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NOES DE ADMINISTRAO:
1. A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.
1.1. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
1.2. Excelncia nos servios pblicos.
1.3. Excelncia na gesto dos servios pblicos.
2. Gesto de Pessoas.
2.1. Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico.
2.2. Planejamento estratgico de RH.
2.3. Gesto de desempenho.
2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional.
2.5. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.
2.6. Qualidade de vida no trabalho.
2.7. Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
2.8. Liderana, motivao e satisfao no trabalho.
2.9. Recrutamento e seleo de pessoas.
2.10. Anlise e descrio de cargos.
3. Educao, treinamento e desenvolvimento.
3.1. Educao corporativa.
3.1.1. Educao distncia.
Administrao
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Administrao
Administrao Pblica: Tudo o que no est juridicamente determinado est juridicamente proibido; Princpio da Legalidade; preponderncia
de normas de direito pblico (direito constitucional e administrativo).
Administrao Privada: Tudo o que no est juridicamente proibido
est juridicamente facultado; preponderncia de normas de direito privado
(contratual; direito civil e direito comercial).
Garantia da sobrevivncia das organizaes:
Administrao Pblica: Tempo de existncia indeterminado: o Estado
no vai falncia.
Administrao Privada: Sobrevivncia depende da eficincia organizacional; competitividade acirrada no mercado.
Caractersticas do Processo de Tomada de deciso:
Administrao Pblica: Decises mais lentas, influenciadas por variveis de ordem poltica. Polticas Pblicas de acordo com os programas de
Governo.
Administrao Privada: Decises mais rpidas, buscando a racionalidade. Polticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.
Modo de criao, alterao ou extino da pessoa jurdica:
Administrao Pblica: Atravs de Lei
Administrao Privada: Atravs de instrumento contratual ou societrio.
Importa ainda destacar que as organizaes pblicas se situam no mbito do Estado e este, por sua vez, o nico ente, na sociedade, que
possui os atributos do poder extroverso e da soberania.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigaes para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas
prprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurdicas, legais e administrativas que vinculam a ao e o comportamento dos
demais membros da sociedade.
Alm disso, o Estado possui soberania, que a capacidade de se autodeterminar,logicamente dentro dos limites impostos pelo prprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado no se submete ao ordenamento
jurdico de outros Estados estrangeiros.
Esta matria foi retirada de uma apostila do site curso para concurso
.ADMINISTRAO PBLICA PROF CARLOS RAMOS
Excelncia nos Servios Pblicos.
O termo excelncia remete qualidade, que no caso do setor pblico
est relacionado qualidade na prestao de servios pblicos populao. De acordo com o Gespblica.
Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao
cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e
destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo as que prestam
servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus
usurios, obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios
de valor para esses cidados e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfao. Esse fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas
tambm todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.
Portanto, quando falamos de excelncia nos servios pblicos, estamos nos referindo a um servio pblico de qualidade sociedade em
geral. Desta forma, devemos saber quais so as necessidades dos cidados e buscar atend-los da melhor forma possvel.
Desde o incio da dcada de 90, existem programas que buscam a
evoluo da qualidade na administrao pblica2. O primeiro passo
ocorreu no governo Collor, com a criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenrio de abertura comercial, pois existia
a preocupao de que o setor privado no estivesse em condies de
igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto (qualidade).
Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Pblico PQSP (que acabou
depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro
momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no
Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP).
Este programa tinha um foco nas ferramentas da gesto da qualidade
e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforo para introduzir a administrao gerencial. No caderno MARE n4, que analisa o
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Administrao
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2 GESTO DE PESSOAS
Pensar uma definio, acerca do que a Gesto de Pessoas, pode ser um
trabalho vlido para que se entenda adinmica do processo administrativo.
Para Chiavenato (2008) a Gesto de Pessoas corresponde mentalidade
predominante nas organizaes que se contextualizam de acordo com uma
cultura e um mtodo organizacional, alm de depender das caractersticas
do contexto ambiental, dos negcios desenvolvidos na instituio, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, tambm, do estilo de gesto que
se empreende. Para confirmar essa explanao de cunho introdutrio,
observe-se o que diz a seguinte citao:
A Gesto de Pessoas - GP uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada
organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de
outras variveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08)
Percebe-se, com isso, que o autor estabelece certa relao entre o processo
de Gesto e a construo ideolgica que permeia o sistema organizacional
de uma instituio. Os aspectos ideolgicos norteiam a ao executada
pelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas socialmente, a condio
social dos executores da ao empresarial, so elementos importantes para
a compreenso do que caracteriza a Gesto e suas nuances.
Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gesto de Pessoas vai muito alm do
que vem a ser Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as pessoas
em prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional, tratando-as no
apenas como meros recursos para se conseguirem os objetivos estabelecidos pela instituio, objetivos que, dentre outros, se caracteriza pela ideia de
obteno de lucros. A Gesto de Pessoas trabalha os objetivos organizacionais, contextualizando as pessoas como seres humanos, atravs de seus
talentos, desempenho, competncia e motivao. Esse moderno conceito v
as pessoas como ativadores de outros recursos tais como financeiros,
tecnolgicos, mercadolgicos e produtivos. As pessoas se sentem como
parceiros da organizao e no apenas como um recurso qualquer utilizvel
e descartvel.
Assim sendo, percebe-se o quo importante o conceito da Gesto de
Pessoas para as organizaes de sucessos, uma vez que, de acordo com o
autor supracitado, so as pessoas que movem todo o processo organizacional, interno e externamente. Sem as pessoas, fica difcil gerir um sistema,
um empreendimento. Portanto, h a necessidade das organizaes de se
tornarem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, no os
tratando como quaisquer funcionrios.
Chiavenato (2008) expe que, as organizaes, pblicas ou privadas, precisam equiparar talentos e competnciaspara poder acompanhar a forte
mudana e evoluo do mundo moderno. Segundo ele, a excelncia na
prestao de servios pblicos ou privados, no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,
principalmente, de gerir competncia e alcanar resultados significativos por
meio delas.
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Toda organizao que tem conscincia da importncia da Gesto de Talentos e Pessoas, para obteno de xitos, preocupa-se em criar um sistema
de Gesto de Pessoas que auxilie, de forma independente, a administrao
de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007), esse sistema
compe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do quadro
de pessoal na organizao, por responderem individualmente por cada uma
das funes da administrao de recursos humanos. Esses subsistemas se
referem, dentre outras coisas, questo do recrutamento e seleo, passando pelo treinamento e desenvolvimento, remunerao, ou cargos e
salrios, at mesmo a vacncia desses cargos, alm de estabelecer o
redirecionamento profissional.
Sobre Sistemas de gesto de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, em
forma de resumo, divises em sub-reas, tais como: Educao Cooperativa, Identificao e Alocao de Talentos, Gesto de Desempenho, Orientao Profissional, Remunerao e Benefcios, etc.
Essas sub-reas ou subsistemas so, segundo Feitoza (2009), as atividades
intimamente integradas/relacionadas que direcionam as prticas, correspondentes aos processos de gerenciamento dos profissionais, de uma organizao.
Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descrever cargos. Essa anlise de suma importncia, porque viabiliza a escolha
ou recrutamento de acordo com as competncias desejadas. Segundo
Chiavenato (2008), a obteno de informaes significativas sobre o cargo a
ser preenchido, ou a definio dascompetncias almejadas pela organizao, se caracteriza como pontos de partida para o processamento da seleo pessoal.
Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organizao necessita de
um sistema de gesto de pessoas capaz de facilitar e integrar as pessoas
que a compe com a finalidade de obter melhores resultados.
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de cargos e funes, o enfoque dascompetncias tambm tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores.
O autor coloca que esse auxilio se d, por exemplo, porque as funes de
confiana so de livre nomeao e exonerao. No entanto, o processo de
preenchimento e ocupao dessas funes pode ser aperfeioado atravs
do uso de bancos de talentos, alm do trabalho de orientao dos gestores
de recursos humanos.
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formao,
especializao, atividades acadmicas, experincia profissional, realizaes,
atividades de entretenimento artsticas, desportivas, dentre outras. Segundo
Pires et al. (2009), serve para auxiliar na identificao do perfil geral dos
colaboradores, incluindo informaes curriculares e tambm comportamentais.
Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a relevncia
da gesto por competncias em organizaes de governo. H, sem dvida,
grandes entraves para a adoo do modelo, mas j se compreende o conceito, j se tem a ideia da dimenso que se quer conseguir com tal forma de
gerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. Tem-se que, segundo as ideias propostas pelo autor supracitado,
a gesto porcompetncias requer uma anlise desde o recrutamento e
seleo, para cargos pblicos, atravs da identificao do perfil adequado
dos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliao (curso de
formao) para viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos
dos servidores, passando pelo estgio probatrio, fazendo-se, nessa fase,
uma avaliao mais eficiente quanto a que j estabelecida pela legislao,
criando-se um banco de talentos, no qual facilite a identificao de caractersticas e determinadas competncias para alocar e prover as pessoas
(seleo interna), alm de redirecionar essas pessoas profissionalmente,
permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras.
6 METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado a partir de um projeto que visava, dentre outros
fatores, desenvolver Pesquisas Bibliogrficas vinculadas s polticas de
Recursos Humanos, em instituies pblicas, com base num cronograma
que apontava a sequncia de aes a serem produzidos durante a realizao deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados ao estudo da
temtica em pauta para, assim, criar inferncias quanto aos conceitos explanados por alguns autores sobre o que a Gesto de Pessoas e sobre as
demarcaes que essa terminologia comporta.
Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, aps a anlise de
dados tericos presentes nestes, foi realizado artigo cientfico em que foram
distribudos todos os contedos em cinco sees no intuito de observar
conceitos para discutir, coerentemente, as problemticas vinculadas
implantao de um sistema de Gesto de Pessoas em instituies pblicas.
7 CONSIDERAES FINAIS
Aps realizar este trabalho, que se pretende em concluso, possvel inferir
o quanto ainda se pode discutir acerca da realidade de rgos administrativos que devem encontrar mtodos eficazes para modificar o trabalho de
alguns funcionrios que, por se sentirem assegurados pela efetivao,
terminam por demonstrar comodismo e despreocupao mediante s funes a serem executadas.
Diante dessa problemtica, foram feitas indagaes e foram encontradas
possveis causas, bem como solues, para o problema. Ao desenvolver
pesquisas sobre Gesto de Pessoas foi possvel, ainda, analisar alguns
conceitos que podem ser observados na aplicabilidade de certas instituies
pblicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realizao de servios
pertinentes a cada ambiente.
Sendo assim, observou-se que no adianta apenas desenvolver estudos
tericos que discutam essa realidade, mas que atravs deles se possam
criar mtodos avaliativos a fim de modificar a realidade de alguns rgos
pblicos deficientes em organicidade, dentre outros problemas no menos
importantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem aplicados prtica,
muitas modificaes poderiam ser concretizadas. Ainda se pretende observar a realidade de certas entidades, por ora pode ser dito que a respeito de
Gesto de Pessoas em rgos pblicos muito se pode inferir, esse trabalho
se pretende concludo, mas sabido que muito se pode explanar sobre
contedo to amplo, o que exigiria tempo para realizar mais pesquisas de
cunho bibliogrfico e, talvez, pesquisa de campo. O que no pode deixar de
ser considerado, no entanto, o fato de que os conceitos expostos ao longo
desse artigo foram sobremaneira importantes para evidenciar que algumas
entidades pblicas devem observar com mais sobriedade para os servios
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organizao.
b) Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para
admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial
de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da
organizao.
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia.
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Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manuteno do status quo
para se transformas gradativamente na rea capaz de criar organizaes
melhores, mais rpidas , proativas e competitivas.
2.6 Sistema de informaes gerenciais (SIG)
O sistema de processamento de dados tem objetivos especficos que
variam de uma organizao para outra.
As informaes podem provir do ambiente externo (de fora da organizao,
como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agncias reguladoras, outras organizaes etc.) ou do ambiente interno (de dentro da
organizao, como o organograma de cargos e respectivos salrios na
organizao, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas,
volume de produo e de vendas, produtividade alcanada etc.). As informaes que servem a toda a organizao constituem o sistema de informaes globais (envolvendo os nveis institucional, intermedirio e operacional da organizao), enquanto as informaes que suportam as decises dos gerentes constituem o sistema de informaes gerenciais (envolvendo os nveis institucional e intermedirio).
A montagem do sistema de informaes precisa levar em conta o conceito
de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esse
conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao,
englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organizao e terminam em um ponto externo organizao. O conceito de ciclo operacional
permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos
organizao), que so ligados entre si por cadeias de eventos. Uma vez
especificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um sistema de informao apenas para uma parte dos fluxos de informaes, uma
vez que a dimenso do processo decisrio est definida.
2.7 Sistemas de informao de recursos humanos
Sistema de informao um conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua interao sejam
geradas informaes necessrias tomada de decises. Como a ARH
uma responsabilidade de linha e funo de staff, o rgo de ARH deve
municiar e abastecer os rgos de linha das informaes relevantes sobre
o pessoal lotado em cada um dos rgos para que os respectivos gerentes
possam administrar seus subordinados.
A montagem do sistema de informao de recursos humanos requer anlise e avaliao da organizao ou de seus subsistemas e das sua respectivas necessidades de informao. Um sistema de informao deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informao para ser projetado para
cada grupo de decises. A nfase deve ser colocada na necessidade de
informaes e no no uso da informao, como convencionalmente se faz.
No fundo, o sistema de informao a base do processo decisrio da
organizao.
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO, MOTIVAO, LIDERANA, DESEMPENHO.
3.1 Relaes indivduo/organizao
A interao entre pessoas e organizaes um tema complexo e dinmico
e pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessante distino entre eficincia e eficcia quanto ao resultados da interao
entre pessoas e organizao. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participao
na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objetivos
organizacionais por meio de sua participao.
3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionais
Dentro dessa colocao, o relacionamento entre pessoas e organizao
nem sempre cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, torna-se um relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado
impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar muito antigo. Para alguns autores,
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se
deram muito bem. Para que a organizao possa alcanar eficientemente
seus objetivos, ela tende a criar nos indivduos um profundo e ntimo sentimento de frustrao, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de
permanncia na organizao. Como se as pessoas fossem descartveis. E
isto acontece em virtude das exigncias que as organizaes impem s
pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas,
especializadas, repetitivas e destitudas de oportunidades para a manifes-
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Assim, as expectativas recprocas, quando bem atendidas, conduzem a
uma melhoria incrvel no relacionamento entre pessoas e organizaes e
vice-versa. Na prtica, as expectativas das pessoas em relao organizao e as expectativas da organizao em relao s pessoas podem ser
sumarizadas conforme a figura abaixo.
O que as pessoas esperam da organizao O que a organizao espera
das pessoas
- Um excelente lugar para trabalhar
- Oportunidade de crescimento: educao e carreira.
- Reconhecimento e recompensas: salrio, benefcios e incentivos.
- Liberdade e autonomia.
- Apoio e suporte: liderana renovadora.
- Empregabilidade e ocupabilidade
- Camaradagem e coleguismo.
- Qualidade de vida no trabalho.
- Participao nas decises.
- Divertimento, alegria e satisfao
- Foco na misso organizacional.
- Foco na viso de futuro da organizao.
- Foco no cliente, seja ele interno, seja externo.
- Foco em metas e resultados a alcanar.
- Foco em melhoria e desenvolvimento contnuo.
- Foco no trabalho participativo em equipe.
- Comprometimento e dedicao.
- Talento, habilidades e competncias.
- Aprendizado constante e crescimento profissional.
- tica e responsabilidade social.
3.2 Motivao
Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessrio
um mnimo conhecimento da motivao humana. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes
sentidos. De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa
a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser
gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse aspecto, a
motivao est relacionada com o sistema de cognio da pessoa. Krech,
Crutchfield e Ballachey explicam que os atos do ser humano so guiados
por sua cognio pelo que ele acredita e prev. Mas, ao perguntar-se o
motivo por que ele age daquela forma est-se entrando na questo da
motivao. A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja
poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaas sua autoestima. Alm disso, a motivao busca alcanar determinada meta, para
cujo alcance o ser humano gasta energias.
Nesse sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento
humano:
1. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Existe
uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.
2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento orientado para objetivos. Em todo comportamento
existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses
que servem para designar os motivos do comportamento.
A motivao das pessoas depende basicamente de trs variveis: Estmulo, necessidade, objetivo.
3.2.1 Ciclo motivacional
O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A
necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de
equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao,
desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar
a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio
anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente.
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exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e
significado para o trabalhador
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras
e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;
a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas
e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.
Fatores que levam insatisfao Fatores que levam satisfao
Poltica da Empresa Crescimento
Condies do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionrios Responsabilidade
Segurana Reconhecimento
Salrio Realizao
3.2.4 O modelo contingencial de motivao de Vroom
Quando falamos de motivao lembramos imediatamente da Teoria das
Necessidades Humanas de Maslow. Vamos olhar de um mirante diferente
agora: A teoria contingencial da motivao de Victor Vroom. "Essa teoria
prov um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle
para perseguir objetivos. Como elas decidiriam racionalmente a se motivar
ou no por um curso particular de ao. O nvel de produtividade individual
depende de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo: objetivos
individuais, a relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance
de desses objetivos e a capacidade de o indivduo influenciar seu prprio
nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.
Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia, Expectativa e Instrumentalidade.
Valncia a importncia colocada na recompensa. Expectativa a crena
de que os esforos esto ligados performance. Instrumentalidade a
crena de que a performance est relacionada s recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor a sua crena de que um maior nmero
de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade que mais vendas (performance) vo resultar em maiores comisses (recompensas). Sua valncia a importncia colocada nas comisses
(recompensas). Esses trs fatores resultam na motivao. Se um desses
fatores no existe, a motivao se vai. Se o vendedor no acredita que
maiores esforos resultam em melhor performance, no h motivao.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa s aplica esforo se h uma
chance de ela alcanar um determinado desempenho (performance).
Alcanar essa performance faria com que acontecesse determinada consequncia que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcanvel
pelo sujeito em questo. Objetivos inalcanveis so desmotivadores. De
acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforo que uma
pessoa exerce em uma tarefa especfica depende da expectativa que ela
tem de seu resultado".
3.2.5 Teoria da Expectao
Dentro das chamadas tericas de processo, em que entram para terminar a
motivao, fatores cognitivos e de percepo individual sobre as relaes
entre seu objetivo, seu desempenho, a situao externa e a tarefa, Lawler
III em 1968 publicou algumas concluses sobre seus estudos em torno das
varveis: esforo-desempenho e desempenho-resultados. Destas concluses apresentaremos a que nos parece mais interessante num pas que
vive o tormento da infrao e da perda de poder aquisitivo dos trabalhadores.
Este autor encontrou evidncia de que dinheiro pode motivar no s o
desempenho, mas tambm o companheirismo e a dedicao. Basta para
isto que perceba a relao:
-crena que o DINHEIRO satisfar suas necessidades MOTIVAO no
satisfeitas - crena que a (para desempenhar)obteno de DINHEIRO
requer um bom desempenho.
Conclui o autor que se no ocorre esta situao nas organizaes por
que seus administradores no tem destacado que :
O desempenho melhorado trar aumento de salrio, pois entre outras
coisas, no costumam:
- correlacionar os aumentos salariais aos aumentos de desempenho;
- utilizar a Avaliao de Desempenho para discriminar os funcionrios e
lhes pagar diferentemente o que merecem;
- mostrar aos funcionrios que h uma correlao entre seu desempenho e
seu salrio.
Importante lembrar que esta uma das relaes possveis a serem destacadas dentro da concepo do autor.
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Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:
Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo.
Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes
padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que
pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de
referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do
saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.
3.3.1 Estilos de liderana
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas
nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a
opinio dos liderados.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou
consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos,
indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que no
necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal
tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder
deixa passar falhas e erros sem corrig-los.
Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o
Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A
Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar
conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional,
pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar
e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes que
um indivduo.
A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao.
Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.
Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser
vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo.
Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.
Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio
do status do lder. Segunda: a liderana envolve uma distribuio desigual
de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a
liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores.
De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises.
Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente
relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos.
Planejamento, oramento, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor
justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais
de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode
ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes
esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de
liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.
3.4 DESEMPENHO
Administrao
APOSTILAS OPO
"provocador
de
mudanas".
Abaixo, segue uma pequena mostra dessas habilidades que, talvez, devessem ser analisadas com maior ateno por parte daqueles que desejam
ampliar a sua influncia sobre pessoas, reunindo um maior nmero de
seguidores, que, como se sabe, traduz bem o esprito de liderana, diversas vezes citado por Peter Drucker.
* Observar a coerncia
Na medida em que mantm uma linha definida de pensamento, a ponto de
os subordinados muitas vezes serem capazes, aps algum tempo de
convivncia, de prever quais seriam os seus prximos passos.
* Valorizar e reforar o comportamento tico
Na medida em que passaria a pautar a sua conduta geral, quer em relao
aos seus subordinados, quer em relao aos seus clientes, sempre com
base no respeito pessoa e aos princpios pr-definidos. Nesse sentido,
dever tornar-se uma referncia, um exemplo a ser seguido.
* Promover a sensibilidade e a empatia
Na medida em que sabe quando e como deve agir deixando a razo de
lado e passando a assumir a perspectiva de seus subordinados e clientes,
muitas vezes priorizando o lado emocional.
* Tratar a todos com educao e cortesia
Na medida em que incapaz de maltratar algum, agindo de maneira cruel.
Procura sempre manter-se calmo e controlado. Parte do princpio que as
pessoas devem ser respeitadas qualquer que seja a situao.
