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FACTOR HUMANO.
Materia:
CALIDAD TOTAL.
Docente:
Dra. Tomasa Rodrguez Reyes.
TEMA:
Exponentes de la Calidad Total
Presentan:
Lic. Martha Beatriz Luna Alfaro.
Lic. Manuela Cruz Ordoez.
Lic. Dyanira Hernndez Prez.
Lic. Silvia Robles Ceballos.
Psic. Jonathan Ortega Bentez.
ARMAND V. FEIGENBAUM
DEFINICIN DE CALIDAD
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o
servicio en uso satisfacer las expectativas del cliente.
WILLIANS EDWARDS DEMING
W. Edwards Deming, considerado el principal responsable del milagro japons.
En 1950, fu invitado a Japn a dar una conferencia acerca del control estadstico
de calidad y les dijo que si seguan su filosofa, la calidad japonesa sera la mejor
del mundo en 5 aos. Su prediccin resulto incorrecta ya que en tan solo 4 aos
los japoneses lograron alcanzar esa meta.
El seor Deming ense a los japoneses el ciclo que lleva su nombre, adems de
que los introdujo a los enfoques modernos de investigacin del consumidor y su
relacin con la mejora continua.
Para Deming el estilo de la administracin occidental debe cambiar para detener
la decadencia de la industria occidental y para desarrollarla.
Debe haber una toma de conciencia de la crisis, seguida de la accin, lo cual es
funcin de la direccin.
Este autor considera que el problema central de la direccin en todos sus
aspectos consiste en comprender mejor el significado de la variacin y en extraer
la informacin contenida en ella. Su enfoque de la calidad es, entre los de varios
autores, el ms consistente con el paradigma emergente.
Los problemas de calidad y productividad se clasifican en dos categoras bsicas,
mismas que se usan para describir las causas de la variacin en los procesos.
a) Causas aleatorias, del sistema, comunes o crnicos. Requiere un cambio en el
sistema - slo la administracin puede especificar e implantar el cambio. Segn
Deming del 80 al 85% de los problemas son de esta naturaleza.
adecuado al mercado.
Es lo que el cliente desea y necesita.
La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.
EL CICLO DEMING
PLANEAR:
Identificar, oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan gua de la mejora.
HACER:
Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir
requisitos
ESTUDIAR:
Verificar que los cambios planeados dieron por
sistema.
ACTUAR:
Poner en operacin
acciones entrelazadas.
1.
Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar .
3.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez
de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier
artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5.
ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo
mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la
supervisin de los operarios.
8.
Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compaa.
9.
Sustituir por el
liderazgo.
b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por
objetivos numricos, sustituir por el liderazgo.
12.
1.
2.
3.
desempeo.
4.
Renovacin de la administracin.
5.
6.
Costos mdicos muy altos que aumentan los costos finales de bienes y
servicios.
7.
CALIDAD TOTAL:
"El control total de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organizacin, para la integracin del desarrollo, del mantenimiento
y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, la
JOSHEP JURAN.
APORTACIONES.
Joseph Juran, aporto sus conocimientos sobre la calidad total, busco la mejora de
la misma, sus programas se disearon para adecuarse dentro de la planeacin
estratgica actual de los negocios de la empresa, deca que los empleados
hablaban un lenguaje diferente al de la gerencia superior, apoyaba por el uso de
la contabilidad del costo de la calidad y su anlisis, tratar de eliminar defectos.
Cules fueron sus aportes?
Ley 80/20 (Principio de Pareto).
El Dr. Jurn nos define la calidad: como adecuacin al uso, lo cual implica que
los productos y servicios cuenten con las caractersticas que el usuario ha definido
como tiles.
Distingue dos tipos de calidad: calidad de diseo y calidad de conformancia.
La calidad de conformancia tiene que ver con el grado en que los productos
o servicios se apegan a las caractersticas de calidad definidas.
Mejoramiento de la calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles
de calidad alcanzados y se lleva a cabo a travs de equipos de mejora, que
definen y desarrollan proyectos de investigacin y experimentacin, aplicando
ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.
