicio, un Organismo autnomo o una sociedad
pblica,, un proyecto concreto).
Aunque no se haya definido estrategia alguna, la organizacin s debe haber
definido su misin, su razn de ser y de actuar, y la delimitacin de lo que le toca
hacer y por lo que le van a juzgar.
La misin debe responder a
Quines somos?
Cul es la razn de nuestra existencia?
Con qu fin?
Para qu existimos?
Cmo vamos a lograrlo?
La misin, para que sea vlida ha de ser:
Completa. Debe describir todo lo indicado con anterioridad, sin dejarse
nada en el tintero.
Comunicable. A todos los grupos de inters, especialmente, a las
personas.
17
Creble.
Compartida.
Entendida, en cuanto al valor pblico que aporta a la sociedad
Varios ejemplos de lo que es la MISION en varias Administraciones

Pblicas
La misin de un Organismo Autnomo del Ayuntamiento de XX. Euskaltegi 1

El Euskaltegi Municipal de XX es un Organismo Autnomo del Ayuntamiento de XX,
cuyo mbito de accin es, fundamentalmente, el municipio. Como servicio pblico,
su objetivo es la euskaldunizacin de personas adultas y la normalizacin del uso
del euskera 2, entendindolo como conocimiento, aceptacin y transmisin viva de
la lengua y del valor histrico y cultural de Euskal Herria.
Para ello contamos con:
Un equipo profesional, formado, competente y comprometido.
Una atencin personalizada.
Una metodologa y tecnologa avanzada y adaptada a las necesidades del
alumnado.
Un servicio accesible desde el punto de vista econmico y fsico.
Un servicio sostenible.
Un sistema de gestin orientado a la Excelencia.
Un euskaltegi es un Organismo que se encarga de ensear y normalizar el uso de una de las lenguas
oficiales del Pas Vasco

2
El euskera es el idioma especfico del Pas Vasco
18
La misin de un Organismo dedicado a prestar servicios deportivos.

XX KIROLAK es un Organismo del Ayuntamiento de XX con vocacin de servicio
pblico, que gestiona las distintas zonas deportivas municipales y cuyo fin es que la
ciudadana, bien de forma individual o colectiva (clubes, centros escolares y
asociaciones), pueda disfrutar de una mayor calidad de vida, promocionando estilos
de vida saludables, a travs de la prctica fsico/deportiva, de una manera accesible
y sostenible.
Para ello contamos con:
Un equipo profesional, formado y en continua adaptacin, competente y
comprometido.
Una oferta amplia y variada de actividades e instalaciones deportivas.
Un sistema de gestin orientado a la excelencia.
Un servicio accesible desde el punto de vista econmico y fsico.
Un servicio sostenible a nivel econmico y medioambiental.
La misin de un Organismo dedicado a la prestacin del servicio de

enseanza de la msica, tanto de Escuela como de Conservatorio.
Somos la Escuela Municipal de Msica y el Conservatorio Profesional de Grado
Medio Bartolom Ertzilla; Organismo Autnomo del Ayuntamiento de XX.
Nuestra razn de ser es transmitir a nuestro alumnado una Educacin y una
Formacin musical de calidad, flexible y personalizada. Abarca todo tipo de estilos
musicales y est dirigida a un alumnado a partir de los 4 aos, sin lmite de edad.
Nuestra finalidad se centra en atender una triple demanda:
19
Educar y motivar a nuestro alumnado para disfrutar de la msica.
Formar al alumnado para ser msico amateur.
Capacitarle para una posterior profesionalizacin.
Del Mismo modo manifestamos nuestro compromiso con la Sociedad asumiendo la

funcin de vehculo difusor de la msica con el fin de contribuir al enriquecimiento
cultural de nuestro entorno.
Para ello contamos:
Como activo principal, un equipo profesional cualificado, vocacional y en
continua formacin.
Con una oferta amplia y multidisciplinar, y una atencin personalizada.
Con una metodologa actualizada y adaptada a las necesidades del alumnado.
Con unos recursos adecuados a las necesidades.
Con un sistema de gestin orientado a la excelencia
El equipo de esta Escuela de Msica, adopta como modelo de gestin la EFQM y la

mejora continua como herramienta para alcanzar la excelencia.
La misin de un Aula de Cultura.

