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Rationalit limite et "paradigme" statgique.

DEHOUCK Laurent.

De nombreuses propositions sur la formation et le soutien des stratgies se sont

dveloppes rcemment partir de points de vue cognitifs. Dans toutes ces approches
cognitives de la stratgie1, celle-ci se rvle tre dabord un exercice de lesprit. De plus,
parce quelle est laboration collective2, elle serait le lieu de confrontation, de slection et
de communication de cadres de rfrences , voire mme de cration en commun dun
paradigme stratgique : les postulats, principes, croyances qui influent sur lide que
lentreprise se fait delle mme et sur la reprsentation quelle se donne de son secteur
industriel pour reprendre, par exemple, les termes de Hamel et Prahalad (1993, p 44). On
se focalise ainsi, sur les contenus et les mcanismes mentaux des dirigeants (Laroche &
Nioche, 1994) et on scarte radicalement du stratgique comme allocation de ressources.
Limpact pratique de ces travaux est malgr cela considrable. Par exemple, pour Hamel &
Prahalad, la concurrence internationale ne se fait plus simplement entre un produit et un
autre, une entreprise et une autre, deux secteurs opposs lun lautre. Cest plutt, un tat
desprit contre un autre tat desprit, un cadre de rfrence (de management) oppos un
autre cadre de rfrence (1993, p 45). De plus, ces auteurs soutiennent que la cohrence
interne et le caractre partag de ce cadre de rfrence de management sont dterminant
pour lefficacit et lefficience de laction collective.
Ds lors, il nest pas tonnant de constater des rinterprtations cognitives des outils
classiques daide la formation des stratgies comme le montrent, par exemple, les dbats
Mintzberg/Ansoff (1990, 1991) sur la planification stratgique et la dfense des matrices
stratgiques par M.J. Avenier (1988). Mais surtout, on voit merger de nouvelles
propositions de soutien aux processus stratgiques. La mthode SODA (Strategic Option
Development and Analysis) de Colin Eden (1985, 1989), comme son nom lindique se
propose de dvelopper et danalyser des options stratgiques en utilisant la technique des
cartes cognitives. Elle permet ainsi daider la formulation et au rapprochement entre les
cadres de rfrences , a priori diffrents, de toutes les parties la dcision stratgique. La
mthode dACS (aide la cohrence stratgique, Dehouck (1995)) a la mme vocation mais
1

Le pluriel utilis ici est important pour deux raisons. Premirement, dans un article de synthse,
Mintzberg dcrit 10 coles thoriques diffrentes sur la formation de la stratgie (Mintzberg, 1990). Les
approches cognitives pourraient donc ntre que partielles. Mais comme chaque stratgie concrte peut tre
interprte comme un mix spcifique de ces 10 points de vue, cela revient autant reconnatre la complexit
de son mergence, que la gnralit de la pertinence du point de vue cognitif. Deuximement, lcole
cognitive , elle mme, est marque par une trs forte diversit. Laroche et Nioche (1994) distinguent par
exemple trois courants : les biais cognitifs, les cartes cognitives et les paradigmes stratgiques ; Lauriol (1994)
en reconnat lui quatre, articuls respectivement autour des travaux de Simon, Piaget, Kuhn et Moscovici.
Chacun deux se divise ensuite en multiples problmatiques.
2
Quelque soit le modle de formation du processus stratgique retenu, la pluralit des acteurs impliqus
dans lorientation stratgique est un fait central. Il suffit pour lillustrer de rappeler le Droit qui charge le
conseil dadministration ou le directoire de son laboration. Insistons galement sur la ncessaire
communication de celle-ci aux cadres, voire mme tout le personnel pour la rendre effective.

en utilisant des techniques danalyse de donnes. De plus, de nombreuses mthodes

dlaboration et danalyse des prfrences (visant parfois leur cohrence au regard dune
axiomatique) reposant sur des dmarches multi-critres, sinscrivent galement dans cette
problmatique (Keeney & Raffa, 1976; Roy, 1985, 1993). Certains ont mme dfendu
lide que ces interventions pouvaient savrer dterminantes pour lensemble de la
structuration dun problme de choix et pas seulement une formulation des prfrences
(Thomas, 1984 ; Keeney, 1992).
Leffervescence des recherches mthodologiques (protocoles verbaux, logiciels daide
llaboration des cartes cognitives, logiciels daide la dcision multi-critre) et des
questions pratiques dintervention (Qui intgrer aux processus dintervention ? Comment
dpasser/intgrer les autres aspects des processus stratgiques : les jeux de pouvoir, les
asymtries dinformation, limpact temporel du processus, ...) a laiss de ct un aspect
conceptuel majeur de ces pratiques de soutien cognitif au processus stratgique. En effet,
dans ces cadres prescriptifs, deux hypothses implicites ou explicites3 pr-structurent les
interventions :
1 Le processus stratgique est toujours conu comme une succession interactive dtapes
de rflexion, de dcision et daction marques par la complexit et lincertitude. On
retrouve, sous une forme ou une autre, la base des interventions, le fameux modle
descriptif de Mintzberg, Rasinghani et Thoret (1976), qui sappuie notamment sur la
rationalit limite de Simon.
2 Le point dentre cognitif est la fois utile et efficace, car il facilite lintervention en
soulignant pour les dcideurs, quil ne vise pas les remplacer mais viter des biais
cognitifs ; et plus collectivement parce quil aborde indirectement les aspects politiques ou
culturels des processus stratgiques, qui dlimitent galement leur rationalit (Laroche &
Nioche, 1994).
La rationalit limite est donc une des bases conceptuelles des pratiques de soutien
cognitif au processus de formation de la stratgie. Or ce concept est par tradition
simplement dfini comme une limitation de linformation et des capacits de calcul, qui
caractriserait tous les processus de dcisions individuels ou collectifs. Par exemple, des
informations de toute premire importance, comme lattitude des concurrents, les intentions
des clients ou des fournisseurs, la probabilit dmergence dun produit substituable, ne
sont au mieux quanticipes par les responsables de la stratgie, quels que soient les efforts
dintelligence conomique mis en oeuvre. De plus, mme si on suppose que ces
informations existent, leur intgration par le systme de formation de la stratgie
dpasserait les capacits de traitement envisageable.

La rfrence Simon est explicite dans les travaux dinspirations plus formaliss comme lanalyse multicritre et son application la dcision stratgique (Roy, 1985 ; Keeney & Raffa, 1976 ; Schwenk &Thomas,
1983) ; elle lest galement sur la question de la formulation de problmes stratgiques (Schwenk, 1984, 1988
; Smith, 1989). Elle est implicite chez Eden (1989) qui ne cite pas Simon mais crit par exemple : La
mthode SODA se focalise sur lindividu, cest--dire sur la psychologie de la rsolution de problme ... Elle
prtend que les hommes luttent tous les instants pour donner du sens leur monde, pour le contrler. En ce
sens, elle considre implicitement lindividu comme un dcouvreur de problmes et de leurs solutions, qui
utilise les concepts plutt que les motions pour guider laction. (p 25).

