OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS

EN EQUIPOS TRACKLES EN LA EMPRESA IESA

Autor: H. Medina Huaman
Estudiante de FIM-UNCP.

Contenido
CONTENIDO........................................................................................................1
INTRODUCCIN..................................................................................................1
1

ANALISIS DEL MANTENIMIENTO................................................................2

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Mantenimeinto preventivo.................................................................................3
Mantenimiento correctivo..................................................................................4
Mantenimiento Predictivo4
TPM5
Anlisis y diagnstico5
Lista de posibles soluciones6

POLITICAS DE MANTENIMEINTO................................................................7

ORGANIZACIN Y PLANIFICACION............................................................8
3.1

4
4.1
4.2
4.3

Eficiencia del mantenimiento..11

MEJORA CONTINUA EN EL MANTENIMIENTO........................................12

Mejora continua...12
Ciclo de derming 13
Las cinco eses.14

CONCLUSIONES...............................................................................................16
BIBLIOGRAFA...................................................................................................18

Introduccin
La realizacin de la investigacin sobre la Optimizacin del Mantenimiento en
preventivo en equipos trackles en la Empresa IESA. Con el propsito de
disminuir los costos totales de mantenimiento ya que la empresa invierte una
cantidad excesiva esto se deba a que realizaba el mantenimiento de una
forma limitada, mediante acciones correctivas. Es por ello que se ha
implementado herramientas de gestin que ayuden a optimizar el plan de
mantenimiento.
Se determin que el equipo ms crtico es el jumbo, a travs del anlisis de
criticidad. Ah este equipo se le ha realizado el AMEF (Anlisis de modo y efecto

de fallo) y del diagrama de evaluacin con el fin de seleccionar y evaluar las

tareas que eliminan los modos de fallo para prevenir el mantenimiento
correctivo y controlar el mantenimiento preventivo.
Implementar la optimizacin de mantenimiento preventivo en funcin a costo ha
contribuido a reducir los costos totales y en aumentar los ratios de
disponibilidad, la eficiencia y disminuir los costos totales de mantenimiento
mejora la rentabilidad. El parmetro numrico que debe evaluar la optimizacin
del mantenimiento en funcin al costo es la rentabilidad y con este indicador se
puede evaluar el aporte del departamento de mantenimiento al cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
Adems se recomienda capacitar constantemente al personal sobre tcnicas
de gestin de mantenimiento y garantizar la continuidad del plan de
mantenimiento preventivo de los equipos.
1: Anlisis del Mantenimiento:
Se propondr un modelo de gestin de mantenimiento que servir para reducir
los costos en los que incurre el rea de operaciones de un empresa que brinda
servicios.
Por la cual se viene dando con la comprensin de conceptos bsicos que sern
usados en el anlisis de la situacin de la empresa y sobre los cuales se
construir el modelo de gestin del mantenimiento. Inicialmente se detallan los
tipos de mantenimiento ms conocidos llegando a algunas teoras como lo son
TPM.
1.1: Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo mantiene en un
funcionamiento los equipos mediante la supervisin de planes a realizarse en
puntos

especficos.

Este

mantenimiento

tambin

es

conocido

como

mantenimiento planificado, mantenimiento proactivo o mantenimiento basado

en el tiempo pues se trabaja con datos del fabricantes o con estadsticas sobre
las fallas ms comunes en los equipos , aqu el termino planificado es la base
del significado del mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo genera un conjunto de planes que deben

realizarse en fechas preprogramadas, siendo estos planes muy completos
debido a que en estos detallan todos los materiales, las herramientas y los
repuestos a emplearse en dicho mantenimiento, tambin se tiene el detalle del
personal tcnico y el personal a cargo de la reparacin.
El mantenimiento preventivo evita las paradas no programadas, las cuales se
generan debido a que el personal est acostumbrado a hacer trabajar las
maquinas por largos periodos de tiempo sin efectuar mantenimiento gracias a
la velocidad que poseen al reparar las fallas bajo presin. Los trabajos a la
ligera deben evitarse debido que las zonas en las que se trabajan son muy
peligrosas.
Se pueden aplicar las siguientes medidas preventivas.
o
o
o
o

TAREAS DE MANTENIMEINTO
MEJORAS Y/O MODIFICACIONES A LA INSTALACION
CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN
CAMBIOS EN LOS PROCEDIEMIENTOS E MANTENIMIENTO