Astarloa Kulturgintza es un Organismo Autnomo del Ayuntamiento de XX, con
vocacin de servicio pblico orientado a la promocin de la cultura y a la expansin
del conocimiento entre la ciudadana, en el que se engloban tres servicios:
a. MUSEO DE ARTE E HISTORIA
Se dedica a adquirir, conservar, investigar, comunicar y exhibir para fines de
estudio, de educacin y de deleite, los testimonios materiales del pueblo de XX y su
entorno, mediante diferentes formas de comunicacin y adecuados medios
materiales.
As
mismo,
pone
al
alcance
de
la
ciudadana
la
expresin
artstica,
fundamentalmente la plstica, tanto de artistas locales como forneos, noveles

como consagrados.
20
b. SAN AGUSTIN KULTUR GUNEA (espacio cultural multiusos)

Organiza y ofrece una programacin estable de artes escnicas con criterios
pblicos de inters cultural, tanto para pblico adulto como para pblico infantil, en
nuestro espacio de exhibicin de mediano formato o en otros espacios.
Realiza una labor
de soporte
para la creacin escnica mediante estrategias de
apoyo y colaboracin.
c. BIBLIOTECA MUNICIPAL
La Biblioteca Municipal est integrada en la Red de Lectura Pblica de Euskadi y
colabora adems con otros organismos afines, dedicndose a:
Garantizar el acceso universal a la informacin y a la cultura
Favorecer la formacin continua
Promocionar la lectura
Del mismo modo ofrecemos espacios para la promocin de actividades culturales

que contribuyen al cumplimiento de nuestra misin y nuestro compromiso con la
Sociedad.
Para alcanzar nuestra misin en Astarloa Kulturgintza contamos con:
Profesionales comprometidos y en continua formacin.
Una atencin personalizada, y a su vez, orientada a los diferentes grupos de
inters.
Recursos materiales adecuados.
21
La misin de un centro educativo de formacin profesional X

Somos un Instituto de Formacin Profesional superior, pblico y bilinge, cuya
razn de ser es, adems de proporcionar a todos sus alumnos una formacin
profesional de calidad, participar y colaborar, eficientemente, con las Instituciones
pertinentes, con el fin de formar profesionales capaces de insertarse en mundo
sociolaboral, dando plena satisfaccin a las exigencias de ste, contando para ello
con recursos humanos y materiales en constante renovacin y actuando con
criterios de Gestin de Calidad Total.
La misin de una empresa industrial Y

Empresa Y es una empresa que disea, produce y comercializa productos lcteos
frescos y elaborados para satisfacer las necesidades de alimentacin y nutricin de
los consumidores, cuidando especialmente la calidad, la innovacin y el desarrollo.
La misin de una empresa pblica del Gobierno dedicada a la gestin

ambiental)
Reto 2020. XX, Sociedad Pblica de Gestin Ambiental, se ha fijado como reto
aportar el mximo valor como equipo y la mayor ilusin como personas al nuevo
modelo de transformacin de la Comunidad Autnoma de XX, EcoXX 2020.
En este contexto, Ihobe tiene como misin apoyar al Departamento de Medio
Ambiente, Planificacin Territorial, Agricultura y Pesca del Gobierno Vasco en el
22
desarrollo de la poltica ambiental y en la extensin de la cultura de la

