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ENTREVISTA

Emília ViEira

Accenture digitAl business

DISRUPÇÃO DIGITAL:

rAndstAd

COMO ATRAIR OS COLABORADORES DAS GERAÇÕES Y E Z

O investiMentO segurO

Passa POr activOs sólidOs MULTIPLICADOR DO CRESCIMENTO
Passa POr activOs sólidOs
MULTIPLICADOR DO CRESCIMENTO

FEvErEIrO 2016

n º 119 · ii sÉrie 2,95 euros (CoNT.)

2016 n º 119 · ii sÉrie 2,95 euros (CoNT.) www.executivedigest.pt Mind quê? Fulness!!! Google, Nike,

www.executivedigest.pt

Mind quê? Fulness!!!

Google, Nike, Intel, Apple. Ou BPI, EDP, Novabase, Cetelem…

Sim, são empresas que já oferecem sessões de Mindfulness aos seus colaboradores e os resultados junto das organizações tendem a consolidar. não é de estranhar, por isso, que desde há dois anos o fórum de davos comece todos os dias com uma sessão de Mindfulness. já ouviu falar?

CADERNOS

ESPECIAIS

inoVação E EmprEEndEdorismo GEstão dE frotas

ESPECIAIS inoVação E EmprEEndEdorismo GEstão dE frotas GESTÃO os noVos dEsafios do “sEnhor tEsla” o que

GESTÃO

os noVos dEsafios do “sEnhor tEsla”

dE frotas GESTÃO os noVos dEsafios do “sEnhor tEsla” o que será a Alphabet quando crescer?

o que será a Alphabet quando crescer? vislumbres do futuro

do “sEnhor tEsla” o que será a Alphabet quando crescer? vislumbres do futuro 00119 5 6
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Nota

Ricardo Florêncio

ricardo.florencio@multipublicacoes.pt

Nota Ricardo Florêncio ricardo.florencio@multipublicacoes.pt Era suposto………. ViVemos os últimos cinco meses num

Era suposto……….

ViVemos os últimos cinco meses num rebuliço de eleições. desde setembro que existem uma série de indefinições: primeiro, criadas pelas mecânicas das próprias eleições legislatiVas; depois, atendendo aos resultados das mesmas e a todas as situações que se ViVeram durante os meses seguintes. por fim, pelas eleições presidenciais.

A gora, passados estes momentos turbulentos, já estamos mu- nidos de todos os dados, para que pudéssemos enfrentar os tempos que se avizinham. Era suposto termos alguma estabi- lidade das diversas políticas, para que pudéssemos trabalhar no que realmente interessa. Era suposto, que investidores,

nacionais e internacionais, pudessem ter algumas certezas sobre o rumo que vamos ter. Era suposto que os principais objectivos do que se pretendem levar a cabo estivessem perfeitamente definidos. Era suposto dar alguma estabilidade e confiança a toda a popula- ção, aos empresários, não esquecendo o tão importante mercado internacional. Até era suposto não se aumentarem ainda mais os impostos, pois esse caminho sempre foi apontado pelos actuais governantes como errado, destruidor da Economia, das empresas e do emprego. Contudo, estamos a assistir ao contínuo aumento de impostos, sejam eles directos, indirectos, encapotados, o que seja…. Na verdade, era suposto, mas a ver vamos o que o futuro nos reserva! Uma nota final, para o desaparecimento de um amigo, e um parceiro da Executive Digest de alguns anos, que nos deixou abruptamente no passado dia 31 de Janeiro. Obrigado Pedro Alves Costa.

no passado dia 31 de Janeiro. Obrigado Pedro Alves Costa. Conselho editorial Alexandre Relvas | Álvaro
no passado dia 31 de Janeiro. Obrigado Pedro Alves Costa. Conselho editorial Alexandre Relvas | Álvaro
no passado dia 31 de Janeiro. Obrigado Pedro Alves Costa. Conselho editorial Alexandre Relvas | Álvaro

Conselho editorial

Alexandre Relvas | Álvaro Nascimento | António Casanova | António Ramalho Gustavo Guimarães | João Duque | Jorge Magalhães Correia Jorge Marrão | José Galamba de Oliveira | José Miguel Leonardo Luís Filipe Pereira | Luís Mira Amaral | Luís Paulo Salvado Manuel Lopes da Costa | Nelson Pires | Paulo Carmona Paulo Morgado | Paulo Ramada | Pedro Oliveira Rodrigo Guimarães | Rui Paiva

direCtor

Ricardo Florêncio ricardo.florêncio@executivedigest.pt

direCtora de redaCção

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redaCção e Colaboradores

Helena Rua | Ana Alves (tradução)

Colaboradores internaCionais

Joddy Hoffer | Paul Adler | Alan Deutshman

aCordos internaCionais e exClusivos

Fast Company | Mit Sloan Management Review Strategy+Business | Foreign Policy | Outlook | Accenture

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Projecto Gráfico DesignGlow Editor de Arte Bernardo Ferraz · DesignGlow

FotograFia

Nuno Carrancho NC Produções | PAF! Paulo Alexandrino Fotografia IngImage.com/AIC

Nº Registo ERC 118529 Depósito Legal 81 367/94 ISSN 0874-0526 Tiragem 17.000 exemplares · Periodicidade Mensal

Impressão e Acabamento Lidergraf Sustainable Printing Distribuição Urbanos Press - Rua 1º de Maio Centro Empresarial da Granja - Junqueira - 2625 - 717 Vialonga

assinaturas

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| 2 Anos · 53 Euros Europa · 75 Euros (1 ano) Av.ª Sidónio Pais, n.º

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Conselho de administração

Ricardo Florêncio

ComerCial e PubliCidade Tel. 210 123 413 | Fax. 210 123 444

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margarida.sousa@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 413 Miguel Camacho miguel.camacho@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 441 Tânia Rodrigues tania.rodrigues@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 411 Mário Serra mario.serra@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 450

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Filipa Pereira filipa.pereira@multipublicacoes.pt | Tel: 210 123 412

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marketing e ComuniCação

marketing@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 441 Filipa Pereira filipa.pereira@multipublicacoes.pt | Tel: 210 123 412 Sónia Almeida sonia.almeida@multipublicacoes.pt | Tel: 210 123 418

online

Filipa Pereira filipa.pereira@multipublicacoes.pt | Tel: 210 123 412

dePartamento administrativo

Teresa Vultos teresa.vultos@multipublicacoes.pt Carla Barbosa carla.barbosa@multipublicacoes.pt

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Tel. 210 123 400 | Fax. 210 123 444 Visite-nos em www.executivedigest.pt 004 Executive Digest

Visite-nos em www.executivedigest.pt

Mind quê? Fulness!!! Google, Nike, Intel, Apple. Ou BPI, EDP, Novabase, Cetelem… São empresas que
Mind quê?
Fulness!!!
Google, Nike, Intel, Apple. Ou BPI, EDP, Novabase, Cetelem…
São empresas que já ofercem sessões de Mindfulness
aos seus colaboradores e os resultados junto
das organizações tendem a consolidar
022
o quE sErá a alphabEt quando
o quE sErá a
alphabEt quando

crEscEr?

VislumbrEs

do futuro

Para mudar realmente o mundo, a holding da Google precisará de algo que faltou a muitos outros laboratórios industriais: uma estratégia de comercialização eficaz. [[]035

Cibersegurança, manipulação genética ou cidades interligadas são algumas tendências futuras. Mas há empresas e cidades que já as adoptaram e as estão a testar. [[]039

e cidades que já as adoptaram e as estão a testar. [[]039 a poio: Nº 119
a poio:
a poio:
que já as adoptaram e as estão a testar. [[]039 a poio: Nº 119 · FEVEREIRo
que já as adoptaram e as estão a testar. [[]039 a poio: Nº 119 · FEVEREIRo
que já as adoptaram e as estão a testar. [[]039 a poio: Nº 119 · FEVEREIRo

Nº 119 · FEVEREIRo 2016

016 entrevista «o investimento seguro passa por seleccionar activos sólidos» emília vieira, Co-fundadora e
016
entrevista
«o investimento seguro
passa por seleccionar
activos sólidos»
emília vieira, Co-fundadora
e presidente do conselho
de administração da Casa
de investimentos
008
Conselho editorial
c a d E rno
» Alterações políticas
gestão
042
» A indigestão da Chipotle
» «Satisfazer o cliente
significa melhorar o mix»
O que
Francisco Cavaleiro de Ferreira,
managing director da Multi
Portugal e espanha
acontece
em África
079
» o novo desafio do
“senhor Tesla”
c a d E rnos
051
randstad insight
» Freeze Frame
» Como atrair os colaborado-
res das gerações Y e Z
InOvaçãO
069
091
aCCenture digital Business
» Disrupção digital: multipli-
cador do crescimento
075
exPortadoras
» Filkemp
GestãO
de FrOtas
146
121
Board WhisPers
» Esquizofrenias
Por Paulo Carmona

conselho~editorial

altEraçõEs

políticas

a primeira reunião do conselho editorial da executiVe

digest ficou marcada pela situação política que se ViVe em portugal, pelas diVersas indecisões e indefinições,

e pelo modo como essa impreVisibilidade afeta a

economia geral e as empresas.

D urante a reunião mensal, realizada no Hotel Dom Pedro, em Lisboa, foram também abordadas as eleições presidenciais. Por fim, foram apresentados e discutidos os diversos eventos, Conferências e Fóruns, que vão ser desenvolvidos pela Executive Digest ao longo de 2016.

A reunião contou com a presença de Álvaro Nascimento, António Ramalho, Carlos Álvares, Gustavo Guimarães, Jorge Marrão, Luís Filipe Pereira, Luís Mira Amaral, Luís Paulo Salvado, Manuel Lopes da Costa, Nelson Pires e Paulo Carmona.

Amaral, Luís Paulo Salvado, Manuel Lopes da Costa, Nelson Pires e Paulo Carmona. 008 Executive Digest
Amaral, Luís Paulo Salvado, Manuel Lopes da Costa, Nelson Pires e Paulo Carmona. 008 Executive Digest
Amaral, Luís Paulo Salvado, Manuel Lopes da Costa, Nelson Pires e Paulo Carmona. 008 Executive Digest
Amaral, Luís Paulo Salvado, Manuel Lopes da Costa, Nelson Pires e Paulo Carmona. 008 Executive Digest
durante a reunião do conselho Editorial foram apresentados e discutidos os diversos eventos, Conferências e
durante a reunião do conselho Editorial foram apresentados e discutidos os diversos eventos, Conferências e

durante a reunião do conselho Editorial

foram apresentados e discutidos os diversos eventos, Conferências e Fóruns, que vão ser desenvolvidos pela Executive Digest ao longo de 2016

Conferências e Fóruns, que vão ser desenvolvidos pela Executive Digest ao longo de 2016 executive Digest.pt
Conferências e Fóruns, que vão ser desenvolvidos pela Executive Digest ao longo de 2016 executive Digest.pt
Conferências e Fóruns, que vão ser desenvolvidos pela Executive Digest ao longo de 2016 executive Digest.pt

1 º plano

1 º plano Pressão sobre MercAdo PetrolíFero MAntéM-se eM 2016 o tempo anormal- mente quente e

Pressão sobre

MercAdo

PetrolíFero

MAntéM-se

eM 2016

plano Pressão sobre MercAdo PetrolíFero MAntéM-se eM 2016 o tempo anormal- mente quente e o aumento

o tempo anormal-

mente quente e o aumento da oferta vão manter o mer- cado petrolífero com excesso de oferta pelo menos até ao final do ano, de acordo com o relatório mensal da agên- cia internacional de energia (aie). no último trimestre de 2015, o inverno ameno em todo o mundo reduziu o crescimento da procura para um milhão de barris/ dia, representan- do mínimos de há um ano, muito abaixo do máximo de cinco anos de 2,1 milhões de barris por dia registado no

terceiro trimestre

a aie manteve as-

sim as suas pre- visões de procura para este ano inalteradas face ás estimativas do último relatório, em 1,2 milhões de barris diários. «Concluímos que

o mercado petrolí- fero enfrenta as perspectivas de um terceiro ano consecutivo em que a oferta ex- cederá a procura em um milhão de barris/dia e que haverá uma enorme pressão sobre a capaci- dade do sistema petrolífero para absorver isso eficazmente», refere o relatório.

para absorver isso eficazmente», refere o relatório. astraZEnEca, GsK E J&J criam fundo com uniVErsidadEs
para absorver isso eficazmente», refere o relatório. astraZEnEca, GsK E J&J criam fundo com uniVErsidadEs

astraZEnEca, GsK E J&J criam fundo com uniVErsidadEs

três das maiores farmacêuticas mundiais criaram um consórcio que preVê aliar-se com uniVersidades para inVestir em medicamentos inoVadores para combater Várias doenças.

A AstraZeneca, a GlaxoSmithKline e a Johnson &

Johnson realizaram uma parceria com a Imperial

College London, a Universidade de Cambridge e

a University College London para criar o Apollo

Therapeutics Fund, um fundo que servirá para

alavancar os estudos científicos realizados nestas

três universidades em medicamentos inovadores. O fundo irá levar a investigação académica pré-clínica para uma fase de estágio de desenvolvimento que poderá ser levada a cabo por um dos membros da indústria na sequência de um processo de licitação interno ou ser licenciado a terceiros, refere a AstraZeneca em comunicado. Cada um dos membros da indústria irá contribuir com 10 mi- lhões de libras por um período de seis anos para o fundo e poderá providenciar experiência interna e recursos adicionais para apoiar a avaliação comercial e o desenvolvimento de projectos. O Tech Transfer Office (TTO) para cada universidade (Imperial Innovations plc, Cambridge Enterprise and UCL Business) irá, cada um deles, contribuir com mais 3,3 milhões de libras. De acordo com a farmacêutica, o fundo irá criar uma equipa independente de descoberta de medicamentos para trabalhar com as universidades e os seus escritórios de transferência tecnológica (TTO) de forma a identificar e delinear projectos num estágio inicial, optimizando as possibilidades do seu posterior desenvolvimento. As decisões de investimento serão definidas pelo consórcio.

decisões de investimento serão definidas pelo consórcio. Os númerOs DO mes 3 % » a produção

Os númerOs DO

mes

3 %

» a produção automóvel em Portugal recuou 3% em 2015 face ao ano anterior, quando o crescimento foi de 4,9% quando comparado com 2013. a exportação absorveu 80% da produção, de acordo com a aCaP, associação do sector.

6,9 %

» o crescimento da economia chinesa abrandou para o ritmo mais lento dos últimos 25 anos, ao registar um crescimento de 6,9% no ano passado. este valor ficou abaixo dos 7% estimados pelo governo.

37 %

» a aeCoPs informou que o valor dos contratos públicos caiu 37% em

2015 face a 2014, ficando abaixo dos mil milhões de euros. segundo a associação, «em 2015, quando a economia em Portugal dava os primeiros sinais de recuperação, o mercado das obras públicas era o espelho de uma realidade bem diferente».

1,7%

» o Fundo monetário internacional estima que a economia da Zona euro cresça 1,7% este ano, alavancada pela alemanha e por espanha. os dados foram revelados nas suas previsões macroeconómicas intercalares.

10 m IL

» a empresa norte-americana de serviços petrolíferos schlumberger prevê eliminar 10 mil postos de trabalho, de um total de 95 mil, após ter registado um prejuízo de mil milhões de dólares (923 milhões de euros) no último trimestre de 2015. a redução de serviços devido à quebra dos preços do crude está na base do prejuízo.

de serviços devido à quebra dos preços do crude está na base do prejuízo. 010 Executive
de serviços devido à quebra dos preços do crude está na base do prejuízo. 010 Executive

João Azevedo

Gestor Caixa Empresas

Caixa Empresas Empreendedorismo

VAMOS FALAR DE EMPREENDEDOR PARA EMPREENDEDOR.

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primeiro plano

númEro dE m&a aumEnta 10% Em 2015

desde 2012 que não se registaVa um número tão eleVado de fusões e aquisições em portugal.

N o total de 2015 foram reportadas 254 transac- ções que movimentaram 19,02 mil milhões de euros, entre operações anunciadas e concluídas, incluindo aquisição de activos e tendo em conta as operações com valor divulgado e não divul- gado, segundo o Relatório Anual Ibérico TTR.

No último trimestre do ano transacto, foram registadas 80 tran-

sacções que movimentaram 4,47 mil milhões de euros, um número que compara com as 84 operações no mesmo período de 2014, que movimentaram 1,34 mil milhões de euros. Os setores mais ativos do mercado em 2015 foram o Imobiliário;

Financeiro e Seguros; Tecnologia; e Energia Eólica, respectivamente. Em 2014 os setores mais ativos foram Tecnologia; Imobiliário; Fi- nanceiro e Seguros; e Vidro, Cerâmica, Papel, Plásticos e Madeiras. As empresas espanholas foram as que realizaram mais investi- mentos em 2015, com um total de 18 transacções registadas que movimentaram 289,64 milhões de euros. «Entre as operações realizadas directamente por entidades espanholas em 2015, isto é, que não são feitas através de uma filial em Portugal, podemos destacar como a transacção de maior valor movimentado: a compra das operações do Barclays Portugal que incluem as carteiras de clientes do Banco de Retalho, do Banco Corporativo e do Banco Privado e Gestão de Patrimónios pela es- panhola Bankinter, pelo valor aproximado de 100 milhões de euros,

e a compra da carteira de seguros e pensões feita pela Bankinter

Seguros Generales, uma joint-venture entre o Bankinter e a Mapfre

por aproximadamente 75 milhões de euros», refere o relatório anual. As empresas dos Estados Unidos da América e as francesas ficaram em segundo lugar, com 10 transacções cada, tendo as norte- -americanas movimentado 338,70 milhões de euros e as francesas 634 milhões de euros. O Reino Unido ficou em terceiro lugar com sete operações que movimentaram 75,4 milhões de euros. Os subsectores que atraíram o maior interesse das empresas estrangeiras foram o Financeiro e Seguros (11 operações); Imobiliário (11 operações); Tecnologia (7 operações); e Distribuição e Retalho (6 operações). Em relação ao interesse das empresas portuguesas em merca- dos internacionais, os países escolhidos foram Espanha, com oito operações, Brasil, com seis operações, e França, com quatro, nos subsectores Outros Bens de Consumo (três operações); Distribui- ção e Retalho (três operações); e Energia Eólica (três operações). As empresas de Private Equity movimentaram 1,52 mil milhões de euros em 44 transacções, acima de 2014 em número de operações

– 39 transacções – mais abaixo em valor – 2,47 milhões de euros.

As empresas mais sustentáveis do mundo

milhões de euros. As empresas mais sustentáveis do mundo # empresa · País · sector 1.

