AERDORMO LA

FLORIDA DE LA
SERENA

Universidad Tcnica Federico Santa

Mara
Informe final
Leonardo Vsquez
Campos Juan Carlos Zuloaga
/2015

Maximiliano

ndice
1

Resumen Ejecutivo......................................................................................................... 2

Gestin de la Integracin del Proyecto..........................................................................2

2.1

Acta constitucin del Proyecto................................................................................. 2

2.1.1

Fecha................................................................................................................. 2

2.1.2

Nombre del proyecto......................................................................................... 3

2.1.3

Justificacin del proyecto................................................................................... 3

2.1.4

Objetivos estratgicos...................................................................................... 3

2.1.5

Criterios de xito................................................................................................ 3

2.1.6

Descripcin de riesgos....................................................................................... 3

2.1.7

Resumen de cronograma e Hitos.......................................................................3

2.1.8

Presupuesto....................................................................................................... 4

2.1.9

Requisitos para la aprobacin del proyecto.......................................................4

2.1.10 Director del proyecto y nivel de autoridad.........................................................5

2.1.11 Patrocinador y Nivel de autoridad......................................................................5

2.2

Plan para la Direccin del Proyecto..........................................................................5

2.3

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.........................................................8

2.4

Control Integrado de Cambios.................................................................................. 9

2.5

Cierre de proyecto y fases........................................................................................ 9

Gestin del Alcance del Proyecto.................................................................................. 10

3.1

EDT......................................................................................................................... 12

Gestin del Tiempo del Proyecto................................................................................. 13

Gestin de los Costos del Proyecto............................................................................... 15

Gestin de los Riesgos del Proyecto............................................................................ 20

6.1

Plan de Gestin de Riesgo...................................................................................... 20

6.1.1

Metodologa..................................................................................................... 20

6.1.2

Roles y responsabilidades................................................................................ 20

6.1.3

Presupuestos.................................................................................................... 20

6.1.4

Categoras de Riesgo....................................................................................... 20

6.1.5

Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos.................................20

6.1.6

Matriz de probabilidad e impacto.....................................................................21

6.2

Lista de riesgos...................................................................................................... 21

6.3

Anlisis cualitativo................................................................................................. 22

6.3.1
6.4

Planificacin de respuesta al riesgo.................................................................23

Monitoreo y control de riesgos............................................................................... 23

6.4.1

Nuevos riesgos................................................................................................. 23

6.4.2

Analizar los actuales........................................................................................ 23

6.4.3

Analizar ejecucin a respuesta........................................................................24

6.4.4

Riesgos residuales........................................................................................... 24

ANEXO.......................................................................................................................... 24
7.1

Registro de los Stakeholders.................................................................................. 24

7.2

Registro de riesgos................................................................................................. 25

7.3

Plan de Abastecimiento.......................................................................................... 26

7.4

Registro de cambios............................................................................................... 28

1 Resumen Ejecutivo
El presente informe trata sobre la remodelacin del Aerdromo La Florida de La Serena.
Este nace por finalizacin de la concesin del aerdromo La Florida de La Serena, con
fecha 8 de Enero de 2013 y se abre su re licitacin. El aerdromo cuenta con la
infraestructura y plataformas adecuadas para recibir las naves con que se opera en el
mercado y las nuevas que estn ingresando, pero el rea terminal de pasajeros requiere
una ampliacin y mejoramiento en su infraestructura vertical (Edificio terminal de
pasajeros) e infraestructura horizontal (vialidad, estacionamientos, entre otras). As, el
presente proyecto estar enfocado en la construccin de las nuevas obras y
modificaciones a la infraestructura.
En relacin a los objetivos que posee el proyecto, se encuentra concretar la remodelacin
y ampliacin del aeropuerto a ms tardar el da 1 de Diciembre de 2014. Adems se debe
cumplir con el Cdigo Aeronutico, Ley 18.196 la cual regula la normativa de los
aeropuertos y aerdromos. Y tambin cumplir con los compromisos y medidas
ambientales establecidas en las bases de licitacin.
Las principales obras solicitadas por el MOP a desarrollar en el proyecto son:
Ampliacin y mejoramiento del Edificio Terminal de Pasajeros, nuevo Edificio Logstico para
la DGAC, ampliacin de la cabina de la Torre de Control, mejoramiento del actual acceso al
Aeropuerto, ampliacin y reordenamiento de las reas de estacionamientos, nuevas
instalaciones para la Subestacin Elctrica de la Concesionaria, construccin y
equipamiento de nueva Planta de Acumulacin y Distribucin de Agua para red de
incendio y agua potable, adquisicin e instalacin de bombas para la planta elevadora de
aguas servidas, una nueva red de agua potable, un sistema de extincin de incendio.
Tambin la habilitacin de instalaciones para la zona de estar del personal de losa, la
ampliacin de la plataforma, nuevas torres de iluminacin, demolicin de ciertas obras
existentes y otras obras o trabajos complementarios.
Por otro lado, es importante destacar los stakeholders que posee este proyecto. Estos son:
La municipalidad de la Serena, Comit FAL, las aerolneas, DGAc(Direccin General de
Aeronutica Civil), JAC (Junta Nacional de Aeronutica Civil), los trabajadores de la obra,
los proveedores, el MOP (Ministerio de Obras Pblicas), MINSEGPRES (Ministerio Secretara
de la Presidencia), MINSAL (Ministerio de Salud), IATA (Asociacin Internacional de
Transporte Areo), OACI (Organizacin de Aviacin Civil Internacional), vecinos y
trabajadores del aeropuerto.
En relacin a la duracin del proyecto, este comienza el 4-12-2013 y termina el 21-042015. La ruta crtica posee las siguientes actividades:
1. InicioDemolicinAmpliacinReemplazo de techumbreRed
potableConexin de sistema de incendios con edifico terminalFin
2. InicioDemolicinAmpliacinReevestimientosRed
de
potableConexin de sistema de incendios con edifico terminalFin
En cuanto a los costos, el proyecto posee un presupuesto igual a es
pesos.

de

agua

agua

$ 3.558.388.736

2 Gestin de la Integracin del Proyecto

2.1 Acta constitucin del Proyecto
2.1.1 Fecha
La concesin es otorgada el da 12 de Diciembre de 2012. La fecha mxima de duracin
del proyecto es el da 1 de Diciembre de 2014.
2.1.2 Nombre del proyecto
Remodelacin de Aerdromo La Florida de La Serena
2.1.3 Justificacin del proyecto
Por finalizacin de la concesin del aerdromo La Florida de La Serena, con fecha 8 de
Enero de 2013, se abre su re licitacin. Actualmente el aerdromo cuenta con la
infraestructura y plataformas adecuadas para recibir las naves con que se opera en el
mercado y las nuevas que estn ingresando, pero el rea terminal de pasajeros requiere
una ampliacin y mejoramiento en su infraestructura vertical (Edificio terminal de
pasajeros) e infraestructura horizontal (vialidad, estacionamientos, entre otras). Con tales
modificaciones al aerdromo se pretende satisfacer la demandad actual y futuras al
menos para los prximos 7-10 aos.
La concesin est compuesta de dos etapas, la primera es la puesta en marcha de las
instalaciones existentes y modificaciones a la infraestructura. La segunda etapa es la
puesta en servicio provisoria de la totalidad de las obras. El presente proyecto estar
enfocado en la construccin de las nuevas obras, es decir, la primera etapa de la
concesin.
2.1.4 Objetivos estratgicos
Concretar la remodelacin y ampliacin del aeropuerto a ms tardar el da 1 de
Diciembre de 2014, que es donde comienza la fase 2 de la concesin, segn
cronograma de avance impuesto por el MOP.
Cumplir con el Cdigo Aeronutico, Ley 18.196 la cual regula la normativa de los
aeropuertos y aerdromos.
Cumplir con compromisos y medidas ambientales establecidas en las bases de
licitacin.
2.1.5 Criterios de xito
Obtener condiciones de servicio, confort y seguridad de primer nivel, es por eso que se
establecen 16 obras a realizar, las cuales deben ser entregadas segn especificaciones
dadas por el MOP. La descripcin de las obras se detalla en el anexo 1.
2.1.6 Descripcin de riesgos
El riesgo en un proyecto es un evento incierto o condicin incierta que si acontece,
adquiere un resultado positivo o negativo sobre el proyecto. (Se detallan en la parte de
Riesgos)
2.1.7 Resumen de cronograma e Hitos

Hitos:

Entrega de concesin: A contar de la publicacin en el Diario Oficial del Decreto

Supremo de Adjudicacin de la Concesin, la cual fue el da 12 de Diciembre de
2012.

