Informacion Relevante CAAASI

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN - TACNA
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES
Y FINANCIERAS
AUDITORIA OPERATIVA
DOCENTE:
Mgr. HELARD PERALTA DELGADO
PRESENTADO POR:
MARCO ANTONIO QUISPE QUISPE
CODIGO:
2008-31679
Tacna Per
2016
INDICE
INTRODUCCCION........................................................................................3
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN
I.
TOMA DE DESICIONES EN LA EMPRESA...........................................4
1.1.
TOMA DE DESICIONES.....................................................................4
1.2.
TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA........................................5
1.3.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...................6
1.3.1.
Etapa 1: La identificacin de un problema.......................................7
1.3.2.
Paso 2: La Identificacion de los criterios para la toma de decisiones

8
1.3.3.
Paso 3: La asignacin de ponderaciones a los criterios..................9
1.3.4.
Paso 4: El desarrollo de alternativas...............................................9
1.3.5.
Paso 5: Anlisis de las alternativas.................................................9
1.3.6.
Paso 6: Seleccin de una alternativa.............................................10
1.3.7.
Paso 7: La implantacin de la alternativa......................................10
1.3.8.
Paso 8: La evaluacin de la efectividad de la decisin..................10
1.4.
TIPOS DE DECISIONES..................................................................12
1.4.1.
Decisiones estratgicas o de planeacin.......................................12
1.4.2.
Decisiones tcticas o de pilotaje....................................................13
1.4.3.
Decisiones operativas...................................................................13
1.4.4.
Decisiones tcticas o de pilotaje....................................................14
II.
INFORMACION RELEVANTE..............................................................14
2.1.
2.1.1.
CONCEPTO......................................................................................14
Qu es la relevancia?..................................................................15
2.2. INFORMACION
RELEVANTE
VESUS
INFORMACION
IRRELEVANTE............................................................................................16
2.2.1.
2.3.
Caractersticas de los costos relevantes.......................................18

BASES PARA IDENTIFICAR LA INFORMACION RELEVANTE.......19
III.
INFORMACION RELEVANTE: FABRICAR O COMPRAR, COMPRAR
O SEGUIR UTILIZANDO EQUIPOS, SUPRIMIR O AADIR UN
PRODUCTO O DEPARTAMENTO..............................................................20
3.1.
FABRICAR O COMPRAR (EXTERNALIZAR COSTOS)...................20
3.2.
COMPRAR O SEGUIR UTILIZANDO EQUIPOS..............................25
3.3.
SUPRIMIR O AADIR UN PRODUCTO O DEPARTAMENTO.........25
3.4.
Auditoria operativa............................................................................26
3.4.1.
Definicin segn: Nudman Puyol...................................................26
3.4.2.
Definicin segn: Instituto mexicano de C.P..................................26
3.4.3.
Definicin segn: Rafael Redondo Duran......................................26
pg.
3.4.4.
3.5.
Eficacia.............................................................................................26
3.5.1.
Definicin segn: Comit de Normas Profesionales de la INTOSAI

26
3.5.2.
3.5.3.
Definicin segn: Fernndez, Ros y Snchez..............................26
3.5.4.
Definicin segn: Seashore...........................................................26
3.6.
Eficiencia...........................................................................................27
3.6.1.
3.6.2.

27
3.6.3.
Definicin segn: Idalberto Chiavenato.........................................27
3.7.
Control interno..................................................................................27
3.7.1.
Definicin segn: R. Estupian Gaitn..........................................27
3.7.2.
Definicin segn: Rodrguez Valencia...........................................27
3.7.3.
Definicin segn: COSO (2001)....................................................27
IV.
UTILIZACION DE COMPONENTES EN ACEROS AREQUIPA S.A.. 28
4.1.
Eficacia.............................................................................................28
4.2.
Eficiencia...........................................................................................28
V.

26
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................29
pg.
INTRODUCCCION
pg.
I.
TOMA DE DESICIONES EN LA EMPRESA
1.1.
TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a

travs del cual se selecciona una alternativa de entre varias,
siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro
propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la
vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte
fundamental del administrador ya que sus decisiones influirn
en
el
funcionamiento
de
la
organizacin,
generando
repercusiones positivas o negativas segn su eleccin.