* Procurar ser assertivo
Na medida em que transmite aos seus subordinados segurana e firmeza
de propsitos. Consegue o respeito atravs do exemplo e da coerncia
entre tudo aquilo que diz e tudo aquilo que pratica. Diz o que pensa sem
que para isso tenha de magoar as pessoas.
* Utilizar a inteligncia plenamente
Na medida em que capaz de resolver problemas com criatividade e
eficcia. Todos tm a sensao de que podero contar com ele sempre que
for preciso.
* Confiar nas pessoas
Na medida em que confia no seu subordinado e nos seus pares, acreditando no seu potencial e fazendo absoluta questo de demonstrar isso para
toda equipe em todos os momentos.
* Executar um planejamento voltado para a inovao
Na medida em que define metas em conjunto com a equipe e depois cobra
resultados possveis, buscando sempre mais. Tudo deve ser baseado na
pr-atividade e na busca contnua da inovao.
* Qualidade Na medida em que exige de si prprio e da sua equipe o mximo de empenho e dedicao para que tudo seja feito da melhor maneira
possvel, na perspectiva dos clientes. No se conforma com a mediocridade,
nem
com
o
baixo
desempenho.
5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrncia de uma srie de
conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os
conflitos foram mudando no s quanto intensidade, magnitude, como
tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se
deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito.
Para que um indivduo possa superar conflitos, faz-se necessrio saber
lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas
no sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso um certo
feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, no ser, por si
s, suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a
todas as partes envolvidas. Nesse caso, devero ser utilizados alguns
procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar
um resultado que agrade s partes envolvidas. Tais procedimentos no
constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas
as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios
que devem ser levados em considerao, e aplicados de acordo com o
bom senso. Afinal, cada caso um caso.
Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que
for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as
pessoas, cabe aptido (disposio inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre
outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante
ressaltar que, atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional,
Administrao
APOSTILAS OPO
Outro fator de magnitude identificar as caractersticas de uma equipe
vencedora, a saber: unio entre seus integrantes, cujo nmero reduzido;
aquisio pela equipe de uma organizao prpria; e, finalmente, apoio
mtuo.
No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme j dito, ao seu nmero
reduzido de componentes, que facilita a comunicao entre seus membros.
Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado
no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles:
1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura,
recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver
algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do
seu;
2) uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma
determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas
sua
eficincia
e
eficcia,
contudo,
em
outra;
3) percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir
um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas
apresentarem valores e entendimentos distintos;
4) comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada.
A necessidade de conhecer algumas caractersticas das pessoas, para
identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000),
existem seis tipos de indivduos:
1) o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo ideias e sugestes;
2) o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades,
confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;
3) o realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente, domina a
equipe;
4) o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido,
d suporte aos demais integrantes;
5) o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos
trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;
6) o analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes e
aes de modo cuidadoso e objetivo.
Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar
os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen
(2001), os tipos de comportamento so quatro:
1) passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra
com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato
visual mnimo, e, geralmente, uma pessoa quieta;
2) agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo
custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais
interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato;
3) passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento
misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem
estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura
fechada, pessoa lacnica;
4) assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como
aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento
apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento
so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana.
A avaliao de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo
com a finalidade da avaliao. De acordo com Hardinghan (2000), pode- se
elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores:
1) produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe est realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes;
2) empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam
empatia pelos seus membros;
3) regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princpio da direo, ou seja, quando cada um dos indivduos sabe o que se
espera dele, bem como o que deve fazer;
4) flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptido
para variadas tarefas ou aplicaes;
5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto;
Administrao
APOSTILAS OPO
zao e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas
tecnologias de gesto.
Davenport & Prusak (1998), consideram que as pessoas derivam conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por conexo com outros conhecimentos e atravs das outras
pessoas. O conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas,
atravs de meios estruturados como vdeos, livros, documentos, pginas
Web etc. Alm disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que j
o tm, atravs de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experincias e ideias. Esse processo verificado nas organizaes h muito
tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competio, dos processos, do ramo de negcio, enfim, tem embasado decises
estratgicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de
que o conhecimento um recurso que precisa ser gerenciado relativamente recente.
6.1 O Capital Intelectual
Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizaes. Sempre que
se fala sobre capital intelectual ou gesto do conhecimento, acaba-se
discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres
do que apenas como recursos nas organizaes. Eles no so empregados, so pessoas. O capital intelectual um ativo e nisso no difere dos
outros recursos produo, porm est dotado de intangibilidade.
Lev (2000) refere que um ativo representa um direito a receber benefcios
futuros, correspondendo os ativos intangveis queles direitos (a receber
benefcios futuros) que no tm uma expresso fsica (um terreno, um
edifcio ou um equipamento) ou financeira (uma ao ou uma obrigao).
Outros exemplos podem ser dados de ativos intangveis: marcas registradas, patentes, uma forma organizacional nica, uma base de dados de
clientes. O capital intelectual refere-se ao potencial das pessoas que constituem as empresas, em gerar conhecimento e inovar consoante os objetivos
organizacionais, traduzidos em benefcios s organizaes e seus acionistas/proprietrios.
Um estudo produzido pelo centro de Inovao Empresarial da Ernst &
Young, revelou que esses acionistas tomam em considerao uma ampla
gama de fatores no financeiros e apreciam os investimentos no desenvolvimento dos trabalhadores, na qualidade dos processos e nas inovaes
empresariais.
6.2 O novo papel da gesto de Recursos Humanos
A preocupao com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a
gesto dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e seleo tm modificado-se, no sentido de usar
novas tcnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratgico (Vasconcelos, 2000).
Chiavenato (1992) comenta que no mundo complexo e competitivo de hoje,
a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como tambm constituem um significativo potencial para futuras substituies.
As organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao e
comunicao do conhecimento, estrutur-lo, mant-lo ou aprimor-lo. Para
Davenport & Prusak (1998), esta nova funo envolve habilidades soft e
hard, ou seja, habilidades relacionadas implementao de uma cultura
organizacional de aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora. Storey, citado por Fleury & Fleury
(2000), identifica esta metfora na expresso gesto estratgica de Recursos Humanos. Para o autor, a verso hard relaciona-se aos aspectos
quantitativos, de gesto racional de recursos humanos. A verso soft por
sua vez enfatiza os aspectos de comunicao, motivao e liderana.
Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos fundamentais da gesto estratgica dos recursos humanos nas empresas, voltadas gesto do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitao de
competncias necessrias s estratgias de negcio e o desenvolvimento
de competncias essenciais.
O que se espera, nessa viso, que o profissional de RH, equipado com o
conhecimento slido sobre os processos de aprendizagem e portador da
viso global de negcio, seja capaz de articular na empresa os processos
bsicos de gesto.
6.3 A Gesto do conhecimento e uma nova oportunidade para os recursos
humanos
Administrao
seguinte
concluso:
" a criao do conhecimento e a capacidade de agir, que so o resultado
de um processo altamente localizado, que determinam o sucesso corporativo" (Porter, 1989).
Ento uma das questes centrais da gesto do conhecimento, que pretende ir alm do simples gerenciamento da informao ou do conhecimento
explcito, ampliar a capacidade empresarial de criar conhecimento novo,
compartilh-lo na comunidade organizacional e agreg-lo a produtos, a
servios e a processos, de sorte a gerar vantagens competitivas sustentveis. gerenciar os ativos intangveis e o conhecimento tcito, buscando
transformar esta imponderabilidade patrimonial em resultados econmicos.
6.4 Profissionais terceirizados
A contratao de profissionais terceirizados um procedimento que vem
sendo adotado significamente em vrias empresas do mundo. Isso denota
que a estratgia - utilizada principalmente para reduzir custos - traz outras
vantagens s companhias como, por exemplo, o crescimento no faturamento ou melhoria na prestao de servios.
Dessa forma, pode-se notar que, como qualquer outro funcionrio, os
colaboradores terceirizados tambm cooperam para o desenvolvimento da
empresa. Entretanto, por no terem vnculo empregatcio, alguns deles so
tratados de forma discriminatria por gestores ou colegas de trabalho, o
que faz com que esses profissionais no se sintam parte da corporao.
Opostas a essa realidade, algumas companhias investem e capacitam seus
funcionrios prestadores de servio, tratando-os verdadeiramente como
membro da organizao.
Atentar para esse segmento de profissionais, a empresa promove maior
integrao, comprometimento e fidelizao desses colaboradores com a
empresa, fazendo com que eles se sintam parte do corpo funcional. Para
isso, o departamento de Recursos Humanos pode promove mensalmente
atividades especiais como palestras motivacionais, alm de apresentaes
sobre o cenrio econmico atual e o seu reflexo no segmento organizacional. Tambm possvel a realizao de encontros com abordagem humorstica, no qual a equipe absorve, de forma descontrada e leve, novas
tcnicas de relacionamento. Um fato que pode ser observado o caso dos
representantes comerciais, que participam de reunies com fornecedores
para divulgao das campanhas de lanamento de novos produtos.
Vale ressaltar que os terceirizados dever receber treinamentos, por meio de
reunies gerais que envolvem toda a rea comercial. Os colaboradores
devem contar, por exemplo, com a participao de palestrantes que geralmente trazem algum tema motivacional. Aps a reunio, os integrantes
podem participar de um almoo, como sugesto, de confraternizao no
salo de festas da empresa.
Resultados A receptividade da realizao das aes motivacionais, em
regra excelente. Podemos destacar que Os colaboradores sentem-se
valorizados e gostam de estar diante da possibilidade de ampliao de
conhecimentos e trocas de ideias, pois possvel medir o grau de satisfao desses colaboradores atravs dos resultados obtidos e por meio de
feedback
direto.
Especificamente na rea de Vendas, uma equipe motivada alavanca as
negociaes e consequentemente aumenta o faturamento da empresa.
Quanto aos benefcios para os colaboradores, empresa e terceirizados, o
gerente de RH ressalta a possibilidade de desenvolvimento e de conhecerem as atividades peculiares de cada setor. Alm disso, a troca de experincias e o envolvimento com as equipes motiva e desperta uma maior
interao no grupo, completa.
Benefcio adquirido Com o intuito de aumentar a qualidade de vida dos
colaboradores, tambm possvel disponibilizar aos representantes comerciais e seus dependentes, cnjuges e filhos, planos de sade completos. O
investimento no bem-estar oferece uma cobertura global: alm do direito
realizao de exames simples e complementares, ainda d direito internao e atendimento ambulatorial, sem carncia e limites para consultas.
16
APOSTILAS OPO
6.5 Talentos nas empresas terceirizadas
Numa organizao, o fato de cada colaborador ter suas responsabilidades
definidas tarefa de encontrar seu prprio espao. Para os colaboradores
que so terceirizados, a situao bem complicada. Estes precisam superar a relao de serem tratados com certa diferena e, ao mesmo tempo, os
deveres so iguais aos dos funcionrios diretos, j que nos benefcios e
oportunidades de crescimento na carreira bem difcil.
Esse dilema ainda continua nas empresas terceirizadas que atuam no setor
pblico e privado. Nessas organizaes podemos encontrar profissionais
de diversas reas que, no entanto, se limitam a essas empresas pelo fato
de serem terceirizados. Os gerentes de Recursos Humanos das contratantes se preocupam apenas com as questes contratuais. As contratadas no
fazem a integrao dos novos funcionrios como deveriam ser feitas,
apenas treinam para a execuo do servio e pronto.
Muitos desses profissionais ao serem admitidos nestas empresas com
polticas bem definidas e culturas complexas trazem as seguintes expectativas para eles: Aqui vamos crescer e futuramente deixaremos de ser
terceirizados e seremos incorporados ao quadro efetivo da empresa. Entre
esses profissionais temos engenheiros, administradores, gestores de RH,
profissionais de Marketing e outras profisses. Por que isso acontece? Ser
que os gerentes dessas organizaes no conhecem os talentos que esto
na empresa ou no querem dar oportunidades de crescimento com medo
de
perder
o
cargo?
Com todas essas incertezas, os profissionais de RH no fazem nada a no
ser admitir e demitir, pois algumas empresas sabem muito pouco sobre as
competncias e ambies de seus funcionrios. A identificao de talentos
requer dilogo e boa liderana. Falta pelo menos um desses elementos na
maioria das organizaes.
Enquanto isso, os talentos continuam presos, sem liberdade e oportunidade
para sair desse crcere e mostrar ao mundo coorporativo o que eles guardam de melhor para adotar nas empresas. Mas nem tudo est perdido para
aqueles que so terceirizados. Vai um conselho interessante quando for
contratado:
- Seja humilde;
- Procure se integrar ao mximo com a equipe;
- Estude a cultura da empresa;
- Aproveite os treinamentos oferecidos por ela;
- Faa network com as empresas parceiras.
Em boa parte das companhias, os treinamentos organizados pelo RH j
so estendidos aos terceirizados. Outro desafio na vida do terceirizado o
estmulo da formao continuada, por isso a qualificao profissional
importante. Agindo dessa maneira o terceirizado conseguir no s o
reconhecimento interno, como tambm o externo. Possivelmente poder
levar o terceirizado promoo suprema que vai te libertar desse crcere
para mostrar seus talentos, quem sabe, em outra empresa que acredita e
aposta em.
As empresas tm falado muito em Polticas de Reteno de Talentos como
sua prioridade, ou seja, elas esto se dando conta de que investir tanto
tempo e grandes somas de dinheiro para contratar, treinar e desenvolver
um funcionrio e depois deix-lo ir embora at para a concorrncia no
uma estratgia muito inteligente.
Algumas empresas at que chegam perto de reter seus talentos, mas por
trocarem uma letra apenas, mudam todo o sentido. Essas companhias
conseguem deter seus talentos - presos a um emprego que pode ser a
nica alternativa para sua sobrevivncia ou a uma remunerao elevada
que dificulta sua mobilidade, afinal, ningum quer baixar seu padro, e os
que topam faz-lo encontram ceticismo e desconfiana dos selecionadores
de outras empresas. Essas empresas at conseguem deter as pessoas em
seus quadros por algum tempo ou, pelo menos partes das pessoas: suas
mos e sua cabea, mas o corao, a paixo, j deve ter se retirado h
algum tempo.
Uma vez dentro da empresa, pense em dedicar todo seu talento no trabalho que lhe couber, independente do nvel ou importncia relativa na pirmide organizacional, sem olhar tambm para o lado ou para cima, mas
buscando superar-se diariamente. importante pensar que a cada dia
estamos construindo um legado profissional e pessoal, formado de conhecimentos, habilidades, atitudes, decises, iniciativas, escolhas, julgamentos; enfim, atos e ideias que deixaro a sua marca pessoal e formaro sua
imagem profissional. Muito provavelmente, apenas essa postura de contnua auto-superao e uma atuao fundada em valores ticos slidos, j
Administrao
17
APOSTILAS OPO
O recrutamento denominado como externo quando aborda candidatos
reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas,
sendo a sua consequncia uma entrada de recursos humanos. Por outro
lado, denominado como interno quando aborda candidatos reais ou
potenciais, empregados unicamente na prpria empresa e tendo como
consequncia uma remodelao interna dos recursos humanos.
RECRUTAMENTO INTERNO
Diz-se que o recrutamento interno quando uma determinada empresa,
para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na
prpria organizao. A razo deste aproveitamento prende-se, muitas
vezes, com promoes, programas de desenvolvimento pessoal, planos de
carreira e transferncias. Para que o recrutamento interno seja um instrumento eficaz no binmio satisfao do empregado/empresa, exige o conhecimento prvio de informaes relacionadas com outros subsistemas,
tais como:
1. Resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno;
2. Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e comparao
com a anlise e descrio do cargo que se est a pensar ocupar, no sentido de avaliar as diferenas entre ambos e se necessrio, desenvolver
novas competncias;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetria mais
adequada para o ocupante do cargo em questo;
4. Condies de promoo do candidato interno, para saber se este tem um
substituto preparado para o seu lugar;
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo aquando da sua entrada na organizao;
6. Resultados dos programas de formao, caso tenha feito, do candidato
interno. A recolha das informaes acima referidas s possvel graas a
uma contnua coordenao do rgo de recrutamento com os outros departamentos da empresa.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno constitui uma transferncia de recursos humanos
dentro da prpria organizao. As principais vantagens deste tipo de recrutamento so:
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo,
como por exemplo, a colocao de anncios, a espera de respostas e
ainda a demora natural do prprio processo de admisso;
2. Mais econmico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo
do recrutamento externo, custos de admisso do novo candidato e os
custos relacionados com a integrao do novo colaborador;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formao do pessoal: o que,
por vezes, s tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos
mais complexos;
4. Apresenta maior ndice de segurana: o candidato conhecido, a empresa tem a sua avaliao de desempenho, dispensa-se a integrao na
organizao e, por vezes, no necessita de perodo experimental;
5. uma fonte de motivao para os colaboradores: porque possibilita o
crescimento dentro da organizao. Quando uma empresa desenvolve uma
poltica consistente de recrutamento interno estimula os seus colaboradores
a um constante auto-aperfeioamento, no sentido de estes depois estarem
aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos;
6. Cria uma competio salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades sero oferecidas aqueles que realmente as merecerem.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1. A organizao pode estagnar, perdendo criatividade e inovao;
2. Se a organizao no oferecer as oportunidades de crescimento no
momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse,
apatia e at levar demisso;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que esto em p de
igualdade para ocupar o mesmo cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em
cargos de chefia, um sentimento de insegurana que poder fazer com que
estes sufoquem o desempenho e aspiraes dos subordinados, a fim de
evitarem futura concorrncia;
5. Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter denomina de Principio de Peter, segundo o qual as empresas, ao
promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre
posio onde demonstram o mximo da sua incompetncia; ou seja,
medida que um colaborador demonstra competncia num determinado
cargo, a organizao, a fim de premiar o seu desempenho, promove-o
sucessivamente at ao cargo em que o colaborador por se mostrar incom-
Administrao
sua
posio
anterior;
6. No pode ser feito em termos globais dentro da organizao: uma vez
que o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato
interno tenha, a curto prazo, condies de igualar a performance do antigo
ocupante.
RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo quando, havendo uma determinada vaga, a
organizao tenta colmatar a mesma com candidatos externos que so
atrados pela organizao atravs de tcnicas de recrutamento. As tcnicas
de recrutamento so os mtodos atravs dos quais a organizao divulga a
existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos
humanos mais adequadas. O que vai definir as tcnicas so as fontes de
recrutamento e as qualificaes. O recrutamento externo incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponveis ou em situao de emprego e
pode envolver uma ou mais tcnicas de recrutamento. As principais tcnicas de recrutamento externo so:
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu
curriculum vitae para uma organizao e no tenham sido considerados em
recrutamentos anteriores, tm a sua candidatura devidamente arquivada no
rgo de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para
um processo de seleo. A organizao deve estimular a vinda de candidaturas espontneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer
eventualidade. Considera-se esta tcnica a que acarreta menores custos
para a organizao, uma vez que elimina a necessidade de colocar anncios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rpidas;
2. Boca-a-boca: apresentao do candidato a partir de um colaborador.
Desta forma, a organizao faz com que o colaborador se sinta prestigiado
pelo fato da organizao considerar as suas recomendaes, ao apresentar
um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo conduzido, o colaborador torna-se co-responsvel junto empresa pela sua
admisso. tambm uma tcnica de baixo custo, alto rendimento e baixa
morosidade;
3. Cartazes ou anncios na portaria da empresa: uma tcnica de baixo
custo, mas cuja eficcia nos resultados depende de uma srie de fatores,
como a localizao da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento,
a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. uma
tcnica que espera que o candidato v at ela. Normalmente, utilizada
para funes de baixo nvel;
4. Anncios em jornais e revistas: considerada uma das tcnicas de
recrutamento que atrai mais candidatos organizao. Porm, mais
quantitativa, uma vez que se dirige ao pblico em geral e a sua discriminao depende da objetividade do anncio;
5. Contactos com sindicatos e associaes de classe: tem a vantagem de
envolver outras organizaes no processo de recrutamento sem que isso
traga organizao qualquer tipo de encargos;
6. Contactos com centros de emprego;
7. Contactos com universidades, associaes de estudantes, escolas e
centros de formao profissional, no sentido de divulgar as oportunidades
oferecidas pela empresa;
8. Conferncias em universidades e escolas: no sentido de promover a
empresa: para tal, h uma apresentao da organizao, em que esta fala
dos seus objetivos, da sua estrutura e das polticas de emprego;
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de
recursos humanos local est bastante explorado, a empresa pode recorrer
ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o
tcnico de recrutamento dirige-se ao local em questo e anuncia atravs da
rdio e imprensa local;
10. Contactos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em
termos de cooperao mtua: estes contactos inter-empresas chegam a
formar cooperativas de recrutamento;
11. Agncias de recrutamento: estas agncias esto a proliferar, no sentido
de prestar servios de recrutamento e seleo a pequenas, mdias e
grandes empresas. Esto aptas a recrutar e selecionar candidatos independentemente das suas qualificaes. Ou seja, ao contrrio de outras
tcnicas, esta permite recrutar candidatos no s de baixo nvel, mas
tambm altamente qualificados. Torna-se,ento uma das tcnicas mais
caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na
maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binmio
custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta medida que se
exige maior rapidez no recrutamento e seleo dos candidatos.
18
APOSTILAS OPO
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. Traz sangue novo e experincias novas organizao: a entrada de
recursos novos na organizao impulsiona novas ideias, novas estratgias,
diferentes abordagens dos problemas internos da organizao; enfim,
permite organizao manter-se atualizada com o ambiente externo e ao
corrente do que se passa noutras organizaes;
2. Permite munir a empresa com quadros tcnicos com formao no exterior: isto no significa que, a partir da admisso, no tenha que investir em
formao com esse candidato, mas o que certo que vai usufruir de
imediato do retorno dos investimentos efetuados pelos outros;
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao: principalmente quando a poltica admitir pessoal jovem, dinmico, mais qualificado e
credenciado do que o j existente na organizao;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organizao: no
caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo
cargo e a organizao escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada
um sentimento de injustia e provocar um conflito grave.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque
temos de considerar o tempo despendido com a escolha das tcnicas mais
adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atrao dos candidatos,
com a seleo, os exames mdicos, com possveis compromissos do
candidato a outra organizao e com o processo de admisso. Este perodo ser maior para as funes de topo.