Entrega de proyectos de ingeniera definitiva: 9 de Agosto de 2013

Respuesta del Inspector Fiscal: 4 de Diciembre de 2013, donde se aprueba
el inicio de las obras.
Inicio de obras:
(1) Primer avance: 2 de Febrero de 2014, 60 das despus de iniciar obras de
construccin. La declaracin de avance debe ser aprobado por el Inspector

Fiscal en un plazo mximo de 15 das, con la condicin que el avance acredite

al menos un avance del 5% de la totalidad de las obras.
(2) Segundo avance: 3 de Abril de 2014, 120 das despus de iniciar obras de
construccin. La declaracin de avance debe ser aprobado por el Inspector
Fiscal en un plazo mximo de 15 das, con la condicin que el avance acredite
al menos un avance del 20% de la totalidad de las obras.
(3) Tercer avance: 2 de Junio de 2014, 180 das despus de iniciar obras de
construccin. La declaracin de avance debe ser aprobado por el Inspector
Fiscal en un plazo mximo de 15 das, con la condicin que el avance acredite
al menos un avance del 50% de la totalidad de las obras.
(4) Cuarto avance: 31 de Agosto de 2014, 300 das despus de iniciar obras
de construccin. La declaracin de avance debe ser aprobado por el Inspector
Fiscal en un plazo mximo de 15 das, con la condicin que el avance acredite
al menos un avance del 90% de la totalidad de las obras.

Termino obras: El termino de las obras se da con el inicio de las puesta en servicio
provisoria de la totalidad de la obras (etapa 2) con un plazo mximo de 720 das a
contar de la entrega de la concesin (1 de Diciembre de 2014).
Resumen cronograma:

Nombre de tarea

Duracin

Inicio

0 das

Torre de control

320 das

Edificio Logistico

170 das

Edificio Terminal

350 das

Ampliacin Plataforma

90 das

Subestacin elctrica

350 das

Torres de iluminacin

205 das

Acceso aeropuerto

75 das

Planta elevadora de aguas servidas

35 das

Sistema de incendio

360 das

FIN

0 das

Comienzo

Fin

mi 04-12- mi 04-1213
13
mi 04-12- mar 2413
02-15
mi 04-12- mar 2913
07-14
mi 04-12- mar 0713
04-15
jue 01-05- mi 0314
09-14
mi 04-12- mar 0713
04-15
mi 26-02- mar 0914
12-14
mi 04-12- mar 1813
03-14
mi 22-10- mar 0914
12-14
mi 04-12- mar 2113
04-15
mar 21-04- mar 21-0415
15

2.1.8 Presupuesto
El presupuesto oficial estimado de la obra corresponde a MM$ 3.500 .Este valor es
referencial y considera el valor nominal de las obras del Contrato de Concesin,
incluyendo todos los costos del proyecto, gastos generales y utilidades, pagos de la
Sociedad Concesionaria durante la Etapa de Construccin y los costos para la elaboracin
de los proyecto de ingeniera definitiva.
El detalle de los destinos del dinero es el siguiente:
Actividad

Costo

Edificio Terminal

$ 1.353

Ampliacin Plataforma
Edificio Logstico
Torres de iluminacin
Acceso aeropuerto
Prevencin de Riesgos
Torre de control
Subestacin elctrica
Sistema de incendio
Planta elevadora de aguas
servidas
(*) Valores en millones de pesos

$
$
$
$
$
$
$
$

615
374
161
123
123
264
102
103

$ 16

2.1.9 Requisitos para la aprobacin del proyecto

Se asignar un fiscal para la etapa de construccin, la cual incluye el desarrollo del
proyecto definitivo de las obras y ejecucin de obras. Las evaluaciones de la obra deben
ser realizadas por el concesionario e informadas al Inspector Fiscal para su aprobacin,
adems se debe dar acceso al Inspector Fiscal a las dependencias donde estn
establecidos los sistemas de control estadstico a fin de examinar resultados. Se agrega
que tanto el MOP como la DGAC poseen el derecho de hacer evaluaciones de forma
independiente.
2.1.10
Director del proyecto y nivel de autoridad
Leonardo Vsquez es el Director del Proyecto. Es la mxima autoridad dentro del proyecto
y debe responde al directorio de AGUNSA como presidente del Consorcio Aeroportuario de
La Serena S.A.
2.1.11
Patrocinador y Nivel de autoridad
El MOP otorga a la concesin M$ 3.558 [CLP] es por tanto el patrocinador del proyecto. El
nivel de autoridad del MOP, ejercido a travs de un Inspector Fiscal, es de direccin y
control.
Dentro de las principales atribuciones del Inspector fiscal se menciona: inspeccionar,
aprobar o rechazar los estudios y especificaciones del proyecto de ingeniera definitiva,
fiscalizar normas de calidad, ambientales y plazos acordados, exigir modificaciones segn
corresponda a los cronogramas , proyectos o planes presentados por la sociedad
concesionaria.

2.2 Plan para la Direccin del Proyecto

En cuanto a la gestin de las comunicaciones, antes de iniciar el plan, se debe identificar a
las partes interesadas (Stakeholders) en el proyecto (Ver Anexo). Luego se procede a
determinar las necesidades de informacin de estos con respecto al proyecto y sus
avances. En esta parte del informe se busca responder a las preguntas Quin necesitar
la informacin? Cundo la necesita? Y Cmo se le proporcionar?
Para este caso se analizarn solo los stakeholders ubicados en el primer y cuarto
cuadrante de la matriz Poder/Inters, ya que estos son quienes tienen mayor inters en el
proyecto.

Inters Poco

Inters - Mucho

Poder
Mucho

Poder
Poco

II Cuadrante

MOP
MINSEGPRES
MINSAL
IATA
OACI
III Cuadrante

Vecinos
Trabajadores Aeropuerto

I Cuadrante

Municipalidad de La Serena
Comit FAL
Aerolneas
DGAC
JAC
IV Cuadrante

Trabajadores obra
Proveedores

Matriz de Poder/Inters de las partes interesadas. Elaboracin propia

Visto esto, el anlisis se realizara para 7 de las partes interesadas. Esto implica un total de
21 potenciales canales de comunicacin, segn la frmula

N Potenciales Canales=

n(n1) 7 (71)
=
=21
2
2

Se ha determinado que las necesidades y maneras de abordar los requerimientos de

informacin son los siguientes:
Municipalidad de La Serena: Necesitan estar al tanto de todos los acontecimientos que
sucedan y como estos pueden impactar en la comunidad, con el fin de otorgar permisos
y/o estableces planes de mitigacin. En general son temticas urgentes o que tienen alto
nivel de detalle, por tanto lo ms apropiado seria comunicarse de manera presencial
(reuniones) o va correo electrnico.
Comit FAL: En el caso de ocurrir alguna hecho que afecte el normal funcionamiento
operacional el contacto debe ser inmediato, por lo que para tales casos el uso del telfono
parece ser la alternativa ms rpida.
Aerolneas: Aunque su inters es alto, la informacin sobre el avance de las obras no es
de carcter urgente. Solo bastaran reportes mensuales o bimensuales, por lo que solo
sera necesario el uso de correo electrnico y una reunin al finalizar las obras.
DGAC: Como es un organismo regulador, se requiere que est al tanto de todos los
avances y futuros pasos con respecto a las obras, ya que el proyecto incluye la
construccin de un edificio para sus operaciones. Debe primar el uso del correo electrnico
y reuniones peridicas (dos veces al mes, por ejemplo) con el personal de este organismo.
JAC: Para este organismo se requiere contacto al iniciar y terminar las obras, por lo que
agendar reuniones presenciales es la mejor alternativa.
Trabajadores obra: Deben estar informados sobre los avances de la obra, los objetivos
del proyecto y el trabajo que deben realizar. Para esto se requiere comunicacin directa,
ya sea masiva o individual, por ejemplo charlas, boletines, etc.
Proveedores: Ellos necesitan contar con la informacin actualizada sobre los
requerimientos de materiales y servicios con el fin de reabastecer de manera oportuna,
con el fin de no entorpecer el avance de la obra. La comunicacin puede ser va correo
electrnico, telfono o negociaciones presenciales.
Para las comunicaciones al interior de la organizacin, se privilegiar el uso de reuniones
semanales y para eventos que requieran respuesta ms rpida se utilizar el correo
electrnico o telfono.
La Gestin de Recursos Humanos menciona que los roles directivos del proyecto quedan
divididos en 5 secciones:

