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Manufactura Esbelta

1. Comprometerse con el Lean/Formar un Equipo de Trabajo Ing. Francis Paredes R. 1

1. Comprometerse con el Lean/Formar un Equipo de Trabajo

Ing. Francis Paredes R.

1

Estrategia de Implementación

Implementar un enfoque escalonado (mostrar éxitos rápidos)

Reportar periódicamente el estado de la implementación del Plan Maestro

Publicar resultados

Reconocimiento / Premiación de equipos

Ing. Francis Paredes R.

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Estrategia de Implementación

 

Obtener el compromiso de la Gerencia

 

Asignar

un

Coordinador

del

Proyecto

 

(Champion) de "Lean

Manufacturing"

 

Crear

un

Equipo

conductor

de

"Lean

Manufacturing"

 

Elaborar un Plan Maestro de Implementación

 

Crear Equipos enfocados a los elementos más importantes de la implementación

Ing. Francis Paredes R.

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1

Liderazgo Lean

Para Progresar Hacia el Lean Management

Cada organización debe centrarse en las 3P´s:

Propósito

Proceso

Personas

La tarea central del Liderazgo y la Gestión “Lean” es:

Definir el propósito,

Especificar los procesos para alcanzar el propósito, y

Alinear a las personas involucradas en los procesos

Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Esbelta

Liderazgo Lean

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En la mayoría de las Organizaciones

El Propósito no está claramente definido en lo que se refiere a resolver los problemas de los clientes o dirigirse a las necesidades del negocio.

Los Procesos que crean valor no están claramente especificados y visibles a todos.

Las Personas no están comprometidas en optimizar el flujo de valor entero, en lugar del sitio/área que ellos administran.

(Y les faltan las competencias técnicas y un método científico -Plan-Hacer-Verificar-Acción (PHVA)- para la mejora.)

Ing. Francis Paredes R.

Trabajo en Equipo Ing. Francis Paredes R.
Trabajo en Equipo
Ing. Francis Paredes R.
Liderazgo Lean ROL Problema: MURA & MURI Proporciona la Visión Dirección Le gusta los resultados
Liderazgo Lean
ROL
Problema:
MURA & MURI
Proporciona la Visión
Dirección
Le gusta los
resultados
Superior
Problema:
MURI & MURA
Debe liderar el
actual cambio
operacional
Dirección Media
“Le dejaron el
cambio” ,
rol incierto
Problema:
MUDA
Debe
Frente de Línea
“hacerlo”
Le gusta la
participación
Los niveles superiores deben crear estabilidad
y proporcionar recursos
Ing. Francis Paredes R.
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2

Trabajo en Equipo Equipo Personas con habilidades que se complementan, comprometidas con un propósito común,
Trabajo en Equipo
Equipo
Personas con habilidades que se
complementan, comprometidas con un
propósito común, un objetivo que se
desea alcanzar y un plan de actuación
del cual son mutuamente responsables.
Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta

Trabajo en Equipo Posibles Actitudes en los miembros: Frenan Potencian Agresividad Conformismo Arrogancia
Trabajo en Equipo
Posibles Actitudes en los miembros:
Frenan
Potencian
Agresividad
Conformismo
Arrogancia
Autoritarismo
Esconder opiniones
Ideas del pasado
Cooperación
Compromiso
Confianza
Apoyo mutuo
Escucha activa
Ideas del futuro
Ing. Francis Paredes R.
Reuniones Efectivas Una reunión es la forma mas efectiva de lograr la interacción y el
Reuniones Efectivas
Una
reunión
es
la
forma mas efectiva de
lograr la interacción y
el compromiso de las
personas
con
un
propósito
o
meta
determinada.
Ing. Francis Paredes R.
Trabajo en Equipo Es más probable que ataquemos resueltamente los problemas cuando comprendemos claramente los
Trabajo en Equipo
Es más probable que ataquemos resueltamente los problemas
cuando comprendemos claramente los elementos básicos de la
resolución de problemas:
¿Qué vamos a hacer? (tema)
¿Por qué vamos a hacerlo? (Visión)
¿Hasta dónde tenemos que llegar? (Metas)
¿Cómo vamos a hacerlo? (Método)
¿Cuál es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)
¿Quién lo hará? (responsabilidades)
¿Qué resultados se esperan? (Evaluación)
Ing. Francis Paredes R.