Fundamentos de Calidad.
Para Crosby la administracin por calidad se basa en cuatro principios
fundamentales:
Calidad es cumplir con requisitos.
El sistema para asegurar la calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo: cero defectos.
El sistema de medicin: los costos de calidad. Lo que cuesta el incumplimiento
con los requisitos.
Los 14 Pasos de la Administracin por Calidad.
Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organizacin
y que permitirn la aplicacin de los cuatro principios fundamentales son:
Establecer el compromiso de la direccin con calidad. Si la administracin no
se compromete, cualquier esfuerzo no tendr la suficiente fuerza para tener xito.
Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista
una estructura dentro de la compaa, dedicada a coordinar y supervisar los
esfuerzos de la compaa en materia de mejora de calidad.
Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar
bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicacin de este
enfoque y crear un lenguaje comn en la organizacin.
Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el
proceso, asegurando as el nivel de calidad requerido.
Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el
incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.
Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de
difusin y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofa.
KAORU ISHIWAWA
que se renen
Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni
toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea
de trabajo.
Los miembros del Crculo tanto previa a la creacin del Crculo, como continua
durante su operacin,
adecuadamente,
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habr de trabajarse.
En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin
democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y
decidir al respecto.
La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su
ayuda a los Crculos de Calidad.
Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que
asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a
los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como
para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven.
El Lder del Crculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal
operativo, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados
miembros de los crculos y asesores.
Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentacin de los casos a la gerencia
El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado
para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de
Calidad.
CAPACITACION
Dentro del desarrollo de los crculos la capacitacin juega un papel muy
importante.
Las primeras acciones de capacitacin deben dirigirse al facilitador y los gerentes.
El facilitador a su vez entrena a los lderes, quienes a su vez entrenarn a los
miembros del Crculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
tcnicas de solucin de problemas, tormenta de ideas, anlisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisin, tcnicas de muestreo,
presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitacin para los Crculos de Calidad est dirigido a habilitar
al personal que formar parte de los stos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
TCNICAS
UTILIZADAS
EN
LOS
CRCULOS
PARA
SOLUCIONAR
PROBLEMAS.
* Improvisacin de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Anlisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Grficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificacin.
* Matrices para decisiones. Fuente: ICTNET.es www.ictnet.es
* Anlisis de costo-beneficios.
Las siete herramientas bsicas de la calidad.
proceso.
.entre
las
variables
que
estn
afectando
al
proceso.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.
Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este
rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo
identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio,
etc.
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta
elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas,
seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido
construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida
en la construccin del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas
primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero
pueden
existir
otras
alternativas
para
clasificar
las
causas
principales,
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que
no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan las
APORTACIN DE TAGUCHI.
Implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus
caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le
interesan. Implica disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto
en todo su rango de variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Estas prdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compaa que inciden
en elevar su precio, sino tambin los costos ocasionados a cualquier persona que
se ve afectada por la calidad del producto.
Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con
los datos de la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta
los limites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad solo se
minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el
valor ideal.
Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo -aun
hallndose en los lmites de especificacin-, la ecuacin aumenta de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto
se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la
gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo
es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de
verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est
ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los
parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales
parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en
todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor
objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin
que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento.
Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se
originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al
producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las
fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como
la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
tcnicas on-line y off-line.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo
se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y
una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales
para
construir
circunstancialmente
dichas
matrices.
Esos
para
determinar
ratios
ordenamientos
como
se
elementos
utilizan
estadsticos
de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas
las
publicaciones
de Technometrics), su
aplicacin
ha
sido
algo
MASAAKI IMAI
PRINCIPIOS KAIZEN
(innovacin)
(mejora continua)
Cambios importante
Orientado a especialistas.
Todo es mejorable.
Informacin cerrada.
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar
su despliegue.
El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementacin del Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional
transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para
el control de la calidad, as como las nuevas siete.