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organizao: os funcionrios
podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo como uma
poltica de deslealdade para com eles;
3. Cria distores ao nvel salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que j est h mais tempo na organizao e a desempenhar a mesma funo, o que pode levar ao aumento dos
salrios em geral, para evitar grandes disparidades; 4. mais caro: exige
despesas imediatas com anncios, jornais, agncias de recrutamento;
5. menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos
so desconhecidos: apesar das tcnicas de seleo, muitas vezes a empresa no tem condies de confirmar as qualificaes do candidato; da
submeter o candidato a um perodo experimental, precisamente pela insegurana da empresa relativamente ao processo de recrutamento e seleo.
8. AVALIAO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS.
A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e
mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo.A avaliao de desempenho tem como
objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos
humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s
pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e
auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das
qualidades de cada pessoa da organizao.
8.1 Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para
poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias
e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e
melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se
capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
8.2 Gesto de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto
do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho,
com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de
metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos
humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente
externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em
seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas
esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias
entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de
desenvolvimento e capacitao.
Administrao
19
APOSTILAS OPO
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks(retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm
chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias
conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes
de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no
das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos
que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base
para a recolocao dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David
P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAO, EXECUO E AVALIAO.
Muitas empresas tem investido cada vez mais em programas de treinamentos e desenvolvimento de funcionrios, a ideia aprimorar o potencial e a
capacidade dos funcionrios, e abrir novas oportunidades dentro da empresa. As organizaes contemporneas tm sido levadas modernizao
e/ou adequao ao novo contexto produtivo por diferentes caminhos, seja
pela via tecnolgica, seja pela via gerencial diferentes mecanismos e/ou
ferramentas so utilizados, em um esforo voltado eficcia na utilizao
dos recursos produtivos visando, em ltima instncia a melhor adequao
das
pessoas
ao
local
de
trabalho.
Como resposta a este momento todos os setores produtivos necessitam de
uma estruturao melhor almejando melhorar o quadro econmico e social.
A capacitao dos funcionrios inegavelmente a responsvel hoje, pelo
sucesso organizacional. Assim, as organizaes tm que estar preocupadas com o treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas em sua
empresa para que tenham sempre um segmento adequado.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas
enfrentam no desempenho de suas funes, decidiu-se pesquisar as competncias requeridas aos funcionrios para atuarem nos setores da organizao, para a partir da propor treinamentos nas reas adequadas.
Nos ltimos anos as organizaes, cada vez mais conscientes de que seu
sucesso ser determinado pela qualificao de seus empregados passaram
a atribuir maior relevncia gesto estratgica de pessoas principalmente
no que diz respeito ao desenvolvimento de competncias humanas ou
profissionais.
Assim, o treinamento do funcionrio passou a ser assunto de interesse das
organizaes.
A conceituao de treinamento apresenta significados diferentes e assim,
diversos autores tm apresentado definies com relao ao treinamento.
De acordo com Chiavenato (1999 p. 294)
quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual
a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais.
Na viso de C.Certo (apud CHIAVENATO, 1999)
o treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos.
Como afirma DeCenzo (apud CHIAVENATO, 1999)
treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
frente ao seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.
Administrao
20
APOSTILAS OPO
Assim, acredita-se que atravs de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas organizaes os resultados sero satisfatrios
tanto para os indivduos como para as organizaes.
10. GESTO POR COMPETNCIAS
Segundo Maria Odete Rabaglio, Gesto por Competncias um conjunto
de ferramentas prticas, consistentes e objetivas que torna possvel para as
empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer Gesto e Desenvolvimento de pessoas, com foco, critrio e clareza. Isso atravs de ferramentas
mensurveis, personalizadas e construdas com base nas atribuies dos
cargos e funes.
10.1 Os Sub-Sistemas da GESTO POR COMPETNCIAS
A Gesto por Competncias composta por alguns sub-sistemas, como:
Mapeamento e Mensurao por Competncias;
Avaliao por Competncias (Avaliao de Desempenho);
Plano de Desenvolvimento por Competncias;
Seleo por Competncias;
Remunerao por Competncias;
10.2 O que Competncia
A definio de Competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A),
competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento
tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a
Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto
, o comportamento humano.
10.3 Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das
atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das
competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das
atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo,
isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a
identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou
funo.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes
no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no
pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos
na obteno do perfil ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realizao do Mapeamento e
Mensurao das competncias de um cargo a criada por Maria Odete
Rabaglio, j que totalmente alinhada as atividades do cargo.
10.4 Avaliao por Competncias
Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de
Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos
colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos.
A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento
do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.
O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
10.5 Plano de Desenvolvimento por Competncias
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
10.6 O uso de software na Gesto por Competncias
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa,
demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e
gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita
grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa.
10.7 Alguns benefcios da Gesto por Competncias
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;
Administrao
GESTO DE PESSOAS
Nisce Barbosa
INTRODUO
Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao e proao. A gesto de pessoas uma das reas que mais tem
sofrido mudanas e transformaes nos ltimos anos. No apenas nos
seus aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos
conceituais e intangveis. A viso que se tem hoje da rea totalmente
diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome Administrao de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gesto de
Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao.
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o
forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatao na maioria das organizaes: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que mantm e conservam ostatus quo j existente e so elas e apenas elas que geram e
fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes
sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. A
maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os
negcios das empresas varia em enormes dimenses. E essa variao
depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas
organizaes, falava-se at pouco tempo em relaes industriais, em
outras organizaes, fala-se em administrao de recursos humanos,
fala-se agora em administrao de pessoas, com uma abordagem que
tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendncia que
hoje se verifica est voltada para mais alm: fala-se agora
em administrao com as pessoas. Administrar com as pessoas significa
tocar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos
que mais entendem dela, dos seus negcios e do seu futuro. Uma nova
viso das pessoas no mais como um recurso organizacional, um objeto
servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como
um sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e
criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente
proativo dotado de viso prpria e, sobre tudo, de inteligncia, a maior e a
mais avanada e sofisticada habilidade humana.
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS
Nunca houve coisa igual. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E com intensidade cada vez maior. A mudana sempre existiu na
histria da humanidade, mas no com o volume, rapidez e impacto com
que ocorre hoje. Vrios fatores contribuem para isso: as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas, demogrficas e
ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sistmica, em um campo
dinmico de foras que produz resultados inimaginveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre
mudanas a rea de recursos humanos. As mudanas so tantas e
tamanhas que at o nome da rea est mudando. Em muitas organizaes,
a denominao administrao de recursos humanos est sendo substituda
por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de
colaboradores, gesto de capital humano, administrao do capital intelectual e at gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Diferentes nomes
para representar um novo espao e configurao da rea. A histria da
gesto de pessoas relativamente recente. Na verdade, tudo comeou
com a Revoluo Industrial e veio desaguar em nossos dias com fora
total.
O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e
dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e
sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito
difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o
21
APOSTILAS OPO
trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes
nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro
das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios,
atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos
globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.
As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser
indstrias, comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas,
prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas
quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto a sua
propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas
organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e
passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais.
CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS:
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da
estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.
As pessoas como parceiras da organizao
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso.
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na
medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um
retorno mais s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os
parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at pouco
tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados
organizacionais. Esta assimetria est sendo substituda por uma viso
sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles
so indispensveis para o sucesso da empresa.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?
Dentro deste contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao
organizacional. Da, a necessidade de administrar os recursos humanos
para obter deles o mximo rendimento possvel.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes.
Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a
inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bemsucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros
do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples
empregados contratados.
Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:
As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria
e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias
indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e no como meros recursos da organizao.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de
dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e
desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
Administrao
APOSTILAS OPO
-Seleo do trabalho -Benefcios -Desenvolvimento segurana Sistemas de
-Avaliao do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informaes
desempenho de vida gerenciais
-Relaes com sindicatos
Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizado.
O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental.
Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm
disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais
internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar
como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico
de RH.
Modelo de diagnstico de RH:
Processos de RH
A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS:
Cada diviso aglutina profissionais especializados em suas funes
especficas. Aparentemente, essa especializao traz vantagens pela
concentrao e integrao de profissionais. Entretanto, essas vantagens
so toldadas pela orientao focada nos objetivos especficos de cada
funo. O resultado uma tremenda subobjetivao: privilegiam-se os
objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais
vo para o brejo. Torna-se difcil obter a cooperao e a colaborao dos
diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada rgo
funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rgida diviso do trabalho global. Uma coleo de
feudos.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE
STAFF:
H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as
pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual
elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da
unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos
seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.
Centralizao/descentralizao das atividades de RH:
O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff fundamental. Acontece que as empresas
sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH
sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal
ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso,
integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho, avaliao do desempenho, eram estreitamente concentrados na rea
de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas. A tal ponto
que o staff quem tomava as decises peculiares da linha.
A interao entre especialistas de RH e gerentes de linha:
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os
especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os
gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pela utilizao
eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo
considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos
futuros.
Conflitos entre linha e staff:
Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O
especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de propor-
Administrao
23
APOSTILAS OPO
Podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais
distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da
Informao.
Era da Industrializao Clssica:
o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at
meados de 1950 envolvendo a primeira metade do sculo XX. Sua maior
caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em
amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados.
A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram
como a medida exata para as organizaes dessa poca. O mundo se
caracterizava por mudanas vagarosas. O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a manuteno do status quo. A
eficincia era a preocupao bsica e para alcana-la eram necessrias
medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da
mo-de-obra para permitir escalas de produo maiores e custos menores.
O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanstico tpico da
lgica do sistema fechado.
Era Industrial Clssica
Desenho mecanstico
Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada
Departamentalizao funcional para assegurar especializao
Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento da informao
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina
Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente
Nenhuma capacidade para mudana e inovao
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As
pessoas eram consideradas recurso de produo, juntamente com outros
recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na
conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital
e trabalho.
Era da Industrializao Neoclssica:
o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve
seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou
a mudar mais rpida e intensamente. As transaes comerciais passaram
da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornandose cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio
entre as empresas.
A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista.
A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a
Teoria da Contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar e o relativismo
tomam conta da Teoria Administrativa.
As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a
inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura
matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a
velha tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A
abordagem matricial visava a conjugar a departamentalizao funcional
com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a inovao e
dinamismo e alcanar maior competitividade.
Era Industrial Neoclssica
Desenho matricial
Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S
Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio)
Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores
Aumento da capacidade de processamento da informao
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel
Razovel capacidade para mudana e inovao
Era da Informao:
o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em
que estamos vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era
so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e
inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramento imprevisveis e transformou o
mundo em uma verdadeira aldeia global. A informao passou a cruzar o
Administrao
APOSTILAS OPO
O terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E
as pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio
e suporte por parte dos seus lderes e gerentes. E eles requerem, por seu
lado, o apoio e suporte da ARH.
OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS
Com todas essas mudanas e transformaes no mundo, a rea de RH
est passando por profundas mudanas. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte transio. Na verdade, os papis hoje assumidos pelos
profissionais de RH so mltiplos: eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.
Os dois eixos da figura definem quatro papis principais de RH, a saber:
Administrao de estratgias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional.
Administrao da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer
uma base de servios organizao para ajuda-la a ser eficiente e eficaz.
Administrao da contribuio dos funcionrios. Como RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, trasnsformando-os
em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
Administrao da transformao e da mudana. Como RH pode ajudar
na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos
de cooperao e de competio com outras organizaes e lutam contra
outras organizaes para manter seus domnios e mercados. A estratgia
organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define o comportamento da
organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia
condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos
objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente
da estratgia organizacional o elemento humano.
MISSO
As organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. A misso
representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade
ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir.
Uma definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas
bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que
fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e sta geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas
da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e
os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no
sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais sabero qual
o melhor caminho a seguir.
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da
organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve ser objetiva,
clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir
um consenso interno de toda a organizao e ser facilmente compreendida
pelas pessoas de fora da organizao.
A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente
formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que
representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua
conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades
do ambiente.
A misso deve traduzir a sua filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho excelente. a misso que define
a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
A misso da organizao deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os funcionrios para a conscientizao e
comprometimento pessoal de todos em relao ao seu alcance. O cultivo
da misso faz com que todos os membros da organizao procurem no
apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantalo. Nas organizaes bem sucedidas, a formalizao da misso definida
pelo nvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e
operacional da organizao.
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Objetivos rotineiros. So os objetivos do cotidiano e que servem como
padres de desempenho do dia-a-dia.
Objetivos de aperfeioamento. So os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organizao, no sentido de
aperfeioar e incrementar aquilo que j existe.
Objetivos inovadores. So os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo organizao.
No basta ter objetivos rotineiros e de aperfeioamento. Isso o mnimo. preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definio dos objetivos globais da organizao conduz formulao da estratgia organizacional.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre,
estratgia significa mudana organizada. Toda organizao precisa ter um
padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao mundo de
negcios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao
projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao
Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos
um mecanismo de aprendizagem organizacional
A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que
se pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a
anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser
aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas e evitadas. De
outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar os pontos
fortes e fracos da empresa.
A estratgia organizacional representa a maneira pela qual a empresa
se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as
oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas potenciais
que rondam os seus negcios. Alm disso, a estratgia organizacional tem
os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas foras reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.
A estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e
esquivar-se das ameaas ambientais ao mesmo tempo em que se aplica
mais intensamente as foras internas e se corrige as fraquezas internas.
A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser
capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizao. Deve
ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da
ao organizacional.
A formulao da estratgia organizacional:
O que h no ambiente?
O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente
previsvel e estvel. Tambm pode focalizar a melhora do comportamento
para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em uma ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingncias no
sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar
as aes apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff
aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico:
Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no
sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores
possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas
radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas vigentes. O
planejamento conservador ou defensivo est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar novas
oportunidades ambientais.
Planejamento otimizante. o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao da organizao. As decises so tomadas no sentido de
obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recurso para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O
planejamento otimizante ou analtico est baseado em uma preocupao,
em melhorar as prticas vigentes na organizao.
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prima etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para
produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela
organizao.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo
de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande
porte. O modelo consiste em:
Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal.
Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico.
Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.
Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator
estratgico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades
totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas
com certos segmentos de cargos se sua fora de trabalho que apresentam
variaes maiores. Suas limitaes so similares ao modelo baseado na
procura estimada do produto/servio.
Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Tratase de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade
de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. A montagem do
sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema
de informao gerencial. Cada retngulo do organograma apresenta o
nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso.
Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade:
Funcionrio pronto para promoo imediata
Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual
Funcionrio com substituto j preparado
Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte
maneira:
Desempenho excepcional
Desempenho satisfatrio
Desempenho regular
Desempenho fraco
Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e
idade do funcionrio no segmento superior e, no segmento inferior, o nome
dos possveis substitutos, co os nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de preparao e desenvolvimento das
pessoas para melhorarem sua promovabilidade.
O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho,
opinies dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade
futura baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro
nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um
plano de carreiras.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e
para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas,
sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio de curto
prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e
sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as
vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
Modelo de planejamento integrado
um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso
de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro
fatores ou variveis intervenientes, a saber:
Volume de produo planejado pela organizao
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal
Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela
Planejamento de carreiras dentro da organizao
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompa-
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Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho
Opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades e progresso
Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das
pessoas
Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho
Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista
de desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na
organizao.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho
A fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo
do tempo. As organizaes vivem em um contnuo processo de mudana
que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao
empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho
esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com
essa forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se
tornando deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias
para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da
fora de trabalho no esto sendo adequadamente preparados pelas
escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessrias habilidades
tcnicas, humanas e conceituais. Boa parte no sabe sequer lidar com um
computador. Essas deficincias em habilidades e competncias provocam
perdas para a organizao e resultam em trabalho de qualidade inferior,
baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes
queixas dos clientes. Alm da defasagem em relao aos concorrentes.
Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano. Para atacar
esse problema e comear a corrigir essa deficincia so necessrios enormes recursos das organizaes no dimensionamento dos processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Apreciao Crtica do Planejamento de RH
Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos
de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para
tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processos e prticas operacionais definidos pela organizao. A
pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas da Fundao Instituto de Administrao que congrega professores
da faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo FEA-USP mostra que os princpios mais relevantes que
devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos
so os seguintes:
Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes:
Gesto de RH contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um
esforo que j vem sendo aplicado em muitas organizaes e avaliado
como de mdia complexidade.
Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se
encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de mdia complexidade.
Nos aspectos considerados muito importantes esto:
Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual exatamente o papel do RH
diante do desafio de implementa-la.
Criatividade e inovao contnuas no trabalho.
Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho
(pessoal permanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros).
Autodesenvolvimento das pessoas.
AGREGANDO PESSOAS
Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das
pessoas na organizao. Representam as portas de entrada que so
abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas
e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao. H um verdadeiro esquema de filtragem: cada organizao codifica
as caractersticas humanas que so importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas
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atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo
atua sobre candidatos que esto MRH, portanto fora da organizao, para
submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Um privilegia os
atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da
organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem
experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao.
PRS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e
conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um
enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu
mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos
candidatos. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que
ele esteja e atra-lo para a organizao.
As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no
tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser
uma atividade contnua e ininterrupta.
O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento
externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portflio do candidato. O
CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas
como nome, idade, endereo e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e
qualificaes profissionais (principais pontos fortes e competncias pessoais).
As principais tcnicas de recrutamento externo so:
Anncios em jornais e revistas especializadas:
Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais.
Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas
especializadas.
A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente
como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio. Especialistas em
propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas,
representadas pelas letras AIDA.
A primeira chamar a ateno.
A segunda desenvolver o interesse.
A terceira criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira,
participao nos resultados e outras vantagens.
Por fim, a ao. O anncio acima provoca uma ao ou providncia do
candidato, como enviar o se CV pelo correio ou endereo eletrnico. A
internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas
organizaes.
Agncias de recrutamento:
A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato
com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agncias podem servir de intermedirias
para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de agncias de recrutamento:
Agncias operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).
Agncias associadas com organizaes no-lucrativas.
Agncias particulares ou privadas de recrutamento.
A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados:
Dar a agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido
para proporcionar um conjunto adequado de candidatos.
Especificar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos
candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas,
como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio.
Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma
ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de
ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades
futuras de recrutamento.
Existem agncias de recrutamento para altos executivos
(as headhunters) que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas.
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cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de
adaptar-se a essas mudanas constantes.
A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento
est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento.
Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos que
sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo.
incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os que so
aproveitados para disputar o processo de seleo.
O recrutamento no sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair
talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no
curto prazo.
SELEO DE PESSOAS
A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos,
processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional,
produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas
ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizaes a
qualidade das pessoas que nelas trabalham. So elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes.
As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja
para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso.
A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento.
Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo
de sua matria-prima, o objetivo da seleo escolher e classificar os
candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.
O CONCEITO DE SELEO DE PESSOAS
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado;
Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de
emprego.
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas
que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o
cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias
desejadas pela organizao.
Seleo como um processo de comparao:
A melhor maneira de conceituar seleo representa-la como uma
comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que
se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao
das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada X e a segunda varivel Y.
Quando X maior que Y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado
para aquele cargo.
Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies
ideais para tanto e, portanto, aprovado.
Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que
as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para
aquele cargo.
Seleo como um processo de deciso e escolha:
Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as
caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios
destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem
indicados para ocupar o cargo. O rgo de seleo no pode impor ao
rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de
comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as
tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais
adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os
candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante.
Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos:
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Entrevista de Seleo:
Constitui a tcnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma
caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estmulos para
se verificar as suas reaes e, com isto, estabelecer as possveis relaes
de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas
situaes.
Prs e contras:
Prs:
Permite contato face a face com o candidato;
Proporciona interao direta com o candidato;
Focaliza o candidato como pessoa humana;
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.
Contras:
Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao;
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;
Difcil comparar vrios candidatos entre si;
Exige treinamento do entrevistador;
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.
O que voc deve saber para poder entrevistar candidatos:
Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir?
Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno?
Como o cargo foi desempenhado no passado?
Por qual razo o cargo est vago?
Voc tem uma descrio escrita do cargo?
Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos?
Quais as necessidades para alcanar essas projees?
Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao?
Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao?
Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua organizao?
Como voc poderia identificar sua posio competitiva diante dos concorrentes?
Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes?
Como voc visualiza o futuro de seu mercado?
Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea?
O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc?
O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies-chave?
O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados?
Como voc definiria a sua filosofia de administrao?
Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao?
Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo?
Como conduzir entrevistas de seleo:
A entrevista no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia.
Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente, leia a descrio e as especificaes do cargo e a solicitao de
emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situao;
Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha
um local adequado, quieto e mostre interesse;
Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informaes que precisa com perguntas objetivas;
Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experincia,
conhecimento, etc) e o comportamental;
Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes no cargo
visado pelo candidato e avalie as suas qualificaes em relao a este
foco;
Responda as questes feitas e s outras que no foram feitas;
Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na
memria.
