El diagnstico y las organizaciones

Dra. Rosario Vidal Bonifaz, profesora de la Universidad de Guadalajara - rosariobonifaz@gmail.com

Dr. Juan Pablo Snchez, profesor de la UNIVA Guadalajara - juapabsan@yahoo.com.mx

Introduccin
Todas las empresas requieren conocer su situacin, es cierto que las organizaciones se planean
racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y
tambin es cierto que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es
del todo predecible ni planeado.
La relacin entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto
contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de ste.
Sin embargo lo anterior no es lo nico que obliga a una firma a hacerse un diagnstico. Por otro lado, la
compaa est inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en donde
ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podran afectarla. Este
entorno est en cambio constante y la organizacin, como un autntico sistema vivo, necesita
permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado ptimo de
adaptacin.
Por tanto, las empresas estn sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptacin y a las
modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovacin es la capacidad de un sistema
organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovacin no quiere decir
inmovilidad, no significa permanecer en una situacin que se desea mantener sin modificaciones, al contrario,
lo que significa es que se est cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dnde se est virando.
Causas por las que se debe implementar un diagnstico
1. El proceso natural de crecimiento, que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizacionales
con los que inici.
2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropa.
3. La intencin de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.
4. La experiencia de la organizacin al verse sometida a cambios de importancia.
5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organizacin.
6. El deseo de la organizacin por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional.
7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivacin de sus miembros.
8. La fusin o adquisicin de la organizacin por otra compaa.

Conviene destacar que el diagnstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y sus
respectivos problemas, se debe referir en ltima instancia a la globalidad del sistema. (Rodrguez, 2005:38).
Intencin del diagnstico
Con ste se pretende encontrar criterios que faculten hacer relevantes algunos elementos y dejar otros en
segundo plano, como un medio de contraste que permite que los primeros se destaquen.
1. El diagnstico es parte de una prctica profesional, en la que el especialista hace uso de sus conocimientos
para interpretar los sntomas del cliente.
2. La expectativa es que el especialista tenga la capacidad de referir, la informacin que le proporciona el
cliente y la que l mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes para
desechar los no pertinentes.
3. El diagnstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de su
realizacin.
4. Slo cobra sentido en la medida en que se aplique prcticamente para la solucin de problemas.
5. El problema es sentido y experimentado por el cliente, quien acude al especialista buscando solucin al
mismo.
6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento organizacional ser capaz de interpretar los desajustes del
sistema cliente como indicadores o como guas.
7. En el proceso completo de diagnstico el especialista acta como un receptor activo, quien busca
evidencias que le autoricen para afinar su diagnstico, sin influir en lo observado.
En resumen, el diagnstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generan
expectativas y se espera que el consultor pueda interpretar la informacin otorgada por el cliente dentro del
marco de sus conocimientos para proponer soluciones al problema detectado. (Rodrguez, 2005:24).
Qu es el diagnstico
Es un conjunto de signos tiles para determinar el carcter peculiar de una enfermedad y/o no efectividad de
la organizacin. Se funda en los sntomas manifestados o detectados. Facilita la identificacin de la(s)
causa(s) de la enfermedad y/o no efectividad.
El diagnstico es til
- Para planear el cambio o mejorar el estado de las cosas.
- Por s solo es parte de la medicina.
- No es una auditora administrativa.
- Es un traje hecho a la medida.

Definiciones
1. Proceso mediante el cual se lleva a cabo un anlisis para buscar informacin que ayude a determinar la
situacin actual de la organizacin y detectar sus reas de mejoramiento.
2. Obtencin de informacin para saber cmo est una situacin dada; conocer el estado de cosas en una
compaa, para compararlo contra un estado de salud y efectividad organizacional.
3. Proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado y descubrir
problemas para corregirlos y reas de oportunidad para aprovecharlas.
4. Evaluacin focalizada en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional.
Perspectivas del diagnstico organizacional
El problema de la eficiencia, efectividad y salud organizacionales se puede acometer desde diferentes
perspectivas:
Primera:
La perspectiva societal. En la que se evala la organizacin desde el punto de vista del sistema mayor que la
engloba, es decir, el anlisis de los efectos provocados por la accin organizacional en los distintos
subsistemas de la sociedad.
Segunda:
El estudio de los ejecutivos. Los que gestionan a la organizacin y que son responsables de su administracin
ante los socios, los propietarios, es decir los diferentes grupos de inters en la organizacin.
Tercera:
El anlisis de las interrelaciones de los diferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones de la
organizacin entre s y con la organizacin global.
Cuarta:
La investigacin de cmo es la relacin de la organizacin con los grupos informales que se construyen a su
interior.
Quinta:
El estudio de las personas que trabajan en la organizacin o que tienen relacin con ella como proveedores,
clientes, etc., pero desde una perspectiva individual. (Rodrguez, 2005:40-41).