# empresa · País · sector

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FoNte: Corporate KNights

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euA trAvAM vendA dA luMileds

A fAbrIcAnte De equIPAmentos eLectrónIcos PHILIPs Deu como

termInADA A venDA De umA PArtIcIPAção mAIorItárIA nA LumILeDs,

A suA unIDADe comPonentes LeD, DevIDo às PreocuPAções

LevAntADAs PeLos reguLADores Do mercADo norte-AmerIcAno reLAcIonADAs com A segurAnçA nAcIonAL, AfIrmA A forbes.

A empresa holandesa adiantou em comunicado que, pese embora os esforços

encetados pelo consórcio liderado pelo fundo de investimento chinês GO Scale Capital para mitigar as preocupações do Comité de Investimento Estrangeiro nos

Estados Unidos da América, não foi atribuída a autorização para a conclusão da venda de 80,1% da Lumileds. As duas entidades tinham chegado a acordo para

a venda da participação em Março por cerca de 2,9 mil milhões de dólares (2,68

mil milhões de euros). «Estou muito desapontado com este desfecho já que era um óptimo negócio tanto para a Lumileds como para o consórcio liderado pela GO Scale Capital. Este desfecho não terá contudo impacto nos fundamentais do negócio Lumileds»,

afirmou Frans van Houten, CEO da Royal Philips, no comunicado.

O CEO da empresa referiu ainda que irá iniciar conversações com terceiros

que manifestaram interesse em explorar opções estratégicas para a Lumileds alcançar um maior crescimento e escala. De acordo com o mesmo documento, a Lumileds, que já é reportada como operação descontinuada no relatório e contas da Philips, tem operações em mais de 30 countries, empregando cerca de 8.800 trabalhadores. Em 2015, as vendas da unidade alcançaram os 2 mil milhões de dólares (1,85 mil milhões de euros).

Gm aposta no car-sharinG

maven é uma palavra utilizada para descrever pessoas especialistas ou muito interessadas em determinado assunto, especialmente no que diz respeito a tendências.

N o caso da General Motors (GM), é também a palavra escolhida para dar nome ao seu novo serviço de car-sharing, lançado apenas semanas depois de ter anunciado um investimento de mais de 460 milhões

de euros na Lyft, aplicação concorrente da Uber nos Estados Unidos da América. A aplicação Maven, para já apenas disponível no estado de Michigan, nos Estados Unidos da América, deverá chegar em breve a outras cidades do país, sendo que o objectivo da GM é antecipar-se ao cenário cada vez mais provável do fim da lógica de um automóvel por pessoa. A tendência é a partilha e a GM não quer ficar de fora. Ao anunciar a Maven, Dan Ammann, presidente da GM, afirmou em declarações reportadas pelo Financial Times que a empresa está na linha da frente da redefinição da mobilidade pessoal. Para tal contribui também o trabalho que está a desenvolver com a Lyft no sentido de criar sistemas para automóveis autónomos. Também a Ford já anunciou o lançamento de uma aplicação que, entre outras funcionalidades, permite encontrar “boleias”, à

semelhança da Maven.

permite encontrar “boleias”, à semelhança da Maven. o objectivo da gM é antecipar-se ao cenário cada

o objectivo da gM

é antecipar-se ao

cenário cada vez mais provável do fim da lógica de um automóvel por

pessoa. a tendência

é a partilha e a gM

não quer ficar de fora

HAier coMPrA negócio de electrodoMésticos dA ge

de fora HAier coMPrA negócio de electrodoMésticos dA ge a general electric vendeu o seu negócio

a general electric vendeu o seu negócio de electrodomésticos à

haier por 5,4 mil milhões de dólares (5 mil milhões de euros), o

que irá permitir ao grupo chinês impulsionar a sua presença no mercado norte-americano. de acordo com a agência reuters, a haier, que já tinha tentado sem sucesso comprar o negócio em 2008, tem uma presença insignificante no mercado das marcas brancas nos estado unidos da américa, dominado pela Whirlpool, electrolux e ge.

a ge, por outro lado, tinha tentado há semanas alienar o negócio

à electrolux por 3,3 mil milhões de dólares (3 mil milhões de

euros), num acordo que mereceu a oposição dos reguladores do mercado norte-americano. Fontes ouvidas pela reuters referem que o negócio não deverá levantar questões aos reguladores, mas poderá estar na mira do Comité de investimento estrangeiro norte-americano.

o quE ElEs diZEm

David Neeleman

noVo accionista da tap, sOBre a IntençãO dO GOvernO de reverter a PrIvatIzaçãO e assuMIr O COntrOlO MaIOrItÁrIO da COMPanhIa aérea, CItadO Pela revIsta vIsãO

«Jamais teria entrado num concurso para comprar 49% de uma empresa com todos os problemas
«Jamais teria entrado num concurso para
comprar 49% de uma empresa com todos os
problemas que a TAP tem.»
foto: ecole Polytechnique uPs
foto: ecole Polytechnique uPs
foto: ecole Polytechnique uPs
foto: ecole Polytechnique uPs

foto: ecole Polytechnique uPs

os problemas que a TAP tem.» foto: ecole Polytechnique uPs George Soros inVEstidor, eM entrevIsta aO
George Soros inVEstidor, eM entrevIsta aO neW YOrK revIeW OF BOOKs, rePuBlICada PelO dIÁrIO eCOnÓMICO
George Soros
inVEstidor, eM entrevIsta aO neW YOrK revIeW
OF BOOKs, rePuBlICada PelO dIÁrIO eCOnÓMICO
«Hoje, a União Europeia confronta-
se não com uma crise mas com cinco
ou seis crises ao mesmo tempo.»
Patrick Drahi fundador da alticE, durante a InauGuraçãO da altICe laBs, eM aveIrO, CItadO PelO
Patrick Drahi
fundador da alticE, durante a InauGuraçãO da
altICe laBs, eM aveIrO, CItadO PelO JOrnal de neGÓCIOs
«Portugal tem uma cultura de inovação
excepcional e a Portugal Telecom é um
exemplo para o mundo. E é por isso que,
naturalmente, nós construiremos a Altice
Labs a partir de Portugal.»
Axel Weber chairman do ubs Group, eM entrevIsta à BlOOMBerG «A China, no meu ponto
Axel Weber
chairman do ubs Group, eM entrevIsta à BlOOMBerG
«A China, no meu ponto de vista, irá
atravessar uma correcção, que já está em
andamento, mas no final sairá mais forte.»
Dieter Zetsche prEsidEntE da acEa, sOBre as vendas de autOMÓveIs, eM COMunICadO «Para 2016, estimamos
Dieter Zetsche
prEsidEntE da acEa, sOBre as vendas
de autOMÓveIs, eM COMunICadO
«Para 2016, estimamos um crescimento das
vendas muito mais modesto tanto para os
automóveis de passageiros como para os
comerciais. Esperamos que as vendas de
automóveis cresçam cerca de 2%, atingindo os
14 milhões de unidades.»
primeiro plano «A chave para a liderança de sucesso hoje é a influência, não a

primeiro plano

«A chave para a liderança de sucesso hoje é a influência, não a autoridade»

Kenneth BlanChard

GEstor do mês

francisco pedro pinto balsemão

o noVo administrador e ceo da impresa foi nomeado em substituição de pedro norton de matos, que apresentou a renúncia ao cargo de administrador, com efeitos a partir do dia 6 de março de 2016, anunciou o grupo de media em comunicado remetido à comissão de mercado de Valores mobiliários.

remetido à comissão de mercado de Valores mobiliários. F Francisco Pedro Pinto Balsemão desem- penhava o
remetido à comissão de mercado de Valores mobiliários. F Francisco Pedro Pinto Balsemão desem- penhava o

F Francisco Pedro Pinto Balsemão desem- penhava o cargo de COO do grupo com os pelouros dos Recursos Humanos, As- suntos Legais e Sustentabilidade desde 2012, tendo integrado o grupo em 2009,

como director de Recursos Humanos e Assuntos legais. Anteriormente, o novo CEO da Impresa foi senior asso- ciate da Heidrick & Struggles e Associate da Linklaters.

Em d Estaqu E
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henrique luz rodrigues

A Autoridade nacio- nal do medicamento (Infarmed) tem um novo presidente. Henrique Luz Rodri- gues,

A Autoridade nacio- nal do medicamento (Infarmed) tem um novo presidente.

Henrique Luz Rodri- gues, que foi presidente da Comissão de Farmácia e Terapêuti- ca do Centro Hospitalar Lisboa Norte, membro da Comissão de Avaliação de Medicamentos do Infarmed, responsá- vel pela supervisão e revisão científica das Normas de Orientação Clínica da Direcção-geral de Saúde, entre outros cargos, foi empossado na presença do Ministro da Saúde, Adalberto Cam- pos Fernandes, e do Secretário de Estado da Saúde, Manuel Delgado.

rosa monforte

A direcção-geral da erP (european recycling Platform) Portugal tem uma nova responsável. Rosa Monforte, na

A direcção-geral da erP (european recycling Platform) Portugal tem uma nova responsável.

Rosa Monforte, na ERP desde 2011, altura em que assumiu a coordenação do Departamento Ibérico de rastreabilidade operacional de Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos e de Pilhas e Acumuladores, era anteriormente responsável pela gestão integral do desenvolvimento do negócio e licenças da ERP Portugal. A nova directora- geral iniciou o seu percurso como gestora de serviços de apoio ao cliente na “3C – Customer Contact Center, SA”, especializada na área da gestão de Contact Centers.

Kasper rorsted

A Adidas irá contar com um novo presidente executivo a partir de outubro. K a

A Adidas irá

contar com um

novo presidente

executivo

a partir de

outubro. Kasper

Rorsted, que lidera a fabricante de bens de consumo Henkel desde 2008, irá substituir Herbert Hainer. Rorsted irá integrar, a partir de 1 de Agosto, a administração da fabricante de equipamento desportivo, assumindo dois meses depois o cargo de presidente executivo com o intuito de recuperar quota de mercado para a companhia alemã.

DÁS O MÁXIMO EM TUDO O QUE FAZES?

DÁS O MÁXIMO EM TUDO O QUE FAZES? GLUCORONAMIDA Desintoxicante do organismo que promove a eliminação

GLUCORONAMIDA

Desintoxicante do organismo que promove a eliminação das toxinas

CAFEÍNA

Estimulante psíquico que potencia a resistência à fadiga

Estimulante psíquico que potencia a resistência à fadiga VITAMINA C Reforça o sistema imunitário NA RECUPERAÇÃO
Estimulante psíquico que potencia a resistência à fadiga VITAMINA C Reforça o sistema imunitário NA RECUPERAÇÃO

VITAMINA C

Reforça o sistema imunitário

à fadiga VITAMINA C Reforça o sistema imunitário NA RECUPERAÇÃO FÍSICA, NO CANSAÇO MENTAL E NO

NA RECUPERAÇÃO FÍSICA, NO CANSAÇO MENTAL E NO STRESS DIÁRIO

Ao contrário do que possas pensar, não precisas de uma razão especial para tomar Guronsan ® . Basta para isso que, ao dares o máximo todos os dias, exijas sempre mais de ti.

e estás de volta
e estás de volta

entrevista

Emília Vieira CO-FundadOra e PresIdente dO COnselhO de adMInIstraçãO casa dE inVEstimEntos
Emília Vieira
CO-FundadOra e
PresIdente dO COnselhO
de adMInIstraçãO
casa dE inVEstimEntos

«O investimento seguro passa por seleccionar activos sólidos»

A AbORDAGEM à CRIAçãO DE vALO R NãO PODE PASSAR POR OLHAR PARA O MERCADO FINANCEIRO COMO UM jOGO DE SORTE E AzAR. A PRESIDENTE DO CA DA CASA DE INvESTIMENTOS ExPLICA

O investimento em valor está na génese da criação da casa de Investimentos, em braga. Esta gestora de patrimónios, que investe essencialmente em acções, «é a instituição em Portugal com melhores rentabilidades», afirma a co- fundadora e presidente do Conselho de Administração,

Emília Vieira. Com uma equipa de oito pessoas e pouco mais de 200 clientes, tem como principal foco «criar uma filosofia de valor e orientar os clientes para o médio, longo prazo».

O que a levou a criar a Casa de Investimentos em 2010, numa altura em que o País e o mundo atravessavam uma grave crise económica e financeira?

Trabalhei cinco anos no Banco Português do Atlântico, fiz um mestrado em Finanças em Inglaterra, regressei e estive na Bolsa dois anos. Depois acabei por regressar a Inglaterra e fui dando aulas por todo o mundo ao sector financeiro, desde a União de Bancos Suíços, em Londres, Zurique e Nova Iorque, Credit Suisse, Merrill Lynch, Banco de Inglaterra. Ao longo destes anos, vi sempre que no sistema financeiro estão muito mais preocupados

Por Helena Rua Fotos Pedro Simões

muito mais preocupados Por Helena Rua Fotos Pedro Simões com os lucros das instituições, com os

com os lucros das instituições, com os seus bónus, do que com os interesses dos clientes. Em 2002, foi-me pedido se alguém em Braga podia abrir uma agência

de

uma corretora e achei que seria uma oportunidade.

O

que constatámos foi que as pessoas não analisam

os

activos, não têm paciência para esperar uma boa

oportunidade de investimento que lhes dê frutos e usam o mercado financeiro quase como um jogo de

sorte e azar. Esta não pode ser a abordagem à criação

de valor. Entendemos a partir de 2006 que o que fazia

sentido era criar uma casa com o nosso nome, em que conseguíssemos alinhar interesses com os clientes.

Algo que não acontecia no mercado

O grande problema é que enquanto um lado, para

maximizar o resultado tem de estar sempre a comprar

e a vender, o outro tem alguém que quando mais o

fizer menos lucros vai ter, porque as comissões custam dinheiro. Para nós era fundamental que o modelo

de negócio fosse sobre o património do cliente. Ou

seja, criar uma filosofia de valor e orientar os clientes para o médio, longo prazo. As pessoas normalmente gerem o seu dinheiro focadas no curto prazo, num

depósito a prazo, que vão renovando, e muitas vezes

o que fazem num bom investimento são capazes de o

perder em três ou quatro maus. Por isso, o que fazia sentido era ter uma casa independente de bancos em

entrevista

Têm investimento alocado em alguma empresa do PSI20?

Nesta altura temos ainda acções do Banco Português de Investimento (BPI). Quando comprámos fizemo-lo porque o vimos com um desconto enorme face ao seu valor contabilístico e achamos que o banco tem uma gestão sensata. Apesar de viver num ambiente muito difícil, economicamente adverso, achámos que a margem de segurança era tão grande – a diferença entre o valor contabilístico é uma medida muito sensata na banca, uma vez que os activos têm grande liquidez – que efectivamente o banco tinha um desconto muito grande. Hoje é nossa opinião que a última resolução do Banco de Portugal vem tornar mais difícil a vida das instituições financeiras em Portugal no que diz respeito ao financiamento. Ora uma instituição financeira trabalha muitas vezes mais com capitais alheios do que próprios, o que significa que num contexto em que o acesso ao capital lhe for encarecido – e os

clientes e os institucionais internacionais não gostaram de ver a sua dívida sénior não ser paga, não gostaram desta resolução – obviamente vai criar dificuldades futuras

à banca, até porque está também num contexto de taxas de juro muito baixas que

se deve manter por tempo prolongado. A economia europeia está ainda numa fase muito débil de recuperação ao contrário da economia americana, que está já mais avançada e que, embora possa ser lenta, está num contexto de subida de taxas. Na Europa temos ainda as taxas muito esmagadas, temos a curva de rendimentos do

mercado alemão negativa até ao sexto ano e isto diz tudo. Temos multinacionais como a Total que emite dívida com um spread de 0,65, acima da Euribor a três meses que é negativa. E isto também mostra que os investimentos em taxa fixa hoje estão extremamente condicionados e também por isso achamos que os investimentos em acções são hoje muito melhores para uma boa carteira, com boas perspectivas para

o futuro de crescimento e valorização. Por isso, nesta altura, diria que mesmo este investimento no BPI é um investimento do qual estamos a ponderar sair.

no BPI é um investimento do qual estamos a ponderar sair. que temos imenso prazer em

que temos imenso prazer em tornar os clientes mais ricos. No livro “Investimento em Valor”, traduzido por um dos nossos administradores, e em que escrevo o prefácio, conto como se decidiu isto. Estava em Londres a fazer uma formação com um professor com quem dei aulas 14 anos pelo mundo, e ele ofereceu-me um livro do Warren Buffett, o Buffettology, que já conhecia, mas que ao ler fiquei a conhecer mais profundamente a forma como

geria os activos e como fazia sentido ser dessa forma. Foi

a partir daí que o Hugo Roque – co-fundador da Casa de

Investimentos – foi pegando nestes livros, nos vários que depois fomos comprando, e descobriu muito mais sobre

a filosofia de investimento em valor e o modelo, o método

de investimento que é consistente e que há mais de oito décadas prova que cria imensa riqueza. A maior prova ou mais conhecida é Warren Buffett, mas há um conjunto de investidores extraordinários que criaram riqueza para

os

accionistas e os clientes e é nisto em que acreditamos.

O

dinheiro tem uma importância muito grande na vida.

Estamos ainda a falar de um País com problemas finan- ceiros, onde a Segurança Social se vai retirando cada vez

mais e, por isso, acho que esta ideia de criar valor a prazo

é extraordinária. E temos histórias muito boas com os

nossos clientes. O que o investidor em valor faz é comprar activos com um grande desconto face ao seu real valor.

Investem essencialmente em acções

Investimos essencialmente em acções, embora muitas vezes tenhamos uma parte tão relevante do património de uma família que nos é pedida uma parte do património mais alocada em obrigações. Fazemos as duas coisas. Aliás, a minha escola é a da taxa fixa, a minha tese de mestrado

na Modelização da Curva de Rendimentos, o trabalho

é

que fiz de doutoramento foi na área de Risco de Crédito, por isso compreendemos muito bem a taxa fixa e tudo

gira à volta do custo do dinheiro. Hoje, na nossa opinião,

o investimento em obrigações não é uma boa alternativa de rendimento, já que para termos segurança máxima, temos rendimento de quase zero.

