Stakeholders e gesto da mudana: abordagem comportamental

Edmarson Bacelar Mota

Fundao Getulio Vargas - IDE
Coordenador Acadmico Executivo MBA em Gerenciamento de Projetos
edmarson.bacelarmota@gmail.com

Resumo - Este artigo apresenta os elementos comuns e interdependentes ao lidar com

os stakeholders em projetos onde a gesto da mudana fator chave para o sucesso. A
nfase na abordagem comportamental e aspectos de comunicao, que devem atuar
conjuntamente e sinergicamente.
(Palavras-chave: stakeholders, projetos, mudana, comportamento, comunicao)

Introduo
Preparao intelectual no deve ser
confundido com prontido emocional
(CONNER, 1995, p. 19)
A gesto da mudana uma demanda
inevitvel em certos tipos de projetos,
seja porque envolve lidar com uma nova
tecnologia,
seu
aprendizado
e
peculiaridades,
seja
por
impactos
estruturais, sociais ou emocionais, alm
de
uma
infinidade
de
outras
possibilidades.
Quando lidamos com projetos mdios,
grandes ou mega, as possibilidades de
tambm
precisarmos
gerenciar
as
mudanas, no contexto do prprio
projeto e tambm nas suas dimenses
de
extenso
ou
aplicao
aos
stakeholders
mais
diretamente
envolvidos com seu uso e aplicao
aumentam.
H vrias maneiras de compreender os
aspectos envolvidos e as dinmicas
relacionadas.
Enquanto
mudana
movimentar, migrar,

como
se
para o estado

futuro, gesto da mudana como dar

suporte, apoio e ajuda nas dimenses
tcnicas, comportamentais, sociais e
emocionais aos que esto diretamente
envolvidos no processo ou aos que sero
impactados e muitas vezes ainda no
tm a percepo ou conscincia do que
vir.
A conexo entre mudana e gesto da
mudana pode ser caracterizada da
seguinte forma: as mudanas nas
organizaes ou grupos impactados iro
criar novos estados futuros. Para atingir
estes estados futuros, os colaboradores
e envolvidos devero realizar suas
tarefas de forma diferente. O sucesso do
estado futuro depender do sucesso dos
indivduos ou grupos em atingir seus
prprios estados futuros. A gesto da
mudana uma forma estruturada e
intencional para ajudar e facilitar a todos
os envolvidos a adotarem as mudanas
exigidas pelo projeto.
Stakeholders, Gesto da Mudana e
Boas Prticas

O
PMBOK
(PMI,
2012)
define
stakeholders como sendo todas as partes
interessadas, envolvidas ou afetadas em
um projeto. O conceito muito amplo,
mas sua profundidade e pertinncia em
um projeto so marcantes, pois sua boa
gesto pode diferenciar um projeto bem
sucedido de um fracassado.

Gerenciamento destas expectativas;

Monitoramento
aes
para
stakeholders;

Reviso contnua para percepo da

comunidade
potencial
de
stakeholders.

Conforme cresce a complexidade de um

projeto, ou seja, maior nmero de
variveis ou dimenses envolvidas,
sejam
elas
pessoas,
organizaes,
tarefas, interesses, entre outros, mais
difcil ser a sua gesto e isto
independentemente de desafios tcnicos,
tecnolgicos ou cientficos envolvidos,
que representam o aspecto incerteza. A
incerteza envolve desafios que podemos
chamar, genericamente, de tcnicos e
a complexidade os aspectos de gesto.

A atitude do stakeholder e como lidar

com este importante aspecto tambm
algo de extrema relevncia e novamente
temos uma abordagem concisa e uma
grande contribuio em Bourne (ibid, p.
95-96), quando relaciona trs dimenses
associadas: emocional (estado da mente
ou sentimento), viso diante da vida e o
resultado
associado
a
percepes,
aprendizados
e
experincias.
Os
elementos bsicos que moldam a atitude
podem ser classificados nas quatro
dimenses: cultura (das organizaes
envolvidas),
identificao
com
as
atividades e seus resultados (valores
pessoais
e
identificao
com
as
finalidades das atividades), importncia
percebida
das
atividades
e
seus
resultados e caractersticas pessoais
(personalidade
e
posio
na
organizao).

