UNIVERSIDAD PRIVAD ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE ARQUITETURA URBANISMO Y ARTES

GESTION DE PROYECTOS

ARQ: MANUEL NAMOC DIAZ

BELTRAN GALVEZ EDGAR ALFREDO

GESTION DE PROYECTOS
-PROYECTO
-PROJECT MANAGEMENT(GESTION DE
PROYECTO)
-CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO
-LA TRIPLE RESTRICCION
-PROCESO DE LA ADMINISTRACION DE
UN PROYECTO
-PLANIFICACION DE UN PROYECTO
-RESTRICCIONES DE RECURSOS
-FASES DEL PROYECTO
-ANALISIS DE INVOLUCRADOS
GESTION DE PROYECTO
Objetivos de la gestin de proyectos
Actividades de la gestin de proyectos

NOVIEMBRE 2008
PROYECTO

Es un conjunto de actividades interrelacionadas y no repetitivas, que estn

orientadas al logro de metas especficas y que poseen un inicio y un fin
claramente establecidos.
PROJECT MANAGEMENT
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto para cubrir las necesidades o superar las
expectativas de los grupos de poder de la organizacin con respecto a este.
Esto implica balancear las demandas de:
Alcances, tiempo, costo y calidad.
Balancear las diferentes necesidades y expectativas.
Captar requerimientos identificados y no identificados.
CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
Los proyectos tienen un objetivo de tres dimensiones.
Este objetivo acopla: especificaciones de rendimiento, programacin de tiempo
y costo presupuestado. Esto se conoce como la triple restriccin. Esta presenta
a su vez tres tipos de problemas:
A. Problemas de Rendimiento
B. Problemas de Tiempo
C. Problemas de Costos

A. Problemas de Rendimiento

 Inadecuada comunicacin entre el contratista y el cliente, ya que por lo

general tienen diferentes percepciones de las especificaciones o no hablan el
mismo lenguaje.
Supuestos optimistas y ambiciosos por ambas partes.
El contratista puede hacer un mal diseo del trabajo o cometer errores en la
ejecucin del proyecto.

B. Problemas de Tiempo
Se da por lo general cuando se pierde el balance de la triple restriccin.
Especificaciones no pedidas cambian la planificacin original.
Los recursos no estn disponibles cuando se requieren.
Un proyecto tiene nuevos requerimientos no establecidos en el planteamiento
original.

C. Problemas de Costos
La negociacin contractual es deficiente. Muchas veces se opta por un
contratista ms barato aunque nos ofrezca un bien o servicio de menor calidad,
lo cual repercute a la larga en mayores costos.
Prcticamente se tiene que competir para poder conseguir autorizaciones y
por ello no se elabora un presupuesto adecuado.
Las estimaciones de costos optimistas que no reflejan las ineficiencias que
ocurrirn en la planificacin.
. Inadecuado sistema de administracin de costos. Se da muy rara vez.
El tiempo se excede del plan original.
Nuevas especificaciones originan mayores costos adicionales.

2. Unicidad.
Cada proyecto es nico porque este ocurre una sola vez, tiene una duracin e
involucra un grupo de personas distinto en un instante dado.

3. Manejo de Recursos.
Los proyectos acoplan recursos llamados personas y cosas. Muchos de los
recursos estn slo marginalmente bajo el control efectivo del lder de proyecto.
Esta persona debe organizar los recursos humanos para tomar ventaja de los
recursos fsicos disponibles con el fin de acoplarlos a las metas tcnicas de
rendimiento iniciales del proyecto.

4. Se desarrollan dentro de una

organizacin.
Cada organizacin tiene mltiples propsitos en un momento dado; es por ello
que est compuesta de muchos individuos con habilidades, intereses,
personalidades e impredecibles diversos.
Por ello es que el lder de un proyecto est a menudo perturbado por las
muchas otras direcciones que la organizacin maneja.
Estas mltiples direcciones originan que existan muchos proyectos
desarrollndose de manera simultnea.

5. Otros Aspectos:
Su Origen.
El tipo o clase de proyecto debe estar claramente definido desde el inicio.
El Producto o Resultado Final tangible que logra.
Su Patrocinio. El patrocinador de un proyecto puede ser una empresa
privada, una organizacin gubernamental, etc; logrando con esto un
comportamiento distinto.
Tamao. Indica las proporciones del proyecto.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1. Definir las metas del proyecto

Necesidades o demandas insatisfechas y problemas de la sociedad que
requieren solucin.
Los sectores afectados e interesados en darles solucin.
Las relaciones causales en la situacin inicial que se quiere cambiar.
Las oportunidades y posibilidades de solucin
2. Planificar como lograrr satisfacer la triple restriccin.
El plan depende de la mezcla de recursos humanos y materiales a ser usados.
Los proyectos se ejecutan para conseguir objetivos ; estos orientan las
actividades
El propsito debe definirse en trminos de solucin de un problema o
satisfaccin de una necesidad.
Los objetivos deben precisar la situacin deseada y los resultados
esperados.
Los proyectos exitosos tienen respaldo social
El respaldo se obtiene de la comunicacin, discusin y acuerdo con los
involucrados
No todos los objetivos son mutuamente compatibles, ni un proyecto puede
satisfacer todos los objetivos: Se necesita negociacin
3. Liderar el proyecto, guiando a los recursos humanos subordinados y otros
(incluyendo subcontratados) para el logro efectivo de las metas del proyecto.

4. Monitorear el trabajo del proyecto. Notar como difiere la ejecucin del

proyecto del plan inicial para tomar una accin correctiva (replanificar o cambiar
una meta del proyecto, con la consecuente necesidad de reacomodar los
recursos).

5. Completar el proyecto, asegurndose de que el resultado final est acorde

con la actual especificacin de requerimientos.