A Casa de Investimentos está muito mais vocacionada

para acções porque entendemos que são o que cria riqueza no mundo. Se reparar, grande parte dos investimentos de

taxa fixa, ao longo do tempo, são corroídos pela inflação,

a inflação retira-lhes o valor. Porquê? Porque quando uma

instituição emite uma obrigação a 10 anos, daqui a 10 anos vai devolver exactamente o mesmo dinheiro e hoje vai pagar uma taxa de 1,5 ou 2 ou 3,5%. É claro que se for

com risco elevado, então já põe em causa o capital e é para isto que nós sensibilizamos os investidores. Nós gostamos

é de investir em activos que produzam rendimentos cres-

centes ao longo do tempo. Procuramos que nas contas dos

nossos clientes haja um conjunto diversificado de acções,

de grandes empresas mundiais, empresas com enormes

vantagens competitivas que ano a ano conseguem aumentar

os seus lucros, que ano a ano aumentam os dividendos.

Pode dar um exemplo?

Um dos maiores investimentos que fizemos nos últimos quatro anos foi na Johnson & Johnson, uma empresa que há 53 anos consecutivos aumenta o dividendo. Os últi- mos resultados vêm acima do esperado novamente. Tem 18 mil milhões de dólares para ir ao mercado comprar outros negócios que agora estão baratos e vão ampliar as suas vantagens. A Casa de Investimentos o que entende

é que a solidez está em identificar estas máquinas de criar riqueza no mundo e comprá-las quando estão baratas.

Portanto só investem em empresas sólidas

Só investimos em activos sólidos, acções de grandes empresas mundiais que compramos quando estão em

desconto. Não quer dizer que às vezes não fiquem durante algum tempo mais baratas do que o preço pelo qual as comprámos, porque nunca acertamos no mínimo. Mas

o segredo é esperar. Costumo dizer que primeiro faz-se

uma análise profunda dos activos e depois é disciplina

férrea, só comprar quando está barato e ter paciência para aguardar os frutos. É por isso que a Casa de Investimentos

é a instituição em Portugal com melhores rentabilidades.

Tem áreas de negócio onde prefere investir, como as tecnologias ou o retalho?

Nós temos presente a diversificação sectorial, mas analisamos sobretudo as oportunidades individualmente. Gostamos de

E estão a considerar alargar este leque a investidores mais pequenos?

Temos em curso com o processo de licenciamento para ser também gestora de fundos. Quando a Casa de Inves- timentos conseguir oferecer um fundo de investimentos à

pequena poupança, à abertura de contas individuais, terá

de ser aumentado o montante mínimo para um valor mais

elevado. O cliente individual quer faça um reforço de 3 mil, 30 mil ou 50 mil euros na sua conta, esta vai ser ajustada

e gerida individualmente, e isto também representa um

custo de atenção. A partir do momento em que temos esse

serviço, temos que oferecer um serviço de primeira classe.

É claro que nós não o vamos poder fazer para centenas e

É claro que nós não o vamos poder fazer para centenas e ir à pesca num
É claro que nós não o vamos poder fazer para centenas e ir à pesca num

ir à pesca num oceano muito grande e gostamos sobretudo

de muitas características que vemos em empresas ameri- canas. Nós gostamos de empresas europeias e americanas, mas as europeias que são hoje excelentes empresas, muitas delas não são bons investimentos, não estão com grande desconto. Temos algumas, mas continuamos a encontrar mais valor a um preço mais baixo nos Estados Unidos.

Quem são os vossos principais clientes? Empresários?

Sim, são empresários, profissionais liberais, médicos. Esta- mos fisicamente em Braga, mas temos clientes um pouco por todo o país e grande parte dos contactos que nos são feitos – a Casa de Investimentos não tem comerciais – são recomendações dos nossos clientes a familiares ou amigos

e tem sido esse o nosso crescimento.

Qual é o montante mínimo para ser cliente da Casa de Investimentos?

São 50 mil euros.

o segredo é

esperar. Costumo dizer que primeiro faz-se uma aná- lise profunda dos activos e depois é disciplina férrea, só comprar quan- do está barato e ter paciência para

aguardar os frutos.

É por isso que a

Casa de investi- mentos é a insti- tuição em Portugal com melhores rentabilidades

centenas de clientes. Nesta altura temos pouco mais de 200

clientes e não iremos alargar muito mais, porque entendemos que depois se perde a qualidade do serviço. Nunca vamos querer pôr em causa a rentabilidade dos nossos clientes. Não temos interesse nenhum em ser muito grandes, temos interesse em ser a melhor gestora em Portugal, os melhores gestores de dinheiro em Portugal. Isso acho que já somos. Somos mais pequenos, ainda gerimos valores baixos, mas

também é a natureza do investidor português que muitas vezes não distingue risco de volatilidade. As acções são,

de facto, mais voláteis e não quer dizer que tenham mais

risco do que muitas obrigações ou investimentos. O que para nós é importante é mostrar esta diferença.

O que é que considera investimentos seguros?

O investimento seguro passa por seleccionar activos sólidos.

A solidez de uma empresa é que transmite a segurança,

depois a rentabilidade alcança-se comprando baratoO princípio deve ser comprar um activo sólido barato. Há

entrevista

entrevista pouco tempo escrevi um artigo em que perguntava “Vendia a sua casa se lhe pagassem

pouco tempo escrevi um artigo em que perguntava “Vendia

a sua casa se lhe pagassem menos 30% do que vale? Por

que é que o faz nas acções?”. Quando estamos a falar de empresas como a Microsoft, Apple, Google ou Pfizer ou Johnson ou Nestlé, estamos a falar de activos que têm uma

liquidez tão grande que no dia-a-dia é possível entrar e sair sem perdas. Esta grande liquidez, e a vantagem de poder aproveitá-la e comprar um activo com grande desconto,

o investidor não a usa, tem medo. E uma parte do que

fazemos é ensinar, é explicar às pessoas. Essa também foi

a ideia que nos levou a traduzir o livro “Investimento em

Valor”. Somos pioneiros em Portugal, não há mais nenhu- ma instituição que verdadeiramente o faça: olhar para o dinheiro do cliente e não o “atirar” todo para o mercado ao mesmo tempo. Este é um investimento gradual que se vai fazendo à medida que se encontrem os tais activos sólidos

a desconto de valor. Dito isto, eles vão ter volatilidade, mas

Warren Buffett tem uma frase que é “a primeira regra é não perder dinheiro e a segun- da é não esquecer a primeira”. este deve ser o princípio do inves- timento seguro

este deve ser o princípio do inves- timento seguro ninguém nos ensina como é que devemos

ninguém nos ensina como é que devemos

gerir o dinheiro e, hoje, a complexidade dos produtos que a banca apresenta às pessoas é de tal ordem que não consigo entender por que é que as pessoas põem uma assinatura no escuro.

não quer dizer que sejam mais arriscados. Risco é a proba- bilidade de perda permanente de capital. Volatilidade são variações que por vezes são temporárias. Não vou dizer que o investidor não tem razão para ter medo. Hoje, encontramos empresas extraordinárias a transac- cionar em múltiplos que não víamos há cinco, seis anos. Hoje, o potencial da nossa carteira de investimento é de uma valorização de cerca de 80%, o que não sabemos é quanto tempo vai ser necessário para fazermos esses 80%. Mas mesmo que fosse em quatro ou cinco anos era uma rentabilidade muito boa. O que procuramos é motivar a pessoa primeiro para preservar valor. A grande questão do investimento é não perder dinheiro, por isso Warren Buffett tem uma frase que é “A primeira regra é não perder dinheiro e a segunda é não esquecer a primeira”. Este deve ser o princípio do investimento seguro. O investidor em Portugal tem uma história terrível. Há dias víamos na Bloomberg o comportamento do PSI20 nos últimos 15 anos

Desapa-

e efectivamente perdeu dois terços do seu valor

receu um conjunto de empresas de grande capitalização.

Numa conferência na Faculdade de Direito de Lisboa, Jorge Tomé, antigo presidente do Banif, criticou fortemente a actuação do Banco de Portugal e da DGCom relativamente ao processo de resolução do Banif. Partilha da opinião de que o Banco de Portugal neste momento não actua como regulador do mercado?

Não é fácil resolver a crise grave que temos no sistema financeiro, não é fácil para o regulador e não é fácil até

para os governantes. As pessoas devem-se lembrar que, muitas vezes, os chamados livros dos bancos não são assim tão fáceis de auditar, de supervisionar. Dito isto, não foi apenas Portugal que teve um problema grave, houve um problema grave em Inglaterra, Irlanda, e que começou nos EUA. Respondo com algo que me disseram há tempos. Visitei um empresário para lhe apresentar a Casa de Investimentos e abrir uma conta e ele disse-me:

“Perdi dinheiro no BPP, e pelos vistos houve crime mas ninguém está preso. Perdi dinheiro no BES e ninguém está preso. Portanto, a senhora não tem qualquer incentivo para fazer bem ou para não deixar de fazer asneiras, portanto não vou abrir a conta. Se as pessoas estivessem presas,

eu poderia abrir a conta.” Ninguém nos ensina como é que devemos gerir o dinheiro e, hoje, a complexidade dos produtos que a banca apresenta às pessoas é de tal ordem que não consigo entender por que é que as pessoas põem uma assinatura no escuro. E faz muito mais confusão por estarmos num país tão pobre, onde precisávamos tanto de capital, onde precisávamos de capital estrangeiro O que eu acho que Portugal tem de maior problema é que demora muito tempo a tomar as resoluções. Os acidentes acontecem, os problemas acontecem, mas demorar três anos, a resolver problemas que se resolviam em meses

acontecem, mas demorar três anos, a resolver problemas que se resolviam em meses 020 Executive Digest

Agora vai ser ainda mais fácil dar forma aos seus pontos.

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Mind quê? Fulness!!!

GooGle, Nike, iNtel, Apple. ou Bpi, eDp,

sim, são empresAs que

já ofereCem sessões De miNDfulNess Aos seus ColABorADores. o leque é CADA vez m A is A l A rGAD o e os resultAD os ju N to DA s orGANizAções teNDem A CoNsoliDAr. Não é De estrANhAr, por isso, que DesDe há Dois ANos o fórum De DAvos ComeCe to D os os D i A s C om um A sessão D e miNDfulNess. já ouviu fAlAr?

NovABAse, Cetelem

por M.ª João Vieira Pinto
por M.ª João Vieira Pinto
por M.ª João Vieira Pinto
por M.ª João Vieira Pinto
por M.ª João Vieira Pinto
por
por
M.ª João Vieira Pinto
M.ª João Vieira Pinto

[[[[[[[[destaque

semelhança de 2015, todos

os dias do fórum económico

mundial de Davos começam,

este ano, com uma sessão de

30 minutos de Mindfulness.

Algo que, há uma mia dúzia

de anos, só com algum es-

forço se poderia prever! Se

bem que desde 2007 que a

Google oferece cursos de

Mindfulness aos colabora-

dores, em diferentes partes do mundo. E já no ano anterior a General Mills tinha começado a proporcionar cursos do género, na sua sede (assim como sessões de meditação e de yoga).

diogo Rolo
diogo Rolo

O que defende a companhia fundada por Larry Page

e Sergey Brin? Que programas como o “Search Inside

Yourself” – que foi mesmo desenvolvido dentro da Google

e já “exportado” para outras empresas – promovem a inte-

ligência emocional a qual, por sua vez, facilita as relações entre colaboradores. E, logo, melhora a produtividade,

a energia no local de trabalho e, no final, os resultados! O “Search Inside Yourself” foi criado em 2007 por Chade-Meng Tan, engenheiro nº 107 da Google. Natural

de Singapura, Chade-Meng Tan – que ganhou vários

prémios de Matemática – era um quadro excepcional (reformou-se da Google recentemente) mas percebeu que tinha baixa inteligência emocional. Foi o próprio quem

deu o primeiro passo para o alterar. Só que aquele que

foi o primeiro passo para Chade-Meng Tan tornar-se-ia,

mais tarde, no primeiro passo para milhares de colabo-

radores da Google e, desde 2013, de outras empresas em todo o mundo (após a criação do Search Inside Yourself Leadership Institutute). “Nascido na Google do sonho

de um engenheiro para mudar o mundo, o Search Inside

diogo rolo defen- de que, em termos de benefícios para os colaborado- res, este tipo de trabalhos conse- gue melhorias, nomeadamente, ao nível da atenção e da concentração

o que defende a companhia fundada por

brin? Que programas

como o “Search Inside Yourself” promovem a inteligência emocional, a qual facilita as relações entre colaboradores. E, logo, melhora a produtividade, a energia no local de trabalho e, no final, os resultados!

larry page e sergey

Yourself é agora um programa e uma rede mundialmente reconhecidos. Colmatar as práticas seculares de treino da mente com a neurociência moderna e a tecnologia, ajuda as pessoas em organizações a trazer o melhor

em si mesmos, de dentro para fora”, lê-se na página de apresentação do site da instituição.

a lista de

companhias com programas de Mindfulness é mais extensa ainda! Objectivo de todas: melhorar o foco dos colaboradores e a sua criatividade.

Google, General Mills, Nike, Intel, Apple

Para Passar ou Para ficar?

Um pouco por todo o mundo, há de facto várias com- panhias e muitos líderes a abraçar o Mindfulness. Em Portugal, os primeiros passos começam lentamente a ser dados por empresas como o BPI, a EDP ou a Nova- base, assim como por escolas de negócios como a Porto Bussiness School. «Até as pessoas mais poderosas e bem pagas do mundo têm percebido os benefícios de investir tempo a cuidar da coisa mais preciosa que temos e que nos serve de base a praticamente tudo - a nossa mente», declara Vasco Gaspar, psicólogo de formação e hoje “facilitador” de diversas organizações portuguesas, alemãs, norte- -americanas e espanholas. Mas por que é que há cada vez mais pessoas a procu- rar o Mindfulness? «Num mundo cada dia mais rápido, complexo e volátil, a pressão está cada vez maior, o que faz com que seja cada dia seja mais difícil ter uma mente

clara, presente e tranquila. Isso afecta a capacidade de pensar, tomar decisões, liderar, ser, fazendo
clara, presente e tranquila. Isso afecta a capacidade de pensar, tomar decisões, liderar, ser, fazendo
clara, presente e tranquila. Isso afecta a capacidade de pensar, tomar decisões, liderar, ser, fazendo

clara, presente e tranquila. Isso afecta a capacidade de pensar, tomar decisões, liderar, ser, fazendo com que

a procura por práticas como o Mindfulness surjam»,

considera Vasco Gaspar, secundado por Gonçalo Perei-

ra, director executivo do Centro Upaya em Lisboa: «A quantidade de informação, a complexidade acrescida e

o ritmo de mudança são desafios incontornáveis para,

praticamente, todas as organizações. A pressão que da- qui advém afecta todos os quadros mas, de forma mais contundente, aqueles que se encontram numa posição de liderança». E o Mindfulness tem vindo a ser adoptado precisamente como uma das melhores estratégias para atender a estes desafios. Se há quem considere que isto não passa de uma ten- dência e que se diluirá como chegou, Gonçalo Pereira contradiz afirmando que não é uma moda mas uma «estratégia para responder à necessidade de bem-estar físico e mental». Pergunte-se, então, o que é afinal o Mindfulness? A palavra, em si, e traduzida para Português, significa “atenção plena”. E parece ir em tudo contra o actual

ritmo de vida e dos negócios. Sim, a ideia é abrandar, respirar e focar no momento. O que pode resultar numa melhoria do trabalho e da forma como este se executa. Ou seja, enquanto estratégia de gestão, o que o Min- dfulness consegue é ajudar a que qualquer trabalhador

– seja ele líder de topo ou não – se torne mais eficaz

ao direccionar o seu foco para determinada tarefa ou assunto em particular. Mas há mais

Da banca e Para a banca

Diogo Rolo é um dos nomes que se fala quando se fala de Mindfulness aplicado às organizações, no mercado português. É licenciado em Economia, tem um mestrado em Finanças e trabalhou cerca de seis anos em Banca de Investimento, no BPI. Ganhava bem, trabalhava muito e viajava bastante. Até ao dia em que notou que o seu nível de atenção e capacidade de resposta estavam abaixo do razoável. Assim como percebeu, também, que tinha que melhorar. Algumas

leituras e sessões práticas de meditação mais tarde, e os primeiros resultados começam a tornar-se visíveis.