Provas de conhecimentos ou de capacidades:
So instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento dos candidatos
exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser:
Quanto a forma de aplicao:
Provas orais;
Provas escritas;
Provas de realizao;
Quanto abrangncia:
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Empreendedorismo
Negociao
Capacidade de atrair e reter colaboradores
Capacidade de inovar
Percepo de tendncias
Multifuncionalidade
Viso de processos
Conhecimento da realidade externa
Garra, ambio
Pr a mo na massa: carregar o piano
Habilidade de lidar com paradoxos
Domnio de ingls
Domnio do espanhol
Quais desses atributos to procurados pelas empresas voc possui?
Em que grau? Como voc os utiliza no seu trabalho?
MODELAGEM DO TRABALHO
A maneira como as pessoas trabalham nas organizaes depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em
suma, como foi feita a distribuio das tarefas. A estrutura dos cargos
condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida. Se a
estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos,
permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a
estrutura flexvel e adaptvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis e abertos, com elevado ndice de interao com o ambiente que o
circunda.
Cada departamento formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma organizao deve-se decompor cada rgo em seus cargos
constitutivos. Essa viso tradicional, linear e cartesiana est sendo substituda por uma viso sistmica e contingencial, que procura mais integrar e
juntar do que separar e fragmentar os cargos.
CONCEITO DE CARGO
As pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na
organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Com isso,
sabemos o que ela faz e temos uma ideia da sua importncia e do nvel
hierrquico que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da
aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo
constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao, e atravs de toda
a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum cargo.
O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura
em certa posio formal do organograma da empresa. A posio do cargo
no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento onde est localizado. Eles so intencionalmente
desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de
uma certa racionalidade: a busca da eficincia da organizao.
Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o
tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos
constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos
humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais
as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar
determinados objetivos individuais.
DESENHO DE CARGOS
O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada
cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem
desempenhado.
Desenhar um cargo significa definir 4 condies bsicas:
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);
Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (mtodos
e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade);
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
Existem 3 modelos de desenho de cargos: o clssico, o humanstico e
o contingencial.
Modelo Clssico ou tradicional:
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fao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado
das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. O enriquecimento do
cargo pode ser horizontal (adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel) ou vertical (adio de novas responsabilidades mais elevadas).
O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal.
As alternativas para o enriquecimento de cargos:
Carga vertical
Aumenta a complexidade do cargo
Atribuir responsabilidades mais elevadas
Carga horizontal
Aumenta a variedade do cargo
Incluir o trabalho anterior
Incluir o trabalho posterior
Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos
Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples
As abordagens no desenho de cargos:
A ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e os estados
psicolgicos crticos produz resultados como: elevada motivao para o
trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfao
com o trabalho e baixo absentesmo e rotatividade. A aplicao prtica das
5 dimenses essenciais e dos 3 estados psicolgicos crticos pode ser feita
atravs dos 6 conceitos implementadores:
Tarefas combinadas;
Formao de unidades naturais de trabalho;
Relaes diretas com o cliente ou usurio;
Carga vertical;
Abertura de canais de retroao;
Criao de grupos autnomos.
Conceito de anlise de cargos:
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que
possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferena que
enquanto a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz, e por que faz), a anlise de cargos
procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies
em que o trabalho deve ser feito.
CONCEITO DE AVALIAO DO DESEMPENHO
Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o
desempenho de seus funcionrios.
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcanados e do potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
qual a sua contribuio para o negcio da organizao. um processo
dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica
de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo,
de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento e,
consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. No fundo a avaliao de desempenho constitui
um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho
para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas
potencialidades. As principais razes pelas quais as organizaes esto
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so:
A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico
para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas
vezes, demisses de funcionrios;
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gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os
seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova
negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em
termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de
trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a
ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva,
consultiva e participativa.
A comisso de avaliao do desempenho:
Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a
uma comisso especialmente designada para essa finalidade. A comisso
em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou
unidades organizacionais e formada por membros permanentes (presidente da organizao, dirigente do RH e o especialista em avaliao do
desempenho) e por membros transitrios (gerentes de cada funcionrio
avaliado).
O rgo de RH:
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada pelo seu carter centralizador. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao.
MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano.
Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao mesmo tempo,
estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal.
Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizado
so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes
crticos e listas de verificao.
Administrao
APOSTILAS OPO
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratgico em recursos
humanos se tornou uma necessidade nas organizaes, cada dia que
passa o fator humano mais valorizado, os profissionais desta rea esto
em constante atualizao para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A organizao que adota o planejamento estratgico em recursos
humanos, so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratgico como vantagem competitiva no
mercado.
Gesto do Desempenho
Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de um
indivduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa.
Para sabermos o que esperamos, precisamos definir nossos objetivos e
metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento estratgico, nossa
misso e nossos princpios.
Assim, saberemos quais as competncias e as habilidades sero necessrias na nossa equipe para percorrermos o caminho traado, no tempo
esperado.
Ento, avaliar desempenho no um processo isolado. Deve estar sempre
alinhado s metas, ao plano de carreira e ao reconhecimento concedido.
Um processo coerente e transparente motiva os colaboradores, proporcionando o adequado engajamento, enquanto processos desconexos e que
no fazem sentido podem trazer resultados extremamente negativos e at
mesmo o descrdito das equipes na gesto de RH.
Portanto, a comunicao eficiente um dos segredos do engajamento em
implantaes de projetos desta natureza.
Escolher o melhor instrumento e metodologia, que v ao encontro e respeite a cultura organizacional, tornar a avaliao menos subjetiva possvel e
gerar um adequado processo de feedback so, tambm, grandes e importantes desafios.
Ainda, uma adequada gesto de desempenho (seja individual, de equipe ou
organizacional) necessita da elaborao de indicadores que possam nortear o acompanhamento, desenvolvimento e a validao das aes e processos.
No modelo de avaliao utilizado pela Quinto Fator entende-se por competncias o conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber / fazer) e
atitudes (ser) que cada profissional apresenta ou que deve desenvolver em
um perodo de tempo determinado para atingir resultados para si e para a
Organizao. O trabalho consiste na criao de um instrumento que d
suporte ao gerenciamento do desempenho profissional na empresa, tomando como base o mapeamento das competncias feito pela Consultoria
com o apoio do cliente.
De modo claro e objetivo, a ferramenta deve direcionar a observao de
competncias tcnicas e comportamentais, nos profissionais avaliados,
distinguindo aqueles de alto desempenho dos de desempenho regular em
determinada funo. Alm disso, capta os sinais da existncia e no de
valores individuais que so importantes para a empresa. O conjunto dessas
evidncias permite gerenciar a situao presente e tambm planejar o
futuro, de acordo com as metas individuais, grupais e organizacionais.
O Modelo de Avaliao por competncias fornece subsdios objetivos aos
sistemas de RH, tais como captao, integrao, treinamento, desenvolvimento e planejamento de carreira, alm de dar suporte aos Gestores do
Negcio para que se transformem em Lderes de Pessoas, dando feedback e incentivando o desenvolvimento de suas equipes, a partir do monitoramento do seu desempenho. http://www.quintofator.com.br/
Administrao
APOSTILAS OPO
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por
esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises
e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a
cultura da Organizao em busca de resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo,
onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a
cultura
da
organizao.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de
um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz
uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar
respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para
administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com
uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de
fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao
Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e
longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios,
sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no
processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem
divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No
basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que
esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho.
Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser
tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados.
Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a
comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta.
Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio
mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente
(fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores,
caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo,
porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A
poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se
tornar comum na organizao.
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta
s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados,
lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a
empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode
ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana
de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas
entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.
Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio
ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao
pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais
Administrao
de
longo
prazo.
importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder
assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.
Aplicao das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so
formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro
que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar
a
ferramenta
conforme
sua
situao.
A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer
parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam,
seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as
instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo
pode vir por gua abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel
fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp
APOSTILAS OPO
prestgio e auto-realizao. O indivduo precisa ser visto como um homem
social, cujo conceito diz que o homem no pode ter seu comportamento
reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
Contudo na relao entre o indivduo e a organizao, no cabe uma
classificao entre homem econmico ou homem social.
Entende-se hoje que as organizaes s funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome, portanto
afirmamos que o maior bem das organizaes so as pessoas. Com isso
temos uma relao de troca, pois as organizaes dependem das pessoas
para atingir seus objetivos e cumprir suas metas, assim como as pessoas
dependem das organizaes para galgar seus objetivos pessoais.
O indivduo e a Organizao (Estruturalismo, Teoria Geral dos Sistemas e Neoclssicos)
A partir da dcada de 40, em funo das criticas feitas tanto teoria
clssica (em funo do seu mecanicismo), como a teoria das relaes
humanas (por seu romantismo ingnuo) apontam para a necessidade de
uma teoria de organizao mais slida e abrangente que servisse de orientao para o administrador, surge ento o Estruturalismo.
Os seus autores estudam as organizaes atravs de uma anlise organizacional mais ampla do que as teorias que surgiram anteriormente a
ela.
Com isso, pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se na Teoria da Burocracia. Desta forma, a
anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista feita a partir de
uma abordagem mltipla, que leva em conta simultaneamente os fundamentos dessas trs teorias, envolvendo os seguintes aspectos: os diferentes tipos de organizaes; os incentivos mistos como recompensas monetrias e recompensas sociais e simblicas; a organizao formal e informal
buscando o equilbrio entre a empresa e o operrio.
A teoria geral dos sistemas surgiu da percepo dos cientistas, de que
certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos
da cincia. A partir disso, Ludwing Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria
Geral de Sistemas, a qual foi amplamente reconhecida na administrao na
dcada de 60. Na teoria geral dos sistemas a nfase dada inter-relao
e interdependncia entre os componentes que formam um sistema que
visto como uma totalidade integrada, sendo impossvel estudar seus elementos isoladamente. disso que trata os conceitos de transao e globalidade, o primeiro se refere interao simultnea e interdependente entre
os componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui
um todo tcnico, dessa forma, qualquer mudana em uma das partes
afetar todo o conjunto. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos
os ramos da cincia e se pesquisavam os denominadores comuns para o
estudo e abordagem dos sistemas vivos. Esta foi uma percepo de diversos cientistas, que entenderam que certos princpios e concluses eram
vlidos e aplicveis a diferentes setores do conhecimento humano.
A Teoria Neoclssica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e
distores tpicos de qualquer teoria pioneira e os condensado com outros
conceitos igualmente vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias
administrativas ao longo das trs ltimas dcadas. Essa teoria pode ser
identificada atravs de algumas caractersticas marcantes: a nfase na
parte prtica da Administrao, a reafirmao relativa (e no absoluta) dos
postulados clssicos, a nfase nos primeiros clssicos de Administrao, a
nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclssica o de ser a Administrao
uma tcnica social bsica. Isto leva necessidade de o administrador
conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes.
A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema
centralizao versus descentralizao. Boa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para fatores que levam deciso de descentralizao,
bem como s vantagens e desvantagens que a descentralizao proporciona. Esta Teoria enfatiza as funes do administrador: O Planejamento, a
organizao, a direo e o controle. No seu conjunto, essas funes administrativas formam o processo administrativo.
Administrao
APOSTILAS OPO
-
agressividade;
a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc.
- reaes emocionais:
a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar
ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.
- alienao e apatia
o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de
alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos
frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do
ego.
b.2- Compensao ou Transferncia
Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita
a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso
social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta
atltica. "
LIDERANA
Autoridade e Poder:
Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James
D. Mooney )
Influncia
qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo.
Poder:
Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao.
Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)
d .1-PODER DE RECOMPENSA
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar recompensas (motivador).
d.2- PODER COERCITIVO:
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade.
Usado em excesso leva desmotivao).
d.3- PODER LEGITIMADO
Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa
ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou
grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc).
d.4- PODER DE REFERNCIA
baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou
ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o
artista, com o poltico).
d.5- PODER DE PERCIA
baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do
maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou
grupo.
e. ASPECTOS GERAIS
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um
dos requisitos bsicos da direo.
Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de
outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos
pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que
suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho
eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no
sentido de garantir sua liderana.
A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de
liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou
informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies
sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem
sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento
formal de liderana
ESTILOS DE LIDERANA
f. LIDERANA AUTOCRTICA
Administrao
APOSTILAS OPO
Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas,
so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas.
Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca.
O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia
democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma
situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e
que a liderana democrtica significaria uma participao substancial
desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire"
se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a
completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados
participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma
coordenao ou um comando de suas aes.
h.1- Caractersticas da Liderana Liberal
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com
participao mnima do lder;
A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar
materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados;
Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado.
h.2- Reaes
Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre;
As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos
pessoais da que relacionadas com o trabalho em si;
Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao
lder.
DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na
execuo de um processo.
Administrao
Gesto do conhecimento
A Gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o
acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em
seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao
interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no
meio cada informao pode causar, de modo que a informao possa ser
utilizada para importantes aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as
mudanas e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido
nos objetivos a que se prope. Em uma definio resumida pode-se dizer
que Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e
intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao
de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.
Objetivos
A gesto do conhecimento tem como objetivos:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao corporativa,
compartilhando as melhores prticas e tecnologias;
Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins
lucrativos (Memria Organizacional);
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o
estabelecimento de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os
em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.
Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los
compreensveis.
O conhecimento pode ser implcito (tcito) ou explcito.
Segundo Larry Prusak, a unidade de anlise do conhecimento no
deve ser a organizao, nem o indivduo, mas sim grupos com contextos
comuns.
39
APOSTILAS OPO
Gesto do Conhecimento e Capital Humano nas Organizaes
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz
mudanas radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a
sociedade da Era da Informao, que coloca o conhecimento como o ativo
de produo mais importante do Terceiro Milnio.
Os recursos intangveis entram em cena
A partir da dcada de 80 passa a surgir uma intensa busca por uma
nova concepo e viso da empresa. Nasce ento o conceito de Capital
Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a fora dos recursos
intangveis.
Essa emergncia traz uma consequncia fundamental para as
organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano.A
necessidade de mudana de paradigmas e enfoques.
Estratgia de capital humano
As mudanas acontecendo
Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporrias; O
local do escritrio perde importncia na era digital;
As organizaes esto reconhecendo que o ltimo recurso da
vantagem competitiva duradoura o capital humano . Para elaborar a
melhor estratgia de capital humano preciso considerar trs fatores:
Sistemas; Os fatos certos; Foco no valor.
Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de capital
humano (remunerao, treinamento, gesto de carreiras e superviso)
trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da
fora de trabalho, assim como das prticas de capital humano assim que
elas so realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexvel em como o capital humano
impulsiona importantes resultados de negcio faturamento, lucros,
reteno do cliente e qualidade.
Companhias que comeam a agir cedo na identificao e na medio
dos fatores importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratgia de
capital humano podem delinear vantagens competitivas significativas e
duradouras s vezes, em questo de meses.
Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de
gesto do conhecimento)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento (Knowledge
Management Systems) so solues de TI que amparam as iniciativas
empresariais tpicas de Gesto do Conhecimento como identificao,
criao, apresentao e distribuio do conhecimento dentro do contexto
corporativo. (MVL)
Gestao do conhecimento no Japo
O conceito de ba [1] foi introduzido em 1996 por Ikujiro [Nonaka] e
Noburo Konno. Desde ento, exerce um papel fundamental sobre a
maneira japonesa de criao de conhecimento, sendo que aos poucos esse
conceito comea a fazer parte dos jarges utilizados na literatura
especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquiplago
japons. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se
encontra distinta da norte-americana, essa fortemente orientada sobre as
tecnologias de informao (IT oriented). Esses conceitos carregam forte
significado da cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difcil
compreenso por meio da linguagem ocidental, utilizando termos nicos,
claros, distintos e sem ambiguidades. Portanto, o presente artigo prope a
expresso Comunidades Estratgicas de Conhecimento como uma
possvel verso ocidental equivalente ao conceito de ba.
Ba um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a
terra, a gua fervente, o crescimento e, a parte direita, significa a
capacidade de realizao (enable). Um lado designa um potencial e o outro
indica um tipo de motor ou um movimento que proporciona uma
transformao. Qualifica-se como um good ba as situaes relacionais que
energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interao
positiva e dinmica. A parte direita do ideograma refere-se filosofia do yin
e do yang ou da transformao permanente.
Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interao junto a um
tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui um clima particular,
ligado a um espao e a um tempo compartilhado por uma comunidade (a
shared space in motion ). Ikujiro Nonaka define o ba como um espao
partilhado para a emergncia de relaes. Esse espao poder ser fsico
(como um escritrio ou outros locais de trabalho), mental (experincias
compartilhadas, ideias ou ideais) ou toda a combinao dos dois. Para o
autor, o que diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito
de criao de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de
Administrao
APOSTILAS OPO
que possam ser articulados pelo sistema, bem como o conhecimento dos
fatores que representam perfis de comportamento do meio frente s
informaes fornecidas, sejam elas verdadeiras ou no. Conhecer o perfil
do meio significa conhecer a estrutura dos indivduos que o compem.
Segundo alguns analistas, isto somente possvel quando, sendo tambm
parte do meio, se reconhece os elementos que sustentam e baseiam
formas de conduta de forma clara. Desta maneira, o primeiro meio a ser
reconhecido seria o nosso meio, ou o meio que somos. Para eles, eliminar
os fatores que impedem o autoconhecimento deve ser o ponto de ateno
daqueles que enveredam por este setor. Parametrizar os fatores
reconhecidos e a classificao orientada para decises o prximo passo.
A plataforma adequada, permite uma articulao da informao gerando
estes resultados. escolhida com base em premissas de escalabilidade,
versatilidade e capacidade de replicao, pois sistemas de gesto tendem
a crescer rapidamente. Em se tratando de gesto de conhecimento, na
medida em que os sistemas passam a ser mais usados pelos usurios, o
seu crescimento passa a ser crescimento exponencial. Um bom Sistema de
Gesto de Conhecimento, por exemplo, aplicado a gesto de servios de
tecnologia da informao, deve ser capaz de receber informaes de
retorno sobre os acertos e erros, classificando os erros de forma que sua
simples anlise e correlao gerem mais conhecimento. Assim sendo, com
o uso e com o aumento progressivo da qualidade e valor das informaes,
se tornar cada vez mais necessrio. (MVL)
Administrao
APOSTILAS OPO
comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situaes:
Alguns Chefes de Linha, por deficincia ou insegurana pessoal se apiam demasiadamente nos seus Assessores.
O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores um processo eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a
solues por processos intelectuais muitas vezes acabando por se
tornarem autnticos crebros da organizao.
As vezes, o Assessor possui aptides tcnicas e conhecimentos especializados que o Chefe de Linha no tem. Desta forma, frequentemente os conselhos que d tm necessariamente de ser aceitos, o
Chefe de Linha praticamente assinando em cruz.
Por outro lado, comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confiana
em seus prprios recursos o fazem impermevel a todo conselho
dos seus Assessores. Neste caso o Staff tende a atrofiar-se e desaparecer.
c) Autoridade Funcional
Conceituao
A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados
assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacidade para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou
operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A
Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regulamentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo
grupamento denominado Funo.
A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem
executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a
ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera.
Relaes
aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um
dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa,
um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as
quais se relacionam suas atividades.
Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus
subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de
levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro.
Conflitos
Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades,
cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram
sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de
coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificuldade de aplicao a problemas complexos. Acontece ento um enfraquecimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenao e aumento
considervel dos canais de comunicao.
Em caso de conflito entre uma e outra, a prtica parece favorecer a LIMITAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para no enfraquecer a posio
do Executivo de Linha (esse est mais prximo da ao).
A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMNIA e
somente quando existirem influncias externas (que devem ser interpretadas por especialistas) e internas (quando os assuntos so de tal importncia e complexidade que torna-se necessrio um grau mximo de uniformidade de ao).
d) Autoridade de Fiscalizao
Conceituao
aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo
com os regulamentos e instrues em vigor. E a autoridade tpica de uma
Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas e das Inspetorias de Segurana Industrial.
Modalidade de Ao
Os indivduos investidos deste tipo de autoridade no podem interferir
na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, atravs de
VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a
conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e
normas da empresa.
RESPONSABILIDADE
E a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto
de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsa-
Administrao
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Administrao
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A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas.
Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus
competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores
projetos caiam por terra.
Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando
o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em
caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias
nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente.
CONCLUSO
O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.
Um administrador planeja o trabalho dos outros.
Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da
administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do
grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi
planejado.
O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de
conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie
de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para
certo tempo.
rncia.
So formuladas mais cuidadosamente.
Desvantagens:
quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara
e confusa.
por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as pessoas tendem conservao de uma
volumosa documentao escrita como meio de defesa
ou ataque.
b.2- Comunicao Oral :
Vantagens:
intercmbio rpido, completo
perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente.
a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se fazer entender.
Desvantagens:
transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da
ordem de 30% perdido em cada transmisso.
Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade.
DIREO
Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer
sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.
Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para
as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais
completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os
problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo
encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os
objetivos desejados.
Para dirigir subordinados um administrador tem que :
- motivar
- comunicar
- liderar
CONTROLE
Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular
vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela
maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a
verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e
com os recursos certos.
Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"
que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim,
muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle
de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos
o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de material e administrao do material, etc.
Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa
palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de
"administrao".
Controle define uma parte bastante importante do trabalho de administrio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar
que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los,
sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do
presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo
com o que se tencionava fazer.
COMUNICAO
Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens.
O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e
influenciar aes.
a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO:
a.1- Clareza;
Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e
superiores.
a.2- Ateno:
Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir
de maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente;
ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso.
a.3- Integridade :
Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca
um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a
posio dos administradores subordinados. Os superiores muitas
vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima
dos subordinados, num esforo de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito importante que o superior
imediato transmita e interprete as informaes.
a.4- Utilizao da organizao Informal
As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e
vice-versa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir
de maneira rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma abordagem informal entre superior e subordinados.
b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA
b.1- Comunicao Escrita:
Vantagens :
podem ser retidas como documentos legais e fontes de refe-
Administrao
APOSTILAS OPO
podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em
padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e
lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral
do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia
de provas de fracasso).
importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho
de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.
c. Correo dos Desvios
Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios
acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao
individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.