1. PLANIFICACIN DEL PROYECTO.

Las actividades y su correspondiente dependencia tecnolgica son definidas
explcitamente en la forma de diagramas de redes.
Los mtodos alternativos de redes usan flechas, nodos y diagramas de
precedencia.
Este es el paso ms importante en el procedimiento PERT/CPM. Se debe tener
mucho cuidado al hacerlo

2. ESTIMACIONES DE TIEMPO Y RECURSOS.

Las estimaciones de tiempo de duracin de las actividades de un proyecto son
muy diversas, primando sobre todo la experiencia y las capacidades y
habilidades de los recursos involucrados.
3. PROGRAMACIN BSICA.
Los clculos bsicos de programacin dan los tiempos temprano y tardo
permisibles para comenzar o finalizar cada actividad y podemos identificar la
ruta crtica a travs de la red e indicar el retraso de tiempo permisible asociado
con las rutas no crticas.
4. MEZCLA ADECUADA DE TIEMPO Y COSTO.
Este problema est dirigido a calcular un programacin de actividades del
proyecto que considere explcitamente tanto los costos directos como los
costos indirectos y minimice la suma de estos.
5. PROGRAMACIN DE RECURSOS.
Si se hace una inadecuada programacin de recursos, se har una
inadecuada programacin del proyecto entero.
Por ejemplo, si tenemos recursos con poca capacidad o si estos recursos no
van a estar disponibles en un momento dado, esto puede llevar a
reprogramaciones de las tareas hasta lograr una combinacin adecuada.
6. CONTROL DEL PROYECTO.
Cuando se ha terminado la planificacin y programacin del proyecto, ya est
preparado el formato final para poder ser usado en el control del proyecto.
El proyecto es controlado verificando lo avanzado contra lo programado,
asignando y programando los recursos, y analizando los efectos de las
demoras.

Cuando son requeridos mayores cambios, la red es revisada y es calculada

una nueva programacin considerando el tiempo y los costos. Esto significa
que debemos planificar el proyecto optimizando la relacin costo tiempo.
La red de ruta crtica provee una forma muy til para el control de costos a
travs de la ejecucin del proyecto.

RESTRICCIONES DE RECURSOS PARA LA PROGRAMACION DE UN

PROYECTO
Las restricciones de recursos de un proyecto provocan:
Reduccin los perodos programados con poca actividad.
Que los retardos dependan de las relaciones con actividades precedentes y
recursos limitados.
Que los retardos dependan tambin de la resolucin de conflictos por las
prioridades de uso sobre los recursos limitados.
La ruta crtica en la programacin de un recurso con capacidad restringida no
debe ser la misma cadena de actividades contnuas que ocurren con recursos
ilimitados.

Los problemas mencionados se dan dentro de un proyecto cuando

programamos tareas que se realizarn tanto de manera consecutiva como
paralela para un mismo recurso.
En el primer caso (programacin consecutiva) el retraso en una actividad
origina una demora en la actividad posterior que depende de esta, y la
programacin paralela de las actividades conlleva a que forzosamente se
realice una reprogramacin, ya que una persona slo puede realizar una tarea
en un instante del tiempo.
Esta situacin descrita es mucho ms crtica en entornos multiproyectos.
Pese a que en los libros se mencionan estos problemas y se advierte de las
consecuencias de obviar esto en la planificacin, recin desde la aparicin del
concepto de Cadena Crtica es cuando se ataca el problema desde sus
bases, lo cual ser explicado en la siguiente sesin.

FASE 1: IDENTIFICACION
Necesidades o demandas insatisfechas y problemas de la sociedad que
requieren solucin.
Los sectores afectados e interesados en darles solucin.
Las relaciones causales en la situacin inicial que se quiere cambiar.
Las oportunidades y posibilidades de solucin

FASE 2: OBJETIVOS
Los proyectos se ejecutan para conseguir objetivos ; estos orientan las
actividades
El propsito debe definirse en trminos de solucin de un problema o
satisfaccin de una necesidad.
Los objetivos deben precisar la situacin deseada y los resultados esperados.
Objetivos: Cuidado !!!
Los proyectos exitosos tienen respaldo social
El respaldo se obtiene de la comunicacin, discusin y acuerdo con los
involucrados
No todos los objetivos son mutuamente compatibles, ni un proyecto puede
satisfacer todos los objetivos: Se necesita negociacin

FASE 3: DISEO
Consiste en bajar a los detalles
Consiste en poner las piezas juntas
Definine:
Elementos tcnicos
Elementos institucionales
Elementos financieros
Disear lo necesario, pero no sobredisear
Disear con la posibilidad de introducir cambios

FASE 4: EVALUACION
Proporciona una base racional para decidir si el proyecto se lleva adelante y se
le asignan recursos.
Examina la justificacin del proyecto en cada uno de sus elementos
Examina los riesgos

FASE 5: EJECUCION
Proceso en que se lleva a cabo la secuencia de tareas que conduce a los
objetivos.
Un Plan de Ejecucin sirve de gua en esta fase; la herramienta de control:
Carta Gantt.
La gestin de este proceso debe hacerse por medio de una gerencia
adaptativa.

5.1 Monitoreo de la Ejecucin

El monitoreo es la observacin y el anlisis sistemticos de la ejecucin de un
proyecto, de los medios empleados y los resultados
Intermedios.
Debe basarse en hitos de la ejecucin e indicadores de desempeo
previamente definidos.
Sirve para alertar sobre problemas e ir haciendo ajustes adaptativos y
correctivos.

FASE 6: EVALUACION EX POST

El propsito es aprender de la experiencia
Lo que se evala fundamentalmente, es si el proyecto fue eficaz y eficiente, y
porqu.
El impacto del proyecto slo se conoce bastante tiempo despus de la
terminacin.
El conocimiento logrado con la evaluacin se utiliza en el diseo de otros
proyectos posteriores.

CICLO DE PROYECTO

ANALISIS DE INVOLUCRADOS
l Practicas o actitudes requeridos, deseados y factibles: punto de vista del
grupo meta o beneficiario.
l Cambios deseables: punto de vista de los niveles de decisin
l Mandatos, capacidades, debilidades y recursos (actuales y potenciales) de los
actores.
l Mandatos, recursos, polticas y prioridades de los financiadotes.

Las tres restricciones tradicionales

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y
entregados bajo ciertas restricciones.
Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo.
Esto tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde
cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo no puede ser
modificado sin impactar a los otros.
Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto
del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin.