1.2: Mantenimiento Correctivo: El mantenimiento correctivo es aquel que

sirve para corregir los problemas que se van presentado en los equipos a
medida que los usuarios los van comunicando, es decir, se espera a que ocurra
una falla para que el personal de mantenimiento entre en accin.
Este tipo de mantenimiento es importante porque no se puede tener un sistema
de gestin de mantenimiento si no contamos con un sistema de mantenimiento
correctivo eficiente. Siempre va existir el mantenimiento correctivo, ya que
siempre aparecern averas de manera imprevista un modelo que este 100%
orientado a evitar los desperfectos tendr muchos problemas cuando las fallas
aparezcan y no pueden ser solucionadas rpidamente.

La mayora de las empresas utilizan ms tiempo realizando mantenimientos

correctivos que realizando mantenimientos preventivos o predictivos. En
algunas empresas se pueden notar que el nico mantenimiento que se realiza
es el mantenimiento correctivo.
1.3: Mantenimiento Predictivo: El mantenimiento predictivo es aquel que se
realiza luego de hacer un seguimiento a algunas de las ms importantes
variables en los equipos. Estas variables son medidas en un intervalo de
tiempo definidos para poder pronosticar la falta del equipo y realizar el
mantenimiento antes de que ocurra la parada no programada. Las variables
ms comunes a analizar son: la temperatura, presin, cantidad de partculas
presentes en el aceite usado, el ruido, la vibracin, la viscosidad del aceite,
ensayos no destructivos con tintes penetrantes o por ultrasonido.
1.4: TPM: TPM o mantenimiento productivo total es un enfoque japons que
pretende elevar la eficiencia de los equipos y la productividad de la empresa.
Este modelo se basa en el trabajo en equipo, la proactividad, la mejora cotinua,
y en la realizacin de tareas sencillas y repetitivas para mejorar la
competitividad.
La implementacin del TPM tiene como beneficio la reduccin de costo del
mantenimiento, el incremento de la vida til del equipo, el incremento del
tiempo disponible de los equipos, el incremento de la motivacin y la moral de
los empleados. El TPM eleva la calidad del producto ya que mantiene a las
maquinas en un correcto estado de funcionamiento evitando as

productos

defectuosos.
El TPM mejora el rendimiento de los equipos ya que mantiene la velocidad
ptima de trabajo y elimina los tiempos muertos.
El TPM debe involucrar a todo el personal de la planta, personal que debe ser
debidamente capacitado y motivado para que a travs del mejoramiento
continuo toda la empresa pueda beneficiarse. A pesar de que siempre hay una
resistencia al cambio los principales involucrados deben ser los integrantes de
la alta gerencia, estos deben adoptar como polticas de empresa la adaptacin

del TPM ya que de esta manera los supervisores y los operadores seguirn su
ejemplo. Los cambios no vendrn, siendo reconocida como un arma
estratgica para la competitividad.
El TPM ha sido aplicado en muchas organizaciones para mejorar la
productividad de la misma mediante la reorganizacin de procesos y
operaciones,

siendo

reconocida

como

un

arma

estratgica

para

la

competitividad.
El concepto puede fallas si es que no se toman las consideraciones adecuadas
sobre la dinmica del TPM. El TPM tiene pilares que deben interactuar entre s
para el correcto funcionamiento del modelo.
o
o
o
o
o

MANTENIEMIENTO PARA PREVENIR FALLAS

PREVENCION DEL MANTENIMEINTO
MANTENIMEINTO AUTNOMO
ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES DE LOS EQUIPOS
ELIMINACION DE LAS 6 GRANDES PERDIDAS

La estrategia de mantenimiento debe ser construida en la base a estos pilares,

ya que mediante tcnicas de simulacin. Se ha notado que cada uno de ellos
presenta gran incidencia en el comportamiento el modelo. Es necesario incluir
en la estrategia, la evaluacin del cambio de un modelo de mantenimiento para
prevenir fallas a un modelo de prevencin del mantenimiento.
1.5 ANLISIS Y DIAGNOSTICOS DEL AREA DE MANTENIMEINTO:
Las causas races de los problemas de mayor impacto en el rea de
mantenimiento es el excesivo mantenimiento correctivo en compresoras la cual
genera la mayora de los costos.
De manera enfocada se ver la siguiente metodologa de anlisis que utilizara
algunas de las herramientas descritas.
o
o
o
o
o