Mais quelle est la porte du concept de rationalit limite, si lon veut aider la formation
de la stratgie et notamment soutenir la cration dun cadre de rfrence de management au
sein dune quipe de direction (voire de toute lentreprise) ? La rationalit de la
construction de ces prmisses, et celle des processus de dcisions stratgiques sont-elles
similaires ?
Rpondre ces questions impose dans un premier temps de revenir prcisment
luvre de Simon. Nous montrerons ainsi, dans un premier temps, comment lhypothse de
rationalit limite sintgre dans des modles plus gnraux de rationalit dcisionnelle : les
rationalits admistrative, satisfaisante et procdurale. Dans un deuxime temps, nous
apprcierons dune manire critique leur adaptation au soutien stratgique. Ds lors, nous
soutiendrons quil convient de crer un quatrime modle, dinspiration Simonienne, mais
vocation prescriptive. Enfin, au regard de la spcificit du soutien stratgique, ce dernier
modle de rationalit est cart et une proposition exploratoire est prsente.
I De la rationalit administrative ... la rationalit procdurale, ... en passant par la
rationalit satisfaisante !
Une lecture attentive de loeuvre de Simon permet de mesurer la fois lvolution de la
pense de lauteur et sa complexit. En dfinitive, lhypothse dune information et de
capacits calculatoires limites sintgre trois modles successifs de rationalit
dcisionnelle : la rationalit administrative, satisfaisante et procdurale. La dfinition de la
rationalit administrative, est expose essentiellement aux chapitres 4 et 5 de sa thse
(Simon, 1947), publie en franais sous le titre Administration et Processus de Dcision
(1983) ; la rationalit satisfaisante est construite au regard de la rationalit conomique
classique comme un modle de dcision (1955) ; enfin intgrant ses recherches sur
lintelligence artificielle la rationalit procdurale est dveloppe dans plusieurs travaux
publis dans les annes 1960 et 1970 (1965, 1967, 1976, 1977, 1978)4.
1.1 La rationalit administrative
Ladjectif administratif est ajout la notion de rationalit, car il est question de la
rationalit des dcisions et des comportements des individus, qui agissent au sein dune
organisation et en son nom. Le concept est construit par Simon dans une problmatique qui
ne vise pas moins que lintgration des phnomnes de prise de dcision dans la thorie
administrative et lanalyse des concepts majeurs dautorit, defficacit, de motivation, de
communication, ...
Dans ce but, il apparat Simon ncessaire de fonder sa dmarche en deux tapes : la
premire consiste claircir ce quil entend par rationalit, et la seconde construire une

Nous nincorporons ni la prsentation classique de March et Simon contenue dans les organisations
(1991) ni lune des dernires expositions de ces thmes par Simon dans Reason in Human Affairs (1984)
qui ne renouvellent pas largumentaire prsent ici.

psychologie du choix. Lhypothse de rationalit borne5 dans ce contexte nest quun

aspect du modle psychologique du choix, ct de la mmoire et des routines
dorientation de lattention qui constituent, entre autres, des points majeurs dune analyse
des comportements organisationnels.6
1. 11 La rationalit selon Simon
Demble, notre auteur carte la dfinition de la rationalit en termes de moyens/fins.
Etre rationnel, en effet, cest traditionnellement mobiliser les moyens adquats la
ralisation dune fin donne. La tche du gestionnaire serait le calcul et la mise en oeuvre
rationnelle de ces moyens. Mais trois cueils conduisent carter ce schma moyens/fin de
lanalyse : il masque llment comparatif de la prise de dcision ; il ne parvient pas
oprer une distinction claire entre les lments positifs de la dcision et les lments
thiques ; il minimise le rle du temps dans tout comportement intentionnel (p61).
Chacun de ces points est dcisif et conduit Simon proposer un nouveau schma de
rationalit fond sur la comparaison des alternatives comportementales et des consquences
qui y sont attaches. Est rationnel, le comportement qui conduit entreprendre lalternative
qui dtermine les consquences les plus favorables.
Fin

Action A

Consquences A
(Output/Input)

Action B

Consquences B

Moyen 1
Moyen 2

Moyen 3

Moyens i,
Schma 1 de
rationalit
moyens/fins

Action N

Consquences N
Schma 2 de
comparaison
dalternatives

Le schma de compaison dalternatives rpond aux trois objections prcdentes. Alors

que le premier schma conduit le plus souvent une seule srie de moyens/fins plus ou
moins bien intgre (dun niveau doutput O1 souhait, on tire les input Ii ncessaires et
suffisants), le second schma met laccent sur la pluralit des enchanements possibles et
la cration de nouvelles alternatives (la comparaison entre loption 1 et loption 2 telle que

Dans ce papier rationalit borne et rationalit limite sont considres comme deux expressions
synonymes.
6
Dans certains passages outre celle de lindividu, la rationalit administrative stend pour caractriser le
comportement global de lorganisation.

I1==> O1 et I2 ==> O2 avec I1> I2 et O1>O27 impose logiquement de crer une nouvelle
option I3 combinant loption 2 et limpact de lutilisation du diffrentiel dinput (I1-I2)).
Dans le second schma, le temps est intgr dans la mesure o la comparaison fait
apparatre clairement lirrversibilit de certaines dcisions. En revanche, le cadre de
reprsentation moyens/fins carte le temps du questionnement, puisque la fixation dune fin
une date donne ne permet pas denvisager les alternatives ultrieures quelle fait avorter.
Enfin, et ce nest pas le moindre, tout lment dune chane moyens/fins peut senvisager
comme un lment de valeur, ou simplement un point de passage oblig la poursuite
dune finalit plus abstraite, et donc un lment de fait. Cette ambigut consubstantielle du
schma de rationalit moyens/fins est carte dans le schma de rationalit en termes
dalternatives. Dans ce dernier cas, la construction des prfrences, qui permet le choix, est
clairement distincte de la construction des alternatives, et de celles des consquences.
Plusieurs points de vue peuvent mme simposer, ou se mler pour apprcier tant les
consquences que les alternatives.
La conclusion simpose, le schma moyens/fins est entach dambiguts qui en limitent
la porte oprationnelle, lorsquon cherche dcrire et comprendre des oprations de
gestion. Dans le schma comparatif dalternatives, il suffit dajouter des qualifications la
notion de rationalit pour loprationnaliser. Simon voque ainsi une rationalit objective
qui correspondrait, de fait, la rponse contenue dans une situation de gestion. Cest la
rationalit dun tre omniscient et omnipotent. La rationalit subjective, celle de lacteur
en situation, scarte le plus souvent de la rationalit objective par dfaut dinformation
et/ou de calcul. On peut galement apprcier la rationalit dun comportement au regard des
objectifs personnels ou organisationnels poursuivis. Ces prcisions terminologiques servent
alors de support la dfinition du cadre psychologique du choix.
1. 12 Les limites de la rationalit sont attnues par lorganisation
Une fois pose lhypothse de rationalit limite8, tout lintrt du modle de rationalit
administrative est quil explicite pour les discuter la nature des prmisses qui encadrent le
choix (lenvironnement psychologique du choix) et la manire dont lorganisation les
influence. En fixant un systme de prfrences organisationnelles (un systme dobjectifs),
en divisant le travail, en normalisant, en formant, et en procurant de linformation aux
individus, les structures organisationnelles contribuent de manire dterminante la
structuration de lenvironnement psychologique du choix et ainsi de sapprocher