E Diogo não só decidiu o que queria começar a fazer,

como o que queria deixar de fazer. Avançou para um maior nível de formação, com dois programas diferen- tes – um de gestão de emoções, o CEB - Cultivating Emotional Balance surgido a pedido de Dalai Lama, a que se seguiu, em 2012, o Search Inside Yourself mais que testado e comprovado na Google! Quando se sentiu confiante para adaptar conhecimentos

à realidade portuguesa, propôs, ao administrador res-

ponsável pela sua área no BPI, que o deixasse testá-los junto de pequenos grupos de colaboradores (20-25). A primeira edição aconteceu em Outubro-Novembro de 2014, em Lisboa e no Porto. Seguiu-se uma segunda em Abril-Maio de 2015 e logo em Outubro-Novembro de 2015. No total, e só no curso que contempla 24 ho- ras, participaram 180 colaboradores da instituição, e a ideia, para este ano, é continuar a estender a oferta, que se iniciou na área de IT do banco, e levá-la a todos os colaboradores do BPI. Pelo meio, Diogo Rolo criou a sua empresa, a Mind Revolution, e estendeu a prática da «gestão de atenção em contexto organizacional» à EDP (inicialmente inserido no programa de formação da companhia e agora alocado ao nível de management) e à Porto Business School onde estas abordagens estão a ser integradas nos três níveis de formação da escola: nos programas de MBA, nos de formação aberta e no segmento de custom education. Sabe que Portugal ainda está imberbe, mas não duvida que aquela que é já uma tendência global irá instalar-se também aqui. Até porque, conforme sublinha, é uma resposta ao mundo actual. «Hoje há desafios que há 20 anos não havia», diz, lembrando que o trabalho é mais

intelectual e non stop, com as experiências laborais a serem transportadas para casa. O que resulta em níveis de stress mais elevados e numa maior dificuldade de concentração. «Quantas vezes as pessoas não conseguem ler um simples email até ao fim», pergunta. Pois, este

o

[[[[[[[[destaque

é apenas um exemplo de que a pessoa em questão tem dificuldade em estar atento!

a Dar cartas lá fora

Com alguns cursos tirados, muitas horas partilhadas, um livro nas bancas, várias entrevistas em diferentes media e sessões em alguns países, Vasco Gaspar é dos nomes que se destaca quando se faz uma simples procura por Mindfulness em Portugal. Formado em Psicologia, desde há 10 anos que colabora como «facili- tador em diversas organizações em Portugal, Espanha, Alemanha e EUA», nas quais desenvolve três tipos de abordagens: programas de clarificação do tema (curta duração – como é o caso de palestras, workshops de introdução); programas intensivos (workshops de dois dias presenciais seguidos de quatro a oito semanas online) e programas de longo prazo (sessões presen- ciais de 1h30 ao longo de nove semanas). «Dentro dessas abordagens tenho também à disposição dois protocolos de base diferentes: o ZBHD, programa desenvolvido em 2013 e actualmente já realizado por perto de 2.000 pessoas a nível mundial; e o Search Inside Yourself, programa de liderança e inteligência emocional baseado em Mindfulness», informa. Vasco Gaspar também sabe que Portugal ainda está na primeira infância, ou seja, a maioria das organi-

gonçalo Pereira trabalha há 25 anos na área, o que o torna o formador de
gonçalo Pereira
trabalha há 25
anos na área,
o
que o torna
o
formador de
Mindfulness mais
experiente em
Portugal. nos últi-
mos 15 anos, tem
ensinado a milha-
res de pessoas,
no centro upaya,
em lisboa, e
em várias
empresas

zações ainda não ouviu falar do tema. Além de que é crítico q.b. em relação ao panorama português, onde diz começarem a existir uma minoria de empresas que «sentem atracção pelo Mindfulness e que o querem fazer apenas por uma questão de moda ou de estatuto mas que depois acabam por fazer grandes asneiras, contratando pessoas sem a mínima qualificação no tema». Mas, pelo meio, identifica uma pequena franja de empresas que sabe do que se trata e que já procura o tema de uma forma madura, não querendo levar o Mindfulness «por moda ou por pensar que vai ser uma panaceia que lhes vai resolver todos os problemas, mas com uma consciência e preocupação real com o bem-estar e florescimento dos seus colaboradores». Perfeitamente alinhado com Vasco está Gonçalo Pereira: «Estamos ainda numa fase muito inicial, na qual já há algumas empresas que se destacam por serem “early adopters”. Algumas já com programas de Mindfulness bastante extensos tanto na sua duração como amplitude de implementação, outras, mais frequentemente, numa fase de primeiro contacto através de apresentações e acções pontuais. Nota-se ainda uma grande falta de informação quanto à apli-

ainda uma grande falta de informação quanto à apli- há empresas em portugal que procuram o

há empresas em portugal que procuram o tema de uma forma madura, não

querendo levar o mindfulness

«por moda

ou por pensar que vai ser uma panaceia que lhes vai resolver todos os problemas, mas com uma consciência e preocupação real com o bem-estar e florescimento dos seus colaboradores»

novabase
novabase

cabilidade do Mindfulness nas empresas e também de formação qualificada para responder às necessidades das mesmas», declara. Por isso, e a partir do centro

que gere em Lisboa, procura dar resposta a procuras e assegurar que o caminho percorrido tem as menores curvas possíveis! E se Vasco Gaspar está rendido há vários anos, Gonçalo Pereira trabalha há 25 anos na área, o que

o torna o formador de Mindfulness mais experiente em Portugal. Nos últimos 15 anos, tem ensinado

a milhares de pessoas, tanto no centro Upaya, em

Lisboa, como em várias empresas: Creat IT, PHC, InvestQuest, Cetelem, ACSS (Administração Central dos Serviços de Saúde), Lisbon MBA (Nova School of Business and Economics), EMCDDA (European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction), Jason Associates, BCG e Novabase. Agora, o seu projecto mais recente passa por pro- mover a introdução desta abordagem no sistema de ensino, em Portugal. Recentemente fundou o Instituto

MIndfulness, uma organização dedicada à investigação

e formações Mindfulness para o sector empresarial,

educação e saúde. Como lembra Gonçalo Pereira, estudos recentes indicam que as pessoas passam 47% do tempo que estão acordadas, distraídas, ou seja, não estão atentas ao que estão a fazer. Dados que representam, tanto em termos organizacionais, como pessoais, um desperdício enorme de produtividade e de qualidade de vida. «Com

eDP
eDP

susana Manique

TRAINING MANAGER UEDP DA EDP

uma vida profissional mais equilibrada

o que levou a eDP a proporcionar sessões de mindfulness aos seus colaboradores?

A EDP, através da Universidade EDP, tem a missão de realizar a Gestão de Conhecimento no Grupo EDP, promovendo o desenvolvimento dos saberes que nos diferenciam e promovendo

a coesão cultural do Grupo. No seguimento da promoção do desenvolvimento do colaborador

EDP, a Universidade EDP ajuda a desenvolver competências tanto a nível profissional como pessoal, pois estão interligados e complementam-se. Além desta vertente também queremos estar sempre atualizados e o Mindfullness é uma nova forma de nos desenvolvermos/ conhecermos e gerirmos a nossa vida.

que resultados práticos, até à data? será para continuar? Será para continuar e como os resultados dos questionários de avaliação da formação foram tão positivos, incorporámos esta formação no nosso Guia de Soluções Formativas. Alguns dos resultados indicam que: “a formação nesta temática capacita-nos, através de uma prática diária, de ter uma vida profissional, social e familiar mais equilibrada e saudável.”; “é uma das ações mais interessantes que tive, tendo ficado com bases para fazer algo por mim no que respeita ao meu bem estar, tanto a nível profissional como privado”; “Recomendaria esta formação pela atualidade dos conteúdos, pois é muito importante sermos melhores profissionais. No relacionamento, este curso ajuda a conhecermo-nos melhor como indivíduos, a treinar a mente equilibrada e a atenção através de exercícios de relaxamento.”

bPI
bPI

Paula Cristina guerra

COORDENADORA DA ÁREA DE GESTãO DE TALENTO DA DSI DO BPI

Melhorar o clima organizacional

qual foi a motivação da Direcção de sistemas de Informação (DsI) do bPI para proporcionar sessões de mindfulness aos seus colaboradores? Uma das principais preocupações numa área simultaneamente tão crítica, exigente e dinâmica como a DSI é a de proporcionar as ferramentas necessárias a garantir o melhor

clima organizacional possível aos seus colaboradores. Os projectos exigentes, os deadlines

a cumprir, o elevado número de solicitações que ocorrem no nosso ambiente de trabalho

exigem aos Colaboradores da DSI uma elevada capacidade de gestão individual que permita

o correcto equilíbrio da sua vida profissional, pessoal e familiar (aumento dos níveis de stress, redução da atenção/foco, redução da produtividade, entre outros). Proporcionar a cada colaborador formação específica para que, sozinho, consiga desenvolver competências que vão potenciar o equilíbrio nestas três vertentes, foi o que nos levou a apostar claramente na formação de Mindfulness no âmbito de um programa específico a decorrer na Academia DSI.

quantos colaboradores estiveram envolvidos e que resultados práticos? Até à data já realizaram esta formação cerca de 120 colaboradores. Dos inquéritos que efectuámos no início, após a formação e no programa de follow-up que realizámos e que permite consolidar conceitos e melhorar as práticas, é muito claro o impacto positivo que teve nas três vertentes já mencionadas (vida profissional, pessoal e familiar). Notou-se um

maior nível de resiliência por parte de alguns dos colaboradores, maior controlo da ansiedade

e stress, maior índice de atenção/escuta activa e de uma maneira geral, uma maior

consciência, resultando para um número significativo de colaboradores num maior índice de produtividade e eficácia. Estas melhorias foram sentidas não só pelos colaboradores, mas também pelos coordenadores das equipas ondes estão integrados estes colaboradores.

O facto desta formação assentar em quatro equilíbrios fundamentais para o nosso bem-estar (Fisiológico; Atencional; Emocional; Cognitivo), permite que cada um dos colaboradores adeque a aprendizagem ao longo das oito semanas de formação (uma vez por semana)

à sua experiência pessoal e às suas maiores necessidades de desenvolvimento de

competências, dando tempo aos colaboradores para, entre sessões, assimilarem todos os conceitos e praticarem. Diria que o sucesso desta formação na DSI é exactamente a flexibilidade de ajustar toda a aprendizagem e práticas às necessidades de cada um. Permitir que cada colaborador veja todas as suas opções com maior clareza e tome as suas decisões com uma maior consciência. Vamos continuar a promover esta formação enquanto tivermos colaboradores interessados em frequentar.

[[[[[[[[destaque

[[[[[[[[ destaque 500 pessoas até à data (i.e. muito robustos do ponto de vista estatístico, com

500 pessoas até à data (i.e. muito robustos do ponto

de vista estatístico, com um p<0.01), mostram que as

pessoas têm, em média, um aumento de 15% na sua capacidade de estarem “mindful”, 13% em termos de bem-estar mental, assim como de confiança social e 9% em termos de florescimento humano/felicidade. Só há uma escala que mostra descidas. A do stress. 15%,

para ser mais concreto. Por último, há algo que não me medimos mas que é muitas vezes bastante evidente: o

brilhozinho nos olhos. :)»

E, no seu caso, este brilho

chega normalmente de quadros com funções execu- tivas, que o mesmo é dizer, do topo da organização.

eM fase crescente

O primeiro programa de Redução de Stress Baseado

em Mindfulness (Mindfulness-Based Stress Reduction ou MBSR) remonta a 1979, ano em que o professor de medicina no Centro Médico da Universidade de Massachusetts, Jon Kabat-Zinn, desenvolveu aquela que viria a ser considerada uma abordagem inicial para o mundo ocidental. Um trabalho, de resto, em que começou a trabalhar após um retiro de meditação. Não demoraria muito até abrir uma clínica, com a ajuda de mais três médicos, com tratamentos para

base no conhecimento quanto à neuro-plasticidade do cérebro, hoje em dia sabe-se que a maneira como utilizamos a atenção tem um papel determinante no funcionamento do cérebro», informa, explicando que, em termos práticos, isso significa que através do treino da atenção podemos optimizar as nossas capacidades mentais: «Capacidade de manter o foco de atenção, capacidade de meta-cognição, inteligência emocional, capacidade de auto-regulação e, consequente, bem- -estar f ísico e emocional são alguns dos benef ícios cientificamente comprovados ao adoptar a prática de Mindfulness. Em termos organizacionais, nota-se uma relação inegável entre stress e impulsividade no local de trabalho. Através do Mindfulness, temos uma estratégia para reduzir o stress e, consequentemente, contribuir para uma cultura de empresa mais empática e cooperadora». Mais ainda, conforme reforça Vasco Gaspar, o Min- dfulness contribui no mundo organizacional não só a nível do indivíduo (maior inteligência emocional, capa- cidade de concentração, capacidade de liderança, clareza mental, criatividade e produtividade), mas também a nível das equipas (melhor capacidade de comunicação ou resolução de conflitos) e a nível organizacional (redução do turnover, maior produtividade, menor absentismo). E Vasco desfia mesmo alguns resultados que permitem aferir o trabalho: «Dados de perto de

dados de perto de 500 pessoas até à data, mostram que têm, em média,

um aumento de 15% na sua capacidade de estarem “mindful”, 13% em termos de bem-estar mental, assim como de confiança social e 9% em termos de florescimento humano/felicidade. Só há uma escala que mostra descidas. A do stress.

Só há uma escala que mostra descidas. A do stress. a redução do stress, os quais

a redução do stress, os quais tinham precisamente como base a meditação. E seriam estes tratamentos que haveriam de resultar no MBSR. Os primeiros pacientes que foram remetidos para Kabat-Zinn eram aqueles aos quais a medicina “convencional” já não conseguia prestar apoio. Kabat-Zinn refere muitas vezes que não é coincidência a semelhança da semântica entre “medicação” e “meditação”. E foi a partir desses testemunhos iniciais, em que os pacientes começa- ram a reportar que a sua dor podia não desaparecer mas, a forma como se relacionavam com ela era bem diferente, que a eficácia da prática de Mindfulness em contexto clínico se começou a desenvolver e o programa cresceu de forma exponencial.

clínico se começou a desenvolver e o programa cresceu de forma exponencial. 028 Executive Digest fevereiro
FAZEMOS MAIS PELAS PESSOAS E SOMOS PREMIADOS POR ISSO FIDELIDADE É A COMPANHIA DE SEGUROS
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FIDELIDADE É A COMPANHIA DE SEGUROS MAIS PREMIADA DE PORTUGAL.

A vontade de fazer sempre mais pelas pessoas é uma atitude que cresceu na Fidelidade e se tornou numa missão da Companhia. Fazemos tudo para que a vida não pare, e é com orgulho que vemos a nossa dedicação ser reconhecida, pelas pessoas e pela própria sociedade.

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[[[[[[[[destaque

«até as pessoas mais poderosas e bem pagas do Chade-Meng Tan e vasCo gaspaR
«até as pessoas
mais poderosas
e bem pagas do
Chade-Meng Tan e vasCo gaspaR

O que se cOnsegue?

Alguns estudos têm vindo a mostrar que a meditação:

R

desenvolve ou melhora a capacidade de resiliência;

R

aumenta a inteligência emocional;

R

aumenta os níveis de criatividade;

R

Melhora as relações, seja laborais ou pessoais;

R

ajuda a manter o foco

seja laborais ou pessoais; R ajuda a manter o foco Depois disso, tem sido um sem

Depois disso, tem sido um sem número de desenvolvimentos em diferentes áreas! Hoje, vários estudos têm vindo a provar que, após estas práticas, as decisões tomadas têm como base uma maior informação e os gestores que praticam e promovem Mindfulness com as suas equipas conseguem um ambiente de maior partilha e envolvimento! Mais ainda, alivia ansiedades e melhora o bem- -estar físico e emocional, defendem alguns especialistas. Em paralelo, há outra motivação subjacente a toda esta tendência. Um estudo avançado pela Organi-

zação Mundial de Saúde prevê que as empresas norte-americanas ve-

nham a ter que pagar qualquer coisa como 300 mil milhões de dólares por ano por doenças resultantes

do stress. Fruto da diminuição da produtividade e criatividade,

aliado ao aumento do absentismo

e rotatividade das equipas.

Não é de estranhar, por isso, que

a partir de colaboradores “sobrecar-

regados” de trabalho, o Mindfulness se tenha estendido um pouco por toda a região de Silicon Valley, com

empresas da Fortune 500 a oferecerem aulas de meditação e yoga, a abrirem salas de descanso e a aconselharem alimentação saudável. E, de Silicon Valley, para o mundo. Todo este conjunto alargado de estudos científicos sobre programas

e respectivos resultados em con-

texto organizacional é que estará a ajudar, segundo Diogo Rolo, ao seu desenvolvimento junto de empresas

e instituições. E Diogo não tem

qualquer dúvida que, em termos de benef ícios para os colaboradores, este tipo de trabalhos consegue melhorias, nomeadamente, ao ní- vel da atenção e da concentração. «Começam a ter capacidade de

mundo têm perce-

bido os benefícios de investir tempo

a cuidar da coisa

mais preciosa que temos e que nos serve de base a

praticamente tudo

- a nossa mente»,

declara vasco gaspar, que já ti- rou um curso com Chade-Meng tan

direccionar a atenção e estabilizar em determinado objecto. A atenção começa a tornar-se mais estável, o que se traduz em melhorias ao nível da produtividade. A memória começa a ser mais treinada, per- mitindo reter mais informação. Consegue-se uma melhoria da qualidade do sono e a sua regula- rização, assim como da gestão de emoções e uma redução dos níveis de ansiedade», vai enumerando Diogo Rolo, sem deixar também de lembrar: «Quando a mente está mais estável, consegue-se notar com maior naturalidade os insights

que surgem mais facilmente, pelo que se consegue aumentar a taxa de criatividade».

Sendo este um trabalho individual e a organização feita de um conjunto de indivíduos, no final, a empresa ou instituição acaba por reflectir os

resultados conquistados por esses mesmos colaboradores. Quanto às abordagens, em si, essas podem ser muito diferentes e com programas distintos, pelo que os resultados também divergirão em função do trabalho realizado:

para gestão do stress ou para treino de atenção, por exemplo. O Serviço Nacional de Saúde britânico recomenda-o como forma de combater o stress. No parla- mento inglês, mais de 80 pessoas participaram numa acção de Min- dfulness. E, em Portugal, Gonçalo Pereira está a começar a levá-lo às escolas. Porque, como diz, «da mesma forma que, hoje em dia, é inquestionável que precisamos de exercitar o corpo para nos man- termos saudáveis, começa a ser incontornável termos que treinar a mente para nos mantermos sãos».

o novo Yoga?

Há quem defenda que o Mindful- ness está rapidamente a seguir os passos do Yoga e a tornar-se uma indústria de milhões. Sendo que, para além da meditação, há outras

uma indústria de milhões. Sendo que, para além da meditação, há outras 030 Executive Digest fevereiro
formas em prática no mundo dos negócios, incluindo o conceito de ter uma mentalidade aberta

formas em prática no mundo dos negócios, incluindo o conceito de ter uma mentalidade aberta e evi- tar a arrogância complacente que

nasce da «ilusão da certeza», como Ellen Langer lhe chama. Langer tem 67 anos e foi a primeira mulher a conseguir um cargo no departa- mento de Psicologia de Harvard.

Já realizou dezenas de estudos de

alteração de contexto – envolvendo situações tão diversificadas como doenças, criatividade individual, inovação organizacional, gestão de incapacidade e vício - e todos são comuns num ponto: cultivar

o “Mindfulness” pode mudar a

nossa vida. O escritor Bruce Grierson, no perfil que escreveu sobre Ellen Langer em 2014 para a “New York Times Magazine”, descreveu a sua

forma de “Mindfulness” como o trabalho para «perceber as altera-

ções à nossa volta, das diferenças

na face do cônjuge à variabilidade

dos sintomas de asma». Esta abor- dagem vai, obviamente, contra a altamente focada da liderança, a

qual prevalece em muitas empresas.

O que Ellen Langer argumenta é

que as distracções, sempre que são abordadas com a mentalidade certa, podem transformar-se em fontes de oportunidade. «O Mindfulness faz parte de uma revolução que se está a passar a

nível da saúde pública mundial. Ou

seja, de um paradigma emergente

de que é tão importante cultivar e

tratar da mente como é cultivar e tratar do corpo, e aqui não é só o Mindfulness que entra, mas tam- bém o próprio yoga, o desporto, a

nO seu livrO “MindFul WOrk: HOW MeditatiOn is cHanging Business FrOM tHe inside Out, O rePórter dO neW YOrk tiMes,

ex-jOrnalista dO Financial

tiMes e

Praticante de

lOnga data da MeditaçãO MindFulness, david gelles, exPlica POr que é que O MindFulness se tOrnOu MainstreaM juntO de eMPresas tãO distintas cOMO a gOOgle Ou a aetna

o serviço nacional de saúde britânico recomenda o mindfulness como forma de combater o stress.