SELECCIN DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
BRAINSTORMING D ELAS DEFICIENCIAS DENTRO DEL AREA
LISTADO Y SELECCIN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION DEL PROBLEMA

o
o
o
o
o
o

SUBDIVIDIR EL PROBLEMA
CUANTIFICAR EL PROBLEMA
SELLECIONAR LOS SUBPROBLEMAS
AUDITORIAS PARA ANALIZAR LAS CAUSAS RAICES
CUANTIFICAR LAS CAUSAS
PRIORIZAR LAS CAUSAS

CODIGO
BCE 011
BCE 012
DPJ 008
DPJ 016
DPJ 017
DPJ 018
DPJ 022
DPJ 024
DPJ 031
HSC 003
HSC 052
HSC 056
HSC 059
HSC 065
HSC 068
HSC 069
HSC 070

EQUIPO
COMPRESOR ELECTRICO DE 350HP ATLAS COOPCO
COMPRESOR ELECTRICO DE 350HP ATLAS COOPCO
JUMBO ELECTROHIDRAULICO AXERA 5 SANDVICK
JUMBO ELECTROHIDRAULICO DD310 SANDVICK
JUMBO ELECTROHIDRAULICO DD310 SANDVICK
JUMBO ELECTROHIDRAULICO DD310 SANDVICK
JUMBO ELECTROHIDRAULICO DD310 SANDVICK
JUMBO ELECTROHIDRAULICO DD310 SANDVICK
JUMBO ELECTROHIDRAULICO DD311 SANDVICK
SCOOP TRANS ST06 ATLAS COOPCO
SCOOP TRANS R1600 CAT
SCOOP TRANS ST1000 ATLAS COOPCO
SCOOP TRANS R1300 CAT
SCOOP TRANS R1300 CAT
SCOOP TRANS R1300 CAT
SCOOP TRANS R1600 CAT
SCOOP TRANS R1600 CAT
EQUIPOS CON LAS QUE TRABAJO ACTUALMENTE FIGURA 1.5

1.6 LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES: El objetivo de disear y escoger las

soluciones ms apropiadas para eliminar las causas encontradas y programar
cuidadosamente la implementacin.
o LISTAR LAS POSIBLES SOLUCIONES.
o BRAINSTORORMING.
o AUDITORIAS PARA SELECCIONAR
o
o
o
o

LAS

SOLUCIONES

FACTIBLES Y EFICIENTES.
AUDITORIAS PARA CLASIFICAR LAS SOLUCIONES.
MATRIZ DE SELECCIN.
PROGRAMARA LAS SOLUCIONES.
PLAN GENERAL.

MAS

o EVALUAR ECONOMICAMENTE LAS SOLUCIONES.

2: POLITICAS DE MANTENIMIENTO:
La unidad de mantenimiento puede definir las estrategias desde un punto de
vista funcional, ya que son formulados para un rea especfica de
funcionamiento, con el propsito de poner en prctica las estrategias de la
direccin administrativa en tal sentido podemos decir, que las estrategias
funcionales del rea de mantenimiento son:

Planeacin anual de actividades

Elaborar reporte semanal de actividades a travs de bitcoras
Realizar reuniones de trabajo con el rea personal
Proponer nuevos enfoques de trabajo
Medicin y evaluacin del desempeo de los empleados
Facilitar talleres y cursos de adiestramiento de acuerdo a las
necesidades del personal

Los objetivos de las polticas que se manejan en las empresas se basan en:

Mejora la calidad de atencin y servicio.

Optimizar con criterios de eficiencia y calidad total en el mantenimiento

de los bienes muebles e inmuebles.

Mejorar el nivel de satisfaccin del cliente.
Lograr optima aplicacin del presupuesto anual, en los rubros de

servicio, repuestos y material de ferretera

Optimizar procesos claves, se podr mejorar los estndares de calidad

tcnica y percibida
Extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los
resultados que buscan en la vida funcional de los bienes muebles e

inmuebles.
Optimizar de manera eficiente el horario de servicio.

La visin de toda rea de apoyo es conseguir el mantenimiento preventivo

proactivo y correctivo en los bienes de manera oportuna y eficiente, el cual
debe tener a la consecucin del concepto CALIDAD TOTAL.