1.2.
TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

Continuamente, las personas deben elegir entre varias
opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir,
han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida
cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que
fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias
o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de
la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, as los administradores cuando
planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina
con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la
decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros
autores definen la decisin como la eleccin entre varias
alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
pg.
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado

deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa
de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una
de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro
objetivo. La importancia de la informacin en la toma de
decisiones queda patente en la definicin de decisin
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformacin de la informacin en accin". La informacin es
la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la
accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva
decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente.
Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.
Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver

los problemas que se le presenta a toda organizacin. Por
tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones
es la existencia de un problema, pero cundo existe un
problema? Para Huber existir un problema cuando hay
diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La
solucin del problema puede consistir en modificar una u otra
situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente
de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
pg.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la

administracin equivale esencialmente a la resolucin de
problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las
bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin
final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el
proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
1.3.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la

seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la
toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de
decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de
escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos
muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de
ocho pasos que comienza con la identificacin del problema,
los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver
el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la
decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones
personales como a una accin de una empresa, a su vez
tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las
diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:
pg.
1.3.1. Etapa 1: La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un

problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa
como un problema los administradores tienen que
ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los
recursos necesarios. Los administradores pueden
percibir
que
tienen
una
discrepancia
por
comparacin entre el estado actual de cosas y

alguna norma, norma que puede ser el desempeo
pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la
organizacin o en otras organizaciones. Adems,
debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede
posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para
iniciar el proceso de decisin, el problema debe
ejercer algn tipo de presin sobre el administrador
para que ste acte. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis
financieras,
una
prxima
evaluacin
del
desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores
califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la
autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios
para
poder
actuar, ya
que
sino
describen la situacin como una en la que se les

coloca ante expectativas no realistas.
1.3.2. Paso 2: La Identificacion de los criterios para la
toma de decisiones
pg.
Una vez que se conoce la existencia del problema,

se deben identificar los criterios de decisin que
sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener
unos criterios que los guan en su decisin. Este
paso nos indica que son tan importantes los
criterios que se identifican como los que no; ya que
un criterio que no se identifica se considerar
irrelevante por el tomador de decisiones.
1.3.3. Paso 3: La asignacin de ponderaciones a los
criterios
Los criterios seleccionados en la fase anterior no

tienen todos la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior, a fin de darles la
prioridad correcta en la decisin. Este paso lo
puede llevar a cabo dndole el mayor valor al
criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.
1.3.4. Paso 4: El desarrollo de alternativas
Este paso consiste en la obtencin de todas las

alternativas viables que puedan tener xito para la
resolucin del problema.
1.3.5. Paso 5: Anlisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternativas el

tomador
de
decisiones
debe
analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se

vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3.
Se evala cada alternativa comparndola con los
pg.
criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en

una
forma
relativamente
objetiva,
pero,
sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo

que la mayora de las decisiones suelen contener
juicios.
1.3.6. Paso 6: Seleccin de una alternativa
Este paso consiste en la seleccin de la mejor

alternativa de todas las valoradas.
1.3.7. Paso 7: La implantacin de la alternativa
Mientras que el proceso de seleccin queda

completado con el paso anterior, sin embargo, la
decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se
lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a
las
personas
afectadas
lograr
que
se
comprometan con la misma. Si las personas que

tienen que ejecutar una decisin participan en el
proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por
medio
de
una
planificacin,
organizacin
direccin efectivas.
1.3.8. Paso 8: La evaluacin de la efectividad de la
decisin
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la

toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr
que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las
respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de
10
pg.
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al

primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen
utilizar modelos. Estos se pueden definir como una
representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad
es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que
resultan ms relevantes para el anlisis de que se
trate y no teniendo en cuenta los que resultan
accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensin y descripcin de la
parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores
decisiones. Los modelos se pueden clasificar
atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones
los
sucesos
no
se
pueden
experimentar
objetivamente, y no existen mtodos formales

para su estudio, por lo que los modelos han de
ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2.
Modelos analticos y de simulacin. Los

modelos analticos son aquellos que sirven para
obtener soluciones, por lo tanto han de ser
resueltos. Los modelos de simulacin son
representaciones simplificadas de la realidad
sobre las que se opera para estudiar los efectos
de las distintas alternativas de actuacin.
3.
Modelos estticos y dinmicos. Los modelos

estticos son aquellos que no utilizan la
variable tiempo, en tanto que los dinmicos son
aquellos
que
incorporan el tiempo
como
variable o como parmetro fundamental.
11
pg.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los

modelos deterministas se suponen conocidos
con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen
slo en trminos de probabilidades, el modelo
se
denomina
probabilstico,
aleatorio
estocstico.
1.4.
TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas

consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica
relevancia, es por ello que existen distintos tipos de
decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas.
1.4.1. Decisiones estratgicas o de planeacin