La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos:
1) la gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez;
2) se pone ms nfasis en la planeacin;
3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso;
4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y
5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
TAIICHI OHNO
(1912- 1990) Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En
1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica
Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia
Toyota.
En 1943 despus de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor
Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles.
1949 fue nombrado responsable de taller de mecanizado 1954 fue nombrado
Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor
responsabilidad en la compaa.
1975 pas a ocupar el puesto de vice-presidente.
1978 se retir de su actividad profesional, aunque continu ocupando su puesto
en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento.
Filosofa Justo a Tiempo llevada a escena por el japons Taiichi Ohno, hombre
pionero que desarroll esta filosofa con la necesidad de tener un sistema eficiente
para producir automviles en Toyota. Taiichi Ohno vea el proceso de produccin
en Toyota como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes. Esta fue una
forma de producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos en
esa poca. Para conseguir sus objetivos, Tiichi Ohno se dio cuenta que la cantidad
exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin de
sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del
inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo
a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de tradicionales de
produccin. Por lo tanto podemos definir la filosofa del Justo a Tiempo como
sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal
que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn
en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
(qu)
(cundo)
3. en la cantidad requerida
(cunto)
(cmo)
5. en el lugar requerido
(dnde)
e) El personal debe participar. Hay que recordar que nadie sabe ms del trabajo
que el que lo hace. Desarrollar la capacidad de escuchar sin olvidar que el
mexicano tiene como caracterstica su creatividad; se debe dar la oportunidad de
opinar al recurso humano.
f) El clima laboral debe ser amable. Hay que hacer participar al sindicato; todos
deben de estar del mismo lado para el logro de objetivos comunes.
g) La gente hace la calidad. Capacitar al personal es un punto clave; se debe
abarcar a todo el personal desde los ms altos directivos hasta los puestos de
menor rango.
h) Reconocer el esfuerzo. No solo hay que regaar sino hacer ver que las cosas
buenas tambin se notan, motivar al personal a seguir haciendo bien el trabajo es
un punto de mucho valor.
i) Promover el sistema. Se deben utilizar todos los medios posibles ya sea interno
o externo para comunicar lo que se est haciendo y a dnde se quiere llegar.
La administracin por calidad tiene por objetivo lograr que todos y cada uno de los
integrantes de una organizacin conozcan su trabajo, para que lo realicen bien
desde la primera vez; en un ambiente de cordialidad y que cada da se inicie como
un reto y termine como un logro.
Para que lo anterior funcione se requiere de los siguientes factores y condiciones:
a) Direccin y calidad. Consiste en tener un liderazgo uniforme, claridad en los
objetivos, existencia y seguimiento de programas y participacin.
b) Procesos sociales en la organizacin. Engloba las relaciones e interacciones
entre los integrantes de la empresa.
c) Capacitacin y desarrollo del personal. Gravita en hacer nfasis en que los
pilares de la calidad son: que el personal sepa qu tiene que lograr, como lo va a
hacer, que tenga con que lograrlo y por ultimo concientizarlo para que quiera
lograrlo.
Sistema de Aseguramiento.
Programa de mejoramiento de la calidad y reduccin de costos.
Programa de control y mejora de funciones administrativas.
Programa de crculos y grupos de calidad.
FUENTES DE INNOVACION.
Existen tres fuentes bsicas de innovacin: las necesidades percibidas de los
clientes, las no percibidas y las futuras.
Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y est
consciente de ellas. Se pueden obtener por medio de mtodos directos. As
aparecen los sistemas anticontaminantes y las nuevas opciones de diversin para
el hogar.
Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero
no est consciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y
de los nuevos estilos de vida de los consumidores. As aparecieron los telfonos
celulares y los sistemas de reproduccin digital.
Por ltimo, las necesidades futuras estn muy ligadas a la tecnologa y a los
cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que
necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el
mercado. Tal es el caso del uso del llamado plstico Pet como sustituto del envase
de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las
enciclopedias sin papel.
BIBLIOGRAFIA
ICTNET.es www.ictnet.es.