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Reuniones Efectivas PREVIO a la Reunión Al FINAL de la Reunión  PREPARAR la Agenda
Reuniones Efectivas
PREVIO a la Reunión
Al FINAL de la Reunión
 PREPARAR la Agenda
 Siempre termine la reunión con
 NOTIFICAR el propósito
por adelantado, además
de la hora de inicio y fin.
un PLAN DE ACCION (QUE
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HACER Y CÓMO, QUIEN Y
CUÁNDO)
 CONVOCA E INICIA tus
reuniones a Hrs. No
convencionales, para
garantizar
PUNTUALIDAD.
1
REUNION EFECTIVA
 Revise con el equipo si lograron
sus OBJETIVOS y ccomo
pueden
MEJORAR la próxima
Cuando se logra los objetivos en
reunión
el mínimo tiempo posible y de
 Termina las reuniones
A
TIEMPO. Se PROGRAMA para la
acuerdo a la SATISFACCION DE
próxima lo que falto.
LOS
PARTICIPANTES
DURANTE LA REUNION
Al INICIO de la Reunión
3  El LIDER de la reunión es un
 Recuerde a los participantes
los OBJETIVOS DE LA
REUNION
2
FACILITADOR, alguién que
introduce con frecuencia
comentaios cortos para GUIAR
el flujo de desarrollo
 Acuerde con los participantes,
como debe ser el RESULTADO
ESPERADO (el que indica que
han tenido éxito).
 Emplea el rotafolio,
ayuda a
mantener la concentración,
propicia la parcipación y
REGISTRA LA REUNION
AUTOMATICAMENTE.
Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta

Las reuniones no son efectivas porque • No se tiene el objetivo claro • No
Las reuniones no son efectivas porque
• No se tiene el objetivo claro
• No se empieza a la hora
• Se divaga mucho
• Hay muchas interrupciones
• El lugar es inadecuado
• No se conduce adecuadamente
• No se preparo la agenda
• Los paradigmas personales
Ing. Francis Paredes R.

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2. Selección de un Flujo de Valor

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R. 14
Ing. Francis Paredes R.
14

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Value Stream Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado
Value Stream
Una cadena de valor es el conjunto de acciones
(tanto de valor agregado como las que no agregan
valor) que se necesitan actualmente para mover un
producto a través de los principales flujos esenciales
para cada uno de ellos:
1.-El
flujo
de
diseño,
desde
el
concepto
hasta
el
lanzamiento
2.-El flujo de producción, desde la materia prima hasta
las manos del consumidor.
Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta

Value Stream Value Stream: Todos los pasos, de VA (valor agregado) y NVA (no Valor
Value Stream
Value Stream: Todos los pasos, de VA (valor
agregado) y NVA (no Valor agregado) requeridos para
llevar el producto desde la materia prima al cliente.
Value Stream Map: Es la representación visual del
camino de un producto desde el principio al final de
todos los flujos de proceso, material e información.
Ing. Francis Paredes R.
Value Stream Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto,
Value Stream
Adoptar una perspectiva de flujo del valor
significa trabajar en el gran conjunto, no
simplemente en los procesos individuales y,
mejorar el todo, no simplemente optimizando las
partes.
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream ¿Dónde se encuentran los Flujos? Distribución Fabricación Fabricación Montaje Pretratamiento
Value Stream
¿Dónde se encuentran los Flujos?
Distribución
Fabricación
Fabricación
Montaje
Pretratamiento
Instalación
Subproceso
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

El mapa del flujo del valor es una “herramienta de lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el flujo de material e información mientras el producto o servicio pasa a través del flujo del valor.

Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (“bottlenecks”).

Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de los procesos.

Herramienta de comunicación altamente efectiva.

Base para el plan de implementación.

Muestra el enlace entre el flujo de información y el de material.

Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Esbelta

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor) Flujos de material y de información Los
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
Flujos de material y de información
Los flujos de material e información son dos caras
de la misma moneda. Deben trazarse mapas de
ambos.
En la producción lean el flujo de información se
considera tan importante como el de material.
Información
Flujo de Producción
material
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

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El mapa de flujo de valor muestra:

El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa

El flujo de información que controla el flujo de material, de derecha a izquierda, en la parte superior del mapa

Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación al tiempo de valor agregado en los varios procesos del flujo.

Ing. Francis Paredes R.

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor) Flujos de material y de información La
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
Flujos de material y de información
La pregunta clave es: ¿Cómo podemos hacer fluir
la información de tal forma que un proceso haga
solamente lo que necesita el próximo proceso y
cuando lo necesita?
?
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

Selección de una familia de Productos:

Antes de comenzar, enfocarse en una familia de productos. No hay que dibujar mapas de todo lo que pasa por la planta. Determine sus familias de productos a partir del extremo del cliente en la cadena de valor.

Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Esbelta

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor) Una familia de productos es un grupo
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
Una familia de productos es un grupo de
productos que pasa a través de etapas
similares durante la transformación y pasan
por equipos comunes en los procesos.
Una familia de
Productos
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Selección del flujo de valor

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Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , se recomienda considerar los siguientes aspectos:

El flujo debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva (RCR), el cuello de botella de la empresa o dónde tengo menos capacidad instalada (ante aumento de demanda)

Seleccionar la familia de productos que más contribuye con la ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo en cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de ventas.

Criterios adicionales útiles para selección del flujo de valor:

Productos con mayor nivel de insatisfacción de los clientes con relación al lead time, puntualidad de entrega y calidad

Productos con mayor potencial estratégico de mercado

Ing. Francis Paredes R.

Value Stream Mapping Trazado del Mapa de Flujo de valor Familia de Productos Dibujo del
Value Stream Mapping
Trazado del Mapa de Flujo de valor
Familia de
Productos
Dibujo del
Recopilación de información del “Gemba”: planta
estado actual
Dibujo del
Introducción de una cadena de valor “lean”
estado futuro
Plan de Trabajo
y ejecución
Describir, en una página, como se piensa alcanzar
el estado futuro
Ing. Francis Paredes R.
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3. Aprender sobre la Manufactura Esbelta Ing. Francis Paredes R. 28
3. Aprender sobre la
Manufactura Esbelta
Ing. Francis Paredes R.
28

Manufactura Esbelta

Herramientas Lean Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis A. Demanda B. Flujo
Herramientas Lean
Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis
A. Demanda
B. Flujo
C. Nivelación
 Tiempo takt
 5S´s
 Retirada acompasada
 Pitch
 Gestión Visual
 Caja de nivelación
 Inventario pulmón
 Célula de trabajo
 Manejador de
 Inventario de
 Balance del trabajo
materiales
seguridad
 Cambio rápido
 Supermercado de
 Kanban
producto acabado
 Trabajo estandarizado
 Supermercado de producto
en proceso
 Poka Yoke
 Ruta FIFO
 Jidoka
 Proceso tirador
 Mantenimiento autónomo
 Jidoka
Ing. Francis Paredes R.
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4. Value Stream Mapping (Mapeo del Flujo de Valor) Ing. Francis Paredes R. 31
4. Value Stream Mapping
(Mapeo del Flujo de Valor)
Ing. Francis Paredes R.
31
Elementos del Sistema “Lean” Fábrica / Empresa Esbelta Mejora Continua Manufactura Pull System/ Kanban TPM
Elementos del Sistema “Lean”
Fábrica / Empresa Esbelta
Mejora Continua
Manufactura
Pull System/ Kanban
TPM
Celular
Kaizen/Kaizen Blitz
Poka-Yoke
SMED
Trabajo Estandarizado
Reducción de “Batch”
5S
Sistemas Visuales
Layout de Planta
Mapeo
Administración del Cambio
del Flujo
del Valor
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual

Trazado del Mapa de Flujo de valor actual

Es una actividad que debe involucrar a todo el equipo del proyecto.

En el mapeo del flujo de valor buscamos

- Caracterizar el desempeño del flujo con relación a diversos datos e indicadores

- Evidenciar el flujo de materiales

- Evidenciar el flujo de información

Es vital ir al «gemba» (lugar de trabajo) tanto para asegurar la recolección de datos confiables así como para tener una visión del ambiente operativo.

Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Esbelta

Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 1.- Preparación
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
1.- Preparación
Obtenga los materiales necesarios:
- Para recolección de datos
- Para el mapa de flujo: post-its, lápiz, borrador, papelógrafo, tarjetas
de iconos de mapeo.
El equipo hace una rápida caminata por todo el
flujo, puerta a puerta, para familiarizarse con el flujo
- Comience por la última etapa, más próxima del cliente final
 Tenga el cronómetro a la mano y confíe solamente
en el tiempo y la información que obtenga
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 2.- Recolección
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
2.- Recolección de datos
El equipo se divide para obtener datos diferentes y
después vuelve a reunirse para consolidarlos:
 Total mensual
Historial de paradas de
 Total por tipo de producto
máquinas (downtime)
 Programación de entrega
Tasa de rechazo, retrabajo
 Tamaños de lotes
Tiempo de ciclo total
 Tamaños de embalajes
Tiempo de ciclo de máquina
 Número de turnos
Inventario en proceso
 Tiempo total por turno
Tiempo de cambio de
 Intervalos en la Producción
productos
 Paradas Programadas
 Número de Operadores
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 2.- Recolección
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
2.- Recolección de datos
 Reunido en una sala el equipo identifica
los procesos básicos abarcados por el flujo.
 Siempre trace los mapas a mano, con lápiz.
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual Información Típica
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
Información Típica de una Caja de Procesos
Los “Cuatro Grandes”:
 N° de variaciones del producto
 Tiempo de ciclo
 Tiempo de “Changeover”
 Disponibilidad
 N° de operadores
 Frecuencia de rechazo
 Tamaños de lote de producción
 Horas laborables (menos paradas)
 Tamaño del paquete
Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta

Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 3.- Dibuje
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
3.- Dibuje el flujo básico de materiales
 En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el
ícono de fábrica.
Consejo:
Siempre use post-its para dibujar
todos los íconos y cajas de datos del mapa
 En la parte inferior de la hoja, dibuje:
 Las
cajas
de
proceso
en
su
orden
secuencial, de izquierda a derecha
 Las cajas de datos, bajo cada proceso
o
 Iconos de inventario intermedio entre los
procesos,
con
cálculo
de
los
días de
inventario correspondientes.
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 4.- Dibuje
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
4.- Dibuje el flujo de información
 En la parte superior de la hoja, ponga los íconos
del cliente (a la derecha) y proveedor (a la
izquierda). Dibuje la caja del proceso de control de
la producción (PCP)
 Dibuje a lápiz las flechas apropiadas (con las
respectivas frecuencias), indicando la información
que fluye:
Del cliente al PCP
 Del PCP al proveedor
 Del PCP a los procesos de Producción
 Complete el dibujo del flujo de material, indicando
como los materiales fluyen entre los procesos
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 3.- Dibuje
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
3.- Dibuje el flujo básico de materiales
 Indique el flujo de producto acabado para el cliente,
desde el último proceso a la derecha
 Dibuje el ícono de transporte, indicando
en él, la frecuencia de entregas
Martes
 Pasando por el ícono de transporte,
dibuje la flecha ancha de “producto
acabado para el cliente”
 En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para
indicar la entrada de materia prima
 Indique sólo el flujo de una o dos materias primas básicas
 Dibuje el ícono de fábrica (proveedor), con los datos correspondientes
 Dibuje el ícono de transporte, con la frecuencia de entregas
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Trazado del Mapa de Flujo de valor actual 5.- Dibuje
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
5.- Dibuje la línea del tiempo
 En la parte inferior de la hoja, sintetice el estado
actual del flujo de valor, dibujando una línea de
tiempo por debajo de las cajas de proceso y de los
inventarios para calcular el plazo de entrega de la
producción, que es el tiempo que necesita UNA
PIEZA para recorrer la planta desde un extremo a
otro, desde la llegada de materia prima hasta el
despacho del producto al cliente.
1.5 días
40 s
40 s
Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta

Value Stream Mapping - Actual

 

Tener en cuenta:

 

También

este

atento

a

la

presencia

de

otros

desperdicios (Indíquelo con el ícono «problemas diversos»):

 

Desperdicio de energía

 

Mala iluminación

 

Condiciones inseguras

 

Esfuerzo humano excesivo

Disconfort, etc.

 

No «contamine» el mapa con información inútil. Coloque sólo lo que es usual en el proceso, no las excepciones. Aún estamos en la etapa de planificación. Resista la tentación de hacer mejoras en este momento!!

 

Ing. Francis Paredes R.

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Value Stream Mapping - Actual Previsión CONTROL DE LA Previsión 6 semanas PRODUCCION 90/60/30 días
Value Stream Mapping - Actual
Previsión
CONTROL DE LA
Previsión
6 semanas
PRODUCCION
90/60/30 días
Fax
Orden
semanal
diaria
pz/mes
500 pies de
bobinas
“I”
“D”
PROGRAMA SEMANAL
Bandeja=20 pzs.
2 turnos
M artes +
Jueves
¿TPM?
¿5S?
¿Kanban?
Programa de
entrega diaria
1 x día
Proyecto
¿SMED?
¿Células?
¿Control Visual?
¿Poka-Yoke?
¿Seis Sigma?
ESTAMPADO
SOLDADURA #1
SOLDADURA #2
ENSAMBLE #1
ENSAMBLE #2
ENTREGA
Montaje
5 4
bobinas bobinas
I
I
I
I I
diarias diarias
D
D D
D D
T/C = 3seg
T/C = 35 seg
T/C = 48 seg
seg.
T/C = 61 seg
T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr.
Setup = 10 min.
Setup = 10 min.
Setup = 0
Setup = 0
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Seg disp.
2 Turnos
2 Turnos
2 Turnos
2 Turnos
semanas
seg disp.
seg disp.
seg disp.
seg disp.
Tiempo de
=22 días días
producción
4 días
7.4 días
2.2 días
2.6 días
2 días
4
días
35 seg.
48 seg.
59 seg.
41 seg.
3 segundo seg.
Tiempo de
valor
=200 seg.
agregado
Mapa de Flujo de Valor
Ing. Francis Paredes R.
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Value Stream Mapping - Actual Ing. Francis Paredes R. 42
Value Stream Mapping - Actual
Ing. Francis Paredes R.
42