Director del
Proyecto

Leonardo
Vasquez

Gerente Tcnico

Alexis
Snchez

Gerente de
Logstica y
Abastecimiento

Maximiliano
Campos

Gerente
Finanzas

Arn
Barahona

Gerente de
control de
calidad

Juan Carlos
Zuloaga

Gerente General: Cumple el rol de gran administrador y responsable de llevar acabo de

forma exitosa el proyecto, debe asegurar el cumplimiento de plazos establecidos por el
MOP, establecer correctos canales de comunicacin entre las gerencias y propiciar el
ambiente para una buena coordinacin adems de procurar un correcto funcionamiento
de cada rea.
Gerente Tcnico: Gerencia encargada de crear el proyecto de ingeniera definitiva adems
materializar todas las obras requeridas por el MOP en el aerdromo La Florida de La
Serena, tambin debe resolver cualquier problema de construccin que se presente.
Gerente de Control de Calidad: Gerencia encargada de implementar el Plan de
Autocontrol, el cual debe cumplir con:

Describir y definir los procedimientos de construccin, controles y ensayos,

indicando tipo y cantidad a realizar para asegurar calidad y exigencias tcnicas en
la totalidad de la obra.
Obtener certificacin internacional (norma ISO o similar) de todos los equipos,
dispositivos e instalaciones de la obra.

La gerencia est a cargo de verificar la correcta ejecucin de las obras estipuladas,

adems de generar los informes sobre ensayos, controles de laboratorio y/o certificados
de calidad que el Inspector Fiscal estime conveniente de los materiales utilizados para la
construccin.
Gerente de Logstica y Abastecimiento: rea encargada de coordinar y entregar
directamente todos los requerimientos y servicios del proyecto requeridos por las distintas
reas de este.
Gerente de Finanzas: La funcionalidad de esta gerencia es coordinar la entrega de fondos
y asignarlos segn corresponda, adems debe vigilar el cumplimiento del plan de costos.
Segn base de licitacin el proyecto debe contemplar Un Gerente general y al menos un
Gerente Tcnico. Adems la base de licitacin reconoce el derecho de la sociedad
concesionaria de ejecutar por si misma o subcontratar a terceras personas o empresas
para la realizacin de los proyectos de ingeniera y construccin de obra.
En cuanto a los trabajadores que realizaran las obras, se cuenta con la siguiente
informacin estimada, donde adems se aprecia el nmero de trabajadores que se
incorporaran a la faena segn ao:

Actividad
Edificio
Terminal
Ampliacin
Plataforma
Edificio
Logstico
Torres de
iluminacin
Acceso
aeropuerto
Torre de
control
Subestacin
elctrica
Sistema de
incendio
Planta
elevadora
de aguas
servidas
Total

Mano de
obra
estimad
a

2013

2014

2015

75

60

10

41
11

41
2

9
9

15

12

18

10

4
189

El presupuesto de mano de obra para

los tres aos estima en $
693.130.761 pesos, lo que
representa un 22% del costo total del
proyecto. Como se aprecia un 75%
de la mano de obra total debiese
incorporarse en el ao 2014.

4
142

La gestin de abastecimiento recae

en Maximiliano Campos, Gerente
de Logstica y Abastecimiento, nico encargado de generar las compras. La adquisicin de
materiales y maquinaria segn establecido por la base de licitacin corre por cuenta de la
concesionaria, pero todo material y maquinaria a utilizar debe pasar por una certificacin
de calidad, cuyo estudio debe ser presentado al Inspector Fiscal, quien da finalmente la
autorizacin para utilizar dichas herramientas y materiales.
35

12

En cuanto al plan de abastecimiento, este queda resumido bajo el siguiente grfico:

Plan de Abastecimiento por ao

$ 2,000,000,000
$ 1,800,000,000
$ 1,600,000,000
$ 1,400,000,000
$ 1,200,000,000
$ 1,000,000,000
$ 800,000,000
$ 600,000,000
$ 400,000,000
$ 200,000,000
$-

2013

2014

2015

El desglose de abastecimiento por fase, actividad, y ao puede ser visto en anexo.

En cuanto a la gestin del riesgo, detallado en la respectiva seccin, estar enfocada

principalmente en aquellos riesgos que puedan afectar de sobremanera. Se intentar listar
a los riesgos ms significativos (con respecto a su impacto y respectiva de probabilidad de
ocurrencia) y sus respectivos efectos, para esto se hace uso de diversos mtodo entre los
cuales se encuentran el BrainStorming, juicio de expertos y revisin de la literatura
disponible. Habr un rea especialmente encargada de prevenir y responder ante las
situaciones de riesgo, contando para ello con $120 millones de pesos (sin contar las
contingencias).
La Gestin de Tiempos y Costos son detalladas en los captulos correspondientes, pero a
grandes rasgos se enfocan en determinar costos y tiempos del proyecto as como utilizar
herramientas para su control mensual.

2.3 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Control de Alcance: Para realizar el control de alcance, se realizar la siguiente planilla con
el fin de obtener informacin sobre el rendimiento del trabajo del proyecto:

En relacin al control de costos se realizara la herramienta de gestin del valor ganado

(EVM). Esta se utilizar y analizar cada mes, con el objetivo de controlar peridicamente
los costos y as mostrar el respectivo avance al inspector fiscal, el cual exige los reportes
mensuales correspondientes. El encargado de realizar el seguimiento y llevar a cabo este
control es el Gerente de Finanzas. Para el caso de control de cronograma tambin se
utilizara la herramienta de valor ganado (EVM), este reporte estar adjunto con el del
control de costos, los detalles de cmo se controlara se explican en el captulo de gestin
de tiempo. El encargado de controlar el cronograma es el Gerente General.
Con respecto a la gestin de riesgos, se utilizaran diversas herramientas para controlar el
desempeo de esta rea. Se realizarn auditoras internas mensualmente, co el fin de
evaluar tanto la prevencin de riesgos como tambin la respuesta ante la materializacin
de alguno de estos.

Para esto se solicitaran reportes sobre la identificacin de riesgos y respuesta planificada.

A modo de ejemplo se muestra un formato de reporte que puede servir para evaluar el
desempeo del rea de prevencin de riesgos. (Ver Anexo)

2.4 Control Integrado de Cambios

Para realizar el Control Integrado de cambios, se utilizar la siguiente plantilla:
Esta ser analizada por el Gerente de Logstica y Abastecimiento, teniendo la aprobacin
de este, la solicitud ser aprobada por el Director de Proyecto y se realizar la notificacin
va comunicacin escrita al equipo pertinente acerca de la aprobacin del cambio, segn
est listo este.
Adems, como herramienta complementaria se utilizar el anlisis de variacin, con el fin
de tener mediciones del rendimiento que se usan para evaluar la magnitud de dicha
variacin. Este incluye la determinacin de la causa de la variacin y se decide si necesita
una accin correctiva.
Para esto, se utilizar la plantilla adjunta en Anexo

2.5 Cierre de proyecto y fases.

10

El cierre de proyecto corresponde a la suma de cierres de cada fase del proyecto. Cada
fase del proyecto se dar por terminada cuando el Inspector Fiscal apruebe las obras de
la fase.
Para obtener la aprobacin como mnimo se debe cumplir con las obras estipuladas en la
base de licitacin (ver gestin de alcance del proyecto) adems se fiscalizar el
cumplimiento de las especificaciones tcnicas de la DAP, OACI,DGAC la direccin de
arquitectura del MOP, recomendaciones de la IATA y FAA, cumplimiento del reglamento
general de instalaciones domiciliarias de alcantarillados y agua potable, reglamento
general de instalaciones elctricas, manual de sealizacin del trnsito del Ministerio de
Transporte y Telecomunicaciones, Normas ambientales. Por ultimo cada obra debe pasar
los ensayos de calidad del Inspector Fiscal, una vez en regla todo lo anterior se dar por
aprobada y entregada cada fase. El proyecto concluye solamente si se posee la
aprobacin de la totalidad de la obras.
La persona encargada del cierre de obras es el Gerente Tcnico, quien adems debe
documentar lecciones aprendidas, realizar actualizaciones a los activos de los procesos de
la concesionaria, archivar documentos importantes, cerrar las actividades de adquisicin
para la fase aprobada y entregada, y por ultimo realizar evaluaciones a los miembros del
equipo y liberar los recursos utilizados en tal fase. Se destaca la elaboracin de un cierre
administrativa el cual debe contener un informe con actualizacin al Plan del proyecto,
Presupuesto final, cronograma final, ndice de archivos, directorio de participantes:
proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc. Una vez finalizadas todas la
fases se debe replicar lo hecho en el cierre de cada una, pero ahora considerando el
conjunto de todas la fases con el objetivo de generar el cierre del proyecto.

