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Relaciones en el entorno de trabajo

QU ES LA MOTIVACIN LABORAL?
Las empresas actuales tienen muy presente la motivacin de los trabajadores a la hora de
organizar su estructura. Se ha comprobado que existe una relacin evidente entre este factor, el
rendimiento y el buen clima laboral.
Podemos definir motivacin como aquello que impulsa a los individuos a intentar conseguir mediante
acciones el logro de algn objetivo; es decir, a alcanzar metas, ya sean personales o de grupo.

MOTIVACIN
INDIVIDUOS

Acciones
para lograr

OBJETIVOS

Cules son los principales motivos que impulsan a las personas a


actuar?
Una clasificacin generalmente aceptada se basa en los siguiente grupos.
GRUPOS

Poder
Econmico
Trascendente

Social
Cientfico-tcnico

Cultural y artstico














MOTIVOS
Deseo de mando e influencia sobre las dems personas
Bsqueda de posiciones de prestigio y preponderancia
Satisfaccin plena de todo tipo de necesidades
Preocupacin por lo trascendente como deseo de supervivencia
Creencias religiosas
Fundamentos filosficos
Inters por mejorar la situacin de los dems
Deseo de aumentar los distintos saberes
Necesidad de aplicar los saberes para generar otros nuevos
Inters por mejorar los conocimientos propios de la profesin
Bsqueda de placer en la belleza
Necesidad de libertad

Como vemos las empresas actan por motivos fundamentalmente econmicos para conseguir
objetivos en cuanto a la rentabilidad.
Los trabajadores actan tambin de determinada forma motivados por distintas razones: deseo de
mando, bsqueda de mejor situacin laboral, aumento de salario, mayor seguridad en el trabajo....

PRINCIPALES TEORAS DE LA MOTIVACIN


Las diversas teoras sobre la motivacin tratan de explicar los principales incentivos que mueven
a las personas a actuar de determinada manera.
Histricamente las teoras motivacionales de contenido surgieron antes que las de proceso.

TEORAS DE CONTENIDO
Las teoras que analizan las causas de la motivacin, es decir las necesidades, se llaman teoras de
contenido. Las teoras ms importantes de este campo son:
 La teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
 La teora bifactorial de Herzberg
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 La teora de las necesidades aprendidas de Mc Clelland

LA TEORA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

MASLOW, ABRAHAM (1908-1970)


Si se quiere comprender al recurso humano en la organizacin es
necesario conocer las causas de su comportamiento por que ms all de ser
empleados o trabajadores somos seres humanos.
Abraham Maslow plante en su libro motivacin y personalidad el
concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el
desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite
adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una
empresa y a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado
dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que
ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma
estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica
causada por la constitucin gentica del individuo.
En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades
ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo
no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de
satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est
dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy
grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se
preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc...
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto
es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.
* NECESIDADES FISIOLGICAS: estas
necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de stas encontramos,
entre otras, necesidades como la alimentacin, el
saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, tambin se
encuentran necesidades de otro tipo como el
sexo, la maternidad o las actividades completas.
* NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su
satisfaccin se busca la creacin y
mantenimiento de un estado de orden y
seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de
tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se
relacionan con el temor de los individuos a
perder el control de su vida y estn ntimamente
ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarqua...
* NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la
motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser
humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de
comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de
vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.
* NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la
autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
* NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o
autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere
trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

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Jerarqua de las necesidades en el mbito laboral

EXITO
PROFESIONAL
PROMOCIN
PROFESIONAL
PERTENENCIA A
LA EMPRESA
EMPLEO ESTABLE
Y SEGURO
SALARIO DIGNO

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG


El Psiclogo Frederick Herzberg propuso la Teora de la
Motivacin-Higiene. Partiendo de la pregunta Qu desea la gente de su
puesto? realiz sus investigaciones, llegando a clasificar los factores
intrnsecos de motivacin y los factores extrnsecos (higinicos).
Cuando las personas interrogadas se sentan bien con su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando
caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el
crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente relacionados con
la satisfaccin en el puesto.
En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar
factores extrnsecos, tales como: las polticas y la administracin de la
compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones
de trabajo.