Em Portugal, Gonçalo Pereira está a começar a levá-lo às escolas

qualidade do sono, a alimentação,

É

por aí, creio, que caminharemos», considera Vasco Gaspar. Estará Portugal a começar a iniciar esse mesmo caminho?

o que consumimos nos media

considera Vasco Gaspar. Estará Portugal a começar a iniciar esse mesmo caminho? o que consumimos nos
a iniciar esse mesmo caminho? o que consumimos nos media PRODUÇAO DE CDS E DVDS FOLHETOS
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COaChInG Para eXeCutIvOs

os últimos anos, com a acentuada complexificação da Vida social e da Vida empresarial, o incremento exponencial da concorrência e as consequentes pressões para os aumentos da competitiVidade, as empresas têm Vindo a prestar cada Vez mais atenção à necessidade de tirar o maior partido possíVel da sua “cadeia de Valor”, gerindo todos os seus recursos com maior parcimónia e rigor, atraVés de políticas orientadas numa clara perspetiVa de “less is more”, ou seja, menos recursos e mais produtiVidade.

esta linha, as empresas têm vindo a interessar-se por modelos e perspectivas de intervenção que, de forma explícita e concreta, visam conseguir que os seus co- laboradores desenvolvam o seu máximo potencial, mudem ou melhorem os seus comportamentos e

alcancem maiores níveis de produtividade e de rendimento no exercício das respectivas actividades.

Mário Ceitil

COOrdenadOr da esCOla de COaChInG eXeCutIvO da CeGOC

É neste contexto que o coaching, enquanto modalidade

de intervenção especificamente orientada para a mu- dança de comportamentos e competências, tem vindo

a registar um crescente desenvolvimento e notoriedade,

a ponto de, em muitas organizações, ser hoje o tipo de dispositivo de mudança pessoal mais valorizado

e extensivamente aplicado às funções de topo e aos

quadros intermédios. Da combinação das inúmeras definições propostas pelas diferentes escolas e correntes neste domínio, po- demos definir o coaching como um processo de ajuda individualizado que visa “libertar o talento e o potencial das pessoas, maximizando a eficácia das suas actividades através da execução de um plano de acção acordado”. Consoante os contextos e os referenciais actualmente aplicados, o coaching pode dirigir-se a uma só pessoa

(executive coaching, performance coaching, life coa- ching, entre outras modalidades) a uma equipa (team coaching) ou, conforme metodologias e modelos mais recentes, à própria organização como um todo, através da construção e expansão de uma “cultura de coaching”. Do ponto de vista metodológico, consiste num pro- cesso que se desenrola em torno do relacionamento profissional coach/coachee, que se destina a ajudar a “transportar” o coachee (daí a designação original que remete para uma pequena aldeia húngara, denomina- da Kocs, cujos habitantes ganharam fama de serem bons construtores e condutores do tipo de carruagens que conhecemos como “coches”) de um estado actual

percebido a um outro estado desejado que, na sua perspectiva (do coachee), seja percebido como uma

melhoria, tanto no domínio pessoal como na esfera da actividade profissional.

A popularização e a rápida expansão do coaching,

para além do efeito “moda” que é sempre de considerar nos domínios da gestão e do desenvolvimento pessoal, deve-se igualmente ao facto de, em vários estudos que vêm citados na vasta literatura que hoje existe sobre a matéria, ser evidenciado que as intervenções de coa- ching apresentam um maior retorno na mudança de comportamentos e competências do que outros tipos de intervenções como, por exemplo, as mais “tradicionais” sessões de formação presencial em grupo. Esta maior eficácia pode ser explicada, em parte, pela potencial maior motivação do coachee neste processo, porque se sente mais à vontade a falar de si, dos seus modos próprios de pensar, de sentir e de agir, quando está sozinho com o coach, do que numa sala com outras pessoas que ou não conhece, (nos casos da formação inter), ou conhece “demasiado” bem (nas formações intra) e onde sobrevêm resistências e inibições várias resultantes dos receios de “parecer mal” ou “perder a face” junto dos seus pares. Para além deste importante factor, associado à “coachabilidade” do coachee, evidenciada através de um conjunto de características específicas da pessoa em causa, as técnicas de coaching alicerçam-se em estudos, modelos e metodologias sobre aprendi- zagem e mudança comportamental, que assentam em princípios extremamente importantes para o êxito (ou não) destes processos. Passamos a referir três dos princípios que conside- ramos mais importantes

Cada Pessoa saBe seMPre Mais do que aquilo que aPliCa

na sua vida

De acordo com este princípio, cada um de nós tem em

si incorporado um conjunto vasto de conhecimentos

que, todavia, não são completa e eficazmente utilizados.

A finalidade do processo de coaching não consiste,

portanto, em adicionar novos conhecimentos, mas sim desenvolver mais plena e integralmente o potencial de conhecimento e de capacidades que a pessoa tem, como esteio da sua experiência de vida.

Cada Pessoa É o PrinCiPal resPonsável Pela sua PróPria

Mudança Pessoal

O

coach não é uma espécie de demiurgo ou fabricante

de

soluções “pronto-a-vestir. O papel do coach é, através

da técnica de questionamento, ajudar o coachee a ter um maior self-awarenees , ter uma maior consciência dos seus modos de representação da realidade e a assumir a responsabilidade por ser o primeiro autor

de tudo aquilo que lhe acontece. Por essa razão, a “agenda” do processo de coaching é sempre determi- nada pelo coachee

a ConFidenCialidade e a ÉtiCa ConstitueM regras Fun- daMentais Para o ProCesso

Mesmo nos processos de Coaching Executivo em que

o pedido de intervenção é feito não pelo coachee direc- tamente, mas pelo sponsor (DG, director de Recursos Humanos ou outro) a confidencialidade é totalmente garantida, só passando a informação que o próprio coachee entender prestar e a quem entender prestá-la. No contexto das práticas de coaching, os processos de Coaching Executivo são, actualmente, os mais co- nhecidos e os mais generalizados nas intervenções em

a popularização e a rápida

expansão do coaching,

para além do

efeito “moda”, deve-se igualmente ao facto de, em vários estudos ser evidenciado que apresenta um maior retorno na mudança de comportamentos e competência

contexto organizacional. Embora os processos de coa- ching para indivíduos (não considerando o Coaching de Equipas e o Coaching para organizações) sigam passos metodológicos semelhantes, os vários tipos de coaching apresentam algumas especificidades, de acordo com o contexto em que são aplicados. Assim, o Coaching Executivo adopta esta designação pelo facto de incidir directamente sobre “executivos”, pessoas que têm autoridade e responsabilidade de ges- tão numa organização e tem o seu foco na “pessoa” do executivo, do “quem”, e no significado que essa pessoa atribui à sua experiência do mundo e, mais particular- mente, do contexto organizacional em que se insere. A finalidade deste tipo coaching, e de acordo com os referenciais que são utilizados na nossa Escola de Coaching Executivo, centra-se em “dar um sentido ao crescimento do indivíduo, de maneira a que ele possa realizar com maior eficácia, as suas missões organizacionais.” Sendo, portanto, uma intervenção directa sobre a pessoa, o Coaching Executivo serve em simultâneo os objectivos organizacionais porque consubstancia uma modalidade de intervenção onde o progresso e

o sentimento de bem-estar das pessoas se constituem

como verdadeiros alicerces do sucesso e da perenidade das organizações.

pessoas se constituem como verdadeiros alicerces do sucesso e da perenidade das organizações. executive Digest.pt 033
VILA GALÉ ÉVORA DESCUBRA O ALENTEJO COM OS HOTÉIS VILA GALÉ A vinha e o

VILA GALÉ ÉVORA

DESCUBRA O ALENTEJO COM OS HOTÉIS VILA GALÉ

A vinha e o vinho, o olival e o azeite, os pomares, os cavalos

lusitanos e a charrete, o burrinho Colombo, os balões voadores

e a gastronomia alentejana são apenas alguns dos ingredientes para um dia no Vila Galé Clube de Campo, em Beja.

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VislumbrEs do futuro

Cibersegurança, manipulação genética ou cidades interligadas são algumas tendências futuras. Mas há empresas

e cidades que já as adoptaram

e

as estão a testar.

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que já as adoptaram e as estão a testar. [[]039 Por jon gertner o quE sErá
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Por jon

gertner

adoptaram e as estão a testar. [[]039 Por jon gertner o quE sErá a alphabEt quando

o quE sErá a alphabEt quando crEscEr?

para mudar realmente o mundo, a holding da google precisará de algo que faltou a muitos outros laboratórios industriais:

uma estratégia de comercialização eficaz

Acima de tudo, a Google não seria uma empresa com o objectivo único de obter lucros e expandir quota de mercado – em vez disso, aspiraria a «desenvolver serviços que melhorem significativamente as vidas das pes- soas». Page avisou: «Os investidores fazem aqui uma aposta a longo prazo potencialmente arriscada, principalmente eu e Sergey.» De acordo com quase todas as métricas – lucros, crescimento, branding, produtos, colaboradores – as coisas correram bastante bem, ainda que seja discutível até que ponto é que o AdWords, o produto por detrás da enorme riqueza da Google, melhorou assim tanto a vida das pessoas. Mas, em todo o caso, a Google já não existe. Quer

U m dos documentos mais interessantes da era da informação foi colocado na internet há 11 anos, como parte da oferta pública inicial da Google. Esse documento, assinado pelos fundadores Larry Page e Sergey Brin, revelava um profundo entusiasmo pela inovação tecnológica e uma desconfiança em relação a Wall Street. Page e Brin sugeriam que seria possível equilibrar os riscos com a noção de responsabilidade fiduciária. Iriam implementar

«uma estrutura empresarial concebida para proteger a ca- pacidade de inovar da Google». a poio:
«uma estrutura empresarial concebida para proteger a ca-
pacidade de inovar da Google».
a poio:
035
executive Digest.pt
estrutura empresarial concebida para proteger a ca- pacidade de inovar da Google». a poio: 035 executive
dizer, o nome Google ainda vive, mas como parte de uma holding conhecida como Alphabet,
dizer, o nome Google ainda vive, mas como parte de uma holding conhecida como Alphabet,

dizer, o nome Google ainda vive, mas como parte de uma holding conhecida como Alphabet, anun- ciada por Page após o fecho dos mercados financeiros dos Estados Unidos da América, no dia 10 de Agosto. Na reorganização, as partes rentáveis do império Google – o negócio de procura na internet e da publicidade, juntamente com o YouTube e o Google Maps – ficarão num sector da empresa a que os analistas financeiros chamaram de

“núcleo Google”. O resto do conglo- merado de Page e Brin, incluindo

o laboratório de Investigação e

Desenvolvimento conhecido como Google X, a sua estreia na área das ciências da vida e do prolongamento

da vida, e o Nest Labs, a divisão de produtos para o lar – por outras palavras, todas as partes do vasto império que não fazem dinheiro

– irão ganhar mais autonomia. Podemos interpretar a reorga- nização em termos puramente financeiros – como uma jogada prática feita para dar a Wall Street mais clareza em relação aos lucros do núcleo Google e dos investimen- tos feitos em empreendimentos mais especulativos, como o X, que desenvolveu um automóvel inde- pendente e balões de alta altitude que oferecem acesso à internet. Page reconheceu a validade desta visão ao anunciar a Alphabet, notando que a reformulação tornaria a sua empresa «mais simples e mais responsável». Para lá do resultado financeiro, porém, surge uma questão mais interessante: será que a Alphabet vai demonstrar uma nova via pro- dutiva para a inovação industrial? A história dos Bell Labs, funda- dos em 1925 como um laboratório de pesquisa da AT&T durante a era (1913-1984) em que a AT&T aproveitou o monopólio no serviço telefónico dos EUA, pode ajudar a responder a essa questão – e revelar os desafios que a Alphabet enfren- tará. Os Bell Labs criaram muitas

gOOgle
gOOgle

tecnologias fundamentais da era da informação, incluindo o transístor, os primeiros lasers, os satélites de comunicação e o sistema operativo UNIX. Representa o melhor exemplo do que uma organização inovadora e tecnológica pode conseguir. Não era apenas o laboratório industrial mais importante do país; esteve, durante décadas, entre as instituições mais elitistas do mundo no que toca a pesquisas na área da Matemática, Física e Ciência dos Materiais. Foi também onde surgiu, pela primeira

vez, o estudo formalizado da acústica, dos semicondutores e das comuni- cações celulares. Há muitos admiradores e cola- boradores dos Bell Labs a trabalhar na Google. E, quase de certeza, a disponibilidade da Google para

ir para além dos limites e apoiar

projectos durante bastante tempo permite-nos a analogia mais próxi- ma aos Bell Labs da era moderna. Afinal de contas, a Google também

é mais ou menos um monopólio, e

está a custear as suas pesquisas com

o negócio mundano do AdWords,

tal como a AT&T custeou algumas das pesquisas mais impressionantes

as partes rentáveis do império google ficarão num sector da empresa a que os analistas financeiros chamaram de “núcleo google”

na área da Física vendendo serviços de telefone. Mesmo assim, é importante ter em mente que, apesar de muita da reputação dos Bell Labs se basear nas inovações do seu departamento de pesquisa, o seu departamento de desenvolvimento, menos fascinan- te mas consideravelmente maior, fez muito do trabalho heróico da organização. John Pierce, um dos gestores de investigação dos Bell Labs, afirmou uma vez que a estrutura da organização reflectia o facto de que «desenvolver uma ideia exige, calculo eu, 14 vezes mais esforço

do que tê-la». É uma informação pertinente, nascida das décadas de experiência de Pierce. Criar um pro- duto funcional a partir de uma ideia inovadora – como o transístor, por

exemplo – exigiu não só um esforço extraordinário, como também uma

quantidade incrível de tempo. É crucial fazer-se outra distinção. Os Bell Labs focaram os seus esforços

reOrganizaDa

AS PArtES rEntávEIS Do ImPérIo GooGlE:

o nEGócio dE procura na intErnEt E

da publicidadE, JuntamEntE com o YoutubE E o GooGlE maps

R Ficarão num sector da empresa a que os analistas financeiros chamaram de “núcleo google”. o resto do conglomerado de Page e Brin, incluindo o laboratório de investigação e desenvolvimento conhecido como google x, a sua estreia na área das ciências da vida e do prolongamento da vida, e o nest labs, a divisão de produtos para o lar – por outras palavras, todas as partes do vasto império que não fazem dinheiro – irão ganhar mais autonomia.

partes do vasto império que não fazem dinheiro – irão ganhar mais autonomia. 036 Executive Digest

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Apoio: de I&D em ideias relacionadas com comunicações – a única forma de justificar o trabalho
Apoio: de I&D em ideias relacionadas com comunicações – a única forma de justificar o trabalho
Apoio: de I&D em ideias relacionadas com comunicações – a única forma de justificar o trabalho

de I&D em ideias relacionadas com comunicações – a única forma de justificar o trabalho custeado pela empresa-mãe, a AT&T. Era uma directiva suficientemente abran- gente que permitia todos os tipos de trabalho periférico na área da Química Física, e até na Astronomia. Havia espaço para a flexibilidade, principalmente no departamento de Matemática: antes de chegar ao MIT, Claude Shannon, cujas teorias sobre informação criaram a base das comunicações digitais eficientes, chegou a gastar dias in- teiros a trabalhar com programas de xadrez computorizados e aparelhos automatizados. Contudo, as políticas foram suficientemente rígidas para levar à saída de um dos físicos mais brilhantes do século XX, John Bar- deen, co-inventor do transístor, que saiu dos Bell Labs em parte graças

mais aspecto mais extraordinário da gestão de Page e Brin. Ao longo das últimas décadas, a capacidade de Wall Street para recompensar mentalidades a curto prazo e de risco baixo prejudicou os laboratórios de pesquisa, que eram formidáveis, de empresas como a IBM e afastou quase todas as grandes empresas tecnológicas norte-americanas de investigações mais básicas e ambiciosas. A Google encontrou até agora um modelo que lhe permite mais flexibilidade do que as suas concorrentes. Existem duas razões para tal. A primeira é a rentabilidade insana do negócio de publicidade da Google. A segunda é o desejo extraordinário – alguns dirão até ingénuo – de gastar dinheiro em ideias novas e arriscadas. As suas posses dão-lhes esse di- reito. Mas ao olharmos para as

a história

sUgere

que orgAnizAr esForços coMPlexos e inovAdores à voltA de tecnologiAs eM PArticulAr (coMuni- cAções no cAso dos bell lAbs) é MAis do que uM Acto de conveniênciA.

cAso dos bell lAbs) é MAis do que uM Acto de conveniênciA. Aumenta as probabilidades de

Aumenta as probabilidades de sucesso, porque o desenvolvimento de conhecimentos reforça as pesquisas, e os conhecimentos de produção ajudam ao desenvolvimento tecnológico contínuo

perspectivas futuras da Alphabet, vale a pena definir com mais preci- são o que significa sucesso. Parece razoável pensar que as áreas mais maduras da Alphabet – como o YouTube e o Nest, ambas aquisi- ções – podem tornar-se motores de crescimento que complementam os enormes lucros gerados pelo negócio de publicidade da Google. Parece igualmente plausível que alguns dos investimentos da Google em

empresas jovens e focadas nas infor- mações podem transformar-se nalgo incrivelmente rentável. Entretanto, devemos lembrar-nos de que Page e Brin por vezes contentam-se em ter uma abordagem de portefólio para

a I&D; se uma das suas ideias novas

tem poucos lucros mas um grande impacto (avaliado pelo número de utilizadores, por exemplo, ou pela sua capacidade de atrair engenheiros

por exemplo, ou pela sua capacidade de atrair engenheiros Parece razoá- vel pensar que as áreas
por exemplo, ou pela sua capacidade de atrair engenheiros Parece razoá- vel pensar que as áreas
por exemplo, ou pela sua capacidade de atrair engenheiros Parece razoá- vel pensar que as áreas

Parece razoá- vel pensar que as áreas mais maduras da alphabet – como o Youtube e o nest, ambas aquisições – podem tornar- -se motores de crescimento que complementam os enormes lucros gerados pelo negócio de publi- cidade da google

à frustração após o seu trabalho na área da supercondutividade ter sido considerado irrelevante para as investigações nas comunicações. Duvidamos que o mesmo aconteça na Google (ou na Alphabet). De facto, ao longo dos anos, a Google custeou consistente e intencionalmente trabalhos de I&D dispendiosos que não estão relacionados com o seu negócio principal, o que pode ser o

a Google encontrou até agora um modelo que lhe permite

mais flexibilidade do que as suas concorrentes: a rentabilidade insana do negócio de publicidade da Google e o desejo extraordinário de gastar dinheiro em ideias novas e arriscadas

talentosos), deixam que esta seja subsidiada por empreendimentos mais lucrativos. Mas no que toca à maior ambição

aqui, criar rapidamente um conjunto de inovações que mudem drasti- camente a forma como vivemos

e trabalhamos, as perspectivas de

sucesso parecem dúbias, no mínimo.