Todas estas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Por ello el diagnstico no
debe, en ningn caso, perder de vista que es un estudio sistmico. Cualquier anlisis de una parte del sistema
ha de considerar, necesariamente, las interrelaciones entre esta parte y el sistema total, as como tambin las
relaciones ambientales de la organizacin.
- Debe existir un compromiso de cambio por parte del cliente.
- Tener el propsito de hacer algo concreto como resultado de la investigacin.
- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.
- El cliente debe de dar amplias facilidades al consultor o agenteinterno o externo- para la obtencin de la
informacin.
- El consultor manejar la informacin de manera absolutamente confidencial.
- Debe proporcionarse retroalimentacin sobre los resultados obtenidos.
Cundo arrancar un diagnstico?
- Hay inters y energa por parte del director y su equipo.
- Existe una insatisfaccin positiva con los niveles de efectividad actuales.
- Hay conviccin de poder alcanzar el estado deseado.
- Se quieren mantener las mejores referencias ya logradas.
- Hay claridad sobre cmo lograr el mejoramiento.
Orientaciones para formular el diagnstico.
Existen diferentes orientaciones para realizar el diagnstico, es decir, formas de considerar a la organizacin,
as como de vincular sus resultados con la introduccin de datos y con los factores o variables que
intervienen.
Sea cual fuere la orientacin o el enfoque, existen varias normas o guas importantes para formular
diagnsticos con alta probabilidad de ser acertados:
1. Los resultados susceptibles de observacin tienen causas mltiples. La conducta en los organismos es
producto de muchos factores dinmicos que actan recprocamente.
2. Muchos datos representan sntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los sntomas,
sin formular el diagnstico adecuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas.
3. Lo que se percibe y los juicios crticos influyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidad
del diagnstico de la organizacin descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios
personales como elementos distorsionadores -y en ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.
El autodiagnstico

Una organizacin es un sistema social, por tanto, tiene capacidad y de hecho, con frecuencia, hace un
autodiagnstico de su situacin.
La informacin y las explicaciones que los propios miembros involucrados de la empresa dan acerca de ella
misma, y de su actuacin en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnstico.
Por otra parte, en el diagnstico -como en toda observacin - el observador usa esquemas de distincin, con
esto puede configurar el objeto observado; en el caso de las organizaciones: procesos, subsistemas o
fenmenos organizacionales.
Sin embargo ninguna observacin agota todas las posibilidades de reflexin. Siempre se trata de perspectivas
y por ello hay aspectos que permanecen invisibles para el observador. En todo anlisis hay un punto ciego que
el propio investigador no puede apreciar, pero que en ocasiones puede ser visto por un espectador de la
observacin, el que a su vez tampoco ser capaz de ver su propio punto ciego. (Rodrguez, 2005: 33).
Por lo anterior, conviene que el diagnstico organizacional sea siempre un co-diagnstico, esto es, que el
consultor externo trabaje a la par con un consultor interno, para la determinacin conjunta de los problemas y
las alternativas de solucin para los mismos.
Diagnstico, co-diagnstico y determinacin estructural
Las compaas, al ser sistemas determinados estructuralmente, no pueden cambiar slo por la intervencin
externa. Las transformaciones slo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados por la propia
estructura de la organizacin. Una empresa no puede ser cambiada; es la misma organizacin la que cambia.
La firma por tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que la consideren como premisa,
para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l, por ello el anlisis debe ser siempre un
autodiagnstico, y adems un co-diagnstico.
Lo anterior debido a que los propios miembros de la organizacin tienen esquemas de distincin compartidos,
razn por la cual construirn un diagnstico que difcilmente podr ofrecer salidas originales y novedosas a
sus problemas. Por esto el autodiagnstico conviene que sea un co-diagnstico. Vale recordar siempre que
cualquier diagnstico es una perturbacin que disparar transformaciones en la organizacin. (Rodrguez,
2005:43-45).