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De acuerdo con Herzberg, los administradores que procuran eliminar factores que crean
insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no necesariamente
los motivan. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla. Como conclusin Herzberg
ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos, pueden conceptuarse como Factores
de Higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar
satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que
verdaderamente motivan y satisfacen a la gente, porque las encuentran intrnsecamente gratificantes, por
ello Herzberg los llam Factores Motivadores.

La Teora de Herzberg, como todas, tambin tiene sus detractores que critican la objetividad de
sus investigaciones, de sus resultados y de sus postulados, pero a pesar de las crticas es una de las ms
conocidas, y goz de gran popularidad a mediados de los sesenta, y a ella se le atribuyen muchas de las
decisiones que se toman en las empresas con una organizacin de los puestos en forma vertical.

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TEORIA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE Mc CLELLAND


David McClelland investig a gerentes y ejecutivos de xito en
empresas del primer mundo y realiz comparaciones con ejecutivos y gerentes
de empresas tercermundistas, sus estudios los realiz utilizando tcnicas
proyectivas, para formular su Teora de Necesidades. En su teora se enfoc
fundamentalmente a tres necesidades: LOGRO O REALIZACIN, PODER Y
AFILIACIN.
 Necesidad de logro o realizacin: el impulso de sobresalir, de tener logros
en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito.
 Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
 Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes
expectativas laborales, razn por la que esta teora se aplica a la seleccin y
promocin de los individuos en la empresa.
Segn los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos eficientes les gustan las condiciones
laborales en las cuales puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas de
mediana dificultad; los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho mayor que los
ineficientes, ya que estos ltimos muchas veces desarrollan ms fuerte su necesidad de afiliacin que la
necesidad de logro; por ello les interesa ms sociabilizar que realizar bien sus tareas.
Ahora bien, de acuerdo a lo anterior segn esta teora de McClelland, los altos realizadores se
sentirn ms motivados en puestos donde prevalecen las siguientes caractersticas laborales:
responsabilidad, oportunidad de recibir retroalimentacin sobre su desempeo y riesgos moderados. La
evidencia muestra que los altos realizadores tienen xito en actividades empresariales, como cuando
manejan sus propios negocios.
Una gran necesidad de logro o realizacin no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran
empresa, porque la persona estar ms interesada en lucirse a travs de realizaciones personales que en
influir en otros para que se desempeen bien en sus puestos. De ah que un ejecutivo exitoso en su propio
puesto porque tiene una alta necesidad de logro, si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente.
Las necesidades de afiliacin y de poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el xito
administrativo. Los mejores administradores son aquellos con grandes necesidades de poder y bajas
necesidades de afiliacin. Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivacin por el poder,
como requisito para la eficacia administrativa.

TEORAS DE PROCESO
Estas teoras centran su atencin en la conducta de la persona ante cada situacin a la que se
enfrenta. Estas seran las teoras ms relevantes:
 Teora de la expectativa de V. Vroom
 Teora de la finalidad de E. Locke
 Teora de la equidad de G. Adams

TEORA DE LA EXPECTATIVA
Victor H. Vroom plantea que el esfuerzo que est dispuesto a efectuar un
individuo para conseguir un objetivo es directamente proporcional a las
posibilidades que cree tener de conseguirlo. Es decir, el grado de motivacin de una
persona depende de sus expectativas sobre el objetivo. Por tanto, cuanto mayor es el
rendimiento esperado, mayor es el esfuerzo efectuado.
En el mbito laboral, segn esta teora, el trabajador est ms motivado
cuando espera conseguir mayores rendimientos y, por tanto, mayores recompensas.
Y esta menos motivado cuando comprueba que la recompensa obtenida no es
acorde con el rendimiento y el esfuerzo.
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El proceso motivador se dar en dos momentos distintos:


1. En el de comprobar el rendimiento
2. En el de recibir la recompensa
Si falla uno de los dos la motivacin se habr convertido en desmotivacin con las consecuencias
negativas que acarrea la insatisfaccin laboral.

