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Introduo Gesto de Processos

Mdulo

Introduo e Conceitos Bsicos

Braslia - 2015.

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira
Conteudistas
Juarez Machado Junior
Thiago Henrique Pinheiro
Revisor de Texto
Fernanda Tibana Machado

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2015
Enap Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS - rea 2-A - 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
Introduo....................................................................................................... 5
1.1 Eliminao das Falhas................................................................................ 5
1.2 Atividades que no agregam valor............................................................ 7
1.3 Foco no Cliente.......................................................................................... 7
2 Conceitos...................................................................................................... 8
2.1 O que um processo................................................................................. 8
2.2 Gesto de Processos................................................................................ 10
2.3 Abordagem de Processos......................................................................... 11
2.4 Viso Sistmica........................................................................................ 11
2.5 Outros Conceitos..................................................................................... 12

Mdulo

Introduo e Conceitos Bsicos

Introduo
A busca constante por melhores resultados nas organizaes tem motivado a criao e evoluo
de diversas ferramentas de administrao, entre elas, a Gesto de Processos. Podemos citar
trs questes de impacto que vm incentivando essa situao: Necessidade de eliminao de
falhas, Extino de atividades que no agregam valor e Manuteno do foco no cliente.

1.1 Eliminao das Falhas

A busca pela eliminao de falhas nas organizaes sempre foi grande motivadora para
avanos e melhorias nos mecanismos de gesto. por meio de falhas identificadas que se
encontram oportunidades para melhorar a gesto e a execuo de uma atividade. A partir
dessas melhorias, podem ainda surgir modelos que venham a ser referncia para o estudo da
Administrao em mbito global.
Temos dois casos clssicos de eliminao de falhas que contriburam com avanos dos
modelos de gesto: o primeiro acidente de trens nos Estados Unidos da Amrica com
grande repercusso na mdia, ocorrido durante a expanso da malha ferroviria daquele pas,
em meados do sculo XVIII, e o segundo o mau funcionamento dos radiotransmissores
americanos, durante a ocupao do Japo, aps a Segunda Guerra.
Reflitam sobre os casos que sero apresentados a seguir.

Estudos de Caso
Caso 1: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da Amrica
No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigao das causas do acidente
recaiu sobre o major do exrcito George W. Whistler. Uma das concluses alcanadas pelo
major foi a de que, mantido o modelo de informaes atual, a empresa que administrava
a malha ferroviria nunca teria condies de atuar preventivamente sobre as causas de
situaes indesejveis que pudessem ocorrer. Tomando por base o modelo hierrquico do
exrcito, ele teria proposto um modelo de organizao semelhante para traar um caminho
padro das informaes, desde as estaes de trem, base da estrutura organizacional,
passando pelos distritos regionais, at chegar ao topo da estrutura, no qual se encontrava
o poder para a tomada de decises. A partir da, teria sido criada tambm uma rotina de
emisso de relatrios com informaes de fatos que pudessem vir a influir negativamente na
operao das ferrovias. Tal fato teria contribudo de forma considervel para a melhoria dos
resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a ateno de pesquisadores de
Havard, na poca, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informaes
originadas pela expanso do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria sido essa a
origem do que conhecemos hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicar
a hierarquia e definir as relaes internas das organizaes.
Caso 2: mau funcionamento dos radiotransmissores americanos
Outro caso de necessidade de eliminao de falhas que contribuiu com avanos considerveis
dos modelos de gesto teria se originado com o descontentamento do general americano
MacArthur, comandante da ocupao do Japo durante o ps-guerra, com o fraco
desempenho dos equipamentos de transmisso de rdio disponveis para veicular suas
mensagens ao territrio ocupado. A partir da, o general solicitou o envio de profissionais
dos Estados Unidos para que contribussem com o processo de melhoria da qualidade nas
indstrias japonesas, originando um intercmbio com a JUSE (Union of Japanese Scientists
and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse intercmbio, surgiu o
movimento da qualidade japons, que viria a se tornar referncia mundial para todas as
organizaes que buscavam a melhoria contnua da qualidade de seus produtos ou servios.
Esse movimento consagrou nomes como Deming, Juran, Ishikawa, entre outros, que
contriburam para a concepo e o avano de diversas ferramentas voltadas para a qualidade
e hoje amplamente adotadas nas organizaes.

Com a descrio dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas so grandes motivadoras
por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, no simplesmente para
sua eliminao, mas tambm com o intuito de alcanar avanos que, em muitos casos, se
tornam referncias mundiais, conforme visto.

1.2 Atividades que no agregam valor

Percebe-se, atualmente, que em diversas organizaes ainda existem muitas atividades que no
agregam nenhum valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, so atividades que no
servem pra nada e, alm disso, podem atrapalhar o desempenho, consumindo tempo e recursos.
Muitas vezes no h uma receptividade favorvel na hora de eliminar essas atividades que
reconhecidamente no agregam valor organizao. Falando especificamente do servio
pblico, em que nem sempre existe a cobrana por resultados, principalmente em relao
qualidade dos gastos, a falta de vontade poltica aliada acomodao de alguns servidores
tem sido um dos principais fatores que motivam a manuteno de atividades inteis que do
fora ineficincia dos servios, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em
muitos casos, as questes polticas se sobrepem racionalidade, impossibilitando o servidor
de fazer algo para reverter determinadas situaes.
Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gesto de processos pode contribuir
para eliminao dessas atividades, influenciando muitas vezes at as decises polticas, com
demonstraes reais de resultados que podem ser alcanados com alteraes ou eliminao
de rotinas ultrapassadas e que no apresentam vantagens organizao.