sostenibilidad ambiental en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco.
Para ello:
Catalizamos la generacin y divulgacin del conocimiento ambiental.
Cooperamos con las empresas, la administracin pblica y la ciudadana.
Contribuimos y tomamos parte activa en la mejora del medio ambiente.
Compartiendo nuestro conocimiento y nuestros recursos, desde la excelencia
y la responsabilidad social.
La misin de un Organismo/rea de Gobierno dedicado a la prestacin del

servicio sanitario en el mbito de una regin
Satisfacer las necesidades de salud del rea de XX, a travs de la prestacin de
servicios sanitarios pblicos para la promocin, la prevencin , cuidado y mejora de
la salud.
Los principios en los que se basa nuestra actividad son: "Universalidad, Equidad,
Solidaridad, Eficiencia, Calidad y Sostenibilidad.
1.3.b. La VISIN (que queremos alcanzar; lo que queremos llegar a ser)

Describiremos el tipo de organizacin y los objetivos de futuro que se desean
para la organizacin, de una forma muy sencilla y en pocas palabras.
Esto es, si nos encontrramos en el horizonte de mejora qu nos gustara
encontrarnos (dentro de cuatro aos, de dos, etc.). Es una fotografa de futuro,
en qu nos queremos convertir.
Esto supondr un cambio respecto a lo que tenemos en el presente (ya que si
en el futuro esperamos lo mismo que ahora, todo esto sobra).
De ah que el equipo directivo sea el responsable de crear visiones y
estrategias sensibles, claras, simples y edificantes. Y de ah la importancia que para
23
la visin tiene el liderazgo. El liderazgo consiste en ir hacia algn sitio y, si no

sabemos hacia dnde ir, el liderazgo no importa.
Esta es la clave del plan estratgico. Se tratan de muy pocas lneas, y en ellas se
ha de concretar lo que pretendemos a futuro con nuestra organizacin. Esto
es, tenemos que hacer una traslacin al futuro, para describir cmo nos
gustara ser. Esto es determinar la estrategia. Y sobre estas pocas palabras
iremos desglosando a posteriori lo que va a ser el plan estratgico.
La visin ha de:
plantearse dentro del mbito estratgico, con un horizonte a dos/cuatro/cinco
aos.
permitir hacer cosas diferentes, en el sentido de que vamos a hacer cosas
distintas y de una manera distinta a lo que tenemos ahora.
permitirnos alcanzar objetivos ambiciosos.
ser motivadora y servir como revulsivo.
Algunos ejemplos
La visin de un Organismo Autnomo del Ayuntamiento de XX. Euskaltegi

(Para el Plan estratgico 2012/2016)
El Euskaltegi que queremos
Ser un centro referente 3 en el sector, tanto por la labor realizada en la enseanza,
difusin y normalizacin del euskera, como por los resultados acadmicos
obtenidos.
Entendemos por ser referente, estar entre los cinco mejores de todos los organismos que se dedican a
esta labor, y que son en este momento alrededor de 200
24
La visin de un Organismo dedicado a prestar servicios deportivos.

Queremos ser un Durango Kirolak accesible, sostenible y transparente en el que:
Las personas usuarias se sientan satisfechas, sean parte de Durango Kirolak y
sean tomadas en cuenta.
Las personas de Durango Kirolak se sientan orgullosas de formar parte
del organismo.
Nuestras alianzas sientan que forman parte de un proyecto comn.
La sociedad vea la actividad fsica como una alternativa atractiva de ocio y
salud; y en consonancia con los valores de una cultura cvica de respeto a los
dems.
Queremos ser un referente entre los municipios de Euskadi de ms de 20.000
habitantes.
La visin de un Organismo dedicado a la prestacin del servicio de

La escuela de msica y conservatorio que queremos ser. Ser una referencia a nivel
de la CAPV, como un centro que:
Proporciona una preparacin Excelente a su alumnado, tanto para ser
aficionadas y aficionados como para ser profesionales de la msica.
Educa y forma msicos y personas satisfechas y vinculadas positivamente a
lo largo de su vida con la msica y/o con la prctica musical.
Obtiene unos resultados acadmicos excelentes.
25
Obtiene unos resultados progresivos en sus grupos de inters (alumnado,
familias, personal del centro, municipio, sociedad).
La visin de un Aula de Cultura.