3: PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO

Los costes de M y R quedan tan slo justificados por la disponibilidad obtenida

as como por la vida de los equipos. Como premisa fundamental, hay que
sealar que los costes de M y R aumentan con la vida de la unidad, al contrario
de lo que ocurre con los costes de propiedad. La combinacin de ambos puede
servir para calcular la vida econmica del equipo y el momento de sustitucin
ptima del mismo. La determinacin precisa de los costes horarios no es nunca
fcil realizarla, debido al gran nmero de parmetros que entran en juego, por
lo que se hace necesario el empleo de unos sistemas informatizados en tiempo
real que tienen en cuenta las entradas instantneas de los conceptos base del
coste como:
Horas de personal: propio o contratado
Asistencia tcnica exterior.
Materiales de almacn
Aceites y grasas
Otros consumos

Figura 3.1

A lo que se debe aadir una parte de azar, ya que la aparicin de una avera
grande puede tener lugar en cualquier momento. Si se representan
grficamente los costes reales acumulados de M y R en funcin del nmero de
horas trabajadas, veremos que el resultado es, en la ascendente. No obstante,
algunos autores se han atrevido a dar
unas frmulas para estimar los costes horarios del mantenimiento en la
realizacin de un proyecto minero. Una de estas frmulas, que ms suele
emplearse para la maquinaria convencional minera sobre neumticos, como los
volquetes o las palas, viene dada por la expresin:

en donde:
CHMR = Coste horario de M y R
PA = Precio de adquisicin
PN = Precio de neumticos
HV = Horas de vida
FR = Coeficiente que est tabulado en funcin de las condiciones de trabajo,
especialmente por la dureza de la roca y del tipo de equipo, as como por el
grado de calidad del mantenimiento programado y establecido. Es frecuente y
habitual hacer coincidir, en las grandes minas, el coste de la amortizacin con
el coste de mantenimiento horario, lo que equivale a establecer un factor FR
igual a 100. Sin embargo, deben realizarse las provisiones o los
escalonamientos de caja ya que los costes de mantenimiento no son tan
regulares como los del capital.
Es frecuente y habitual hacer coincidir, en las grandes minas, el coste de la
amortizacin con el coste de mantenimiento horario, lo que equivale a
establecer un factor FR igual a 100. Sin embargo, deben realizarse las

provisiones o los escalonamientos de caja ya que los costes de mantenimiento

no son tan regulares como los del capital.
Dentro del organigrama general de una mina, el mantenimiento puede estar
relacionado con la operacin de diversas formas, pero el propio mantenimiento
tiene su propia organizacin. El criterio de organizacin de las funciones ms
extendido en las grandes explotaciones mineras es el de la subdivisin de las
funciones basadas en la especializacin del personal.
Este tipo de organizacin se caracteriza por una alta flexibilidad, facilitando la
rapidez de accin y definiendo claramente la autoridad y la responsabilidad en
cada nivel. La plana mayor o staff suele estar constituida por un ingeniero jefe
de mantenimiento, el jefe de ingeniera y el jefe de planificacin y control. El
jefe de ingeniera proporciona la asistencia tcnica necesaria en todas las
reparaciones y sustituciones de los elementos estudiados de las eficiencias
detalles del mantenimiento preventivo aso como controla los programas de
exigencia en almacn, etc. Por lado el ingeniero de planificacin y control
satisface los aspectos referentes a la asignacin de trabajos al personal y de
preparacin de los equipos para obtener una gran eficiencia y utilizacin as
como para realizar los proyectos de sustitucin los cambios o modificaciones a
introducir en el equipo o en las mquinas para su mejora y puesta al da y
sobretodo el control informtico de las horas y costes de las averas y
reparaciones.
Semanalmente

los

ingenieros

de

planeamiento

de

operacin

del

mantenimiento de la mina, se deben de reunir para fijar aquellas directrices a

seguir en la semana siguiente, dando la prioridad a los puntos que son claves
para obtener unos ritmos elevados y los rendimientos y productividad deseados
y coordinando los tiempos de trabajo y de parada programados siempre con la
decisin final del director de la mina.
3.1:EFECTIVIDAD DEL MANTENIMEINTO: Para medir el rendimiento y la
eficiencia del departamento de mantenimiento se deben controlar diversos
ndices de un modo sencillo entre los que se destacan los siguientes.
Costes de mantenimiento y reparacin.