I1 signifie Input de loption 1, et O1 Output de loption 1. I1> I2, signifie simplement quune valuation
montaire des Inputs I1 est suprieure aux Inputs I2 . La mme convention est utilise pour les output.
8
Le comportement dun individu unique, isol, ne peut en aucun cas atteindre un degr de rationalit
lev. Le nombre dalternatives quil doit tudier est si grand, linformation qui serait ncessaire pour les
apprcier est si tendue quil est mme difficile de concevoir quon puisse se rapprocher de la rationalit
objective. Le choix individuel se fait dans un milieu de donnes , cest--dire de prmisses que le sujet
accepte comme bases de son choix ; et le comportement nest adaptatif que dans les seules limites fixes par
ces donnes .(p 72)

distance raisonnable de la rationalit objective (p 73). Reprenons les 3 temps de sa

prsentation :
1. Le schma de rationalit par alternatives est insuffisant descriptivement pour
caractriser les comportements des individus dans les organisations pour trois raisons :
- Les modles liant les actions possibles leurs consquences sont toujours incomplets.
En effet, linformation ncessaire la construction de ces liens est fragmentaire, voire tout
simplement inexistante, cause de lincertitude radicale qui caractrise lvolution des
lments de lenvironnement, et en second lieu, en raison de ltendue des consquences
elles-mmes (humaines, organisationnelles, financires, ... ).
- Le modle classique de choix suppose la connaissance par les individus de leurs
prfrences sur ces consquences futures. Cela implique une capacit dimagination hors de
porte des capacits cognitives classiques, marque par la variabilit de lattention.
- Enfin, lhypothse dvocation de toutes les options possibles dans le modle classique
de choix est irraliste. Selon Simon, seules un petit nombre doption peuvent tre
considres simultanment au moment du choix.
Comment caractriser prsent la psychologie du choix de manire plus positive ? En
dfinissant dabord des processus mentaux, puis les modalits selon lesquelles
lenvironnement organisationnel les influence.
2 En renversant les remarques descriptives 9 prcdentes, Simon soutient que la dcision
nest permise que parce que chaque individu ne considre quun modle trs succinct du
schma dalternatives auquel il est confront. Le choix rationnel sera possible dans la
mesure o lensemble limit de facteurs sur lequel repose la dcision correspond, en fait,
un systme clos de variables. Les processus suivants brivement voqus par Simon
conditionnent cette dcision : la docilit, ou ouverture desprit qui limite le ttonnement
grce la gnralisation dobservations singulires, la mmoire, aux simulations ex-ante,
et tout simplement la communication avec les autres ; la mmoire et lhabitude qui
conomisent la mmoire consciente face aux situations rptitives ; la canalisation de
lattention par des stimuli mentaux internes (non toujours consciemment raisonns) ou
externes pour dpasser lhsitation et engager laction10.
3 Finalement, lorganisation augmente lespace de rationalit en structurant
lenvironnement psychologique de ses membres par des mcanismes qui dfinissent la
direction et la continuit des comportements. La rationalit, qui parat schapper dans les
deux tapes prcdentes, prend corps en raison des dispositifs structurels qui encadrent les
comportements individuels, et la rapproche de la rationalit objective du point de vue de
lorganisation. Outre les dispositifs structurels fondamentaux qui sont voqus beaucoup
plus prcisment dans la suite de louvrage (autorit, communication, hirarchisation des
objectifs et des fonctions, formation et socialisation), le dispositif crucial dintgration des
9

Je cite Simon p 57, Les chapitres suivants sattarderont davantage sur la ralit du comportement
administratif. ... Par consquent, il ne sagit pas tant dune description de la faon dont les dcideurs dcident,
quune description de la manire dont dcident les bons administrateurs . On reviendra sur ce point dans la
seconde partie.
10
Ce sont ces lments externes ou internes de focalisation de lattention qui selon Simon sont
dclencheurs de comportements.

comportements est la planification. Simon distingue son fonds et sa forme : la slection des
valeurs, des mthodes gnrales qui orienteront lactivit ; et la construction de
lenvironnement psychologique du choix : les mcanismes dorientation de lattention et
dinformation notamment. Trois questions semblent alors particulirement cruciale :
llaboration dun plan collectif de comportements individuels11; la communication
chacun de la partie du plan le concernant ; lacceptation par chacun de se conformer ces
normes.
1.2 Le modle de rationalit satisfaisante
La deuxime forme donne au concept de rationalit limite date du fameux article de
1955, A Behavioral model of rational choice publi dans le Quaterly Journal of
Economics. Sa problmatique consiste complter les modles de choix rationnels
classiques en s'appuyant sur des "intuitions pratiques", observes dans les organisations. Sa
dmarche gnrale reposera sur deux ides qu'il rsumera par le principe de satisfaction par
opposition l'optimisation : partir des rsultats dsirs pour en dduire par chanage arrire,
une option satisfaisante ; justifier et non pas dmontrer mathmatiquement lexistence
dune telle solution, par des squences dynamiques modifiant les niveaux d'exigence requis
en cas d'absence de solution.
La dmonstration s'exerce en 3 tapes. Dans la premire tape, il dfinit les concepts de
base des modles conomiques formels classiques de choix : l'ensemble des alternatives,
l'ensemble des rsultats ou futurs tats des affaires et l'ensemble des "valorisations"(les
prfrences). Ils sexpriment naturellement dans le second schma de rationalit (cf. 1.11).
Dans la deuxime tape, il tire les consquences de ces dfinitions. En particulier, il met
l'accent sur la difficult dfinir en pratique ces trois ensembles12. La troisime tape
propose une procdure de choix : Notre procdure sera d'introduire quelques
modifications qui apparaissent (sur la base de l'empirisme habituel) correspondre aux
processus comportementaux habituels des humains, et qui conduisent des simplifications
substantielles dans la prise de dcision (p 104).
Cette rflexion est mene sans utiliser le langage mathmatique des modles de choix,
puisquil n'y a pas de dmonstration d'existence d'une solution un problme bien pos,
mais des justifications en termes dynamiques de redfinitions de problmes (simplification,
diminution d'exigences sur les rsultats dsirs). Cest cette dernire tape que nous
dvelopperons, supposant bien connu les modles de choix classiques13
1. 21 Le concept de satisfaction, et une nouvelle procdure rationnelle de choix