Que Astarloa Kulturgintza sea accesible, sostenible y transparente, y que sea
reconocido:
Como un servicio cultural de referencia.
Por tener unos espacios cercanos y conocidos por la ciudadana, promotores
y difusores de la vida cultural del municipio.
La visin de un centro educativo de formacin profesional

Queremos ser reconocidos como el Instituto Especfico Superior de mayor prestigio,
al que recurren y toman como referente los alumnos, padres, empresas,
instituciones y resto de centros de Formacin Profesional, por la educacin y
servicios
que
ofrece,
soportados
en
los
valores
principios
de
nuestra
Organizacin.
La visin de una empresa industrial Y

Empresa Y trabaja para ser la multinacional espaola de la alimentacin y nutricin
lder (ser los primeros) en
rentabilidad,
tamao y
26
cuota de mercado
En base al cuidado y proteccin de una marca de alto prestigio que signifique en el

mercado:
liderazgo y calidad en el producto
liderazgo y calidad en el servicio al cliente.
La visin de una empresa pblica del Gobierno dedicada a la gestin

ambiental)
Ihobe debe ser capaz en 2016 de presentarse ante todos los agentes como:
Un colaborador eficaz y asesor reconocido del Departamento, que utiliza la
experiencia que atesora para la prestacin de soluciones y serviciasen aras a la

consecucin de los objetivos ambientales de la Comunidad Autnoma XX
Un catalizador del conocimiento ambiental, que dinamiza su generacin y
divulgacin.
La visin de un Organismo/rea de Gobierno dedicado a la prestacin del

servicio sanitario en el mbito de una regin
Aspiramos a ser una organizacin proveedora del mejor servicio sanitario a
nuestros ciudadanos, teniendo las siguientes premisas de excelencia:
Ser reconocida por nuestros usuarios como una Organizacin accesible, que
da respuesta a sus demandas a travs de los servicios y dedicacin de todo su

equipo humano, con eficiencia y profesionalidad.
Ser reconocida por sus grupos de inters como una Organizacin responsable
y comprometida con la sostenibilidad.
27
Ser reconocida por las personas que la integran como una Organizacin que
propicia su participacin en el desarrollo y mejora de su actividad.
Ser
reconocida
por
sus
Grupos
de
Inters
como
una
Organizacin
comprometida con la Mejora Continua y la Innovacin.
Ser reconocida por la Sociedad, Instituciones Pblicas y Privadas como una
Organizacin comprometida en todo aquello relacionado con la salud de la

poblacin de la zona.
1.3.c. Los VALORES (que inspiran a nuestra organizacin o nuestro trabajo)

Nos referimos a los principios que deben orientar, inspirar y preponderar a
nuestra organizacin, tanto a nivel tcnico como moral, y que deben sustentar a
la misin y a la visin.
Esto es, las cosas no se pueden hacer de cualquier manera, a cualquier
precio tico/moral, o a costa de cosas que supongan traspasar las lneas rojas
ticas o morales particulares de la organizacin.
Son los aspectos cualitativos apreciados y compartidos por la organizacin
en su conjunto, y en el marco de nuestra cultura.
Los valores deben estar alineados con la misin y con la visin.
Y ha de
comprobarse su mantenimiento en el desarrollo de la actividad.

Los valores han de:
ser la base del liderazgo
han de aportar coherencia a la organizacin
han de ser consistentes
deben ayudar a integrar
Tenemos que medir cada cierto tiempo el cumplimiento de esos valores y

hacer que impregnen a la organizacin de forma permanente para cumplir la misin
y alcanzar la visin.
28
Algunos ejemplos
Los valores de
un
Organismo
Autnomo
del
Ayuntamiento
de
XX.
Euskaltegi
El trabajo en equipo.
La equidad y la justicia.
La empata y la capacidad de relacin.
La proactividad.
El respeto.
La disposicin a la mejora continua.
La profesionalidad.
El compromiso con el Organismo y con la Sociedad.
Transparencia.
Los valores de un Organismo dedicado a prestar servicios deportivos.