A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle
se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou
ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor
seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso.
Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes
mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais
enrgica.
AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Motivao, liderana e desempenho
MOTIVAO
Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela
motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente
e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.
Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja
advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam".
a. Necessidades Humanas e a motivao
O comportamento humano determinado por causas que, s vezes,
escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento,
A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar
em grupo.
Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho
e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina.
Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais.
O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se
sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge
outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.
As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo
e contedo,
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de
motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando
os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente,
quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses
estgios.
Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessida-
Administrao
APOSTILAS OPO
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade.
Usado em excesso leva desmotivao).
d.3- PODER LEGITIMADO
Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa
ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou
grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc).
d.4- PODER DE REFERNCIA
baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou
ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o
artista, com o poltico).
d.5- PODER DE PERCIA
baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do
maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou
grupo.
e. ASPECTOS GERAIS
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um
dos requisitos bsicos da direo.
Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de
outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos
pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que
suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho
eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no
sentido de garantir sua liderana.
A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de
liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou
informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies
sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem
sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento
formal de liderana
ESTILOS DE LIDERANA
f. LIDERANA AUTOCRTICA
Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos
que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas,
defendem com veemncia.
Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao
no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se
bastante agressivo.
Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido.
f.1- Caractersticas da Liderana Autocrtica
Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de
apenas cumprir ordens;
0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo,
ameaas e punies e raras recompensas;
0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de
cada funcionrio:
Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do
grupo; .
0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se
tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
quais os seus companheiros de trabalho;
O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados
executam.
f.2- Reaes dos Subordinados
O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao,
sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;
Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo,
no demonstram satisfao com relao sua execuo;
O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder;
na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade.
9. LIDERANA DEMOCRTICA
Administrao
APOSTILAS OPO
A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada por um
simples fato: o controle de empregados custa caro, e no obtm a maior
produtividade de cada empregado. Ou seja, duplamente ineficaz: custa
mais e no obtm o melhor.
No fosse isso, no se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que
possui um corpo tcnico de excelente nvel, e paga salrios menores do
que esses profissionais poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda,
os McDonalds, que atendem em 119 pases, tm mais de 30.000 restaurantes de lanches rpidos, e servem mais de 47.000.000 de sanduches por
dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso nos lbios.
O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim?
O que esse pessoal faz que os outros no possam fazer?
Cabe discutir o que liderana. As seis definies de liderana abaixo,
para mim so todas equivalentes:
1 LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio.
2 LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem
como proprietrios.
3 LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham vontade
de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.
4 LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas.
5 LIDERANA a arte de obter resultados desejados, acordados e
esperados atravs de empregados engajados.
6 LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em
quem se reconheam motivos para ser ouvido, acatado e seguido.
(Benedito Milioni)
Em quaisquer definies de liderana, aquela que voc gostar, sempre
haver uma ou duas palavras, no mximo, que se retiradas, mudam o
significado de liderana para gerncia, ou chefia. Vejamos:
GERENCIAR colocar para trabalhar os seus empregados no seu negcio.
GERENCIAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.
GERNCIA a arte de fazer com que os outros faam algo que voc
est convencido que deva ser feito.
GERNCIA a arte de mobilizar os outros a batalhar.
GERNCIA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados.
As palavras que mudam, e do todo o sentido da liderana, - diferentemente da simples gerncia - so conectar, agir e trabalhar como proprietrios, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por
aspiraes compartilhadas, e empregados engajados.
Em toda e qualquer definio de liderana, que utilizarmos, ter um ou
dois vocbulos que expressaro o conceito de aderncia e comprometimento do empregado empresa, de pertencer a um agrupamento que faa
a diferena.
Liderar fica sendo ento algo como prover um significado ao trabalho
que faa com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse
significado ajuda a sensao de pertencer, mas, sobretudo, conceda a
chance de participar, com o seu prprio trabalho e esforo, na construo
de algo que valha a pena engajar a sua vida.
Neste casos, liderar dar um significado ao trabalho, que propicie o
engajamento voluntrio dos empregados. O que tambm ajuda a definir a
liderana:
Liderar tambm dar um significado ao trabalho
que propicie o engajamento voluntrio dos empregados.
Note que esta frase sobre liderana enfoca mais um dos processos bsico, necessrio e importantssimo da liderana, que a construo do
significado, o que engaja o empregado ao negcio, o que faz com ele
tenha vontade de obter os resultados que o lder aponta, orienta ou indica.
Mas a liderana no se resume a isso.
O grande guru da administrao, Peter Drucker, diz:
"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores,
no podem existir lderes."
"O lder eficaz no algum amado e admirado.
algum cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade no liderana. Resultados sim!"
Administrao
APOSTILAS OPO
Assuma o erro, pea desculpas e, se aceita a desculpa, comece de novo a construir a confiana. Em casa, com a famlia, ou no trabalho.
E agora duas perguntas para voc mesmo:
Seu lder transmite confiana para voc?
E voc, voc transmite confiana para os seus seguidores? Esta a
sua opinio ou a opinio dos seus seguidores? E no lar, com a famlia, com
os amigos, no trabalho?
OUTRAS CARACTERSTICAS DA LIDERANA
"S o grande lder comprometido e sente alegria com o sucesso
dos seus seguidores."
Este o terceiro artigo da srie sobre liderana. O primeiro tratou da
definio de liderana, e o segundo sobre a principal caracterstica da
liderana.
Hoje vamos tratar de outras caractersticas da liderana.
Algumas outras caractersticas importantes da liderana esto apresentadas abaixo:
Autoliderana
Todo lder comea sua liderana liderando a si prprio. Lidera sua mudana, sua adaptao constante ao que necessrio, ao que ele quer
atingir e ao que os seguidores necessitam para alcanar a meta almejada.
Lidera a constncia de propsito, a realizao da viso baseada nos
valores e princpios da empresa que lidera. Sob certo aspecto o lder um
obsessivo e compulsivo:
- obsessivo, pois ele repete exausto o pensamento recorrente da
viso perseguida, e
- compulsivo com relao ao diria na obteno dos resultados acordados e desejados.
Significado
O lder tem uma direo interna prpria que independe de outras pessoas e
a luz que o conduz na realizao da sua Viso.
Viso
Os lderes enxergam onde querem chegar, pois s alcanamos o que
podemos ver, ou antever.
Pesquisa e Mapeamento
Os lderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual
onde se encontra sua empresa e onde quer chegar, traa mapas possveis
e analisa prs e contras.
O seu plano de ao, passo a passo, traado sobre a melhor rota
mapeada.
Foco
O lder mantm o foco na sua viso, por isso corrige cursos, pensa de
forma flexvel, ultrapassa obstculos, dirige a sua aventura. Quanto mais
claro o foco, mais iluminado.
Mudana
S h liderana se houver mudana.
Ningum lidera um conjunto de pessoas para permanecerem no mesmo lugar, sem desafios, sem motivao.
A liderana envolve, em si, um sentido de mudana, onde todos se engajam para a realizao, para a ao que leva realizao desta mudana:
uma maior participao no mercado, a consolidao da liderana de mercado, uma mudana de estrutura empresarial, etc.
Compartilhamento
Toda liderana compartilhada.
impossvel ao lder, qualquer que seja a sua posio, cuidar de tudo
e de todos, inevitavelmente os seus seguidores analisaro detalhes, faro
escolhas, estabelecero acordos, a todo o momento, ao longo do dia,
- com o lder,
- sem o lder ou
- apesar do lder.
Essa delegao, bvia e necessria, mostra que a liderana compartilhada, ou como Karl Albrecht, em seu memorvel livro "A Revoluo Nos
Servios", declara:
"As formigas esto no poder."
O que Albrechet diz que o contato com o cliente a essncia do negcio de uma empresa, o que definir se o cliente compra, e se repetir
compras.
Este o bem mais precioso que qualquer empresa possui, o cliente
que compra e tem inteno de repetir compras.O lder est longe destes
contatos preciosos. S lhe resta inspirar e compartilhar, com as pequenas
formigas (o pessoal de contato com o pblico), o exerccio coletivo e efetivo
desse poder maior. Esta caracterstica surpreendente, no?
Administrao
APOSTILAS OPO
Obter estes resultados como andar em uma corda bamba.
O lder tem que servir a agrupamentos de pessoas que tm desejos e
necessidades que se opem, exigindo um conjunto de competncias para o
balanceamento entre os resultados demandados pelos quatro pblicos
distintos, difcil de ser obtido. Por isso o lder to raro e caro.
E j dissemos, apesar de haver uma corrente quase religiosa, pois beira a crena, e no suportada por fatos observados e cientficos, a liderana
pode ser aprendida, mas somente por um nmero reduzidssimo de pessoas.
Encarar o lder como servidor s enxergar um meio. O lder serve aos
quatro agrupamentos de pessoas mencionados acima.
A liderana empresarial, na realidade, um realizador, uma pessoa de
ao que conduz a empresa aos mltiplos resultados acordados e balanceados, junto aos seus quatro pblicos-alvos.
A pragmtica empresarial exige uma desvinculao de teoria,
conceitos, proposies e cenrios.
A pragmtica empresarial est umbilicalmente conectada obteno de resultados.
A pragmtica empresarial exige resultados.
Liderana empresarial definida e marcada por alcanar resultados.
Se a liderana no realizar os resultados acordados e negociados, no
liderana empresarial, mesmo e apesar de ter servido a Deus, ou ao diabo.
Liderana empresarial a liderana que apresenta resultados.
Servir o meio, meio de coeso, forma de aglutinar as foras, no somente as disponveis, mas as necessrias e suficientes, e as dirigir, orientar
para alcanar os resultados acordados e negociados.
A semana que vem trataremos da amplitude dos resultados da liderana, que no fim como a liderana empresarial pode e deve ser medida.
Atravs dessas medidas poderemos ter uma ideia de quais so as
competncias da liderana empresarial, que contm a liderana servidora,
mas bem maior do que esta.
Fonte: http://www.merkatus.com.br/10_boletim/206.htm
Administrao
Comportamento
Necessidade
humana
(tenso)
(reduo da
por exemplo,
(atividade)
tenso)
desejo de
estudar, aprender
auto-realizao
prosperar
Para comear, gostaramos que voc fizesse o exerccio
apresentado a seguir, chamado Fatores que me motivam. Assinale os seis
itens da lista que voc acredita serem OS mais importantes em sua
motivao para voc realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar
aproximadamente cinco minutos.
APOSTILAS OPO
do degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades
fisiolgicas, reflete a preocupao do indivduo com a sobrevivncia. Em
seguida, passamos para o degrau da segurana, que reflete nossa
preocupao com a segurana e em evitar ferimentos. O terceiro degrau
representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano
de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto o nvel das
necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao mximo com
os esforos do grupo em troca das muitas formas de recompensa que o
reconhecimento pode assumir. O degrau mais alto na escada o das
necessidades de auto-realizao, que so satisfeitas quando o indivduo
consegue experimentar uma sensao de crescimento e realizao
pessoal, de satisfao e conquista por meio da ao.
Figura 2 Necessidades e estmulos. A seo A mostra a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A B mostra a relao entre a
teoria de Maslow e a de Herzberg, que se concentrava nos estmulos em
termos de sua relao com o local de trabalho. Como se pode ver,
Herzberg achava que as necessidades de nvel superior identificadas por
Maslow serviam para motivar o desempenho no trabalho; que as
necessidades de nvel inferior, ou bsicas, agiam como fatores higinicos,
talvez de insatisfao; e que a necessidade de pertencer ora podia
funcionar como um fator motivador, ora como um fator de insatisfao.
Administrao
APOSTILAS OPO
pequenos. Um bom salrio ser, sem sombra de dvida, uma considerao
fundamental, mas a oportunidade de promoo pode ser ainda mais
decisiva se voc estiver pensando no futuro. Agora, suponhamos que a
empresa para a qual voc trabalha foi fundida com outra e voc, um alto
executivo de 56 anos de idade, tenha sido demitido. Voc ter de assumir
um novo emprego. Certamente voc ter de sustentar a si e sua famlia,
mas se olhar as coisas de modo realista perceber que provavelmente no
conseguir igualar seu antigo status e seu salrio. Desse modo, possvel
que, como alternativa, um trabalho interessante ou a autonomia no trabalho
se tornem os principais motivadores para voc.
Alm disso, quer se trate da realizao de metas pessoais ou de
metas de carreira, a motivao auxiliada ou obstada pelas condies
existentes, pelo ambiente no qual operamos. Por isso, no faria mais
sentido procurar condies, criar um ambiente no qual sejam dominantes
os fatores que nos motivam a realizar, em lugar dos fatores higinicos que
mencionamos?
Voc pode estar interessado em comparar o modo como
classificou os fatores naquele exerccio com a classificao de outras
pessoas. Como ficamos em relao norma, por assim dizer? Sabemos
que no existe uma coisa do tipo um homem ou uma mulher medianos,
mas s vezes as comparaes so divertidas e esclarecedoras.
Gordon Lippitt, que tem feito considerveis estudos nessa rea,
pediu a 6 mil gerentes que respondessem esse mesmo exerccio. E quais
foram os resultados? Os gerentes assinalaram os seis itens seguintes da
lista Fatores que me motivam como os mais importantes em sua
motivao para realizar um trabalho melhor.
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
14. Sentir que meu trabalho importante
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos
a 500 executivos de nvel superior de diferentes empresas e agncias
governamentais, todos eles participantes de um programa universitrio de
desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exerccio. Os
resultados foram os seguintes:
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
14. Sentir que meu trabalho importante
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
No notvel como esses dois grupos se correspondem? claro
que voc concordar com isso, mas a distribuio no ser sempre quase
a mesma em toda coisa desse tipo? No, nem sempre.
O terceiro grupo (50 universitrios recm-formados em 1999)
classificou os fatores motivacionais da seguinte forma:
1. Estabilidade no emprego
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
9. Oportunidade de promoo
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada gerao X
(nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao
contrrio dos gerentes e executivos, no tinham preocupaes imediatas
com promoo ou avano firme rumo a altos nveis de responsabilidade ou
empregos de melhor remunerao. No entanto, os fatores que eles
assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos
anteriores.
Para uma comparao, consideremos como 150 estudantes
universitrios classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada
em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recmformados. Esses estudantes universitrios, porm, representavam a
chamada gerao Y (os nascidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX,
e os motivadores so marcadamente diferentes dos das geraes
anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendncias de
longo prazo nas opinies dos trabalhadores sobre sua segurana no
emprego, constatou que a ansiedade quanto perda do emprego aumenta
entre os trabalhadores como um todo, o que d crdito viso de que os
crescentes temores quanto insegurana no emprego tm alterado a
Administrao
APOSTILAS OPO
estado de prazer emocional resultante da avaliao que um profissional faz
sobre at que ponto as funes que desenvolve atendem seus objetivos.
Um estudo realizado pela consultoria Towers Waston, ouviu 90.000 trabalhadores em 18 pases, e revelou que apenas 21% estavam engajados no
trabalho. O estudo concluiu que a satisfao desses trabalhadores depende
da capacidade da empresa de liberar a iniciativa, a imaginao e a paixo
dos colaboradores.
evidente que o funcionrio motivado, que reconhecido pelo seu lder
vai se sentir muito mais feliz e realizado. A satisfao gera um estado
positivo, resultando numa melhor produtividade. E esse engajamento que
as organizaes buscam em seus colaboradores.
O lder tem o grande desafio de integrar as equipes e desenvolver o melhor
trabalho com cada uma. Descobrir os pontos fortes e de melhoria e fazer
com que os funcionrios encontrem um significado maior em suas funes
e com isso, sintam-se felizes e recompensados.
Veja como o lder pode gerar a satisfao em seus colaboradores:
- Formar: O bom lder: incentiva e facilita para que o colaborador estude.
No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experincias
relevantes.
- Informar: Ele mantm cada um informado sobre seus objetivos e meios, a
qualidade do trabalho feito e o que preciso mudar.
- Delegar: Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.
- Defender: Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente
empresa e aos superiores.
- Animar: Mantm um ambiente leve e animado. Age com educao e
ateno real s necessidades de cada integrante da equipe.
Essas dicas so fundamentais para que o lder esteja preparado para
atender os anseios da sua equipe, gerando a satisfao a o melhor desempenho de cada colaborador.
ADMINISTRAO DE PESSOAL
Fazendo uma abordagem preliminar sobre o assunto, fomos encontrar
os ensinamentos do Prof. FLVIO DE TOLEDO, em "Administrao de
Pessoal" (Edit. Atlas, 7 edio, pgs. 14 e 15). Assim inicia a parte primeira,
de "Introduo administrao de recursos humanos":
"Utilizando uma abordagem sociolgica, poderemos dizer que administrar Recursos Humanos zelar, por meio de variadas formas de ao,
pelas Relaes Humanas da Organizao. Focalizar as Relaes Humanas
no Trabalho, suas caractersticas e evoluo, poder auxiliar-nos a compreender a natureza da Administrao de Recursos Humanos, seus escapas e reais possibilidades de utilizao nos organismos sociais.
Vulgarmente, a expresso Relaes Humanas utilizada, principalmente, em dois sentidos: para significar o estado de nimo do agrupamento
humano de determinada orqanizao ou a atitude /o comportamento de
um grupo de dirigentes para com seus dirigidos. E comum ouvirmos comentrios do tipo: 'as Relaes Humanas de tal grupo so boas ou ms', 'o
problema no tcnico e sim de Relaes Humanas ou: 'tal empresa tem
muito boas Relaes Humanas', querendo significar que a direo sensibilizada e age positivamente no que diz respeito s relaes com seu
pessoal. Com o mesmo sentido ouvimos dizer: tal dirigente tecnicamente
capaz, porm fraco em 'Relaes Humanas'
O outro sentido o de nomear Relaes Humanas como o conjunto de
aes que visam criao e manuteno da motivao do grupo. Melhor
denominao seria a de Tcnicas de Relaes Humanas do Trabalho,
Nestas tcnicas esto includos os comportamentos do tipo: saber ouvir,
avaliar corretamente desempenhos e incentivar trabalhos bem feitos, comunicar bem e oportunamente, usar ponderao e sensibilidade ao resolver problemas interpessoais e intergrupais etc.
Outra conceituao, j mais tcnica, a de entender Relaes Humanas no Trabalho como a rede (ou teia) de relaes mantidas entre as
pessoas e os grupos no ambiente de trabalho. fcil inferir que teia semelhante existe no grupo familiar, recreativo, religioso e em outros.
Como bvio, esta rede de contatos humanos sempre existiu. Existia
quando nossos avs pr-histricos saam juntos para apanhar frutos e
plantas; acentuou-se quando caavam ou pescavam em grupo; mas ainda,
intensificou-se com o aparecimento da agricultura, chegando ao pice
durante a atividade industrial. Essa crescente intensificao das relaes
no trabalho, com os problemas e as oportunidades que criou, assim como o
avano das cincias sociais, foram importantes impulsores para o advento
das Tcnicas de Relaes Humanas no Trabalho.
Administrao
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registrarmos todas as medidas legais expedidas pelo Governo sado da
Revoluo de 1930 e relacionadas com o problema social, pelo que apenas
recordamos as de maior importncia.....
As Pessoas e as Organizaes
Sabe-se que o homem um ser "eminentemente social". De fato, da
natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos
outros. As limitaes dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, cooperao mtua. Dessa unio, nascem as organizaes sem as quais no lhes
seria possvel obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenhamos uma organizao, necessrias se fazem as seguintes condies:
capacidade de comunicao de pessoas, disposio para o trabalho conjunto e objetivos comuns.
IDALBERTO CHIAVENATO, festejado Mestre e Doutor em Administrao pela City University of Los Angeles, Califrnia, em discorrendo sobre a
relao entre o indivduo e as organizaes, pondera que "As organizaes
permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no
podem alcanar em face das suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a
capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros. " (em "Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 23 e
24).
As organizaes tendem a sobreviver e a se desenvolver. Contando, inicialmente com um determinado nmero de pessoas, crescendo absorvero um contingente maior para a execuo de suas atividades. Os novos
participantes no tm os mesmos objetivos da organizao; seus objetivos
so individuais, enquanto os da organizao so organizacionais. Haver
com o correr do tempo um gradativo distanciamento entre esses objetivos.
Enquanto as organizaes se servem dos seus recursos humanos para
atingir seus objetivos organizacionais (produo, reduo de custos, conquista de mercado, rentabilidade, etc.), os indivduos tentaro atingir seus
objetivos individuais e, se necessrio, atravs da organizao.
Tal desencontro traz um relacionamento. organizao-indivduo nem
sempre de cooperao e mtua satisfao, chegando, at, a inevitveis
conflitos.
O equilbrio organizacional depender, em muito, dos incentivos e
contribuies oferecidos reciprocamente pela organizao e pelos seus
empregados. .
O Sistema de Administrao de Recursos Humanos
A melhor combinao dos recursos disponveis pela organizao o
objeto da Administrao. Ser sua tarefa a coordenao de recursos humanos e materiais, cooperativos ou mesmo conflitantes, visando atingir os
objetivos propostos. Destarte, temos os quatro elementos bsicos: alcance
de objetivos, por meio de pessoas, utilizao de tcnica, em uma organizao.
Os recursos de produo, classicamente divididos em natureza, capital
e trabalho devero ser utilizados com a mxima eficincia e eficcia. Lembramos que o fator natureza corresponde s matrias-primas a serem
processadas na produo de um bem. O capital representado pelas
mquinas, prdios, equipamentos e, propriamente, o dinheiro que poder
adquiri-los. J o trabalho corresponde direta interveno humana ou fsica
na referida produo.