11

il sagit dviter un ensemble htrogne de prdictions quant aux comportements des autres.
On retrouve le premier argumentaire dAdministration et Processus de dcision.
13
Il prsente les critres de maximin (situation d'incertitude), desprance dutilit (situation de risque), et
simplement de maximisation (situation en certitude) qui correspondent des situations informationnelles
diffrentes quant aux liens alternatives/consquences.
12

On peut rduire de faon arbitraire l'ensemble des valeurs possibles, en supposant que la
fonction de valorisation (pay-off) prend ncessairement les valeurs (1,0), ou l'une des trois
valeurs suivantes (1,0,-1), pour toutes les consquences envisageables des alternatives. On
interprtera ces valeurs, selon les circonstances, comme la satisfaction ou l'insatisfaction
dans le premier cas, et comme un gain, un rsultat nul, une perte dans le deuxime cas. Ds
lors, la procdure de choix suivante peut tre envisage :

Premirement : Rechercher parmi lensemble des consquences possibles, le sousensemble de celles qui sont satisfaisantes.
Deuximement : Rechercher une alternative dont toutes les consquences appartiennent
ce sous ensemble satisfaisant..14

On peut tendre cette rgle de dcision aux cas o la fonction de valorisation V(s)
intgre plusieurs dimensions. Simon propose alors de conserver l'ide de niveau d'aspiration
pour chaque dimension prendre en compte, et donc de conserver un vecteur plutt qu'un
scalaire construit comme une somme pondre 15. Une prcision supplmentaire est ajoute
sur les modalits de recherche dune solution. Alors que lensemble des consquences peut
tre connu, la relation entre ces consquences et lensemble des alternatives est souvent
complexe et mconnue. Sa recherche peut tre extrmement coteuse. Simon suggre, par
consquent, une procdure qui permet de mieux relier les consquences aux alternatives, en
rduisant le cot de recherche.

1. Sil nexiste quune relation grossire entre lensemble des consquences

envisageables et lensemble des alternatives. Le dcideur distinguera parmi ces
consquences celles qui sont satisfaisantes.
2. Il ne raffine la relation que sur le sous-ensemble des consquences ainsi labor.

1. 22 Dynamique du modle : l'existence et l'unicit d'une solution

La procdure de satisfaction dcrite n'assure pas en ltat l'unicit ou l'existence d'une
alternative satisfaisante. Cependant, les trois arguments suivants la compltent. Le premier
est prsent ainsi par Simon : ... dans la plupart des modles de choix rationnels, toutes
les alternatives sont values avant de faire un choix. Mais dans les procdures humaines
14

Il est trs intressant de noter que le raisonnement conduit par Simon est ici normatif, mme s'il part de
remarques descriptives.
15
Il fait rfrence ici aux procdures employes pour rapporter une valuation multicritre des
consquences un critre unique. Si certaines conditions trs prcises d'indpendance sont satisfaites, on
dmontre que l'valuation multicritre d'une option est rductible de manire quivalente un scalaire, le
niveau atteint par une fonction d'utilit additive ou multiplicative (Keeney & Raffa, 1976).

actuelles de dcision, les alternatives ne sont souvent examines que squentiellement. Ds

lors, nous pouvons considrer la premire alternative satisfaisante comme celle
slectionner.
Le deuxime argument dynamise la procdure. On peut considrer quune squence de
procdures de dcisions sur le mme problme assure l'existence d'une solution en jouant
sur le niveau d'aspiration. Il crit : Considrons plutt qu'un choix unique et statique, une
suite de situations de choix. Le niveau d'aspiration qui dfinit l'option satisfaisante peut
changer de points en points dans la suite des essais. Un principe vague voudrait que
l'individu dans son exploration, diminue le niveau d'aspiration s'il est difficile de rencontrer
des alternatives satisfaisantes, et l'augmente s'il est facile d'en trouver.
Simon remarque enfin qu'il existe une autre faon d'obtenir lexistence dune solution.
En effet, jusqu'ici il n'a pas utilis la diffrence entre l'ensemble de toutes les alternatives, et
l'ensemble des alternatives que l'organisme dcisionnel considre. Supposons que ce dernier
est un sous-ensemble du premier. Alors l'chec trouver une alternative peut conduire
rechercher une nouvelle alternative.

1.3 Le modle de la rationalit procdurale

Le modle de rationalit satisfaisante prcdent est aussi procdural dans la mesure o
les solutions proviennent de la simplification de lensemble des prfrences et de la
diminution des niveaux daspiration. Mais Simon nous invite dans ses travaux des annes
60 et 70 mettre encore davantage laccent sur les processus qui influencent les autres
lments du choix : les heuristiques de constitution et dvolution des occasions de choisir,
les heuristiques portant sur llaboration des consquences, des alternatives et de leurs
relations. On doit alors spcifier une dernire rationalit de la dcision. La rationalit ne se
situe plus seulement dans lopration mentale dapprciation des alternatives vis--vis des
fins poursuivies, mais aussi dans les processus de dlibration qui prcdent et suivent le
choix. Deux points apparaissent cruciaux : la dfinition de la rationalit procdurale par
rapport la rationalit en substance (Simon, 1973) ; le processus I-M-C-R16 pour
reprsenter non plus le choix mais lensemble des processus mentaux mobiliss par une
dcision, (Simon, 1977). La question nest plus seulement celle du choix, mais aussi celle
de la structuration du choix.
1. 31 Rationalit procdurale et rationalit en substance
Selon Simon, les deux hypothses plus ralistes de limitation des connaissances et de
limitation des capacits de computation lors de la prise de dcision crent un nouveau
programme de recherche sur la rationalit : la rationalit procdurale. Ce programme de
recherche est au coeur des questionnements conomiques et de gestion car il concerne
toutes les vises pratiques daide la dcision, de politique conomique, mais aussi
16

Les initiales reprsentent les phases successives dintelligence, de conception, de choix et de revue
globale du processus.