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible

para completar un proyecto.
La restriccin de coste se refiere a la
cantidad presupuestada para el proyecto.
La restriccin de alcance se refiere a lo
que se debe hacer para producir
el resultado final del proyecto.

GESTION DE PROYECTOS
Para que un proyecto finalice con xito es necesario determinar y gestionar de
forma eficiente las diferentes etapas que lo componen, de tal manera que el
cliente quede satisfecho con los resultados. Todo proyecto se encuentra
limitado por los costes, el tiempo de realizacin y la calidad deseada. Estos tres
objetivos estn relacionados entre s, son incompatibles (pues mejorar uno de
ellos puede perjudicar a los otros dos) y nos obliga a optimizar los recursos
disponibles:
Recursos humanos y materiales.
Costes.
Tiempos.
Por ello, es imprescindible la utilizacin de mtodos de gestin de proyectos
que nos ayuden a planificar las etapas del mismo de tal manera que, teniendo
en cuenta las limitaciones impuestas, el resultado sea de total satisfaccin para
el cliente.

Conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias para

materializar el proyecto.
Desde el trmino del diseo (comienzo de la contratacin
hasta el cumplimiento de los compromisos contractuales y cierre.
Suele asociarse al tiempo de desempeo de la unidad ejecutora.
Los 4 objetivos de la gestin de proyectos

La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto

La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo

individuo.
Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que
producen el resultado final.
En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua
productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe
determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basndose en
su conocimiento de la firma que representa.
La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte
contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes
seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo,
tiempo, calidad y, sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de
visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de
asegurar que esa visin se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio ( edificios ) puede ser supervisado en su
implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de
producto.

Actividades de la gestin de proyectos

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas
las siguientes actividades:
1. Redaccin de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del
proyecto y cmo se llevara a cabo. Incluye estimaciones de costo y
tiempo y justifica por qu el contrato del proyecto se debe dar a una
organizacin o equipo en particular.

2. Planificacin y calendarizacin del proyecto. Se refiere a la identificacin

de actividades, hitos y entregas del proyecto.

3. Estimacin de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la

estimacin de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del
proyecto.

4. Supervisin y revisin del proyecto. La supervisin es una actividad

continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos
actuales y los planificados. Tambin, es normal tener varias revisiones
formales de su gestin. Se hace una revisin completa del progreso y de
los desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del
proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelacin.

5. Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente,

seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto. O establecen
un equipo ideal mnimo para el proyecto.

6. Redaccin y presentacin de informes. Los gestores son los

responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto.
Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la
informacin crtica de los informes detallados del proyecto.

Documentacin de un proyecto
1 Importancia.
2 Informe tcnico.
2.1 Plan estructurado del proyecto.
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.
3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestin de riesgos.
3.5 Otros planes.
4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual tcnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo.

Mtodos de gestin de proyectos

La gestin de proyectos y la planificacin de la produccin se puede controlar
mediante diferentes mtodos:
Mtodos basados en la construccin de redes:
o PERT: "Program and Evaluation Review Technic", Tcnicas de
Evaluacin y Control de Proyectos, fue utilizado por primera vez
en Estados Unidos en 1958 en el proyecto Polaris.
o Potenciales: creado por Bernard Roy en 1960.

Mtodos de ordenacin y jerarqua:

o Taylor: aparece en 1880.
o Kanban: se utiliza por primera vez en Japn en 1960 y en Europa
a partir de 1980.

Mtodos mixtos:
o GANTT: desarrollado por Henry Gantt, es utilizado a partir de
1918. Representa cada tarea de un proyecto mediante una barra
horizontal de longitud proporcional a su duracin, mostrando las
fechas de comienzo y finalizacin de las tareas.

Todos estos mtodos tienen sus ventajas e inconvenientes dependiendo del

proyecto que se desee gestionar. No son excluyentes. De hecho, en muchas
ocasiones, se utilizan dos de ellos para facilitar la representacin de los
diferentes
procesos.

Cadena Crtica
En la gestin de proyectos, la cadena crtica es la secuencia de precedencias
y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto,
al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor.
Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades
ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera igual a su ruta
crtica.

Organizacin y fases de la gestin de un proyecto

Un proyecto se divide en procesos y sub-procesos siguiendo un orden
descendente que se denomina Organigrama Tcnico del Proyecto, OTP (en
ingls Work Breakdown Structure, WBS). Esta estructura se construye
respondiendo
a
preguntas
del
tipo:
qu
y
cmo.
Bsicamente, la gestin de un proyecto se puede dividir en tres fases:
1. Concepcin y organizacin del proyecto: en esta fase, conceptual, se
formula el problema que se a de resolver determinando las tareas - los
responsables de las mismas, los tiempos y recursos con los que contamos.
2. Planificacin y presupuesto: utilizando alguno de lo mtodos se realiza la
planificacin del proyecto y se determina,`con la mayor precisin posible, las
relaciones entre(las diferentes tareas,0 el coste de los trabajos previstos y las
necesidades
de
mano
de
obra.
3. Seguimiento y ajustes: una vez que el proyecto se ha puesto en marcha, es
necesario realizar una vigilancia continua del mismo para detectar las
desviaciones producidas y realizar los ajustes necesarios.

Gestin de proyectos" se refiere a la organizacin metodolgica que se

realiza para asegurar que el trabajo realizado por el contratista cumpla con las
expectativas del cliente, y de que se entregue dentro de los lmites estipulados
para los costos y los tiempos establecidos inicialmente, independientemente de
su "fabricacin".
Para cumplir con esto, la gestin de proyectos busca asegurar la coordinacin
de las personas involucradas en el proyecto con de las tareas en beneficio de
la eficiencia y la rentabilidad.
Por este motivo, un "director del proyecto" es designado por el cliente, para
mantenerse en contacto permanente (en teora) con el director del proyecto del
contratista.
Debido a la evidente ambigedad del trmino "director del proyecto", AFNOR
predice que se preferir una alternativa para designar al director del proyecto
del cliente que podra ser "persona a cargo del proyecto".
Los trminos "director del proyecto del usuario" o "administrador del proyecto"
tambin se utilizan.
En el caso de proyectos de gran magnitud, el cliente puede designar un equipo
de directores del proyecto, es decir, un equipo del proyecto que responda a
la persona encargada del producto y que asista a la persona encargada de
administrar el proyecto, como tambin que asista en la toma de decisiones
estratgicas, polticas y en la determinacin de objetivos.
El director del proyecto deber ser relevado de sus actividades y
responsabilidades normales para que se pueda dedicar completamente a la
administracin del proyecto.
El trmino "gestin del proyecto" complementa la nocin del director del
proyecto, agregndole una dimensin adicional relacionada con la
determinacin de los objetivos estratgicos y polticos de la gestin (as, incluye
la direccin del proyecto).