Contestando a simplicidade do trinmio natureza, capital e trabalho, ainda CHIAVENATO enfatiza (em "Recursos Humanos", Atlas, 2~ edio,
pg. 104) que "A organizao um tipo de empreendimento social atravs
do qual se renem recursos variados para atingir determinados objetivos.
Sem recursos no h como atingir os objetivos. Os recursos so meios que
as organizaes possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: so bens ou servios consumidos na realizao das atividades organizacionais. Podem ser imaginados como os insumos necessrios para
produzir o produto final ou o servio prestado pela organizao. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro,
equipamento, materiais, pessoal. Porm, como j vimos, os recursos organizacionais so extremamente diversificados e complexos.
De sua classificao dos recursos organizacionais em 5 categorias ou
grupos, fazemos os seguintes comentrios:
Recursos fsicos ou materiais: necessrios s operaes bsicas da
organizao. Exemplos: imveis usados na fabricao ou prestao de
servios, a tecnologia, maquinaria, matria-prima etc. Recursos financeiros:
dinheiro disponvel, emprstimos, financiamentos, crditos a receber e a
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confiana entre a cpula e os demais empregados; Recompensas so aventadas; H moderada interao humana e pequeno
envolvimento entre as pessoas.
Sistema 4: Sistema participativo de grupo. As responsabilidades. so distribudas em todos os nveis da organizao; a
confiana completa; H liberdade de ao trabalho em equipe; H inteiro envolvimento pessoal.
Suprimento de Recursos Humanos
Os recursos humanos ingressam e saem da organizao, em uma
dinmica diferente da dos demais recursos.
H dois tipos de mercados relativos a recursos humanos: o mercado de
trabalho e o mercado de recursos humanos. Mais adiante, discorreremos
sobre eles. Primeiramente, voltemos ao festejado mestre IDALBERTO
CHIAVENATO ("Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 144 e 145)
que, abordando o item Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho nos d uma viso global dos muitos significados de mercado:
"O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de
significado, a saber:
lugar onde antigamente se efetuavam trocas de
mercadorias; portanto, local fsico onde os vendedores se
encontravam com os compradores;
um "espao econmico ", onde se realizam trocas de bens,
os quais so produzidos com relativa "liberdade " (isto , com
um mnimo de interveno do poder pblico ou de outra autoridade, ou comprador, tambm com certa margem de opo;
a rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de
oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum,
Na realidade, a palavra mercado apresenta trs aspectos importantes
como:
a)uma dimenso de espao, de rea fsica, geogrfica ou territorial.
Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de
trabalho do nordeste brasileiro diferente do das capitais do pas;
b) uma dimenso de tempo, de poca. Em pocas diferentes um
mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes; o mercado de
trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e apresenta caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre;
c) uma dimenso de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza
pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura ou
demanda de algo. Se a oferta maior do que a procura, trata-se de algo
fcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os vendedores ou
entre aqueles que oferecem algo. Se a procura maior do que a oferta,
ento a situao se inverte e trata-se de algo difcil de ser obtido e passa a
haver concorrncia entre os compradores ou entre aqueles que precisam
de algo.
Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois 'tipos de
mercados bem distintos, porm, estreitamente entrelaados e interrelacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho corresponde s ofertas de trabalho que fazem
as organizaes, observados o lugar e a poca. Variam as ofertas em
funo do nmero de empresas em determinada regio, conjuntura
econmica da poca e a outros fatores.
Considerando as especializaes e as necessidades das organizaes,
poderemos ter a segmentao do mercado de trabalho. Dessa forma, as
indstrias metalrgicas, por exemplo, constituem um mercado de trabalho
especfico para os metalrgicos, os bancos constituiro um mercado de
trabalho para bancrios, assim como a construo civil abre um mercado
geralmente para as pessoas com pouca ou nenhuma qualificao.
H, tambm, o mercado de trabalho formado pelas grandes empresas que diferente do mercado das pequenas e mdias; o mercado de trabalho
da regio Sudeste, que completamente diferente dos das demais regies
do Brasil.
Voltando s lies de CHIAVENATO, lembramos que trs situaes
so possveis no mercado de trabalho: Mercado em oferta, Mercado em
procura e Mercado em equilbrio.
Na situao de mercado em oferta, estamos diante de uma oferta maior de trabalho em relao procura. As organizaes oferecem trabalho
mas so poucos os candidatos a ele. Como consequncia, teremos
As organizaes, diante do fato faro maiores investimentos em recrutamento, fixaro critrios de seleo de candidatos menos rigorosos, inves-
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desligamentos, mantendo o nvel de recursos humanos na exata proporo
da operao de todo o sistema. Tem-se que em uma organizao
saudvel, h um pequeno volume de sadas e entradas desses recursos.
Neste caso, haver uma rotao vegetativa, ou seja, simples manuteno
do sistema.
Dependendo das necessidades de ampliar operaes e resultados ou,
contrariamente, de reduzi-las, a organizao poder orientar a rotao no
sentido de inflacionar o sistema ou de esvazi-lo.
H, entretanto, outros fatores que, independentes da vontade das organizaes, influenciam a rotao. O mercado de trabalho, por exemplo,
estando em situao de procura ou de oferta, provocar uma menor ou
maior rotao. '
Valendo-nos, novamente, do renomado mestre Chiavenato, agora dos
ensinamentos s pgina 159 e 160 da obra citada, observamos que: "O
ndice de rotao de pessoal exprime um valor percentual de empregados
que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados.
Assim, se o ndice de rotao de pessoal for, por exemplo, 3%, isto significa
que a organizao pode contar com apenas 9796 de sua fora de trabalho
naquele perodo. Para poder contar com lO096, a organizao precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de
recursos humanos. "
Mais adiante observa que "Quando se trata de analisar as perdas de
pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no
cmputo do ndice de rotao de pessoal, mas somente os desligamentos,
sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados. "
"Obviamente, um ndice de rotao de pessoal equivalente a zero no
ocorre na prtica e nem seria desejvel, pois denotaria um estado de total
esclerosamento da organizao. Por outro lado, um ndice de rotao de
pessoal muito elevado tambm no seria desejvel, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organizao, que no conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. O ndice de rotao ideal seria
aquele que permitisse organizao reter seu pessoal de boa qualidade,
substituindo aquelas pessoas que apresentam distores de desempenho
difceis de ser corrigidas dentro de um programa exequvel e econmico. "
Notemos que no h um ndice padro ideal para todas as organizaes. Cada uma, segundo caractersticas prprias tero seu ndice ideal de
rotao. Dentro de um mesmo sistema maior, que a prpria organizao,
haver ndices diferentes considerados adequados ou ideais para cada
departamento ou para cada seo.
Ser de grande importncia a existncia de um subsistema de controle
que permita diagnosticar as correes e ajustamentos em todo o sistema,
visando obter o ideal ndice de rotao de pessoal.
H fenmenos internos e externos que trazem sua influncia. Entre os
externos esto a situao de oferta ou de procura do mercado de recursos
humanos, a conjuntura econmica.
Entre os fenmenos internos temos: poltica salarial e de benefcios da
organizao, forma de superviso exercida sobre o pessoal, oportunidades
de crescimento profissional oferecidas pela organizao, tipo de relacionamento humano, condies fsicas do ambiente de trabalho, mentalidade e
flexibilidade organizacionais, polticas de recrutamento, seleo e treinamento, critrios disciplinares e de avaliao.
As informaes sobre a influncia de fenmenos internos na rotao do
pessoal, as organizaes podem obter atravs da entrevista de desligamento, onde o ex-empregado pode expor os motivos de sua sada.
Custo da Rotao
Chiavenato (obra citada, pgs. 164 e 165) adverte que "Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena, por exemplo, perder
recursos humanos e manter uma poltica salarial relativamente conservadora e "econmica ". Muitas vezes, na manuteno de uma poltica salarial
restritiva o fluxo incessante de recursos humanos, atravs de uma rotao
de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, ento, de avaliar a
alternativa mais econmica. Saber at que nvel de rotao de pessoal uma
organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada
organizao deve avaliar segundo seu> prprios clculos e bases de
interesses. "
Os custos de rotao de pessoal dividem-se em custos primrios,
secundrios e tercirios.
So custos primrios aqueles havidos diretamente com o desligamento
e a substituio do empregado. Dentro dessa categoria esto o custo de
desligamento (registros, documentao, entrevista de desligamento, indeni-
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55
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tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.
Fontes
O primeiro passo da organizao detectar as fontes supridoras das
suas necessidades de recursos humanos. Tais fontes so denominadas
fontes de recrutamento e sobre elas a organizao far incidir suas tcnicas de recrutamento. Determinados os requisitos pela organizao, fazemse a identificao, a seleo e a manuteno das fontes.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos poder maximizar o
rendimento do processo de recrutamento, dai obtendo maior proporo de
empregados admitidos em relao ao nmero de candidatos, alm de
diminuir o tempo gasto no recrutamento e consequente reduo de custos
nesse processo.
Processos
Mais uma vez, trazemos as palavras do mestre CHIAVENATO (cit. pg.
176/177): "O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso da
linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por pane do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma
deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de
servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de
pessoal... Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado
pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau
de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a
sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente
dever preencher no documento. "
Meios
Dentro do mercado de recursos humanos h muitas e diversificadas
fontes. Diagnosticadas, elas so localizadas e, atravs das tcnicas de
recrutamento, estimuladas a oferecer candidatos para o atendimento das
necessidades da organizao.
Fazem parte do mercado de recursos humanos tanto os empregados
como os desempregados. queles d-se o nome de aplicados, a estes de disponveis. Em
ambos os casos haver candidatos reais (que pretendem mudar- de
emprego ou que procuram emprego) e candidatos potenciais (no
pretendem mudar de emprego ou no querem se empregar).
Os candidatos aplicados podem estar em outras organizaes ou
mesmo naquela que faz
o recrutamento. Num caso temos o recrutamento externo, noutro. o
recrutamento interno.
Obviamente, os recursos disponveis sero objeto do recrutamento
externo.
O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remanejamento dos empregados da organizao. Se forem promovidos, haver
uma movimentao vertical; se transferidos somente, haver uma movimentao horizontal; se, ao mesmo tempo,- houver promoo e transferncia, teremos a movimentao diagonal.
O recrutamento interno um processo que traz vantagens e desvantagens. Como vantagens apresentadas temos a economia (dispensam-se
anncios, custos de admisso, etc.), a rapidez, a segurana (em razo de
j se conhecer o empregado), a motivao para os demais empregados, o
aproveitamento dos investimentos em treinamento do pessoal e a competio sadia entre o pessoal.
Entretanto, a par das vantagens acima, h. desvantagens. Entre elas
esto:
"exige que os novos empregados tenham condies de potencial
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo,. a alguns
nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente. para chegar l. Se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de
frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo consequncias diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o
desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora; " (ldalberto, cit., pg. 181).
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so, no pequeno, e quanto mais elevado o cargo, tanto mais antecipao dever ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de
empregados, a fim de que o rgo de recrutamento no seja pressionado
pelos fatores tempo e urgncia na prestao de seus servios.
- mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios,
jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais
relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material
de escritrio, formulrios, etc.
- Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias
profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar
com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas, geralmente, admitem o pessoal atravs de um contrato
que define um perodo experimental e probatrio, exatamente para garantir
a empresa frente relativa insegurana do processo,
- Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa,
pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o
monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da
empresa com seu pessoal.
- Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. "
Na prtica, porm, as empresas no fazem somente um dos dois tipos
de recrutamento anteriores, interno e externo. Complementando um ao
outro, tem surgimento o recrutamento misto, ou seja um abordamento das
fontes internas e das fontes externas de recursos humanos. So trs as
alternativas: .
primeiramente recrutamento externo e, aps, recrutamento
interno: em um primeiro momento a empresa tenta recrutar paraos cargos vagos candidatos externos. Se estes no satisfizerem
as necessidades da organizao, o recrutamento volta-se para
seus prprios empregados.
primeiramente recrutamento interno e, aps, recrutamento
externo: a empresa d prioridade ao seu pessoal para o preenchimento das vagas. Por falta de qualificao destes, faz o recrutamento externo.
concomitncia dos recrutamentos internos e externos: a oportunidade do preenchimento da vaga dada aos prprios empregados e a
candidatos externos. Nestes casos, normalmente, a preferncia dada ao pessoal da empresa, mas criando condies de adequada
competio profissional.
Seleo
Abordando o tema seleo, Cleber Pinheiro de Aquino ("Administrao
de Recursos Humanos - Uma Introduo", Edit. Atlas, 1989, pg.164), assim
escreve:
"A seleo, caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo
recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm, realizada com maior profundidade. Inicia-se com as provas,
apesar de alguns advogarem seu incio com a realizao das entrevistas.
Acreditamos que a aplicao das provas em primeiro lugar seja conveniente por uma questo de custo e racionalidade.
As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilidades. Geralmente, so elaboradas em forma de testes e so confeccionadas
de comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da
funo a ser preenchida superior ao do selecionador. No tem sentido, por
exemplo, selecionar um auditor e colocar o selecionador como o nico
responsvel pela elaborao das provas. Neste caso, a pessoa indicada
para preparar as provas o prprio chefe de Auditoria ou um auditor experiente. O selecionador participa do processo, dando apoio metodolgico e
acenando os desvios de elaborao.
As provas so elaboradas com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido, no contedo da funo, e procuram medir os conhecimentos
dos candidatos e suas habilidades, caso sejam funes. operacionais.
O uso de testes discutvel. Recentemente, o Detran - rgo responsvel pelo trnsito em So Paulo - aboliu seu uso. A NASA, nos Estados
Unidos, fez a mesma coisa. Embora no sejamos contrrios a seu uso,
reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicao exige cuidado,
estudo e percia. Apenas psiclogos profissionais e reconhecidos por lei
tm autoridade para aplicar testes, apesar de, na prtica, pessoas sem a
devida capacitao e autorizao legal, o fazerem.
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Entrevistas de seleo: dirigidas (com roteiro) ou no dirigidas
(sem roteiro ou livres)
2) Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura
geral, de lnguas) e especficos (de cultura profissional, de
conhecimentos tcnicos)
3) Testes psicomtricos: de aptides (gerais, especficas)
4) Testes de personalidade: Expressivos (PMK), Projetivos (da
rvore, Rorschach, TAT, Szondi) e Inventrios (de motivao, de
frustrao, de interesses)
5) Tcnicas de simulao: Psicodrama e Dramatizao ou roleplaying.
Analisemos a entrevista de seleo. De todas as tcnicas esta a que
mais influencia a deciso do aproveitamento do candidato. Habilidade e
tato so condies inerentes obteno dos resultados esperados.
A entrevista est ligada a outros sistemas em funo de cinco
elementos fundamentais:
fonte: o prprio candidato. Deste se origina a mensagem.
2) transmissor: a codificao que transforma a mensagem em
expresses, gestos e palavras.
3) canal: palavras faladas e gestos.
4) instrumento de decifrao: "os "recebedores " da informao
(isto , o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou 'decifrar') as "mensagens " de modos diferentes; a mesma coisa ocorre
com diferentes pessoas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas prprias experincias " (Chiavenato, cit., pg. 201).
5) destino: para o candidato o destino o entrevistador;
para este o destino o entrevistado.
Reproduzimos as palavras de CHIAVENATO (cit., pg. 202), para quem
"Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato
de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no
base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de
seleo. Os objetivos intangveis, atribudos entrevista, so importantes
para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa
treinada melhor do que nenhuma.
A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Step estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de
entrevistas devem ser feitas anualmente para fins de seleo de pessoal.
No obstante criticada. Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo
da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade. possvel obter aperfeioamento na preciso da
avaliao mediante o treinamento continuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A
entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para
ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de
entrevista. "
A entrevista deve ter delineadas as seguintes etapas:
Preparao: devero ser determinados: a) os objetivos
especficos, b) o mtodo de atingir seu objetivo e c) o maior nmero
de informaes sobre o candidato. O entrevistador dever estar de
posse das exigncias do perfil do candidato para exercer bem o
cargo.
Ambiente: O ambiente fsico dever ser privado e confortvel. O
psicolgico, cordial e ameno. Condies anteriores entrevista, tais
como sala de espera desconfortvel ou demais luxuosa, influenciam
negativamente a entrevista. Da mesma forma, desateno sua
proposta de emprego causar no candidato impresso desagradvel.
Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita.
Nela so passadas informaes do entrevistado para o entrevistador e
vice-versa. Cabe a este estimular, atravs de perguntas, as respostas
que contenham as informaes que deseja.
A entrevista na qual o entrevistador segue um roteiro pr-elaborado e
que serve de checklist recebe a denominao de entrevista padronizada ou
dirigida. Tal espcie, a par das vantagens que oferece, recebe criticas por
restringir e limitar a atuao do entrevistador. Tem, obviamente, como
vantagens a simplicidade, facilidade e rapidez pelo pequeno nmero de
anotaes que requer, permitindo ao entrevistador concentrar-se nas
observaes sobre o entrevistado.
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1. PROVISO
A proviso de Recursos Humanos de uma organizao deve ser orientada por seu Horizonte Estratgico (o futuro que est construindo, em todas
as suas formas de atuar) e pela Viso da organizao sobre o sentido de
sua atuao.
Qual a misso da organizao e que viso possui quanto a sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro prximo?
A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao?
desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a
misso?
O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros?
Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a
todos?
1.1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Com que frequncia a organizao deve realizar pesquisas de mercado na rea de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a
patamares de remunerao, benefcios e necessidades de atualizao
profissional? Junto a que categorias de profissionais?
Que novas reas de servios esto sendo pesquisadas pela organizao?
1.2. Recrutamento de pessoas
Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao
adota?
O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento
de cargos?
1.3. Seleo de pessoas
Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades contidas
nas descries de cargo, outras)?
O que ser levado em considerao para a seleo (apresentao de
Curriculum Vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a ser
ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos empregadores
etc).
Que dimenses (comportamental, tcnica, gerencial) dos candidatos
devero
ser
avaliadas
na
seleo?
Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relacionamento
interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados (assim como
outras habilidades) sero avaliados na seleo?
2. APLICAO
A aplicao deve ser orientada pela nfase no desempenho eficaz das
pessoas, na contribuio que realizam para a misso. Como tal, deve
prever mudanas ao longo do tempo, de forma que a organizao possa
estar de acordo com as exigncias de seu tempo.
Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho das pessoas?
Como se dar a alocao interna dos recursos humanos em vista de
adaptaes da Organizao ao seu ambiente de atuao?
2.1. Integrao de pessoas ao trabalho
Quem ser responsvel pela tarefa de integrao de novos profissionais Organizao?
Como se dar esta integrao? Existe perodo de treinamento?
De que forma as expectativas da Organizao e dos profissionais devem ser discutidas e negociadas, de forma que o desempenho das pessoas
na equipe esteja baseado em metas e especificaes estabelecidas a cada
perodo?
2.2. Desenho de cargos
Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos?
A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas,
tticas e operacionais da Organizao?
A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e organograma da Organizao?
2.3. Descrio e anlise de cargos
Antes que contratar profissionais, a organizao far uma descrio do
cargo? O que deve constar desta descrio (reporte imediato, principais
atividades do cargo, natureza e amplitude de responsabilidades, formao
e habilidades, resultados finais esperados do cargo)?
Como os cargos estaro sujeitos a modificaes ou adaptaes, de
forma a acompanhar as mudanas que estejam ocorrendo na Organizao
ou em seu ambiente de atuao?
2.4. Avaliao de desempenho
Como ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante sua
permanncia na equipe?
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gerentes e seus subordinados para solues relativas a ausncias, afastamentos e frias?
Em que critrios estar respaldado o remanejamento de pessoas entre
os cargos da organizao? (desempenho apresentado, aptides para
realizao de novas tarefas, conhecimento demonstrado, outros) Como
ser incentivado o crescimento profissional dentro da estrutura organizacional?
A partir de que indicadores ser calculada a contribuio individual
Organizao (desempenho, competncias e resultados alcanados, outros)?
A organizao publicar um Balano Social anual, apresentando sociedade sua contribuio, conforme expresso em sua Misso?
Fonte:
http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm
DESCRIO DE CARGOS
"As pessoas trabalham nas organizaes atravs dos cargos que
ocupam!"
Desenho de Cargos
Para a maioria das organizaes, o cargo constitui a base da aplicao
das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui
uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.
O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de
funo, ou seja:
A tarefa toda atividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo.
A atribuio toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
A funo um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira mais sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.
O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que
ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma
unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais
cargos.
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia; e
Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir
(autoridade).
O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de
trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos
pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o
modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizaes.
Modelos de Desenho de Cargos
A partir da dcada de 60 comeam a surgir os novos modelos de desenhos de cargos. Isso a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns consultores de empresas que passaram a demonstrar que as
antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais.
Modelo Clssico
Foi primariamente utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o
movimento da Administrao Cientfica, no incio do sculo XX. A Administrao Cientfica baseava-se no princpio de que somente por meio de
mtodos cientficos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se
obter a mxima eficincia possvel.
Esse modelo partia de vrios pressupostos: o homem era tido como
mero apndice da mquina, um recursos produtivo. A tecnologia vinha
antes e as pessoas depois. Esta tecnologia que estabelecia base para
condicionar o desenho de cargos. O trabalho era dividido e fragmentado em
partes fracionadas, para que cada pessoa fizesse apenas uma subtarefa
Administrao
APOSTILAS OPO
Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Embora intimamente
relacionada em suas finalidades e no processamento de obteno de
dados com a descrio de cargos, a anlise pretende estudar e determinar
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as
condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado.
Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:
Requisitos mentais;
Requisitos fsicos;
Responsabilidades envolvidas; e
Condies de trabalho.