3 Gestin del Alcance del Proyecto

En el marco de la relicitacin de la concesin del Aeropuerto La Florida de La Serena, el
MOP ha presentado los antecedentes para efectuar el llamado a licitacin de la nueva
concesin. La licitacin obtenida tiene por objetivo satisfacer las demandas estimadas
dentro de los prximos 7 a 10 aos, para ello se ha propuesto el mejoramiento y
ampliacin de 11 reas destinadas al Terminal de Pasajeros de dicho aerdromo, el cual
presenta una alta demanda, la que se explica principalmente por la importante actividad
minera, agrcola, pesquera y turstica en dicha zona.
La descripcin de las obras solicitadas por el MOP a desarrollar en el proyecto son:
1. Ampliacin y mejoramiento del Edificio Terminal de Pasajeros. La superficie actual del
edificio existente es de aproximadamente 3.200 [ m

]. Como resultado de la ejecucin

del proyecto, el edificio alcanzar una superficie total aproximada de 4.500[

m2 ]. En lo

principal, incluye lo siguiente:

Adquisicin, provisin e instalacin de un nuevo sistema de cinta transportadora
de equipaje facturado y dos carruseles de arribo en forma de L, en reemplazo de
las existentes.
Nuevo ascensor, en reemplazo del existente;
Nuevos revestimientos de piso, muros y cielo en todo el terminal;
Reemplazo total de la cubierta de techumbre existente.

2. Nuevo Edificio Logstico para la DGAC. Incluye oficinas, baos, bodegas, taller,
estacionamientos, sistema de agua potable, alcantarillado y electricidad.
3. Ampliacin de la cabina de la Torre de Control, que incluye la modificacin de la
terraza existente as como del acceso a la torre.

11

4. Mejoramiento del actual acceso al Aeropuerto, el que empalma a un costado del

camino a Vicua (ruta 41). Incluye obras de pavimentacin, saneamiento y
sealtica de la vialidad de acceso al rea Terminal de Pasajeros.
5. Ampliacin y reordenamiento de las reas de estacionamientos.
6. Nuevas instalaciones para la Subestacin Elctrica de la Concesionaria.
7. Construccin y equipamiento de nueva Planta de Acumulacin y Distribucin de
Agua para red de incendio y agua potable, en reemplazo de las instalaciones
existentes que permanecern sin alteraciones en su actual ubicacin y sin funcionar
una vez que entren en operacin las nuevas.
8. Adquisicin, provisin e instalacin de 2 bombas nuevas para la actual Planta
Elevadora de Aguas Servidas, en reemplazo de las existentes.
9. Nueva red de agua potable hasta las instalaciones del edificio terminal de
pasajeros, edificio logstico, sala de basura, red de riego y red de extincin de
incendio.
10.Sistema de extincin de incendio para edificio terminal e instalaciones exteriores, y
un sistema de proteccin de incendio para el edificio terminal y la torre de control.
11.Habilitacin de instalaciones para zona de estar del personal de losa.
12.Nuevo camino desde el Cuartel SEI hasta la plataforma de estacionamiento de
aviacin comercial, incluyendo pavimentacin y drenaje.
13.Ampliacin de plataforma, incluyendo pavimentacin, sistema de drenaje, ayudas
visuales y la extensin de la calle aeronutica.
14.Mejoramiento de rodajes Bravo y Charlie, que incluye ensanche pavimentado,
iluminacin, sistema de drenaje.
15.Nuevas torres de iluminacin para las obras de plataforma, ampliacin de
estacionamientos y camino de acceso al aeropuerto.
16. Demolicin, reubicacin o reinstalacin de aquellas obras existentes para dar
cabida a las nuevas obras del proyecto.
17. Otras obras y/o trabajos complementarios: paisajismo y riego, nueva sala de
residuos slidos para el rea terminal, cerco perimetral y cerco de seguridad del
aeropuerto, entre otras.

12

3.1 EDT

La aceptacin de los entregables debe pasar por dos procesos: definidos como interno y
externo. El proceso interno, es propio de la empresa y el segundo proceso de validacin
definido como externo y definitivo, est cargo del Inspector Fiscal el cual es nombrado
por Director General de Obras Pblica con el fin de velar por el cumplimento del contrato
de concesin. El Inspector Fiscal ser asesorado en aspectos de construccin de obras por
un profesional designado por el Director de aeropuertos del MOP y por un profesional
designado por el Director General de Aeronutica Civil.
El proceso Interno es una revisin en terreno a las obras sobre el cumplimiento de las
especificaciones detalladas y previamente aprobadas por el Inspector fiscal. Dichas tareas
estn a cargo de la Gerencia Tcnica y la Gerencia de Control de Calidad. La primera debe
verificar que las obras hayan sido terminadas mediante una hoja de chequeo para luego
ser entregada a la gerencia de calidad donde se deben realizar las pruebas o ensayos
necesarios para acreditar el cumplimiento de las especificaciones establecidas por el
inspector fiscal. Finalmente se genera un informe final sobre estado de obras y acciones
correctivas para ser entregado a la Gerencia Tcnica.

13

En cuanto al proceso externo, se menciona que esta cargo del Inspector Fiscal que
mediante una inspeccin tcnica de obras y revisin del informe mensual de construccin,
el cual debe ser elaborado por la concesin, se acepta o rechaza los entregables. Se
menciona que la aceptacin de entregables externa es verdaderamente el proceso en que
se revisa con el cliente que los entregables estn completos para que estos sean
aceptados formalmente mediante la respuesta del Inspector Fiscal.
El estado del proyecto y productos posee actualizaciones mensuales, esto debido a la
periodicidad en que se deben presentar los entregables al inspector fiscal. La tcnica a
utilizar ser el EVA, ya que permite ver avances en tiempos y costos del proyecto, tales
labores estarn a cargo de la Gerencia General y Finanzas. Adems se sumaran las
actualizaciones de alcances aprobados y objetados por el inspector fiscal, el cual a su vez
genera actualizaciones al plan de direccin del proyecto.

4 Gestin del Tiempo del Proyecto

A continuacin se entrega el cronograma del proyecto, las actividades de la ruta crtica
estn destacas en rojo.