A

divisão Calico da Alphabet, que

se

concentra em projectos de pro-

mos errados neste caso – e vermos os conseguiu comercializar. Todavia, a Calico prolongar as
mos errados neste caso – e vermos os conseguiu comercializar. Todavia, a Calico prolongar as
mos errados neste caso – e vermos os conseguiu comercializar. Todavia, a Calico prolongar as
mos errados neste caso – e vermos
os conseguiu comercializar. Todavia,
a Calico prolongar as nossas vidas
mais uns anos. Contudo, suspeito que
teremos de olhar para lá da Alphabet
para modelos de inovação industrial
novos e mais concentrados.
As tecnologias mais arriscadas que
estão a ser apoiadas pelos fundadores
as maiores ideias dos Bell Labs, que
na melhor das hipóteses demoraram
décadas a serem comercializadas, não
asseguraram o sucesso a longo prazo
da empresa no ambiente competitivo
criado pelo desmantelamento do seu
monopólio. É uma verdade amarga
da Google podem realmente florescer
sobre fazer apostas grandes em
e tornar-se transformadoras. Foi o que
tecnologias que mudam o mundo:
longamento de vida, por exemplo,
apesar de estar cheia de talentos,
é um completo tiro no escuro,
como o são muitos dos projectos
da Google X. Além disso a Calico,
que procura compreender melhor
o processo de envelhecimento, não
parece encaixar na empresa maior,
excepto no facto de aproveitar os
lucros da Google e o mecenato, qual
Médicis, de Page e Brin.
A história sugere que organizar
esforços complexos e inovadores à
volta de tecnologias em particular
(comunicações no caso dos Bell Labs)
é mais do que um acto de conveni-

ência. Aumenta as probabilidades de sucesso, porque o desenvolvi- mento de conhecimentos reforça as pesquisas, e os conhecimentos de produção ajudam ao desenvolvi- mento tecnológico contínuo. Uma

das lições retirada das investigações industriais do século XX indica que

a engenharia, os negócios e até as

vendas de uma empresa podem oferecer informações ao processo de inovação. Seria agradável estar-

a história sugere

que organizar es- forços complexos e inovadores à volta de tecnologias em

particular aumenta

as

probabilidades

de sucesso

aconteceu aos Bell Labs, cujas pesqui- sas levaram mais tarde a inovações

na

Intel, na Texas Instruments e até

na

Apple, na Microsoft e na Google.

O

mesmo pode ser dito do PARC,

o

laboratório de pesquisa da Xerox

que criou a ethernet e a interface gráfica de utilizador, mas que não

se a alphabet quer ter sucesso a satisfazer as grandes ambições de page e brin, terá de descobrir

do puzzle da inovação que acabou por escapar aos Bell

labs e ao PArC. Como se comercializam avanços que não estão relacionados com o negócio base da empresa?

a peça

muitas vezes, comercializar a ideia inovadora é muito mais importante,

e mais difícil, do que ter a ideia. John

Pierce sabia do que estava a falar.

Se a Alphabet quer ter sucesso a

satisfazer as grandes ambições de Page e Brin, terá de descobrir a peça do puzzle da inovação que acabou por escapar aos Bell Labs e ao PARC. Como se comercializam avanços que não estão relacionados com o negócio base da empresa? Como vão, exactamente, produzir e vender os automóveis sem condutores? Como se cria um negócio a partir de pesquisas antienvelhecimento? Resolver essa parte do ciclo de inovação pode ser

a derradeira descoberta.

Resolver essa parte do ciclo de inovação pode ser a derradeira descoberta. 038 Executive Digest fevereiro

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Apoio: VislumbrEs do futuro cibersegurança, manipulação genética ou cidades interligadas são algumas tendências
Apoio: VislumbrEs do futuro cibersegurança, manipulação genética ou cidades interligadas são algumas tendências
Apoio: VislumbrEs do futuro cibersegurança, manipulação genética ou cidades interligadas são algumas tendências

VislumbrEs do futuro

cibersegurança, manipulação genética ou cidades interligadas são algumas tendências futuras. mas há empresas e cidades que já as adoptaram e as estão a testar

as algas estão a crescer como um substi- tuto viável e sustentável para algumas gorduras

as algas estão a crescer como um substi- tuto viável e sustentável para algumas gorduras

aLiMeNtar o MUNDo

cooKhousE tEst KitchEn sul de sãO FranCIsCO 7 de outubro de 2015

• sul de sãO FranCIsCO • 7 de outubro de 2015 Além do açúcar e dos

Além do açúcar e dos ovos, este bolo de limão da Meyer contém um ingrediente surpreendente: micro- algas. À medida que o mundo tenta descobrir uma

forma de alimentar 1,5 mil milhões de pessoas nos próximos 20 anos, as algas – que podem ser criadas no escuro com pouco terreno, energia e água – estão a crescer como um substituto viável e sustentável para algumas gorduras, em alimentos como gelados e molhos para saladas. (Podem ser encontradas nos “brownies” Enjoy Life Foods.) A Solazyme, líder na produção de algas para consumo, foi criada como uma produtora de combus- tíveis baseados em algas (actualmente fornece a UPS). Em 2011, criou uma empresa de cosméticos chamada Algenist, que obte- ve receitas de 22 milhões de euros no ano passado. Comer algas é a próxima fronteira. adele peters

MaNipULaÇÃo geNÉtiCa

instituto dE ciências da Vida fralin vIrGInIa teCh, BlaCKsBurG, vIrGínIa

8 de outubro de 2015

teCh, BlaCKsBurG, vIrGínIa • 8 de outubro de 2015 Estes pequenos nadadores são crisálidas de mos-

Estes pequenos nadadores são crisálidas de mos- quitos. Mas não são umas crisálidas quaisquer. São mutantes transgénicos, criados por investigadores

do Instituto de Ciências da Vida Fralin, da Virgínia Tech, usando uma nova e extraordinária ferramenta de manipulação de genes chamada CRISPR/Cas9. Desenvolvido simultaneamente em 2012 por equipas independentes da Universidade da Califórnia, Berkeley, do Instituto Broad do MIT e de Harvard (e sujeito a uma disputa contínua envolvendo a sua patente), o CRISPR/ Cas9 permite que os investigadores cortem e colem ADN com uma precisão e rapidez sem precedentes. E, ao contrário de outras ferramentas de manipulação genética, o CRISPR/Cas9 é agnóstico em termos de espécies, trabalhando em insectos, peixes, ratos, macacos e, mais controverso, humanos. O CRISPR/Cas9 já está a ser aplicado para a cura de doenças que vão da fibrose cística ao cancro; pode também abrir a porta à manipulação precisa de embriões humanos, o que tem originado pedidos de legislação. A investigação com mosquitos irá afectar a saúde humana de uma forma mais indirecta, mas com igual impacto. Os cientistas esperam conferir alterações genéticas permanentes em populações de mosquitos selvagens, como torná-los estéreis ou imunes a patogé- nicos como a malária, doença que matou mais de meio milhão de pessoas em 2013. adam bluestein

de meio milhão de pessoas em 2013. • adam bluestein o crispr/cas9 Está a sEr aplicado

o crispr/cas9 Está a sEr aplicado para a cura dE doEnças QuE vão DA FIBroSE CíStICA Ao CAnCro; PoDE tAmBém ABrIr A PortA à mAnIPulAção DE EmBrIõES

QuE vão DA FIBroSE CíStICA Ao CAnCro; PoDE tAmBém ABrIr A PortA à mAnIPulAção DE EmBrIõES
em 2017, a Índia irá ultrapassar os eua e tornar- -se o segundo maior mercado
em 2017, a Índia irá ultrapassar os eua e tornar- -se o segundo maior mercado
em 2017, a Índia irá ultrapassar os eua e tornar- -se o segundo maior mercado

em 2017, a Índia irá ultrapassar os eua e tornar- -se o segundo maior mercado de telemóveis do mundo

ChiNa Na ÍNDia

mErcado chicKpEt BanGalOre, índIa 9 de outubro de 2015

chicKpEt • BanGalOre, índIa • 9 de outubro de 2015 A Índia é agora oficialmente a

A Índia é agora oficialmente a economia de crescimento mais acelerado do mundo. Em 2017, irá ultrapassar os Estados Unidos da América e tornar-se o segundo maior mercado de telemóveis do mundo. Mas a maioria dos indianos

ainda não tem muito dinheiro para gastar em telemóveis. A Xiaomi, uma fabricante de produtos electrónicos com sede em Pequim que vende aparelhos de topo quase a preço de custo, obtendo lucros a partir dos serviços web, está a mover-se rapidamente para satisfazer as necessidades do país. Depois de ultrapassar a Apple no início do ano, tor- nando-se a maior vendedora de smartphones na China, a Xiaomi apostou em grande na Índia, fazendo parceria com a Foxconn para montar o primeiro telemóvel feito na Índia, o Redmi 2 Prime de 90 euros, graças a recentes leis fiscais que baixaram os custos de produção. (O telemóvel é agora o mais vendida da Xiaomi no país.) Entretanto, a empre- sa está a cercar super-fãs como Guru Hangala, o dono de empresas tecnológicas, de 32 anos, que ajuda a moderar os seus fóruns de utilizadores, como testes beta para carac- terísticas locais, como um botão que bloqueia os dados para impedir contas excessiva- mente altas. Para Hugo Barra, VO global da Xiaomi, a oportunidade é clara: «Na Índia, muitos jovens não têm computador. Só usam a internet através do telemóvel.» Por outras palavras, existe uma nova geração de fãs da Xiaomi por descobrir. J.J. mccorvey

de fãs da Xiaomi por descobrir. • J.J. mccorvey a mariJuana Está lEntamEntE a sair das

a mariJuana Está lEntamEntE a sair das sombras à mEDIDA QuE AS lEIS QuE A CrImInAlIzAm São ABAnDonADAS. o FIm DA CrImInAlIzAção EStá A CrIAr um SECtor QuE DEvE AtInGIr oS 7,5 mIl mIlhõES DE EuroS Em 2018

SECtor QuE DEvE AtInGIr oS 7,5 mIl mIlhõES DE EuroS Em 2018 CiDaDes iNterLigaDas • santander,
CiDaDes iNterLigaDas • santander, esPanha • 10 de outubro de 2015 Desde que Santander, uma

CiDaDes iNterLigaDas

santander, esPanha 10 de outubro de 2015

• santander, esPanha • 10 de outubro de 2015 Desde que Santander, uma cidade no norte

Desde que Santander, uma cidade no norte de Espanha, instalou mais de 12.500 sensores na Baixa entre 2010 e 2013, tornou-se um centro de experiências para cidades inteligentes. Agora, é possível saber quando os candeeiros públicos

não estão a funcionar, quando os caixotes do lixo estão cheios e quando as pessoas en- frentam níveis de poluição mais altos do que o normal. O projeto, financiado pela União Europeia, simboliza uma nova era de receptividade urbana e eficiência de custos. A cidade de Santander já gasta menos 20% na iluminação dos parques da Baixa, por exemplo, porque os candeeiros agora só acendem quando alguém passa por perto. A infra-estrutu- ra de alta tecnologia da cidade atraiu inovadores de todo o mundo. Recentemente, esteve à frente de um candeeiro público com LED, da Ericsson e Philips, que serve igualmente de Wi-Fi e antena 4G. Isto deve fazer com que os residentes funcionem como parte da matriz da cidade, para que se tornem também núcleos de informações. ben schiller

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Apoio: ForMaÇÃo MÉDiCa • dEll mEdical school da uniVErsidadE do tExas • austIn • 9 de
Apoio: ForMaÇÃo MÉDiCa • dEll mEdical school da uniVErsidadE do tExas • austIn • 9 de
Apoio: ForMaÇÃo MÉDiCa • dEll mEdical school da uniVErsidadE do tExas • austIn • 9 de

ForMaÇÃo MÉDiCa

dEll mEdical school da uniVErsidadE do tExas austIn 9 de outubro de 2015

Cuidar de pessoas doentes é difícil. Curar o sistema de saúde actual, no qual prosperam os programas que tratam as doenças e não as previnem, é ainda mais difícil.do tExas • austIn • 9 de outubro de 2015 A Dell Medical School da Universidade

A Dell Medical School da Universidade do Texas, em Austin – a primeira escola médica a ser construída de raiz no último meio século – dedica-se a reinventar a formação médica para um futuro diferente. O programa formará líderes que possam gerir a mudança e resolver problemas sistémicos, e basear-se-á proeminentemente em trabalhos de equipa (chega de grandes aulas teóricas). Um ano de estudo independente em áreas como os cuidados de saúde, a saúde da população e a informática, e mais pesquisas tradicionais, será igualmente incluído. Um hospital universitário de 272 milhões de euros servirá os mais necessitados da comunidade, e uma colaboração com a faculdade de belas artes da universidade, o Design Institute for Health (liderado por dois veteranos da Ideo), irão reformular o processo de cuidados de saúde do ponto de vista humano, questionando, por exemplo, a necessidade de salas de espera. A Dell, fundada em parte graças a um aumento nos impostos aprovado pelos eleitores, dará as boas-vindas à primeira turma de 50 alunos em Junho de 2016. Evie nagy

MariJUaNa

quinta dE canábis (nomE omitido) MendOCInO COuntY, CalIFÓrnIa5 de outubro de 2015

• MendOCInO COuntY, CalIFÓrnIa • 5 de outubro de 2015 Até há pouco tempo, imagens de

Até há pouco tempo, imagens de agricultores de marijuana a apanhar as suas co- lheitas anuais seriam escondidas, mas a marijuana está lentamente a sair das sombras à medida que as leis que a criminalizam são abandonadas, um estado de

cada vez. O fim da criminalização está a criar um sector que deve atingir os 7,5 mil milhões de euros em 2018, um número que não é surpreendente tendo em conta que metade dos norte- -americanos já revelaram consumir a substância. Surgiram várias startups para lucrar com este mercado, oferecendo alimentos com marijuana e produtos cosméticos, concentrados, testes genéticos, e mais, enquanto os agricultores desenvolvem estirpes de alta qualidade. (Os pe- quenos agricultores New Age são fornecedores exclusivos do Harborside Health Center de Oakland.) Mesmo assim, o governo federal ainda não conseguiu legalizar a planta. Até lá, os empreendedores da marijuana têm de conseguir atingir o delicado equilíbrio entre desenvolver o seu negócio e manter-se longe da polícia. Elizabeth segran

reaLiDaDe aUMeNtaDa

FÁBrICa de açO KsP 13 de outubro de 2015

aUMeNtaDa FÁBrICa de açO KsP • 13 de outubro de 2015 Numa fábrica de aço no

Numa fábrica de aço no Cazaquistão, um cola- borador usa um “capacete inteligente” de rea- lidade aumentada criado pela Daqri, uma em-

presa tecnológica de Los Angeles, que avalia maquinaria pela combinação de dados projectados à frente dos olhos (instigado pela análise a uma imagem a preto e branco) com observações do mundo real. A Daqri, que está a de- senvolver ferramentas mãos-livres para que operários fabris, trabalhadores petrolíferos, bombeiros e outros possam ter acesso a métricas em tempo real sem precisarem de mexer em tablets ou portáteis, é um dos muitos esforços de realidade aumentada direccionados para a indústria. A APX Labs está a desenvolver formas de os utilizadores controlarem o equipamento fabril com movimentos ocu- lares, por exemplo, e a Google está a actualizar o Google Glass para o público industrial. A empresa de pesquisas MarketsAndMarkets prevê que a realidade aumentada se irá tornar num negócio de 608 milhões de euros em 2018. Apesar de ainda ser preciso uma década até os capacetes se tornarem habituais, eles já estão a dar origem a questões relacionadas com a privacidade, o que acontece com qualquer tecnologia nova que lide com dados. Afinal de contas, uma coisa que avaliam, sem sombra de dúvida, é o colaborador que o usa. nu

que lide com dados. Afinal de contas, uma coisa que avaliam, sem sombra de dúvida, é

CiBersegUraNÇa

cEntro dE opEraçõEs dE sEGurança da ibm dallas 7 de outubro de 2015

Estes especialistas em computadores estão a controlar actividades terroristas globais e possíveis ataques contra os clientes empresariais da IBM em tempo real: mais de 12 mil negócios em 133 países. OdE sEGurança da ibm • dallas • 7 de outubro de 2015 gráfico “Ameaça Global” combina

gráfico “Ameaça Global” combina dados históricos – origem e método do ataque

– com informações actuais para ajudar a revelar e a evitar os criminosos. Ultima- mente, as empresas de segurança têm respondido a uma subida no “waterholing”

– a entrada de criminosos organizados ou operativos estrangeiros em sistemas

usados pelos executivos móveis (como o Wi-Fi gratuito de um café ou um site

de notícias). No futuro, irão desenvolver mais e mais formas de proteger os portáteis, emails, servidores e aparelhos móveis dos colaboradores, incluindo software e serviços disponíveis por subscrição – e até hardware físico. Uma empresa, a Norse, lançou uma aplicação que entra na rede de uma empresa, analisa tentativas de intrusão e cria servidores falsos que encurralam e fazem o perfil de possíveis infiltradores. A empresa de pesquisa Cybersecurity Ventures prevê que serão gastos cerca de 160 mil milhões de euros na cibersegurança, em todo o mundo, em 2020. neal ungerleider

gestao

~

a indiGEstão da chipotlE

A CHiPotle, CAdeiA noRte-AMeRiCAnA de buRRitoS que Se toRnou eM PouCo teMPo uM fenóMeno nACionAl SofReu, deSde outubRo PASSAdo, uMA quedA bRutAl. não PoR CAuSA de uMA AMeAçA exteRnA, MAS PoR fAltA de ContRolo inteRno. É uM boM exeMPlo dA nAtuRezA do RiSCo.

Por d aniel g ross

Q

uando abriu um restaurante chipotle no centro comercial da minha terra natal, no Verão passado, havia filas à porta. Um símbolo de sofisticação urbana havia chegado a Fairfield County, no Connecticut, tão importante como a SoulCycle que tinha aberto mesmo ao lado. Vários meses mais tarde, porém, a Chipotle estava silenciosa como uma biblioteca.