Las personas son las que dan sentido a nuestra existencia y son el centro de
nuestro quehacer, ya sean personas usuarias (potenciales o reales) o empleadas
(directas o indirectas). Por ello, los valores que nos guan son:
La transparencia.
El respeto.
La cercana.
La vocacin de servicio pblico.
La mejora continua.
29
La motivacin.
El trabajo en equipo.
La proactividad.
La profesionalidad: honestidad, responsabilidad, confidencialidad, honradez,
equidad
El compromiso social.
Los valores de un Organismo dedicado a la prestacin del servicio de

Las personas son las que dan sentido a nuestra existencia como organismo y son el
centro de nuestro quehacer, ya sea nuestro alumnado (potencial o real) o las
personas empleadas del centro. Por ello, los valores que nos guan son:
El respeto a las personas, a sus intereses, caractersticas y aptitudes
personales.
Un sentido de pertenencia a un proyecto comn sustentado en el trabajo en
equipo.
Una comunicacin basada en la empata, la sociabilidad, asertividad y la
cordialidad.
La motivacin y la ambicin como elemento bsico que haga que las personas
de nuestra organizacin sean generadoras de iniciativas, creatividad e innovacin.
El espritu de mejora continua y la capacidad para adaptarnos al cambio, de
forma permanente y buscando la efectividad.
La vocacin de servicio pblico y la transparencia en la gestin.
La equidad y la justicia.
30
Los valores de un Aula de Cultura.

Las personas son el centro de nuestro quehacer, ya sean usuarias o formen parte
del equipo humano. Por ello, los valores que nos guan son:
El respeto
Un sentido de pertenencia a un proyecto comn sustentado en el trabajo en
equipo.
La vocacin de servicio pblico y la transparencia en la gestin.
Disposicin a la mejora continua.
La creatividad
La capacidad de relacin
La profesionalidad
Valores, por ejemplo, ante un proyecto al que denominamos X que vamos a

acometer
Los valores del Proyecto X se concretan en:
RESPETO. Respeto a toda persona por su dignidad humana, cualesquiera que
sean sus ideas y condicionamientos, optando por el dilogo, la comprensin, la

negociacin, la no violencia en las relaciones humanas y en la resolucin de
tensiones y conflictos.
RESPONSABILIDAD. Sentido de responsabilidad personal ante el deber de
aprovechar la oportunidad de adquirir conocimientos y destrezas, desarrollar

capacidades y hbitos que maduren la personalidad y cualifiquen para el trabajo y
servicio competente a la sociedad.
31
SOLIDARIDAD. Espritu de solidaridad, orientando el esfuerzo y compromiso
personales a la cooperacin para el logro de espacios comunitarios y de justicia en

las relaciones personales y sociales, ms all de la competitividad y el desarrollo
individualista.
Los valores de una empresa pblica del Gobierno dedicada a la gestin

ambiental)
Credibilidad e implicacin
Gestin eficaz y trabajo en equipo
Contagiando ilusin para el cambio
Desde y hacia nuestro entorno
Los valores de un Organismo/rea de Gobierno dedicado a la prestacin

del servicio sanitario en el mbito de una regin
Orientacin al ciudadano.
Sentido de Pertenencia.
Compromiso con la Sociedad y el desarrollo sostenible.
Liderazgo proactivo para desarrollar proyectos y equipos.
Profesionalidad y Trabajo en Equipo.
Orientacin a los Resultados y Eficiencia.
Compromiso con la Mejora Continua y la Innovacin.
Iniciativa.
32
Otros ejemplos de valores.