Son decisiones adoptadas por decisores situados
en el pice de la pirmide jerrquica o altos
directivos.
Estas
principalmente
decisiones
las
se
relaciones
refieren
entre
la
organizacin o empresa y su entorno. Son

decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan
los planes a largo plazo para lograr esos objetivos.
Son decisiones singulares a largo plazo y no
repetitivas, por lo que la informacin es escasa y
sus efectos son difcilmente reversibles; los errores
en este tipo de decisiones pueden comprometer el
desarrollo de la empresa y en determinados casos
su supervivencia, por lo que requieren un alto
grado de reflexin y juicio.
12
pg.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde

se deben localizar las plantas productivas, cules
deben ser los recursos de capital y qu clase de
productos se deben fabricar.
1.4.2. Decisiones tcticas o de pilotaje
Son decisiones tomadas por directivos intermedios.

Tratan de asignar eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente
para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y
son generalmente reversibles. Los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se
vayan
acumulando.
Por
ejemplo
decisiones
relacionadas con la disposicin de planta, la

distribucin del presupuesto o la planificacin de la
produccin.
1.4.3. Decisiones operativas
Son adoptadas por ejecutivos que se sitan en el

nivel ms inferior. Son las relacionadas con las
actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automticos, por lo que la
informacin necesaria es fcilmente disponible. Los
errores se pueden corregir rpidamente ya que el
plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener
etc.
13
pg.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia

entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico
al cual se toman los distintos tipos de decisiones
enunciados y el nivel de dificultad de dichas
decisiones.
1.4.4. Decisiones tcticas o de pilotaje
1.5.
II.
INFORMACION RELEVANTE
II.1.
CONCEPTO
Qu informacin es relevante? Eso depende de la decisin

por tomar. Tomar decisiones, en esencia, consiste en elegir de
entre varios, algn curso de accin. Las acciones disponibles
14
pg.
se identifican por medio de un proceso, que con frecuencia

toma mucho tiempo de bsqueda y estudio, formal o informal,
realizado por un equipo de la empresa formado por
ingenieros, contadores y ejecutivos de la operacin.
Los contadores juegan un papel importante en el proceso de
toma de decisiones, no como quienes deciden, sino como
quienes obtienen, reportan y analizan la informacin relevante.
Aunque muchos administradores quieren que sea el contador
el que recomiende la decisin apropiada, la seleccin final
siempre recae en el ejecutivo de operacin. El papel del
contador en la toma de decisiones, sobre todo, consiste en la
del experto tcnico o analista financiero que ayuda a los
administradores a centrarse en la informacin relevante que
conducir a la mejor decisin.
II.1.1. Qu es la relevancia?
La toma de decisiones de negocios requiere que los

administradores comparen dos o ms cursos de accin
alternativos. Los contadores deben usar dos criterios
para determinar si la informacin es relevante:
1. La informacin debe ser un ingreso o costo
esperado para el futuro.
2. Debe haber alguna diferencia entre las
alternativas.
La informacin relevante son los diferentes costos e
ingresos futuros que se pronostican para cada uno de
los cursos alternativos de accin.
Hay que hacer notar que la informacin relevante es
una prediccin del futuro, no un resumen del pasado.
Los datos (pasados) histricos no tienen una influencia
directa sobre la decisin, sino que tienen un efecto
indirecto sobre sta debido a que ayudan a pronosticar
el futuro. Pero las cifras del pasado, por s solas, son
irrelevantes para la decisin en s, por qu? Porque la
decisin no puede afectar los datos del pasado. Las
decisiones afectan al futuro. Nada puede alterar lo que
ya sucedi.
De los datos esperados para el futuro, slo son
relevantes para la decisin aqullos que hacen
15
pg.
diferente una alternativa de otra. Es irrelevante

cualquier
concepto
que
permanezca
igual
independientemente de la alternativa seleccionada.
Por ejemplo, si el salario del gerente de un
departamento va a ser el mismo, sin importar los
productos que se fabrican, el salario es irrelevante
para la seleccin de stos.
II.2.
INFORMACION
RELEVANTE
VESUS
INFORMACION
IRRELEVANTE
Dentro de las empresas la funcin del administrador resulta de
suma importancia, ya que es esta persona quien cuenta con
una visin integral de la misma y, por lo tanto, constantemente
deber tomar decisiones relacionadas con la seleccin del
proveedor que surtir los insumos necesarios para la
produccin, qu cantidad de materia prima o artculos se
deben comprar, as como seleccionar aquel que ofrezca el
menor costo. Es por ello que toda decisin debe tomarse con
base en informacin relevante asociada a determinada
situacin y se debe dejar a un lado aquella con la que no se
vea afectada o modificada sta, es decir, la informacin
irrelevante.
Para distinguir entre la informacin que se considera relevante
de la que no lo es, ser necesario contar con un panorama
general de la empresa, ya que la utilidad que se puede dar a
la informacin relativa a los costos puede tener varias
alternativas o finalidades; sin embargo, el administrador o
quien toma las decisiones deber tener en cuenta por lo
menos lo siguiente:
Conocimiento de la empresa. Consiste en estar