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Value Stream Mapping - Actual Ing. Francis Paredes R. 44
Value Stream Mapping - Actual
Ing. Francis Paredes R.
44

Manufactura Esbelta

Value Stream Mapping - Actual APEX S.A. Lean Office 3 x día 1 x día
Value Stream Mapping - Actual
APEX S.A.
Lean Office
3 x día
1 x día
Programa
Ordenes
telefónicas
8:00, 12.00 y
Ordenes
3:00
faxeadas
Control
Control
Iniciar
Verificar
Asignar
Verificar
Control
Control
central de
central de
orden
número de
fecha de
Orden
central de
central de
mails
mails
parte
entrega
mails
mails
8 hrs
4 hrs
4 hrs
2 hrs
1 hr
4 hrs
4 hrs
8 hrs
480
240
240
120
60
240
240
480
0.16 0.28
11.25
23.75 9
3.75
0.5 0.5
Tiempo de Ciclo Total = 49.19 min
Lead Time= 2210 = TCT + TE
,
TE= 480x2+240x4+120+60=2100 min
Ing. Francis Paredes R.
45
Value Stream Mapping - Actual Ing. Francis Paredes R. 47
Value Stream Mapping - Actual
Ing. Francis Paredes R.
47
Trazar el “Value Stream Map” actual Ing. Francis Paredes R. 46
Trazar el “Value Stream Map” actual
Ing. Francis Paredes R.
46

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5. Indicadores Lean Ing. Francis Paredes R. 48
5. Indicadores Lean
Ing. Francis Paredes R.
48

Manufactura Esbelta

Indicadores / Métricas

Es importante cuantificar el progreso alcanzado en dirección a los objetivos del Proyecto

Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el equipo identifica los indicadores numéricos específicos que usará para evaluar el impacto de las acciones de mejoría, a medida que ellas van siendo implementadas.

Como regla general los indicadores deben ser.

Fáciles de recolectar

Fáciles de calcular

Fáciles de estratificar

Ing. Francis Paredes R.

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Indicadores / Métricas Algunos indicadores : Lead Time Tiempo que se necesita para que una
Indicadores / Métricas
Algunos indicadores :
Lead Time
Tiempo que se
necesita para que
una pieza cualquiera
recorra el proceso o
un flujo de valor, de
principio a fin
Tiempo de ciclo
Frecuencia, medida
por observación, con
la que un proceso
fabrica una pieza o
producto completo
Ing. Francis Paredes R.
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Indicadores / Métricas Algunos indicadores típicos de “lean” son:  Tiempo de ciclo total 
Indicadores / Métricas
Algunos indicadores típicos de “lean” son:
 Tiempo de ciclo total
 Lead Time
 Disponibilidad de equipos/ Tiempo promedio
entre fallas (MTBF)
 Nivel Sigma (dpmo)
 Calidad a la Primera (FPY: First Pass Yield)
 OEE (Overall Equipment Effectiveness)
 Días de inventario en la fábrica
 Puntualidad en entregas
Ing. Francis Paredes R.
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Indicadores / Métricas Algunos indicadores de gestión de equipos: DISPONIBILIDAD CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
Indicadores / Métricas
Algunos indicadores de gestión de equipos:
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD (R)
Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funciones
requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado
período de tiempo.
MANTENIBILIDAD (M)
Probabilidad de que un ítem pueda ser reparado satisfactoriamente en
un tiempo determinado.
DISPONIBILIDAD (D)
Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un ítem esté operando
o listo para operar satisfactoriamente.
Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta

Indicadores / Métricas Algunos indicadores de gestión de equipos: Una forma de cuantificar la confiabilidad
Indicadores / Métricas
Algunos indicadores de gestión de equipos:
Una forma de cuantificar
la confiabilidad de los
equipos es mediante el
MTBF
Tiempo total de operación
MTBF =
Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas
MTBF: Mean Time Between Failure
La mantenibilidad se
cuantifica mediante el
MTTR
Tiempo total para restaurar
MTTR =
Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Restauraciones
MTTR: Mean Time To Repair
Ing. Francis Paredes R.
Indicadores / Métricas Algunos indicadores : Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo)  El dpmo
Indicadores / Métricas
Algunos indicadores :
Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo)
 El dpmo es una métrica para cuantificar el número total de
defectos producidos en un millón entre el total de
oportunidades de defectos.
dpm
dpmo =
= dpo * 1´000,000
OD
OD
= oportunidades de defectos
 El propósito del dpmo es poder comparar el rendimiento de
un proceso, servicio o producto complejo con uno más
simple.
Ing. Francis Paredes R.
Indicadores / Métricas 7 días Paradas debido a 3 hr 1 hr 6 hrs 1
Indicadores / Métricas
7 días
Paradas
debido a
3 hr
1 hr
6 hrs
1 hr
2 hr
averías
Otras
paradas
Tiempo programado para Producir = 7 días= 168 hrs
(168-10-3) hrs
MTBF =
=
51.66 hrs
Tiempo promedio entre fallas
3
(3+6+1) hrs
MTTR =
=
3.3 hrs
Tiempo promedio para reparaciones
3
Tiempo Produciendo
7x24 - (3+6+1+3)
Disponibilidad Total=
=
x100 = 94%
Tiempo Programado para
Producir
7x24
MTBF
Disponibilidad
=
x 100
=
93.94%
Inherente
MTBF + MTTR
Ing. Francis Paredes R.

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Indicadores / Métricas EJEMPLO:  Cálculo del índice del dpmo: • Total de Productos elaborados:
Indicadores / Métricas
EJEMPLO:
 Cálculo del índice del dpmo:
• Total de Productos elaborados: 3600
• N° Defectos posibles en una sola unidad: 6
• Total Defectos detectados: En 300 Productos ->
330 defectos
- Promedio de Defectos por Prod.: 330/3600=0.09167
- % de Productos Defectuosos = (300/3600)x100 = 8.3 %
330
dpmo =
x 10 6
dpmo = 15,278
3600 x 6
Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta

Indicadores / Métricas Algunos indicadores : Calidad a la Primera (FPY)  Es la medida
Indicadores / Métricas
Algunos indicadores :
Calidad a la Primera
(FPY)
 Es la medida del porcentaje del total de unidades fabricadas
con éxito, sin ser
o desechadas.
reparadas, revisadas, probadas de nuevo
Unidades Procesadas - Unidades descartadas o rehechas
FPY =
Unidades Procesadas
Ing. Francis Paredes R.
Efectividad Global del Equipo (OEE) Factor Humano Equipos Energía Materiales Pérdidas que impiden el uso
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Factor Humano
Equipos
Energía
Materiales
Pérdidas que impiden el uso efectivo de los sistemas productivos
Efectividad Global del Equipo (OEE) Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona un Equipo
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona
un Equipo
TASA DE
TASA DE
OEE
= DISPONIBILIDAD
X
X
RENDIMIENTO
CALIDAD
OEE: Overall Equipment Efectiveness
Ing. Francis Paredes R.

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Efectividad Global del Equipo (OEE) Falta de Trabajo Tiempo Calendario = 365 días x 24
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Falta de Trabajo
Tiempo Calendario = 365 días x 24 hrs
Tiempo No
A= Tiempo Total de Operación
Programado
B= Tiempo de Carga (Tiempo Planificado para
Producir)
Paradas
Planificadas
Mantenimiento Preventivo,
Descansos, Limpieza, etc.
Paradas No
C= Tiempo Bruto de Producción
Planificadas
1. AVERÍAS,
2. PREPARACIONES Y AJUSTES
Pérdidas
- Otras paradas no programadas:
D= Tiempo Neto de
Producción
de
eficiencia
Falta de material, falta de operador,
reuniones, etc.
E= Tiempo de
Valor Añadido
Pérdidas
de calidad
3. MICROPARADAS (Paradas < 10 min
sin intervención de Mantenimiento)
y FUNCIONAMIENTO EN VACÍO
4. VELOCIDAD REDUCIDA
5. DEFECTOS DE CALIDAD
6. REPROCESOS
Tasa de
D
Tasa de
E
OEE =
Disponibilidad = C
x
=
x
=
B
Rendimiento
C
Calidad
D
Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta

Efectividad Global del Equipo (OEE)

 

¿Qué hace distinto al OEE de otros indicadores?

Totalmente orientado

a la identificación

de las pérdidas de producción.