1.3 Foco no Cliente

Muitas organizaes tm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforos devem ser
direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor
qualidade do trabalho. Ora, dever de toda organizao atuar alinhada s necessidades de
quem ela ir atender, ou seja, seus clientes.
Quando se busca continuamente a satisfao do cliente, as organizaes deixam de lado
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um modelo em que direcionam seus esforos para o ambiente interno, sem se preocupar
com aquele que ir receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as
melhorias e mudanas nos processos so alinhadas ao aumento da satisfao desses.
Mais adiante, veremos como as prticas de gesto dos processos de trabalho, orientadas para
a obteno de melhores resultados, podem ajudar as organizaes a alcanarem a satisfao
esperada para seus clientes.

2 Conceitos
Nesta aula, abordaremos conceitos fundamentais para a compreenso da gesto de processos.

2.1 O que um processo


Segundo MARANHO (2002), o conceito mais intuitivo de processo o de transformao. Esse
conceito nos remete a trs elementos:
o que ser transformado - entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
a transformao - a prpria realizao do processo; e
o resultado da transformao - sada ou produto do processo, que destinado a um
cliente.
A figura abaixo representa o conceito apresentado:

Para reforar o conceito, a ISO 9000:20051 considera processo como um conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Em determinados casos, a figura do fornecedor a mesma do cliente.
Exemplo
Um cartrio eleitoral recebe de um cidado (fornecedor) a solicitao de inscrio/
cadastramento eleitoral (entrada).
O cartrio realiza todas as atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu
ttulo eleitoral (sada).
Ento, esse ttulo fica disponvel para entrega ao cidado (cliente).

1. Neste mesmo captulo temos um tpico que explica o que so as normas ISO 9000.

Processo e cliente
Em condies ideais, o produto (sada) do processo deve atender s necessidades do cliente. Essa
situao est diretamente relacionada qualidade do processo e consequente satisfao do cliente.
Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente?
Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito, essencial que suas
atividades (transformaes) agreguem valor entrada fornecida, entregando um produto
(sada) que atenda s expectativas do cliente.
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A partir dessas novas informaes, podemos dar outra representao grfica, mais completa,
ao conceito de processo:

Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo poderia ser representando,


no novo esquema, da seguinte forma:

2.2 Gesto de Processos


A gesto de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma
organizao a fim de identificar os processos crticos (que entregam valor ao cliente) e analisar
continuamente o desempenho destes, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente.
As atividades de gesto de processos buscam tambm o estabelecimento de objetivos e metas
para os processos. Normalmente, essas tarefas so realizadas com o apoio de indicadores,
tema que ser abordado em outro momento.

Em suma, a gesto de processos afeta positivamente todos os setores de uma organizao,


uma vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das
expectativas e necessidades dos clientes, facilita a administrao do trabalho por parte
dos gestores, possibilita a gesto do conhecimento, pois procura documentar todas as
informaes sobre o processo, entre diversos outros benefcios.

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2.3 Abordagem de Processos


As organizaes so uma coleo de processos e percebe-se facilmente que esses processos
esto interligados de alguma forma, mesmo que no sejam assim observados internamente.
Segundo o PNQ (Prmio Nacional de Qualidade)2 , abordagem de processos a compreenso
e o gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho
e agregao de valor para as partes interessadas.
E segundo a ISO 9001:20083, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem
que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e
que gerenciada de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas considerada um
processo. Frequentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte.
A figura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organizao, com base na
abordagem de processos, em que estes esto devidamente interligados.

A abordagem por processos est intimamente ligada ao conceito de gesto de processos, uma
vez que uma organizao, ao enxergar suas atividades na forma de processos, d o primeiro passo
para iniciar a efetiva gesto dos mesmos. Portanto, pouco provvel que se consiga gerenciar
processos com sucesso, se estes no so vistos e compreendidos na essncia da organizao.

2.4 Viso Sistmica


Outro conceito importante a ser observado no estudo da gesto de processos o da Viso
Sistmica, que consiste na habilidade em compreender as organizaes como um grande sistema,
ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia no mesmo.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo as funes do organograma, em
vez de analisar apenas a hierarquia da organizao. Esse entendimento compartilhado por
CAMPOS (2007, p. 24), que diz que a viso sistmica percorre o caminho natural do processo,
mesmo que as atividades pertenam a outras reas do organograma.
2. Fundao Nacional da Qualidade: Tem como misso disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento
de competitividade das organizaes e do Brasil. Saiba mais em http://www.fnq.org.br.
3. Neste mesmo captulo temos um tpico que explica o que so as normas ISO 9000.

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Para facilitar o entendimento, observemos a figura abaixo.

Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funes do


organograma. A partir dessa viso, entre outros benefcios, podemos identificar como se
agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes que funes e
entender como o trabalho feito realmente.
Outro aspecto importante da abordagem de processo a percepo da viso do cliente.
Analisemos outra passagem de CAMPOS (2007, p. 24): o cliente no enxerga uma atividade
do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende
efetivamente sua necessidade. Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com
a preocupao de atender s expectativas do cliente, isso implica no pleno atendimento dos
prazos, na entrega de um produto ou servio que atenda ou supere as necessidades de quem
vai receb-lo, entre outros aspectos, a depender de cada caso.

2.5 Outros Conceitos


Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados gesto de processos, apresentados de
forma sintetizada, mas de fcil compreenso. Qualquer necessidade de aprofundamento nos
temas, consultar a lista de leitura sugerida.
Interao
Clique aqui e conhea outros termos e conceitos relacionados gesto de processos.

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