Relaciones contratista - cliente

Diferencias entre los roles del contratista y del cliente
Es esencial distinguir entre el cliente y el contratista para la realizacin del
proyecto, ya que esta distincin deja bien en claro las responsabilidades de
cada una de las entidades.
. De hecho, a veces sucede que el cliente delega elecciones funcionales al
contratista bajo el pretexto de falta de conocimiento tcnico (especficamente,
un servicio de organizacin de TI que se hace cargo del proyecto y de su
puesta en marcha desde la fase de notificacin de las necesidades). Sin
embargo, slo el cliente es capaz de saber cules son las necesidades de sus
usuarios.

La falta de conocimiento de los roles de cada una de las entidades crea el

riesgo de que surjan conflictos en los que cada una de las partes
responsabilice a la otra.

Por otro lado, si bien el contratista debe tomar en cuenta los requisitos iniciales
del cliente, esto no significa que no pueda agregar nuevas funcionalidades
durante el curso mismo del proyecto si lo considera apropiado.

Comunicacin entre el contratista y el cliente

Para garantizar que el proyecto se desarrolle correctamente, es necesario
definir claramente las funciones de cada entidad y designar a un representante
del cliente y a un contratista.

En caso de ser necesario, deber organizar una reunin con los directores de
proyecto del cliente, los directores de proyecto del contratista y el delegado del
cliente (en caso de ser necesario), para resolver los conflictos relacionados con
los requerimientos del cliente o con la coordinacin del proyecto.

Finalmente, es necesario establecer un plan de capacitacin que permita al

contratista y al cliente compartir un mismo lenguaje y una misma concepcin
del proyecto en lo que se refiere a los mtodos de ejecucin del proyecto, a las
entrevistas, a las reuniones, etc.

Comit de control
Al poner en marcha un proyecto, se nombra a un Comit de Control formado
por ejecutivos de la compaa promotora del proyecto, para que controle el
curso de dicho proyecto.
Se designa a un director de proyecto que pertenece a la compaa propietaria
y se establece una fecha estimada para iniciar el proyecto. El director del
proyecto se encarga luego de armar un equipo.
Este equipo estar compuesto por
representantes de diversos departamentos
de la compaa al cual se podrn incorporar
expertos externos, es decir, personas que no
pertenezcan a la compaa y que puedan
asesorar al equipo en temas que requieran
de habilidades tcnicas o de procedimiento
que el equipo no posea.
El propsito de esta estructura temporal, implementada especficamente para
el proyecto, es guiar el proyecto en forma independiente, mantenindolo
separado de la jerarqua permanente de la compaa.
Sin embargo, el Comit de Control deber informar al Comit de Direccin en
caso de que surjan problemas durante el curso del proyecto que requieran de
una decisin estratgica. Una vez que el proyecto finaliza, se disuelve el
Comit de Control y el director del proyecto retoma sus actividades originales.

Las etapas del proyecto

Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar
por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos
importantes.
Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un
documento especfico.
Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los
requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del
tiempo establecido.
Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de
proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la
adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no
previstas inicialmente.
Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e
indispensable analizar los riesgos.
De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre,
ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos
riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos.
As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la
aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario.
En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera
que no podrn lograrse los objetivos.
El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes
involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada
acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias
para que el proyecto contine.
El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa.
La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la
entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de
vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para
la realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el
entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su
implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta
fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la
finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las
condiciones administrativas de su realizacin.

Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza

el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente.
Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la
entrega del trabajo.

Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es

decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las
expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los
correctos. En la medida en que es el contratista quien conoce el producto que
ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalacin.
Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro
fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo
MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen
otros.
Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el
cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas
responsabilidades (ciclo de toma de decisiones).

La fase preparatoria
El trmino proyecto preliminar se utiliza generalmente para referirse a todas
las etapas preparatorias necesarias para poner en marcha el proyecto.
As, la idea es definir con precisin la naturaleza del proyecto de manera que
se puedan finalizar los documentos contractuales (preparacin de un contrato)
que permitan el compromiso entre el contratista y el cliente para poner en
marcha el proyecto.
En esta fase se formaliza la decisin de comenzar con el proyecto.

Estudio de oportunidades
Esta etapa preliminar permite que las partes estudien las solicitudes del
proyecto y decidan si el concepto es viable.
El propsito de esta primera etapa es validar las solicitudes del cliente en
comparacin con los objetivos generales de la organizacin.
Consiste en la definicin del alcance del proyecto (tambin conocido como
contexto), en particular en la determinacin de usuarios finales, es decir,
aquellos para quienes est destinado el trabajo (en este caso destinatarios o
usuarios que coinciden con el perfil).
As, en esta etapa del proyecto, es importante dar lugar a los usuarios dentro
de las consideraciones globales.
Durante la fase de oportunidades, deben identificarse las necesidades
generales del cliente.

La designacin (apunte de designacin) es el documento que formaliza la

designacin del director del proyecto.

Estudio de viabilidad

El estudio de viabilidad busca analizar la viabilidad econmica, organizativa y

tcnica del proyecto.
Anlisis de las necesidades: Comenzando con el resumen del
anlisis de las necesidades, es de mucha utilidad hacer un clculo estimativo
de la inversin y del costo operativo del proyecto (en trminos de recursos
materiales y humanos), los plazos considerados y las eventuales ganancias
generadas por la inversin.

Basndose en estos clculos aproximados, el Comit de Control puede determinar

si se debe continuar con el proyecto. En caso de que se decida la continuacin,
dicho Comit deber proveer la organizacin metodolgica para el mismo.
o

Estudios de casos: el estudio de viabilidad lleva a imaginar varias

situaciones ("casos de utilizacin").