10

lintgration thorique de lincertitude et des anticipations des acteurs. Le comportement est

alors dfini par Simon comme rationnel en substance lorsquil est appropri
laccomplissement de buts donns dans des limites imposes par un ensemble de
contraintes . Le comportement est dit rationnel en termes de procdures lorsquil est le
rsultat dune dlibration approprie. La rationalit est procdurale parce quelle dpend
du processus qui la gnre .17 (Simon, 1976)
Il importe donc de construire un modle des procdures qui influencent les choix.
1. 32 Les principales caractristiques des procdures de choix
Le modle de rationalit procdurale inspir par les travaux de Simon comporte 4 tapes
:
- La premire est la recherche dune occasion de prendre une dcision. Ce point est
original par rapport aux modles de choix classiques, pour lesquels il nest pas envisageable
de ne pas dcider. En effet, dans la mesure o toutes les variables de commandes du choix
prennent toujours une valeur au cours du temps, labsence de choix est considre
galement comme une dcision. En quelque sorte, la compltude de linformation et
linfinit des capacits de calcul permettent dadopter en tout temps le comportement
optimal de rponse aux volutions de lenvironnement.
Lhypothse oppose de rationalit limite conduit entreprendre des phases coteuses
dinvestigation comparative entre la situation actuelle et la situation dsire. Ce diagnostic
pralable interroge la pertinence du modle denvironnement retenu et par hypothse
toujours incomplet. Cest dailleurs une des activits mentales les plus difficile, selon
Simon, car ce modle est considr comme le filtre mental qui permet de dfinir un
problme soluble. Changer le filtre, cest changer de problme. ... En ce sens il nexiste
pas de problme bien structur mais que des problmes mal structurs qui ont t formaliss
pour le dcideur ... la plupart des efforts de rsolution de problmes sont des efforts de
structuration du problme, seule une fraction des efforts est consacre la rsolution
lorsquil a t structur (Simon, 1973).
- La deuxime tape est dnomme phase de conception. Il sagit dinventer, de crer les
alternatives possibles entre lesquelles il faudra choisir. Autrement dit et par rfrence l
encore au modle de choix classique, il sagit de construire lensemble des consquences
possibles, lensemble des actions possibles et de les mettre en relation. Cette activit
mentale est minemment difficile lorsquelle se veut cratrice et ds lors que lun et lautre
de ces ensembles ne correspondent pas simplement. Les processus mentaux mis en oeuvre
sont analogues ceux de larchitecte ou de lingnieur : laboration de contrainte travers
la spcification des besoins ; restructuration squentielle et hirarchise des objectifs en
sous objectifs produisant des sous-ensembles de problmes mieux structurs ; gestion des
interfaces entre les sous-ensembles et coordination gnrale. Les alternatives conues, il
faut prsent choisir.
- La troisime phase est la phase de choix proprement dite, il sagit de slectionner une
option parmi celles qui ont t labores (cf partie 1.2)
17

Notre traduction.

11

- La dernire phase est la phase de revue. Souvent oublie, elle est pourtant
fondamentale parce-quelle concerne les jugements sur la validit globale du processus, sa
cohrence interne. En effet, la logique des phases prsentes ici ne rend pas compte des
interactions multiples entre les phases. Simon parle dengrenages dengrenages (1977)
dans la mesure o chaque phase, elle mme, peut se dcomposer en une multitude de
processus de dcision plus spcifiques. On peut donc considrer cette dernire tape comme
une combinaison de problmes biens structurs et de problmes mal structurs. Ces derniers
rendent possible les choix, en modifiant lespace problme, travers lvolution des
alternatives (systme de contraintes), des prfrences (les sous objectifs) et des
consquences.
En rsum, une lecture attentive des travaux de Simon montre que la rationalit limite
est un lment commun de trois propositions thoriques plus ambitieuses et gnrales sur la
rationalit de la dcision. Si dans chacun de ces ensembles, la dfinition de la rationalit
limite est la mme : une limite de linformation disponible et des capacits cognitives, son
interprtation est diffrente puisque les problmatiques et les contextes thoriques diffrent.
Ainsi, on peut soutenir lunit du programme de recherche de Simon et faire de la
rationalit procdurale laboutissement des deux modles de rationalit prcdents. On peut
au contraire mettre laccent sur les diffrences entre les modles. Lapproche cognitive et
prescriptive de la stratgie que nous retenons ne nous impose pas de trancher cette question.
Elle implique seulement de prciser au del de la notion de rationalit limite un modle
global de rationalit de rfrence, car les activits de soutien ne concernent pas seulement
une augmentation des capacits cognitives et de lensemble dinformation disponible, mais
aussi les processus de structuration et de rsolution de problmes qui conduisent laction.
Le tableau ci-dessous synthtise pour conclure les diffrences et les ressemblances entre les
modles que nous avons caractriss :
Hypothses
Rationalit
administrative

Rationalit
satisfaisante

Rationalit
procdurale

information limite,
cognition limite,
schma de
comparaison,
dalternatives.
information limite
cognition limite
schma de comparaison
dalternatives
information limite
cognition limite
schma de
comparaison
dalternatives

Heuristiques
principales
docilit, imagination,
mmoire, habitude,
mcanisme de canalisation
de lattention.
simplification des
prfrences,
volution des niveaux
daspiration, recherche
squentielle dinformations
simplification des
prfrences,
volution des niveaux
daspiration, recherche
squentielle dinformations,
structuration et revue globale
du choix

Problmatique
Comment lorganisation
influence lenvironnement
psychologique des choix et
lespace de rationalit?
Cration dun modle de
choix rationnel.