Principales elementos del diagnstico

Sntomas
Manifestaciones molestas fcilmente identificables, que perturban o dificultan el desarrollo normal del
proceso organizacional.
(Reduccin en el nmero de clientes)
Proceso
Conjunto de partes que interactan entre s para lograr un fin comn.
(Investigar por qu se ha reducido el nmero de clientes)
Fin comn
Por ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.
(Tener utilidades)
Causa
Es el origen verdadero de la disfuncin organizacional. Es el generador de los sntomas.
Provoca otros efectos, adems de los sntomas.
(Mal servicio y/o la competencia)
Origen de las causas
Consecuencia natural de la evolucin de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptacin a su desarrollo y
a su entorno cambiante.
Origen de los sntomas
Manifestacin de la falta de adaptacin del sistema a los cambios internos o externos que se estn operando.
Normalmente, la mayora de los sntomas son causados por un mnimo grupo de causas comunes que los
ocasionan, cumplindose as el principio de Paretto.
Ejemplos de sntomas

Falta de liquidez.

Falta de materia prima.

Reduccin en las ventas.

Costos y gastos muy altos.

Inventarios muy altos.

Equipos con demasiadas fallas.

Frecuentes devoluciones de materiales.

Alto rechazo interno de calidad.

Ciclo de produccin muy largo.

Maquinaria muy obsoleta.

Escasas utilidades o prdidas.

Personal desmotivado.

alta de personal capacitado.

Personal con poca iniciativa.

Personal poco responsable.

Problemas con la exportacin de productos.

Falta de crditos.

Falta de proveedores confiables.

Competencia desleal.

Ejemplos de sntomas en el sistema social

A pesar de los controles hay muchos problemas.

Se genera mucho desperdicio.

Falta de iniciativa del personal.

Se necesita la presencia del jefe para que el sistema funcione.

Tiene un ciclo de produccin muy largo.

El costo sale muy elevado.

Ejemplos de sntomas en el sistema de comercializacin

Clientes insatisfechos.

Prdida de participacin en el mercado.

Caractersticas

Devoluciones.

Reclamaciones.

de

las

causas

Generalmente son difciles de reconocer y/o producen muchos sntomas. Pueden ser internas o externas y las
primeras son ms difciles de aceptar.
Causas externas, en donde las variables no se pueden controlar por los afectados

El gobierno.

Los otros pases.

Las leyes y reglamentos existentes.

Los fenmenos atmosfricos.

La competencia desleal.

Imposiciones

del

Fondo

Monetario

Internacional,

Banco

Mundial, la Organizacin de las Naciones Unidas.

La oposicin.

Las guerras.

El terrorismo.

Causas internas, difciles de aceptar y detectar por los afectados, pero donde se pueden controlar las
variables

El sistema administrativo (los que, en qu rea)

La planeacin

Organizacin o coordinacin

Direccin, liderazgo

El control

El sistema administrativo (los como, el estilo de los

directivos)

Misin de la organizacin. Identidad.

Visin del negocio. Corto y largo plazo.

Valores y cultura organizacional.

Comunicacin.

Liderazgo, delegacin.

Toma de decisiones.

El sistema tcnico, los procesos primarios

Ventas

Programacin

Abastecimiento

Produccin

Servicio al cliente

El sistema tcnico, los procesos primarios de apoyo

Mantenimiento

Cobranza

Nminas

Capacitacin

Contabilidad

Informtica

El sistema social

Motivacin

Actitud

Expectativas

Percepciones

Inters

Valores

Moral

Necesidades

La evolucin de los sntomas

Se busca la solucin en los sntomas por que esto genera sensacin de mejora, a corto plazo. Pocas veces se
saben relacionar los nuevos sntomas que aparecen en el sistema con las medidas tomadas anteriormente.
Herramientas del diagnstico
Conceptuales
Conceptos y teoras que permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el
comportamiento dentro de ellas y cmo diferenciar a las efectivas de las inefectivas.
Tcnicas y procesos de medicin
Instrumental de medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional.
Tecnologas de cambio
Aplicacin de mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de comportamiento orientadas a mejorar
su efectividad y salud. (Lawler, Nadler y Camman, 1980:3).
Herramientas para el diagnstico
1. Cuestionario.
2. Encuesta.
3. Entrevista.
4. Sondeo.
5. Collage.
6. Juntas.
7. Observacin directa.
8. Producto y/o servicio terminado.
9. Reportes.
10. Controles
11. Estados financieros.
(Margulles y Raia, 1993)