Identificaci
Nombre de tarea
n

Duraci
Comienzo
n

1 Inicio

0 das

2 Torre de control

320
das

Construir torre de
60 das
control provisoria

Demolicin

45 das

Modificar acceso

40 das

Ampliacin

180
das

Modificar terraza

35 das

Red de agua
potable

9 Edificio Logstico
Servicios
bsicos
Sistema de
11
agua potable

10

30 das
170
das
80
das
30 das

12

Alcantarillado

30 das

13

Electricidad

20 das

14

Oficinas

60 das

15

Baos

15 das

16

Bodegas

30 das

17

Taller

90 das

18

Estacionamientos 30 das

mi 04-1213
mi 0412-13
mi 04-1213
mi 26-0214
mi 30-0414
mi 30-0414
mi 07-0115
mi 07-0115
mi 0412-13
mi 0412-13
mi 15-0114
mi 04-1213
mi 26-0214
mi 26-0314
mi 26-0314
mi 26-0314
mi 26-0314
mi 26-0314

Fin

mi 04-1213
mar 2402-15
mar 25-0214
mar 29-0414
mar 24-0614
mar 06-0115
mar 24-0215
mar 17-0215
mar 2907-14
mar 2503-14
mar 25-0214
mar 14-0114
mar 25-0314
mar 17-0614
mar 15-0414
mar 06-0514
mar 29-0714
mar 06-0514

Predecesor
as

1
3
4
4
6
6

12
1
11
13
13
10
10
10

14

19 Edificio Terminal

350
das

20

Demolicin

30 das

21

Ampliacin

200
das

22

Sistema cinta
transportadora

20 das

23

Ascensor

20 das

24

Revestimientos

90 das

25
26

Red de agua
potable

Estacionamientos 20 das

Reemplazo
techumbre
Ampliacin
28
Plataforma
Pavimentacin y
29 obras
complementarias
Sistema de
30
drenaje
27

31
32
33

30 das

ayudas visuales
Subestacin
elctrica
Preparaciones

Trabajos Edif.
Terminal
Trabajos Edif.
35
Logstico
Torres de
36
iluminacin
34

90 das
90
das
70 das
15 das
20 das
350
das
60 das
30 das
30 das
205
das

37

Plataforma

25 das

38

Estacionamiento

15 das

Acceso
39 aeropuerto
iluminacin
Acceso
40
aeropuerto
41

Pavimentacin

42

Saneamiento

43

Sealticas

Planta elevadora
44 de aguas
servidas
Adquisicin de
45
bombas
Provisin e
46 Instalacin de
bombas
Sistema de
47
incendio
Construccin y
48
Equipamiento
49
Conexin edifico

30 das

mi 0412-13
mi 04-1213
mi 15-0114
mi 25-0215
mi 25-0215
mi 22-1014
mi 25-0215
mi 22-1014
mi 22-1014
jue 0105-14

mar 0704-15
mar 14-0114
mar 21-1014
mar 24-0315
mar 24-0315
mar 24-0215
mar 07-0415
mar 18-1114
mar 24-0215
mi 0309-14

jue 01-0514

mi 06-0814

jue 07-0814
jue 07-0814
mi 0412-13
mi 04-1213
mi 25-0215
mi 26-0314
mi 2602-14
jue 07-0814
mi 19-1114

mi 27-0829
14
mi 03-0929
14
mar 0704-15
mar 25-021
14
mar 07-0424,27,33
15
mar 06-0513,33
14
mar 0912-14
mi 10-0929
14
mar 09-1218,26
14

mi 26-02- mar 08-0414

14

75
das

1
20
24,27
24,27
21
24,27
21
21

41

mi 0412-13
mi 04-1260 das
13
mi 26-0215 das
14
mi 26-0210 das
14

mar 1803-14
mar 25-0214
mar 18-0314
mar 11-0314

35
das

mi 2210-14

mar 0912-14

15 das

mi 22-10- mar 11-1114

14

15,21

20 das

mi 12-11- mar 09-1214

14

45

360
das

mi 0412-13
mi 04-1240 das
13
10 das mi 26-02-

mar 2104-15
mar 28-0114
mar 11-03-

1
41
41

1
11,48

15

logstico
14
14
Conexin con
jue 07-08- mi 20-0850
10 das
exteriores
14
14
Conexin edifico
mi 08-04- mar 21-0451
10 das
terminal
15
15
Conexin torre de
mi 18-02- mar 03-0352
10 das
control
15
15

53 FIN

0 das

29,48
25,48
8,48

5,7,14,16,
17,22,23,
30,31,34,
mar 21-04- mar 21-0435,37,38,
15
15
39,42,43,
46,49,50,
51,52

Las actividades de las rutas crticas estan ligadas a la construccin del Edifcio
Terminal, como se puede apreciar en la carta gantt las rutas crticas son:
3. InicioDemolicinAmpliacinReemplazo de techumbreRed
potableConexin de sistema de incendios con edifico terminalFin
4. InicioDemolicinAmpliacinReevestimientosRed
de
potableConexin de sistema de incendios con edifico terminalFin

de

agua

agua

Para el control del cronograma se pretendende usar La Gestin del Valor Ganado, la cual
incluye el analisis de la variacin del cronograma(SV) y el indice de desempeo del
gronograma(SPI). Para un completo control, adems se debe indagar sobre las causas y
el grado desviacin respecto a la linea base del cronograma, junto con presentar
informse sobre implicaciones de esas desviaciones en el desarrollo del trabajo futuro y la
decisin sobre las acciones correctivas o preventivas a tomar.
La variacin del cronograma o variacin de agenda puede ser medida segn el siguiente
calculo:

VA=CPTECPTP
En tanto que el ndice de desempeo del programa (IDA o SPI) puede ser expresado como:

IDA=

CPTE
CPTP

(*)En caso de ser el IDA menor a uno, se debe crear una alarma de retraso.
Donde CPTE correspnde al costo del presupuesto de trabajo ejecutado y CPTP es el costo
del presupuesto de trabajo programado.
Junto con estos indices se puede generar una estimacin del plazo para terminar el
proyecto en base al actual desempeeo del programa:

IDA=

Plazo originaslestimado
IDA

La frecuencia con que se controlar el cronograma sera cada 30 das, coincidiendo con
los informes que se deben reportar al Inspector Fiscal. El area encargada de esto es la
Gerencia General, quien esta a cargo de Leonardo Vasquez.

16

5 Gestin de los Costos del Proyecto

El presente proyecto posea 9 principales actividades, las cuales son : Torre de Control,
Edificio Logstico, Edificio Terminal, Ampliacin de la Plataforma, Subestacin Elctrica,
Torres de Iluminacin, Acceso Aeropuerto, Planta Elevadora de aguas servidas y Sistema
de Incendio.
A continuacin, se indica una tabla que refleja los distintos costos por las principales
actividades:

Actividad

Edificio Terminal
Ampliacin
Plataforma
Edificio
Logstico
Torres de
iluminacin
Acceso
aeropuerto
Prevencin de
Riesgos

Torre de control
Subestacin
elctrica
Sistema de
incendio
Planta
elevadora de
aguas servidas

Costo
$
1.353.215.9
52
$
615.098.16
0
$
374.296.54
0
$
160.774.54
0
$
123.019.63
2
$
123.019.63
2
$
264.264.72
4
$
101.803.40
0
$
103.028.81
6
$
16.377.454

Inicio de
Actividad

04/12/2013

01/05/2014

04/12/2013

26/02/2014

04/12/2013

04/12/2013

04/12/2013

04/12/2013

22/10/2014

Muestra los costos por actividades principales y la fecha de inicio de esta

Respecto a esto, la lnea base de costos resulta $ 3.234.898.851. Se consideraron

reservas de gestin correspondientes al 10% de la lnea base, los cuales resultaron: $
323.489.885. De esta forma, el presupuesto a considerar es $ $ 3.558.388.736 pesos.
En el siguiente grfico se detalla de mejor manera como se distribuye cada actividad en
relacin a los costos:

17

Costos
totales
Ampliacin Plataforma

Edificio Terminal

Torres de iluminacin

Acceso
aeropuerto
3% 3% 1%
8%
4%
42%
4% Subestacin elctrica
Torre de control
5%
12%
19%
Planta elevadora de aguas servidas

Edificio Logstico

Prevencion de Riesgos

Sistema de incendio

En este, se observa que el Edificio Terminal es la actividad que en ms costos se incurre,

representando esta un 43% del total. Luego aparecen la Ampliacin de Plataforma y el
Edificio Logstico con 19% y 17% respetivamente, representando las actividades que le
siguen en importancia. Para ver el detalle del valor de cada actividad especfica revisar
Anexo.
A continuacin se muestra el desglose de cada actividad, sealando los costos de cada
actividad que esta contiene. En primer lugar se muestra el grfico correspondiente al
Edificio Terminal:

Edificio Terminal

1%
32%
45%
10%
1% 0% 6% 4% 1%

En este, destacan la Ampliacin con

transportadora
$ 13.532.160 (32%).