modlisation des processus

mentaux de structuration et
rsolution de problmes

12

II La rationalit stratgique
Nous suggrerons, dans cette partie, premirement quaucun des trois modles de
rationalit dcisionnelle prcdents ne convient aux faits styliss qui caractrisent les
situations dlaboration collective, de confrontation de slection et de communication dun
rfrentiel cognitif commun de management. Nous proposerons par consquent de donner
pour cette activit une nouvelle forme lhypothse de rationalit limite : la rationalit
stratgique. Prcisons les trois moments de notre argument.
1. On montrera dabord dune manire gnrale que les modles crs par Simon sont
ambigus car on ne sait pas sils relvent du normatif, ou du descriptif. Chaque prsentation
des modles par Simon sappuie sur un dialogue, des aller et retour entre ces deux
catgories: le devrait du normatif et lest du descriptif. Or en toute rigueur, les
diffrences de vocations de ces deux catgories de modles empchent de retenir une
critique normative pour un modle descriptif ou le contraire. Mme si, comme Simon, on
ne retient pas cette ide, pourtant largement partage par les conomistes et les
gestionnaires, en raison de lquivalence logique des modles normatifs et celles des
modles descriptifs18. La reconnaissance rcente, avec Bell, Raffa et Tversky (1988) du
prescriptif en plus du descriptif et du normatif, pour considrer les situations de
modlisation o lon ne sintresse pas un systme idal , mais un systme de
dcision dat et localis, conduit rexaminer les propositions de Simon.
En effet, ces auteurs distinguent trois catgories de modles :
- Les modles normatifs dont la problmatique est d'tablir comment des personnes
"idalement rationnelles" devraient prendre des dcisions. Le raisonnement hypothticodductif est employ et le langage mathmatique est l'expression naturelle de ces
recherches. Les modles de dcision imagins sont alors souvent fonds sur une
axiomatique reprsentant une "rationalit", dont on drive une rgle de comportement
dcisionnel idale.
- Les modles descriptifs dont l'objet est de rpondre aux questionnements du type
"comment les personnes se comportent-elles effectivement ?" et donc "comment rendre
compte des observations documentes dans les laboratoires et dans les organisations ?". Les
mthodes de recherches employes privilgient une dmarche inductive, permettant de
dfinir des catgories qui rendent compte des comportements observs.
- Les modles prescriptifs dont l'objet est "d'aider une ou des personnes face la
production dune dcision singulire". On fait donc rfrence ici aux activits de conseils,
marques par la pluralit des mthodes et des modalits concrtes dintervention pour
soutenir les processus de dcision.
Or les trois modles de rationalit crs par Simon ne sont pas construits cette dernire
fin. On peut donc lgitimement poursuivre pour les situations daide la formation des
processus stratgique, la dmarche de Simon, en proposant une nouvelle forme la
rationalit limite : la rationalit stratgique.
18

Simon dmontre quon peut transformer une proposition normative en proposition descriptive, sous des
conditions de formes trs gnrales (Simon, 1965 ; 1967).

13

2. Le deuxime point, exploratoire, consiste proposer un modle de rationalit adapt

aux caractristiques retenus dans lapproche cognitive du soutien la formation dune
stratgie. Le point central est la constitution dun cadre de rfrences communes . Ce
systme de reprsentation sert de filtre simplificateur lors de llaboration ultrieure des
ensembles dalternatives, des consquences et des prfrences retenir lors des dcisions.
En somme, il est le schma mental de base auquel chaque processus de dcision
spcifique est raccord, parce quil en prdtermine la structuration. On peut supposer dans
un premier temps que la construction de linterprtation prescriptive de la rationalit
limit , le quatrime modle de rationalit dinspiration Simonienne suffise fonder la
rationalit de llaboration de ce systme de reprsentations.
3. Mais plusieurs raisons nous incitent en douter. La premire est son caractre
ncessairement arbitral et synthtique, rebours de lhypothse de squentialit
procdurale, puisque ce filtre mental spcifie lenvironnement du choix de toutes les
dcisions et cre des irrversibilits. Le produire squentiellement impliquerait des
incohrences entre les dcisions. Sa modification doit tre rare, lie des checs durables et
de nombreux rsultats imprvus. Elle est par consquent toujours rvolutionnaire, marque
par une crise identitaire profonde.
La deuxime est fondamentale : peut-il tre objet de choix sil consiste moins en un
calcul, quen un engagement de la volont indtermin au sens propre (sans fin) : tre le
Ford de lan 2000 , satisfaire le client , viter les gaspillages ?
La troisime est son caractre social, interpersonnel. Cest vident au niveau
organisationnel o la pluralit des acteurs impliqus par son laboration est une donne
factuelle (quipe de direction, actionnaires, ....). Cest galement le cas au niveau individuel
puisque lindividu est toujours socialis, insr dans des organisations (a minima sa socit,
sa famille, au sens le plus gnral), do les ressorts mimtiques qui semblent caractriser
souvent la formation de ces filtres mentaux.
Enfin, llaboration de ce schma cognitif identitaire peut se rapprocher de la thorie du
mythe rationnel (Hatchuel & Molet, 1986), dans la mesure o cette construction mentale
mdiatise la fois linterprtation de lenvironnement et ladaptation rationnelle des
comportements. Nous proposons ainsi un dernier modle de rationalit stratgique qui se
propose dintgrer ces aspects.
2. 1 Une critique mthodologique des 3 modles de Simon
Le pralable mthodologique est commun aux trois modles prcdents : il y a confusion
entre des points de vues normatifs, descriptifs, et prescriptifs, lorsque Simon labore chacun
des 3 modles. En premier lieu, parce quil ne distingue pas le normatif du prescriptif et
deuximement parce que normatif et descriptif sont assimils.
Llaboration de la rationalit administrative par Simon est typique de cette confusion.
Pourquoi dmontrer dans un premier temps, dune manire normative, la pertinence du
schma de rationalit en termes dalternatives si cest aussitt pour le dmonter dun point
de vue descriptif. En effet, la premire brique de la rationalit administrative, la rationalit
limite, carte ce point de vue normatif pour des raisons empiriques. Mais Simon semble le