 

Un SOLO indicador que los parámetros.

conecta

todos

Sencillo, entendible por los operarios.

 

Los

operarios

pueden

influir

en

el

indicador.

 

Ing. Francis Paredes R.

Mapeo del Flujo de Valor Futuro Estado Futuro Estado Actual Ing. Francis Paredes R. 63
Mapeo del Flujo de Valor
Futuro
Estado Futuro
Estado Actual
Ing. Francis Paredes R.
63

Ejm.: Calcular el OEE

En una planta, un equipo de producción funcionó durante tres turnos de 8 horas, produciendo cada pieza en 2 minutos. El equipo tuvo 20 minutos de paradas programadas (descansos, cambios de materias primas y otros) en cada turno. Cada cambio de formato necesario para cambiar de producción, requirió de un tiempo de 45 minutos. Se hicieron dos cambios, uno en el primer turno y otro en el tercero. En el primer turno se registraron dos paradas por avería de máquina de 15 minutos c/u y en el tercero una parada por rotura de faja de 25 minutos. La velocidad de la máquina fue reducida por el operador del segundo turno, trabajando en primera velocidad debido a problemas de atascamiento por defectos en el material procesado. Al final de este turno se obtuvo una producción de 200 pzas., también durante el primer turno se perdieron 35 minutos y en el tercero 20 minutos por paradas menores. Finalmente calidad detecto en el día, 8 piezas defectuosas que no se pudieron recuperar.

Ing. Francis Paredes R.

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Value Stream Mapping - Futuro

Mapeo del Flujo de valor futuro

Una vez que se haya elaborado el mapa de flujo de valor actual y determinado las métricas o indicadores lean, el siguiente paso es aprovechar la creatividad del personal y el equipo central de implementación para diseñar el estado futuro.

La finalidad del mapa de flujo de valor futuro es poner de relieve las fuentes de desperdicio y eliminarlas poniendo en marcha en un plazo breve un flujo de valor basado en el mapa del estado futuro.

Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Esbelta

Value Stream Mapping - Futuro

Mapeo del Flujo de valor futuro

El objetivo es crear un flujo de valor de producción en la que los procesos están encadenados a uno o varios clientes mediante un flujo continuo o estableciendo un sistema de flujo halado, y que cada proceso fabrique, en la medida de lo posible, solamente lo que sus clientes necesitan y cuando lo necesitan.

Parte de este proceso involucra identificar las herramientas “lean” y los métodos de mejora que ayudarán a asegurar que cumplamos con los requerimientos de calidad y entrega.

Ing. Francis Paredes R.

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3. Aprender sobre la Manufactura Esbelta Ing. Francis Paredes R. 67
3. Aprender sobre la
Manufactura Esbelta
Ing. Francis Paredes R.
67

Value Stream Mapping - Futuro

 

Mapeo del Flujo de valor futuro

 

Este paso

es

en

realidad

una planificación de la

“visión de futuro” que debe ser buscada para el

 

desempeño del flujo de valor

 

La actividad central consiste en identificar los focos de mejoría y las herramientas que deben ser utilizadas en los mismos

 

El mapa de estado futuro brinda una visión integrada de las diversas acciones de mejoría y de su impacto sobre el flujo

Ing. Francis Paredes R.

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Herramientas Lean Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis A. Demanda B. Flujo
Herramientas Lean
Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis
A. Demanda
B. Flujo
C. Nivelación
 Tiempo takt
 5S´s
 Retirada acompasada
 Pitch
 Gestión Visual
 Caja de nivelación
 Inventario pulmón
 Célula de trabajo
 Manejador de
 Inventario de
 Balance del trabajo
materiales
seguridad
 Cambio rápido
 Supermercado de
 Kanban
producto acabado
 Trabajo estandarizado
 Supermercado de producto
en proceso
 Poka Yoke
 Ruta FIFO
 Jidoka
 Proceso tirador
 Mantenimiento autónomo
 Jidoka
Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta

Value Stream Mapping - Futuro

 

Para

llegar

al

formato

final

del

estado futuro, se

recomienda analizar el estado actual enfocando tres aspectos básicos:

 

I. Demanda

 

Busque entender la demanda del cliente por sus productos, incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y precio

 

II. Flujo

 

Busque establecer un flujo continuo de producción a través de toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.

 

III. Nivelación

 

Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix) de los productos en la Producción, para reducir el inventario y permitir trabajar con lotes menores.

 

Ing. Francis Paredes R.