Cada caso permite la evaluacin de los riesgos del proyecto, y debe estar
acompaado por un informe de estado preliminar de los costos y beneficios de la
situacin

Estudio detallado
El anlisis de las necesidades llevado a cabo en la fase previa al proyecto slo
contempla los procesos ms importantes del mismo.

Es necesario hacer un estudio ms profundo de las necesidades para que el

cliente y el contratista puedan llegar a un acuerdo sobre el documento
contractual.
Este es el estudio preliminar tambin conocido como "diseo general". Durante
el estudio preliminar, es esencial asegurarse de que las necesidades se
expresen en trminos puramente funcionales y no en trminos de soluciones.

As, el anlisis funcional de las necesidades permitir que las partes den lugar
a las funcionalidades necesarias para el trabajo.

El anlisis funcional lleva a la finalizacin de un documento que define

funcionalmente la necesidad (independientemente de cualquier solucin
tcnica).
Este documento se denomina especificaciones funcionales, tambin
conocido como documento de diseo. Las especificaciones permiten que el
cliente exprese sus necesidades en trminos funcionales, y permiten adems
establecer claramente las limitaciones del contratista.
As, las especificaciones funcionales constituyen un documento contractual
entre el contratista y el cliente.

Estudio tcnico

El estudio tcnico es la fase en la que el diseo se adapta a la arquitectura

tcnica utilizada, describiendo y documentando el funcionamiento de cada
unidad del software.
La presentacin del estudio tcnico es lo que se denomina Trminos Tcnicos
del Contrato (TTC) o especificaciones detalladas.
El estudio detallado puede estar acompaado por la creacin de un modelo o
prototipo que le permite a los representantes de los usuarios confirmar que la
solucin escogida cumple con sus expectativas.

Fase de ejecucin

Preparacin
Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto, es necesario tomarse el
tiempo para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda
programar la ejecucin de estas tareas y determinar los recursos que deben
movilizarse.

o
o

Las siguientes herramientas y mtodos son los que generalmente se utilizan:

El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro tcnico del
proyecto, que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de
elementos).
El mtodo Pert permite organizar las tareas para optimizar su
integracin,
La tabla GANTT permite hacer una representacin grfica del
desarrollo del proyecto y as determinar su progreso.
Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que
asegurarn la calidad del proyecto.

Ejecucin

Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s. Esta etapa es responsabilidad

del contratista, con la supervisin del cliente.

Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la comunicacin

para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas.
As, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicacin, por
ej., a travs de:
el uso de un tablero que muestre grficamente los resultados del
proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de
variaciones.

un informe de progreso que permita a todas las personas

involucradas en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y
aquellas terminadas. Generalmente, "informar" incluye la preparacin completa
y la presentacin de informes sobre las actividades.

Adems, se debern organizar regularmente (una vez por semana,

preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir,
discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para
las siguientes semanas.

Documentacin
La documentacin debe acompaar al proyecto en la entrega.

En ocasiones, esta documentacin est incompleta o desactualizada; sin

embargo, es uno de los aspectos esenciales de un proyecto ya que constituye
el punto de referencia del trabajo una vez ejecutado.

Validacin
Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se
asegure de haber cumplido con las especificaciones.

El trmino Pruebas de las unidades se refiere a la validacin, por parte del

contratista, de la conformidad del producto final o resultado en funcin de cada
una de las condiciones especificadas.

Fase de implementacin:

R&I (Recepcin e inspeccin)

"R&I" (Recepcin e Inspeccin) se refiere a la verificacin de la conformidad
del trabajo de acuerdo al pedido definido en el archivo de diseo validado. R&I
es un proceso riguroso y metdico que se lleva a cabo al recibir el pedido. Se
realiza de acuerdo con el archivo de inspeccin establecido por el cliente, un
compilado de documentos que estipula la forma en que debe inspeccionarse el
trabajo. A veces, el perodo R&I es considerado temporario, cuando transcurre
durante el lapso de tiempo denominado Perodo de garanta.
Una vez que el perodo de garanta expira, finaliza esta etapa con la
elaboracin de un recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el
cliente. Dicho recibo contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el
rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya
cumplido con las especificaciones.

Prueba
La prueba consiste en la verificacin de conformidad de los servicios del
trabajo con respecto a las especificaciones tcnicas del cliente.

Instalacin
Sitios pilotos
La creacin de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones
tcnicas y en trminos de su organizacin y respuesta del usuario. La
experiencia de los sitios pilotos permite la preparacin para la puesta en
funcionamiento, un mejor entendimiento de los requisitos y una temprana
identificacin de las dificultades.

Puesta en funcionamiento
Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde
se encuentra el usuario final.
Una puesta en funcionamiento exitosa en los sitios pilotos no significa que
automticamente la puesta en funcionamiento general sea exitosa. De hecho,
durante la experimentacin, los usuarios tienen una motivacin que los
usuarios finales no poseen.
Adems, cada funcionamiento defectuoso del trabajo se registra durante la
experimentacin. La puesta en funcionamiento generalmente implica cambios
en la forma en que trabajan los usuarios, lo que se convierte en un obstculo
para la aceptacin del producto por parte de los usuarios.
De hecho, los usuarios finales generalmente buscan una motivacin fsica en
sus vidas profesionales (un incremento en sus ingresos y en su posicin
jerrquica) y una seguridad en su trabajo. Un cambio en sus hbitos de trabajo
es un obstculo para estos objetivos.

Capitalizacin
La fase de capitalizacin consiste en hacer un inventario del producto basado
en su aprovechamiento, es decir, almacenar el conocimiento tcnico derivado

del proyecto de manera que se pueda mejorar la eficiencia en la administracin

para proyectos futuros.
As, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los "recuerdos" de esta
informacin y permitir que se puedan recuperar.

Este proceso de organizacin se denomina "gestin del conocimiento",

generalmente abreviado "KM" por sus siglas en ingls.
Una rendicin de informes es muy til para todos los involucrados, ya que
permite repasar todas las variaciones del proyecto y las medidas tomadas para
su correccin.