Modelos para el diagnstico

Al comenzar un diagnstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos ms
datos que los que l puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.
El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener el diagnstico con rapidez
extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en ste. El asesor por su parte, deseara
disponer de ms tiempo para profundizar en su conocimiento de la institucin y sus problemas. Ante esta
situacin de premura de tiempo y de profusin de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad
no slo hace relevantes ciertas caractersticas de lo conocido, dejando de lado otras, sino que ms bien
constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan sern determinantes tanto en la
construccin del problema, como en la de sus posibles soluciones.
De este modo el caos se maneja en trminos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista,
mediante sus propios criterios, los datos que considerar en su diagnstico y la forma en que los configurar,
para encontrar el sentido de la organizacin configurada.
Las elecciones que haga el consejero influirn determinantemente en su diagnstico, stas no son hechas al
azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser
conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, o
probablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como vlidos y tiles en la
configuracin de los distintos problemas organizacionales estudiados por l.
En este sentido los modelos de diagnstico representan un papel fundamental en el anlisis de la empresa.
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal forma que
permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento organizacional.
El esquema es una abstraccin, de tal manera que en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos
concretos, propios de una organizacin particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene un
valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

Principales modelos de anlisis de las organizaciones

- John Jones
- Sistemas Generales o Tridimensional de Patrick Williams

- William Ouchi
- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord
- Organization Resource Counselor de Tasca y Cobos
- Las Siete eses de Mckinsey (por sus siglas en el idioma ingls)
- Marvin Weisbord
- Peters y Waterman
- Kast y Rosenzweig
- Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin
- Richard Beckhard
- A. Athos

MODELO DE JOHN JONES

Considera a la organizacin integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:
1. VALORES. Son la parte central de la organizacin, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Este
sistema comprende las creencias, la misin y los propsitos organizacionales.
2. OBJETIVOS. Son las metas que la organizacin ha establecido previamente, tanto a corto como a mediano
y largo plazo.
3. ESTRUCTURA. Se divide en:
- Relaciones de responsabilidad/autoridad.
- Patrones de la comunicacin.
- Procedimientos para la toma de decisiones.
- Normas.
- Sistemas contables.
- Sistemas de recompensa.
4. CLIMA.
- Confianza
- Claridad
- Estrs
- Moral
- Cohesin
- Optimismo
- Competencia

- Confrontacin
- Claridad
- Libertad
- Tensin
- Apertura
MEDIO AMBIENTE.
Est conformado por todos aquellos factores que tienen una relacin con la organizacin y que se encuentran
en su entorno.
Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequea empresa.

MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS

Este modelo considera a la organizacin integrada por cuatro subsistemas bsicos:
SUBSISTEMA HUMANO.
Compuesto por la gente que proporciona a la organizacin habilidades, conocimientos e ideas tcnicas y
administrativas. Tambin incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y
actuar.
SUBSISTEMA TECNOLGICO.
Est conformado por la tecnologa, herramientas, maquinaria, procesos y mtodos tcnicos requeridos para
producir bienes y servicios.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado por la
tecnologa de la organizacin e incluye aspectos tales como polticas, procedimientos, reglas administrativas,
sistemas y estilos de supervisin, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas
y todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compaa.
SUBSISTEMA ENTORNO.
Considera el contexto externo, interno y competitivo.
(Audirac, De Len, 2000:90)
Se ha usado en el sector agroindustrial y hotelero.