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TEORA DE LA FINALIDAD
A finales de los aos sesenta, Edwin Locke present su Teora del
Establecimiento (Fijacin) de Metas, afirmando que la intencin de alcanzar
una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo.
Esta teora es una de las ms acordes con el sentido comn ya que no
puede negarse que a partir del deseo de lograr una meta determinada, el
individuo se motiva para trabajar y alcanzarla, representando lo que tiene que
hacer en el futuro.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y
guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Todos los
estudios relativos al Comportamiento Organizacional demuestran que las
metas influyen en la motivacin.
Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y
ganarse un viaje, o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva, se comprometer consigo
mismo para lograrlo, sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique.

La motivacin del individuo sube a medida que supera las metas parciales que se fij en un
primer momento. sta, al seguir actuando y esforzndose el individuo llega al mximo al lograr el
objetivo final.
Por tanto el proceso motivador basado en la teora de Locke consiste en:
 Establecer distintas metas parciales que nos acerquen al objetivo final.
 Los trabajadores deben participar en el establecimiento de metas y objetivos
 Se debe establecer un sistema retributivo claro y trasparente que recompense el esfuerzo
por alcanzar las metas parciales, as como la consecucin del objetivo final.


TEORA DE LA EQUIDAD
La Teora de la Equidad fue propuesta por J. Stacey Adams, quien sostiene en ella que los
individuos comparan sus insumos (ganancias, recompensas, prestaciones) y el producto de su trabajo con
los de los dems, y evalan si son justos; reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia o
inequidad.
Stacey Adams propuso la hiptesis de que la percepcin de la equidad (justicia) con que se nos
trata, influye en nuestra motivacin.
En toda situacin laboral, ya sea en el aula, la fbrica o la oficina, evaluamos el esfuerzo que
ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. As que calculamos
(tal vez sin darnos cuenta) la razn existente entre resultado y trabajo, comparando al mismo tiempo esa
razn con la de otros compaeros..
Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los dems?
Estn obteniendo los dems iguales resultados o recompensas que yo, aunque su desempeo es
inferior al mo o nuestro desempeo es igual?
Cuando existe un estado de inequidad que juzgamos injusto, buscamos esa justicia o equidad. Si
estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante, de lo
contrario, nos desmotivamos, o en algunos casos se incrementar el esfuerzo esperando alcanzar lo
mismo que los dems.
Basado en esta teora, se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad, tienden
a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:
 Cambian sus insumos (por ejemplo, no invierten tanto esfuerzo).
 Cambian sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo producirn
mayor cantidad de unidades, pero de una calidad inferior).
 Distorsionan su percepcin de s mismos ( por ejemplo, consideran que aunque solan pensar que
trabajaban moderadamente, ahora se dan cuenta que trabajan ms arduamente que los dems).
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 Distorsionan su percepcin de los dems (por ejemplo, piensan que en los otros puestos no se
hace nada, o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros).
 Escogen un punto diferente de referencia (por ejemplo, piensan que si no ganan lo mismo que
los dems si estn ganando ms que su padre a su misma edad).
 Se salen del campo de comparacin (por ejemplo, renuncian al puesto).

QU ES LA FRUSTRACIN?
Las personas se ponen en accin para conseguir un objetivo que cubra una necesidad. Si se logra
el objetivo se obtendr satisfaccin. Pero si, a pesar del esfuerzo un obstculo insalvable no permite llegar
al objetivo marcado, quedarn desanimados y alterados (frustrados) ya que todo o parte del trabajo habr
sido baldo.
Podemos definir la frustracin como una alteracin emocional producida por la imposibilidad de
conseguir, en todo o en parte, un objetivo concreto que satisfaga una necesidad determinada.

Obstculo (frustracin)

ACCIN

OBJETIVO

Las distintas reacciones que pueden tener los individuos ante una situacin de frustracin son:
 Modificacin del objetivo: la meta deja de ser la satisfaccin de una necesidad y pasa a ser
la eliminacin del obstculo.
 Alteracin de la conducta
 Miedo al fracaso
 Irritabilidad y agresividad
Las consecuencias de la frustracin no afectan a todas las personas con la misma intensidad,
ni son permanentes.

