QU ES UNA CADENA DE VALOR?

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el

modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una
empresa. En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella
diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se
inicia con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto
terminado. En cada eslabn, se aade valor, que, en trminos
competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores
estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso
productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el
funcionamiento de la compaa. La reduccin de costos y la bsqueda
de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen
(resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con
el costo de las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr
una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una
propuesta de valor que resulte nica en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin
en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel
relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo
que tambin es fundamental en dicha ventaja.

CADENA DE VALOR DE SERVICIOS

Los cambios ms importantes que sufre la herramienta en su

adaptacin para su aplicacin en las empresas de servicios, radica en

la organizacin de los eslabones primarios los cuales aparecen

absolutamente redefinidos y al mismo tiempo mostrando una
clasificacin adicional en la que respecta a sus posibilidades de control.
Por su parte los eslabones de apoyo, mnimamente modificados en lo
que respecta a su propuesta original, detectan la funcin de contribuir
al montaje del escenario en el cual tendr lugar la prestacin de
servicios, velando por el establecimiento de las mejores condiciones
posibles.
Los eslabones primarios ahora
se dividen en controlables y no
controlable, asumiendo todos un rol indisociable respecto del servicio
que se presta.
ESLABONES PRIMARIOS CONTROLABLES

Marketing y ventas
Conserva su vinculacin a tareas de impulsin, como la
publicidad, fuerza de venta, promocin, etc. Y desarrollo de
propuestas comerciales, pero ubicadas como punto de origen de
prestacin.
Las caractersticas propias del servicio no permiten su
almacenamiento ni forma fsica, esto significa que la prestacin
recin tiene lugar una vez contratada por cliente. De esta
manera, si no se logran ventajas competitivas en el eslabn de
marketing y ventas es posible que la prestacin del servicio
nunca se concrete.

Personal de contacto
El personal que interviene directamente en la prestacin
interactuando con el cliente es, por excelencia, es uno de los
elementos ms importante a considerar en pos de cuidar la
calidad del servicio que se brinda.
Haciendo una analoga con la herramienta original de Porter,
detectan una injerencia similar a la de la transformacin de las
entradas en los productos finales. Responsable permanente (aun
no absoluto) de la variabilidad del servicio, segn sean las

particularidades de los servicios que se presta, el personal de

contacto es el portador de buena parte de la prestacin y en
muchos casos es el generador directo de la precepcin que el
mercado logra acerca de la oferta del mercado.

Soporte fsico y habilidades

Entendemos por soporte fsico a todos aquellos elementos que
en mayor o menor medida toman parte en la presentacin; en un
banco de depsito, tarjetas de crdito y dbito, formularios, etc.;
en un restaurante, la vajilla, cubiertos, mesas, manteles, etc.
Todos estos elementos tambin definen la calidad del satisfactor
y as operan a favor o en contra de la experiencia que se ofrece
al cliente.
Por otra parte, as como el soporte fsico ofrece lo suyo, en la
rea el conocimiento y la informacin, las habilidades, las
competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de trabajo en
todo lo inherente a la prestacin, se convierten en variables
Insoslayables para la generacin de ventajas competitivas
sostenibles.

Prestacin
Bien podramos confundir a este eslabn con el resultado mismo
de nuestra cadena de valor, pero cabe destacar que por
prestacin debemos entender al concepto mismo del servicio, a
la solucin que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la
concepcin de la prestacin debe ajustarse todas las veces que
resulte pertinente, mantenindola siempre atenta a la evolucin
de los cambiantes deseos y necesidades del pbico que atienda.
Ser capaz de ofrecer una prestacin diferencial, un servicio
superador, una experiencia de mayor valor, depender
fundamentalmente de disponer siempre del concepto que mejor
responda a los requerimientos vigentes del target. Un servicio
brindado sobre la base de una prestacin mal definida como
concepto deja lugar a la competencia para operar sobre esta
brecha sin rellenar.

ESLABONES PRIMARIOS NO CONTROLABLES

Clientes
As como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra
variable humana que interviene y condiciona la calidad del
servicio que se presta. As cada nuevo cliente sujeto de la
prestacin tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no a
la calidad que el mismo termina percibiendo.
Un mismo cliente muy posiblemente no sea el mismo cliente si
nos vuelve a elegir y seguramente no ser igual al prximo,
aunque si seguir siendo un eslabn a tener en cuenta.
En este marco, el fluir de conversaciones que se establezcan
entre cliente, personal de contacto, prestacin y dems
eslabones, contribuirn en forma sinrgica o no a la construccin
del emergente deseado y brindado.