Ainda segundo o PMBOK (ibid) o

gerenciamento dos stakeholders envolve
os
processos
de
identificao
e
classificao de seus interesses e formas
possveis de atuao, manifestadas ou
no, seguido de um plano para lidar com
estes
aspectos
percebidos
e
documentados ou consensados pela
equipe, com o monitoramento e controle
das aes com o desenrolar do projeto,
sendo feitos os ajustes e alinhamentos
necessrios ao plano de gerenciamento.
Muitas das vezes estes ajustes ou
mudanas surgem como consequncia
na mudana do escopo, premissas e
restries, aspectos financeiros ou de
cronograma e riscos do projeto.

Bourne (2009, p. 4) define sucesso no

gerenciamento do relacionamento com
os
stakeholders
atravs
do
comprometimento ao longo do ciclo do
projeto com os seguintes processos:

Identificao dos stakeholders;

Compreenso das suas expectativas;

da efetividade
engajamento

das
dos

Alguns princpios so fundamentais

(HIATT & CREASEY, 2003) e devem
servir de referencias aos lidarmos com
stakeholders e tambm com projetos
onde o aspecto gesto da mudana
mais relevante e quase todos os projetos
de mdio e grande porte apresentam
estas caractersticas. Vejamos quais so
estes princpios:

A resposta certa no suficiente;

Mudana um processo;

Considere o perfil e necessidades

para ajustar
os
processos
de
transmisso
e
recepo
da
comunicao;

Leve em considerao o status quo e

os processos de resistncia;

Perceba e aja considerando tambm

os sistemas de valores e a cultura da
organizao, mas mantendo o foco
nos objetivos do projeto;

Percepo do significado e das

formas mais adequadas para aes
nas mudanas incrementais e nas
mudanas radicais as estratgias
so distintas;

A
mudana
exige
ao
autoridade e dos lderes.

da

A gesto da mudana outro aspecto

imprescindvel e onde a gesto de
stakeholders apresenta grande afinidade
e sinergia. Em boa parte dos projetos
contemporneos e provavelmente muito
mais ainda no futuro, os projetos tero
implicaes no ambiente onde ser
utilizado e necessitaro lidar com as
dimenses comportamentais e sociais da
mudana e isto tem muito a ver com
comportamento e comunicao.

A PROSCI INC uma organizao

dedicada a pesquisas e benchmarking
em gerenciamento da mudana e
processos envolvidos. considerada
entre os especialistas em gesto de
projetos a mais conceituada instituio
nesta temtica e seus relatrios so
considerados a fonte qualitativa mais
respeitvel para compreenso e tomada
de
decises
nos
contextos
de
gerenciamento de projetos em relao a
mudanas e relacionamento com
stakeholders.

O relatrio PROSCI (PROSCI INC, 2012,

p. 9) afirma que Projetos com excelente
gerenciamento da mudana e de
stakeholders apresentam cerca de SEIS
vezes mais possibilidades de atender ou
exceder as expectativas e objetivos do

projeto. Tambm podemos encontrar no

relatrio PROSCI (ibid, p. 22) que
existem
dois
aspectos
que
so
fundamentais e esto no topo da lista
das recomendaes feitas por gerentes
de projetos experientes:

Comunique-se sempre e o mais cedo

que puder;

Envolva-se
nos
aspectos
fundamentais da viso do projeto e
pessoas
estratgicas
(principais
stakeholders).

Pelo
exposto,
fica
evidenciada
a
importncia dos aspectos relacionais e
de aspectos comportamentais junto a
estes importantes stakeholders, pois
transcendem
aspectos
tcnicos
ou
gerencias no projeto, que so muito
importantes, mas no so os nicos a
considerar.