CAUSAS Y EFECTOS DE LA FRUSTRACIN


Principales causas:
 Puesto inferior a las capacidades y expectativas del trabajador
 Tareas monotonas, repetitivas, penosas o peligrosas
 Imposibilidad de participar en las decisiones
 Retribucin inadecuada a la productividad y al esfuerzo
 Incapacidad para desarrollar las tareas encomendadas
 Falta de expectativas
De entre los efectos, el absentismo y la apatia son los que ms inciden en los trabajadores y, por
tanto en los empresarios. Porque un trabajador aptico y con un alto absentismo es un trabajador poco
rentable.

EL CLIMA LABORAL
Es el grado de satisfaccin o frustracin que los trabajadores sienten segn las relaciones que se
establecen entre los grupos o individuos que desarrollan su profesin en el mismo centro de trabajo.
Un buen clima laboral es aquel en el que todos los trabajadores se sienten a gusto.

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Que tipo de actuaciones pueden generar un buen clima laboral:
 Fomento de relaciones personales cordiales y equilibradas entre todos los miembros
de la empresa.
 Diseo de un sistema de promocion transparente basado en la capacidad y el
reconocimiento.
 Organizacin del trabajo basado en la cooperacin y la coordinacin.
 Eliminacin de barreras de comunicacin
 Potenciacin de la creatividad.
 Sistema de retribuciones justo y suficiente.
Podemos afirmar que el clima laboral repercute en la productividad de la empresa; a mejor clima
laboral, mayor productividad y, a peor clima laboral, menor productividad.

TCNICAS DE MOTIVACIN LABORAL


Tienen como objetivo luchar contra la frustracin de sus empleados, mejorar el clima laboral y
aumentar la productividad.

DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO


Para desarrollar de forma motivadora los puestos de trabajo hay que tener en cuenta que estn
compuestos por 2 elementos bsicos:
 Tareas (lo que hay que hacer)
 Funciones (forma de hacer, responsabilidad, capacidad de decisin)
Tambin se debe contemplar la posibilidad de enriquecer el puesto de trabajo con tareas ms
especializadas y funciones ms autnomas.

MODELO DE RETRIBUCIN
La retribucin no es slo salario. Desde la perspectiva de la motivacin, se puede complementar
con un conjunto de servicios sociales y personales (asistencia sanitaria, estudios para hijos, ocio a cargo
de la empresa...)
El modelo de retribucin para que sea motivador debe: ser fcil de comprender, estar relacionado
con la complejidad del puesto de trabajo y fijarse en un convenio colectivo.

PARTICIPACIN Y PROMOCIN
Estrategias aplicadas con el fin de que las personas perciban la importancia de su trabajo dentro
de la organizacin y con ello aumente su autoestima y se potencie su desarrollo personal y profesional.

PLAN DE FORMACIN
Las empresas comienzan a ser conscientes de que la formacin es un instrumento de motivacin
con el que todos ganan: el trabajador por su inters de promocionarse profesionalmente, y el empresario
al poder asignar a cada puesto de trabajo mejor capacitado, logrando con ello una mayor productividad.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


En las empresas de tamao medio y grande nos encontramos con un departamento de suma
importancia, El Departamento de Recursos Humanos.
Dicho departamento tiene la funcin de asegurar que los trabajadores estn suficientemente
cualificados, que trabajan en los puestos adecuados y de una forma productiva.
Es conveniente que el departamento de Recursos Humanos controle el clima laboral para que el
ambiente de trabajo sea agradable y la productividad se site en niveles adecuados. Para ello deber
contar con trabajadores motivados, tanto al incorporarse a la empresa como en su permanencia en ella.
Los instrumentos que tiene un departamento para conocer el nivel de motivacin de los
trabajadores son:
 La observacin sistemtica
 Las entrevistas
 Los tests psicolgicos.
 Los cuestionarios
 Los informes de los responsables de los distintos departamentos.