Cada uma dessas reas dividida, geralmente, em vrios fatores de
especificaes. Estes fatores, atravs de um tratamento estatstico, sero
transformados em fatores de avaliao de cargos.
Abordada sob o ponto de vista de fatores de especificaes, a anlise
de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronizao que
facilite sobre maneira a coleta de informaes e permita uma base de
comparaes dentro e fora das organizaes.
A descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha (da rea) e
funo de staff (rea de Gesto de Pessoas), ou seja, a responsabilidade
pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao
de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de
staff.
Fonte: ttp://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6
Anlise e descrio de cargos
Em termos tericos s quando a empresa vai ser criada possvel desenhar cargos antes da montagem da equipe, sendo muitas vezes necessrio Gerncia descrever e analisar os cargos como eles se apresentam
no dia-a-dia empresarial, visando melhor administrar o pessoal.
1) Descrio de cargos: processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies intrnsecas que formam um cargo e que o diferencia de
todos os demais existentes na organizao;
2) Anlise de cargos: a partir da descrio supra referida, a anlise
busca os aspectos extrnsecos do cargo, ou seus requisitos, enquanto
fatores de especificaes, como os seguintes:
Requisitos mentais
a) instruo ou escolaridade necessria ao desempenho do cargo;
b) experincia anterior;
c) tempo de adaptao ao cargo;
d) iniciativa necessria
Requisitos fsicos
a) Esforo fsico necessrio;
b) Concentrao mental ou visual;
c) Destrezas e habilidades;
Responsabilidades
a) Superviso;
b) Materiais e equipamentos;
c) Dinheiro e/ou documentos;
d) Contatos pessoais internos ou externos;
e) Informaes confidenciais
Condies de trabalho
a) Ambiente de trabalho;
b) Riscos envolvidos.
c) Mtodos de descrio e anlise de cargos
Os mtodos tradicionais de descrio e anlise de cargos so o questionrio e a entrevista. No primeiro, aspectos intrnsecos (descrio) e extrnsecos (anlise) so coletados das pessoas que ocupam os cargos e/ou
gerncia. No segundo, perguntas so feitas diretamente s pessoas, de
modo flexvel e combinado com o questionrio.
d) Objetivos da descrio e anlise de cargos
A descrio e anlise de cargos permite determinar o perfil psicolgico
e profissional requerido para desempenho funcional, fornecendo parmetros ao recrutamento e seleo. Ainda, fornece elementos para treinamentos, fixao da faixa salarial, e comparao de desempenhos.
Administrao
APOSTILAS OPO
No um momento de pressionar ningum, nem de revanchismo, mas
sobre tudo, de troca de opinies.
Para qu Avaliar?
Para estimular o seu desenvolvimento no sentido de:
melhorar o seu relacionamento com os colegas de trabalho.
proporcionar-lhe maior adequao ao trabalho.
saber se voc necessita de treinamento, remoo ou readaptao.
propiciar-lhe progresso por mrito
PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE
Disposio do empregado em cumprir integralmente sua jornada de
trabalho.
Algumas faltas. Nenhum atraso.
No falta nem chega atrasado.
Faltas e atrasos frequentes.
Alguns atrasos. Nenhuma falta.
QUALIDADE
Grau de perfeio com que o empregado executa suas funes.
Trabalho mal feito e cheio de imperfeies.
Qualidade de trabalho irregular: ora boa, ora deixa a desejar.
Trabalho bem feito, com mnima margem de erros.
Trabalho de excelente qualidade, sem erros e omisses.
INTERESSE PELO TRABALHO
Dedicao e esforo pessoal em aperfeioar-se cada vez mais para
assumir novos encargos e responsabilidades.
Interessa-se pelo trabalho. Tem vontade de progredir e se esfora.
Indiferente. Parece no ter ambio.
Mostra algum interesse, porm no se esfora.
Possui notvel interesse pelo trabalho. Tem muita vontade de progredir e faz o possvel para isso, inclusive incentivando os colegas.
CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM
Facilidade de compreender e reter instrues e informaes.
Apresenta alguma dificuldade para assimilar novas orientaes.
Aprendizagem lenta.
Aprende com rapidez surpreendentemente. tima capacidade de
assimilao.
Facilidade para aprender. Poucas instrues so suficientes.
Muita dificuldade par aprender. Necessita instrues constantes e
pormenorizadas.
SENSO DE RESPONSABILIDADE
Condio de trabalhar sem necessidade de superviso, adquirida pelo
desenvolvimento profissional do empregado.
pessoa de inteira confiana. Tem plenas condies para assumir
maiores responsabilidades.
Tem conscincia de sua funes, porm ainda requer um mnimo
de superviso. Pode assumir maiores responsabilidades, desde
que devidamente treinado.
No responsvel. Requer superviso constante.
responsvel, porm necessita superviso regularmente. Ainda
no tem condies para assumir maiores responsabilidades.
COMPORTAMENTO NO TRABALHO
Conduta pessoal do empregado. Maneira de ser que o caracteriza em
suas atitudes.
muito simptico e solcito. D-se bem com todos.
Pouco educado e as vezes grosseiro.
Educado, mantm bom relacionamento.
Geralmente educado, porm suas atitudes as vezes so desagradveis.
PRODUTIVIDADE
Volume de trabalho executado em relao ao tempo gasto.
Produz sempre mais que a maioria. Aproveita muito bom o tempo.
Produtividade insuficiente. Perde tempo.
esforado, porm produz menos que a maioria do pessoal.
Produtividade igual a da maioria. Procura aproveitar bem o tempo.
Administrao
APOSTILAS OPO
adquirir a estabilidade, ou seja, for considerado apto, passar a ser avaliado de acordo com as regras estabelecidas para a Avaliao de Desempenho Individual.
Quais sero os critrios de avaliao?
Qualidade do trabalho grau de exatido, correo e clareza dos trabalhos executados;
Produtividade no trabalho volume de trabalho executado em determinado espao de tempo;
Iniciativa comportamento empreendedor no mbito de atuao, buscando garantir eficincia e eficcia na execuo dos trabalhos;
Presteza disposio para agir prontamente no cumprimento das demandas de trabalho;
Aproveitamento em programa de capacitao aplicao dos conhecimentos adquiridos em atividades de capacitao na realizao
dos trabalhos;
Assiduidade comparecimento regular e permanncia no local de trabalho;
Pontualidade observncia do horrio de trabalho e cumprimento da
carga horria definida para o cargo ocupado;
Administrao do tempo e tempestividade capacidade de cumprir as
demandas de trabalho dentro dos prazos previamente estabelecidos;
Uso adequado dos equipamentos e instalaes de servio cuidado e
zelo na utilizao e conservao dos equipamentos e instalaes
no exerccio das atividades e tarefas;
Aproveitamento dos recursos e racionalizao de processos melhor
utilizao dos recursos disponveis, visando melhoria dos fluxos
dos processos de trabalho e consecuo de resultados eficientes;
Capacidade de trabalho em equipe capacidade de desenvolver as atividades e tarefas em equipe, valorizando o trabalho em conjunto
na busca de resultados comuns.
Os onze critrios possuem pesos diferentes havendo claramente a valorizao daqueles relacionados produtividade em detrimento dos aspectos comportamentais.
Quais comisses sero institudas?
Comisso de Avaliao - composta por trs ou cinco servidores de nvel hierrquico no inferior ao do avaliado, dos quais pelo menos dois
contem com, no mnimo, trs anos de exerccio em cargo de provimento
efetivo no rgo ou entidade onde o servidor estiver sendo avaliado;
Comisso de Recursos - composta por trs ou cinco servidores, preferencialmente estveis, lotados no mesmo rgo ou entidade de lotao do
servidor a ser avaliado, para fins de anlise do recurso hierrquico interposto, bem como do requerimento de reconsiderao interposto pelos servidores que desenvolvem atividade exclusiva de Estado.
O que Plano de Gesto do Desempenho Individual?
um formulrio que poder ser utilizado pela chefia imediata servidor
para acompanhar as metas, atividades e tarefas a serem cumpridas pelo
servidor no perodo em que o mesmo ser avaliado, bem como para identificar os fatores facilitadores e dificultadores do desempenho, tendo como
finalidade subsidiar o processo de avaliao.
Quais conceitos sero utilizados na Avaliao de Desempenho
Individual?
De acordo com a pontuao obtida pelo servidor ser atribudo um dos
seguintes conceitos:
Excelente - igual ou superior a noventa por cento da pontuao mxima;
Bom - igual ou superior a setenta por cento e inferior a noventa por
cento da pontuao mxima;
Regular - igual ou superior a cinquenta por cento e inferior a setenta
por cento da pontuao mxima;
Insatisfatrio - inferior a cinquenta por cento da pontuao mxima.
Os conceitos Excelente e Bom sero considerados satisfatrios para
fins de desenvolvimento dos servidores pblicos estveis ocupantes de
cargo de provimento efetivo na respectiva carreira.
Os servidores que obtiverem conceito Insatisfatrio em sua Avaliao
de Desempenho Individual tero suas necessidades de capacitao e
treinamento consideradas e atendidas, se houver disponibilidade oramentria e financeira para implementao de tais atividades.
Administrao
APOSTILAS OPO
Para qu?
Para tornar a empresa mais flexvel, feliz, saudvel e competitiva, entre
outras.
As organizaes do terceiro milnio se distinguiro atravs dos recursos humanos. E para tal eles devero estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as frequentes mudanas que com certeza acontecero.
Uma das grandes reas que recebe a incumbncia de administrar este
desafio a rea de Treinamento e Desenvolvimento.
Sem nos alongarmos muito e acabarmos sendo muito tcnicos, que
no nos interessa neste artigo, treinamento significa o preparo da pessoa
para o cargo. (Chiavenato, 2002)
J a rea de Desenvolvimento se aproxima mais da educao que o
preparo da pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato, 2002)
Nos valendo do que conceitua o professor Chiavenato, podemos afirmar que treinamento uma ao de Recursos Humanos pontual e que
desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador, do
trabalho e da organizao.
A rea de Treinamento e Desenvolvimento no Auxlio da Estratgia das Organizaes.
Se verdade o que eu afirmei acima, esta rea estratgica. Pois lida
com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organizao nos
requisitos bsicos necessrios a fim de competir no mercado altamente
competitivo, desenvolve competncias, dissemina a cultura, os valores, a
misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao; discute questes
de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como
principais objetivos:
Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao;
Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudana de atitude
tem vrias finalidades;
Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
Transmisso de informaes;
Desenvolvimento de conceitos;
Aumento da produtividade;
Melhorar a comunicao;
Diminuir o retrabalho;
Melhorar o relacionamento interpessoal;
Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio
e a movimentao de pessoas;
Etc.
Assim, no limite, a rea de Treinamento e Desenvolvimento a responsvel pelo processo pelo qual a pessoa prepara para desempenhar
de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar.
(Chiavenato, 1999)
A rea de Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento*
Para finalizar, sabemos que o universo composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famlias, transformam-se em informao.
No mundo dos negcios, conhecimento poder.
Porm, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto
mais informao voc compartilha maior o seu retorno. Tanto para voc,
quanto para sua organizao.
Seguindo esta lgica, cabe a rea de Treinamento e Desenvolvimento
facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que o bem mais
valioso na nova economia.
Ser que a soluo investir em treinamento?
Marcos Lus Procpio - Consultor
Desde muito tempo j acompanhamos, no meio empresarial, discusses sobre a eficcia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal na rea "comportamental" ou no tcnica. So diversas
as opinies mas, no final, apesar de concordarem com a deciso de investir, as dvidas acabam confluindo em questes de como mensurar e avaliar
financeiramente os resultados de tais investimentos, e como garantir a sua
utilizao prtica; o que ocorre com menos frequncia quando nos referimos aos investimentos em treinamento tcnico.
Longe de querer responder a esta questo to frequente, principalmente no mbito de atuao de recursos humanos, e ao mesmo tempo to
Administrao
APOSTILAS OPO
motivao, satisfao no trabalho, obedincia, etc.), necessrio que, em
primeiro lugar, consideremos esta interdependncia. O problema ocorre
quando se investe nica e exclusivamente em aes de treinamento e
desenvolvimento de pessoal sem preocupao com a varivel institucional.
As justificativas usuais para o fracasso deste tipo de investimento (apresentadas acima) so uma constatao de que este comportamento, infelizmente, uma prtica no meio empresarial.
Inicialmente, todo investimento em treinamento e desenvolvimento de
pessoal, se bem administrado, capaz de alterar, ou melhor, sugerir mudanas estrutura da varivel individual. Mas, devido a forma com que a
varivel institucional est estruturada, tais mudanas no iro se efetivar da
forma como desejamos que ocorra. Em outras palavras, os esforos de
mudana na estrutura da varivel individual, atravs de programas de
treinamento e desenvolvimento, podem ser "combatidos" pelas condies
da varivel institucional, caso os propsitos de ambas no sejam sinrgicos, ou melhor, caso a interao entre elas no seja saudvel.
Em termos prticos, seria um total desperdcio investir isoladamente
em um programa de educao para o trabalho em equipe se a empresa em
questo possui um sistema de remunerao varivel que joga os indivduos
uns contra os outros. Da mesma forma, seria intil conduzir um programa
de desenvolvimento de criatividade aplicada isoladamente em uma empresa altamente centralizada e burocrtica.
Porm, verificar o quando este resultado insatisfatrio pode ser bastante simples. As pessoas que passam por programas de treinamento e
desenvolvimento, em circunstncias como as descritas acima, normalmente
experimentam o seguinte:
fase da empolgao: todos esto excitados com os novos "insights"
que receberam em suas sees de treinamento, bem como motivados a aplicar tudo que aprenderam no dia-a-dia do trabalho. Se
bem conduzido, as pessoas tero a ntida impresso de que o treinamento foi "fantstico".
fase de choque: quando retornam realidade do trabalho, percebem
que tudo o que pretendiam aplicar no passa de pura utopia; muitos passam a criticar esta realidade com base nos prprios conceitos e ideias absorvidos no programa. H frustrao geral.
fase de retorno s origens: aps a frustrao geral, as pessoas acabam
por esquecer que aquilo que aprenderam pode ser empregado no
trabalho e, quase que automaticamente, retornam antiga mentalidade. Muitos podem tambm desenvolver uma viso generalizada
sobre os programas de treinamento e desenvolvimento, taxando-os
de fteis ou hipcritas e gerar uma atitude altamente negativa de
descrdito em relao a eles, capaz de destruir as iniciativas futuras.
Portanto, o investimento isolado em programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal pode representar um desperdcio muito maior de
recursos do que poderia parecer inicialmente, quando exploramos as
razes triviais do seu fracasso. Como evit-lo ento? A resposta no exclui
os cuidados usuais como: garantir que haja apoio suficiente da alta administrao, assegurar que o investimento esteja de acordo com a real necessidade e direo estratgica da empresa e que eles sejam "ortodoxamente" mensurveis e aferveis. Mas, acima de tudo, devemos nos preocupar em trabalhar sobre a varivel institucional, com a mesma naturalidade
que trabalhamos sobre a individual.
Se percebemos que determinados programas de treinamento e desenvolvimento no esto produzindo a mudana esperada em nossa empresa,
devemos investigar a interao entre as duas variveis para verificar qual
raiz de tal ineficincia. Muitas vezes, os problemas podem ser solucionados
ou reduzidos a partir de mudanas na varivel institucional, no precisando
passar, necessariamente, por aes de treinamento e desenvolvimento.
Portanto, a mudana pode ser provocada de duas formas nas empresas: atravs de alteraes na varivel individual ou institucional. Mas,
sempre que no houver coerncia entre elas, a mudana simplesmente no
se efetivar. Nos casos de planos ousados de mudana organizacional,
faz-se necessrio, sem dvidas, uma atuao conjunta e estruturada em
ambas.
Administrao
APOSTILAS OPO
las que o fazem por inrcia, insistindo em massificar as aes ao invs de
diferenci-las de acordo com as necessidades especficas de cada grupo
de clientes internos. Tambm acredito que haver uma verdadeira guinada
quando as empresas comearem a investir no treinamento de toda a sua
cadeia de suprimentos - fornecedores e distribuidores, por exemplo. Por
ltimo, penso que as organizaes precisam comear a treinar o prprio
cliente. Veja o exemplo dos home banks. Se os bancos no tivessem
investido em treinar seus clientes para acessar o banco via Internet, no
teramos hoje tantas pessoas utilizando servios bancrios sem sair de
casa.
RH - Quais os cuidados que a rea de T&D deve ter ao investir em um
novo treinamento?
JB Vilhena - Em primeiro lugar certificar-se de que ele realmente necessrio. Depois preciso garantir que o objetivo do treinamento ficou claro
para quem vai ministr-lo e para quem vai receb-lo. Isso s possvel se
houver uma ao de pr-diagnstico por parte da pessoa ou da empresa
que vai ministrar o treinamento. Somado a esse pr-diagnstico preciso
empreender uma ao bem orientada de endomarketing, visando "vender"
o treinamento para quem dele vai participar. Tambm fundamental que
fiquem claros e acordados os instrumentos que sero utilizados para verificar a eficcia da ao.
RH - Quais os mtodos que o Sr. aconselha para as empresas no
complicarem o processo de treinamento em si?
JB Vilhena - Existem quatro perguntas bsicas que devem ser respondidas por todos os treinandos, que so: (a) gostou; (b) aprendeu; (c) est
usando no seu dia a dia; (d) o investimento feito valeu a pena. O item "a"
pode ser pesquisado atravs das populares "avaliaes de reao", normalmente feita logo aps o treinamento. J o item "b" precisa de algum tipo
de prova ou assemelhado, para medir o nvel de reteno do contedo
apresentado. No "c" podem ser utilizados depoimentos do prprio participante ou de seus superiores, subordinados ou pares. O item mais difcil de
medir o "d". Saber se valeu a pena o investimento nem sempre fcil.
Um caminho medir a produtividade do treinando antes e depois do treinamento, mas existem outras formas.
RH - O Levantamento das Necessidades de Treinamento ainda uma
prtica indispensvel para as organizaes?
JB Vilhena - Sim. Essa a melhor forma de se ministrar treinamentos
baseados apenas no "ouvi falar". Contudo h outros mtodos que podem
ser usados pelas organizaes como, por exemplo, a anlise de pesquisas
de clima, a avaliao de desempenho e o levantamento de gaps de competncia.
RH - Hoje, os investimentos na rea comportamental so to relevantes quanto os destinados rea tcnica?
JB Vilhena - Na sociedade do conhecimento identificamos cinco tipos
de trabalhadores: os que descobrem, criam, compilam, distribuem e aplicam conhecimento. Antigamente, na chamada sociedade industrial, a
nfase estava toda voltada para a aplicao, por isso a relevncia dos
treinamentos tcnicos era to grande. Hoje, as empresas procuram investir
nos quatro primeiros grupos. preciso incentivar aqueles que se dispem a
descobrir conhecimentos j existentes. Tambm no se pode deixar que os
criadores de conhecimento se desestimulem. Compiladores e distribuidores
so peas-chave no novo mundo que nos cerca e precisam ser constantemente estimulados a compilar e distribuir com rapidez e assertividade.
por isso que os treinamentos comportamentais so to importantes hoje.
Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade especfica qualquer relativamente fcil. O desafio fazer com que as pessoas tenham uma atitude
favorvel ao uso do que aprenderam ou so capazes de fazer. E isso
somente conseguido atravs de trabalhos de natureza comportamental.
Administrao
02.
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APOSTILAS OPO
()
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bom
muito baixo
Por qu ?
05.
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06. O pessoal do seu setor, se davam bem, isto , havia coleguismo entre
eles ?
( ) todos se davam bem
( ) alguns se davam bem, outros no
( ) a maioria no se entendia muito bem
Por qu ?
07. Voc se relacionava bem com o seu superior ?
( ) sim
( ) no
Com superiores de outros setores ?
( ) sim
( ) no
( ) no o conhecia
Com o Gerente ?
( ) sim
( ) no
( ) no o conhecia
08.
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()
()
()
13. No seu ponto de vista, o qu poderia ser melhorado no seu setor para
que os colegas trabalhassem com mais vontade e mais satisfao ?
ABSENTESMO:
Refere-se a atrasos, faltas e sadas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificveis.
O ndice de absentesmo, to importante quanto ao ndice de rotatividade, porque o referido ndice o termmetro de ausncias no trabalho,
que tambm quer dizer, reduo na carga-horria de trabalho.
A ttulo de ilustrao, podemos raciocinar o seguinte: se h na empresa
um ndice de absentesmo de 20%, e 100% gera uma determinada produo, a grosso modo, a ideia de que nesse caso a empresa reduziu em
20% da fora de trabalho, em relao ao seu faturamento.
Administrao
67
APOSTILAS OPO
MTODOS DE TREINAMENTO:
O Treinamento no trabalho aquele que ocorre no dia a dia, com a
realizao de tarefas rotineiras e orientao da chefia, atravs de feedbacks.
O treinamento formal interno composto por cursos, palestras e seminrios para a capacitao dos funcionrios e realizado fora do local de
trabalho. Normalmente ministrado para um grande nmero de pessoas,
minimizando o risco de perda de investimento. exclusivo para funcionrios.
O treinamento formal externo aberto ao pblico, tendo como uma de
suas vantagens o contato com colegas de outras empresas e a troca de
experincias alm de realizar networking.
Um tipo de treinamento que vem ganhado adeptos hoje em dia com o
avano da Internet o treinamento distncia. Este tem como vantagem,
possibilitar a pessoas que no teria acesso a um local especfico ou aquelas que trabalham e no disponibilizariam de um horrio comercial para
isso.