enterado a detalle de la naturaleza de sus operaciones
y su periodicidad, as como tambin de las principales
polticas administrativas.
Comprensin del problema. Es necesario que el
administrador entienda la problemtica a la que se
16
pg.
enfrenta, ya que slo as se podr adecuar la

informacin relevante de los costos al uso que se le
pretende dar.
Manejar adecuadamente los conceptos de costos
relevantes relacionados con la decisin que se va a
tomar. Este conocimiento implica definir los costos
involucrados, la forma como se generan, la manera
como se miden, as como sus implicaciones en la
marcha del negocio.
Partiendo del panorama anterior, podemos decir que para
tomar una decisin adecuada los administradores debern
estimar aquellos posibles ingresos y costos que se relacionen
con la alternativa que se evala, es decir, aquellos costos y
gastos que sean relevantes y que, por lo tanto, tendrn una
consecuencia en la empresa. Podemos decir que un costo se
considera relevante si se ve afectado por la decisin tomada;
y por el contrario, si la decisin que se toma no tiene efecto
alguno sobre el costo, estaremos frente a uno irrelevante.
Partiendo de la afirmacin anterior, tambin es posible concluir
que los costos irrelevantes se deben omitir de la informacin
debido a que no se ven alterados o afectados por la decisin
que se tome, pero s pueden provocar confusin y generar un
error de anlisis.
Por ejemplo, si se est pensando en decidir a qu proveedor
comprarle materias primas y un factor cuantitativo es el costo
del flete. El proveedor Y cobra por este concepto S/. 3.00 por
pieza y el proveedor X cobra por el mismo servicio
exactamente la misma tarifa; por lo tanto el costo por flete es
irrelevante, ya que no es un factor de decisin, la eleccin se
tendra que hacer en funcin de otros factores.
El siguiente esquema pretende ejemplificar la importancia de
la informacin relevante respecto de la que se considera
irrelevante.
17
pg.
II.2.1. Caractersticas de los costos relevantes
1. Son costos futuros. La empresa an no ha

incurrido en ellos, pero estima hacerlo en caso
de que se seleccione la opcin que se est
evaluando. Es importante tener bien definido
que todos los costos relevantes son futuros,
pero no todos los costos futuros son relevantes.
2. Sus montos son distintos bajo cada una de las
alternativas.
Para ejemplificar numricamente, supongamos que
una empresa se encuentra evaluando la conveniencia
de realizar un cambio en uno de sus procesos, y que
dentro de la informacin que se analiza se encuentran
involucrados dos costos: el A y el B; los escenarios
que se esperan son los siguientes:
Tipo
de
costo
Costo A
Costo B
Panorama
actual
800 000.00
200 000.00
Panorama
esperado
800 000.00
300 000.00
Diferencia
0
100 000.00
De acuerdo con el anlisis de la informacin relativa al

costo A podemos concluir que se trata de uno
18
pg.
irrelevante, ya que su cuanta no sufrir modificacin,

independientemente que se tome o deje de tomar la
decisin correspondiente; sin embargo, el costo B es
relevante pero nicamente a S/. 100,000.00, ya que S/.
200,000.00 son histricos y se incurrira en S/.
100,000.00 adicionales en caso de que se decidiera el
cambio.
El siguiente cuadro presenta las caractersticas de los
costos relevantes frente a los irrelevantes:
Caractersticas
Costos
relevantes
Son costos histricos

Son costos futuros
Su monto se modifica en cada
alternativa
Su monto permanece igual en cada
alternativa
No
Si
Si
No
Costos
irrelevante
s
Si
No*
No
Si
Cuando un costo futuro no guarda relacin

alguna con la decisin es irrelevante.
En resumen, al tomar una decisin se deben eliminar

de la informacin los costos que no se alteran al
comparar una alternativa con otra, y luego tomar como
base para la evaluacin los costos que s cambiarn.
II.3.
BASES
PARA
IDENTIFICAR
LA
INFORMACION
RELEVANTE
Como se mencion anteriormente, la toma de decisiones en