tica.
Sentido comn.
Confidencialidad.
Honradez.
Proactividad en la bsqueda de la excelencia profesional y
Transparencia.
humana.
Respeto a los dems.
Honestidad.
Confianza de los componentes del equipo.
Dedicacin.
Apoyo a los dems.
Ejemplaridad.
Deseo de mejora permanente.
Compaerismo.
Aprendizaje permanente.
Sentido del humor.
33

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MOOC DIRECCIN ESTRATGICA PBLICA

MOOC LIDERAZGO Y ESTRATEGIA EN LA

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

1. Planificacin Estratgica I ..................................................................................... 3

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

1.0.a. Utilizar la estrategia para mejorar nuestra organizacin

intentando hacer que lo que hacemos lo hagamos mejor, pero si un mtodo,

sin una planificacin; lo cual suele ser, desgraciadamente, el mtodo ms habitual.

Mediante la aplicacin de un mtodo sistemtico; el que sea. Los hay ms

complejos o menos, con una visin ms amplia de la jugada o ms simples. No son

Implantacin de las 5s. (ver video)

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

Implantacin de las i5s (o 5s digitales)

La confeccin de las cartas de servicio, con los compromisos frente a terceros.

1.0.c. Tenemos que incorporar la visin estratgica y la planificacin de las mejoras

Tener claro lo que queremos mejorar, con un objetivo perfectamente

marcado y temporalizado. Esto es, qu queremos haber conseguido cuando

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

hayamos implementado el plan de mejora, dnde queremos estar en aquel

Los VALORES que van a inspirar nuestra actuacin. No podemos hacer

Los grandes OBJETIVOS ESTRATGICOS que debemos trabajar y

El anlisis del entorno, que puede afectarnos de forma definitiva y hacer

Las LINEAS DE ACTUACION ESTRATGICA, formulando de forma definitiva

en el que ha de cumplirse la misin; esto es, el PLAN ANUAL

El control de todo el sistema (en la medida de lo posible, gestionando por

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

organizacin cada cierto tiempo (a eso, algunos le llaman tener cintura o

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

2. Debemos, para ello, aplicar tcnicas de gestin avanzada de una forma

conocimientos y las competencias de la personas y de la organizacin

administraciones, que nos permitan compararnos con otros utilizando

Hemos de tener, mantener y revisar nuestra ESTRATEGIA de forma

permanente para adaptarnos a las circunstancias presentes y a los nuevos

Debemos entender y adaptarnos a las necesidades cambiantes de

nuestra CIUDADANIA, que cada da es ms exigente en cuanto a cantidad y

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

Hemos de tener unas PERSONAS en nuestras organizaciones motivadas,

ilusionadas, reconocidas, ejemplares en cuanto al cumplimiento de los

Es el momento de reforzar nuestro compromiso con la SOCIEDAD.

administraciones pblicas. Hemos de aprovechar las circunstancias presentes para

Es el momento tambin, de generar procesos de reflexin con perspectivas

abiertas y sin cortapisas que genere y propicie la INNOVACION en todos los

Hemos de plasmar todo lo dicho en la generacin efectiva de mejores

RESULTADOS para los ciudadanos (y para los gobernantes).

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

La posibilidad de acumular fuerzas tiene que ver con la potenciacin de las

queremos verbalizar la forma en la que vamos a crear valor para los

satisfaciendo las necesidades de los usuarios (o clientes, o partes interesadas, o

Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del INAP.

Liderazgo y Estrategia en la Administracin Pblica

de las relaciones causa efecto

descritas en el prrafo anterior, proporcionando una manera uniforme y coherente

La perspectiva financiera: la estrategia del crecimiento, de tipo de dficit

(o grado de rentabilidad) necesario para sustentar X, minimizando la aportacin

La perspectiva del usuario: la estrategia para crear valor y diferenciacin

desde la perspectiva del usuario.