Hay un tiempo cuando debemos elegir firmemente el camino que seguiremos, o la deriva

implacable de los acontecimientos tomar las decisiones.

Franklin D Roosevelt
En la toma de decisiones existe un enfoque clsico de cinco pasos que encontrars muy til.
Eso no significa que en todas las situaciones deberas seguirlo ciegamente. Es una secuencia
natural del pensamiento, por lo que incluso sin la estructura formal tenderas a seguir ese
camino mental. La ventaja de hacerlo conscientemente es que es ms sencillo ser consciente
ms rpidamente cuando un paso o ms- se est haciendo sin comprensin o intencin.
Es til pensar en los cinco pasos que se presentarn como notas de msica. De manera
lgica deben ser tocadas en una estricta secuencia. Pero la mente se puede precipitar. Las
notas se pueden combinar en diferentes secuencias y acordes mentales. Pensar no es un
proceso ordenado, pero debe ser hecho con cierto sentido de orden.
Recuerda que aqu no estamos hablando solo de decisiones grandes, ya que hay mucho ms
sucediendo en un negocio que tomar una decisin de vida o muerte. En efecto, ninguna
decisin, no importa qu tan grande, es ms que una fraccin del resultado total. S, algunas
decisiones son mucho ms grandes que otras, y algunas representan bifurcaciones en el
camino. Pero realmente es ms el caso que la acumulacin de pequeas decisiones tiene un
resultado ms grande. En retrospectiva podemos usualmente identificar esas decisiones
esenciales, pero es realmente la acumulacin de decisiones ms pequeas en el tiempo,
hechas y ejecutadas por las habilidades del artesano, que gener los grandes resultados.

Defina el objetivo
Sabe lo que est tratando de alcanzar? Usted necesita tener claro o lo ms claro posiblednde quiere ir. De otra manera todo el proceso de toma de decisin quedar oscurecido en
una nube. Como dice el refrn, Si no sabe a qu puerto se dirige, cualquier viento es el viento
correcto.

Si se encuentra en duda acerca de su objetivo, trate de escribirlo. Djelo por un da o dos si el

tiempo se lo permite y luego evalelo de nuevo. Usted podr ser capaz de ver cmo puede ser
mejorado o centrado.

Recolecte informacin relevante

La siguiente habilidad concierne con la recoleccin y filtrado de la informacin relevante.
Alguna de ella estar disponible inmediatamente, mientras que otra podra faltar. Es un buen
principio el de no tomar decisiones si falta informacin crtica que no se tiene inmediatamente
a la mano, por lo que una demora planeada es aceptable.
Recuerde la discusin entre la informacin disponible y relevante. Un error comn es ver la
decisin y despus voltear a la informacin que tenemos que nos ayude a decidir. Algunos
pensadores no obstante, miran la informacin a su disposicin y se preguntan Es relevante?
En lugar de pensar Cmo podra utilizarla? Estn confundiendo dos tipos de informacin
como se muestra en el siguiente diagrama:

La vida sera mucho ms simple si usted pudiera usar la informacin que est a su disposicin
en lugar de la que realmente necesita para tomar la decisin. Muy a menudo la cantidad de
datos va creciendo- existen toneladas en internet- que solamente hacen montn, imagine, un
reporte administrativo sin dar ninguna recomendacin adicional.
El rpido crecimiento de mtodos de comunicacin como el fax, correo de voz, correo
electrnico y el internet ha contribuido a una nueva enfermedad: el Sndrome de la Sobrecarga
de Informacin. Una reciente encuesta internacional de 1,300 administradores mostr que los
encuestados presentaron sntomas del nuevo sndrome. stos incluyen el sentimiento de
incapacidad de lidiar con la informacin entrante conforme se va acumulando, resultando en
estrs e incluso enfermedades fsicas requiriendo tiempo fuera del trabajo. La encuesta
encontr que esta sobrecarga es un problema creciente entre los administradores y casi todos