Demolicin

Ampliacin

Sistema cinta
transportadora

Ascensor

Revestimientos

Red de agua potable

Estacionamientos

Reemplazo techumbre

RRHH

$ 608.947.178 (45%) y el Sistema de Cinta

Luego se analiza la actividad Ampliacin de Plataforma, la que contiene las siguientes

actividades y distribucin de costos:

18

Ampliacin Plataforma

5%

Pavimentacin y
obras
complementarias

10%

Sistema de drenaje

5%

Ayudas visuales
RRHH
80%

En esta actividad se observa que la Pavimentacin y obras complementarias representan

un 80% , teniendo un costo igual a $ 492.078.528.
Respecto al Edificio Logstico, este contiene la siguiente distribucin de costos:

Edificio Logstico
Servicios basicos
8% 1%
1%

Oficinas
15%
1%
15%

Baos
Bodegas
Taller
Estacionamientos
RRHH

59%

Se destaca en este la construccin del Taller con un 59%, lo que corresponde a un costo de
$221.435.338
A continuacin se muestran la reparticin de costos referente a las Torres de Iluminacin:

Torres de iluminacin
Plataforma
Estacionamiento

19%
48%

19%

Acceso aeropuerto
iluminacin
RRHH

14%

19

En este, la mitad de los costos se los lleva la Plataforma, con un costo igual a $
76.887.270.
Luego se analiza la actividad Acceso Aeropuerto, la que contiene las siguientes actividades
y distribucin de costos:

Acceso aeropuerto
Pavimentacin

15%

Saneamiento

10%

Sealeticas
RRHH

55%
20%

En este, el 55% de los costos se los lleva la Pavimentacin, con un costo igual a $
67.660.798.
Respecto a la Torre de Control, este contena las siguientes actividades con sus respectivos
costos:

Torre de control

Construccin torre de control provisoria

Demolicin

Modificar acceso

Ampliacin
24%
36%

0%

Modificar terraza

1%

Red de agua potable

2%
RRHH

3%

34%

En este, destaca la Ampliacin con un 47%, lo que representaba un costo igual a $

75.358.834

Respecto a la Subestacin Elctrica, este contena las siguientes actividades con sus
respectivos costos:

20

Subestacin elctrica
Preparaciones
Trabajos Edif.
Terminal

13%
13%

Trabajos Edif.
Logistico

54%

RRHH

20%

En este, destaca las Preparaciones con un 54%, lo que representaba un costo igual a $
55.358.834.
Respecto al Sistema de Incendio, este presenta las siguientes actividades con sus
respectivos costos:

Sistema de incendio

41%

46%

Construccin y
Equipamiento

Conexin edifico
logistico

Conexin con
exteriores

Conexin edifico
terminal

Conexin torre de
control

RRHH

3% 3%4% 3%

Destacan con un 46% de los costos la Construccin y Equipamiento, el cual corresponde a

$46.905.890.
Por ltimo se detalla la Planta elevadora de aguas servidas:

Planta elevadora de aguas servidas

Adqusicin de
bombas

15%

Provision e
Instalacin de
bombas

19%
66%

RRHH

21

En esta, un 66% de los costos se refiere a la adquisicin de bombas, el cual representa

$ 10.764.218.
Es necesario adems controlar los costos, con el objetivo de monitorear el estado del
proyecto para actualizar sus costos y gestionar cambios de la lnea base de costo. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones
con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha
incurrido hasta la fecha.
En relacin a las herramientas a utilizar para controlar los costos, se utilizar la gestin del
valor ganado (EVM). Esta herramienta se utilizar y analizar cada mes, con el objetivo de
controlar peridicamente los costos y as mostrar el respectivo avance al inspector fiscal,
el cual exige los reportes mensuales correspondientes. El encargado de realizar el
seguimiento y llevar a cabo este control es el Gerente de Finanzas.
Esta metodologa representa una tcnica que combina medidas de alcance, cronograma y
recursos para evaluar el desempeo y el avance del proyecto. Este integra la lnea base
del alcance con la lnea base de costos, junto con la lnea base del cronograma, para
generar la lnea base para la medicin del desempeo, que facilita la evaluacin y la
medida del desempeo y del avance del proyecto por parte del equipo del proyecto. Una
de las ventajas de esta herramienta es que se pueden aplicar a todos los proyectos, en
cualquier sector. De esta forma, el EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para
cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: Valor Planificado, Valor Ganado y Costo
Real. Tambin se monitorearn las variaciones o desviaciones con respecto a la lnea base
aprobada: Variacin del cronograma y Variacin del Costo. Los valores de SV y CV pueden
convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el desempeo del costo y del
cronograma del proyecto, para compararlo con otros proyectos o con un portafolio de
proyectos. Las variaciones resultarn tiles para determinar el estado del proyecto, estos
son: ndice de desempeo del cronograma e ndice de desempeo del costo. Se puede
monitorear e informar sobre los tres parmetros (valor planificado, valor ganado y costo
real) por perodos (normalmente semanal o mensualmente) y de forma acumulativa.
Adems se utilizar el ndice de desempeo del trabajo por completar (TCPI). Este
representa una medida del desempeo del costo que se debe alcanzar con los recursos
restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestin. Se expresa como la
tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. El TCPI es
la proyeccin calculada del desempeo del costo que debe lograrse para el trabajo
restante con el propsito de cumplir con una meta de gestin especificada.

6 Gestin de los Riesgos del Proyecto

6.1 Plan de Gestin de Riesgo
6.1.1 Metodologa
Para este proyecto, la gestin del riesgo estar enfocada principalmente en aquellos
riesgos que puedan afectar de manera negativa el desarrollo de las actividades. Con el fin
de identificar esos eventos y sus respectivos efectos, es que se recurre a variados
mtodos para generar as una lista de riesgos. Entre los mtodos se incluyen: lluvia de
ideas (BrainStorming), revisin de la literatura disponible y anlisis de expertos.
Estos riesgos identificados se evaluarn cualitativamente con el fin de determinar su
potencial impacto al proyecto, dada cierta probabilidad de ocurrencia. Adicionalmente, se
plantearn las ideas para planes preventivos o correctivos segn sea el caso.
6.1.2 Roles y responsabilidades
Los roles y responsabilidades se muestran en la seccin de Recursos Humanos
Esta estructura, se modifica, de tal manera de incluir el rea de prevencin de riesgos, a
cargo de un prevencionista de riesgos. La estructura quedara de forma matricial. La idea

22

del rea de prevencin de riesgos es generar y velar por la aplicacin de protocolos que
eviten o minimicen los riesgos.
6.1.3 Presupuestos
Se estima que, sobre la base de los recursos asignados, $120 millones son necesarios para
incluir la gestin del riesgo en la lnea base de costos.
6.1.4 Categoras de Riesgo
Las potenciales causas de riesgos fueron agrupadas en cuatro categoras, las cuales son:
Tcnicos: Se agrupan aspectos tcnicos de la organizacin, propios de la ejecucin de un
proyecto de este tipo. Aqu se engloban aspectos de calidad, tecnologa, desempeo,
confiabilidad, etc
Externo: Aqu se agrupan todos los factores externos a la organizacin tales como
variaciones en el mercado, temas medioambientales, leyes, fenmenos sociales, etc.
De la Organizacin: En este grupo se encuentran los factores relacionados con el
financiamiento del proyecto, las prioridades de este, los recursos y dependencias.
Direccin de Proyectos: Aqu se agrupan todos los aspectos relacionados con el equipo
de direccin del proyecto. Son todos los aspectos relacionados con planificacin, control y
comunicacin. Adems se incluyen las estimaciones realizadas.