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CUESTIONARIO DE MOTIVACIN
Punta cada una de las afirmaciones que se recogen en el cuestionario, poniendo un crculo en el nmero
que mejor exprese tu opinin de acuerdo con la siguiente leyenda:
+3
Totalmente de
acuerdo

1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16
17
18

19
20

+2
De acuerdo

+1
Acuerdo
parcial

0
No s

-1
Ligero
desacuerdo

Deberan obtener un plus salarial los empleados que hacen bien sus
trabajos
Sera muy til contar con mejores descripciones del puesto de trabajo,
a fin de que los trabajadores sepan exactamente qu se espera de ellos
Es necesario recordar a los empleados que su trabajo se mantendr
mientras la compaa sea capaz de mantenerse frente a la competencia
Un supervisor debe prestar atencin a las condiciones fsicas en que
trabajan sus empleados.
El supervisor debera trabajar con ahnco para desarrollar una
atmsfera de trabajo amistosa entre su gente.
La estima individual por el comportamiento significa mucho para los
empleados.
La supervisin, indiferente a menudo, hiere los sentimientos.
Los empleados desean ver utilizadas en el trabajo sus destrezas y
capacidades reales.
La poltica de retiro y jubilacin y los beneficios extrasalariales son
factores importantes para que los empleados permanezcan en las
empresas.
Casi todos los trabajos pueden ser ms estimulantes y desafiantes
Muchos empleados quieren rendir lo ms posible en todo lo que hacen
La direccin podra mostrar mayor inters por los empleados,
financiando actividades sociales despus de las horas de trabajo.
El orgullo por el trabajo que uno realiza es realmente una recompensa
importante.
Los empleados quieren ser capaces de pensar de s mismos que son los
mejores en su propio trabajo.
La calidad de las relaciones en el grupo de trabajo informal es muy
importante
Las bonificaciones mediante incentivos individuales mejoran el
comportamiento de los empleados
Para el empleado es importante el hecho de que le conozcan los altos
mandos.
A los empleados generalmente les gusta establecer su propio horario
de trabajo y tomar decisiones en relacin a su trabajo, reduciendo al
mnimo la supervisin
La seguridad en el trabajo es importante para los empleados
El tener un buen equipo es importante para los empleados.

-2
En desacuerdo

-3
Totalmente en
desacuerdo

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0
+3 +2 +1 0

-1 -2 -3
-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0
+3 +2 +1 0
+3 +2 +1 0

-1 -2 -3
-1 -2 -3
-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0

-1 -2 -3

+3 +2 +1 0
+3 +2 +1 0

-1 -2 -3
-1 -2 -3

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1.

Transfiere en tu cuaderno los nmeros con circulo al lugar apropiado de este cuadro.
Hoja de correccin

FRASES
10
11
13
18
Total autorrealizacin
2
3
9
19
Total seguridad
6
8
14
17
Total estima

PUNTUACIN

FRASES
1
4
16
20
Total fisiolgicas
5
7
12
15
Total sociales

2.

Dibuja con los totales tu pirmide segn tus necesidades jerarquizadas.

3.

Comprala con la pirmide de Maslow

PUNTUACIN

Motivacin laboral 11

Relaciones en el entorno de trabajo

CASOS PRCTICOS:
1.

Indica que diferencias crees que hay entre las motivaciones que pueden tener estas cuatro personas
para comenzar un proceso de bsqueda de empleo:
 Una licenciada que trabaja de administrativa en una empresa.
 Un joven que vive con sus padres y acaba de terminar el ciclo superior de sistemas de
telecomunicacin e informtica.
 Un inmigrante recin llegado al pas.

2.