las empresas resulta de suma importancia y, con la finalidad
de que el administrador tome la mejor decisin, stas debern
estar sustentadas en la informacin que genere el sistema
contable.
Dentro de las empresas por lo general se incurre en dos tipos
de decisiones, las decisiones de corto y a largo plazo. Las
decisiones a corto plazo se pueden llevar a cabo y,
posteriormente, es posible efectuar sobre ellas acciones
19
pg.
correctivas en caso de no estar obteniendo lo esperado; en

cambio, en las decisiones a largo plazo no es posible dar
marcha atrs y normalmente involucran la utilizacin de
considerables recursos.
Para tomar las mejores decisiones ser necesario analizar de
forma adecuada los datos o informacin relacionada con un
problema determinado, por lo tanto la informacin debe
presentarse y manejarse de forma tal que su anlisis se dirija
hacia los costos o ingresos que se vern afectados por la
decisin a tomar.
Para reafirmar lo anterior, a continuacin se presenta una
serie de pasos a seguir para realizar una toma de decisiones
adecuada, a sta se le denomina proceso de toma de
decisiones:
III.
INFORMACION
RELEVANTE:
FABRICAR
COMPRAR,
COMPRAR O SEGUIR UTILIZANDO EQUIPOS, SUPRIMIR O

AADIR UN PRODUCTO O DEPARTAMENTO
III.1.
FABRICAR O COMPRAR (EXTERNALIZAR COSTOS)
Una decisin frecuente en los procesos de produccin es la de

fabricar un determinado componente o por el contrario
adquirirlo a un proveedor. Esta decisin es similar a la de
20
pg.
subcontratar un servicio o prestarlo directamente por la

empresa.
En este tipo de decisiones las variables cualitativas juegan un
peso especialmente relevante como son:
Garantizar la calidad del componente o servicio que se
externaliza
La necesidad de contratar mano de obra muy
especializada si el trabajo se hace dentro de la empresa
En caso de recurrir a la subcontratacin, la posibilidad de
generar recursos ociosos (instalaciones, equipos, despidos
de personal, etc.)
A partir de este punto, pondremos en prctica cuatro
diferentes tipos de decisiones a corto plazo, iniciando por la de
hacer o comprar alguna parte, componente o subensamble
requerido para la fabricacin de un determinado producto, es
decir, se analizar la conveniencia de que una empresa que
fabrica un artculo mediante el ensamble de varias piezas
obtenidas de un proveedor, produzca ella misma todas las
piezas.
El criterio de seleccin, se puede plantear a travs de la
siguiente pregunta:
Cundo es ms conveniente para la empresa comprar una
parte en lugar de producirla?
La respuesta al planteamiento anterior puede establecerse en
los siguientes trminos:
Si el costo de produccin interno es inferior al precio que
cotiza el proveedor se debe producir; en caso contrario, se
debe comprar.
El criterio de seleccin anterior slo est considerando
aspectos cuantitativos, ya que pueden existir razones
cualitativas que lleven a la conclusin de que a pesar de que
sea ms econmico adquirir las partes con un proveedor
externo, por factores tales como tener el control sobre la
calidad de las piezas, el tiempo de entrega, la experiencia y
conservar secretos de fabricacin, as como el riesgo en la
fabricacin y otros similares, la administracin de la empresa
decida que se produzcan.
La informacin necesaria para analizar la opcin es el precio
al que cotiza el proveedor, los costos variables de produccin
y, en algunas ocasiones, el costo de oportunidad de
21
pg.
instalaciones de la planta que puede tener un uso alterno. A

continuacin se ejemplifica lo anterior.
Integraciones, S. A. requiere para la fabricacin de uno de sus
productos una pieza que actualmente le est costando
producir lo siguiente:
Material directo
Mano de obra directa
Costos indirectos
TOTAL
280.00
120.00
160.00
560.00
El clculo anterior se hizo con base en las 1,000 piezas que

se necesitan mensualmente para la produccin. Los costos
variables son el material directo, la mano de obra directa y la
mitad de los costos indirectos. Sin embargo, se encuentra un
proveedor que ofrece la pieza en S/. 500.00 qu es lo ms
conveniente, seguir produciendo la pieza o comprarla al
proveedor?
Lo conveniente para la empresa es lo que tenga mayor efecto
favorable sobre sus utilidades.
En este caso, de acuerdo con el criterio de seleccin
mencionado, se debe escoger la alternativa que genere menor
costo. Si se comparan los datos, el costo de produccin de
cada pieza es de S/. 560.00, y con el proveedor, sera de S/.
500.00. Sin embargo, en los costos de produccin se estn
incluyendo datos irrelevantes, puesto que los costos fijos de
produccin totales no se van a modificar por la decisin que
se tome, ya que compradas o fabricadas las piezas la
empresa seguir incurriendo en estos costos.
Por lo tanto, se debe recalcular el costo de produccin,
tomando slo en cuenta los costos variables:
Material directo
Costos indirectos
TOTAL
280.00
120.00
80.00
480.00
Una vez determinado el costo de produccin, se compara con

el precio cotizado por el proveedor, con lo cual se concluye
que lo ms conveniente es seguir fabricando esta pieza, ya
que de lo contrario la empresa vera disminuida su utilidad en
S/. 20,000.00. Esta cifra se calcula de la siguiente manera:
22
pg.
Precio cotizado por el proveedor