Costos MyR por hora de operacin

Porcentaje del costo total operativo que corresponde al coste MyR.
Numero de mecnicos horas pro cada hora de operacin del equipo
Numero de mecnicos horas por cada 1000 toneladas o metros cbicos.
Relacin entre horas MP y las horas de reparaciones o de los tiempos

de parada imprevistos.
Disponibilidad global efectiva, etc.
Influencia del mantenimiento indirecto realizado por el personal de
operacin o por talleres exteriores.
La disponibilidad es el factor o el ndice clave del mantenimiento pero es
preciso aclarar que no solo depende de l, pues tanto las actividades de la
operacin las decisiones de los directivos y sobre todo las organizaciones de
las horas de trabajo y los repuestos disponibles en el almacn etc., pueden
influir grandemente y deben ser bienes considerados a la hora de hacer un
anlisis de la real disponibilidad de los equipos es muy importante y bsico
para hablar de disponibilidad haber definido claramente el propio concepto de
disponibilidad ya que vara mucho entre unas y otras explotaciones
dependiendo de las organizaciones general del trabajo en la empresa de los
convenios colectivos sindicatos, etc. Existen muy frecuentemente confusiones
entre las denominaciones de los distintos rendimientos horarios de la
maquinaria tales conceptos en unas definiciones de las frmulas ms
comnmente aceptadas.
4: MEJORA CONTINUA EN EL MANTENIMEINTO:
4.1:

MEJORA

CONTINUA:

Se

puede

encontrar

muchos

conceptos

relacionados en el tema de la mejora continua segn Noori y Randford esta

metodologa pretende que a travs de pequeos cambios en el corto plazo se
vayan generando mejoras en el largo plazo sin necesidad de hacer grandes
inversiones de capital, lo cual es ideal para una pequea empresa que suele
tener poco financiamiento y estar urgida de fondos. Los autores agregan que
para que estas mejoras logren cambios significativos se necesita de la
concientizacin y la participacin de toso los miembros y las reas de la
empresa asimismo se debe de acabar con la retrograda actitud SI NO ESTA

DAADO NO SE REPARA pues est atenta contra las bases del mejoramiento
continuo.
Tambin tenemos puntos de vista similares que van aportando nuevas ideas y
generan un modelo ms completo por ejm mezclan varios conceptos como
Kaizen PHRA y mejoramiento continuo, donde las ideas fue plateada y utilizada
por los orientales como la base sobre la cual se lleg a obtener una amplia
ventaja competitiva y fue clave del xito de los japoneses respecto a las
empresas occidentales del siglo pasado. Por eso se puede denotar que a la
metodologa de mejora continua sumada a modelos de calidad de sociedad y
de vida en la cual todos se ven involucrados por igual Iman la llama kaizen.
Hoy mejor que ayer maana mejor que hoy es uno de los lemas de la milenaria
filosofa japonesa Kaizen que fue aplicada en la lnea de produccin de los
vehculos Toyota esto quiere decir que siempre es posible hacer las cosas y
que n debe dejar un da sin haber hecho una mejora.
Entonces por todo lo antes expuesto es que podra decirse que el
mejoramiento continuo se basa en el kaizen tal como Krajewski y Ritzman
mencionan: EL MEJORAMIENTO CONTINUO BASADO EN UN CONCEPTO
JAPONES LLAMADO KAIZEN ES UNA FILOSOFIA QUE SCONSISTE EN
BUSCAR CONTINUAMENTE LA FORMA DE MEJORAR LAS OPERACIONES.
A ESTE RESPECTO NO SE REFIERE UNICAMENTE A LA CLAIDAD SINO
TAMBIEN SE APLICA AL MEJORAMIENTO DE LSO PROCESOS. EL
MEJORAMIENTO CONTINUO IMPLICA LA IDENTIFICACION D EMODELOS
QUE HAYAN EXHIBIDO EXCELENCIA EN LA PRACTICA E INCULCAR EN EL
EMPLEADO EL SENTIMEITNO DE QUE EL PROCESO EN SU TOTALIDAD
LE PERTENECE.
Lo que falta en la definicin que nos da Krajewski y Ritzman es que no
menciona al Kaizen como parte de la vida familiar y como modelo de la vida
pero Imai si lo trata como un concepto ms global. Es preciso mencionar que
dicho trmino abarca una gran cantidad de temas y metodologas que se
pueden aplicar a las empresas y negocios as como a la vida familiar entonces
se puede entender que el kaizen es un concepto sumamente amplio y del cual
solo utilizaremos y hablaremos sobre el ciclo Deming Y LAS 5 eses.