En el taller de reparacin de maquinaria industrial Arregla, S.A. las condiciones de trabajo son duras
y el trabajo es fatigoso, ya que el nivel de ruido existente es bastante alto y el olor a grasa y aceite
resulta muy desagradable.
El dueo de la empresa, que ejerce las funciones de jefe, tiene un carcter muy dominante y no
admite ningn tipo de sugerencias sobre la organizacin del trabajo. Sin embargo, cuando el trabajo
est bien hecho, felicita efusivamente a sus empleados.
Los salarios estn en el nivel ms bajo del convenio colectivo del sector.
Las posibilidades de ascenso apenas existen, ya que la hija del dueo est estudiando un ciclo
superior de formacin profesional para hacerse cargo, en un futuro prximo, del negocio familiar.
 Cmo ser el nivel de satisfaccin o insatisfaccin de los trabajadores?
 Cules son los factores que determinan ese nivel de satisfaccin?
 Cmo deberan modificarse, para equilibrar la escala de insatisfaccin-satisfaccin, los
siguientes factores?
 El estilo de liderazgo
 Las condiciones de trabajo
 El grado de responsabilidad
 Las posibilidades de promocin profesional

3.

En los equipos de ftbol profesional de la primera divisin de la liga espaola se establece una serie
de primas (recompensas) que corresponden a distintas metas.
As, hay una prima por cada partido ganado, por el nmero de puntos conseguidos y una prima
especial por el logro del campeonato ( o por el objetivo final que el club espere conseguir, segn sus
expectativas y sus posibilidades)
Indica si hay relacin entre el establecimiento de estas primas y la teora de la motivacin por el
logro de objetivos de Locke.

4.

Qu hace segn Vroom, que un individuo se esfuerce en su trabajo?

5.

En la actualidad, cada vez se utiliza ms el sistema de retribucin variable, es decir, retribuir de


acuerdo con los resultados obtenidos.
Piensas que esta poltica empresarial tiene algo que ver con lo estudiado en esta unidad?. Razona tu
respuesta.

6.

La direccin de una empresa ha establecido un objetivo final que tiene muy pocas posibilidades de
cumplirse. Adems, las metas y las correspondientes recompensas no son claras ya que la direccin
las modifica segn sean sus intereses en cada momento.
Qu teora debes aplicar para diagnosticar esta situacin?
Cmo reaccionarn los trabajadores?
Qu debera hacer la direccin para solucionar el problema?

7.

Ramiro trabaja en un empresa de construccin desde hace 4 aos. Tiene contrato indefinido y espera
un aumento de sueldo y un ascenso, ya que su jefe se jubil hace tres meses y l ocup de forma
provisional el puesto. Ramiro tiene l formacin necesaria y su comportamiento en la empresa ha sido
satisfactorio en todos los aspectos. Pero la direccin nombra para el puesto a un sobrino del
arquitecto de la empresa. Ramiro es destinado de nuevo, con todas la consecuencias, a su antiguo
puesto.
Toma como referencia la teora de la equidad y determina las posibles actitudes que adoptara
Ramiro.

Motivacin laboral 12

Relaciones en el entorno de trabajo


8.

El director de personal de la empresa Maderas del Cantbrico, S.A. desea conocer el nivel de
motivacin de sus trabajadores. Para ello disea una encuesta que stos deben contestar. Las
preguntas que contienen tratan sobre los salarios, las condiciones de seguridad, el respeto a la
intimidad y el sistema de produccin.
 Los temas sobre los que pregunta tienen algo que ver con la motivacin?
 Sobre qu temas debera preguntar?
 Cmo podra utilizar los datos obtenidos de acuerdo con cada una de las teoras de la
motivacin?

9.

Jos Luis Garca Prez es tcnico superior de laboratorio. Desarrolla en el hospital un puesto de
trabajo de auxiliar de clnica.
Lleva 3 aos y no ha podido demostrar sus conocimientos en ningn momento, ni ve clara la
posibilidad de efectuar el trabajo para el que est preparado.
 Qu actitud crees que ser la que tomar Jos Luis en un futuro prximo?
 Qu debera hacer la direccin del hospital para motivar a Jos Luis?
 Qu teora aplicas a este caso? Por qu?