A literatura sobre esta temtica muito

recente
e incipiente,
apresentando
algumas tcnicas e ferramentas para
melhor lidar com estes aspectos; no
entanto, o prprio PMI e tambm o IPMA
esto dando cada vez mais nfase a
gesto dos stakeholders. A nova verso
do PMBOK, de 2012, j incluiu uma nova
rea do conhecimento na gesto de
projetos

gerenciamento
de
stakeholders em projeto (PMI, 2012).

Hiatt & Creasey (2003, p. 2-3) citam,

logo no incio de sua obra, algumas
afirmativas, em tom de lamentao de
gestores respeito da forma como
poderiam ter lidado melhor com alguns
dos stakeholders relevantes em seus
projetos, especialmente devido aos
impactos gerados por mudanas:
Eu deveria ter me comunicado melhor.
Na prxima vez eu envolverei mais

pessoas.
Se a alta administrao tivesse se
envolvido mais e com maior amplitude
de
publico
em
suas
atuaes,
provavelmente teria sido bem melhor.
Tive pouco apoio ou fui at sabotado
por gerentes que se sentiam ameaados
pelo projeto, por falta de compreenso
adequada.

O PMBOK (PMI, 2012, p. 17) cita os trs

grandes grupos de competncias que o
gerente de projetos deve possuir, sendo
uma delas a competncia denominada
PESSOAL, que pelo descritivo significa
competncias de relacionamento e
comportamento. Em seguida relaciona as
que so consideradas as onze principais:

ou responsabilidade, so fundamentais
para o sucesso dos projetos.

Comportamento e Aspectos
Sociais/Culturais
Preparao intelectual no deve ser
confundida com prontido emocional
(CONNER, 1995, p. 19). Por este motivo
o lado emocional da gesto da mudana
um dos fatores mais importantes e de
maior ateno.

Conner (1995) tambm chama ateno

de alguns outros aspectos a considerar
na gesto das mudanas:

Micromudanas ... eu devo mudar.

Mudanas organizacionais
devemos mudar.

Macromudanas ... todo mundo deve

mudar.

Mudana binria ( ou no ) versus

mudana analgica (contnua) ... as
mudanas, em termos humanos,
ocorrem
usualmente
em
um
continuum e no abruptamente.

...

ns

Liderana;

Construo e Gesto de Equipes;

Motivao;

Comunicao;

Influncia;

Tomador de Decises;

Percepo de Contextos Polticos e

Culturais;

A dor do estado presente excede o

preo do estado de transio.

Negociao;

Ser Confivel;

Gerenciar Conflitos;

Coaching.

Grande parte do nosso problema com

mudanas
organizacionais
que
ocorrem em projetos, especialmente
nos de maior porte, que no
comunicamos
adequadamente
s
pessoas o
impacto
que
estas
decises tero sobre elas em nvel
pessoal.

Outras mais podero ser necessrias,

dependendo do tipo de projeto, natureza
e complexidade, como tambm aspectos
da cultura da organizao.

Como podemos perceber os aspectos

comportamentais e de comunicao que
devem ser desenvolvidos em maior
amplitude nos gestores, em especial nos
que ocupam funes de maior relevncia

Heraclitus, filsofo da Grcia Antiga,

afirmou que no se entra duas vezes em
um rio sem que ele esteja diferente.
Normalmente a interpretao que dada

do
rio
mudando,
correntes,
temperatura, volume de gua ou fatores
assemelhados; no entanto, h uma outra
interpretao, to ou mais importante

do que a anteriormente citada: quem

entra no rio, o mundo interior desta
pessoas, est sempre mudando. Em
outras palavras, no somente a
dimenso externa que muda e causa os
desafios, mas tambm os aspectos
internos e suas mudanas ao longo do
tempo, que causam os grandes desafios
na gesto da mudana. O rio nunca o
mesmo, porque quem entra neste rio
tambm est mudando.

Cameron (2009, p. 13) recomenda

quatro abordagens para lidar com a
dimenso
humana
da
gesto
da
mudana: comportamental, cognitiva,
psicodinmica e humanista psicolgica. A
figura 1 ilustra estes enfoques da
mudana individual.