Otros clientes
Son estos eslabones primarios los responsables ms directos en
lo que respecta a la funcin de brindar el mejor servicio posible.
As las cosas, cada uno de estos eslabones se erigen en una
fuente de ventajas competitivas, en tanto y en cuanto seamos
capaces de maximizar la contribucin de cada uno de ellos al
todo como emergente.

CADENA DE VALOR DE BIENES

Segn Michael Porter, en su libro ventaja competitiva (1985), propona
la Cadena de Valor como una poderosa herramienta de anlisis para la
planeacin estratgica de los negocios, bsicamente, facilitando la
identificacin de ventajas competitivas en el seno de la organizacin.
El concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda
organizacin puede analizarse en virtud de la contribucin de valor que
genera cada una de sus actividades principales, as como el que
emerge de las interrelaciones entre ellas.
As como el modelo propuesto permite analizar el desempeo de una
empresa organizando el anlisis en virtud de cinco actividades
primarias y cuatro actividades en costos o diferenciacin, cuyas
interrelaciones permitan lograr un mayor valor diferencial emergente

que pueda ser apreciado y reconocido por los compradores, en

detrimento de otras ofertas de la competencia.

Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la

transformacin de materias primas e insumos en un producto
terminado, as como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el
mercado y comercializacin, sin dejar de lado los eventuales servicios
de posventa que puedan considerarse.

Logstica de entrada: Recopilacin de datos, recepcin,

almacenamiento y manipuleo de materias primas, materiales e
insumos.
Procesos: Transformacin de materias primas, materiales e
insumos en el producto final.
Logstica de salida: Depsitos, procesamiento de pedidos,
documentacin, informes y despacho de productos terminados.
Marketing y ventas: Actividades de impulsin, publicidad,
fuerza de ventas, promocin, etc. Y desarrollo de propuestas
comerciales.
Servicio/Posventa:
Asistencia
tcnica,
mantenimiento,
garantas.

Por su parte, las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, son

aquellas que sientan las bases para que las actividades primarias
puedan desarrollarse en toda su potencialidad.

Infraestructura de la empresa: Planificacin, contabilidad,

finanzas, gestin de inversiones.
Administracin de Recursos Humanos: Incorporacin de
talentos, capacitacin, motivacin, compensaciones.
Desarrollo de tecnologa: Diseo de productos y procesos,
investigacin de materiales, control, investigacin de mercado,
gestin de tecnologa.

Compras y abastecimiento: Adquisicin de materiales,

insumos, materias primas, espacios publicitarios, servicios de
salud, otros.

Entonces, en el marco de la planeacin estratgica, segn sean las

intenciones de la empresa, ser la organizacin que se debe
contemplar en la cadena de valor, de modo tal de materializar una
apropiada conversin que propicie el cumplimiento de los objetivos
que se persigan y que permita aventajar a la competencia en lo que
respecta a la propuesta de valor que se entrega al consumidor.

CADENA DE VALOR DE NEGOCIOS DIGITALES

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn
destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y
que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo.
Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las
normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se
vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en
costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias
herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando
en una forma no usual en su industria.
De acuerdo con Rayport y Sviokla (Rayport y Sviokla, 1995),
evidentemente nuestro mundo no es el mismo, hoy la tecnologa ha
cambiado nuestras vidas y la de las empresas tambin. Estas hoy se
encuentran operando en dos mundos: el mundo fsico, que se puede
ver y tocar y el mundo virtual. Venimos presenciando un gran cambio,
ya que la creacin de valor en el mundo virtual es diferente a la
creacin de valor en el mundo fsico. Algo que los gerentes necesitan
considerar.
Se ha observado que se agrega valor en tres etapas:

Visibilidad: Aqu las compaas utilizando la informtica, han

adquirido mayor informacin que les permite ver sus cadenas de
valor fsico en un sistema integrado, supervisando y coordinando
esas mismas acciones en el mundo virtual.

CADENA DE VALOR FISCA

CADENA DE VALOR VIRTUAL

Capacidad de reflejo: En esta segunda etapa las compaas

remplazan las actividades fsicas por actividades virtuales,
comienzan a crear una cadena de valor paralela en el mundo
virtual, paralela a la cadena de valor del mundo fsico, pero
mejorada.

Nuevas relaciones con los clientes: Aqu recurren a la

informacin obtenida de la cadena de valor virtual, para ofrecer
valor a los clientes de otra manera. Existen mltiples ejemplo
donde se puede ver que algunos comercios ofrecen sus
productos a sus clientes a travs de pginas Web, es el caso de
varios supermercados que permiten la compra y luego reciben la
mercadera seleccionada en su hogar.

CADENA DE VALOR FISCA

Reunir/Organizar
Matriz de
Valor

Seleccionar
Sintetizar/Distribuir

Nuevos mercados
CADENA DE VALOR VIRTUAL