4.2: EL CICLO DE DERMING: Las siglas PHRA significan planear, hacer

revisar y actuar Imai menciona que mientras los japoneses implementaban por
todas sus empresas el modelo Kaizen y tomaban posicionamiento en mercados
occidentales las empresas occidentales no tomaban en cuenta el concepto de
Kaizen , a a pesar que dichas empresas ya conocan y utilizaban el ciclo
Deming que trabaja de manera similar al ciclo PHRA y ambos se basan en la
mejora continua, no fue suficiente para poder alcanzar un crecimiento tan
acelerado y slido como el que se vio en el Japn. Es que la mejora continua
no solo debe involucrar a los gerentes, debe involucrar a todo el personal y el
personal debe sentirse parte de ella, deben enfrentarse a los problemas como
un conjunto y no unitariamente para s evitar pasar los problemas al siguiente
proceso. Aparentemente la ventaja competitiva se bas en el modelo de la vida
de Kaizen que en la herramienta que denominamos PHRA pues veamos que
el ciclo Deming usado por los occidentales era prcticamente lo mismo.
Existen muchas versiones de esta metodologa, alguna de ellas simplemente
llevan diferentes nombres para la misma actividad a realizar y otras llegan a
diferenciarse porque incluso tienen ms de los cuatro pasos que analizaremos.
Es necesario notar las similitudes que presentan varios autores cuanto tratan
sobre la metodologa PHRA incluso Imai habla del PHRA como parte de una
forma de mejora continua a la que llama Kaizen.
Aunque el ciclo Deming revive diferentes nombres notamos que bsicamente
se trata de los mismos, debido a que estas teoras han sido desarrolladas en
forma paralela en el siglo pasado.
Una vez aclarado el asunto pasaremos a describir las 4 etapas bsicas segn
Evans y Lindsay el ciclo de Deming tiene cuatro etapas, en la planeacin que
es la primera etapa se debe investigar y recopilar datos para poder preparar un
plan de accin para lograr una mejora de mantenimiento. E n esta etapa se
debe seleccionar al personal idneo para realizar la mejora y al personal
correcto que debe ubicarse en los puestos de trabajos involucrados. E ste
mejoramiento debe estar enfocado a satisfacer las necesidades del cliente
interno o externo e spor eso que en esta primera etapa se debe tomar
conciencia de dichas necesidades evalundolas y dirigiendo los esfuerzos para
que comprenda y se maneje el funcionamiento de las reas en las cuales se

desarrollar en la capacidad de darse abasto para cumplir con los

planteamientos de la mejora. Para finalizar con esta etapa se debe terminar
con la confeccin del plan estratgico y la preparacin del personal
involucrado.
Segn Evans y Lindsay en la atapa de hacer, se debe implementar el plan de
accin y recopilar datos continuamente para llevar un control de cmo va
evolucionando el proceso y si es que afectivamente se tiene una mejora. De
existir una mejora deben darse las condiciones para que dicha mejora persista
en el tiempo, de no haber una mejora entonces debe analizarse las causas de
los problemas que an existen y que no referimos a la prxima solucin que se
da al problema, pues como ya hemos explicado anteriormente estas
metodologas debe encontrar constantemente nuevas soluciones, tales que la
ltima debe ser mejor que la anterior y as sucesivamente. De eso se trata la
mejora continua.
En la etapa de estudio o la versin que es la tercera etapa se debe de analizar
los resultados obtenidos verificando si los resultados obtenidos son los
esperados y mejorar los defectos encontrados proponiendo nuevas soluciones.
Aqu de debe dejar claro que nuevas habilidades o estrategias salieron a
reducir y cuales an pueden mejorarse. Al final de estos pasos se puede
regresar a la segunda etapa de hacer.
En la ltima etapa actuar, aqu se estandarizan las mejoras para que todos los
empleados sigan utilizando el nuevo sistema que se ha implementado y que a
la fecha se cree que es el ms ptimo, luego debe comunicar los resultados
obtenidos a todos los miembros involucrados como una forma de garantizar
que las cosas se sigan haciendo siempre de la mejor manera. Para finalizar
deben buscarse nuevos proyectos de mejora o encontrar nuevos problemas
para as volver al primer paso, es por eso que se llama un ciclo de mejora
continua porque debe acabar y siempre deben ir crendose mejoras graduales.
4.3: LAS 5 ESES: Las 5 eses es una herramienta que mediante una serie de
pasos puede ayudar a mejorar las acciones del rea de mantenimiento. Esta
metodologa es una de las ms conocidas y simples herramientas con las que
se cuenta para solucionar problemas siendo sus principales fortalezas la
sencillez , el orden de los pasos a seguir, la versatilidad , la flexibilidad y la baja