Figura 1 Quatro abordagens

mudana individual. (CAMERON, 2009, P.
14)

Ainda de acordo com Cameron (2009) as

quatro abordagens citadas podem ser
resumidas em seu escopo e aplicaes
conforme apresentado na tabela 1.

Tabela 1 - As abordagens Psicodinmica.

Comportamental, Cognitiva e Humanista
Psicolgica. (CAMERON, 2009)

As organizaes funcionam de acordo

com um conjunto de processos, crenas
e polticas que caracterizam a sua
cultura. No mbito da gesto de
projetos,
associando
a
dimenso
humana e elementos da gesto da
mudana, temos uma excelente sntese
em Cameron
(ibid,
p.109),
onde
apresenta uma tabela (vide tabela 2)
correlacionando alguns dos modelos ou

abordagens disponveis com quatro

metforas usuais na compreenso de
aspectos
da
cultura
e
gesto
organizacional.

Tabela 2 - Modelos de Gesto da

Mudana e Metforas associadas.
(CAMERON, 2009)

Pelo que pudemos observar, em Projetos

que causam ou tm potencial para gerar
mudanas necessrio levar em
considerao o aspecto gesto da
mudana ao elaborar seu escopo e ao
longo da implementao. A literatura
apresenta diversas abordagens que
podero ser muito teis para lidar, tanto
com a parte dos processos como
tambm com a dimenso humana.

O comportamento humano, destacando

as
teorias
comportamentais
e
motivacionais, vm ocupando lugar de
destaque no mundo contemporneo e
mais ainda nas prximas dcadas e para
ilustrar eis uma histria de gesto
(THOMAS, 2010, p. 3-4), transcrita a
seguir.
Em pocas anteriores, os executivos
recorriam aos conselheiros em que mais
confiavam engenheiros e economistas
e perguntavam como os funcionrios
deveriam ser gerenciados.
Racionalmente, respondiam, pois essa
era sua formao. Com frequncia, os
funcionrios so emotivos e precisam ser
controlados. Devemos dar-lhes tarefas
simples com muitas regras e observ-los
bem para garantir que obedeam a elas.
E eles obedecero?, perguntavam os
executivos.

Sim, porque so pobres, e no lhes

daremos dinheiro e trabalho se no
obedecerem.

os funcionrios pudessem inovar e

satisfazer as necessidades dos clientes
da melhor maneira possvel.

Muito bem, retrucaram os executivos, e

seus conselheiros, satisfeitos, criaram
livros de Regras e Sistemas de
Compensao,
e
construram
uma
hierarquia vertical para administr-los.
Isso levou algum tempo, mas o mundo
avanava lentamente na poca e a
concorrncia era pouca, ento as
organizaes prosperavam.

Com a reduo feita, os executivos

descobriram que muita coisa mudara
para
os
funcionrios.
No
havia
hierarquias verticais para monitor-los
de perto e orient-los, nem Regras
detalhadas a serem cumpridas. O que
ir
garantir,
perguntaram-se
os
executivos, que os funcionrios ajam
com
responsabilidade
agora?
Em
resposta, ouviram as opinies de novos
gurus de gesto, que falavam sobre a
necessidade
de
Envolvimento
dos
Funcionrios. As pessoas devem ter
Paixo pelo trabalho e extrair satisfao
dele. E os executivos ouviram, nessa
mensagem, a repetio da prpria
energia para o trabalho. Entretanto, as
opinies dos gurus eram muitas, e no
estava
claro
o
que
exatamente
significava
Envolvimento e como
funcionava.