Particularidades de las especificaciones

"Especificaciones" se refiere a un documento contractual que describe lo que
espera el cliente de parte del contratista.

Es un documento que describe, en la forma ms precisa posible y en trminos

simples, las necesidades que el contratista debe cumplir.
Slo el contratista es, en efecto, competente para proponer una solucin
tcnica adecuada.
Preferentemente, las especificaciones debern describir la necesidad en
trminos funcionales, independientemente de la solucin tcnica; excepto las
especificaciones del entorno tcnico dentro del cual debern ajustarse las
soluciones solicitadas.
Por un lado, el documento le asegura al cliente que los productos cumplen con
lo que est escrito, y, por otro lado, evita que el cliente cambie sus deseos
mientras el proyecto est en curso y le solicite al contratista nuevas
funcionalidades que no estaban contempladas inicialmente.
Las especificaciones tambin deben contener toda la informacin necesaria
para que el contratista juzgue el tamao y la complejidad del proyecto de
manera que pueda hacer la oferta lo ms apropiada posible en trminos de
costos, plazos, recursos humanos y garanta de calidad.
En este sentido, es un documento de referencia que elimina toda ambigedad
en lo que se refiere a las expectativas.

Elementos principales
Contexto

Generalmente, las especificaciones comienzan con una seccin que describe

el contexto, el cual incluye, en particular, el posicionamiento poltico y
estratgico del proyecto.
Objetivos
Las especificaciones debern permitir el rpido entendimiento de los objetivos
para que el contratista pueda entender el propsito del proyecto.
Vocabulario
Algunos proyectos fallan como consecuencia de malentendidos y, en particular,
por una falta de cultura y vocabulario comn entre el cliente y el contratista. De
hecho, cuando el cliente cree que est utilizando un trmino genrico, el
contratista a veces lo interpreta como un trmino tcnico con un significado
especfico.
Alcance
El alcance del proyecto le permite al contratista y al cliente determinar la
cantidad de personas o recursos involucrados en su implementacin.
Programacin
La programacin deseada por el cliente debe ser totalmente clara y explcita e
incluir la fecha de finalizacin del proyecto. Idealmente, los acontecimientos se
especificarn para evitar el "efecto tnel".

Introduccin al diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar

la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto.
Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores.
El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le
permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.

Cmo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras
que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duracin del proyecto.
El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal
cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo
derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar

utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las
tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a
cabo hasta que no se haya completado la ms importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que
la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una
visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs
de las tareas en el nivel de la fecha actual.

Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que
an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se
estn llevando a cabo atraviesan la lnea.
Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto
de la planificacin del proyecto!

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para

que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las
tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del
proyecto: estos se denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente
indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo.
Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de
una reunin o el producto final de un proyecto.
Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el
diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un
diamante.

Recursos
Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o
materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo
global.
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los
nombres de los responsables.
Mtodo PERT

El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su

proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos
de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin
del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de
asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser
necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones.

Red PERT

La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes

elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una
flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa
de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales,
cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas
generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en
algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

EJEMPLOS:

1.-PLANIFICACION OPTIMA DE LA MANO DE OBRA

En este proyecto, adems de utilizar el mtodo PERT para realizar la
planificacin, tendremos en cuenta las necesidades de mano de obra y su
optimizacin.
Supongamos que las tareas que lo componen, los tiempos de realizacin de las
mismas y las personas para realizar cada una de ellas son los siguientes:

La Matriz de Dependencias
Siguiendo el mtodo explicado anteriormente se ordenan las tareas en niveles,
que tienen en cuenta las relaciones de dependencia entre ellas, con el
algoritmo denominado la "Matriz de Dependencias":

Es decir:

Planificacin ptima de la mano de obra

En este ejemplo contamos con los siguientes datos:
1.
La
duracin
total
del
proyecto
es
de
17
das.
2. La duracin y las necesidades de mano de obra para la realizacin
de cada tarea son:

a. En la ltima columna se ha multiplicado la duracin de cada tarea

por el nmero de personas necesarias para su realizacin. Y en la
ltima celda se han sumado todos estos resultados.
b. El nmero ptimo de personas por da que se necesita para la
realizacin del proyecto es el que resulta de dividir la suma anterior
entre los das de duracin total del mismo, 17 en nuestro caso. Es
decir: 85 / 17 = 5 personas por da. Si la divisin diera decimales, se
redondeara al inmediato superior.
3. Las tareas del camino crtico son: A, E, G, I

4. Segn el grfico PERT realizado, para cada tarea, la fecha ms

pronto de inicio, FPi, y la fecha ms tarde de finalizacin, FTf, son:

Con los datos anteriores realizamos el siguiente grfico de tal manera

que:
1. Con flechas rojas sealamos en la primera tabla la duracin de las
tareas crticas, A, E, G, I. Por ser tareas crticas su inicio y final son
fijos.
2. Con flechas verdes sealamos en cada tarea, en la primera tabla,
desde su fecha ms pronto de inicio, FPi, hasta su fecha ms tarde de
finalizacin, FTf. Las fechas de inicio y final de estas tareas pueden
variar entre sus respectivas FPi y FTf.

Como las tareas B, C, D, H, F y J tienen un cierto margen de

maniobra y pueden iniciarse y finalizarse segn nuestras necesidades
sin que el proyecto se retrase, entonces las vamos a situar de tal
manera que se cumplan las relaciones entre ellas y que, como hemos
determinado, el nmero ptimo de personas por da sea 5. Como
ayuda utilizaremos la segunda tabla:

a. Situamos las tareas crticas, su duracin y

necesidades de mano de obra en rojo.
b. La tarea B, que puede iniciarse entre el da 10 y el
15, slo se puede comenzar el da 15, coincidiendo con
la tarea I. Las dos suman un total de 5 personas. Si
comenzase antes, al coincidir con la tarea G, el
nmero de personas necesarias sera de 6.
c. La tarea F, con una necesidad de 4 personas, slo
puede coincidir con otra tarea que necesite a una
persona. En nuestro caso, la A.
d. Las tareas H y D, 3 personas, slo pueden coincidir
con otra que tenga una necesidad de 1 2 personas.
Como la tarea D, adems, slo puede comenzar
despus de la A, entonces la nica posicin que
pueden ocupar es la establecida en la tabla.
e. Y a las tareas J y C slo les queda un inicio posible,
que se refleja en la tabla.