A cadeia de burritos, que cresceu a partir de uma única loja em Denver para um fenó-

meno nacional, sofreu uma queda brutal. As acções da empresa, que cresceram 16 vezes entre Janeiro de 2009 e o Verão de 2015, desceram

o autor

daniEl Groos editor executivo da strategy+business

artigO s+B traduzidO e PuBlicadO cOM autOrizaçãO

artigO s+B traduzidO e PuBlicadO cOM autOrizaçãO 36% a partir de Outubro de 2015 até hoje,

36% a partir de Outubro de 2015 até hoje, fazendo “desaparecer” quase sete mil milhões de euros em capitalização de mercado. A empresa prevê que as vendas em loja no primeiro trimestre do ano fiscal de 2016 caiam entre os 8 e os 11%, em comparação com o mesmo período do ano passado. A culpa não está na mudança de gostos, numa concorrente ou no mau estado da economia. A Tex-Mex,

para a Chipotle, que há muito se gabava de vender «comida com integridade». A empresa

para a Chipotle, que há muito se gabava de vender «comida com integridade». A empresa não chega aos clientes por ser a mais barata, a mais rápida ou até a mais saudável. Em vez disso, a Chipotle faz com que as pessoas se sintam bem com as suas escolhas. A marca diz não usar produtos geneticamente modificados, tem publicidade a pro- mover a qualidade da sua cadeia de abastecimento e cozinha alimentos frescos nos seus restaurantes. Os burritos da Chipotle são uma “co- mida de conforto” rica em calorias. Contudo, enquanto os surtos e a queda da empresa pareceram ter apanhado todos – investidores, clientes e gestores – de surpresa, o risco sempre esteve lá… claramente. De facto, a empresa afirmou-o no seu recente relatório 10-K. A longa lista de “Factores de Risco” tem 13

10-K. A longa lista de “Factores de Risco” tem 13 FactOres De riscO a ChIPOtle reCOnheCeu

FactOres

De riscO

a ChIPOtle reCOnheCeu e IndICOu uM eM PartICular:

De riscO a ChIPOtle reCOnheCeu e IndICOu uM eM PartICular: «Casos de enfermidades causados por alimentos

«Casos de enfermidades causados por alimentos podem dar origem ao encerramento temporário de alguns res- taurantes ou criar publici- dade negativa, resultando assim numa queda das vendas, e pode afectar adversa- mente o preço e disponibilidade da carne, dos vegetais e dos lacticínios que usamos para preparar os nossos pratos.»

lacticínios que usamos para preparar os nossos pratos.» páginas, e inclui alterações nos custos da cadeia

páginas, e inclui alterações nos custos da cadeia de abastecimento

e a possibilidade de que a abertura de novas lojas pudesse prejudicar as existentes. Agora, muitos dos riscos que as empresas revelam nestes documentos são geralmente

aceites – são exigidos por regula- dores, advogados e consultores.

E muitos deles são genéricos. To -

davia, a Chipotle reconheceu e indicou um em particular: «Casos de enfermidades causados por alimentos podem dar origem ao encerramento temporário de alguns restaurantes ou criar publicidade negativa, resultando assim numa queda das vendas, e pode afectar adversamente o preço e disponi-

bilidade da carne, dos vegetais e dos lacticínios que usamos para preparar os nossos pratos.»

A Chipotle reconheceu igualmen-

te que enfrentaria um risco mais elevado desse tipo de problemas face a outros restaurantes «por causa da utilização de vegetais e carne fresca, em detrimento de produtos congelados, e de termos os colaboradores a cozinhar com métodos tradicionais em vez de

processos automatizados». Indicou também aos investidores que as doenças causadas pelos alimentos podiam forçar o encerramento tem- porário de restaurantes e reduzir

a quantidade de clientes.

E foi precisamente isso que acon-

problemas teceu. A empresa fechou volunta-

a Chipotle teve

a parir de

outubro de 2015 quando clientes

começaram a ficar doentes depois de comerem em

restaurantes

da cadeia

riamente 43 restaurantes na área de Seattle e Portland em Novembro de 2015. A má publicidade fez com que o número de clientes diminuísse em todo o país. E a Chipotle impôs novos custos a si própria à medida

os burritos e os restaurantes de serviço rápido são mais populares do que nunca. E a quantidade de dinheiro que os norte-americanos estão a gastar em restaurantes tem vindo a registar fortes aumentos – subiu 8,1% nos primeiros 11 meses de 2015, face aos primeiros 11 meses de 2014. A Chipotle não sofreu por causa de uma ameaça externa. Em vez disso, foi vítima da falta de controlo interno. E é um bom exemplo da natureza do risco. Resumindo, a Chipotle teve pro- blemas porque, a parir de Outubro de 2015, os clientes começaram a ficar doentes depois de comerem em alguns dos restaurantes da cadeia. Um surto de E. coli co- meçou na costa Oeste dos EUA, em Washington e Oregon, com mais de uma dezena de pessoas a serem hospitalizadas (o Centro de Controlo de Doenças manteve um registo, mostrando que 53 pessoas ficaram doentes em nove Estados diferentes, com 20 hospitalizações.) Essas violações à segurança ali- mentar são puro veneno para qual- quer empresa no sector alimentar. Mas foram particularmente tóxicas

são puro veneno para qual- quer empresa no sector alimentar. Mas foram particularmente tóxicas executive Digest.pt

gestao

~

a Chipotle diz não usar produtos geneticamente modificados, tem publicidade a pro- mover a qualidade
a Chipotle diz não
usar produtos
geneticamente
modificados, tem
publicidade a pro-
mover a qualidade
da sua cadeia de
abastecimento e
cozinha alimentos
frescos nos seus
restaurantes. os
burritos da Chipo-
tle são uma “co-
mida de conforto”
rica em calorias
que tentava recuperar. Quando
reabriu os restaurantes no final de
Novembro, a empresa anunciou
estar a «realizar limpezas e acções
de higiene pública adicionais em
todos os restaurantes do país», a
«testar legumes frescos, carne crua
e lacticínios (queijo e natas ácidas)
antes de chegarem aos restauran-
tes», a analisar equipamentos e a
«implementar medidas de segurança
adicionais, e auditorias, em todos

os seus dois mil restaurantes para

assegurar que estão a ser cumpridos padrões de segurança alimentar mais seguros». As empresas podem – e devem

– estar prontas para muitos dos riscos que enfrentam. Um furacão

pode destruir o edif ício? há seguros.

O preço dos combustíveis pode

subir? Há contratos financeiros que protegem as empresas da ex- posição. Mas isolar um negócio do tamanho da Chipotle de questões alimentares poderia ter sido ainda mais complicado. O facto de se reconhecer – e indicar – um risco como uma possibilidade não sig- nifica que é possível quantificar os custos de o evitar, a probabilidade do perigo e os danos que causará caso se materialize. Há um ano, poucos analistas teriam sugerido

que problemas alimentares seriam uma enorme ameaça ao crescimento exponencial da Chipotle. Contudo, e se alguém numa reunião de liderança se tivesse le- vantado e defendido que a empresa deveria embarcar proactivamente em testes extraordinários e esforços de higiene, os quais a Chipotle está agora a levar a cabo? É fácil imaginar as objecções: o retorno

do investimento é demasiado dif ícil de calcular, poderia prejudicar a capacidade de manter as margens de lucro, os investidores ficariam aborrecidos e venderiam as suas acções. Além disso, a empresa crescera até então sem quaisquer problemas. A história oferecia exem- plos suficientes de que este risco em particular não impusera custos sérios. Por isso, a perspectiva de gastar dezenas de milhões de euros em controlos, testes e sistemas de limpeza extensos para evitar que uma possível bactéria chegasse aos alimentos era equivalente a adquirir um seguro extra de um risco que (a) não acontecera e (b) era dif ícil de imaginar. Em retrospectiva, claro, até 100 milhões de euros teria sido um pe- queno preço a pagar se esses esfor- ços tivessem evitado os problemas sanitários que a Chipotle sofreu. O retorno desse investimento – nos custos evitados de ter de reparar uma imagem danificada e de recu-

perar a confiança do cliente – teria sido enorme. No entanto, à medida que lutam contra a necessidade de se envolverem numa gestão de risco precautória, os gestores lutam também contra a inércia e

a natureza humana. Os generais

lutam sempre a última guerra. E

as pessoas colocam sempre trancas

à porta depois de a casa ter sido

roubada. A venda de geradores suplementares aumenta sempre que uma região sofre grandes falhas de energia. Mesmo que seja no negócio

dos burritos, é dif ícil dar a volta

a um risco que parece remoto.

é dif ícil dar a volta a um risco que parece remoto. quando reabriu os restaurantes

quando reabriu os restaurantes em novembro,

a empresa anunciou estar a realizar limpezas e acções de higiene pública adicionais em todos os restaurantes, a testar legumes frescos, carne crua e lacticínios, a analisar equipamentos e a implementar medidas de segurança adicionais

gestao

~

«satisFazer O cliente signiFica melhOrar O mix»

a entrada da blackstone no capital da

multi em 2013 trouxe consigo uma maior capacidade e agilidade financeira para a

aquisição de actiVos. francisco caValeiro de ferreira, managing director da multi portugal e espanha, reVela qual

a estratégia da gestora de actiVos

imobiliários no mercado português e como se diferencia neste sector.

a multi gere actualmente uma carteira com 11 centros comerciais, nove retail Park, um outlet e três par- ques de escritórios, num mercado sustentável com potencial de cresci- mento. Prova disso foi a conclusão, no início deste ano, do acordo para a aquisição de cinco Retail Parks em Portugal, passando a ser um dos

principais líderes do mercado para neste segmento.

Como foi a evolução da MULTI até ter sido adquirida pela gestora de fundos Blackstone?

A MULTI está em Portugal desde 1990, tendo a nossa

evolução no mercado sido marcada por diferentes estágios e etapas de evolução. Nos primeiros anos, a nossa actividade esteve essencialmente focada na promoção imobiliária

e gestão de activos para terceiros, já que havia no mercado bastante espaço para o

desenvolvimento de projectos que nós considerávamos relevantes e necessários para o País. Depois, com alguma maturação do mer- cado imobiliário, em particular o

ManaGInG dIreCtOr da multi portuGal E Espanha

de Ferreira

Cavaleiro

Francisco

mercado do retalho e distribuição, e com a nova estrutura accionista, o nosso foco passou a ser a gestão de activos próprios e de terceiros. Esta orientação estratégica permitiu- -nos crescer e consolidar a nossa posição em Portugal. A entrada da Blackstone, em 2013 como accionista, foi uma consequência natural dessa mesma liderança e referência que a MULTI é em toda a Europa.

E

posteriormente? Como tem sido

o

crescimento ao nível do volume

de negócios e portefólio adquirido?

A

entrada do novo accionista conduziu-

-nos à adopção de uma estratégia mais

focada na gestão de activos (Asset Management), mas mantivemos as actividades que vínhamos a desen- volver no mercado português com a promoção imobiliária (Development)

a gestão da propriedade (Mall

Management), quer para os nossos activos, quer para terceiros.

A capacidade e agilidade financeira

deste accionista reforçou a disponibi- lidade para a aquisição de activos e é uma variável que nos permite ter uma dinâmica muito forte. As aquisições que temos vindo a fazer permitem consolidar a posição da MULTI no mercado português para o médio/ longo prazo. Factores como a quali- dade dos activos que adquirimos ou a dimensão do portefólio permite-nos reforçar a nossa posição estratégica junto dos nossos parceiros e criar novas oportunidades de negócio. Um exemplo bem-sucedido da nossa actuação é o do Forum Sintra, que continua a crescer e que, em 2015, registou um incremento de cerca de 3,5% no número de visitantes e acima de 6% em vendas. Em 2015, de uma forma global, continuámos a crescer na grande maioria dos nossos centros, com um volume de vendas superior a mil mi- lhões de euros, o que representa um

e

crescimento de 4%, e no tráfego, com um crescimento de 2% para cerca de 96 milhões de visitantes.

Que activos são actualmente detidos

e geridos pela MULTI e quais são

as suas principais características?

A MULTI Portugal gere em Portugal

uma carteira de 11 centros comerciais, nove Retail Park, um Outlet e três parques de escritórios: Armazéns do Chiado, Forum Algarve, Almada Forum, Forum Montijo, Forum Ma- deira, Forum Viseu, Forum Coimbra, Forum Sintra, Braga Retail Center, Retail Park Albufeira, Alverca Retail

Park, Sintra Retail Park, Lima Retail

Park, Portimão Plot, Santarém Retail Park e Aveiro Retail Park, Ferrera Plaza,

CamperaOutlet Shopping, AcquaRoma Shopping Center, Beloura Shopping Center, Lago Discount, Arquiparque II, Metropolis e Edifício Mar Me- diterrâneo. Este portefólio envolve contratos com cerca de 1.500 lojistas e mais de 500 mil metros quadrados

de área bruta locável.

As últimas aquisições do grupo em

Portugal foram cinco retail parks, o Almada Forum e o Forum Montijo. O que é que esteve na base da decisão

e aquisição destas unidades?

No segundo semestre do ano passado, a

si, esta operação concretiza a aquisi-

ção dos activos: Sintra Retail Park, Lima Retail Park (Viana do Castelo),

Portimão Plot, Santarém Retail Park e Aveiro Retail Park, que somam cerca

de 108 mil m2 de Área Bruta Locável.

Estes Retail Parks vêm juntar-se ao Alverca Park, já detido pela MULTI Portugal. A empresa gere ainda o Braga Retail Center, o Albufeira Retail Park e o Lago Discount. Esta aquisição vem no sentido do crescimento do portefólio do Grupo em Portugal – que posiciona a Mul- ti como um dos principais players no segmento dos Retail Parks em Portugal – com uma forte aposta na gestão e desenvolvimento de centros comerciais de elevada qualidade.

Considera que o mercado dos cen- tros comerciais em Portugal atingiu a maturidade ou ainda há espaço para mais centros?

O mercado dos centros comerciais

em Portugal tem passado por muitas mudanças e desafios, que o têm aju- dado a ajustar-se. Se nos referirmos

genericamente aos centros comerciais, podemos afirmar que o mercado se

Em 2015, de uma forma global, continuámos a crescer na grande maioria dos nossos centros,

com um

volume de vendas superior a mil milhões de euros, o que representa um crescimento de 4%

MULTI Portugal concretizou a compra do Almada Forum e Forum Montijo, dois activos de grande qualidade e valor em excelentes localizações, que enriquecem o nosso portefólio. No início deste ano concluímos

o acordo para a aquisição de cinco Retail Parks em Portugal, passando

a ser um dos principais líderes do

mercado para neste segmento. Com características diferentes entre

desenvolveu para níveis em que não

existirão muitas oportunidades de desen- volvimento mas sim de requalificação, inovação e criação de novos formatos.

O período de crise por que passámos

obrigou a encontrar novas formas

para a valorização dos activos que já existiam. Tornámo-nos mais exigentes

nas decisões a tomar, trabalhamos mais

os detalhes e aproximamo-nos ainda

mais dos nossos clientes para garantir

gestao

~

que vamos ao encontro das suas ex- pectativas. A inovação tecnológica, a procura de novos
que vamos ao encontro das suas ex-
pectativas. A inovação tecnológica, a
procura de novos formatos e conceitos
de lojas, a criação de espaços de lazer
e entretenimento são disso exemplos.
Os proprietários estão hoje mais atentos
Esta equipa central, com uma visão
à necessidade de adaptação do espaço
Como caracteriza actualmente o
mercado dos centros comerciais
em Portugal?
É um mercado sustentável com
potencial de crescimento que ainda
assim procura encontrar elemen-
para ir ao encontro das expectativas dos
nossos clientes e visitantes. A execução
de obras que permitam o crescimento
de algumas das lojas ou mesmo remo-
delações que permitam corresponder
às necessidades de novos conceitos,
são hoje questões prementes. Ou
seja, nesta fase falamos da importante
combinação serviço/experiência e mix
comercial. O desafio é cada vez maior.
geral do mercado, dá apoio às equipas
locais, nomeadamente na definição da
estratégia de cada activo. As equipas
locais, com uma profunda compreen-
são das necessidades da comunidade
onde estão inseridas, implementam os
planos de marketing que resultam das
estratégias definidas. O nosso modelo
de actuação responsabiliza e dá voz às
equipas constituídas no local de cada
activo. Cada centro tem o seu plano
estratégico específico que tem sempre
em conta uma relação de cumplicidade
e proximidade com a comunidade.
procuramos
continuamente novas
formas de servir os
nossos clientes.
Os projectos da MULTI têm sido
sucessivamente premiados inter-
nacionalmente, tanto ao nível das
campanhas como dos centros co-
merciais. O que é que tem contribuído
para este reconhecimento?
Já não somos o centro do
consumo, mas um local de
experiências e encontros
tos de diferenciação que o possam
reinventar e conduzi-lo a níveis de
crescimento mais fortes. Tornou-se
mais dinâmico e flexível na adaptação
às necessidades de consumidores mais
exigentes e informados que têm fácil
acesso a plataformas tecnológicas.
Perante alguns anos de incerte-
za no nosso mercado, face à crise
económica mundial, podemos hoje
afirmar que as dificuldades no sector
levaram as empresas a fazer opções
que trouxeram maior valor acrescen-
tado para os seus clientes.
Satisfazer o cliente significa melhorar
Depois de mais de meio século de
inovações nos grandes espaços de
comércio, as tendências globais mu-
daram o ADN dos centros comerciais.
Procuramos continuamente novas
formas de servir os nossos clientes.
Já não somos o centro do consumo,
mas um local de experiências e encon-
tros. Aquilo a que chamamos “colour
local”, ou seja, o conhecimento da
comunidade onde estamos, os seus
valores e identidade, está presente em
todos os nossos projectos e na forma
QUais sÃo os
oBJeCtivos
Do grUpo eM
portUgaL a MÉDio
e LoNgo prazo?
o mix, investir em novos conceitos,
melhorar as infra-estruturas e renovar
como as nossas equipas de gestão se
relacionam com essa comunidade.
as acessibilidades, condições que vão
permitir aumentar a experiência na
visita aos nossos centros.
O que procuram hoje os proprietários
que trabalham com a MULTI? Têm
necessidades diferentes de há cinco
anos, por exemplo?
Mantemos a
nossa estratégia
de crescimento
em Portugal e
Espanha, através
da aquisição de
activos que nos
permitam criar um
portefólio assente
na qualidade dos
activos e reforçar
a nossa liderança
na gestão e
desenvolvimento
de centros
comerciais.
Que estratégia tem vindo a ser se-
guida em termos de marketing para
os activos geridos pela MULTI?
É neste sentido que trabalhamos
diariamente para a implementação de
acções que possam verdadeiramente
trazer valor para todos os parceiros
que trabalham connosco. Assentes na
procura constante de ideias inovadoras
e procurando oferecer aos nossos
A MULTI Portugal tem uma equipa
de marketing central que compreen-
de todo o universo da empresa e, ao
mesmo tempo, mantém um contacto
permanente com as equipas de Marke-
ting de cada centro, de forma a gerar
uma rede que permite a passagem de
conhecimento contínuo quanto ao
que de melhor se fez neste âmbito.
visitantes momentos de entreteni-
mento e lazer que os levem a optar
por passar parte do seu tempo livre
nos nossos centros, as nossas acções
são propostas de valor duradouras
que têm merecido o reconhecimento
dos nossos clientes e a atribuição de
prémios do sector que nos orgulham
e
nos impelem a continuar.
frEEZE framE atrair, criar engagement e reter. estas são as principais preocupações dos gestores de
frEEZE framE atrair, criar engagement e reter. estas são as principais preocupações dos gestores de

frEEZE framE

atrair, criar engagement e reter. estas são as principais preocupações dos gestores de pessoas, que cada Vez mais alteram as duas letras [rh] para esta palaVra forte e complexa que é “pessoa”.