Com o passar do tempo, os funcionrios

agruparam-se em sindicatos para se
proteger dos salrios baixos e de
demisses.
Compartilhavam
da
prosperidade geral e tornaram-se mais
instrudos.
Quando isto
aconteceu,
comearam a se queixar aos executivos
de que suas necessidades emocionais
poderiam ser mais bem satisfeitas. Isso
assustou os conselheiros, que realmente
acreditavam que a emoo era a porta
de entrada do Caos. Contudo, os
executivos
ordenaram-lhes
que
modificassem as regras para permitir
uma
participao
modesta
e
o
enriquecimento das tarefas, e as
organizaes prosperaram.
Pouco depois, em virtude de uma escala
de tempo apropriada, os executivos
contemplaram Grandes Mudanas. O
mundo
encolheu,
os
competidores
aumentaram em todos os seus domnios
e os compradores de suas mercadorias
passaram a exigir maior Rapidez,
Qualidade e Personalizao. medida
que suas Hierarquias e Livros de Regras
comearam a no mais surtir efeito, os
executivos, mais uma vez, recorreram
aos conselheiros.
Como
podemos
satisfazer
exigncias?, perguntaram.

essas

Os
conselheiros,
obviamente,
responderam:
Racionalmente,
e
criaram a espada com Valor Agregado
para a reduo de custos. Brandindo a
espada,
os
executivos
reduziram
drasticamente as Hierarquias. E tambm
destruram os livros de Regras, para que

Ento, os executivos, como j haviam

feito, buscaram o auxlio de seus
conselheiros
de
confiana,
os
engenheiros e os economistas. Como
podemos Envolver os funcionrios,
gerenciando com Paixo e Satisfao?,
perguntaram.
No
podemos
responder
a
esta
pergunta, retrucaram os conselheiros,
pois ela no racional.
Evidentemente, pensaram os executivos,
Envolvimento uma espcie diferente
de
conceito
e
exige
um
novo
pensamento.
Assim,
os
executivos
escolheram um consultor conhecido por
sua sabedoria e fizeram-lhe a seguinte
pergunta: Muita coisa mudou para
nossos funcionrios. O senhor pode nos
ajudar a Envolv-los em seu novo
trabalho?
O Sbio Consultor ponderou por um
instante e disse: Talvez devamos
comear examinando de que se trata o
novo trabalho para ver no que vocs
desejam Envolv-los, e como podero
reconhecer o Envolvimento quando ele
ocorrer.

Como podemos perceber nesta histria

repleta de sabedoria e apresentando a
evoluo, em forma simplificada, dos
principais conceitos de gesto nas
organizaes e como evoluram, como a
emoo, o lidar com as necessidades
humanas,
a
motivao
e
o
comprometimento foram se tornando,
paulatinamente, vitais para o sucesso
nas organizaes.
Imaginem ento quando falamos em
Projetos e Empreendimentos de Grande
Porte, com desafios de todos os tipos
tcnicos, gesto, polticos, financeiros,
regulamentao, stakeholders com os
mais diversos interesses, alm de
inmeros outros.
Entender e saber efetivamente colocar
em prtica os elementos que compem
uma competente gesto dos aspectos
comportamentais, em especial lidar com
as
emoes,
a
motivao
e
o
comprometimento,
torna-se
uma
competncia
muito
importante
em
gestores de projeto tambm para quem
ocupa nvel gerencial junto a equipes e
parceiros diversos no contexto do
projeto.
Nossas cabeas e coraes se movem
em ritmos diferentes. A capacidade que
temos de intelectualmente observar,
formar uma opinio, decidir e agir
maior que a nossa capacidade de seguir
a mesma sequncia emocionalmente.
Portanto,
quando
participamos
em
projetos
que
impactam
mudanas
organizacionais, os stakeholders, em
geral, apresentam comprometimento
intelectual muito maior do que o
emocional. (adaptado de CONNER, 1995,
p. 133).

Referncias
1. BOURNE, Lynda. Stakeholders
relationship management: a
maturity model for organisational

implementation. England: Gower

Publishing Limited, 2009.
2. CAMERON, Esther; GREEN, Mike.
Making sense of change
management: a complete guide
to the models, tools and
techniques of organizacional
change . USA: Kogan Page Limited,
2009.
3. CONNER, Daryl R. Gerenciando na
velocidade da mudana. Rio de
Janeiro: Infobook, 1995.
4. HIATT, Jeffrey; CREASEY, Timothy J.
Change Management: The People
Side of Change. USA, Colorado:
Prosci Research, 2003.
5. PMI Standards Committee (2012). A
guide to the project management
body of knowledge (PMBOK)
2012. USA: Project Management
Institute.