( - ) Costo de produccin
Diferencia
( x ) Nmero de piezas mensuales
Disminucin de la Utilidad
500.00
480.00
20.00
1 000
20 000.00
A continuacin se muestra un cuadro que resume los aspectos

relevantes de esta decisin a corto plazo.
Problema o situacin
Criterios de seleccin
Informacin relevante
Se evala si se debe producir una

pieza necesaria en el ensamble del
producto que fabrica la empresa, o si
se debe comprar a un proveedor
externo.
Se debe seleccionar la opcin con el
menor costo:
Si producirla cuesta menos que
comprarla, se debe producir.
Si comprarla cuesta menos que
producirla, se debe comprar
El precio cotizado por el proveedor.
El costo de produccin variable.
En su caso, los costos de
oportunidad.
Finalmente, tambin es importante sealar que los costos fijos

que no son tomados en cuenta para este anlisis, por
considerar que son independientes a la decisin, se pueden
clasificar en costos fijos comprometidos y costos fijos no
comprometidos siendo estos ltimos relevantes en este tipo
de decisiones y los primeros irrelevantes; en otras palabras,
los costos fijos que se sealaron en este ejemplo se
consideraron comprometidos, son los que no cambian o se
modifican al tomar la decisin, pero los costos fijos no
comprometidos que son los que se generan al fabricar, pero
que si se decide comprar tienden a desaparecer, se les da el
tratamiento de un costo variable para efectos de este tipo de
decisiones. Para una mejor comprensin analizaremos el
siguiente ejemplo:
La empresa Ensambles, S. A. tiene una produccin anual de
20,000 unidades de su nico producto, el cual para su
fabricacin requiere de varios subensambles que se elaboran
en la misma planta. Un proveedor le ha ofrecido a la empresa
un subensamble a un costo de S/. 15.00 por unidad.
23
pg.
Los costos de produccin son los siguientes:

Materia prima directa
Gastos indirectos variables
Gastos fijos comprometidos
Gastos fijos no comprometidos
COSTO TOTAL
5.00
7.00
2.00
4.50
1.50
20.00
Adems el proveedor cobrar S/. 2.00 por unidad de flete.

Conviene seguir fabricando o comprar el subensamble?
Por lo tanto, se debe recalcular el costo de produccin,
tomando slo en cuenta los costos variables y costos fijos no
comprometidos:
Materia prima directa
Gastos indirectos variables
Gastos fijos no comprometidos
COSTO TOTAL
5.00
7.00
2.00
1.50
15.00
Una vez determinado el costo de produccin se compara con

el precio cotizado por el proveedor, con lo cual se concluye
que lo ms conveniente es seguir fabricando esta pieza, ya
que de lo contrario la empresa vera disminuida su utilidad en
S/. 30,000.00. Esta cifra se calcula de la siguiente manera:
Precio cotizado por el proveedor
( - ) Costo de produccin
Diferencia
Nmero de piezas mensuales
Disminucin de utilidad
24
17.00 (incluye flete)

15.50
1.50
20 000
30 000.00
pg.
III.2.
COMPRAR O SEGUIR UTILIZANDO EQUIPOS
III.3.
III.4.
III.5.
III.6.
III.7.
III.8.
III.9.
III.10. SUPRIMIR O AADIR UN PRODUCTO O DEPARTAMENTO
III.10.1.
Consideraciones generales
Otra de las decisiones habituales o corrientes en la

toma de decisiones en la empresa es la relacionada
con la de aadir o suprimir productos o servicios.
Para su evaluacin es necesario contar con
informacin cuantitativa y cualitativa relevante,
especialmente si se trata de productos o servicios
complementarios. Ms concretamente en este tipo de
decisiones jugaran un papel importante los costes
variables unitarios y los costes fijos propios del
producto o servicio en caso de que los tuviera.
Como principio general relacionado con este tipo de
decisin, se deber aadir o mantener todo producto
cuyo margen de contribucin total, para el volumen de
ventas esperado, supere los costes fijos propios.
III.10.2.
Suprimir productos
En ocasiones podemos considerar la posibilidad de