 

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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda Tiempo Takt = Tiempo disponible de Producción Demanda
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
Tiempo Takt =
Tiempo disponible de Producción
Demanda del Cliente
[8h (60 min) – 2 (10 min)]x 60 seg
Tiempo Takt =
(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]
= 27,600 seg
= 60 seg
460 piezas
Ing. Francis Paredes R.
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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda A.1 Tiempo Takt (Takt Time) Takt Time representa
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
A.1 Tiempo Takt (Takt Time)
Takt Time representa el ritmo de producción que
marca el cliente.
Esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo
que el cliente esta demandando, tiempo que la
compañía debe emplear para producir su producto
con el fin de satisfacerlo.
Ing. Francis Paredes R.
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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda A.2 Tiempo Pitch Tiempo necesario para producir cierta
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
A.2 Tiempo Pitch
Tiempo necesario para producir cierta “cantidad
práctica” de elementos, con base en el tiempo “takt”.
 Este tiempo está normalmente asociado a un
tamaño de
embalaje usado en la producción y en los pedidos de los
clientes.
Tiempo Pitch =
Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta

Herramientas Lean

 

A. Herramientas Lean para Demanda

 

A.2 Tiempo Pitch

 

Ejemplo:

Si

el takt time es 5 seg. por unidad y se

 

necesita que se muevan 30 pzs. al mismo tiempo, se

requiere :

 

Tiempo Pitch =

5 x

30

=

150 seg.

Por varias razones, no siempre es práctico producir con el takt time de una pieza a la vez, pero es posible producir lotes pequeños en múltiplos del takt time basados en la cantidad a producir. Si el takt time es de 0.5 seg por unidad, por ejm., se complica el trabajar una pieza a la vez; es por eso que se puede producir en pequeños lotes.

 

Ing. Francis Paredes R.

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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda A.2 Tiempo Pitch Puntos clave a tomar en
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
A.2 Tiempo Pitch
Puntos clave a tomar en cuenta:
Empacar y embarcar en cantidades determinadas
por el pitch.
Otros factores determinantes en la cantidad a
empacar:
• Capacidades de peso o tamaño de los aparatos de
transporte (fajas transportadoras, montacargas, etc.)
• Una cantidad que se pueda manejar en la fábrica;
crear un pitch que vaya acorde con la organización,
considerando los volúmenes y el tipo de parte que se
tiene.
Ing. Francis Paredes R.
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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda A.2 Tiempo Pitch Existen diversas Ventajas al producir
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
A.2 Tiempo Pitch
Existen diversas Ventajas al producir en pequeños
lotes basándonos en el pitch en lugar de fabricar en
grandes lotes:
 Se
puede
reducir
el
empleo
de
equipos
de
manipulación y transporte (montacargas por ejm.)
 Mejora la seguridad, debido al menor esfuerzo de
los trabajadores (levantan pequeñas cantidades) .
Mejora el control de inventario en proceso
 Los problemas son detectados inmediatamente; el
tiempo de reacción es más rápido.
Ing. Francis Paredes R.
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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmón (Buffer
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmón
(Buffer and Safety inventories)
INVENTARIO PULMÓN:
P
Stock de producto acabado, acumulado para
protegernos ante cualquier variación de la
demanda.
P
INVENTARIO DE SEGURIDAD:
S
Stock de producto acabado, acumulado para
protegernos de problemas internos (averías,
mala calidad, etc.) interrumpen el flujo.
S
Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta

Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmón Demanda
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmón
Demanda media
400
Lead Time
Variación de la Demanda
Errores de pronóstico
150
Buffer
Averías
Mala Calidad
Safety
100
Ing. Francis Paredes R.
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Sem 1
Sem 2
Sem 3

Herramientas Lean

A. Herramientas Lean para Demanda

Decida sobre los inventarios pulmón y de seguridad

¿Son necesarios?

Caso afirmativo, defina sus tamaños

Decida sobre las entregas a producción

¿Producirá para un supermercado de producto acabado? o

¿directamente a la expedición?

Seleccione las herramientas de mejora aplicables

Ing. Francis Paredes R.

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Herramientas Lean A. Herramientas Lean para Demanda  ¿Cuánto Inventario es necesario?: Ejm. cálculo Demanda
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
 ¿Cuánto Inventario es necesario?: Ejm. cálculo
Demanda media referencia X
500
475
525
515
485
µ = 500
σ = 20
Lead Time para el rellenado
5 días
x
5
=
2,500
Variación de la Demanda
= 60
( +1σ = 68.27%
+2 σ = 95.45%
+3 σ = 99.73% )
60/500 = 12%
+ 300
10%
+ 250
Pérdidas internas
SPKT necesario
= 3,050
Ing. Francis Paredes R.

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