C omecemos talvez por aqui, pela pessoa, pela sua capacidade infinita de se superar e surpreender. Pela mistura entre a emoção e a razão gerando equilíbrios mais ou me- nos desequilibrados, e ganhando conhecimento e aprendizagem à velocidade da luz, responsabili- zando a genética, a tecnologia e a sociedade por esta capacidade de ir constantemente mais longe

e de chegar mais à frente.

Mas ao mesmo tempo temos os menos crentes, onde a falta de confiança leva à tristeza e muitas vezes desorienta. A incapacidade de escolher e de decidir, onde a vida parece complexa demais para que seja vivida em felicidade. Onde o medo

Por josé miguel leonardo

ceO

raNDstaD portUgaL

Onde o medo Por josé miguel leonardo ceO raNDstaD portUgaL randstad insiGht ganha poder e a

randstad insiGht

josé miguel leonardo ceO raNDstaD portUgaL randstad insiGht ganha poder e a motivação parece não ter

ganha poder e a motivação parece

não ter lugar. É neste universo de pessoas diferentes e em constante mudança que entre os previstos e os imprevistos existem momentos que mudam o mundo. É neste tempo que não pára, em que os segundos viram minutos e os minutos horas que as empresas nascem, crescem

se desenvolvem, acompanhando

este ritmo e muitos vezes marcando

o compasso em que tudo acontece.

A pessoa, o nosso foco principal,

deve ser vista na sua individualidade, mas nunca pode ser considerada como uma unidade isolada, porque são as pessoas que contribuem para o seu desenvolvimento e para que atinja

o seu potencial e quando digo as

pessoas falo também desse conjunto de pessoas que são as organizações,

as empresas que nos marcam em todos os momentos, independen- temente do tempo de relação e de interacção que têm connosco. Por

isso, atrair, criar engagement e reter nunca foi tão difícil e complexo, em especial quando as estratégias têm elas próprias que ser diferentes e adequadas para as gerações que hoje têm acesso a mais informação e que têm outras expectativas. Pessoas, uma unidade complexa mas que pode ser segmentada, segmentada por uma cronologia, pela regra que nos demonstra o que esperam e o que querem, que nos exige a nós enquanto pessoas

a nós enquanto empresas que

e

e

mudemos para sermos melhores, porque precisamos deles, porque eles são a nossa organização já hoje, no princípio da sua carreira. Assim, a caracterização das gera-

ções em Y e em Z é uma ajuda para as empresas porque acima de tudo permite fazer em “freeze frame” onde são identificadas características e expectativas revelando o que muda

e o desafio que temos para que estas gerações convivam na mesma orga- nização, em projectos conjuntos e com objectivos iguais. Esta carac- terização deve ser conjugada com

o conhecimento que já temos das

nossas pessoas, da nossa cultura e da nossa estratégia. É fundamental

que exista essa estratégia e que na

identidade da empresa exista uma identidade das pessoas que traba-

lham na mesma, uma identidade que

faz delas embaixadores da marca e que contribui para a sua realização pessoal e profissional. Numa vida de trabalho que nunca foi tão longa, as gerações coabitam

e influenciam-se umas outras e se

muitas vezes vivem em casas se- paradas, é na mesma organização que têm de reaprender a ouvir-se

e a fazerem-se ouvir, contribuindo

para o crescimento da organização como um todo e permitido que as empresas e a própria sociedade se desenvolva. Hoje preocupamo-nos em atrair,

criar engagement e reter, não apenas

a geração Y e Z mas sim, os talentos,

as pessoas que contribuem para o nosso projecto. Quando nos focamos nos mais novos é talvez porque estes são os que conhecemos pior e os que hoje nos apresentam mais desafios.

conhecemos pior e os que hoje nos apresentam mais desafios. a pEssoa dEVE sEr Vista na
conhecemos pior e os que hoje nos apresentam mais desafios. a pEssoa dEVE sEr Vista na

a pEssoa dEVE sEr Vista na sua indiVidualidadE, mAS nunCA PoDE SEr ConSIDErADA Como umA unIDADE ISolADA, PorQuE São AS PESSoAS QuE ContrIBuEm PArA o SEu DESEnvolvImEnto

ISolADA, PorQuE São AS PESSoAS QuE ContrIBuEm PArA o SEu DESEnvolvImEnto executive Digest.pt executive Digest.pt 051

executive Digest.pt

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randstad insight

como atrair os colaboradorEs das GEraçõEs Y E Z

A MAioRiA dAS eMPReSAS noRte-AMeRiCAnAS já ContA CoM ColAboRAdoReS dA GeRAção Y nAS SuAS fileiRAS, MAS MuitAS vão CoMeçAR A ReCRutAR PeSSoAS dA GeRAção z noS PRóxiMoS AnoS, à MedidA que eSte GRuPo SAi dA univeRSidAde ou CoMeçA A tRAbAlHAR dePoiS de ACAbAR o SeCundáRio.

um dia querer criar o seu próprio negócio e serem, também, os seus próprios patrões);

» Programas de bem-estar fornecidos pela empresa;

» Colegas que representam diferen-

tes experiências, etnias e, também, antecedentes culturais.

P.S. A Geração Z debate as questões profissionais com os seus pais, cerca de quatro vezes mais do que o fazem com os seus amigos.

o guia randstad Para cativar a geração Z

nOtas de JiM LiNK, cHieF HuMan resOurces OFFicer da randstad nOrtH aMerica

Uma cultura empresarial acolhe-

dora, flexível e moderna ganhará

o coração da Geração Z. Se uma organização não oferece mesas de

ténis ou dias em que se pode levar

não oferece mesas de ténis ou dias em que se pode levar PrinciPais factores de interesse

PrinciPais factores de interesse

Os COlaBOradOres da GeraçãO Y PreFereM:

» Benefícios: seguro de saúde, folgas pagas e planos de reforma;

» Ambiente empresarial ou de tra-

balho colaborativo;

» Colegas de diferentes níveis salariais;

» Perspectiva de um emprego per- manente (independentemente do

tamanho da empresa) versus tra- balhador independente;

» Programas de bem-estar oferecidos pela empresa;

» Colegas que representam diferen-

tes experiências, etnias ou, ainda, antecedentes culturais.

P.S. A Geração Y debate as

decisões profissionais com amigos antes de o fazer com gestores,

colegas ou pais.

Os COlaBOradOres da GeraçãO z PreFereM:

» Benefícios esperados: seguro de

saúde, flexibilidade em relação ao

local de trabalho, folgas pagas;

» Pequenas e médias empresas;

» Ambos os géneros representados

no local de trabalho;

» Ambientes empreendedores (podem

o

animal de estimação, deve pensar

2. oFereCer FlexiBilidade. A Geração

gosta de estar na rectaguarda, quer

em acrescentar outros aspectos

Z

indicou-nos que é flexível em relação

trabalhar em projectos importantes

culturais que servirão de apelo. A Geração Z tem mais probabilidade de comparar o ambiente empresarial

ao local de trabalho (no escritório, num espaço de “co-working”, em casa ou sem preferência), mas quer

do habitual horário das 9 às 18h. Pa-

com resultados relevantes e prefere empresas mais pequenas, com mais oportunidades de trabalho prático

e

com a cultura das startups retratadas

que os empregadores sejam também

e

que ouvem as suas ideias. E os

em séries de televisão como “Silicon Valley” e personificada na Google e no Facebook.

flexíveis. As empresas devem estar preparadas para oferecer opções no que toca a horários e locais de trabalho. Este grupo é naturalmente

líderes devem falar directamente com eles em vez de presumir que preferem e-mails ou mensagens – não é o caso.

algumas dicas Para

1. exPandir os BeneFÍCios dos Cuidados

adepto de portáteis e telemóveis e

4. aProveitar do seu lado eMPre-

atrair a geração Z

de saúde e PrograMas de BeM-estar.

pode ser mais eficaz a trabalhar fora

râmetros rígidos podem influenciar

endedor. Com a ascensão da cultura “faça você mesmo”, a capacidade de qualquer pessoa para criar e parti-

A implementação da lei Affordable

Care Act (que faz com que os mais desfavorecidos tenham acesso a cuidados de saúde) fará naturalmente com que os benefícios na área da saúde sejam inevitáveis em grandes

o seu interesse numa organização, por isso oferecer compromissos pode ser um factor valioso.

3. ProMover ForMas que Contri-

BueM Para e têM iMPaCto direCto nos

resultados. A Geração Z, que não

iMPaCto direCto nos resultados. A Geração Z, que não a geração Z é flexível em relação

a geração Z é flexível em relação ao local de traba- lho (no escritório, num espaço de “co-working”, em casa ou sem preferência), mas quer que os em- pregadores sejam também flexíveis

lhar um vídeo com o mundo inteiro pelo YouTube e as conferências TED com empreendedores de oito

anos de idade, não admira que os colaboradores mais jovens tenham interesse em estar à frente de projec- tos. Se os seus primeiros empregos exigem repetição ou deveres menos agradáveis, as organizações devem mostrar que estão interessadas naquilo que têm a dizer. Os líderes devem dar exemplos de pessoas cujas ideias criativas ou abordagens ponderadas lhes permitiu subir na carreira, mas ser sinceros em relação às possibilidades de desenvolvimento profissional. Os Z valorizam, acima de tudo, honestidade nos seus líderes, por isso estes devem fornecer uma estrutura, sem exageros.

5. CoMeçar já a Planear. A organiza-

ção deve ser apresentada a este grupo antes de este começar à procura de emprego. Estão activamente a criar ligações através dos seus professores, conselheiros, e, frequentemente, pais. Pensem nisto: até os alunos do secundário têm currículos, perfis do

organizações, mas as empresas mais

pequenas devem notar que a Geração

Z coloca a cobertura médica acima de

todos os outros benefícios. Querem igualmente que os empregadores os

apoiem oferecendo programas de

bem-estar, como avaliações médicas

e diagnósticos no local, um ginásio ou incentivos financeiros para se ser saudável.

a Geração Z quer trabalhar em projectos importantes e com resultados

relevantes e prefere empresas mais pequenas, com mais oportunidades de trabalho prático e que ouvem as suas ideias. E os líderes devem falar directamente com eles

randstad insight

LinkedIn e grande experiência em voluntariado ou estágios. Está na hora de as empresas se prepararem, porque é exactamente isso que eles estão a fazer.

envolver os colaborado- res das gerações Y e Z

Quando a Geração Z começar a tra- balhar, juntar-se-ão aos seus colegas da Geração Y, cujas preferências relativas ao local de trabalho já fez com que os líderes reconsiderassem a cultura empresarial e ajustassem as práticas laborais, de forma a

empresarial e ajustassem as práticas laborais, de forma a acomodarem as múltiplas gerações que agora trabalham

acomodarem as múltiplas gerações que agora trabalham lado a lado. Enquanto os dois grupos mais jovens de colaboradores partilham algumas preferências em relação ao local de trabalho, o nosso estudo revela algumas diferenças distintas que influenciarão o seu nível de empenho, produtividade laboral e lealdade profissional. Com apenas algum investimento em tempo, os empregadores podem criar realmente impacto no envol- vimento entre colaboradores mais jovens ao abordarem as preferências seguintes, juntamente com as ine- rentes a um cargo ou a um ambiente de trabalho específico.

quando a geração

Z começar a traba-

lhar, juntar-se-ão aos seus colegas da geração Y, cujas preferên- cias relativas ao local de trabalho

já fez com que os

líderes reconside- rassem a cultura empresarial

PrinciPais factores de envolvimento

Os COlaBOradOres da GeraçãO Y PreFereM:

» Trabalhar de forma independente.

» Trabalhar numa infra-estrutura bem localizada.

» Locais de trabalho maiores e mais privados.

» Trabalhar de forma prática, em projectos importantes.

» Comunicar pessoalmente com

chefes ou colegas.

» Ter líderes honestos.

» Que os ouçam e que valorizarem

as suas ideias.

» Colaborar com colegas aplicados.

» Horas e horários previsíveis.

P.S. O email é uma distracção, e as questões monetárias podem afectar o desempenho profissional.

Os COlaBOradOres da GeraçãO z PreFereM:

» Ter um mentor;

» Receber críticas e opiniões;

» Personalizar o local de trabalho;

» Usar auscultadores e ouvir música

enquanto trabalham;

» Trabalhar em projectos práticos e

que consideram importantes;

» Comunicar pessoalmente com chefes e colegas;

» Ter líderes honestos;

» Que os ouçam e que valorizarem

as suas ideias;

» Colaborar com colegas aplicados.

P.S. O Facebook é uma distracção, e a depressão é uma

questão que pode afectar o seu desempenho profissional.

o guia randstad Para

comPrometer a geração Z

nOtas de JiM LiNK, cHieF HuMan resOurces OFFicer da randstad nOrtH aMerica

Muitos colaboradores da Geração

Z foram instruídos para serem os

melhores, aconselhados a entra- rem na universidade e ensinados a terem sucesso no trabalho. Muitos entrarão na sua vida profissional com a mesma abordagem centrada em objectivos que os fez ter aulas

de Advanced Placement (projecto

que oferece programas e exames de

nível universitário) no secundário

e criar uma rede de contactos com estágios em faculdades. E muitos

começaram a pensar nas suas car-

reiras profissionais mais cedo do que as gerações anteriores. contratar colaborado- res da geração Z

reiras profissionais mais cedo do que as gerações anteriores.

contratar colaborado- res da geração Z

1. aProveitar o seu desejo de ter

Mentores e CoMuniCação Frente a

Frente. As empresas devem oferecer uma estrutura que lhes revele como dominar as partes menos interessantes do cargo os ajudará a desenvolver um conjunto de aptidões e a valorizar o grupo – o que os fará avançar, uma das suas maiores prioridades.

2. ForneCer oPortunidades Para

que PossaM ContriBuir e Brilhar.

As organizações devem comunicar claramente o que o cargo exige e as expectativas de desempenho, mas permitir-lhes igualmente que con- tribuam a um nível mais alto, para estimular o seu desejo de movimento profissional.

3. dar esPaço Para que se sintaM

resPonsáveis Pela sua área de traBalho e háBitos laBorais. Os líderes devem

ajudar a transição da Geração Z para

a cultura profissional ao permitir-

-lhes que tragam a sua personalidade para o trabalho. Lembrem-se que estão habituados a estudar com auscultadores nos ouvidos e com as

casa… tudo ao mesmo tempo). São rápidos a responder e passam para a tarefa seguinte, por isso a sua agitação deve ser domada dando-lhes uma dieta contínua e variada de tarefas.

5. ContaCtá-los FrequenteMente e ProMover o BeM-estar. Este grupo tem

sido “acompanhado” nas actividades

escolares e extracurriculares por pais, tutores e mentores dedicados, e estão habituados a interacções frequentes com as gerações mais velhas. Têm noção da importância daquilo que preocupa os mais velhos, incluindo

problemas financeiros e depressão. Contactá-los a nível pessoal e ter a certeza de que têm noção dos bene- fícios e recursos para o bem-estar pode tornar-se uma boa prática. Os empregadores que equilibra- rem efectivamente a necessidade de aprendizagem desta geração com

o seu desejo de serem ouvidos e

envolvidos serão capazes de man- ter a Geração Z empenhada e com vontade de trabalhar todos os dias.

manter colaboradores das gerações Y e Z

Manter as gerações mais jovens está

a ser um desafio contínuo para os

empregadores dos EUA. A Geração

muitos colaboradores da Geração Z foram instruídos

para serem os melhores, aconselhados a entrarem na universidade e ensinados a terem sucesso no trabalho. muitos entrarão na vida profissional com a abordagem centrada em objectivos que os fez ter aulas de Advanced Placement no secundário e criar uma rede de contactos com estágios em faculdades

redes sociais a emitir sinais. Dar-lhes alguma liberdade nesta área ganhará

Y tem mostrado propensão para

mudar de emprego ao fim de alguns

o

seu respeito e lealdade.

anos, e veremos se a Geração Z fará

4. Mantê-los oCuPados. A Geração

o

mesmo à medida que for progre-

Z

está habituada a lidar com várias

dindo profissionalmente. O estudo

tarefas ao mesmo tempo (basta pensar nas mensagens instantâneas/ Snapchat/Facebook/trabalhos de

geracional da Randstad oferece pistas úteis sobre o que faz com que as gerações Y e Z se mantenham num

emprego e os empregadores podem incorporar as dicas seguintes nas suas estratégias de retenção de talento.

alguns dos PrinciPais factores de retenção

Os COlaBOradOres da GeraçãO Y PreFereM:

» Dinheiro – mais é melhor – e

oportunidade de progredir;

» Aulas financiadas pelas empresas

ou aprendizagem via online; » Algumas recompensas por fazerem serviços comunitários;

» Programas ou projectos transversais;

» Relações com mentores;

» Empregadores que entregam à

comunidade onde se inserem;

» Tecnologias que causam impacto

na produtividade e que fazem com

que as equipas sejam mais eficazes;

» Trabalho significativo.

P.S. Como geração, a Y descreve-

se como focada em objectivos, capaz de definir prioridades, adaptável às mudanças, boa comunicadora e organizadora, e com boas capacidades técnicas.

Os COlaBOradOres da GeraçãO z PreFereM:

» Oportunidades de progredir – e

depois mais dinheiro.

» Mentores e aprendizagem prática em ambientes de equipa.

» Empregadores que dão à comuni- dade e lhe oferece empregos.

» Programas e projectos transversais.

» Relações com mentores.

» Tecnologias que causam impacto na produtividade e que fazem com que as equipas sejam mais eficazes.

» Trabalho significativo.

P.S. Como geração, a Z descreve- se como agradável, focada em objectivos, positiva, capaz de definir prioridades e de pensar

estrategicamente.

como manter colabora-

dores da geração Z

nOtas de JiM LiNK, cHieF HuMan resOurces OFFicer da randstad nOrtH aMerica

A Geração Z chega ao local de tra- balho com expectativas de trabalho

randstad insight

interessante, boa progressão de car-