10. La empresa de confeccin Ms Moda, S.A. se creo hace nueve aos con una fbrica y dos tiendas.
Desde entonces ha tenido una gran expansin. En la actualidad tiene dos fbricas y una red comercial
compuesta por 15 tiendas tipo A, 7 tiendas tipo B, y 12 tiendas tipo C.
En las tiendas tipo A (que son propiedd de la empresa), la plantilla es de cuatro trabajadores y un
encargado, los trabajadores tienen un sueldo fijo y el encargado cobra, adems de su sueldo una
pequea comisin por volumen de ventas.
En las tiendas de tipo B (situadas en grandes superficies) los empleados tienen un sueldo fijo y
adems cobran comisiones segn el volumen de ventas que efectan.
En las tiendas de tipo C ( en rgimen de franquicia) los empleados cobran sueldo fijo y, al final del
ao, reciben una participacin significativa y equitativa de los beneficios generados por la tienda
donde trabajan.
Analizadas las ventas del pasado ejercicio, y comparadas con las anteriores, la directiva de Ms
Moda, S.A. observa que la tendencia comercial es la siguiente:
- Las tiendas tipo A han bajado el nivel de ventas.
- Las tiendas tipo B mantienen los mismos niveles de venta
- Las tiendas tipo C venden cada vez ms.
Debes responder a las siguientes cuestiones:
 Cmo est presente la motivacin en cada una de las situaciones comerciales?
 Tiene algo que ver la motivacin con la tendencia comercial que ha detectado la empresa Mas
Moda, S.A.?
11. la empresa Gomas del Sur, S.A. se dedica a la fabricacin de todo tipo de pequeos elementos de
goma. En el taller de produccin trabajan 7 personas: Paloma, que es la jefa del grupo, Valentn,
Anselmo, Susana, Roco, Jos Luis y Alvaro. Todos ellos llevan trabajando juntos ms de 6 aos. El
trabajo de cada uno depende de cmo trabajen los otros.
Paloma es una mujer de carcter abierto, que siempre pide opinin sobre los temas importantes y que,
ante cualquier problema, reacciona con tranquilidad y propone soluciones mediante procesos de
negociacin. Ha pedido la baja por maternidad por lo que estar ausente de su puesto de trabajo
durante 16 semanas.
La direccin de la empresa ha designado a Jos Luis, sin consultar con el grupo, como su sustituto en
la jefatura y ha contratado a Daniel para sustituirle. El ms antiguo en la empresa es Valentn, que
cree que el puesto de jefe provisional le corresponde a l.
Por otra parte, se ha recibido una serie de grandes pedidos y la direccin de la empresa ha decidido
establecer una prima de productividad muy atractiva.
Roco, que quiere comprarse un coche nuevo, comienza a marcar un ritmo de trabajo muy fuerte.
Daniel, que desea que su contrato temporal se convierta en indefinido, trabaja a un ritmo an mayor,
con lo que el resto del grupo no les pueden seguir.
Jos Luis les anima, mientras presiona al resto del grupo, ya que quiere ganar puntos para consolidar
su nuevo puesto de trabajo.
Analiza la situacin y contesta a las siguientes preguntas:
 Cmo era el clima laboral inicialmente?
 De qu signo es la modificacin del clima laboral qu lo determina?
 Cmo afectar a corto y medio plazo el clima laboral a la produccin?
Motivacin laboral 13

Relaciones en el entorno de trabajo


12. Juan ha sido contratado como administrativo en el Departamento de Ventas de vehculos usados en
una empresa de automocin.
Adems, tiene la obligacin de tramitar la documentacin procedente del taller cuando sea necesario,
y le piden con mucha frecuencia que ayude a descargar los camiones que sirven los repuestos.
El jefe del taller exige prioridad a sus documentos, el jefe de repuestos no le deja opcin a decir que
no cuando llegan los camiones, y los vendedores de vehculos usados quieren que resuelva los
asuntos con absoluta prioridad.
Juan est muy desmotivado.
 Indica las causas de su desmotivacin
 Determina la tcnica de motivacin ms idnea para este caso concreto.
13. Reflexiona sobre la posibilidad de que el trabajador no tenga noticias de que es objeto de un proceso
de observacin.
 Crees que podra molestarse al conocer la situacin? Indica en qu casos y justifica tu
respuesta.

Motivacin laboral 14