14

conserver comme idal atteindre. Il demeure une norme logique dont les gestionnaires
devraient tenter de se rapprocher, travers lorganisation quils construisent. Un doute
subsiste donc sur la vocation exacte du modle de rationalit administrative : est-il normatif
ou purement descriptif ? Citons une note de Simon : Les chapitres suivants sattarderont
davantage sur la ralit du comportement administratif. Ce chapitre entretient le mme
rapport avec ces analyses ralistes quune analyse de principes et thories conomiques
avec une description des institutions conomiques et des comportements rels sur les
marchs. Par consquent, il ne sagit pas tant dune description de la faon dont les
dcideurs dcident, quune description de la manire dont dcident les bons
administrateurs (p57).
Dans le cadre de la rationalit satisfaisante, on note galement la confusion entre les sens
normatifs, descriptifs ou prescriptifs des mcanismes de dcision proposs. On se situe
initialement en compagnie des modles normatifs de rationalit les plus abstraits. Ceux-ci
sont ensuite critiqus pour les hypothses implicites non ralistes de traitement
d'information qu'ils imposent. On est alors dans le domaine de l'aide la dcision, du
prescriptif, puisqu'il s'agit de remarquer leur impossibilit tre appliqus cause des
limites cognitives humaines (mmoire et computation) et des situations de dcisions
(information incomplte). Mais Simon n'opre pas la distinction entre modlisation
normative et prescriptive. Il constate descriptivement ces faits, pour proposer un modle qui
correspond "mieux" aux pratiques de comportement dcisionnel dans les organisations. Le
modle descriptif ainsi propos acquiert, son tour, une valeur normative comme le montre
la citation suivante : ..... Nous avons dj not que les individus pouvaient possder une
hirarchie complte de mcanisme rationnel - que par exemple, les niveaux d'aspiration
peuvent subir des processus d'ajustement qui sont rationnels dans un sens dynamique. De
plus, dans de nombreuses situations on peut tre intress la question prcise "quelle
procdure de dcision est plus rationnelle que telle autre", et pour rpondre cette question
on devra construire un critre de rationalit plus large qui comprend les deux procdures
comme des approximations. Tout notre point de vue est qu'il est important de rendre
explicite quel niveau on se place dans une telle hirarchie de modle, et que pour de
nombreux buts on est intress par des modles de rationalit limite plutt que par des
modles la rationalit relative globale.
La critique est plus difficile oprer dans le cas de la rationalit procdurale, car on ne
peut renvoyer le lecteur un texte unique. Il semble cependant que le modle propos ici
(cf. 1.3), opre nouveau un mix entre des lments normatifs et des lments descriptifs.
En effet, de nombreux travaux descriptifs montrent que lactivit des cadres ne peut tre
modlise en termes de rsolution de problme (Mintzberg, 1975 : Janis, 1982). En ce cas,
les remarques de Simon ne sont pas tant une description des processus de choix, mais
encore une fois un modle normatif, idal et gnral, sur les processus de dcision. Ainsi, la
rationalit procdurale, comme il le soutient dans son allocution de rception du prix Nobel
(Simon, 1978) sajouterait aux modles de rationalit classique comme une loi reprsentant
le comportement de dcision
Si on accepte dajouter aux modles normatifs et descriptifs de dcision, les modles
prescriptifs (Bell, Raffa, Tversky, 1988), les propositions de Simon mritent dtre

15

reformalises. En effet, que les modlisations descriptives et normatives se situent dans une
mme problmatique ou non, les arguments prescriptifs n'y trouvent pas sens. Ces derniers,
en effet, ont une vocation pratique d'efficacit face un problme singulier, quand les
premiers proposent une loi gnrale de comportement dcisionnel. Une loi invitablement
simplificatrice et rductrice par rapport une situation singulire de dcision et toutes ses
composantes affectives, politiques, situationnelles.
2. 2 Un quatrime modle de rationalit limite : la rationalit stratgique
La pierre angulaire demeure les limites cognitives et informationnelles des dcideurs,
lhypothse de rationalit limite. Elle concerne dans les situations stratgiques tout
particulirement lapprhension de lenvironnement (tant interne quexterne), mais aussi
une fois que celui-ci est retenu chaque rsolution de problme. Ds lors, on est conduit
une structuration double du modle de rationalit stratgique : laboration des prmisses et
processus de choix. Cette prsentation sinspire directement de Simon puisque la rationalit
administrative contient dj des arguments en ce sens : Le choix individuel se fait dans un
milieu de donnes , cest--dire de prmisses que le sujet accepte comme bases de son
choix (cf. note n6 p5). Mais on dcouvre aussi dans les travaux sinscrivant dans la
rationalit procdurale deux processus dadaptation19 : celui qui se droule sans
changement de cadre rfrentiel daction (feedback), et celui qui le modifie. Ce dernier
est qualifi dapprentissage, dans la mesure o laction peut crer de nouvelles
informations, dont linsertion dans les prmisses est non programmable (Simon, 1973). En
fait, par rfrence au vocabulaire dArgyris et Schn (1978, 1995) il sagit respectivement
dun apprentissage en simple et double boucle.
Enfin, il convient de spcifier la dynamique globale du processus de choix, en sinspirant
du modle de rationalit le plus achev de Simon, la rationalit procdurale, dans la mesure
o il met laccent non seulement sur les heuristiques de choix, mais aussi sur celles de
structuration du choix. On suggre alors de regrouper les processus cognitifs de recherche
dvelopps dans le modle de rationalit satisfaisante et le modle de rationalit
procdurale, savoir :

-1 Rechercher des carts entre la situation souhaite (satisfaisante) et la situation

actuelle.
-2 Diminuer les carts en modifiant lensemble des alternatives.
-3 Diminuer les carts en modifiant le niveau dexigence de changement, cest--dire en
modifiant lensemble des consquences satisfaisantes.
-4 Raffiner la connaissance des liens entre les alternatives et leurs consquences, sur le
sous-ensemble des consquences satisfaisantes seulement.
-5 La premire alternative dcouverte qui produit la situation souhaite est entreprise,
aprs une apprciation de la cohrence globale du processus.
19

Le terme adaptation utilis ici correspond une dfinition plus large de la rationalit comme
modification du comportement face lenvironnement.

16

P has es 1-2-3-4-5 de
recherche

Environnement

P roduction des prm is s es ou

(cadre de rfrence s tratgique)

Rsultats des
dcisions
P roduction des dcisions

P has es 1-2-3-4-5 de
recherche

Le modle ci-dessus tente dentrer et de faciliter la logique des engrenages

dengrenages en sappuyant sur une hirarchisation des processus cognitifs impliqus
dans llaboration dune stratgie. On distingue ainsi dans llaboration dune stratgie, la
production des prmisses (explicites ou implicites) de la production des dcisions. Les
prmisses dlimitent les contenus et les modalits dlaboration des trois ensembles
ncessaires la prise de dcision : lensemble des actions entre lesquelles il faudra choisir,
lensemble des consquences de ces actions, et enfin, le systme de prfrences impos
pour faire les choix. La rationalit des dcisions est ainsi la fois permise et limite parce
que lensemble des prmisses mdiatise, en le simplifiant radicalement, lenvironnement de
la prise de dcision et influence par consquent toutes les dcisions. Le modle est
galement directement dinspiration Simonienne car la production des prmisses est
considre comme un processus dcisionnel procdural et satisfaisant marqu par les
mmes phases de recherche que la production des dcisions.
Cette structuration en deux moments de la dynamique stratgique : 1. Dtermination
dun cadre a priori dinterprtation et 2. prise de dcision dans un rfrentiel procdural et
satisfaisant trouve galement le renfort dun modle rcent, la thorie du point de rfrence
stratgique (Fiegenbaum, Hart et Schendel, 1996). Pour ces auteurs, la production par une
entreprise de points de rfrences peut permettre damliorer la performance et de
soutenir un avantage comptitif en mettant en valeur la cohrence des relations tablies
entre ses possibilits internes, les conditions externes et le temps. La matrice de rfrence
ainsi construite borne les dcisions et les actions consquentes de lorganisation, car elle
spcifie les lments de lenvironnement prendre en compte, les ambitions stratgiques
(systme de prfrence) et les potentialits internes (gnrateurs dalternatives). En ce sens,
elle prstructure les dcisions ultrieures quon pourra qualifier de stratgiques et de
bornes parce quelles prennent leur sens eu gard ce cadre rfrentiel. Il est
particulirement intressant de noter que ces auteurs conservent aussi la rfrence la
rationalit limite Simonienne (p 220).