6.1.5 Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos

Se proceder a realizar una evaluacin del nivel de impacto de los eventos de riesgo
definidos, para cuatro de los objetivos del proyecto. Para esto se utiliza una matriz que
define Escalas de Impacto, para cuatro objetivos del proyecto. La matriz se muestra a
continuacin

Objetivo
del
proyecto
Costo
Tiempo
Alcance

Calidad

Muy Bajo
0,05

Nivel de Impacto
Bajo
Moderado
Alto
0,1
0,2
0,4

Aumento del
costo
Insignificante
Aumento de
tiempo
insignificante
Disminucin
del alcance
apenas
perceptible

Aumento del
Costo <
10%
Aumento del
tiempo < 5%

Degradacin
de la calidad
apenas
perceptible

Solo se ven
afectadas las
aplicaciones
muy
exigentes

reas
secundarias
del alcance
afectadas

Aumento del
costo del 10 20%
Aumento del
tiempo del 5
- 10%
reas
principales
del alcance
afectadas
La reduccin
de la calidad
requiere la
aprobacin
del
patrocinador

Muy Alto
0,8

Aumento del
costo del 20 40%
Aumento del
tiempo del 10
- 20%
Reduccin
del alcance
inaceptable
para el
patrocinador
Reduccin de
la calidad,
inaceptable
para el
patrocinador

Aumento del
costo >
40%
Aumento del
tiempo >
20%
El elemento
final del
proyecto es
efectivament
e inservible
El efecto final
del proyecto
efectivament
e inservible

Tabla extrada desde el PMBook

Adicional a esto, se le debe asignar una probabilidad de ocurrencia a cada evento
identificado. Esto se hace segn la siguiente tabla

Probabilidad de evento
Altamente probable
Muy Probable
Probable

Sigla
AP
MP
P

Factor
0,9
0,7
0,5

23

Poco Probable
PP
0,3
Improbable
IP
0,1
Tabla realizada con informacin extrada desde el PMBook

6.1.6 Matriz de probabilidad e impacto

Esta matriz vincula la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con su impacto sobre los
objetivos del proyecto, en el caso de acontecer ese riesgo. Los riesgos se priorizan de
acuerdo a sus efectos, siendo para este casos riesgo de Alta, Mediana o Baja
importancia.
Probabili
dad

(AP) 0,9

Muy
Bajo
0,05
Bajo

Bajo

(MP) 0,7

Bajo

(P) 0,5

Bajo

0,1
Moderad
o
Moderad
o
Bajo

(PP) 0,3

Bajo

Bajo

(IP) 0,1

Bajo

Bajo

Impacto
Modera
do
0,2
Alto
Moderad
o
Moderad
o
Moderad
o
Bajo

Alto
0,4
Alto

Muy
Alto
0,8
Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Moderad
o
Bajo

Alto

Moderad
o
Tabla realizada segn la matriz de probabilidad-Impacto expuesta en el PMBook

6.2 Lista de riesgos

A travs de las tcnicas anteriormente mencionadas, se logra generar una lista de eventos
de riesgo, adems se han agrupado en categoras segn su impacto en ciertos objetivos
del proyecto tales como Costos, Tiempo, Alcance y Calidad.

ID

Evento

Categora

Descubrimiento de algn objeto

de inters arqueolgico
Dao al medioambiente

Tcnico

2
3
4
5
6

Ocurrencia de algn fenmeno

natural
Paralizacin o interferencia de las
actividades de la obra
Escasez de materiales

Direccin de
Proyectos
Externo
Organizacional
Externo

Incumplimiento de las
especificaciones tcnicas durante
la ejecucin
Multas provenientes de
incumplimientos de contrato
Escasez de recursos financieros

Direccin de
Proyectos
Organizacional

Carencia de mano de obra

Externo

10

Interpretacin inadecuada de
leyes atingentes al proyecto
Accidentes laborales

Direccin de
Proyectos
Tcnico

11

Tcnico

24

12

14

Cambios en la normativa
aeroportuaria
Cambios en leyes atingentes al
proyecto
Errores de diseo

15

Materiales defectuosos

16

Incumplimiento de las normas de

calidad
No aprobacin de los planos por
parte del inspector fiscal

13

17

Externo
Externo
Direccin de
Proyectos
Tcnico
Tcnico
Direccin de
Proyectos

6.3 Anlisis cualitativo

ID

2
3
4

5
6

8
9
10

11

Evento

Impacto

Probabili
dad de
Ocurrenci
a

Costos

Tiemp
o

Alcanc
e

Calida
d

Descubrimiento
de algn objeto
de inters
arqueolgico
Dao al
medioambiente

Moderad
o

Alto

Muy Bajo

Muy
Bajo

Improbable
(0,1)

Moderad
o

Bajo

Bajo

Muy
Bajo

Poco Probable
(0,3)

Ocurrencia de
algn fenmeno
natural
Paralizacin o
interferencia de
las actividades
de la obra
Escasez de
materiales

Alto

Alto

Bajo

Bajo

Probable (0,5)

Bajo

Alto

Muy Bajo

Muy
Bajo

Poco Probable
(0,3)

Bajo

Alto

Muy Bajo

Bajo

Poco Probable
(0,3)

Incumplimiento
de las
especificaciones
tcnicas durante
la ejecucin
Multas
provenientes de
incumplimientos
de contrato
Escasez de
recursos
financieros
Carencia de
mano de obra

Moderad
o

Moderad
o

Bajo

Alto

Poco Probable
(0,3)

Alto

Bajo

Muy Bajo

Muy
Bajo

Poco Probable
(0,3)

Bajo

Moderad
o

Moderado

Modera
do

Poco Probable
(0,3)

Bajo

Alto

Bajo

Modera
do

Poco Probable
(0,3)

Interpretacin
inadecuada de
leyes atingentes
al proyecto
Accidentes
laborales

Alto

Moderad
o

Alto

Modera
do

Poco Probable
(0,3)

Moderad
o

Moderad
o

Muy Bajo

Muy
Bajo

Probable (0,5)

25

12

Cambios en la
normativa
aeroportuaria
Cambios en
leyes atingentes
al proyecto
Errores de
diseo

Moderad
o

Moderad
o

Moderado

Modera
do

Poco Probable
(0,3)

Moderad
o

Moderad
o

Moderado

Modera
do

Poco Probable
(0,3)

Moderad
o

Alto

Bajo

Muy
Bajo

Poco Probable
(0,3)

15

Materiales
defectuosos

Moderad
o

Muy Bajo

Bajo

Muy
Alto

Poco Probable
(0,3)

16

Incumplimiento
de las normas
de calidad
No aprobacin
de los planos por
parte del
inspector fiscal

Moderad
o

Bajo

Moderado

Muy
Alto

Poco Probable
(0,3)

Moderad
o

Muy Alto

Bajo

Muy
Bajo

Probable (0,5)

13
14

17

6.3.1 Planificacin de respuesta al riesgo

Evitar: El quipo debe actuar para eliminar dicha amenaza o proteger al equipo de ser
afectados por el impacto. Entre estos riesgos se encuentran errores de diseo, falta de
recursos, malas gestiones, etc.
Transferir: Se intentar trasladar la responsabilidad de la respuesta a un tercero. Aqu se
incluirn todos los posibles eventos que puedan ser asegurados mediante una pliza de
seguro. Tambin se incluyen los casos donde se aplique subcontratacin (personal) o
leasing (maquinaria).
Aceptar: Se est consciente del riesgo, mas no se hacen mayores esfuerzos por evitarlo.
O solo se toman medidas una vez que este riesgo se haya materializado. Aqu se incluyen
a los riesgos del tipo
Mitigar: Se utiliza para riesgos que se considerados de alto impacto. Aqu se acta para
reducir el impacto o la probabilidad de este riesgo a niveles aceptables o al mnimo
impacto posible. En este grupo se encuentran los cambios en las leyes atingentes al
proyecto, daos medioambientales, etc.

6.4 Monitoreo y control de riesgos

6.4.1 Nuevos riesgos
El anlisis de riesgos debe ser un proceso continuo, el cual debe ser realizado de manera
peridica y deben participar todos los agentes involucrados. Esto estar a cargo del rea
de prevencin de riesgos, y se sugiere realizarlo una vez cada la semana.
6.4.2 Analizar los actuales
Se debe realizar un seguimiento de todos los riesgos identificados hasta la fecha, con el fin
de mantenerlos bajo control y mantener informadas a las partes interesadas. Esto tambin
est a cargo del rea de prevencin de riesgos
6.4.3 Analizar ejecucin a respuesta
La gestin del rea de prevencin de riesgos tambin debe ser supervisada, esto se hace
midiendo los sistemas implementados y las respuestas a ciertos eventos.
6.4.4 Riesgos residuales
En caso de generarse riesgos residuales y/o secundarios, se debe aplicar el plan de
contingencia. Este plan est incluido dentro del costo, y es aplicable solo a los riesgos
residuales, ya que estos se producen luego de ser aplicadas las estrategias de respuesta
ante riesgos principales, por lo que son riesgos conocidos.