6. PROSCI
Change
Edition.
Research,

INC. Best Practices in

Management 2012
USA,
Colorado:
Prosci
2012.

7. THOMAS, Kenneth Wayne. A

verdadeira motivao: descubra
os 4 elementos capazes de
fortalecer o envolvimento de
seus funcionrios para sempre.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Sobre o Autor:
Edmarson Bacelar Mota
edmarson.bacelarmota@gmail.com

DOUTORANDO
EM
ADMINISTRAO
PELA
UNAM-AR.
MESTRE
EM
ENGENHARIA (PUC-RJ). ENGENHEIRO
ELETRNICO (PUC-RJ). Como Executivo,
atuou em funes diversas: PROJETOS,
PLANEJAMENTO,
MARKETING,
COMERCIAL e QUALIDADE.
Atividades docentes em Universidades h
30 anos. Professor convidado e consultor
em
diversos
programas
da
FGV.
Coordenador acadmico executivo no
MBA em Gerenciamento de Projetos e no
MBA em Desenvolvimento Humano de
Gestores,
ambos
na
FGV-IDE.
Palestrante.
Dedica-se exclusivamente a atividades
Docentes e Consultoria, com nfase em
Projetos e Desenvolvimento Humano.
Coautor do livro Gesto da Qualidade e
Processos e do livro Gerenciamento de
Stakeholders
em
Projetos
(em
andamento), publicados pela Editora
FGV.
Autodidata,
holstica.

com

viso

abordagem

COMPORTAMENTAL

COGNITIVA

Comportamentos de
Mudana

Atingir Resultados

PSICODINMICA
O mundo interior da
Mudana

HUMANISTA PSICOLGICA
Maximizao do Potencial

Comportamental

Cognitiva

Olhando para o que est por trs do

comportamento

Sim

No

Sim

Sim

Olhando para o comportamento manifestado,

tentando coisas novas

No

Sim

Sim

Sim

Reconhecimento da importncia do fazer sentido,

resistncia etc

Sim

No

No

Sim

Uso da imaginao e criatividade

No

Sim

Sim

Sim

Uso em grupos e em indivduos

Sim

No

No

Sim

nfase na pessoa como um todo

No

No

No

Sim

nfase na satisfao, apreciao e individualizao

No

No

No

Sim

Adoo de modelos mdicos de doenas mentais

Sim

Sim

Sim

No

Sensao da experincia da pessoa como

instrumento importante para a mudana

Sim

No

No

Sim

Abordagem mecanicista ao cliente

No

sim

Sim

No

Aberto a novos paradigmas de modelos de

pesquisa

No

No

Sim

Sim

Temtica

Humanista
Psicolgica

Psicodinmica

Figura 1 Quatro abordagens mudana individual. (CAMERON, 2009, P. 14)

Tabela 1 - As abordagens Psicodinmica. Comportamental, Cognitiva e Humanista

Lewin (modelo das trs etapas)

Bullock e Batten (mudana planejada)

Kotter (oito passos)

Fluxo e
Transformao

Backhard e Harris (Formula de mudana)

Nadler e Tushman (modelo congruente)

William Bridges (gerenciamento da transio)

Organismo

Modelos ou Abordagens

Sistema Poltico

Mquina

Psicolgica. (CAMERON, 2009)

Senge (modelo sistmico)

Stacey e Shaw (processos complexos de resposta)

Tabela 2 - Modelos de Gesto da Mudana e Metforas associadas. (CAMERON,

2009)

Histrico de Reviso
Data

Verso

<dd/mmm/yy>

<x.x>

Descrio
<detalhes>

Autor

Realizado

<nome>

<S/N>

Fonte
MOTA, Edmarson Bacelar. Stakeholders e gesto da mudana: abordagem
comportamental. FGV Online: 2015.