4. Para finalizar, con flechas azules, sealamos el inicio y la duracin

de las tareas no crticas en la primera tabla. Obteniendo el grfico de

planificacin ptima del proyecto:

Obsrvese que este grfico es el conocido "Diagrama de Gantt". De

fcil comprensin, proporciona una visin general del proyecto, de las
fechas de inicio y finalizacin de las tareas y las duraciones de las
mismas. Se podran realizar las flechas de diferentes grosores,
proporcionales a los recursos necesarios para realizar las tareas que
representan. El "Diagrama de Gantt" que hemos realizado no ofrece
informacin detallada de las relaciones entre las diferentes tareas,
aunque podamos haberlas dibujado. Con ello obtendramos una
visin
mucho
ms
real
del
proyecto.

El grfico completo de planificacin ptima de la mano de obra es el

siguiente:

Con la distribucin de las tareas segn el grfico anterior, el proyecto

se realiza en los 17 das previstos, se cumplen las relaciones entre las
diferentes tareas y se optimiza la mano de obra necesaria.

Un proyecto no se puede determinar completamente en su fase de

planificacin, pues tendremos que realizar previsiones y suposiciones
que podran no cumplirse. Es por ello por lo que en los proyectos
importantes se suelen realizar tres supuestos en la duracin de cada
tarea:
Duracin ms favorable.
Duracin ms desfavorable.
Duracin ms probable.
Cada uno de estos supuestos nos obliga a realizar una planificacin
diferente del proyecto, con diferentes duraciones y costes del mismo.

El coste y el tiempo como variables

En los ejemplos anteriores de proyectos, hemos aplicado el mtodo

PERT teniendo casi como nica variable fija el tiempo de realizacin
de cada tarea sin tener en cuenta sus costes de realizacin. En el
siguiente ejemplo s vamos a tener en cuenta el coste, realizando una
optimizacin del mismo.
Ejemplo : Proyecto de reforma de un edificio
Una comunidad de vecinos contrata a una constructora para realizar
los trabajos de reforma del edifico. Las condiciones son las
siguientes:
La constructora cuenta con 8 trabajadores, como mximo, que
pueden trabajar simultneamente en la reforma.

Las diferentes tareas se pueden realizar de forma normal, con

lo que el proyecto tendr una duracin normal, o acelerada, con
lo que el proyecto se podra terminar en menos tiempo.
Acelerar las tareas incrementa el coste de realizacin de las
mismas.

La constructora percibir 8000 euros fijos por cada da de

trabajo adems de los gastos de realizacin de las diferentes
tareas que, como se sabe por el apartado anterior, son
variables en funcin de su duracin.
Las tareas del proyecto, duracin en das y costes en euros de
las mismas son:

Segn el diagrama PERT, el camino crtico en el proyecto

normal lo forman las tareas: A, B, C, D, F y H con una duracin
de 28 das para finalizar el proyecto.

Segn el diagrama PERT, el camino crtico en el proyecto

acelerado lo forman las mismas tareas: A, B, C, D, F y H con
una duracin de 21 das para finalizar el proyecto.

El coste del proyecto normal es:

Gastos fijos: 28 das a 8000 euros por da, 224000 euros.
Coste de realizacin de las tareas: 370000 euros.
Coste
total
del
proyecto
de
duracin
normal:
224000+370000=594000 euros.
El coste del proyecto acelerado es:
Gastos fijos: 21 das a 8000 euros por da, 168000 euros.
Coste de realizacin de las tareas: 430000 euros.
Coste
total
del
proyecto
de
duracin
normal:
168000+430000=598000 euros.
El proyecto acelerado se puede terminar 7 das antes con un
incremento del coste de 4000 euros. Parece que la disminucin de los
tiempos implica, necesariamente, el aumento de los costes, y que
estamos obligados a elegir entre el tiempo y el coste. Sin embargo,
vamos a ver que podemos disminuir la duracin de realizacin del
proyecto
normal
al
mismo
tiempo
que
su
coste.
Teniendo en cuenta que la duracin de un proyecto est determinada
por la duracin de las tareas crticas, si se quiere disminuir este
tiempo tendramos que disminuir el de realizacin de dichas tareas.
Por ello, vamos a estudiar las tareas crticas para descubrir cules de
ellas se pueden realizar en menos das al tiempo que se reduce el
coste del proyecto.

Como puede observarse, disminuir el tiempo de realizacin de las

tareas A y B supone aumentar los costes del proyecto. La tarea D, al
no poder disminuir el tiempo en realizarla, no tiene influencia en el
coste. Sin embargo, el tiempo de realizacin de las tareas C, F y H se
puede
reducir
con
un
ahorro
total
de
15000
euros.
Al reducir el tiempo de realizacin de la tarea C en dos das, el de la F
en otros dos das y el de la H en un da, nuestro proyecto podr
realizarse en 23 das, 5 das menos que la duracin del proyecto
normal, y con un coste de 579000 euros, es decir, con un ahorro de
15000 euros:

Gastos fijos: 23 das a 8000 euros por da, 184000 euros.

Coste de realizacin de las tareas: 395000 euros.
Coste
total
del
proyecto
de
duracin
23
das:
184000+395000=579000 euros.

Obsrvese que, en este caso hipottico, tambin podramos decidir

realizar el proyecto en 21 das ahorrando costes con respecto al
proyecto de duracin normal. Slo acelerando las tareas crticas. Las
dems, al no influir en la duracin del proyecto, no es necesario
acelerarlas. Por lo que el proyecto se puede terminar 7 das antes que
el de duracin normal y con un ahorro de 11000 euros:
Gastos fijos: 21 das a 8000 euros por da, 168000 euros.
Coste de realizacin de las tareas: 415000 euros.
Coste
total
del
proyecto
de
duracin
21
das:
168000+415000=583000 euros.
El Director de Proyectos decidir la opcin ms conveniente.
El estudio de las condiciones particulares del proyecto nos ha
permitido realizar una optimizacin de la duracin y coste del mismo.
Con los datos obtenidos se realiza de nuevo el diagrama PERT, que
utilizaremos para la planificacin y control del proyecto.