26

7 ANEXO
7.1 Registro de los Stakeholders
La siguiente lista muestra los principales stakeholders y explica el significado de algunas
siglas utilizadas:
1. Trabajadores del Aerdromo: Representan a los trabajadores actuales que posee
el establecimiento y que no forman parte del proyecto, por lo que sus actividades
diarias no se veran alteradas.
2. Trabajadores de la obra: Representan a los trabajadores que se contrataran para
realizar las obras especficas de los proyectos, es por esto que estn vinculados
estrechamente con esto y su inters es alto.
3. Proveedores: Abarcan los distintos proveedores desde donde se abastecern los
diferentes materiales u herramientas para la realizacin de las obras.
4. Vecinos: Se refiere a las personas o entidades que se ubiquen en sectores cercanos al
aerdromo, de esta forma el aerdromo en s les afecta directamente a ellos por la
cercana que poseen con este y cualquier alteracin o remodelacin les provoca un alto
inters.
5. MOP (Ministerio de Obras Pblicas): es la secretara del Estado que est a cargo
de toda la infraestructura pblica de carcter fiscal a lo largo del pas. Como organismo
del Estado posee un gran poder, pero su inters por este proyecto es poco debido a la
magnitud de este.
6. Municipalidad de La Serena: este estamento tiene como misin entregar a la
comunidad de forma cercana y amable un servicio oportuno y de calidad, promoviendo
la participacin ciudadana de los actores locales para el desarrollo de la comuna, sus
habitantes, la Municipalidad y sus funcionarios y funcionarias. Por lo tanto el proyecto
les genera un inters alto debido a la mejora de un servicio hacia la comunidad que se
genera.
7. DGAC (Direccin General de Aeronutica Civil): es el organismo encargado de la
seguridad aeronutica del pas y de la infraestructura aeroportuaria nacional. Este
organismo depende de la Fuerza Area de Chile .Tiene como objetivo normar, certificar
y fiscalizar las actividades areas que se realizan en el espacio areo de
responsabilidad de Chile y las que ejecutan usuarios nacionales en el extranjero. Posee
una gran responsabilidad y poder en el mbito aeronutico nacional, por lo que su
inters en el proyecto es alto.
8. Comit FAL (Comit de Facilitacin de Aeropuertos y Aerdromos):
Corresponde a un comit existente en todos los aeropuertos, el cual tiene como funcin
principal arbitrar las medidas para dar solucin a los problemas de diaria ocurrencia
en los recintos aeroportuarios, en la esfera de la facilitacin y someter a la
consideracin de la Comisin Nacional aquellas anomalas y deficiencias que detecten
y cuya solucin requiera de una normativa general.
9. JAC (Junta Nacional de Aeronutica Civil): Es un servicio pblico que tiene por
objetivo ejecutar la direccin superior de la aviacin civil en Chile, gestionando polticas
pblicas que promuevan su desarrollo y, especialmente, el del transporte areo
comercial nacional e internacional, con el fin de que exista la mayor cantidad de
servicios areos accesibles, en beneficio de los usuarios de este modo de transporte.
Es por esto que este proyecto es de alto inters, pues tiene relacin directa con las
polticas pblicas a las que incluye.
10.MINSEGPRES (Ministerio Secretara de la Presidencia): Este ministerio tiene la
misin de facilitar y coordinar el desarrollo y cumplimiento de la agenda programtica
y legislativa del gobierno. Posee un gran poder pero este proyecto en particular no
genera un alto inters pues no tiene mucha relacin con sus actividades.
11.MINSAL (Ministerio de Salud): Este ministerio busca contribuir a elevar el nivel de
salud de la poblacin; desarrollar armnicamente los sistemas de salud, centrados en
las personas; fortalecer el control de los factores que puedan afectar la salud y reforzar
la gestin de la red nacional de atencin. Debido a esto se observa que no posee
demasiada relacin con el proyecto, por lo que su inters de poco.
12.Aerolneas: Abarca las distintas lneas areas que participan y se encuentran en el
Aeropuerto. Poseen un alto inters en el proyecto, pues les afecta directamente en sus
actividades diarias.
13.IATA (Asociacin Internacional de Transporte Areo): busca ayudar a las lneas
areas simplificando los procesos e incrementando la conveniencia del flujo financiero

27

de sus ingresos mientras reduce costos y aumenta la eficiencia. Posee un alto poder a
nivel organizativo e internacional, pero su inters es poco debido a la magnitud
pequea del proyecto.
14.OACI (Organizacin de Aviacin Civil Internacional): es una agencia de la
Organizacin de las Naciones Unidas que busca fomentar las artes para disear rutas
areas, aeropuertos y apoyo para la navegacin area en la aviacin civil internacional.
Tambin satisfacer las necesidades de los pueblos del mundo en lo relacionado a
transportes areos seguros, regulares, eficientes y econmicos. Es por esto que posee
un alto poder a nivel internacional pero en este proyecto en particular no posee un alto
nivel de inters.

7.2 Registro de riesgos

Riesgo Identificado
Enfoque de la respuesta
Evitar | Transferir | Mitigar | Aceptar
Herramientas a utilizar

Fuentes de Informacin

Roles y responsabilidades
Nombre

Responsabilidad

Actividad #1
Lder/Encargado
Miembros del equipo

Personas que bridan soporte

Actividad #2
Lder/Encargado
Miembros del equipo

Personas que bridan soporte

28

Evento

Costos

Impacto
Tiempo
Alcance

Calidad

(Nombre del evento)

7.3 Plan de Abastecimiento

Actividad
Edificio Terminal
Demolicin
Ampliacin
Sistema cinta
transportadora
Ascensor
Revestimientos
Red de agua potable
Estacionamientos
Reemplazo
techumbre
Ampliacin
Plataforma
Pavimentacin y
obras
complementarias

Plan de Abastecimiento
Costo
2013
$
1.467.685.72
0
$
$
10.149.12
10.149.120
0

$
13.532.160
$
54.128.638
$
81.192.957
$
4.059.648
$
6.766.080
$
135.321.59
5

$
135.321.595
$
553.588.344

Subestacin
elctrica
Preparaciones
Trabajos Edif.
Terminal
Trabajos Edif.
Logistico
Torres de

$
55.358.834
$
20.298.239
$
13.378.385
$

Ayudas visuales
Actividad

2015

$
608.947.17
8

$
608.947.178
$
13.532.160
$
54.128.638
$
81.192.957
$
4.059.648
$
6.766.080

$
492.078.528
$
30.754.908
$
30.754.908
Costo
$
911.062.73
8

Sistema de drenaje

2014

$
492.078.52
8
$
30.754.908
$
30.754.908

$
55.358.83
4
$
20.298.239
$
13.378.385

29

iluminacin
Plataforma
Estacionamiento
Acceso aeropuerto
iluminacin
Acceso aeropuerto
Pavimentacin
Saneamiento
Sealeticas
Planta elevadora
de aguas servidas
Adqusicin de
bombas
Provision e
Instalacin de
bombas
Sistema de
incendio
Construccin y
Equipamiento
Conexin edifico
logistico
Conexin con
exteriores
Conexin edifico
terminal
Conexin torre de
control
Torre de control

822.027.28
0
$
76.887.270
$
23.066.181
$
30.754.908
$
691.318.92
1
$
67.660.798
$
24.603.926
$
12.301.963
$
586.752.23
4
$
10.764.218

$
76.887.270
$
23.066.181
$
30.754.908

$
67.660.79
8
$
24.603.926
$
12.301.963

$
10.764.218

$
3.075.491
$
572.912.52
5
$
46.905.890
$
3.174.491
$
4.075.491
$
3.395.491
$
3.175.491
$
512.185.67
2

Construccin torre de $
control provisoria
63.839.709
$
Demolicin
922.647
$
Modificar acceso
1.845.294
$
Ampliacin
90.358.834
$
Modificar terraza
7.381.178
$
Red de agua potable 4.613.236
$
343.224.77
Edificio Logstico
3
$
Servicios basicos
5.535.883
$
Oficinas
55.358.834
$
Baos
2.767.942

$
3.075.491

$
46.905.89
0
$
3.174.491
$
4.075.491
$
3.395.491
$
3.175.491

$
63.839.70
9
$
922.647
$
1.845.294
$
90.358.834
$
7.381.178
$
4.613.236

$
2.214.353

$
3.321.530
$
55.358.834
$
2.767.942

30

Bodegas
Taller
Estacionamientos

$
55.358.834
$
221.435.338
$
2.767.942

Total

$
246.128.7
03

$
55.358.834
$
221.435.33
8
$
2.767.942
$
$
1.879.947.9 252.671.75
99
5

7.4 Registro de cambios

31