MTODOS DE TREINAMENTO QUANTO AO TIPO DE PBLICO-ALVO:
Integrao de novos empregados: uma de suas finalidades dar boas
vindas a novos funcionrios e fornecer informaes corriqueiras sobre o
local de trabalho. Esse tipo de treinamento faz uso de manuais sobre a
empresa e promove a integrao dos novos colegas.
Traineess: especfico para jovens, de nvel superior que tero cargos de
responsabilidade maior na empresa. Pode ser de curta durao ou pode
levar at meses.
Estgios: em sua maioria so jovens estudantes de ensino superior. uma
forma de avaliar e treinar os jovens para suas funes.
Administre todos os treinamentos realizados e planejados pela empresa, em conformidade aos requisitos contidos nas normas ISO:
Realize o levantamento de necessidades de treinamento.
Automatize o processo de avaliao de reao, eficcia e do instrutor.
Direcione os treinamentos conforme a necessidade do cargo do funcionrio visando suprir suas reais necessidades.
Gere a planilha de treinamento anual e mensal e confronte os treinamentos realizados e planejados.
Visualize relatrios e grficos gerenciais sobre mais de 20 indicadores de
treinamento, tais como: horas de treinamento, horas/homem, custos, etc.
Emita todos os relatrios necessrios para administrao do treinamento,
tais como: comunicado de curso, quadro de aviso, controle de frequncia
(dirio, semanal, quinzenal e mensal), certificado e todos outros.
Controle detalhadamente os custos compartilhados e individuais do treinamento.
Atualiza automaticamente o currculo do funcionrio com informaes de
cursos realizados, necessidades de treinamento, PDI, etc.
Registre completamente os cursos com todos os aspectos relacionados
aos requisitos para execuo do treinamento, tais como: contedo programtico, material didtico, carga horria, instrutores, entidades autorizadas,
etc.
BENEFCIOS PARA A EMPRESA:
Atitude
Motivao
Maior Integrao
Esprito de Equipe
Comprometimento
Assimilao da Estratgia
Melhores Resultados
Criao de ambiente propcio a mudanas
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa s depende
dela mesma. Segundo Lacombe (2002, p. 393), por tanto, cada pessoa
responsvel por seu prprio desenvolvimento.
EDUCAO:
De acordo com o dicionrio WERSTER, podemos definir Educao, como
ao ou processo de educar ou ser educado. Conhecimento, desenvolvimento resultante de um processo educacional.
Educao, engloba os processos de ensinar e aprender. um fenmeno
observado em qualquer sociedade e nos grupos constitutivos destas,
responsvel pela sua manuteno e perpetuao a partir da transposio,
s geraes que se seguem, dos modos culturais de ser, estar e agir ne-
Administrao
Aprender Conhecer
Aprender Fazer
Aprender Conviver
Aprender a ser
TIPOS DE EDUCAO:
Educao aberta: O movimento de Educao Aberta baseiase em um
conjunto de premissas que so compartilhadas por um amplo espectro da
comunidade acadmica:
O conhecimento deve ser livre, gratuito, aberto para uso e reuso, acessvel
a todos.
A colaborao deve ser facilitada e no dificultada.
Os autores devem receber crditos por suas contribuies Educao e
Pesquisa.
Conceitos e ideias esto conectados de forma complexa e no na forma
linear com que os livros texto apresentam.
A Educao Aberta promete mudar fundamentalmente, no mundo todo, a
forma como autores, docentes e alunos interagem. O movimento de Educao Aberta encontrase em franca expanso.
Esse movimento mistura o poderoso potencial comunicador da Internet e
aplica o resultado em materiais de aprendizagem que incluem: texto, vdeo,
simulaes interativas e jogos, que podem ser livremente utilizados e
reutilizados em novos contextos, por qualquer pessoa.
Educao continuada: Representa o conceito de que "nunca cedo ou
tarde demais para se aprender", uma filosofia e tem sido adaptada por uma
vasta gama de organizaes diferentes. A educao continuada atitudinal, ou seja, as pessoas podem e devem estar abertas a novas ideias,
decises, habilidades ou comportamentos. A educao continuada atira
porta afora o axioma de que "no se ensinam novos truques a um cachorro
velho". A educao continuada v as pessoas como capazes de aproveitar
oportunidades de aprendizado em todas as idades e em numerosos contextos: no trabalho, em casa e atravs de atividades de lazer, no apenas
atravs de canais formais tais como escolas e universidades.
A educao continuada componente essencial dos programas de formao e desenvolvimento de recursos humanos das instituies.
Educao a distncia: uma modalidade de educao mediada por
tecnologias em que alunos e professores esto separados espacial
e/ou temporalmente, ou seja, no esto fisicamente presentes em um
ambiente presencial de ensino-aprendizagem. :
De acordo com a legislao educacional brasileira, "educao a distncia
uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem, com a mediao
de recursos didticos sistematicamente organizados, apresentados em
diferentes suportes de informao, utilizados isoladamente ou combinados,
e veiculados pelos diversos meios de comunicao."(definio que consta
no Decreto n. 2.494, de 10 de fevereiro de 1998, que regulamenta o art. 80
da LDB lei n. 9.394/96.).
Faa o seu melhor no trabalho:
"Todo trabalho, de qualquer natureza, essencial e indispensvel. O domnio em qualquer rea surge do esforo, criatividade, persistncia e coragem, para fazer o que deve ser feito." (Brasil Seikyo, outubro, 2012). Ana
Lucia Rosa
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APOSTILAS OPO
Mas cuidado! Para qualquer banca essa a ordem correta: Treinamento Desenvolvimento - Educao.
Administrao
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APOSTILAS OPO
Educao a distncia
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Administrao
APOSTILAS OPO
contingentes de recursos. Os resultados do passado no foram suficientes
para gerar um processo de aceitao governamental e social da
modalidade de educao a distncia no pas. Porm, a realidade brasileira
j mudou e o governo brasileiro criou leis e estabeleceu normas para a
modalidade de educao a distncia no pas6 .
Em 1904, escolas internacionais, que eram instituies privadas,
ofereciam cursos pagos, por correspondncia. Em 1934, Edgard RoquettePinto instalou a Rdio-Escola Municipal no Rio de Janeiro no projeto para a
ento Secretaria Municipal de Educao do Distrito Federal dirigida por
Ansio Teixeira integrando o rdio com o cinema educativo (Humberto
Mauro), a biblioteca e o museu escolar numa pioneira proposta de
educao a distncia. Estudantes tinham acesso prvio a folhetos e
esquemas de aulas. Utilizava tambm correspondncia para contato com
estudantes. J em 1939 surgiu em So Paulo o Instituto Monitor, na poca
ainda com o nome Instituto Rdio Tcnico Monitor. Dois anos mais tarde
surge a primeira Universidade do Ar, que durou at 1944. Entretanto, em
1947 surge a Nova Universidade do Ar, patrocinada pelo SENAC, SESC e
emissoras associadas6 .
Durante a dcada de 1960, com o Movimento de Educao de Base
(MEB), Igreja Catlica e Governo Federal utilizavam um sistema radioeducativo: educao, conscientizao, politizao, educao sindicalista,
etc.. Em 1970 surge o Projeto Minerva, um convnio entre Fundao Padre
Landell de Moura eFundao Padre Anchieta para produo de textos e
programas. Dois anos mais tarde, o Governo Federal enviou Inglaterra
um grupo de educadores, tendo frente o conselheiro Newton Sucupira: o
relatrio final marcou uma posio reacionria s mudanas no sistema
educacional brasileiro, colocando um grande obstculo implantao da
Universidade Aberta e a Distncia no Brasil7 .
Na dcada de 1970, a Fundao Roberto Marinho6 comeou a
oferecer o telecurso, um programa de educao supletiva a distncia
para ensino fundamentale ensino mdio. Essa foi uma maneira de incluir
para educar, disponibilizando aulas transmitidas atravs da emissora de
televiso Rede Globo para milhares de brasileiros que precisavam concluir
o ensino bsico, j que a televiso era, e , o principal meio de
comunicao no Brasil, com a maior cobertura.8
Entre as dcadas de 1970 e 1980, fundaes privadas e organizaes
no-governamentais iniciaram a oferta de cursos supletivos a distncia, no
modelo de teleducao, com aulas via satlite complementadas por kits de
materiais impressos, demarcando a chegada da segunda gerao de EaD
no pas. A maior parte das Instituies de Ensino Superior brasileiras
mobilizou-se para a EaD com o uso de novas tecnologias da comunicao
e da informao somente nadcada de 1990. Em 1992, foi criada a
Universidade Aberta de Braslia (Lei 403/92), podendo atingir trs campos
distintos: a ampliao do conhecimento cultural com a organizao de
cursos especficos de acesso a todos, a educao continuada, reciclagem
profissional s diversas categorias de trabalhadores e queles que j
passaram pela universidade; e o ensino superior, englobando tanto a
graduao como a ps-graduao. Em 1994, teve incio a expanso
daInternet no ambiente universitrio. Dois anos depois, surgiu a primeira
legislao especfica para educao a distncia no ensino superior. As
bases legais para essa modalidade foram estabelecidas pela Lei de
Diretrizes e Bases na Educao Nacional n9.394, de 20 de dezembro de
19967 , regulamentada pelo decreto n5.622 de 20 de dezembro de 2005,
que revogou os decretos n2.494 de 10/02/98, e n2.561 de 27/04/98, com
normatizao definida na Portaria Ministerial n4.361 de 2004.
No decreto n5.622 dita que, ficam obrigatrios os momentos
presenciais para avaliao, estgios, defesas de trabalhos e concluso de
curso. Classifica os nveis de modalidades educacionais em educao
bsica, de jovens e adultos, especial, profissional e superior. Os cursos
devero ter a mesma durao definida para os cursos na modalidade
presencial7 .
Os cursos podero aceitar transferncia e aproveitar estudos
realizados em cursos presenciais, da mesma forma que cursos presenciais
podero aproveitar estudos realizados em cursos a distncia. Regulariza o
credenciamento de instituies para oferta de cursos e programas na
modalidade a distncia (bsica, de jovens e adultos, especial, profissional e
superior)7 .
Tecnologias
Na educao a distncia, professores e alunos esto conectados,
interligados, por tecnologias chamadas telemticas, como a internet e em
especial as hipermdias, mas tambm podem ser utilizados outros recursos
Administrao
APOSTILAS OPO
de ensino. Falar de educao hoje, tem uma abrangncia muito maior, e
fica impossvel no falar na educao sem nos remetermos educao a
distncia, com todos os avanos tecnolgicos proporcionando maior interatividade entre as pessoas. Utilizando os meios tecnolgicos a EaD veio
para derrubar tabus e comear uma nova era em termos de educao13 .
Esse tipo de aprendizagem no mais uma alternativa para quem no
faz uso da educao formal, mas se tornou uma modalidade de ensino de
qualidade que possibilita a aprendizagem de um nmero maior de pessoas.
Antes a EaD no tinha credibilidade, era um assunto polmico e trazia
muitas divergncias, mas hoje esse tipo de ensino vem conquistando o seu
espao. Porm, no a modalidade de ensino que determina o aprendizado, seja ela presencial ou a distncia, aprendizagem se tornou hoje sinnimo de esforo e dedicao de cada um.
Perspectivas atuais
Cabe s instituies que promovem o ensino a distncia buscar desenvolver seus programas de acordo com os quatro pilares da educao,
definidos pelaUnesco13 11 .
Aprender a conviver diz respeito ao desenvolvimento da capacidade de
aceitar a diversidade, conviver com as diferenas, estabelecer relaes
cordiais com a diversidade cultural respeitando-a e contribuindo para a
harmonia mundial11 .
E-learning
O termo e-Learning fruto de uma combinao ocorrida entre
o ensino com auxlio da tecnologia e a educao a distncia. Ambas modalidades convergiram para a educao online e para o treinamento baseado
em Web, que ao final resultou no e-Learning.
Administrao
PROVA SIMULADA
GESTO DE PESSOAS
1. Leia as afirmativas a seguir.
I. O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivduos e
grupos atuando em organizaes .
II. O comportamento organizacional est voltado para o estudo da dinmica
e do funcionamento das
organizaes.
III. O comportamento organizacional corresponde ao lado humano da
organizao.
Assinale a alternativa CORRETA.
A) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
B) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
C) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
D) Nenhuma das afirmativas est correta.
E) Todas as afirmativas esto corretas.
2. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada
afirmativa.
( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o
alcance de objetivos.
( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao
e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo.
72
APOSTILAS OPO
( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da organizao.
( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.
d) Os sistemas focados na avaliao comportamental devem ser priorizados sob qualquer circunstncia, no sendo importantes os que focalizam
resultados.
e) O comprometimento da alta direo da organizao constitui diferencial para o sucesso da implantao de um sistema de gesto de desempenho.
Administrao
f)
So duas as etapas do sistema de gesto de desempenho: planejamento e avaliao.
a) EECECE
b) EEECCC
c) CECECE
d) CECECE
8. O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma
opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas organizaes.
Acerca desse tema, julgue os prximos itens, como Certo ou Errado.
a)
A gesto por competncia deve ser implantada a partir do mapeamento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem
como das competncias existentes.
b)
Nesse processo deve-se considerar que as competncias dos indivduos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos de personalidade
e capacidades pessoais.
c)
A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento sistemtico de competncias profissionais das equipes e dos empregados.
d)
As competncias humanas so externadas quando as pessoas
relatam verbalmente o que fazem na organizao.
e) Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita
uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na
medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes
nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
a) CCCEC
b) ECCEC
c) ECECE
d) CCECC
9. A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da
rea de gesto de pessoas, julgue os itens subseqentes, como Certo ou
Errado.
a)
A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando
aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais.
b)
A rea de gesto de pessoas deve estar voltada para o atendimento
da padronizao das competncias dos indivduos.
c)
Para que a organizao alcance seus objetivos, as atribuies relacionadas rea de gesto de pessoas devem envolver estudo da cultura,
das competncias e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados.
d)
O foco da rea de gesto de pessoas deve ser mvel, adaptando-se
s mudanas no cenrio em que a organizao se insere, as quais podem
interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa.
a) CECC
b) CCCC
c) CECE
d) CEEE
APOSTILAS OPO
entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao dos fatores de avaliao;
b) avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual;
c) que o superior ir avaliar o subordinado, com o auxlio de um especialista
(staff). Este especialista ir a cada seo para entrevistar as chefias sobre
o desempenho de seus respectivos subordinados;
d) que a avaliao ser feita por todos os elementos que mantm alguma
interao com o avaliado, de forma circular.
11. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado
por foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos
citar como exemplos de motivos internos:
a) valores e habilidades das pessoas;
b) discurso de exortao feito por lder poltico;
c) escala de progresso salarial;
d) desafio proposto pelo gerente de vendas.
12. Uma empresa realizou um processo de seleo visando a enfatizar a
liderana, os aspectos comportamentais e a facilidade no relacionamento
interpessoal. A tcnica de seleo utilizada, nesse caso, foi:
A) a simulao
B) a entrevista
C) a prova objetiva
D) o teste de personalidade
13. O modelo contingencial de desenho de cargos caracterizado pela
seguinte afirmao:
A) a busca da eficincia do desenho de cargo realiza-se atravs do mtodo
e racionalizao do trabalho.
B) o desenho de cargos simples requer pouco treinamento e facilita a
seleo
C) o desenho de cargo baseia-se na dinmica e na contnua mudana e
reviso do cargo
D) o desenho de cargo deve ser projetado como algo definitivo
14. Uma organizao utiliza, em sua avaliao de desempenho, um mtodo
que se baseia nas caractersticas externas relacionadas a desempenhos
altamente positivos ou altamente negativos. Esta forma de avaliar caracteriza o mtodo:
A) das listas de avaliaes
B) dos incidentes crticos
C) de participao por objetivos
D) de escolha forada
15. Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os itens a
seguir:
1- A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para motivar um grupo
que est com a
necessidade de segurana mais precria.
2- A compra de um carro de luxo est mais ligada satisfao da necessidade de status.
3- A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com necessidade de segurana.
4- A habitao ou moradia satisfaz mais s necessidades fisiolgicas do ser
humano.
5- Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade de
estima.
O correto est somente em:
A) 1, 2, 4 e 5.
B) 2, 3, 4 e 5.
C) 1 e 3.
D) 1, 2, 3 e 5.
16. Nesses ltimos anos, assistimos a muitas mudanas e transformaes.
Testemunhamos guerras e a paz entre continentes. Vimos grandes potncias surgirem no mundo empresarial, da mesma forma que assistimos a
outras tantas desaparecer. Embora ouamos sempre dizer que as mudanas so necessrias, por que h tantas resistncias?
1- pela maneira inadequada como so implantadas.
Administrao
APOSTILAS OPO
B) acomodao
C) cultura organizacional
D) desenvolvimento de habilidades
23. O grau de liberdade que o ocupante tem para programar suas atividades, selecionar equipamentos e escolher mtodos e procedimentos a
seguir est relacionado com:
A) a retroao
B) a autonomia
C) o significado das tarefas
D) a identificao com as tarefas
24. A maneira de se obter satisfao atravs do cargo que tem como escopo aumentar gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas, denomina-se:
A) enriquecimento
B) ampliao
C) extenso
D) rotao
25. A obteno da anlise do cargo possvel a partir dos requisitos chamados de fatores de especificao. Exigncia anterior e tempo de adaptao so fatores relacionados ao seguinte tipo de requisito:
A) fsico
B) mental
C) tcnico
D) responsabilidade
26. O treinamento realizado com o objetivo de aumentar o nvel de abstrao do indivduo o do tipo:
A) transmisso de informaes
B) desenvolvimento de atitudes
C) desenvolvimento de conceitos
D) desenvolvimento de habilidades
27. A monitorao do processo de treinamento, bem como a comparao
da situao atual com a situao
anterior, correspondem s etapas de:
A) implementao e ao
B) avaliao e controle
C) diagnstico e prognstico
D) deciso estratgica e implementao
28. Relativamente a gesto de pessoas, assinale a opo correta.
a) O processo de seleo de recursos humanos deve apoiar-se em um
conjunto de critrios extrados das caractersticas do cargo a ser preenchido. Assim, os instrumentos utilizados no processo de seleo possibilitam a
coleta de informaes acerca do candidato, o que permite a comparao
entre o perfil deste e o do cargo a ser ocupado.
b) O modelo clssico de desenho de cargos favorece a segmentao e
fracionamento dos cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treinveis, na busca da mxima eficincia em um ambiente estvel; o
modelo contingencial baseia-se na contnua ampliao do cargo atravs do
amplo enriquecimento de tarefas. As estruturas com muitos nveis administrativos, como os rgos pblicos brasileiros, cujos grupos de trabalho so
focados nas unidades administrativas formalizadas, utilizam caracteristicamente o modelo contingencial.
c) A responsabilidade pela avaliao de desempenho unicamente do
prprio indivduo, pois, na rea de gesto de pessoal, destaca-se a necessidade de cada pessoa se auto-avaliar o mais adequadamente quanto
sua performance, eficincia e eficcia.
d) Em uma organizao, a principal responsabilidade da assessoria (staff)
a identificao dos problemas decorrentes da carncia de treinamento,
processo que deve ser iniciado a partir do levantamento de necessidades
(LNT).
29. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao
sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de
desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do
desempenho pode ocorrer quando:
a) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho.
Administrao
APOSTILAS OPO
A ) E, C
B ) E, E
C ) C, E
D ) C, C
E ) N. R. A.
34. Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica
acerca das relaes humanas no trabalho,
seguida de uma assertiva a ser julgada em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os
quais mantm um relaciona-mento muito bom. Nessa situao, Maria
demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
b) Jos Lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas.
Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A ) C, E
B ) C, C
C ) E, E
D ) E, C
E ) N. R. A.
35. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os
nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor
(os colegas e a chefia imediata) e
intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subsequentes
em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
b) Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o
indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de
relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
c) Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre
os trabalhadores.
A ) C, E, C
B ) C, C, E
C ) E, E, E
D ) C, C, C
E ) E, C, E
36. Considere a seguinte situao hipottica:
a) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando
para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas
individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas,
ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos
reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes
humanas no trabalho.
b) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de
seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que
ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido
como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade
funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
A ) C, C
B ) E, E
C ) E, C
D ) C, E
E ) N. R. A
37. Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so
(A) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho
da empresa pelo mercado.
(B) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade
de autorrealizao dos indivduos.
(C) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de
autorrealizao das pessoas.
(D) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao
na gesto da empresa.
Administrao
76
APOSTILAS OPO
43. Para saber com preciso se o enfoque das relaes humanas tem
influncia positiva sobre o desempenho das pessoas e das organizaes, o
mtodo apropriado :
A) Estudo de caso.
B) Levantamento correlacional.
C) Levantamento simples.
D) Incidente crtico.
E) [Todas as alternativas so verdadeiras.]
44. Dadas as afirmaes a respeito do processo de atendimento ao cliente,
I. Quando chegar a hora marcada para o fim do expediente e fechamento
do ponto, devemos demonstrar para o cliente a ansiedade pelo encerramento dos servios.
II. A falta de comunicao dos dados importantes e indispensveis para o
servio ao funcionrio responsvel pelo atendimento certeza de prejuzo.
III. A ateno para os itens que interessam ao cliente uma questo de
preparo e postura do prestador de servio. Enquanto o estabelecimento
recebe os clientes, hora de atendimento.
IV. Equipes multidisciplinares enxergam melhor os problemas, complementando-se e encontrando solues de forma mais imediata.
verifica-se que esto corretas
A) II, III e IV.
B) II e IV.
C) I e II.
D) I, II, III e IV.
E) I, II e III.
A
A
C
B
B
C
C
A
D
B
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
D
A
B
A
B
C
B
A
D
D
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
D
B
B
B
D
B
C
B
E
C
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
B
C
B
A
D
C
C
E
C
C
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46. Os critrios utilizados para a definio de recompensas pelo desempenho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padres
internos de eqidade.
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