GLOSARIO DE TERMINOS:
Actividad: trabajo realizado durante el transcurso de un Proyecto. La actividad
tiene normalmente duracin, costo y recursos requeridos y/o previstos. Las
actividades se pueden subdividir en tareas.

Actividad predecesora: en el mtodo de diagramacin con flechas, la actividad

que entra en un nodo.
Administracin del Contrato: gestin de la relacin con el vendedor.
Alcance: la suma de los productos y servicios que proporcionarn como
Proyecto.
Alcance del Producto: caractersticas y funciones que caracterizan a un
producto o servicio.
Alcance del Proyecto: labor que debe realizar para entregar un producto con
las caractersticas y funciones especficas.
Asignacin de Presupuesto de costos: distribucin de los costos estimados a
las distintas actividades del Proyecto.
Clculos de costos de ciclo de vida: el concepto de incluir los costos de
adquisicin, operaciones y eliminacin al evaluar diversas alternativas.
Camino: conjunto de actividades relacionados secuencialmente en un diagrama
de redes del Proyecto.
Camino crtico: serie de actividades que determinarn la duracin del Proyecto.
Es el camino ms largo del Proyecto.
Ciclos de vida del Proyecto: conjunto de fases del Proyecto, que por lo general
siguen un orden secuencial, cuyo nombre y cantidad estn determinados por
las necesidades del control de la organizacin u organizaciones involucradas
en el Proyecto.
Control de costos: control de los cambios en el presupuesto del Proyecto.
Control del cronograma: control de los cambios del cronograma del Proyecto.
Costos de calidad: los costos en los que se incurre para garantizar la calidad.
Cronograma del Proyecto: las flechas planificadas para realizar las actividades
y cumplir los hitos.
Curva: representacin grfica de costos acumulativos, horas de mano de obra,
porcentaje de trabajo u otras cantidades, tragados en funcin del tiempo.
Definicin de actividades: identificacin de las actividades especficas que
deben realizarse con el objeto de producir diferentes entregables del Proyecto.
Definicin de alcance: subdivisin de los principales entregables en
componentes ms pequeos y manejables para ofrecer un mayor control.
Diagrama de barras: representacin grfica de la informacin relacionada con
la planificacin. En un diagrama de barras tpico, las actividades y otros
elementos del Proyecto se enumeran de forma descendente en el lado

izquierdo del diagrama, las flechas aparecen a lo largo de la parte superior y la

duracin de las actividades se muestran como barras horizontales colocados
por la fecha, conocido como Gantt.
Diagrama de Pert: trmino que se utiliza comnmente para referirse a un
diagrama de redes del Proyecto.
Direccin de Proyectos: aplicacin de conocimientos tericos y prcticos,
herramientas y tcnicas a las actividades del Proyecto con el objeto de cumplir
sus requisitos.
Direccin del Proyecto: aplicacin de conocimientos tericos y prcticos,
herramientas y tcnicas a las actividades del Proyecto con el objeto de cumplir
sus requisitos.
Director del Proyecto: persona responsable de la Direccin del Proyecto.
Entregable: todo producto, resultado o elemento mensurable, tangible y
verificable que deba entregarse para finalizar un Proyecto o parte de un
Proyecto.
Hito: hecho o evento importante del Proyecto, normalmente la finalizacin de
algn producto entregable principal.
Gestin de Recursos Humanos: subconjunto de la Direccin de Proyectos que
incluye los procesos necesarios para emplear a las personas que participen en
el Proyecto de la forma ms eficaz posible.
Gestin del riesgos del Proyecto: subconjunto de la Direccin de Proyectos que
incluye los procesos sistemticos de identificacin, anlisis y respuesta a los
riesgos del Proyecto
Gestin del alcance de Proyecto: subconjunto de la Direccin de Proyectos que
incluye los procesos necesarios para garantizar que el Proyecto incluya todas
las actividades necesarias.
Gestin por calidad total: mtodo comn que se emplea para implementar un
programa de mejoramiento de la calidad de una organizacin.
Hiptesis: factores que se consideran verdaderas, reales o ciertas a efectos de
la planificacin.
Holgura: termina utilizado en el mtodo de diagramacin con flechas para
significar flotacin.
Iniciacin: autorizacin del Proyecto o de la fase.
Mtodo de Diagramacin por precedencia: tcnica de diagramas de redes en
los que actividades se representan mediante cuadros (o nodos). Las
actividades se enlazan mediante relaciones de precedencia para indicar la
secuencia en que se realizarn.

Mtodo del camino crtico: una tcnica de anlisis de redes que se utiliza para
predecir la duracin del Proyecto mediante el anlisis de orden lgico de las
actividades que tenga el menor grado de flexibilidad de planificacin.
Nodo: Uno de los puntos que define una red, punto de confluencia unido a
alguna de las dems lneas de dependencia o a todas.
Organizacin Proyectizada: toda estructura organizativa en la que el Director
del Proyecto tenga autoridad plena para asignar prioridades y dirigir el trabajo
de las personas asignadas al Proyecto.
Plan de Gestin de Riesgos: documenta como se llevarn a cabo los procesos
relacionados con el riesgo durante el Proyecto. Es el resultado de la
planificacin de la gestin de riesgos.
Plan del Proyecto: documento formal aprobado que se utiliza para guiar tanto la
ejecucin como el control del Proyecto.
Planificacin de la calidad: identificacin de las normas de calidad que
correspondan al Proyecto y la decisin de cmo cumplirlas.
Planificacin del Proyecto: el desarrollo y mantenimiento del plan del Proyecto.
Programa: grupo de Proyectos relacionados y gestionados de forma
coordinada. Por lo general, los programas incluyen un elemento de actividad
continuada.
Proyecto: emprendimiento temporal destinado a crear un producto, servicio o
resultado nico.
Riesgo: hecho o evento incierto o una condicin que, si se produce, tiene un
efecto positivo o negativo en los objetivos del Proyecto.
Subproyecto: porcin ms pequea del Proyecto total.