ellos esperan que empeore. Ejecutivos dicen que se encuentran en un dilema: todos les dicen
que deben tener ms informacin para poder tomar mejores decisiones, pero la proliferacin
de fuentes hace imposible ir a la par con los datos.
El crecimiento de la informacin ha sido implacable. El New York Times contiene tanta
informacin distinta cada da como una persona en el siglo XVII encontraba a lo largo de su
vida. No es de extraar que la mitad de los administradores encuestados se quejaran de la
sobrecarga de informacin. La misma proporcin tambin espera la increble expansin del
internet para intensificar su problema ao con ao.
Suponga que el traslape de informacin requerida y la disponible no es suficiente, qu har?
Obviamente usted se dedicar a obtener ms informacin de la categora de requerida. Pero
obtener informacin o hacer investigacin incurre en costos de tiempo y dinero. Su
organizacin posiblemente no est en el negocio de hacer ganancias, pero ciertamente se
asemeja a un negocio cuando hablamos de costos.
Lo que la grfica a continuacin sugiere es que usted usualmente obtiene una gran cantidad
de informacin en relativamente corto tiempo y posiblemente a un bajo costo. Pero la lnea
pronto se curvea horizontalmente. Usted se encontrar invirtiendo ms y ms tiempo y dinero
para descubrir cada vez menos informacin. Por ejemplo, si usted y yo nos sentramos a
cenar, yo debera conocer todas las cosas importantes sobre usted en la primera media hora.
Entre ms hablramos, ms pequeos sern los incrementos de conocimiento sobre usted.
Despus de tres horas yo debera estar discutiendo detalles muy particulares.

Generar opciones factibles

Dese cuenta de la palabra opciones en lugar de alternativas. Una alternativa es literalmente

uno de dos caminos abiertos. Los tomadores de decisiones que no tienen la habilidad tienden
a brincar rpidamente al punto de ya sea una u otra alternativa. No le dan tiempo ni lo piensan
lo suficiente para generar por lo menos tres o cuatro posibilidades. Como Bismarck sola
decirles a sus generales, Pueden estar seguros de que si el enemigo tiene solo dos lneas de
accin ante l, seleccionar la tercera. Alfred Sloan, el renombrado Presidente de General
Motors, fue conocido por aplazar reuniones en las cuales slo se le presentaban dos
opciones. Por favor vyanse y generen ms opciones deca.
Usted necesita abrir su mente para considerar todas las posibilidades, esto es lo que genera
ideas. Pero entonces su facultad de evaluar se debe involucrar para identificar las opciones
factibles. Factible significa con la capacidad de poderse realizar. Si es factible tiene cierta
probabilidad de que se puede trabajar. ste puede alcanzar el fin que tiene en mente.
Movindonos a lo largo del modelo de olla de langosta mostrado a continuacin, de las
opciones factibles (no ms de cuatro o cinco) a tres opciones y despus a dos (las verdaderas
alternativas, el principio a tener en cuenta es que es ms sencillo falsificar algo que verificarlo.

Supn que ests eligiendo entre cinco carros medianos para tu familia, es sencillo eliminar los
que no se ajustan a tus necesidades.
Conforme trabajasen ello, por ejemplo, descubrirs que uno es alrededor de 23 centmetros
ms largo que los otros, lo que ser un problema dado el tamao de su garaje. Con respecto

al segundo carro, viendo las especificaciones no comprende por qu es 1,800 USD ms

costoso que el resto- adems del nombre de prestigio. Entonces puede descartar ese tambin,
lo que lo deja con tres opciones.
Usted notar otro principio en accin aqu, que quitar la mayor parte del dolor de tomar la
decisin. Continuemos con el ejemplo de los carros. Ya que a su compaero no le gustan los
colores del modelo de Toyota y ya que es un artista de profesin, no considera cambiar de
opinin, eso le permite eliminar esa opcin. Sus opciones son ahora el Nissan y Peugeot.
Para este punto usted decide invertir ms tiempo para obtener ms informacin y toma una
prueba de manejo para ambos carros. Ambos se sienten excelente y tienen un muy buen
funcionamiento. Sabe que ambos le servirn para su propsito. As que ahora es cuestin de
dinero y de la disponibilidad de colores que gusten a su compaero. Uno de los vendedores le
ofrece un mejor precio y le puede entregar el modelo deseado. Por qu dudar?