eliminar productos cuyo precio de venta no cubre los
costes completos. Esto provocara la liberacin de
recursos que podran utilizarse para introducir
productos nuevos, potenciar los antiguos, alquilar el
espacio liberado, etc. Pero, si a corto plazo no existe la
25
pg.
posibilidad de llenar la capacidad ociosa con nuevos

productos, se debe suprimir un producto dejando
recursos ociosos? La respuesta seria negativa si,
como se ha sealado, el producto tiene un margen de
contribucin total, para las ventas estimadas, superior
a los costes fijos propios.
Pero, como hemos comentado anteriormente, en este
tipo de decisiones es necesarios adems de
considerar los costes relevantes, contemplar tambin
los factores cualitativos como:
El impacto negativo que la eliminacin de un
producto podra tener en otros productos de la
empresa.
El nivel de existencias en almacn del producto a
eliminar.
El nivel de existencias de materias primas
utilizadas para el producto a eliminar, si no tiene
otro uso alternativo.
El negativo clima social derivado de la posibilidad
de tener recursos humanos ociosos o de
expedientes de regulacin de empleo, si llegara el
caso.
Las desinversiones del inmovilizado afecto al
producto eliminado, con las posibles prdidas que
ocasione.
Por tanto, se deber siempre suprimir un producto o

servicio cuando:
Margen de Contribucin Total para las ventas
previstas < Costes fijos propios
1
Caso practico
Nauticus SA, es una empresa de turismo orientada a

los deportes nuticos, en concreto, los servicios que
presta son cuatro:
1. Excursiones en Kayak. Son excursiones diarias en
este tipo de piraguas en los diversos parajes
costeros ms atractivos de la zona. Precio por
servicio S/. 100.00.
26
pg.
2. Velero weekend. Este servicio consta del disfrutar

de un fin de semana (dos das y una noche) de
navegacin y contacto con la mar en los lugares
ms atractivos de la costa, bajo el rgimen de todo
incluido. Precio por pasaje S/. 400.00.
3. Pesca deportiva, de altura. La oferta consiste en un
da (12 horas) de pesca de altura en nuestras
aguas que sirve como un acuario de paso de una
incontable cantidad de grandes especies marinas
en donde se pueden lograr pescas de hasta 470
kilos. Precio por persona y da S/. 180.00.
4. Buceo weekend. Curso de buceo bsico de dos
das, que incluye: tutoras, inmersiones en piscina y
en mar, manuales, seguro, uso de equipo, libreta
de inmersin y certificado. Precio del curso por
persona es S/. 150.00.
En el siguiente cuadro presentamos los costes y
demanda prevista para el presente ejercicio
econmico.
Kayak
Velero
weekend
Pesca
deportiva
Consumo
de materia
prima
Mano
de
obra directa
18.00 /
Serv
90.00 / Serv
40.00
Serv
50.00 / Serv
12.00 /
Serv
60.00 / Serv
30.00
Serv
35.00 / Serv
Costos fijos
propios
10.00 /
Serv
50.00 / Serv
20.00
Serv
52.00 / Serv
Costos fijos
gral.
asignados
20.00 /
Serv
100.00
Serv
50.00
Serv
30.00 / Serv
Total costo
de
produccion
60.00 /
Serv
300.00
Serv
140.00
Serv
167.00
Serv
Ventas
previstas
2 000
Serv
900 Serv
Precio
promedio
del servicio
100.00
/ Serv
400.00
Serv
Buceo
weekrnd
2 200 Serv
1 000 Serv
180.00
Serv
150.00
Serv
(*) Los costes fijos propios son los ocasionados por los
equipos e instalaciones utilizados exclusivamente en la
27
pg.
prestacin de cada uno de los servicios., calculados

para la produccin/venta prevista. Los costes fijos
generales de la empresa ascienden a S/. 271.000.00.
Solo el consumo de materias primas y mano de obra
directa se consideran variables al ser, en el caso de
esta ltima personal autnomo como son monitores,
guas, marineros, etc.
SE PIDE:
Obtener el resultado analtico previsto de la empresa
total y por tipo de servicio as como analizar la decisin
de dejar de prestar el servicio de buceo sabiendo que
a corto plazo la empresa no tiene posibilidad de cubrir
la capacidad ociosa que se quedara libre con otros
servicios. Punto Muerto del servicio Buceo weekend.
SOLUCION:
En este caso y en concreto en el servicio Buceo
weekend observamos como el precio de venta no
cubre el coste completo. Pero los costes fijos de la
empresa no son relevantes porque, aun eliminando
este servicio de buceo estos no desapareceran.
Efectuando un anlisis desde la ptica de ingresos y
costes diferenciales podemos sealar que:
Ingresos diferenciales son todos.
Costes diferencias: los costes variables y los