MODELO DE WILLIAM OUCHI

Contempla a la organizacin como un todo que interacta con cuatro elementos del medio ambiente:
1. CLIENTES.
Todos aquellos sujetos fsicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organizacin.
2. ACCIONISTAS.
Individuos fsicos o morales que participan econmicamente, mediante la posesin de acciones de la
compaa.
3. PROVEEDORES.
Todas las personas fsicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la
empresa.
4. COMUNIDAD.
Personas fsicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la organizacin o en forma
directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.
Implementado en el rea financiera contable, como por ejemplo los bancos.

MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y Weisbord

SUBSISTEMAS.
- Anlisis del liderazgo.
- Anlisis de las estrategias de la organizacin.
- Anlisis de la eficacia.
DESCRIPCION.
El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organizacin y la forma
que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el lder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante
que se analicen las caractersticas de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarqua, es
decir el liderazgo. (Audirac, De Len, 2000:91).
Utilizado en problemas con los recursos humanos.

MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOS

Est basado en el modelo de Weisbord, pero le aade el sistema tecnolgico.
1. MISIN.
Es considerada la variable estratgica de la organizacin con su medio ambiente. La misin incluye los
propsitos, metas, objetivos, prioridades y programas.
2. ESTRUCTURA.
Organigrama, niveles y roles.
3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Planeacin, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.
4. TECNOLOGA.
Conocimiento tcnico de la organizacin, producto, diseos y procesamiento.
5 . RECOMPENSAS.
Sistema institucional de incentivos.
6. RECURSOS HUMANOS.
Habilidades, conocimiento y motivacin del recurso humano.
7. LIDERAZGO.
Filosofa, rol y estilo de direccin.
Sugerido en la industria automotriz.

MODELO DE las siete eses de McKINSEY (por sus siglas en el idioma ingls)
La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organizacin,
dependiendo de seis factores que se piensa son los ms importantes para una firma.
1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR METAS. (Superodinate goals).
Factor central integrado por los objetivos, la misin, los valores y la filosofa de la organizacin.
2. APTITUDES HABILIDADES. (Skills)
Capacidad y facilidad de la organizacin para ejecutar determinados trabajos en la elaboracin de productos

y/o prestacin de servicios.

3. ESTRUCTURA. (Structure)
Forma en que se encuentran divididos las tareas, las lneas de autoridad/responsabilidad, polticas y
procedimientos administrativos.
4. PERSONAL. (Staff).
Todas aquellas reas y personas con funcin de asesora dentro del negocio.
5. ESTRATEGIA. (Strategy).
Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organizacin al cumplimiento de sus
metas.
6. SISTEMAS. (Systems).
Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtencin de sus resultados, como los de
informacin, toma de decisiones, administracin, finanzas, procesamiento de informacin, produccin,
recompensas, mantenimiento.
7. ESTILO. (Style).
Basado en la forma especial de ser de la compaa, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones,
comunicaciones, manejo de personal, interaccin con el medio ambiente. (Lazzaty, 2005).
Se considera uno de los esquemas ms completos y se recomienda en el rea de la educacin.

MODELO DE MARVIN WEISBORD

PROPSITOS, FINES Y OBJETIVOS.
Se refiere a la misin, objetivos estratgicos y operativos de la organizacin.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la compaa.
DERECCION-LIDERAZGO.
Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.
RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.
Referido a las formas en que se desarrolla la interaccin entre los integrantes de la empresa, tanto a nivel

formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicacin.

ESTMULOS ECONMICOS Y DE DESARROLLO.
Se refiere a los modos en que la institucin incentiva a sus miembros, tanto en el plano econmico, pago de
sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer carrera en la empresa.
MECANISMOS DE AYUDA.
Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc. (Audirac, De Len,
2000:94).
Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional

MODELO DE PETERS Y WATERMAN

Este es un proceso de coordinacin entre los factores de metas, estructura, gente y tecnologa e interacta
con el medio ambiente de la organizacin.
1. METAS.
Incluye la misin, objetivos, tcticas y proceso de toma de decisiones.
2. ESTRUCTURA.
Lneas de autoridad y responsabilidad, flujo de informacin y estructura de la comunicacin. Incluye asimismo
los procesos de produccin y transformacin.
3. GENTE.
Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicacin formal, las actitudes, los valores, las
necesidades y el sistema de recompensas.
4. TECNOLOGIA.
Tcnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la organizacin y toda la
tecnologa implcita en el trabajo. (Peters y Waterman, 1983).
Pensado por ejemplo para el rea de tecnologas de cmputo y telefona.

MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG

Esta compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Conformado por la fijacin de objetivos, la planeacin, la integracin, la organizacin, la instrumentacin y el
control.
SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.
Configurado por la cultura, la filosofa, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.
SUBSISTEMA TCNICO.
Integrado por los conocimientos, las tcnicas, las instalaciones y el equipo.
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.
Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivacin, la dinmica de grupos, el
liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.
Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de informacin, los
procedimientos y las reglas.
(Audirac, De Len, 2000).
Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en
pequeas empresas rurales.

MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN

SUBSISTEMAS.
- Fuerzas impulsoras.
- Fuerzas restrictivas.
DESCRIPCION.
En su aplicacin se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento se
basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situacin actual, la meta y los cambios
deseados en trminos concretos.
Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se identifican las fuerzas
impulsoras y las restrictivas; por ltimo se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.

Establecido en el rea de desarrollo organizacional.

MODELO DE RICHARD BECKHARD

MISION.
Representa la razn de ser o fin ltimo que persigue la organizacin.
RELACIONES CLAVE.
Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de inters.
MANERA DE TRABAJAR.
Corresponde a los estilos ms caractersticos de acometer el trabajo, la metodologa, la tecnologa, los
procedimientos.
CULTURA.
Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos caractersticos de la organizacin y
que la diferencian de las dems.
IDENTIDAD.
Est configurada por todos los smbolos que le dan identidad a una institucin particular.
Se puede utilizar en las reas relacionadas con la cultura, pero sobre todo en organismos pequeos,
no complejos.

MODELO DE A. ATHOS
VISIN.
Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazo
determinado.
ESTRUCTURA.
Forma en que est configurada la divisin del trabajo dentro de la organizacin, de acuerdo a criterios de
efectividad.
SISTEMAS.
Conjunto de sistemas administrativos, tecnolgicos, de operacin que utiliza la organizacin.

LIDERAZGO.
Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que
tienen a otras bajo su mando o responsabilidad.
PERSONAS.
Se conecta con el factor humano, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organizacin, lo cual
genera un determinado clima organizacional.
HABILIDADES.
Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma estn capacitados y entrenados para ejecutar
efectivamente su trabajo.
INNOVACION.
Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organizacin. (Pascale y Athos, 1983).
Utilizado en el rea de la enseanza.

Conclusiones
Es innegable y una obligacin reconocer y entender que en Mxico y en el mundo en este nuevo siglo XXI,
han venido ocurriendo y van a seguir presentndose una serie de transformaciones micro-macroeconmicas,
tecnolgicas y mercadolgicas, entre otras, las cuales estn provocando una profunda transformacin en las
relaciones de intercambio entre las empresas.
Los modelos de anlisis organizacional:
1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.
2. Representan a las compaas como sistemas sociales o socio-tcnicos.
3. Constituyen una abstraccin, no encontrndose por consiguiente, ningn equivalente concreto exacto.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del
funcionamiento de una organizacin, sino slo las que se estima son relevantes.
5. Sirven como criterio ordenador del anlisis.
6. Admiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la firma.
7. Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razn por la cual permiten detectar
mal funcionamiento y fallas, as como tambin potencialidades.
8. Ofrecen una explicacin y/o interpretacin del devenir organizacional.
9. Hacen explcitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnstico.

10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos
modelos cul usar, o decidir comenzar su diagnstico sin previsiones acerca de las formas de organizacin.
11. Por lo anterior, los modelos de anlisis o diagnstico organizacional admiten hacer explcitas las
perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
12. Todos los patrones de anlisis organizacional sirven como parmetro o gua para la comparacin y estudio
de instituciones particulares entre s o como patrn para comparar estas organizaciones concretas con el
modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistmica.
Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podramos proponer la siguiente
tabla:

Dicha tabla tambin podra ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cada
autor, o podramos construir nuestro propio esquema para realizar un diagnstico, pero consideramos que

esta propuesta es un buen inicio.

Referencias:
- Audirac Camarena, Carlos A; De Len Estavillo, Vernica; et al. (2001). ABC del Desarrollo organizacional.
Mxico: Editorial Trillas.
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