Toma la decisin
La actividad crtica preliminar es establecer los criterios de seleccin. Es valioso clasificarlos
en diferentes niveles de prioridades como se muestra en la siguiente figura:

A menos que una opcin cumpla con los requerimientos que debe tener, debe ser descartada.
Despus de haber cumplido con los esenciales, viene la lista de deseables- altamente
deseables debera o las adiciones por gusto podra.
Escoger un carro es un caso relativamente simple, porque hay un nmero finito de modelos de
los que elegir y una lista relativamente simple de criterios. Para ayudarlo a seleccionar en
casos ms complejos, recuerde que puede tomar la decisin por medio de:

 Enlistar ventajas y desventajas

Examinar las consecuencias de cada accin
Probar la posible accin contra el criterio de su objetivo
Evaluar los riesgos contra las ganancias esperadas

Evaluacin de riesgo
Lo que hace que las decisiones sean difciles es el alto factor de riesgo. Existe una habilidad
importante en calcular el riesgo. Calcular suena matemtico, y existen muchos libros de
administracin con toma de decisiones en el ttulo que ofrece varas teoras de probabilidad y
mtodos estadsticos para facilitar la valoracin de riesgo.
Una idea til es definir cul es la peor desventaja- Qu pasara en el peor de los escenarios?
Podra aceptarlo o lo hundira? En situaciones de gran riesgo/ gran recompensa aunque est
consciente de que lo puede hundir podra decidir tomar el alto riesgo ya que la recompensa es
muy importante para dejarla ir.
En estos casos usted debe concentrarse en buscar maneras de reducir el riesgo. En este
punto es donde la experiencia, prctica y consultora con especialistas pueden ser tcnicas
relevantes. Usted est tratando de convertir la posibilidad de xito en una probabilidad de xito
aunque no puede eliminar todo el riesgo.

Evaluacin de las consecuencias

El riesgo es un aspecto cuando se piensa en las consecuencias de posibles acciones.
Consecuencias vienen en dos formas: evidentes y latentes. Consecuencias evidentes son las
que se pueden ver cuando se toma la decisin. Por ejemplo, si usted trata de robar un banco,
las consecuencias explcitas son obvias para una persona razonable:

Se volver inmensamente rico.

Gente, incluyendo usted, puede resultar herida.

Podra ir a prisin.
Consecuencias latentes son diferentes ya que no son probables o incluso posibles para la
persona que est tomando la decisin y no se consideran en los efectos resultados de la

compleja cadena de eventos desatados por la decisin. A pesar de todo, las soluciones son
semillas de nuevos problemas.
Llene los recuadros que se presentan a continuacin con las consecuencias de una decisin.
Recuerde estamos buscando ideas.

Todo lo que podemos hacer como humanos es tomar las decisiones lo mejor que podamos
dada la informacin y circunstancias, y despus lidiar con las consecuencias que surjan.
Recuerde que hay una gran diferencia entre una decisin incorrecta y una mala decisin. Una
decisin incorrecta es decidir excavar para obtener su propio petrleo en este lugar en lugar
de aqul otro. Es un error costoso, pero el error va con el mtodo. Una mala decisin es lanzar
el cohete espacial Challenger en una maana muy fra cuando los ingenieros aseguran que
hay casi un 100 de probabilidad de que falle bajo estas condiciones. Lo hicieron- con una
trgica prdida de vidas.
Aqu el mtodo o el proceso de toma de decisiones fueron ignorados deliberadamente.

Implemente y evale
Decisin viene del verbo en latn que significa cortar. Est relacionado con las palabras
tijeras e incisin.
Lo que es cortar cuando tomas una decisin, es la actividad preliminar de pensar,
especialmente el negocio sumando los pros y contras de varias acciones. Ahora se mueve a
fase de la accin. Afuera con su chequera, empieza a hablar de fechas de entrega! Las cosas
empiezan a suceder.
Siempre es importante reconocer el Punto de No Retorno (PNR), el trmino proviene de la
aviacin. A la mitad de cruzar el Atlntico, es ms sencillo para el piloto continuar hacia Paris
en evento de problemas con el motor, que regresar a Nueva York. El piloto pas el PNR.

Una razn para ver la implementacin como parte del proceso de decisin en lugar del fin, es
su facultad de evaluacin querr entrar en algn punto para evaluar la decisin Lo hizo bien?
Podra haber tomado otra decisin ms rpido, tal vez con menos costo para otros? Toda
esta informacin se almacena en su banco de datos para que la prxima vez que se enfrente
a una decisin similar sea capaz de emplear una intuicin ms educada. Esto es lo que
constituye lo que llamamos experiencia.

Referencias
Adair, J. (2013). Decision Making & Problem Solving . Londres: Kogan Page.