295

Por qu la estructura importa?

La implementacin de la estrategia requiere de
revisar:
1. Las fronteras horizontales y verticales
2. La dinmica del mercado en el cual compite
3. La posicin y dinmica de la empresa en el
mercado
4. La organizacin interna de la empresa

296

Diseo Organizacional: Porque importa?

1. Determina la forma en cmo la empresa divide las

funciones ms importantes
2. Especifica el proceso interno de toma de
decisiones.
3. Establece el flujo de informacin para el desarrollo
normal de las operaciones.
4. Determina las caractersticas de los problemas de
agencia en la empresa.

297

Estructura y Estrategia
1. Alfred Chandler (1962): structure follows strategy
2. La estructura permite a los ejecutivos establecer
una relacin clara entre:
Recursos y capacidades de la empresa
Oportunidades que se pueden presentar
Una estructura ptima permite a la empresa
crear el mayor valor posible

298

Estructura y Estrategia
1. Una estructura adecuada permite:
Organizar el flujo de informacin
Establecer coordinacin entre empleados
Otorgar incentivos adecuados a los empleados.

2. Idea clave: la estructura de la organizacin es

fundamental para la implementacin de la
estrategia

299

Concepto de Balanced Scorecard BSC

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una
metodologa con una herramienta que ayuda a las
organizaciones a traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el
desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la
Estrategia

300

Que es estrategia?
Conjunto de acciones para alcanzar un fin

Situacin Actual

Situacin Ideal

Estrategia

301

Estrategia
1. El camino de la estrategia no es fcil
2. Obstculos difciles de superar
3. Modelo de Michael Porter y las 5 fuerzas del sector
1. Nuevos Competidores
Barreras de entrada

3. Clientes

2. Proveedores
5. Competencia

4. Productos Sustitutos

302

El BSC es una herramienta de estrategia que busca

implementar el plan estratgico de la
organizacin pero
Divorcio entre Estrategia y Operacin

El 90% de las compaas no

implementan su estrategia. Kaplan

Visin:

Cmo nos queremos ver

en el futuro?

Operacin:

Lo que estamos haciendo

ahora nos conducir hacia
ese futuro?

303

Porque hay un Divorcio entre Estrategia y

Operacin
1. Dificultad para vincular el
desempeo de los niveles operativos
con los objetivos estratgicos.
2. Falla al conectar la gestin con el
logro de los objetivos estratgicos.
3. Falla al conectar adecuadamente la
estrategia con los indicadores para
evaluar los resultados de la gestin.

304

Adems las reglas de juego de los negocios han

cambiado

1. La competencia en la era de
la informacin
2. La competencia de la era
industrial se esta
transformando en la
competencia de la era de la
informacin

305

Adems las reglas de juego de los negocios han

cambiado

3. Sistemas de control financiero

4. La habilidad para gestionar
activos intangibles se ha
convertido en algo mucho mas
decisivo que invertir y gestionar
en activos fsicos
5. Un nuevo entorno operativo

306

Por eso el BSC aparece para suplir esta necesidad

Es una herramienta que
traduce la visin y la
estrategia de una organizacin
en un amplio conjunto de
medidas de actuacin, la cual
proporciona una estructura
para un sistema de gestin y
medicin estratgica, que
informa a los usuarios cmo la
empresa avanza hacia el logro
de sus objetivos, la cual se
implementa por la
configuracin de un mapa
gobernado por relaciones
causaefecto.

Temas Estratgicos
Apoyo con software especializado

Estratgica

Definicin del
Negocio

Directiva

Objetivos e
Indicadores

Operativa

Iniciativas

Los produc tos de softw are especializados fa cilit an una implantacin comple ta del m odelo BSC.
Aut om atizan la carga de datos peridic a, la c onfiguracin de alertas e inform es. S implifican el
proces amient o de Indic adores y el anlisis de l cumplimiento de O bjetivos, Meta s e Iniciativ as.
Usualm ente permiten el acceso a los s iste mas operacionales en busca de m ayores detalle s.

307

Hoy la estrategia juega un papel primordial en las

organizaciones
Posicin actual de
la empresa

Medicin

Estrategia

BSC

Posicin futura
deseable
Visin

Conjunto de medidas de actuacin

configurados mediante un mapa
estratgico de relaciones causa efecto

308

Qu es el BSC? Construyendo el Foco Estratgico

Mapa estratgico o mapa de relacin causa efecto
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera

Perspectiva del

Perspectiva
del cliente
Cliente
Perspectiva de

procesos internos de los procesos internos

Perspectiva

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

309

El mapa estratgico del BSC

Cada relacin causa efecto crea un punto de medicin
Perspectiva
Financiera

Cumplir el Plan
de Inversiones

Perspectiva del
Cliente

Perspectiva de
procesos internos

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

Eliminar
riesgo social

Participacin en
Comunidades

Implem. Proyectos
Desarr. Sostenible

Incrementar los
ingresos 10%

Perspectiva de
Responsabilidad
Social y Medio
Ambiente

Incrementar
Produccin de
Concentrado 15%

Capacitacin
Desarrollo Cultura
Organizacional

Reducir costos
de operacin
15%

Clima
Laboral

Optimizar Procesos
Internos

Mejorar
Comunicacin
Interna

310

El mapa estratgico y los indicadores

Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Mando

F1

Perspectiva
Financiera

F4

Perspectiva de
C1 Responsabilidad

Perspectiva del
Cliente

Social y Medio
Ambiente

Perspectiva de
procesos internos

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

F3

F2

P1

P3

P2

A1
A4

A2

A3

311

Cundo se necesita establecer Modelos Balanced

Scorecard (BSC) a nivel de ciertas unidades y
cmo asegurar la coherencia entre dichos BSC y
el BSC Corporativo?
1. Cuando construimos el BSC a nivel de reas este
debe de estar alineado con el BSC Corporativo
2. La metodologa de alineamiento es por reas
3. Nos aseguramos su coherencia con el proceso de
alineamiento estratgico de sus procesos e
indicadores por los objetivos estratgicos
formuilados en el plan estratgico

312

El cuadro de mando integral BSC

1. El cuadro de mando integral BSC es mas que un nuevo
sistema de medicin: es un nuevo sistema de gestin de las
organizaciones
2. Las organizaciones innovadoras utilizan hoy en da el
cuadro de mando integral BCS como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos

313

El cuadro de mando integral BSC

3. El cuadro de mando es utilizado para:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso con ella
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y departamentales
con la estrategia
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Realizar revisiones estratgicas peridicas y
sistemticas y
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y
mejorarla

314

Sntomas de problemas en las organizaciones

Sntomas

Problemas

1. Divorcio entre la estrategia y la

operacin
2. Falta de compromiso de la alta
direccin
3. Falta de compromiso de la
compaa en la ejecucin a travs
de los procesos
4. Robert Kaplan: el 90% de las
organizaciones no implementan
su estrategia
5. Muchos problemas ocultos
efecto iceberg

315

Ms sntomas de problemas y de esta advertencia:

1. Falta de Coordinacin entre los distintos
procesos
2. Responsabilidades no claras
3. No hay planificacin Financiera
4. Alto Apalancamiento
5. Errores logsticos
6. Falta de Informacin confiable
7. Alto reproceso por errores
8. Sobre costos no planificados
9. Riesgo tributario
10. Altos costos financieros

316

Las consecuencias

1.
2.
3.
4.

Logstica y compras
Mantenimiento
Proveedores
Operacin minera de
extraccin
5. Seguridad
6. Paradas intempestivas

317

La ejecucin es la pieza clave para una buena

implementacin de la estrategia

1. La capacidad de ejecutar una estrategia es ms

importante que la calidad de la estrategia en s
2. Es la ejecucin mas importante que la visin?
3. En la mayora de los casos el verdadero problema no
es una mala estrategia sino su mala aplicacin

318

Hoy tenemos esta foto

Slo el 10% de las organizaciones
ejecutan eficientemente sus estrategias

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barrera de la
Visin

Barrera de las
personas

Barrera de la
direccin

Barrera de los
recursos

319

A que se debe que las organizaciones tengan

dificultades para poner en prctica estrategias
correctamente formuladas?
1. En la economa industrial las empresas creaban valor
con sus activos materiales
2. En la economa actual los activos intangibles son la
fuente mas importante de ventaja competitiva, por lo
tanto, se necesitan herramientas que describan los
activos basados en el conocimiento y las estrategias
de creacin de valor

320

A que se debe que las organizaciones tengan

dificultades para poner en prctica estrategias
correctamente formuladas?
3. Sin estas herramientas disponibles, las compaas han
tenido dificultades de gestionar lo que no podan
describir o medir
4. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema
de gestin, diseado para gestionar la estrategia

321

A que se debe que las organizaciones tengan

dificultades para poner en prctica estrategias
correctamente formuladas?

Estrategia
Informacin,
resultados,
mensaje no
fluye

Operacin

322

El xito viene de hacer que la estrategia sea el

trabajo diario de todo el mundo
1. El BSC resulto en la herramienta que otorgaba a toda
la organizacin del control de su estrategia
2. Dejamos de lado los indicadores netamente
financieros para empezar a medir la estrategia
3. En consecuencia, todos los objetivos y los indicadores
de un cuadro de mando integral deben derivarse de la
visin y de la estrategia de la organizacin

La disciplina de las personas a la

disciplina en la organizacin