probabilidad de fracaso pues siempre se puede mejorar sobre los resultados

obtenidos. Es ideal para analizar, atacar y solucionar todo tipo de problemas,
sin embargo los resultados obtenidos pueden variar drsticamente segn el
tipo de problema presentado. Con la ayuda esta herramienta podremos ordenar
la bsqueda de las mejoras a realizar.
Los 5 trminos de origen significan lo siguiente:
SEIRI: Organizar, clasificar, separar innecesarios.
SEITON: Ordenar eficientemente, situar necesarios.
SEIKO: Limpieza e inspeccin, suprimir suciedad.
SEJIKETSU: Estandarizacin, sealar anomalas.
SHITSUKE: Cumplimiento o disciplinas, seguir mejorando.
La aplicacin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo
particular.

ELIMINAR DEL ESPACIO DE TRABAJO LO QUE SEA INUTIL

ORGANIZAR EL ESPACIO DE TRABAJO DE FORMA EFICAZ
MEJORAR EL NIVEL DE LIMPIEZA D ELOS LUGARES
PREVENIR LA APARICION D ELA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
FOMENTAR LOS ESFUERZOS EN ESTE SENTIDO

Entonces se puede ver que la presente metodologa es sencilla, practica y es

fcil de aplicar. Es importante tener una metodologa simple como esta que ya
puede ser utilizada por personas que no cuentan con un profundo conocimiento
en la materia e incluso puede aplicarse como una forma de vida

Conclusiones
Para obtener datos reales del anlisis de criticidad se debe formar un
equipo de trabajo con el personal involucrado en cada de las reas de
impacto.
El anlisis de criticidad es una herramienta de gestin vital para reducir
los costos de mantenimiento ya que gracias a la aplicacin de este
mtodo se pudo categorizar los equipos de la planta para poder iniciar
los cambios en aquellos que son crticos.
En todas las empresas se da que la toma de decisiones referente a las
aprobaciones de las compras de insumos para el rea de mantenimiento

se da por la Gerencia General. Esto se hace incorporando la evaluacin

efectiva de proveedores bajo un proceso relativamente estndar es decir
que no todos los proveedores tienen patrones de referencia. Sin
embargo esto sucede no porque se realice el proceso de manera
deficiente sino porque no existen muchos proveedores para todos los
insumos. Lo adverso en este proceso es que si bien se realiza una
secuencia de actividades lo suficiente slidas para encontrar el mejor
proveedor, los criterios para la aprobacin de requerimientos de
aprovisionamiento por parte del rea de mantenimiento utilizados por la
Gerencia General son bsicamente guiados por el menor precio y no se
consideran los costos de las paradas no programadas.
Esto es que el GERENTE General toma las decisiones en base a los
montos de las compras potenciales en contraste con la disponibilidad de
efectivo del momento y no en base al retorno que presentara la inversin
en menos horas de maquinaria parada. Entonces vemos que la
informacin clara y oportuna es necesaria para la toma de decisiones,
esto fue un factor crtico para la aprobacin de decisiones.
El rea de mantenimiento es la unidad responsable de implementar
todas las acciones que tienen como objetivo mantener los bienes en un
estado en la cual pueda llevar a cabo las actividades institucionales.
Estas acciones incluyen la combinacin de las acciones tcnicas y
administrativas correspondientes. Por ms polticas que se puedan dar
en las empresas todo est en el apoyo de la Administracin

y la

decisin del personal adecuado para estas labores.

El enfoque tradicional de las empresas es Yo opero y t reparas, con la
implementacin

de

la

metodologa

TPM

en

los

talleres

de

mantenimiento, este tipo de pensamiento cambi por el de Yo soy

responsable de mi equipo, ya que este sistema de mantenimiento
ayudo a reducir las averas en los equipos, aumentando la disponibilidad
y disminuyendo las paradas por reparaciones menores. Todo esto tiene

como resultado que los productos sean entregados con calidad, en el

da y hora sealada segn la programacin de produccin. Adems los
lugares de trabajo son limpios y agradables creando un clima de
positivismo en los operarios

Bibliografa