costes fijos propios del servicio de buceo, porque si
se elimina el producto desaparecern.
El margen de contribucin unitario o margen industrial

variable unitario en el servicio de Buceo asciende a S/.
65.00 /serv es decir un 43,3% sobre los ingresos del
citado servicio.
Considerando los costes fijos propios del citado
servicio y las ventas estimadas del mismo podemos
observar como el beneficio diferencial o margen de
contribucin neto asciende a S/.13.000.00, por tanto
para ese nivel de facturacin, 1.000 servicios, si
interesa mantenerlo por que cubre sus costes propios
y contribuye a amortizar los costes generales o de
estructura.
28
pg.
IV.
III.10.3.
Suprimir productos
III.10.4.
Suprimir productos
III.10.5.
Suprimir productos
UTILIZACION DE COMPONENTES EN ACEROS AREQUIPA S.A.
IV.1.
Eficacia
de la produccin y servicios, y hacer comparaciones con el

plan y periodos anteriores para determinar progresos y otros.
IV.2.
29
Eficiencia
pg.
V.
BIBLIOGRAFIA
Carina Suarez Rellovar (2013). Auditoria Operativa.

http://www.gerencie.com/auditoria-operativa.html
Pedro Villegas (2011). Auditoria Administrativa y Operacional. MORELIA.

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO.
Comit de Normas Profesionales de la INTOSAI.

http://es.issai.org/media/79469/issai-300-s-new.pdf
Giovanni Tomas Sebastin (2013). La Auditoria de Gestion y su

incertidumbre en la optimizacin de los recursos del estado en los
procesos de adquisicin del sector interior. LIMA. UNIVERSIDAD DE
SAN MARTIN DE PORRES.
30
pg.
31
pg.

Informacion Relevante CAAASI

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Informacion Relevante CAAASI

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN - TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y EMPRESARIALES

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

TOMA DE DESICIONES EN LA EMPRESA...........................................4

TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA........................................5

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...................6

Etapa 1: La identificacin de un problema.......................................7

Paso 2: La Identificacion de los criterios para la toma de decisiones

Paso 3: La asignacin de ponderaciones a los criterios..................9

Paso 4: El desarrollo de alternativas...............................................9

Paso 5: Anlisis de las alternativas.................................................9

Paso 6: Seleccin de una alternativa.............................................10

Paso 7: La implantacin de la alternativa......................................10

Paso 8: La evaluacin de la efectividad de la decisin..................10

Decisiones estratgicas o de planeacin.......................................12

Decisiones tcticas o de pilotaje....................................................13

Decisiones tcticas o de pilotaje....................................................14

Caractersticas de los costos relevantes.......................................18

FABRICAR O COMPRAR (EXTERNALIZAR COSTOS)...................20

COMPRAR O SEGUIR UTILIZANDO EQUIPOS..............................25

SUPRIMIR O AADIR UN PRODUCTO O DEPARTAMENTO.........25

Definicin segn: Nudman Puyol...................................................26

Definicin segn: Instituto mexicano de C.P..................................26

Definicin segn: Rafael Redondo Duran......................................26

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

Definicin segn: Comit de Normas Profesionales de la INTOSAI

Definicin segn: Rafael Redondo Duran......................................26

Definicin segn: Fernndez, Ros y Snchez..............................26

Definicin segn: Seashore...........................................................26

Definicin segn: Rafael Redondo Duran......................................27

Definicin segn: Comit de Normas Profesionales de la INTOSAI

Definicin segn: Idalberto Chiavenato.........................................27

Definicin segn: R. Estupian Gaitn..........................................27

Definicin segn: Rodrguez Valencia...........................................27

Definicin segn: COSO (2001)....................................................27

UTILIZACION DE COMPONENTES EN ACEROS AREQUIPA S.A.. 28

Definicin segn: Comit de Normas Profesionales de la INTOSAI

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

TOMA DE DESICIONES EN LA EMPRESA

La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a

repercusiones positivas o negativas segn su eleccin.

TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

recursos y con el nimo de conseguir algn resultado

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

1.3.1. Etapa 1: La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un

comparacin entre el estado actual de cosas y

describen la situacin como una en la que se les

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

Una vez que se conoce la existencia del problema,

Los criterios seleccionados en la fase anterior no

Este paso consiste en la obtencin de todas las

Una vez que se han desarrollado las alternativas el

cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en