17

2. 3 Une exploration liminaire de la rationalit stratgique

Est-il satisfaisant de conserver le mme dispositif dcisionnel pour la construction
des prmisses et la construction des dcisions ? Nous suggrons que la rponse prcdente,
dinspiration Simonnienne, ne lest pas, en raison de la situation affronte par lquipe de
direction et ses soutiens ventuels. Il sagit pour ces acteurs de constuire un rfrentiel de
management commun visant permettre laction et son efficacit en imposant un cadre
dinterprtation une ralit complexe, volutive, et radicalement marque par
lincertitude. Il sagit de donner du sens laction collective. Mais pourquoi son tour
llaboration de ces prmisses serait-elle borne ? Quelles sont les contraintes qui
viendraient limiter cet exercice mental collectif ?
De nombreux lments suggrent le contraire. Le premier point est la multiplicit des
positionnements stratgiques adoptables et labsence de critre permettant de dterminer la
meilleure solution (quest-ce que la meilleure survie ?)20. Il ny a pas de cadre stratgique
optimal adoptable parce quil ny a pas de contraintes vritables. Les objets de choix tant
des reprsentations mdiatisant la fois laction organise et son environnement, on se situe
radicalement dans un espace didentits virtuelles o les prfrences peuvent se disputer
sans fin. Lune des causes fondamentales de cette virtualit est la pluralit des prfrences
des parties prenantes laction organisationnelle21.: actionnaires, salaris, managers,
clients, fournisseurs, concurrents,...
Le caractre collectif diminue la prvalence de lhypothse de limites informationnelles
et cognitives puisquil y a plthore dinformations mobilisables22. Chaque acteur est en
effet, a priori, porteur dune logique stratgique virtuelle, des raisonnements et des
informations quelle mobillise. De plus, limportance des difficults de computation est
minore par les enjeux politiques impliqus par le caractre collectif de cette activit,
dessine comme un engagement, la construction dun avenir. En labsence de critres
opratoires dapprciation des prmisses possibles au moment o elles sont labores, les
convictions, le charisme, les attraits dune vision jouent des rles cls. Le premier acte
stratgique serait donc bien la conversation, le dialogue entre discours possibles. Elle serait
par consquent marque soit par des processus mimtiques ( dfaut dimagination crative
imitons les autres23 ), soit par des innovations cratives et structurantes. Les opinions
20

Comme le soutiennent Laroche et Nioche, les remarquables travaux sur les biais cognitifs initis par
Allais mais surtout par Kanemahn et Tversky nont quun intrt mineur en matire stratgique puisquil ny a
pas de modle de rationalit de rfrence, par rapport auquel on biaiserait. En revanche la notion mme de
framing effect ou cadrage, est trs proche de ce que lon suggre.
21
On peut noter au minimum les actionnaires, les salaris et la direction. Georges Fisher le PDG
dEastman Kodak dclarait ainsi rcemment (Le Monde 13 Nov 1997) ladresse danalystes financiers
regrettant une restructuration insuffisante (-10% de leffectif) ils ne savent pas ce que cest que de diriger une
entreprise , un art quil dcrit comme un numro dquilibriste entre les salaris et les actionnaires .
22
Il est clair quil y a des asymtries dinformations entre les participants au processus, et comme il sagit
dun processus collectif dlaboration, le risque dabsence de points de vue diffrents est me semble til
minor.
23
Cela pourrait tre une explication des adhsions successives des managers, au moins dans leurs discours
aux dernires thses du gourou la mode.

18

stratgiques et les matrices stratgiques produites par les acteurs lors de leurs conversations
stratgiques seraient toutes virtuelles en ce sens quil ny a pas de limites aux cohrences
rhtoriques possibles pour laction organisationnelle. Ainsi, llaboration des prmisses ne
serait pas marque par lune des rationalits dinspiration Simonienne. La production des
dcisions, en revanche, semble limite deux gards : premirement par le cadre
stratgique retenu et deuximement par son processus de cration. Le graphique ci-dessous
synthtise cette approche.
P ro ces s u s d im itatio n
o u d in n o v atio n
p ro ces s u s p o litiq u e
co llectif
P ro d u ctio n d es p rm is s es o u
(cad re d e rfren ce s tratg iq u e)

Environnement
P ro d u ctio n d es d cis io n s

Rsultats
des
dcisions

ratio n alit lim ite

P h as es 1 -2 -3 -4 -5 d e
rech erch e

Conclusion
De nombreux travaux rcents mettent laccent sur la complexit des cartes cognitives
utilises par les dirigeants pour caractriser lenvironnement (Calori & Sarnin, 1993) ou
plus gnralement sur limpact du consensus ( propos de ces reprsentations) entre les
membres de lquipe quant aux rsultats obtenus (Iaquinto & Fredrickson, 1997 ; Bowman
& Ambrosini 1997). Poser la question du consensus et de la complexit des schmas
cognitifs des dirigeants, cest relever la pluralit des rfrentiels stratgiques possibles et
questionner llaboration de ces prmisses stratgiques. Si on tente de caractriser la
rationalit loeuvre dans cette activit, le concept de rationalit limite semble la rfrence
la plus solide. Or nous montrons quil convient den prciser la porte, car une vise
prescriptive implique daller plus loin que la simple hypothse de bornage informationnelle
et calculatoire. Cette hypothse sintgre en effet dans trois logiques dcisionnelles bien
distinctes dans les travaux de Simon : la rationalit administrative, la rationalit
satisfaisante et la rationalit procdurale. Nous montrons ensuite que ces expressions de la
rationalit ne conviennent pas lapproche cognitive de la stratgie, et quil convient de
fonder une quatrime interprtation de la rationalit limite. Mais mme cette dernire
approche semble inadapte. Nous proposons alors une approche duale et hirarchique de la
formation du processus stratgique. Les dirigeants opreraient dune part au sein du cadre
de rfrence stratgique et donc en rationalit borne et dautre part directement sur celui-ci
et donc en rationalit non limite. Les volutions organisationnelles rcentes renforcent

19

cette approche exploratoire de la rationalit stratgique, puisquelles critiquent les

gaspillages rsultant des structures tayloriennes sparant conception et rsolution de
problme. De plus elles mettent laccent sur lefficacit des structures dcentralises et en
rseaux. Dans ces derniers cas, de nouveaux acteurs stratgiques apparassent et renforcent
la ncessit de construire un rfrentiel de management commun.
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